OBSAH TÉMAT FUNDRAISING A PSANÍ PROJEKTŮ FUNDRAISING: Co je fundraising Profese fundraisera Vztahy s dárci Dárcovství jednotlivců Dárcovství firem Fundraisingové kampaně Plánované dárcovství a velké dary
PSANÍ PROJEKTŮ: Úvod Logický rámec Tvoření rozpočtu
1
CO JE FUNDRAISING Fundraising (v doslovném překladu: zajišťování zdrojů) je činností NNO, která vyvolává snad nejvíce emocí. Pokud se daří, vládne v organizaci spokojenost, a to dovoluje soustředit se na programy a nemyslet na to, z čeho zaplatit režii, dodavatele a vlastní platy. Když se nedaří, panuje v organizaci jisté napětí a nejistota z budoucnosti. V NNO, která se sama nefinancuje, je fundraising stejně významný jako jiné programy. Fundraisingové aktivity vytvářejí mosty mezi zdroji a realizací neziskových programů. Udržet tento zdrojový kanál otevřený je úkolem nejen fundraisera, ale celého týmu NNO. Fundraising je velmi rozmanitá činnost, kterou lze přirovnat k zlatokopectví, péči o ovocný sad, chovu perlorodek, „profesionálnímu žebrání“, ale i charismatické „misionářské“ činnosti. Při fundraisingu jde o interakci par excellence – od vytvoření prvního kontaktu přes získávání důvěry a budování vztahu, až po hledání dlouhodobé spokojenosti obou stran – žadatelské NNO i dárců. Po technické stránce je možné na fundraising nahlížet jako na aktivity a postupy (proces), nebo jako na nástroje. V samotném základě fundraisingu se však jedná o vztahy „people to people“ („lidé lidem“, nebo častěji „člověk člověku“). Svou práci musí odvést obě strany dárcovského vztahu – fundraiser musí přijít s nabídkou a žádostí, dárce zase musí nabídku/žádost zhodnotit a potom respektovat svůj dárcovský slib. Zatímco v obchodním vztahu je kupující ochotný poskytnout platbu výměnou za výrobek nebo službu ve svůj prospěch/pro svůj užitek, v dárcovském vztahu je dárce ochotný poskytnout platbu v očekávání, že prospěch/užitek z něj bude mít cílová skupina dané neziskové organizace. Z takového pohledu je fundraising „neziskovou“ variantou prodeje – musí v něm být nabízející strana a oslovovaná strana, která může nabídku přijmout/nepřijmout/jednat o ní. Fundraising proto není „profesionální žebrání“, ale spíš hledání poptávky (dárců) pro danou nabídku (pomoc postiženým, podpora mladých talentů, zvýšení nezaměstnanosti, odstraňování domácího násilí atd.).
2
3
PROFESE FUNDRAISERA V oblasti střední Evropy se profese fundraisera prosazuje jen postupně a velmi pomalu. Jedním z důvodů je, že místní individuální a firemní dárcové neradi přispívají na mzdové náklady. Jednoduchý výpočet platu fundraisera nám ukáže, že tento člověk v zemích V4 jen málokdy sežene zdroje na svůj plat a ještě navíc dostatečné finance pro svoji NNO. Výsledkem toho je, že fundraisingové aktivity nejsou ve většině středoevropských NNO činností samostatné pracovní pozice, ale jsou kombinované s výkonem jiných funkcí – nejčastěji s pozicí ředitele. Taková organizace má svou logiku i výhody. Žadosti o granty/dary předkládá člověk s dobrou znalostí programů, prezentačními
schopnostmi a zároveň s rozhodovací pravomocí. Ředitel dokáže
pružně posoudit kapacity svého týmu, očekávání dárců, ale i postoj správní rady své organizace. Neznamená to však, že s prezentací mu zároveň přibude i administrativní činnost spojená s fundraisingem – vedení databáze kontaktů, rozesílání dopisů, pozvánek a zpráv. Stejně jako v jiných profesích, které aktivně oslovují zákazníky nabídkou, i v neziskovým sektoru je opakovaně přítomen moment odmítnutí. I proto zástupci této profese hovoří o potřebě obranného mechanizmu vůči negativním odpovědím a vlastní vztahovačnosti. Na rozdíl od některých expertních profesí fundraiser nikdy nedosahuje výsledku sám – potřebuje k tomu minimálně spoluúčast dárců. Fundraiser se může ujistit, že nezanedbal přípravu a že postupuje správně, ale na výsledek to nestačí. Je potřeba i aktivita ze strany potencionálního dárce – ten potřebuje nabídce/žádosti věnovat určitou pozornost, reagovat na ni a rozhodnout o ni. Pro dárce může být někdy těžké reagovat ke své spokojenosti na nabídku, stejně jako pro druhou stranu nabídku předložit. Fundraisorevi pomáhá v jeho profesi další vzdělávání – vyhledávání informací o nových trendech v dárcovství, statistická data o koupěschopnosti obyvatelstva i průzkumy o měnících se postojích k filantropii. Schopnost získávat, organizovat a zpracovávat informace umožňuje fundraiserovi neztratit kontakt s dárcemi. Podívejme se blíže, jaké činnosti jsou s fundraisingem spojené:
