ODVAŽTE SE ODLIŠIT! Úvahy o určitých podnikatelských praktikách. James L. Lamprecht Renato Ricci ASQ Quality Press Milwaukee, Wisconsin

ODVAŽTE SE ODLIŠIT! � Úvahy o určitých

podnikatelských praktikách

James L. Lamprecht

Renato Ricci

ASQ Quality Press Milwaukee, Wisconsin

Česká společnost pro jakost Praha 2011

Americká společnost pro kvalitu (ASQ), nakladatelství Quality Press,

Milwaukee, WI 53203

Copyright © 2010 James L. Lamprecht a Renato Ricci (orig.)

© Česká společnost pro jakost

Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1

Všechna práva vyhrazena. Vydáno v roce 2009 (orig.).

ISBN 978-0-87389-777-8 (brožovaná vazba) (orig.)

ISBN 978-80-02-02417-0

Žádná část této publikace nesmí být bez písemného povolení vydavatele kopírována žádnou formou ani žádnými prostředky, elektronickými či mechanickými, včetně fotokopírování, zaznamenávání apod.

Originál můžete objednávat na adrese: Quality Press

600 N. Plankinton Avenue

Milwaukee, Wisconsin 53203

bezplatná tel. linka 800-248-1946

fax: 414-272-1734 www.asq.org http://www.asq.org/quality-press http://standardsgroup.asq.org e-mail: [email protected] Český překlad můžete objednávat na adrese: Česká společnost pro jakost, o. s. Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 http://www.csq.cz e-mail: [email protected] Tel.: +420 2 21 082 358 fax: +420 2 21 082 229 e-mail: [email protected]

Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz

Obsah � Kapitola 1

Úvod............................................................................. 1

Předpoklad.................................................................... 4

Jaký je náš modus operandi (způsob/styl práce)?......... 7

Kapitola 2

Stále stejné problémy managementu ........................ 11

Teze, antiteze, syntéza.................................................. 14

Vynikající výkonnost je neslučitelná se strachem

z chybování................................................................... 17

Řízení z pohodlí kanceláře ........................................... 18

Řízení z konferenčního sálu ......................................... 20

Problém řešení několika úkolů najednou

(multitasking) ............................................................... 20

Meze verbální inteligence............................................. 23

Jiné související problémy: řízení a rozhodování

s využitím PowerPointu................................................ 25

Problém příliš mnoha metrik ........................................ 26

Štíhlý management: nový přístup

pro podnikové lídry ...................................................... 31

Závěr ............................................................................ 34

Kapitola 3

Management lidských zdrojů

nebo zachování statu quo........................................... 41

Mýtus superhrdiny........................................................ 44

Přehnané zdůrazňování získaných hodností –

Kredencialismus ........................................................... 48

Funkční krátkozrakost: vedlejší efekt přílišného

výcviku nebo nedostatku zkušeností ............................ 50

Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz, UID: KOS177578

Ne každá továrna je atomovou elektrárnou! .................52

Souvislosti jsou velmi důležité, jsou-li spojeny

s nějakým problémem...................................................52

Kapitola 4

Meze plánů a plánování..............................................65

Paradox plánování ........................................................66

Nástroje „hoshin“ plánování (pravá podstata

složitosti a iluzorního řízení) ........................................69

Plánování rizik ve světě „černých labutí“.....................73

Kapitola 5

Technologie a éra zbytečné složitosti ........................85

Softwarové nástroje, které jsou překážkou

řešení problémů ............................................................86

Omezené možnosti databází .........................................88

Kontingenční tabulky: snížení n-rozměrných

datových buněk jednou provždy ...................................91

Statistický software s velkým potenciálem...................92

Špatná organizace a prezentace informací....................92

Závěr.............................................................................93

Kapitola 6

Řešení problému: Neustálý problém! .......................97

Co jsou to složité problémy? ........................................98

Některé získané poznatky .............................................105

Kapitola 7

Zlepšování podmínek pracovního prostředí:

Návod na úspěch .........................................................113

Stále se snažíme motivovat lidi ....................................117

Vnímavé dotazování: lék na řešení problému...............119

Závěr.............................................................................122

Kapitola 8

Závěr ............................................................................129

Rejstřík ...................................................................................................133


