Odměňování a motivace zaměstnanců

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA Ústav managementu

Odměňování a motivace zaměstnanců Bakalářská práce

Zuzana Čechová

BRNO 2008

Vedoucí práce: Ing. Stanislava Lišková

ii

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma „Odměňování a motivace zaměstnanců“ vypracovala samostatně pod vedením své vedoucí práce, za použití literatury a podkladů, které jsou uvedeny v přehledu použité literatury.

V Brně 30.dubna 2008

.................................. podpis

iii

Poděkování: Dovoluji si touto cestou poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Stanislavě Liškové, vedení společnosti KAROSERIA a.s. a všem zaměstnancům za poskytnutí všech podkladů, rad, připomínek a za spolupráci při dotazníkovém šetření, které sloužily pro vypracování práce.

Abstrakt

iv

Abstract: Čechová, Z. Employee Remuneration and Incentives. Bachelor thesis. Brno, 2008.

This Bachelor´s thesis concern problems associated with Employee Remuneration and Incentives in KAROSERIA inc. The theoretical part include all important ideas from relevant literature associated with the problems. The practical part has been directed at depicting the present system of the company and carrying out the research to find out the satisfaction with wages, emploee benefits and the incentives in the workplace. In the conclusion of this thesis I recommend steps that could be taken towards the improvement of the current state of the Employee Remuneration and Incentives in the company and could lead to higher satisfaction of employees and their interest in company´s goals.

Abstrakt: Čechová, Z. Odměňování a motivace zaměstnanců. Bakalářská práce. Brno, 2008.

Ve své bakalářské práci se zabývám problematikou odměňování a motivace zaměstnanců ve společnosti KAROSERIA a.s.

V teoretické části jsou zahrnuty základní pojmy

z odborné literatury týkající se této problematiky. Praktická část je věnována popsání současného systému ve společnosti a provedení dotazníkového šetření, jehož úkolem bylo zjištění spokojenosti se mzdou, zaměstnaneckými výhodami a motivací zaměstnanců na pracovišti. Na základě zjištěných poznatků navrhuji opatření, která by zlepšila současný stav

a které by mohly v budoucnu přispět k vetší spokojenosti zaměstnanců a jejich

zainteresovanosti na cílech podniku.

Obsah

v

Obsah 1.

ÚVOD

7

2.

LITERÁRNÍ REŠERŠE

8

2.1.

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

8

2.1.1.

MZDA, PLAT A ODMĚNA

8

2.1.2.

CÍLE ODMĚŇOVÁNÍ

9

2.1.3.

MZDOVÉ FORMY

9

2.1.3.1.

Peněžní

2.1.3.2.

Nepeněžní

9 11

2.1.4.

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY

12

2.1.5.

FÁZE ODMĚŇOVÁNÍ

15

2.1.5.1. 2.2.

Metody hodnocení práce

16

POJEM MOTIVACE

17

2.2.1.

TYPY MOTIVACE

18

2.2.2.

TEORIE MOTIVACE

19

2.2.3.

VÝZNAM MZDY V MOTIVACI PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ

19

3.

CÍL PRÁCE A METODIKA

21

4.

VLASTNÍ PRÁCE

22

4.1. 4.1.1. 4.2.

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI KAROSERIA A.S. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA MZDOVÉ FORMY

22 23 25

4.2.1.

SMLUVNÍ MZDA S PODÍLOVOU PRÉMIÍ

25

4.2.2.

ČASOVÁ MZDA S PODÍLOVOU PRÉMIÍ

27

4.3.

MZDOVÉ TARIFY

28

4.3.1.

SRÁŽKY SE MZDY

29

4.3.2.

ODMĚNA ZA PRACOVNÍ POHOTOVOST

29

4.4.

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY

30

Obsah

vi

4.5.

EKONOMICKÉ ÚDAJE O PODNIKU

31

4.6.

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ

31

4.7.

ZPRACOVÁNÍ A INTERPRETACE DOTAZNÍKŮ

32

4.8.

NÁVRH ŘEŠENÍ V KAROSERIA A.S.

42

5.

DISKUSE

46

6.

ZÁVĚR

47

7.

LITERATURA

49

8.

PŘÍLOHY

51

9.

SEZNAM TABULEK A GRAFŮ

55

Úvod

7

1. Úvod Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejdůležitějších činností oddělení lidských zdrojů. Už od roku 1989 došlo v našem státě k velkým změnám v systému odměňování, kdy zprvu převažovaly spíše fixní složky mezd. Společnosti se v poslední době čím dál více zaměřují na dosahování svých cílů a s tím spojené zavádění variabilního odměňování, z čehož pramení velká nejistota pro zaměstnance, že dostane vždy takovou mzdu, která pokryje základní životní i ostatní potřeby sebe a své rodiny. Organizace by proto měla dbát na propracování systému motivace tak, aby byl zaměstnanec stimulován k vyšším výkonům zajišťujícím požadovanou výši mzdy a aby usiloval o dosažení strategických cílů společnosti. Ve skutečnosti se tak děje velmi zřídka a dochází k fluktuaci zaměstnanců, což způsobuje nemalé náklady organizacím i státu. V dnešní době, kdy na trhu existuje velká konkurence, je zcela nezbytné mít v rámci systému odměňování dobře nastaveny zaměstnanecké výhody a souběžně systém motivace přispívající ke spokojenosti zaměstnanců. Loajalita ke stanoveným cílům, dostatečná motivace i výkony zaměstnanců jsou bezesporu konkurenční výhodou, která eliminuje jejich možnou fluktuaci a stabilizuje postavení společnosti na trhu.

Literární rešerše

8

2. Literární rešerše 2.1. Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak zaměstnavatelů, tak zaměstnanců. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly), a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru. Kromě těchto více či méně hmatatelných odměn, které kontroluje a o nichž v podstatě rozhoduje zaměstnavatel, se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací. [11]

2.1.1. Mzda, plat a odměna Pojem mzda se v širším smyslu používá k označování odměny za práci ze závislé činnosti v obecné rovině. V užším smyslu slova se však současně používá k označení odměny za práci konanou zaměstnancem v pracovním poměru u zaměstnavatele, který je zpravidla podnikatelským subjektem. Pojem plat se kromě označení odměny za práci konané v pracovním nebo služebním poměru u zaměstnavatele, který je organizační složkou státu nebo příspěvkovou organizací, používá při odměňování práce konané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelů státní moci, duchovních a ústavních činitelů. Pojem odměna se v odborném slova smyslu používá pro označení odměňování prací, konaných na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, při odměňování volených členů obecních zastupitelstev a v případě zvláštních způsobů odměňování, jako např. znalců, tlumočníků apod. [6]


9

2.1.2. Cíle odměňování Každý zaměstnavatel má vypracovanou mzdovou politiku, kterou sleduje určité cíle. Podle Kleibla a Dvořákové (2001) jsou to následující:: •

získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi nejen splňují požadavky pracovních míst, ale také svým pracovním chováním, postojem k cílům firmy přispívají k vytváření stabilizovaného kmenového stavu zaměstnanců,

•

stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování,

•

zajistit spravedlivou mzdovou diferenciací uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi na vnějším trhu práce,

•

udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který svou výší neohrožuje konkurenční schopnost firmy. [8]

2.1.3. Mzdové formy Jejich úkolem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon v nejširším slova smyslu, včetně jeho pracovního chování a schopností. Zpravidla se mzdové formy dělí do dvou základních skupin: 2.1.3.1.

Peněžní

a) časová mzda a plat Jedná se o nejpoužívanější základní mzdovou formu i tam, kde jsou doplněny některou z výkonových forem, tvoří zpravidla největší část celkové odměny jedince. Právě na jejich základě vnímají pracovníci spravedlnost a srovnatelnost systému odměňování. Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd a platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech a na jejich pracovním výkonu.


10

b) úkolová mzda Je to nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy. Je vhodná pro odměňování dělnické práce. Pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede. Mzda jedince je tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce a odměny sazby za jednotku práce. Při uplatňování úkolové mzdy je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné a aby výkon byl pracovníkem ovlivnitelný. c) podílová (provizní) mzda Odměna pracovníka je zcela nebo alespoň s zčásti závislá na prodaném množství. Pracovník dostává garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Výhodou je přímý vztah odměny k výkonu. Nevýhodou je, že mzdu mohou ovlivnit faktory, které pracovník nemá pod kontrolou. d) mzdy za očekávané výsledky práce Jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. e) mzdy a platy za znalosti a dovednosti Tento nový způsob odměňování váže odměnu na to, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací. Princip spočívá v tom, že se žádoucí znalosti a dovednosti uspořádají do matice. Pro každou podskupinu zaměstnání se stanoví základní požadavek znalostí a dovedností a těm odpovídá výchozí mzda nebo plat. [6] f) dodatkové mzdové formy Odměna za úsporu času tato forma bonifikuje pracovníka za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než je norma.