4
9 Udržování vztahů s existujícími dárci – jde snad o nejvýznamnější funkci fundraisingu; nahradit bývalého dárce novým na stejné dárcovské úrovni je většinou o mnoho náročnější než si existujícího dárce udržet. 9 Vyhledávání potencionálních a nových podporovatelů 9 Zviditelňování tématu, upozorňování na případy hodné podpory 9 Budování „sítí“ mezi dárci a ostatními stranami, kterých se daný problém týká
5
VZTAHY S DÁRCI Pro NNO, které nemají stabilní příjem z velkého veřejného zdroje (jako např. každoroční příspěvek ze státního rozpočtu), jsou široce rozvinuté a stabilní vztahy s dárci tou největší jistotou, ve kterou mohou doufat. Takové vztahy většinou nemůžou dostat darem nebo je zdědit, musí si je vybudovat, udržovat a kultivovat. Jedním ze základních východisek fundraisingu je, že různí dárcové mají různou míru angažovanosti a blízkosti k organizaci. Často se tato skutečnost vyjadřuje následující „Dárcovskou pyramidou“: Dlouhodobě plánující dárce nástroj komunikace: osobní
kontakt
v
dlouhodobém vztahu velký dárce nástroje
komunikace:
osobní
kontakt
opakovaní dárcové nástroje komunikace: osobní kontakt, dopis, telefonát
Jednorázoví dárcové nástroje komunikace: přímá pošta, oslovování skrze média
6
možní dárcové
Fundraising proto primárně neznamená vyhledávat nové dárce, ale také zvyšovat kvalitu už existujících vztahů. Přijmy z fundraisingu nerostou stabilně jen neustálým vyhledáváním nových dárců, ale zejména prací s existujícími – aby se z možného dárce stal skutečný, aby se z jednorázového stal opakovaný, aby si takový dárce získal dostatečnou důvěru pro poskytnutí velkého daru a ke konci života možná i části majetku. Vyhledávat nové dárce je možné prostřednictvím výzvy, k dispozici jsou ale také nástroje jako přímý marketing, mediální kampaně, využití dobrovolníků k oslovování lidí v ulicích nebo získávání zprostředkovaných kontaktů („otvírání dveří“) na základě dobré rady. Udržování vztahů s existujícími dárci je snad nejvýznamnější funkcí fundraisingu; nahradit bývalého dárce novým tak, aby byl na stejné dárcovské úrovni, je většinou o mnoho náročnější, než si existujícího dárce udržet. Do této činnosti spadá: sdělování informací, pozvánky na akce, psaní zpráv, udržování společenského kontaktu atd. Známý „Paretův princip“ 80/20 platí i v této oblasti: 80% energie vynaložené při fundraisingu by mělo být věnováno 20% nejlepších dárců. Vytváření a vedení databáze (záznamy o setkáních, telefonátech, vyjádřeních dárců) se podle zkušeností z fundraisingu nedá vynechat. Tato administrativní část může představovat až 40% celého fundraisingu. Samotné oslovování dárců se žádostí se řídí konkrétní situací, ale je pro ně možné stanovit některá doporučení: -
žádejte konkrétní sumu (lišící se podle různých typů dárců, podle jejich možností a míry angažovanosti na práci NNO)
-
snažte se o rozličnost (oslovujte dárce různých typů, pro různé akce, s žádostí o dar různé velikosti)
7
-
poděkování by mělo být součástí každého setkání s dárcem (poděkování za dar nebo za čas věnovaný setkání)
Zpracování daru by mělo následovat co nejdříve po příslibu: písemné nebo e-mailové poděkování ještě v ten samý den, příprava dárcovské smlouvy (dárcovské, sponzorské, dohody o poskytnutí asignace daně), záznam do databáze. Poskytování informací dárcům o využití daru a jeho významu je zpětnou vazbou na rozhodnutí, které dárce vykonal. I na základě těchto informací bude dárce rozhodovat o svých budoucích darech. V případě kampaní s velkým množstvím dárců (často anonymních) stačí veřejný seznam na webové stránce nebo v prostorách poskytnutých mediálními partnery.