1 � Úvod � Střízlivou pravdou je to, že kombinace našich teorií, modelů a běžného rozumu se přinejlepším objeví spíše při predikování schopnosti organizace udržet se, než kdybychom se spoléhali na nahodilou příležitost. – Richard Tanner Pascale Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead Když jsme dokončovali naši knihu, finanční svět procházel nebývalou hospodářskou krizí. Během necelých tří týdnů se velké mezinárodní banky ve Spojených státech a v několika evropských zemích dostaly do úpadku nebo byly udržovány na vodě díky značným zásahům vlády. Když se dominový efekt finanční krize rozšířil i na jiná odvětví hospodářství, bylo zjevné, že řetězová reakce ovlivní mnoho podniků. Touto bezprecedentní krizí byly pravděpodobně negativně ovlivněny vysoce produktivní a dobře řízené podniky více než podniky méně produktivní nebo dokonce velmi nehospodárné nadnárodní obchodní společnosti. Naším záměrem není studovat příčiny této globální finanční krize a její dopady na světové firmy, jak o tom informovala média. Náš cíl je skromnější a doufáme, že naše komentáře a pozorování pomohou podnikovým lídrům lépe snášet budoucí hospodářské recese. Jak hospodářské dějiny posledních několika stovek let opakovaně ukázaly, naše ekonomické modely garantují, že po recesi bude v nekončícím zrádném cyklu následovat ozdravění.

1 Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz, UID: KOS177578

2

Kapitola jedna

Jednotlivá témata posuzovaná v této knize vznikala v průběhu videokonverzace, kterou jsme vedli na internetu. Jeden z nás si všiml, že manažeři často pokládají podobné otázky, a sice jak motivovat pracovníky, jak podporovat neustálé zlepšování, jak předcházet přílišným rozborům mnoha dat, jak redukovat čas strávený na jednáních a jak odrazovat management od operativního řízení. Jako poradci managementu jsme za uplynulých 20 let často vyslechli tyto a jiné podobné otázky. Když jsme rozmlouvali o skutečnosti, že (jak by řekl Francouz) „čím víc se to mění, tím víc to zůstává stejné“1, poslal jeden z nás tuto diskuzní zprávu: „Je to pořád to stejné“. Druhý na ni odpověděl, „Neliší se to od doby před dvaceti lety“. Návrh názvu byl na světě. Ačkoli stejné základní otázky i nadále matou manažery, přece jsme si rychle uvědomili, že skutečnost, že můžeme vést videokonferenci z pohodlí našich domovů (jeden v Kalifornii a druhý v Sao Paulu v Brazílii) a bezprostředně si vyměňovat zprávy, znamená, že svět technologie a komunikací se za uplynulých 20 až 25 let rovněž změnil. Kromě internetu nelze zapomenout na to, že v oblasti managementu experti a známí autoři, jejichž myšlenky byly uskutečněny, navrhli podnikům na celém světě mnoho slibných řešení. Samotných 25 uplynulých let poznalo celosvětovou propagaci certifikace podle ISO 9001, přístupu Six Sigma a zeštíhlování (v jeho různých formách) a mnoha dalších populárních hnutí. Některé z nich byly již zapomenuty nebo jsou jen velmi zřídkakdy připomínány, např. Taguchiho metody, just-in-time, reengineering, metoda TRIZ, teorie omezení a „názorný podnik“. Podniky ve snaze lépe řídit své zdroje a stát se efektivnějšími začaly rovněž vynakládat stovky tisíc dolarů na propracovanější softwarové programy a nástroje managementu zdrojů (například SAP a MRPII). Na konci devadesátých let dvacátého století a na počátku jednadvacátého století byly některé nadnárodní obchodní společnosti (neboť pouze ony si mohly dovolit tyto nákladné programy) rovněž přesvědčeny o tom, že 1

Toto rčení je přisuzováno Jeanu Baptistovi Alphonsovi Karrovi ve vydání Les Guêpes z ledna 1849.