11

Prémie Bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Existují prémie dvojího druhu: •

periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu

•

jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna)

Osobní ohodnocení (osobní příplatek) Používá se k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu. Odměňování zlepšovacích návrhů Odměna může být odvozena buď od přírůstku zisku , nebo od poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem. Příplatky Příplatky k mzdám či platům mohou být povinné (v tom případě jsou zakotveny v právních normách) nebo nepovinné, na nichž se organizace dohodla s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace, popř. je dobrovolně poskytuje novým pracovníkům. Ostatní výplaty Jde především o formy představující dodatečné zvýhodnění pracovníka organizace. Patří sem tzv.13.plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí apod. [10] 2.1.3.2.

Nepeněžní

Mezi nejpoužívanější patří:


12

a) uznání Možnost vyjádřit někomu uznání za jeho úsilí je nesmírně důležitý způsob odměny a motivace. Formální způsob uznání může sloužit k posílení těch hodnot, které si organizace přeje podpořit, může motivovat k lepšímu pracovnímu výkonu. b) zahraniční cesty V posledních letech se tato forma pobídky používá pro zvýšení úsilí týmu s tím, že celý tým za odměnu dostane výlet do zahraničí. c) dárky Zaměstnanci, kteří se významně zlepšují ve svém výkonu, jsou odměňování dárky v podobě spotřebního zboží, jako např. kamery, klenoty atd. d) poukazy na zboží Patří k nejflexibilnějším formám odměňování. Zaměstnanci tak mají skutečnou možnost volby zboží. [6]

2.1.4. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou takové formy odměn, které organizace zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Na rozdíl od mezd a platů a dalších forem odměňování, nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka, někdy se však při poskytování přihlíží k funkci, k postavení pracovníka ve společnosti, k době v zaměstnání v organizaci a k zásluhám (Koubek, 1996) Typické zaměstnanecké výhody jsou stanoveny tak, aby splňovaly cíle: (Davis, Werther, 1992): 1.

konkurenceschopnost vůči ostatním firmám,

2.

nákladovou efektivnost,

3.

přizpůsobení jednotlivým potřebám a preferencím zaměstnanců v nejvyšší možné míře,

4.

soulad se zákony.


13

Zaměstnanecké výhody v Česku lze podle Koubka (1996) dělit do čtyř skupin: 1.

výhody sociální povahy (např. penzijní připojištění, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, příspěvky na rekreaci dětí apod.),

2.

výhody zkvalitňující využívání volného času (např.kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, dotování rekreace zaměstnanců apod.),

3.

výhody mající vztah k práci ( např.stravování, výhodnější prodej produktů zaměstnancům podniku, vzdělávání hrazené podnikem, podnikové parkoviště aj.),

4.

výhody spojené s postavením v organizaci (prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, používání podnikových automobilů pro osobní účely, placení telefonu v bytě, nárok na společenský oděv a jiné náklady reprezentace podniku, bezplatné bydlení apod.).

Význam zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele je podle Wöheho (1995),Pražské a Jindry (1997) tento: 1.

stále rostoucí konkurence firem na trhu práce kvalifikovaných pracovníků při jejich náboru a výběru,

2.

nutnost stabilizovat kvalifikované a výkonné zaměstnance a snížit negativní dopady fluktuace,

3.

zvýšit spokojenost při práci, zlepšit pracovní klima a výkon (posiluje se důvěra zaměstnanců k zaměstnavateli, který se vzdává části zisku bez zákonného nebo tarifního tlaku),

4.

možnost zvyšovat celkový příjem zaměstnance i přes regulační opatření vlád v oblasti mezd a tím být úspěšnější v konkurenci a při vytváření image firmy,

5.

náklady na sociální služby a výhody pro podnik vede jako běžné obchodní náklady nepodléhající daňovým odvodům,

6.

zajištění možnosti ovlivňovat zaměstnance (omezení odborářského vlivu).


14

Význam zaměstnaneckých výhod pro zaměstnance je podle Wöheho (1995),Pražské a Jindry (1997) tento: 1.

služby a výhody jsou snadno dostupné a to velmi často i pro rodinné příslušníky,

2.

nepřímé odměňování zvyšuje příjem, ale nezvyšuje daň z příjmu (výjimkou je pouze používání služebních aut),

3.

nepodléhají nebo minimálně inflaci,

4.

snižuje výdaje za služby a zboží na běžném trhu.

Každá společnost by měla mít vypracovanou strategii zaměstnaneckých výhod jako nedílnou součást celkové personální strategie. Dle schématu Dudy (2000) jsou strategie následující:

Standardní strategie (firma určí sama poskytované ZV)

Výběr ZV závisí zcela na zaměstnanci

Volitelný systém

Výběr ZV závisí zčásti na zaměstnanci Strategie používání pouze daňové uznatelných zaměstnaneckých výhod

Obr.č.1. Strategie poskytování zaměstnaneckých výhod

Strategie poskytování standardních zaměstnaneckých výhod je výhodná v jednotné nabídce zaměstnaneckých výhod, nedává šanci výběru. Tato strategie může u některých


15

zaměstnanců vyvolat nespokojenost s touto službou, a ta se může v krajním případě projevit v odchodu zaměstnance (Duda, 2005). Jestliže organizace chce, aby zaměstnanecké výhody měly příznivý dopad na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu i na dobré vztahy s odbory, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. (Duda, 2000). Strategie poskytování zaměstnaneckých výhod založená na volitelném systému zaměstnaneckých výhod nebo jejich bloků (tzv. kafeteria systém) respektuje rozdíly v preferencích pracovníků. Zaměstnanec má možnost výběru takových zaměstnaneckých výhod, či jejich souboru, které jsou pro něj v dané chvíli nejzajímavější. V případě, že se jeho situace změní, má možnost změny struktury svých zaměstnaneckých výhod. (Koubek,1998) Další možnou strategií je poskytování zaměstnaneckých výhod s využitím daňových úlev. Tato strategie umožňuje firmě snižování daňového základu a zároveň se snaží motivovat zaměstnance mimomzdovými prostředky (Duda, 2000)

2.1.5. Fáze odměňování Samotné odměňování zaměstnanců lze podle Waltera (2003)rozdělit do tří kroků: 1.

Přípravná fáze a. přidělení pracovníků jednotlivým manažerům Dříve než může manažer přistoupit k administraci mzdového plánu, musí být pracovníci vymezeni a roztřízeni. b. hodnocení práce Účelem hodnocení práce je zjistit požadavky práce a příspěvek práce na pracovním místě pro výkon organizace, stanovit její relativní hodnotu, a na základě toho práci oklasifikovat a zařadit podle jejího významu. Výsledkem hodnocení práce je stanovení základních mzdových relací v organizaci. Hodnocení probíhá v následujících krocích:


16

i. shromáždění informací o práci, ii. vybrání faktoru či faktorů, které budou použity k určení hodnoty různých prací v organizaci, iii. příprava a realizace plánu používajícího vybrané faktory k hodnocení relativní hodnoty (významu) různých prací v organizaci [10] 2.

plánování mezd/platů Jedním z nejoblíbenějších nástrojů používaných manažery během fáze analyzování a plánování mzdové administrativy je mzdová matice (poměřující pracovní výkon a míru růstu mzdy/platu).

3. 2.1.5.1.

schvalování mzdových plánů [15] Metody hodnocení práce

Pro hodnocení mezd v rámci přípravné fáze odměňování zaměstnanců jsou využívány dvě skupiny metod: a) neanalytické Založeny na celkovém hodnocení prací, to znamená, že nejsou analyzovány jednotlivé komponenty práce faktor po faktoru. [6] Metoda pořadí prací Je to nejjednodušší, nejstarší a nejméně používaná metoda hodnocení práce. Hodnotitel seřazuje práce jako celky od nejlehčí po nejobtížnější. Její výhodou je jednoduchost a srozumitelnost. Nevýhodou je to, že je efektivněji použitelná jen při hodnocení malého souboru prací, je málo přesná, otevřená subjektivním vlivům, a tedy snadno zpochybnitelná. Klasifikační metoda Na základě rozdílu v povinnostech, odpovědnosti, dovednostech, pracovních podmínkách a v dalších faktorech práce se předem definují určité modelové třídy nebo stupně prací. Výhodou je jednoduchost, srozumitelnost a snadná realizace. Nevýhodou je to, že je