8
DÁRCOVSTVÍ JEDNOTLIVCŮ V zemích s nejsilnějším neziskovým sektorem jsou základní „živinou“ pro neziskové veřejnoprávní organizace dary jednotlivců. Je tomu tak díky osobní angažovanosti občanů při řešení problémů přesahujících možnosti/ochotu státu. Vědomí, že člověk je spoluzodpovědný i za dění mimo svoji rodinu nebo svoji práci, se historicky nevyskytovalo jen v „občanské společnosti“, ale na úrovních komunity bylo a stále je přítomné v mnohých kulturách. Pokud vycházíme z předpokladu, že společenství/komunita lidí dokáže rozpoznat své potřeby a problémy a že její jednotliví členové podpoří iniciativy pro jejich řešení, dostáváme se k samému základu fenoménu individuálního dárcovství a dobrovolnictví. Na rozdíl od činností, ke kterým člověka motivuje potřeba zabezpečit své živobytí (hledání zaměstnání, podnikání) nebo které má povinnost vykonávat z důvodu společenského konsenzu vynuceného státem (placení daní, dodržování zákonů), motivace k dárcovství bývá velmi různorodá a není vynutitelná. Rozsah dárcovství jednotlivců a motivace k němu ovlivňuje kombinace vnějších a vnitřních faktorů a obě tyto veličiny se mění v čase. Z vnějších vlivů na dárcovství uveďme následující: -
Hodnotová orientace skupiny – velmi záleží na tom, jaké uznání a přijetí má dobročinnost jednotlivce v rodině, v místní komunitě, v náboženské komunitě nebo v rámci národa. Snad každá skupina se vyjadřuje o dobročinném dárcovství pochvalně, ne každá skupina má však vůči svým členům očekávání tohoto druhu. V některých společenstvích je dárcovství „zodpovědností“ každého, kdo není chudý.
-
Daňová úleva při dani z příjmu (případně jiné legislativní nástroje na podporu dárcovství jako např. asignace procenta z daně z příjmů) – tento typ vnějšího vlivu pomáhá získat dárce mezi lidmi s přesvědčením, že o mnohé problémy by se měl starat stát pomocí výběru daní. Nižší daňová povinnost znamená menší očekávání, že
9
„se stát postará“ a zároveň přesunutí větší zodpovědnosti za dobročinnost přímo na lidi. Důležitá je také vnitřní motivace k dárcovství: -
Vzájemná – člověk daruje s cílem „vrátit“ pomoc, kterou mu v minulosti někdo poskytl. Může jít např. o lidi se stabilním příjmem, kteří získali stipendium na vzdělání nebo podporu v nezaměstnanosti v době, kdy ještě neměli vlastní zabezpečení.
-
Altruistická – jedná se o motivaci založenou na názoru, že „pomáhat je jednoduše přirozené“, že dobročinnost dává životu smysl. Altruisti se nerozhodují, zda budou dárci, rozmýšlejí se jen, kam své dary nasměrují.
-
Náboženská – motivace založená na osobní víře v Boha, která vede člověka k jistému životnímu stylu, jenž dárcovství zahrnuje.
-
„Investorská“ – racionální uvažování o daru s očekáváním jeho co nejvyšší účinnosti. Na dar se nahlíží jako na investici, která má přinést přidanou hodnotu a nemá sloužit ke spotřebě.
Dárcovství však můžeme také vnímat jako racionální (podložené rozumovým zdůvodněním např. ve prospěch záchrany ohroženého živočišného druhu), emocionální (např. dárcovství reagující na humanitární krizi nebo dárcovství z pocitu viny či „povinnosti“), zvykové (např. každoroční podpora organizace ve formě členského příspěvku), nebo impulzivní (např. dar věnovaný spontánně bezdomovci na ulici). Některý dar jde příkladem (např. dar od mediálně známé osobnosti na začátku kampaně), jiný přichází v tichosti jako reakce na výzvu. Fundraiseři o něm často mluví jako o „friendraisingu“. Tvrdí, že snad důležitější než získat dar je získat člověka – podporovatele. Pro firmu je velmi cenný opakovaný – loajální – zákazník a pro NNO má opakovaný dárce ještě větší hodnotu, protože může přispívat nejen finančně, ale i dobrovolnicky nebo neformálním dovzdělávání ostatních o organizaci. Při „friendraisingu“ (získávání přátel) záleží na tom, jak úzký vztah si je oslovený člověk časem schopen utvořit. Větší roli než rozesílání profesionálních tištěných výzev tu hraje „efekt soustředných vln“ (viz níže). Pracovníci organizace jsou v takovém modelu nejdůležitější, protože jsou přímo nositeli
10
organizačních hodnot a kultury, ke kterým jsou ochotni se připojit (nebo se jimi nechat inspirovat) další méně angažovaní lidé.