Úvod

3

budou pro zpracování nereálných strategických plánů používat vícestupňové, zdlouhavé a složité nástroje plánování. Zpracování těchto plánů, jejich následné čtvrtletní monitorování a zdánlivě nekončící revize by naopak pohltily mnoho zdrojů nepřidávajících hodnotu. Když vše ostatní selhalo nebo nefungovalo tak, jak bylo přislíbeno, některé podniky prozkoumaly nejnovější a údajně nově zdokonalené metodiky lidských zdrojů. Předpokládá se, že tyto nástroje lidských zdrojů ve spojení se silou internetu, s využitím filtrů klíčových slov, vyhledávacích nástrojů a jiných vyspělých softwarových analytických programů pomohou podnikům najít nejlepšího kandidáta – mohlo by se dokonce říci optimálního super kandidáta – který bude účinně aplikovat nejnovější metody managementu využívající vhodný aktuální žargon pro řešení různých dlouhodobých krizí. Ačkoli se však podniky v průběhu uplynulých sedmi nebo osmi dekád neustále pokoušely samy sebe rozvíjet nebo zlepšovat, většina stále zápolí se stejnými základními otázkami. Ve skutečnosti jedno z našich pozorování ukázalo, že v mnoha případech určitý technický pokrok, který naopak ovlivnil filozofii managementu nebo jeho způsob fungování, neutlumil schopnost podniku hledat odpovědi na tyto základní otázky, místo toho však často zkomplikoval určitou zřejmost a ztížil činnosti při řešení problémů a tím i časovou náročnost jejich vyřešení. Ačkoli jsou naše pozorování založena na celkových 40 letech poradenství v managementu kvality, jakož i na praktických zkušenostech v různých podnikatelských prostředích, nenaznačujeme tím, že jsou naše rozbory a pozorování všeobsahující, ani nemáme v úmyslu sdělovat, k čemuž příliš mnoho autorů inklinuje, že naše pozorování a příležitostné návrhy jsou nejlepším modelem, který vyřeší všechny problémy. My víme svoje a jiným způsobem naznačovat by bylo nezodpovědné.


4

Kapitola jedna

PŘEDPOKLAD Vycházíme z předpokladu, že mnoho podniků neustále zápolí se stejnými typy problémů (nebo potíží), protože stejné – mohlo by se říci věčné – faktory se vyskytují dnes a vyskytovaly se i před desetiletími. Je pochopitelné, že se zdokonalením technologie se mohou tyto faktory jevit jako odlišné, my však tvrdíme, že i když technologická řešení pomáhají řešit technické problémy – například ukládání nebo vyhledávání dat, provádění stále rychlejších výpočtů, vytváření lépe vypadajících tabulek nebo prezentací na slidech a uskutečňování nesčetných výrobních zlepšení – tyto technologie včetně zdokonalování softwarových nástrojů nepomáhají lidem řešit problémy, nestanou se z nich lepší řešitelé problémů, nestanou se účinnějšími, ani nedosáhnou racionálních řešení. Místo toho jsou často překážkou právě těch věcí, pro které byly určeny, a tím tak mohou zkomplikovat danou pochopitelnost. Především však tyto metody nemohou změnit lidskou přirozenost, ani nemohou ovlivnit kancelářskou politiku (pletichaření). Jaké jsou některé z těchto věčných faktorů, o kterých se zmiňujeme? Patří mezi ně dále uvedené položky bez ohledu na jejich pořadí: 1. Motivace zaměstnanců (věčný faktor označený řešiteli již na počátku dvacátých let minulého století). Dokonce i pod hrozbou ukončení zaměstnání je obtížné se cítit motivovaným v dále uvedených situacích: a. výkonný manažer sedící naproti vám na jednání má základní plat přinejmenším pět až sedmkrát větší než vy a možná zapomněl na každodenní skutečnosti v dílně; b. odměna a/nebo bonusový balíček vašeho manažera, které budou uvolněny díky vašemu návrhu a iniciativě na úspory nákladů, činí přinejmenším 10násobek vašeho bonusového balíčku; c. jestliže úspory nákladů nebo zlepšování procesů nejsou plněny podle plánu a mají za následek propouštění, budete vy a jiní zaměstnanci propuštěni jako první; členové managementu si však zaměstnání obvykle udrží; a i kdyby


Úvod

5

byli manažeři nakonec propuštěni, bude jejich finanční kompenzace nesporně 5 až 10krát vyšší než vaše odstupné;2 d. je vám známo, že řešení obzvláště složitého problému je mimo vaši kontrolu, protože vaši týmoví kolegové mají jiné priority k vyřešení; e. jestliže jste manažer nebo klíčový hráč v projektu zlepšování procesu, nemusíte být nijak zvlášť motivován, abyste předkládal nebo realizoval návrhy, protože metrika použitá pro hodnocení vaší celkové výkonnosti buď nemusí mít nic společného s daným projektem, nebo může být dokonce v rozporu s cíli tohoto projektu; f. vícestupňová řídicí struktura podniku, v jejímž rámci pracujete, má tolik úrovní a/nebo je tak svázána s postupy, že i to nejmírnější zlepšení vyžaduje konečné schválení obdobné parlamentnímu úkonu. 2. Neochota vzít na sebe riziko, které je charakterizováno odměnou a trestem za činnosti v daném okamžiku nebo přinejmenším neodměňováním pracovníků, kteří se pokoušejí o různé věci a ne vždy jsou úspěšní. 3. Stále složitější softwarové nástroje, které mohou usnadnit rozbor, nemusí však nutně poskytnout řešení nebo vyřešení.