17

metoda méně precizní, protože hodnotí práci jako celek, sumárním způsobem, je citlivá na přesnost a pečlivost jak při přípravě modelových popisů, tak při porovnávání se skutečnými popisy. [10] Párové porovnání Jednoduchá metoda, jejíž výhodou je snadné pochopení a systematičnost, je snadné doplnit tento systém o nové práce. Nevýhodou je její subjektivita a potřeba obrovského množství výpočtů [6] b) analytické Bodová metoda Je to pravděpodobně nepoužívanější metoda hodnocení práce. Při jejím použití se pro hodnocené práce vytvářejí kvantitativní bodové stupnice. Poté, co je rozhodnuto, které práce budou zařazeny do jednotlivých stupnic, je vybrána klíčová práce. Dalším krokem je výběr tzv. placených faktorů. Placené faktory jsou takové faktory či charakteristiky prací, které jsou organizací považovány za významné do té míry, že je ochotna za ně platit. Pro účely detailnějšího popisu placených faktorů se používají subfaktory což dovoluje přesnější definování práce a usnadňuje proces hodnocení práce. Každému z faktorů, subfaktorů a stupňů jsou přidělovány určité váhy odrážející jejich relativní důležitost. Jakmile je stupnice vytvořena a odsouhlasena, stanovují se bodové hodnoty pro klíčové práce. Výhodou této metody je její relativní jednoduchost, snadno se převádí do podoby mzdového tarifu, je přiměřeně objektivní, metoda je srozumitelná, je flexibilní a umožňuje hodnotit jakoukoliv práci a vytvářet nejrůznější varianty. Nevýhodou je spotřeba času při vytvoření bodové stupnice. [10]

2.2. Pojem motivace Motivace označuje vše, co iniciuje určitou aktivitu, určité chování člověka. Pojem motivace se váže na aktivaci, tzn. na podněcování aktivity člověka, na organizování jeho organizmu a zároveň usměrňování těchto aktivit určitým směrem, na určitý cíl. Člověk vědomě (ale také podvědomě) vyvíjí aktivity, aby uspokojil především své primární potřeby – fyziologická nutnost potravy, vody, spánku a střechy nad hlavou. Další


18

potřeby možno označit jako sekundární, mezi které patří sebeúcta, společenské postavení, přátelství štědrost, úspěšnost a touha po sebeuplatnění. Poznání motivační struktury vnitřních a vnějších potřeb nebo tužeb a motivů, podněcují jejich uspokojování, umožňuje ovlivňovat chování jednotlivce i skupin lidí. [13]

2.2.1. Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jím přidělena práce), která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. V druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala apod. Existují dva typy motivace: •

vnitřní motivace-faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem,

•

vnější motivace-to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty. [1]

Provazník (2003) dělí motivaci na: •

hmotnou – je silným motivem pro pracovníky s nižší životní úrovní. S růstem jejich životní úrovně se může měnit možnost uspokojovat stále vyšší potřeby. Po určité době se může snižovat podněcující účinek peněz také u lidí s orientací na vysoké materiální postavení a vysoký životní standard,

•

nehmotnou – ta inklinuje více k vyznávání takových hodnot v organizaci jako je humanita, dobro a krása. Mnozí lidé preferují nehmotné stimuly, které mají širší záběr, jsou rozmanitější, působí i subjektivně, úzce souvisí s osobním životem a prožíváním a mají dlouhodobější efekt. Je jedním z klíčových faktorů udržitelného rozvoje a prosperity každé organizace.


19

2.2.2. Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou založeny na teoriích motivace. Nejvlivnějšími teoriemi jsou: •

teorie instrumentality, která tvrdí, že odměny nebo tresty (politika cukru a biče) slouží jako prostředek zabezpečení toho, aby se lidé chovali a konali žádoucím způsobem,

•

teorie zaměřená na obsah, která se zaměřuje na obsah motivace. Tvrdí, že motivace se v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb, a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování lidí.

•

teorie zaměřené na proces, které se zaměřují na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváním a vnímáním spravedlnosti. [1]

2.2.3. Význam mzdy v motivaci pracovního chování Mzdové podněty mohou podle charakteru svého působení vytvářet: •

krátkodobý osobní hmotný zájem v průběhu pracovního procesu,

•

dlouhodobý hmotný zájem v zaměření a kvalitě činnosti pracovníka v souladu s dlouhodobější strategií personálního rozvoje pracovníka (kariérový rozvoj).

Jako nejčastější faktory ovlivňující účinnost mzdového podnětu jsou: •

vědomí závislosti mezi výší mzdy, pracovním úsilím a jeho výsledky u jednotlivých pracovníků,

•

míra ovlivnitelnosti pracovního výsledku jednotlivcem,

•

výše výdělku, zejména k ostatním pracovníkům,

•

úroveň reálné výše mzdy,

•

zachování jistoty výdělku do budoucnosti a zohlednění vlivu inflace,

•

rozsah a zaměření podnikového systému péče o pracovníky,


•

20

výše a podíl hmotných benefitů nemzdového charakteru v celkové odměně stav na trhu práce,

•

možnost osobního rozvoje a pracovního postupu,

•

pracovní podmínky,

•

prestiž pracovní funkce či profese ve veřejnosti. [8]

Míra uspokojení jedinců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují. [1]

Cíl práce a metodika

21

3. Cíl práce a metodika Cílem práce je popsat a zhodnotit systém odměňování ve společnosti KAROSERIA a.s. ve spojitosti s motivaci zaměstnanců. Na základě získaných informací poté navrhnout opatření vedoucí k větší spokojenosti a zainteresovanosti zaměstnanců na celkových výsledcích podniku. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou objasněny základní pojmy systému odměňování, mzdové formy a zaměstnanecké výhody v praxi používané, fáze, které by v systému odměňování měly být nezbytnou součástí a konečně důležitý pojem motivace včetně jejich typů. Na základě toho je vypracována část praktická, kde se napřed věnuji charakteristice společnosti KAROSERIA a.s, její historií, předmětem činnosti a řídící strukturou. V druhém kroku analyzuji současný stav v rámci odměňování a motivace. Součástí této praktické části je dotazníkové šetření, které zjišťuje spokojenost zaměstnanců se mzdou, poskytovanými zaměstnaneckými výhodami a motivací ze strany vedení. Závěrečná část vyplývá ze zjištěných skutečností, je tedy věnována návrhu řešení, který by společnost mohla v budoucnu použít v rámci dosahování svých cílů a při zavádění motivačního systému.

Vlastní práce

22

4. Vlastní práce 4.1. Představení společnosti KAROSERIA a.s.

Obr.č.2 Logo společnosti KAROSERIA a.s.

Akciová společnost KAROSERIA je firma s dlouholetou tradicí zaměřená na prodej nákladních vozidel DAEWOO Avia a výrobu užitkových nástaveb automobilů v provedení pro převoz pečiva, nábytku, potravin, oděvů a dalších provedení, např. na kompletaci pojízdných dílen, pošt, prodejen potravin, přepravníků osob a měřících vozů. Mezi další činnosti patří servis vozidel Avia, prodej náhradních dílů, půjčování nákladních vozidel Avia, provozování autobazaru, autolakovny, lisovny. Společnost také pronajímá volné prostory, prodává naftu, nabízí pneuservis, mytí automobilů a práci vysokozdvižným vozíkem. Historie značky Avia spadá až do roku 1919, kde byla nedílnou součástí československého strojírenství, během válečného období spíše zaměřená na leteckou výrobu. Teprve v roce 1992 byla značka zapojena do automobilového průmyslu. Transformační a privatizační procesy přinesly společnosti nový název, Avia a.s. Teprve v roce 1995 kdy do společnosti vstoupila DAEWOO došlo ke změně názvu na DAEWOO Avia, a.s. Současný název společnosti vznikl teprve v roce 2004, kdy se z DAEWOO Avia, a.s. stala KAROSERIA a.s. KAROSERIA a.s. jako první v České republice získala Velký svářečský průkaz opravňující ke svařování a výrobě ocelových konstrukcí, které mohou být dodávány do všech zemí EU. Zabezpečování kvality produktů

KAROSERIA a.s. je řešeno

systémem řízení kvality realizovaného podle požadavků normy ISO 9001:2000. Základní kapitál společnosti činí 210 705 000 Kč.

Vlastní práce

23

4.1.1. Organizační struktura Generální ředitelství

Sekretariát

Právní úsek Středisko pro kvalitu

Ekonomické středisko

Středisko kontrolora,

Cenové středisko

metrologa

Středisko správa areálu

Zakázkové středisko

Výrobní ředitelství

Obchodní ředitelství

Středisko sklady

Techn.příprava výroby

Výroba Výrobní středisko

Středisko prodej

Středisko

vozů a nástaveb

servis vozů

Středisko doprava

Bazar Obr.č.3 Organizační struktura společnosti KAROSERIA a.s.

Středisko prodej ND

Vlastní práce

24

Společnost má dokonale propracovanou organizační strukturu. Správné a dostatečně provázané organizační vazby mezi jednotlivými úseky společnosti KAROSERIA, a.s. umožňují spolehlivé a efektivní fungování celého systému

řízení podniku. V čele

organizace je představenstvo, které volí ředitele společnosti. Generální ředitel je zodpovědný za celkový chod podniku a všechna střediska a úseky společnosti KAROSERIA, a.s. Společnost se dělí na tři úseky: úsek ředitele, výrobní a obchodní úsek. Úsek ředitele má na starost ekonomické středisko a středisko správy areálu, výrobní úsek se stará o výrobní středisko, středisko dopravy a skladů, do posledního úseku obchodního patří středisko prodeje vozů, prodeje náhradních dílů a středisko servisu.

Generální ředitel

Výrobní ředitel

Obchodní ředitel

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

střediska

skladů

ekono-

cenové-

zakázko-

správy

mického

ho

vého

areálu

střediska

střediska

výroby

střediska

Obr.č.4 Řídící struktura managementu společnosti KAROSERIA.a.s.

Manažeři jsou vedoucími zaměstnanci a.s. a odpovídají za řízení na jednotlivých řídících stupních. V této souvislosti mají manažerskou nebo pracovní smlouvou stanoveny příslušné odpovědnosti a jim odpovídající práva. Vrcholový management tvoří generální ředitel. Střední management tvoří zástupci ředitele (výrobní ředitel, obchodní ředitel) a vedoucí útvarů. Do těchto pozic jsou zaměstnanci zařazeni na základě manažerské a pracovní smlouvy. Základní management tvoří vedoucí středisek.Do těchto pozic jsou zaměstnanci zařazeni na základě pracovní smlouvy.

Vlastní práce

25

4.2. Mzdové formy Pro výpočet mzdy zaměstnanců se uplatňují tyto mzdové formy: •

smluvní mzda s podílovou prémií • časová mzda s podílovou prémií - hodinová • časová mzda s podílovou prémií - měsíční

Vedení podniku upřednostňuje pro všechny zaměstnance uplatňování smluvní mzdy s podílovou prémií. Při určování výše každé složky mzdy pro jednotlivé zaměstnance přihlíží k jejich podílu na plnění úkolů kolektivu a tvorbě mzdových prostředků.

4.2.1. Smluvní mzda s podílovou prémií Výše mzdy je stanovena na základě pracovní smlouvy. Smlouvu o mzdě se zaměstnanci uzavírá generální ředitel společnosti. Výše mzdy zaměstnanců, kteří jsou do svých funkcí jmenováni (generální, výrobní a obchodní ředitel), je stanovena pracovní smlouvou. Mzda je tvořena jako: a) základní smluvní mzda •

hodinová,

•

měsíční.

Jedná se o pevně zaručenou složku mzdy. Při stanovování její výše se posuzuje míra složitosti, psychické náročnosti, fyzické namáhavosti a odpovědnosti práce vykonávané zaměstnancem. b) podílová prémie (odměna) Podílovou prémii může zaměstnanec obdržet mimo zaručenou základní smluvní mzdu. Její výši určuje generální ředitel společnosti, a to pro jednotlivé úseky a střediska v závislosti na celkovém plnění přidané hodnoty, hospodářském výsledku a vývoji finanční situace společnosti, a to do výše 55 % součtu tarifních mezd ročně. Rozdělení výše podílové prémie na jednotlivé zaměstnance

určuje vedoucí příslušného úseku

a středisek.

Vlastní práce

26

Generální ředitel společnosti může udělit mimořádné odměny za splnění mimořádných úkolů, mimořádné pracovní nasazení, za úspěšný

vývoj hospodářských výsledků

a finanční situace společnosti. Jedná-li se o vyplacení prémie generálnímu, výrobnímu a obchodnímu řediteli, určuje její výši představenstvo společnosti. Podmínkou vyplacení je splnění ukazatelů daných v ročních úkolech jednotlivých ředitelů. Při určování výše podílové prémie pro jednotlivé zaměstnance

se vychází z druhu

vykonávané práce. Na jejím základě se sleduje plnění stanovených úkolů: i. u technicko-hospodářských zaměstnanců •

plnění osobních úkolů,

•

kvalita a množství provedené práce.

ii. u dělníků a pomocných odborných pracovníků •

plnění produktivity práce,

•

plnění osobních úkolů nebo podílu na kolektivních věcných úkolech,

•

kvalita a jakost provedené práce,

•

hospodárnost provedené práce.

c) mzda za dobu práce přesčas Prací přesčas se rozumí práce konaná zaměstnancem nad stanovenou pracovní dobu a konaná mimo rámec rozvrhu pracovních směn, a to z naléhavých provozních potřeb zaměstnavatele. Zaměstnavatel ale nepovažuje za práci přesčas, nadpracovává-li si zaměstnanec pracovní volno, které mu bylo poskytnuto na jeho žádost. Za dobu práce přesčas přísluší zaměstnanci dosažená mzda zvýšená o 25 % průměrného výdělku, pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodne na poskytnutí náhradního volna místo zvýšení mzdy. U technicko-hospodářských zaměstnanců se toto ustanovení neuplatňuje.

Vlastní práce

27

d) mzda a náhrada mzdy za dobu práce ve svátek, v sobotu a v neděli Za práci ve svátek přísluší zaměstnanci dosažená mzda zvýšená o 100 % průměrného výdělku, pokud se zaměstnanec se zaměstnavatelem nedohodli na poskytnutí náhradního volna. Za práci o sobotách a nedělích přísluší zaměstnanci dosažená mzda zvýšená o 50 % průměrného výdělku. Tohle ustanovení se vztahuje i na zaměstnance, kterému za práci v sobotu nebo v neděli bylo poskytnuto náhradní volno. e) mzda za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí Za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí přísluší zaměstnanci mzdové zvýhodnění ve výši 10 % základní sazby minimální mzdy. f) mzda za práci v noci Práce v noci je práce konaná v době mezi 22 a 6 hodinou. Zaměstnancům, kteří odpracují celou noční směnu, přísluší příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku. g) mzda při výkonu jiné práce Řídí se Zákoníkem práce č. 262/2006 Sb. § 41 a §52.

4.2.2. Časová mzda s podílovou prémií Rozlišujeme časovou mzdu: •

hodinovou,

•

měsíční.

Forma časové mzdy s podílovou prémií (hodinová i měsíční) se uplatňuje u zaměstnanců, kteří nemají uzavřenou

smlouvu o mzdě s

podílovou prémií, přičemž hodinová se

uplatňuje u dělníků a pomocných odborných pracovníků a měsíční u technickohospodářských pracovníků.

Vlastní práce

28

Určuje se: •

jako součin

hodinového

mzdového tarifu příslušné třídy a skutečně

odpracovaných hodin dle evidence docházky, •

jako měsíční mzda dle měsíčního

mzdového tarifu příslušné třídy a dle

skutečně odpracovaných hodin dle evidence docházky.

Tato mzda zahrnuje veškeré složky jako smluvní mzda s podílovou prémií.

4.3. Mzdové tarify Zaměstnavatel zařazuje zaměstnance podle konkrétní činnosti do 12 mzdových tříd, členěných na 8 skupin prací, které jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávané práce. a) Tab.č.1 Zařazení zaměstnance odměňovaného hodinovou mzdou do mzdové třídy Mzdová třída

Skupiny prací pro účely stanovení nejnižší úrovně zaručené mzdy 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 48,10 53,10 58,60 64,70 71,50 78,90 87,10 96,20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 asistenční služba

53,10 56,63,70,-

60,69,75,-

150,-

Vlastní práce

29

b) Tab.č.2 Zařazení zaměstnance odměňovaného měsíční mzdou do mzdové třídy Mzdová třída

Skupiny prací pro účely stanovení nejnižší úrovně zaručené mzdy 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 8 000,- 8900,- 9 800,- 10 800,- 12 000,- 13 200,- 14 600,- 16 100,-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

9 800,10 000,- 10 800,- 12 000,11 000,- 12 000,- 12 500,- 13 200,12 500,- 13 000,- 13 500,- 13 900,19 000,30 000,40 000,-

4.3.1. Srážky se mzdy Srážky se mzdy lze provést jen na základě dohody o srážkách se mzdy. Jinak může být srážka ze mzdy provedena jen v případech stanovených zákonem.

4.3.2. Odměna za pracovní pohotovost Pracovní pohotovost je doba, v níž je zaměstnanec připraven k případnému výkonu práce podle pracovní smlouvy, která musí být v případě naléhavé potřeby vykonána nad rámec jeho rozvrhu pracovních směn. Pracovní pohotovost je konána jen na jiném dohodnutém místě odlišném od pracoviště zaměstnavatele. Odměna za pracovní pohotovost v podniku není považována za mzdu, a proto se nezahrnuje do průměrného výdělku. Je stanovena ve výši 10 % průměrného hodinového výdělku.