2

Průzkum prováděný firmou Mercer Human Resource Consulting ve stovce velkých amerických společností ukázal, že v těchto společnostech v roce 2004 činila průměrná celková přímá kompenzace pro výkonné ředitele 4 419 300 USD. Studie firmy Mercer ukázala, že mimořádné odměny výkonných ředitelů této stovky velkých amerických společností v roce 2004 činily 1,14 milionů USD, což se rovná 141 % jejich ročních platů. Jinými slovy, mimořádné odměny u tohoto vzorku činily více než roční platy výkonných ředitelů. Tyto praktiky se zajisté s ohledem na nedávnou světovou finanční krizi pravděpodobně v blízké budoucnosti změní. http://www.referenceforbusiness.com/management/Em-Exp/ExecutiveCompensation.html.


6

Kapitola jedna

4. Víra v mýtus efektivnosti plánování, která v mnoha případech není efektivnější než jasnovidectví. Tato víra byla v posledních letech posílena rozšířenějším používáním propracovanějších nástrojů plánování, které dokážou snadno generovat bezvadně vyhlížející diagramy a neomezené metriky. Tato možnost může vzbudit u vedení pomíjející zdání, že má budoucnost zcela pod kontrolou, ve skutečnosti však jsou tyto diagramy často generovány na základě nepřesných nebo irelevantních údajů vycházejících z pouhé spekulace. Kupodivu paradoxem plánování, jak vysvětlíme později, je to, že je přibližné nebo efektivní pouze tehdy, když člověk již ví, jak provádět danou posloupnost úkonů. 5. Výcvik se provádí až tehdy, když se zdá, že vše ostatní selže. Netvrdíme, že výcvik zaměstnanců je neefektivní (ačkoli často může být), ale je to spíše tím, že se často některý výcvik provádí spíše jako náhrada řešení problému nebo údajně pro eliminování chyb. Příčiny těchto chyb se však mohou nacházet kdekoli a dokonce mohou být zjištěny přímo v procesu (procesech), pro který jsou pracovníci školeni. Musíme si uvědomit, že výcvik, zejména výcvik s využitím počítače ve formě prezentace v PowerPointu, je většinou neefektivní, jestliže je špatně navržen nebo organizován, jestliže je příliš podrobný nebo jednotvárný a tudíž příliš zdlouhavý, jestliže je poskytován předčasně (například týdny před tím, než může být využit), nebo je jednoduše mimo dosah každodenních potřeb většiny zaměstnanců. 6. Nový druh manažerů, kteří inklinují k řízení z pohodlí své kanceláře a využívají nekonečné tabulky a různé softwarové a plánovací nástroje nebo kteří monitorují příliš mnoho zbytečných metrik a přitom odmítají chodit a „vidět a cítit“ proces nebo pohovořit s pracovníky. Tito manažeři jsou příliš snadno ovlivnitelní technologicky náročnou metodikou měsíčních výkazů, která není v mnoha případech ničím jiným než osvědčenou a starou metodikou, která byla přepracována z hlediska jejich potřeby.