Vlastní práce

30

4.4. Zaměstnanecké výhody Společnost

poskytuje

zaměstnancům

v rámci

sociálního

programu

následující

zaměstnanecké výhody: a) Penzijní připojištění Zaměstnavatel poskytuje v závislosti na hospodářském výsledku zaměstnancům majícím sjednáno penzijní připojištění příspěvek na toto připojištění ve výši 3 % vyměřovacího základu zaměstnance pro pojistné na sociální zabezpečení a státní politiku zaměstnanosti. b) Kapitálové životní pojištění Zaměstnavatel může v případě zájmu zaměstnance poskytnout část odměny formou příspěvku na životní pojištění, a to maximálně ve výši pojistného uznaného ze zákona za výdaje vynaložené na dosažení, zajištění a udržení zdanitelných příjmů zaměstnavatele za zdaňovací období. c) Příspěvek na rekreaci zaměstnanců Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům příspěvek na rekreaci. Výše příspěvku se odvíjí od délky pracovního poměru vždy k 31.12. daného roku. Pokud pracuje: •

více než jeden rok a méně než dva roky získává příspěvek 12 000 Kč,

•

více než dva roky a méně než pět let získává příspěvek 14 000 Kč,

•

více než pět let a méně než deset let získává příspěvek 16 000 Kč,

•

více než deset let získává příspěvek 17 000 Kč.

Toto nařízení se nevztahuje na generálního, obchodního a výrobního ředitele, kterým připadá příspěvek na rekreační pobyt ve výši 20 000 Kč vždy. Přípěvek na rekreační pobyt může být využit i rodinným příslušníkem zaměstnance. Společnost ale neumožňuje převod nevyčerpaného příspěvku do dalšího období.

Vlastní práce

31

d) Prodloužená dovolená o 1 týden Zaměstnanec může využít 1 týdne prodloužené dovolené, v součtu pak čerpá 5 týdnů.

e) Příspěvek na závodní stravování Zaměstnavatel přispívá na závodní stravování výší 55 % ceny stravenky, a to z důvodu daňové uznatelnosti a její následné možnosti zahrnutí do nákladů tak, aby si společnost snížila základ daně dle zákona.

4.5. Ekonomické údaje o podniku Dle poslední dostupné výroční zprávy za rok 2006 vykazuje společnost zisk po zdanění 15 900 000,- , což je 74 648,- na zaměstnance za rok. V tomto roce KAROSERIA a.s. zaměstnávala 213 osob. Vynaložené osobní náklady na zaměstnance zahrnující mzdové, sociální náklady a náklady na sociální zabezpečení, dosáhly výše 63 459 000,- za rok, což na jednoho zaměstnance činí průměrně 297 930 ,- ročně, tedy 24 828 ,- měsíčně. Na odměny členům statutárních orgánů připadlo 2 558 000,-. Celkové náklady podniku dosahují výše 183 630 000,-. Náklady na zaměstnance se tak na celkových nákladech podílí 36 %.

4.6. Motivace zaměstnanců Společnost nemá přesně stanovené nástroje, které by motivovaly zaměstnance a vzbuzovaly tak chuť k práci a větším výkonům. Je proto zcela na osobě každého vedoucího pracovníka, zda-li bude své zaměstnance spíše kritizovat či chválit za to, co udělají dobře, zda bude ve v zaměstnancích vzbuzovat pocit důležitosti nebo naopak méněcennosti a do jaké míry jim vysloví své uznání za provedenou práci. Přesto však generální ředitel, vedoucí útvarů a středisek provádí u dělníků a technickohospodářských pracovníků jejich hodnocení, což může působit jednak jako motivující prvek, pro některé zaměstnance však v porovnání se svými kolegy spíše jako demotivující. Hodnocení se provádí 1x ročně a zaměstnanec je s výsledky obeznámen. Pokud vyhovuje dané funkci, zůstává ve svém pracovním zařazení v daném útvaru nebo středisku. Pokud se

Vlastní práce

32

u něj vyskytují vážnější nedostatky, vedoucí pracovníci mu určí postup a termín tak, aby měl možnost opravit vzniklé nedostatky a v práci pokračovat. V případě, že nastane situace, v níž zaměstnanec včas neodstraní vniklé nedostatky, musí být převeden na jinou práci nebo je s ním ukončen pracovní poměr. Na základě výsledků hodnocení zaměstnanců se tvoří plány osobního rozvoje sledující zejména tyto cíle: •

stanovit perspektivní využití zaměstnance (profesní kariéra),

•

zajistit další přípravu a vzdělání zaměstnance (osobní rozvoj),

•

působit na další motivaci zaměstnance k vyšší výkonnosti,

•

hledat personální rezervy v řízení činností společnosti.

Výsledky hodnocení můžou být pro zaměstnance značně motivující. Ti nejlépe ohodnoceni jsou navrhnuti na zařazení do personální rezervy, ze které jsou pak obsazovány uvolněné nebo nově vzniklé vedoucí funkce.

4.7. Zpracování a interpretace dotazníků Pro provedení průzkumu ve společnosti jsem zvolila formu dotazníku, který se jevil jako nejvhodnější a nejrychlejší způsob, jak získat potřebné informace od velkého počtu zaměstnanců na různých pozicích. Dotazník je umístěn v příloze. Dotazník byl rozdán 52 zaměstnancům na vedení společnosti, ve výrobních střediscích, servisu, středisku odbytu a správě areálu. Tab. č.3 Rozdělení z hlediska pohlaví

Pohlaví muž žena

Počet 37 15

V podniku pracuje více mužů než žen, je to dáno hlavně převahou činností technického charakteru často fyzicky velmi náročných.

Vlastní práce

33

Tab.č.4 Věková struktura zaměstnanců

Věkové rozmezí do 30 31-40 41-50 51-60 61 a více

Relativní četnost žen 2 3 5 5 0

počet zaměstnanců

14

Relativní četnost mužů 7 3 12 12 3

Absolutní četnost žen 13 % 20 % 33 % 33 % 0%

12

Absolutní četnost mužů 19 % 8% 32 % 32 % 8%

12

12 10 8

7

muži 5

6 4

3

5

3

ženy 3

2

2

0

0 do 30 let

31-40 let

41-50 let

51-60 let

61 a více let

rozhraní věku

Graf č.1 Grafické znázornění věkové struktury zaměstnanců

Dvě třetiny dotazovaných žen spadají do kategorie od 41 do 50 a od 51 do 60 let, většina žen je tedy postarších, nejinak tomu je i případě mužů, větší rozdíly jsou pouze mladšími zaměstnanci. Z řad mužů je potom 19 % v kategorii do 30 let, u žen téměř shodně s muži 20 %, ale v kategorii od 31 do 40 let.

Vlastní práce

34

Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

7%

0%

základní 40%

střední bez maturity / vyučen(a) střední s maturitou

53%

vysokoškolské

Graf č.2 Nejvyšší dosažené vzdělání žen

8%

5%

základní střední bez maturity / vyučen(a) střední s maturitou

35% 52%

vysokoškolské

Graf č.3 Nejvyšší dosažené vzdělání mužů

Jak je vidět z grafu, převážná část dotazovaných žen (53 %) má střední školu s maturitou, 40 % je buď vyučena nebo má střední školu bez maturity, pouze 7% žen má vysokoškolské vzdělání. U mužů se oproti ženám vyskytuje i 5 % se základním vzděláním, více jak polovina mužů (52 %) je vyučena nebo má střední školu bez maturity, 35 % střední s maturitou a pouze 8 % dotazovaných mužů je vysokoškolsky vzdělána. Struktura vzdělanosti v podniku je dána převažující výrobní činností, kde odbornost dělníků získaná ukončenou střední školou bez maturity nebo vyučením je spíše výhodou. Na vyšších pozicích většinou pracují zaměstnanci s maturitou a vysokoškoláci.

Vlastní práce

35

Jak dlouho pracujete u společnosti KAROSEIA a.s?

20 20 15

11

10

počet 10 zaměstnanců

7 4

5 0 do 1 roku

1-3 roky

4-7 let

8-15 let

16 a více let

Graf č.4 Délka práce ve společnosti

Společnost KAROSERIA a.s. má dlouholetou tradici, což potvrzují nejzkušenější pracovníci, kteří zde pracují více než 16 let, z dotazovaných jich bylo dokonce 20. Vcelku rovnoměrně z hlediska délky působení u společnosti jsou zaměstnanci rozvrstveni do ostatních rozmezí let, větší výkyv je pouze u první kategorie do 1 roku, kam spadají 4 nově přijatí zaměstnanci. Myslíte si, že jste dostatečně ohodnoceni za svou práci?

2%

23%

33%

určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

42%

Graf č.5 Spokojenost s ohodnocením za vykonanou práci

Vlastní práce

36

Další otázka směřovala k zjištění spokojenosti se mzdou. Lidé obecně nepociťují dostatečné ohodnocení za odvedenou práci. Celých 42 % dotázaných se cítí být spíše nedostatečně ohodnoceno, 23 % je o tom zcela přesvědčeno. Pouze 23 % považuje ohodnocení za spíše dobré a 1 respondent je velmi spokojen se mzdou. Tato otázka, která byla na konci dotazníku pouze jinak zformulovaná jako kontrolní otázka, sloužila pro zjištění tzv.lži-faktoru, tj.ověření pravdivosti odpovědí předchozích otázek. U 13 dotázaných jsem objevila neshodu mezi těmito obsahově stejnými otázkami, přičemž pouze u 3 byla odpověď zcela jiná. Zbylých 10 odpovědí se ve své podstatě příliš nelišilo (např. ze spíše ano na určitě ano). Jelikož si myslím, že tato změna názoru je dána konstrukcí dotazníku, kdy jsou respondenti nuceni zamyslet se nad jednotlivými aspekty ovlivňujícími výši mzdy, nepovažovala bych pravděpodobnost nepravdivých odpovědí za směrodatnou.

počet zaměstananců

12 10 10

do 30 let

8

7

31-40 let

6 5

6

41-50 let

4 3

4

3

3 3

3

51-60 let

3

2 1

2 0

1

1

0 0 0

61 a více let

0

0 určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

spokojenost

Graf č.6 Spokojenost s ohodnocením za vykonanou práci z hlediska věku

Graf názorně vystihuje převažující nespokojenost s ohodnocením za vykonanou práci. Nejvíce nespokojeni jsou zaměstnanci středního věku, zatímco skupina od 51 do 60 let je rozdělena na dva tábory, jedna inklinuje spíše ke spokojenosti, druhá právě naopak. Podobně jsou na tom skupiny do 40 let u nichž taktéž nelze jednoznačně říct jaký je obecně jejich názor. Jelikož je ve společnosti 16 zaměstnanců starších 50 let, kteří zde pracují déle než 16 let, prozkoumám spokojenost u společnosti.

za odvedenou práci z hlediska délky práce

Vlastní práce

37

počet zaměstnanců

8

7

7

7

6

6

6 do 1 roku

5

5 4

3 3

4-7 let

3

3

2

2 1

1-3 roky

4

1 0 0

1

8-15 let

2 1

0 0

1

16 a více let

0

0 určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

spokojenost

Graf č.7 Spokojenost s ohodnocením za vykonanou práci z hlediska délky práce u společnosti

Z výsledků je zřejmé, že služebně nejstarší zaměstnanci jsou naopak spíše spokojeni se mzdou. Ke skupině nejvíce nespokojených patří zaměstnanci působící ve KAROSERIA a.s od 8 do 15 let, část služebně nejstarších i větší část novějších zaměstnanců. Pokud ne, o kolik Kč víc byste si za měsíc představoval(a)? Jelikož pouhé konstatování faktu nikam nevede, vyzvala jsem nespokojenou část respondentů, aby navrhla, o kolik čistého za měsíc by

si představovala. Na otázku

odpovědělo 31 osob, kteří navrhovali částky od 2000,- do 10 000,-, průměrně by však chtěli přidat o 4 800,-. Znáte všechny složky Vaší mzdy? Před zjišťováním spokojenosti se zaměstnaneckými výhodami jsem do dotazníku umístila otázku týkající se obeznámenosti se složkami mzdy. Překvapivě 6 zaměstnanců netuší, z jakých složek se skládá jejich mzda.

Jedno z možných vysvětlení je délka práce

v podniku, protože většina z nich je v podniku nově zaměstnána.

Vlastní práce

38

Jak jste spokojen(a) s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami?

Tab.č.5 Spokojenost s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami

zaměstnanecké výhody Penzijní připojištění Kapitálové životní pojištění Příspěvek na rekreaci Prodloužená dovolená o 1 týden Příspěvek na závodní stravování

1

2

3

4

5

nemám

37

5

2

2

1

5

12

2

6

1

4

27

40

6

3

0

1

2

44

2

4

1

0

1

43

3

3

0

1

2

1 ................... spokojen(a)

4 ....................spíše nespokojen(a)

2 ................... spíše spokojen(a)

5 ....................nespokojen(a)

3 ................... ani spokojen(a) ani nespokojen(a)

Společnost poskytuje nemalé zaměstnanecké výhody. Celkově jsou s nimi zaměstnanci spokojeni. Překvapivé je, že 27 respondentů nevyužívá možnosti příspěvku na kapitálové životní pojištění. Následně jsem vyzvala k návrhu zaměstnanecké výhody, kterou zaměstnanci postrádají.

Vlastní práce

39

Existuje nějaká zaměstnanecká výhoda, kterou ve společnosti postrádáte?

podpora osobního a profesního rozvoje 3

6

5 9

příspěvky na sportovní a kulturní akce příspěvky na péči o zdraví zvýhodněné půjčky

5 25

nepeněžní dary jiné

Graf č.8 Návrh postrádané zaměstnanecké výhody

Nejvíce by zaměstnanci uvítali možnost zvýhodněné půjčky poskytnutou společností. Zájem by také byl o příspěvky na sportovní a kulturní akce. Hlasy mezi ostatní mnou navrhované výhody byly rozloženy rovnoměrně. Mezi vlastními návrhy respondentů se projevil zájem o 13. plat, poskytnutí služebního automobilu pro osobní účely a drobných služeb jako je mytí a oprava automobilu. Poslední otázka týkající se systému odměňování zjišťovala, co by mělo nejvíce dle názoru zaměstnanců ovlivňovat výši mzdy. Co by podle Vás mělo ovlivňovat výši mzdy?

kvalifikace 5%

5%

14% délka práce v podniku 14% množství a kvalita odvedené práce psychická zátěž

62%

Graf č.9 Ovlivnění mzdy

fyzická zátěž

Vlastní práce

40

Celých 62 % respondentů se shodlo na tom, že mzda by měla být ovlivněna množstvím a kvalitou odvedené práce. Stejné procento se shodlo na kvalifikaci a délce práce, po 5 % pak na psychické a fyzické zátěži. Další část otázek směřovala k motivaci. Napřed jsem se dotázala, jestli je pro zaměstnance pochvala a uznání nadřízeného vůbec důležité. Je pro Vás důležitá pochvala a uznání nadřízeného?

25

23 16

20 počet zaměstnanců

15

10

10 3 5 0 určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Graf č.10 Důležitost pochvaly a uznání nadřízeného

Drtivá většina respondentů považuje pochvalu a uznání nadřízeného za důležitou, což je podstatné vědět, aby mohla být řešena možnost a způsob další motivace. Jen pro 3 dotázané je to zcela nedůležité.

Vlastní práce

41

Máte pocit, že jste ze strany vedoucích pracovníků a zaměstnavatelů dostatečné motivováni? 16 16 14 12 10 počet 8 zaměstnanců 6

12

11 7 5

4 2 0 určitě ano spíše ano

nevím

spíše ne

určitě ne

Graf č.11 Spokojenost s motivací na pracovišti

Z grafu je evidentní, že převažuje celková demotivace zaměstnanců na pracovišti. Jen 16 dotázaných je s motivací spokojeno. Našlo se i 7 respondentů, kteří se na to příliš nezaměřující a proto zřejmě neví. Abych vyloučila příčinu demotivace vzhledem ke špatné komunikaci, položila jsem další otázku týkající se hodnocení vztahu a komunikace s nadřízenými. Jak hodnotíte vztah a komunikaci se svými nadřízenými?

24 25 20 počet zaměstnanců

15

11 8

8

napjatá

špatná

10 5 0 velmi dobrá

spíše dobrá

Graf č.12 Ohodnocení vztahu a komunikace s nadřízenými

Vlastní práce

42

Celkově považují zaměstnanci vztah a komunikaci na pracovišti za dobrou, jen 16 z nich ji pociťuje jako napjatou či špatnou. Jak důležité jsou následující motivy pro Vaši práci?

Tab.č.6 Důležitost motivů pro práci

spíše spíše nedůležité důležité nedůležité

Motivy

důležité

Finanční ohodnocení Osoba vedoucího pracovníka Vztah na pracovišti Zvýšení platu Úprava pracovní doby Možnost vzdělání

48

4

0

0

25 38 47 18 16

14 10 2 14 19

5 1 0 8 8

2 1 0 6 1

Na tuto otázku se u každého motivu nesešlo všech 52 odpovědí, pracovala jsem proto pouze ze zjištěnými skutečnostmi. Zaměstnanci považující nejvíce motivující finanční ohodnocení a možnost zvýšení platu. Vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní atmosféru, jsou proto také považovány za důležité, stejně tak jako osoba vedoucího pracovníka, který je v rámci motivace nejdůležitějším článkem. Úprava pracovní doby a možnost vzdělání, a tím rozvíjení osobnosti je pro zaměstnance také důležitá, zde už se ale objevují názory považující tento motiv za zanedbatelný.