Úvod

7

7. Manažeři a pracovníci v oblasti lidských zdrojů, kteří ne vždy vědí, jak najít ty správné kandidáty pro danou pozici, a kteří s implicitními znalostmi nebo s účastí managementu mají tendenci upřednostňovat pracovníky, kteří budou udržovat status quo podniku. Výsledným paradoxem je to, že podniky přestanou najímat velmi zkušené pracovníky a budou od nich očekávat, že nebudou narušovat status quo ani nabízet inovativní řešení z obavy před politickými dopady. 8. Stále větší a větší databáze, které buď obsahují chyby, nebo jsou po jiných stránkách nepřiměřené nebo irelevantní, jsou rovněž velkými a příliš často nepoznanými viníky velkého počtu chyb při rozhodování. Tento obecný problém může mít pro obchodní společnosti četné a zlé důsledky, a sice (a) může uvést v omyl klíčové pracovníky s rozhodovací pravomocí v domnění, že existuje nějaký problém, když je ve skutečnosti všechno v pořádku (nebo naopak), (b) může vést týmy pro řešení problémů k realizování špatných nebo neefektivních řešení, která jsou založena na mylných informacích, (c) může bránit rozhodnutím, a co je ještě horší (d) může někdy prosazovat velmi nákladné a chybné závěry. 9. Jiné faktory shrnuté v jedné obecné kategorii jako „neznámé“, které nemůžeme posuzovat, protože jsou buď mimo naši kompetenci, nebo protože prostě nejsme informováni o jejich existenci.

JAKÝ JE NÁŠ MODUS OPERANDI (způsob/styl práce)? Čtenář si povšimne, že často před naše pozorování vkládáme slova nebo přídavná jména, jako například „ve většině případů“, „obvykle“ a „často“. Na rozdíl od ostatních to děláme proto, že nemůžeme tvrdit, že jsme objevili „zákon“ podnikatelského chování. Jsme si vědomi toho, že náš kolektivní vzorek více než 500 podniků (shromažďovaný po dobu


8

Kapitola jedna

uplynulých 20 až 25 let) je jen malým vzorkem ze všech podniků.3 Kromě toho jsme si vědomi, že některé podniky jsou buď lepší než jiné, nebo se nedopouštějí stejných základních chyb, nebo alespoň ne ve stejném rozsahu. Z toho vyplývá, že můžeme mluvit pouze o „přesvědčeních“, protože stejně jako je tomu u lidí, tak i podniky mají svůj vlastní jedinečný psychologický profil. Třebaže existuje konečný počet těchto profilů, podniky se budou chovat odlišně a na různé situace budou reagovat odlišně, a to na základě svého „charakteru“ nebo své podnikové kultury. Forma této knihy se rovněž liší od většiny jiných knih týkajících se obchodních zvyklostí tím, že přestože citujeme četné literární odkazy, nespoléháme se na zvyklosti uvádění poznámek na konci knihy nebo na konci kapitoly; dáváme přednost zastaralé, ale pro čtenáře přívětivější a snadno dostupné formě poznámek dole na každé stránce. Děláme to z mnoha důvodů. Zaprvé jsme si vědomi, že většina čtenářů, kteří se budou pravděpodobně zajímat o téma, o kterém pojednává tato kniha, jsou zaneprázdnění lidé; z tohoto důvodu naše pojetí připouští, že méně může být více. Zadruhé, rovněž jsme si všimli, že mnoho knih, které byly z knihoven vyřazeny, jsou čteny pouze zpola; jinými slovy, přibližně posledních 100 až 150 stran obvykle nikdo nečte, což jednoznačně ukazuje na to, že lidé ztratí trpělivost nebo zájem, jakmile se dostanou do poloviny. S ohledem na tato zjištění chceme prezentovat naše myšlenky co nejstručněji, a to tak, že se vyhneme tradičnímu 250 až 320 stránkovému formátu převážné většiny knih a tím, doufejme, zvýšíme pravděpodobnost, že čtenáři přečtou tuto knihu od první do poslední stránky.4 Naše anotovaná bibliografie nejenže uvádí seznam knih, ale také nabízí stručné shrnutí a v mnoha případech zahrnuje citace různých autorů, kteří po léta sledovali nebo jinak komentovali podobná témata. Jak je všeobecně známo, ne vždy se jedná o nejlepší myšlenku, která je úspěšná,

3

4

Příklad toho, co myslíme pod pojmem „zákony podnikání“, lze najít v pozoruhodné knize autorů Wallace J. Hoppa a Marka L. Spearmana Factory Physics (Podniková fyzika) (New York: McGraw-Hill, 2001 /poprvé vydána v roce 1995/). Ačkoli má tato kniha přibližně 130 stran, je zde jen asi 90 stran textu; zbytek tvoří anotovaná bibliografie.