4.8. Návrh řešení v KAROSERIA a.s. Zaběhlý systém odměňování v KAROSERIA a.s bych neměnila, byl nastaven tak, aby byl pro zaměstnance motivující a aby se snažili ovlivnit vývoj finanční situace a hospodářského výsledku. V praxi je to však zcela naopak. Dvě třetiny zaměstnanců s tím nejsou spokojeny a v žádném případě jim nejsou motivovány. Je to do jisté míry dáno nejistotou, jaká mzda jim bude vyplacena a zda bude stačit na pokrytí všech životních nákladů. Ve společnosti by měl panovat kolektivní duch v rámci dosahování cílů, ale za takto nastavený systém by neměli být postihování níže postavení zaměstnanci v případě, že jejich vedoucí nesežene dostatek práce a oni tak nemohou odpracovat tolik, kolik by chtěli a kolik by potřebovali k dosažení požadovaného příjmu.

Vlastní práce

43

V takovém případě bych volila postihování vedoucích pracovníku a strhávání jejich prémiové části mzdy. Pokud by i přes dostatek práce neplnili zaměstnanci své úkoly řádně a včas, sankcionovala bych je. Takto pozměněný systém by vedl k větší motivaci zaměstnanců, vyžadoval by avšak kvalitní a usilovnou práci ze strany vedoucích pracovníků. Na délku práce ve společnosti by měl být brán zřetel, ale za nejdůležitější považuji já a se mnou 62 % zaměstnanců kvalitu a množství odvedené práce. Souvisí to s mým návrhem na pozměněný systém odměňování v rámci rozhodování o rozdělení prostředků na podílovou částku mzdy. Chtějí-li být všichni zaměstnanci dostatečně ohodnoceni, podmínkou je odvedení odpovídající práce tak, aby bylo vytvořeno dostatek prostředků pro jejich rozdělení. Věřím, že vedení společnosti bude ochotno některým zaměstnancům jejich mzdu navýšit, otázkou je protihodnota, aneb kolik energie budou ochotni poskytnout a co navíc udělají pro to, aby si zvýšení mzdy zasloužili a podnik to nezatížilo. Jedním z možných řešení by bylo zavedení evidence práce navíc, kterou by spravovali vedoucí středisek. Při prokázání práce navíc by se zde poznamenalo množství, druh a délka práce. Na konci měsíce by vedoucí zaměstnanci vše vyhodnotili a předložili generálnímu řediteli, který by rozhodl o přidělení odměny. KAROSERIA a.s. poskytuje značnou část prostředků na vyplácení zaměstnaneckých výhod, a to až do výše 2 500,- měsíčně na osobu. Velká část zaměstnanců ovšem nevyužívá možnosti příspěvku na kapitálové životní pojištění. Navrhovala bych místo toho zavést některou z výhod navrhnutou respondenty dotazníku. Zvýhodněné půjčky poskytované společností by byly velmi atraktivní pro zaměstnance, ale nemyslím si, že by KAROSERIA a.s. měla tolik disponibilních prostředků, které by mohla právě pro tento účel využít. Zavedla bych proto příspěvky na kulturní a sportovní akce. Zaměstnanci by si mohli vybrat, která oblast je jim sympatičtější. V rámci kultury bych zavedla formu ročního předplatného do vybraných divadel a jako druhou možnost bych dala hromadný nákup vstupenek do divadel a kin či na jiné kulturní akce. Na začátku měsíce by si tak

Vlastní práce

44

zaměstnanci, kteří nezvolili možnost předplatného mohli rozhodnout, jaké z předem navrhnutých představení a kdy by jej chtěli navštívit. Jeden zaměstnanec by byl potom pověřen nákupem. Jelikož by se jednalo o nákup hromadný, dalo by se uvažovat o množstevní slevě, což by bylo pro podnik výhodné. Ti, kteří preferují sport by mohli dostat permanentky do fitness center nebo podobně jako tomu bylo u lístků na kulturní akce, byla by možnost koupě lístků na vybrané sportovní utkání v Brně. V konečném výsledku by byl příspěvek zaměstnancům na předplatné a permanentky poskytován jednorázově, zájemcům o vstupenky pak každý měsíc tak, aby to nepřesáhlo výši ročního předplatného a takhle zavedený systém byl spravedlivý. Během osobního pohovoru s některými zaměstnanci jsem se dozvěděla, že velmi atraktivní výhoda, jakou příspěvek na dovolenou bezesporu je, nebyla v minulém roce využita a zůstaly zde nevyužité prostředky ve výši 300 000,-.Vysvětlení vidím v omezenosti výběru dovolených, jelikož ji lze na základě dohody vybrat pouze u cestovní kanceláře Prosperita a.s. Zaměstnanci často volí dovolenou na stále stejných, známých místech, které v nabídce chybí. Někteří by naopak rádi vycestovali do destinací, které cestovní kancelář nenabízí. Většina si pak radši tyto peníze nevybere, protože jejich požadavky nejsou zcela uspokojeny. Otázkou je, jestli by nestálo za zvážení zavedení spolupráce i s jinou kanceláří skrze Prosperita

a.s.

Přispělo

by

to

k větší

spokojenosti

zaměstnanců

a

systému

zaměstnaneckých výhod už by nebylo dále co vytknout. Všechny výše zmíněné zaměstnanecké výhody by byly poskytovány, stejně jak je tomu doposud, systémem kafeteria. Jak již vyplynulo ze zpracované dotazníku, motivace ve společnosti není nejsilnějším prvkem, ač by to většina pracujících ocenila. Příčina by se dala hledat v špatné komunikaci mezi vedením a podřízenými, ale v našem případě tomu tak není. V první řadě by měla být zaměstnanci udělena pochvala ihned nebo co nejdříve poté, co vykonal úkon stojící za povšimnutí a ohodnocení, ve společnosti to ale běžné není. Zaměstnanci se pak cítí nedostatečně oceněni, rozhodně je to nemotivuje a ztrácí chuť

Vlastní práce

45

cokoliv dělat. Kritika a zvyšování hlasu je v podniku na běžném pořádku, což nepovažuji za nejvhodnější způsob vyjádření nespokojenosti s odvedenou prací. Kritika vyvolá spíše obrannou reakci, chce-li vedení dosáhnout kýžených výsledků, je nutné chválit za to, co člověk udělal správně a ne kritizovat za to, co udělal špatně. Pokud je kritika nevyhnutelná, měla by ji předcházet pochvala a ta nejméně příjemná část by měla být sdělena určitě, jednoznačně, neústupně a hlavně bez pozdějších emocí. Aby vedení vzbudilo v zaměstnanci naléhavou chuť daný úkol vykonat, je třeba, aby v nich vedení vyvolalo pocit důležitosti, aniž by šlo pouze o povrchní lichotky. Při řešení sporných situací by se mělo začínat přátelsky a dosáhnout toho, že zaměstnanci budou mít chuť vyniknout. Je třeba je povzbudit ujištěním, že případná vzniklá chyba se dá snadno napravit a snažit se, aby udělali to, co vedení navrhuje rádi. Tyto zdánlivé maličkosti hrají velkou roli a budou na každého působit v případě, že budou provedeny správně. Bude to vyžadovat cvik, ale určitě to přinese větší spokojenost na pracovišti a zlepší se tak i vztahy, které zaměstnanci považují za velmi důležité. Zlepšíli se vztahy, lze pak stimulovat k vyššímu výkonu poskytováním dalšího vzdělání, úpravou pracovní doby je-li to možné a již výše zmíněnými finančními motivy.

Diskuse

46

5. Diskuse I když v rámci systému odměňování a motivace navrhuji několik změn, v současné době bych aplikovala pouze některé. Pro začátek bych se zaměřila na postihování vedoucích pracovníků, pokud nebudou shánět dostatek práce pro své podřízené a nedají jim tak možnost dosažení požadovaného příjmu. Společně s tím by se mohl začít uplatňovat nový systém motivace zaměřený hlavně na změnu komunikace se zaměstnanci a dodržování určitých pravidel při jednání s nimi. Aplikace těchto základních změn by společnosti mohla otevřít dveře k dalším změnám. Volila bych pokračovat nahrazením stávající zaměstnanecké výhody, příspěvky na kapitálové životní pojištění bych nahradila příspěvky na kulturní a sportovní akce. V průběhu práce jsem došla k zjištění, že odměňování a motivaci taktéž nemálo ovlivňuje hodnocení práce zaměstnanců na pracovišti. Jelikož rozsah bakalářské práce je omezený, mohlo by být hodnocení zaměstnanců vzhledem k odměňování a motivaci námětem diplomové práce.

Závěr

47

6. Závěr Práce se zabývá systémem odměňování a motivace v KAROSERIA a.s Jejím cílem bylo popsat a zhodnotit tento systém ve spojitosti s motivací zaměstnanců a na základě získaných

informací

pak

navrhnout

opatření

vedoucí

k větší

spokojenosti

a zainteresovanosti zaměstnanců na celkovém výsledku podniku. Po provedení dotazníkového šetření jsem zjistila určité nedostatky, které podstatnou měrou ovlivňují

výkony

na

pracovišti,

celkovou

nespokojenost

a

takřka

minimální

zainteresovanost na výsledcích a cílech podniku. Vzhledem k tomu, že dvě třetiny zaměstnanců nejsou s nastaveným systémem spokojeny, navrhla jsem změny, které by byly pro podnik uskutečnitelné a zabránily tak případné fluktuaci z řad zaměstnanců. Jelikož se v podniku uplatňuje systém časové mzdy s podílovou prémií, která má zaměstnance motivovat k dosahování větších výkonů, je třeba postihovat vedoucí pracovníky strhnutím prémiové časti mzdy za nezařízení dostatečného množství práce níže postaveným zaměstnancům. Aby byli zaměstnanci dostatečně motivováni ke kvalitně odvedené práci, kterou vykonávají často nad rámec svých povinností, zavedla bych evidenci práce navíc, na základě které by byli odměňování výkonní a zainteresovaní pracovníci. Ač je KAROSERIA a.s. společností, která poskytuje nemalé zaměstnanecké výhody, k úplné spokojenosti s nimi by přispěly dvě změny. Jednou z nich je zavedení nové výhody místo stávajícího příspěvku na kapitálové životní pojištění, kterou velká část zaměstnanců nevyužívá. Nejvíce by jim vyhovovali příspěvky na kulturní a sportovní akce, což by uspokojilo většinu zaměstnanců. Podnik poskytuje velký příspěvek na dovolenou, která ovšem musí být sjednána skrze cestovní kancelář Prosperita a.s., což nesklízí velké ohlasy, a tato velmi atraktivní výhoda tak zůstává často nevybrána. Druhou změnou by proto bylo vytvoření spolupráce s další cestovní kanceláří skrze Prosperita a.s.

Závěr

48

Zásadní změnu by společnost zaznamenala , kdyby se více zaměřila na motivaci svých zaměstnanců. Nejdůležitější je osobní přístup, na kterém by se mělo zapracovat. Neměla by převažovat kritika, ale spíše včasná pochvala za dobře odvedenou práci. V zaměstnancích by měl být vzbuzen pocit důležitosti a uznání. Spokojenější zaměstnance by potom bylo možno dále vzdělávat a stimulovat jinými např.finančními motivy. Myslím si, že cíle mé práce byly naplněny a získané poznatky a navrhované řešení by bylo využitelné pro vedení společnosti, která by mohla snáze dosáhnout svých cílů a zvýšit spokojenost svých zaměstnanců.

Literatura

49

7. Literatura [1] AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2

[2] BUSINESS CENTER. Zákon č.262/2006 Sb., zákoník práce. [online] [citováno 200801-22]. Dostupné z http://business.center.cz/ business/pravo/zakony/zakonik-prace

[3] DAVIS, k. a WERTHER, W.B. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishnig, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-X

[4]

DUDA,

J.

Používání

zaměstnaneckých

výhod

jako

strategický

krok

ke

konkurenceschopnosti podniku. Karviná: OPF SU v Opavě, 2000, 248-253 s. ISBN 807248-059-6

[5] DUDA, J Zaměstnanecké výhody v systému motivace zaměstnanců. Brno: Medelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. 64 s. ISBN 80-7157-895-9

[6] FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2002. 463 s. ISBN 80- 7226-515-6

[7] KAROSERIA a.s. Profil společnosti [online]

[citováno 2007-11-02]. Dostupné z

[8] KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2

[9] KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 200 s. ISBN 80-7169-206-9

Literatura

50

[10] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-7261-033-3

[11] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, 1998. 345 s. ISBN 80-85943-51-4

[12] MILKOVICH, G.T., BOUFREAU J.W. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3

[13] PROVAZNÍK, J. Celostní management. 1.vyd. Bratislava: SPRINT, 2003. 512 s. ISBN 80-89085-05-9

[14] PRAŽSKÁ, L.a JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání. Retail Management. 1. vyd. Praha: Management Press, 1997. 880 s. ISBN 80-85943-48-4

[15] WALTER, A.J. a kol. Moderní personální management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8

[16] WöHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1

Přílohy

51

8. Přílohy 1. Použitý dotazník

DOTAZNÍK ODMĚŇOVÁNÍ A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ KAROSERIA a.s.

Vážení pracovníci, Jmenuji se Zuzana Čechová a jsem studentkou 3.ročníku Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění přiloženého dotazníku tykajícího se odměňování a motivace zaměstnanců. Všechny získané informace poslouží pro vypracování bakalářské práce. Cílem dotazníku je zjistit Vaše názory a postoje k dané problematice a na základě zpracovaných výsledků navrhnout taková opatření, která by přispěla k Vaši větší spokojenosti a zainteresovanosti ve společnosti. Ráda bych Vás ujistila, že dotazník je zcela anonymní a jeho vyplňování Vám nezabere víc jak 10 minut. U každé otázky zaškrtněte, prosím, pouze 1 odpověď. Děkuji Vám za Vaši spolupráci a čas strávený nad dotazníkem Zuzana Čechová

Přílohy

1. Pohlaví: Muž Žena 2. Do jaké věkové kategorie patříte? Do 30 let 31 až 40 let 41 až 50 let 51 až 60 let 61 a více let 3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Základní Střední bez maturity / vyučen(a) Střední s maturitou Vysokoškolské 4. Jak dlouho pracujete u společnosti KAROSEIA a.s? Méně než 1 rok 1-3 roky 4-7 roků 8-15 roků 16 a více let 5. Myslíte si, že jste dostatečně ohodnoceni za svou práci? Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne 6. Pokud ne, o kolik Kč víc byste si za měsíc představoval(a)? __________________________

7. Znáte všechny složky Vaší mzdy? Ano Ne

52

Přílohy

53

8. Jak jste spokojen(a) s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami?

spokojen(a)

spíše spokojen(a)

ani spíše nespokojen(a) spokojen(a) nespokojen(a) ani nespokojen(a)

Penzijní připojištění Kapitálové životní pojištění Příspěvek na rekreaci Prodloužená dovolená o 1 týden Příspěvek na závodní stravování

9. Existuje nějaká zaměstnanecká výhoda, kterou ve společnosti postrádáte? (zaškrtněte 1 odpověď) Podpora osobního a profesního rozvoje Příspěvek sportovní a kulturní akce Příspěvky na péči o zdraví Zvýhodněné půjčky Nepeněžní dary Jiné:___________________________ 10. Co by podle Vás mělo ovlivňovat výši mzdy? (zaškrtněte 1 odpověď) Kvalifikace Délka práce v podniku Množství a kvalita odvedené práce Psychická zátěž Fyzická zátěž 11. Je pro Vás důležitá pochvala a uznání nadřízeného? Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne

Přílohy

54

12. Máte pocit, že jste ze strany vedoucích pracovníků a zaměstnavatelů dostatečné motivováni? Určitě ano Spíše ano Nevím Spíše ne Určitě ne 13. Jak hodnotíte vztah a komunikaci se svými nadřízenými? Velmi dobrá Spíše dobrá Napjatá Špatná 14. Jak důležité jsou následující motivy pro Vaši práci? důležité spíše důležité spíše nedůležité nedůležité Finanční ohodnocení Osoba vedoucího pracovníka Vztahy na pracovišti Zvýšení platu Úprava pracovní doby Možnost vzdělání

15. Jste spokojeni s ohodnocením za Vaší práci? Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne

Seznam tabulek a grafů

9. Seznam tabulek a grafů Seznam grafů: Graf č.1 Grafické znázornění věkové struktury zaměstnanců Graf č.2 Nejvyšší dosažené vzdělání žen Graf č.3 Nejvyšší dosažené vzdělání mužů Graf č.4 Délka práce ve společnosti Graf č.5 Spokojenost s ohodnocením za vykonanou práci Graf č.6 Spokojenost s ohodnocením za vykonanou práci z hlediska věku Graf č.7 Spokojenost s ohodnocením za vykonanou práci z hlediska délky práce u společnosti Graf č.8 Návrh postrádané zaměstnanecké výhody Graf č.9 Ovlivnění mzdy Graf č.10 Důležitost pochvaly a uznání nadřízeného Graf č.11 Spokojenost s motivací na pracovišti Graf č.12 Ohodnocení vztahu a komunikace s nadřízenými

Seznam obrázků: Obr.č.1. Strategie poskytování zaměstnaneckých výhod Obr.č.2 Logo společnosti KAROSERIA a.s. Obr.č.3 Organizační struktura společnosti KAROSERIA a.s. Obr.č.4 Řídící struktura managementu společnosti KAROSERIA a.s.

Seznam tabulek: Tab.č.1 Zařazení zaměstnance odměňovaného hodinovou mzdou do mzdové třídy Tab.č.2 Zařazení zaměstnance odměňovaného měsíční mzdou do mzdové třídy Tab. č.3 Rozdělení z hlediska pohlaví Tab.č.4 Věková struktura zaměstnanců Tab.č.5 Spokojenost s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami Tab.č.6 Důležitost motivů pro práci

55

Odměňování a motivace zaměstnanců

Recommend Documents