Úvod

9

ale spíše o nejlépe obchodovatelnou myšlenku, která bude mít pravděpodobně úspěch a bude zavedena. V neposlední řadě, ne vždy máme nějaké návrhy, ale většinou se omezíme na předložení našich připomínek k tomu, co podle našeho názoru pravděpodobně nebude fungovat nebo nebude fungovat dost dobře. Doufáme, že se někteří čtenáři, manažeři nebo dokonce výkonní ředitelé při čtení našich komentářů přinutí změnit své zvyklosti a vyzkoušejí něco jiného. Nenabízíme ovšem všelék, ale spíše jiný způsob řešení problémů, který doporučuje oprostit se od status quo, od běžných zvyklostí a způsobu práce a který podporuje touhu a zvědavost vyzkoušet něco, co je mimo daný pořádek nebo co je předvídatelné. To neznamená, že by data neměla být shromažďována nebo analyzována, že by databáze neměly být zpracovány nebo metriky rozvíjeny, nebo že by postupy neměly být formulovány, zaměstnanci školeni, problémy analyzovány pomocí softwaru, rizika posuzována (nebo spíše odhadována), procesy zlepšovány atd. Spíše navrhujeme, aby všechny tyto potřeby byly prováděny odlišně, a to identifikováním omezení každé z těchto metod, které nikdy neměly být samospasitelným prostředkem pro všechny situace nebo pro všechny podniky. Mělo by se automaticky předpokládat, že systém výroby firmy Toyota, obecně známý jako štíhlá výroba, je aplikovatelný pro všechna průmyslová odvětví? Není pochyb, že mnoho z metod zlepšování navržených štíhlou výrobou je hodnotných a převoditelných na jiné výrobce aut a při jejich rozšíření i na mnoho jiných výrobních odvětví. Nicméně, má smysl aplikovat štíhlé procesy v nemocnici nebo obecně v prostředí zdravotnické péče? Snad v omezené souvislosti. Jsou-li však v ohrožení lidské životy, mělo by se postupovat s větší opatrností, bude-li se uvažovat o štíhlých procesech; v některých případech bude možné implementovat kontrolní procesy.5 Všechny podniky by se měly v prvé řadě zaměřit na co možná nejrychlejší a neefektivnější změnu toho, co zjevně nefunguje nebo co po dlouhou dobu nefungovalo. Aby podniky přežily, musí se neustále učit rychle identifikovat správné problémy (pomocí týmů nebo bez nich 5

Jeden z autorů zná zdravotní sestru, u níž se běžně požaduje, aby pracovala 60 hodin týdně, a dokonce musela pracovat až 72 hodin týdně! Jsou takové praktiky z hlediska pacienta bezpečné?


10 Kapitola jedna

a přednostně bez paternalistického podnikového řízení), seskupovat je podle nákladů a dopadu na zákazníky a podle interních operací, jakož i rychle navrhovat a z krátkodobého hlediska testovat odůvodněnost řešení před jejich implementováním ve velkém měřítku.


2 � Stále stejné problémy � managementu � Čím více komunikujeme, tím méně sdělujeme. – Richard Farson Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership Obecně přijatým poučením ze zkušeností společnosti GM je to, že nová technologie se vyplatí pouze v případě, že je spojena se změnami ve způsobu provádění prací. – Michael E. McGill American Business and Quick Fix Mnoho z otázek, pozorování a komentářů uvedených v této knize již bylo během uplynulých 50 let řešeno. William H. Whyte Jr. ve své vlivné knize The Organization Man (Organizátor) navrhoval, že by podnik, aby byl z hlediska jedince ve svém každodenním chodu kreativnější, měl zkrátit dobu, kterou jedinec musí strávit na konferencích, na jednáních a v týmové práci“.6 Whyteova rada byla bohužel v podstatě ignorována. Pracovníci stále tráví příliš mnoho času na jednáních nebo v týmech při přezkoumávání irelevantních dat nebo ve snaze řešit neřešitelné problémy, jakož i při každotýdenním schvalování, že se setkají příští týden. Když v roce 1954 Peter F. Drucker ve své klasické knize The Practice of Management (Praktiky managementu) v kapitole „Decision Making“ (Rozhodování) navrhl, že „nejčastější příčinou chyb v rozhodnutích

6

William H. Whyte Jr., The Organization Man (Organizátor) (Garden City, NY: Doubleday Anchor Books, 1956), 445 str. 11 Ukázka knihy z internetového knihkupectví www.kosmas.cz, UID: KOS177578

ODVAŽTE SE ODLIŠIT! Úvahy o určitých podnikatelských praktikách. James L. Lamprecht Renato Ricci ASQ Quality Press Milwaukee, Wisconsin

Recommend Documents