Zaměstnanci Správní rada
Členové Dobrovolníci Opakovaní dárcové Velcí dárcové Ostatní
Obr: Míra angažovanosti na fungování organizace je jedním z možných pohledů na míru angažovanosti v rámci fundraisingu/dárcovských kampaní
11
DÁRCOVSTVí FIREM Abychom lépe odlišili dárcovství firem od dárcovství jednotlivců, připomeňme si některé základní skutečnosti. V průběhu dějin nebyly firmy považované za „subjekty“, statut „právnické osoby“ pro firmy byl zaveden až v 19. století, aby firma mohla mít některá práva stejná jako měly fyzické osoby. Pokud je dárcovství projevem vůle dárců, u firmy je dárcovství projevem vůle konkrétních lidí ve firmě a ne firmy jako „kolektivní osoby“. O dárcovství firmy (příkl. CSR viz níže) rozhodují lidé ve firmě z pověření vedení, případně majitelů. Není to rozhodování o daru z jejich vlastních prostředků. Čím větší firma, tím výraznější je oddělení výkonné (angl. executive) a správní (angl. governance) funkce. Živnostník je současně majitelem, vykonavatelem i kontrolorem činnosti živnosti. Na druhé straně např. akciová společnost má oddělené majitele/akcionáře (správní složka), management (výkonná složka) a dozorčí radu (kontrolní složka). Rozhodnutí o dárcovství firmy vykonává nejčastěji management, který nese několik typů zodpovědnosti – např. zodpovědnost za řízení firmy v duchu zákona a prosazování zájmů majitelů. Management má i tzv. finanční (fiduciary) zodpovědnost efektivně nakládat s kapitálem jemu svěřeným investory/majiteli. Znamená to, že dlouhodobá dárcovská strategie firmy musí respektovat finanční zodpovědnost vedení. Jde o významný rozdíl ve srovnání s dárcovstvím jednotlivce – ten nenese finanční zodpovědnost vůči třetí osobě v tom, jak nakládá se svým majetkem (samozřejmě v rámci zákona). Myšlenka, že firma nemůže ignorovat své okolí, životní prostředí nebo lidi, jejichž životy ovlivňuje, není nová. V průběhu doby se však mění míra očekávání širší společnosti ve způsob realizace této zodpovědnosti. V posledních desetiletích se pro tento jev ujal anglický termín „corporate social responsibility“ (společenská zodpovědnost firem). Jde o snahu najít správnou rovnováhu v prosazování zájmů různých skupin, které se účastní chodu firmy – přiměřeně přihlížet k zájmům majitelů, zaměstnanců, dodavatelů, okolní komunity, ale také výrazně dbát o ochranu životního prostředí.
12
Fundraising firem bude úspěšnější tehdy, zohlední-li dynamiku procesu, kterým jsou uspokojovány zájmy jednotlivých skupin (angl. stakeholders). Někdy jde firmě zejména o krátkodobý zisk (např. ve snaze ukázat schopnost překonat krizi/finanční ztrátu z minulého roku), jindy o zviditelnění jména/značky (při budování své pozice na trhu), a někdy o zlepšení vlastní image u veřejnosti (např. po korupčním nebo environmentálním skandále). Momentálně převládající strategie pravděpodobně ovlivňuje i rozhodnutí firmy jak rozdělit dary, daňové asignace, sponzoring nebo přímou materiální pomoc pro neziskové projekty. Kritika ze strany neziskových organizací, že firmy nevykonávají dostatek „čisté filantropie“ (nezištně poskytnutých darů – ze zisku) proto není celkem korektní. Na rozdíl od svobodně se rozhodujícího jednotlivce musí vedení firmy respektovat svou primární zodpovědnost (konat v rámci zákona v zájmu majitelů pro přežití a rozvoj firmy). Jak tedy provádět účinný fundraising ve firmách? Vyhledáváním tzv. win-win situací, profesionálním přístupem k partnerství a aplikováním principu „peníze jdou na myšlenku a tečou skrze lidi“. Kde je možné najít „win-win“ situace? Postoj konkrétní firmy ke společenské zodpovědnosti (angl. CSR) obvykle není neznámý. Takové postoje firem jsou předmětem průzkumů a studií realizovaných nadacemi jako např. Nadace Pontis. Firmy na konkrétním trhu dokonce o svém CSR mluví v organizacích jako Business Leaders Forum. Navíc existují snahy porovnávat dárcovství firem prostřednictvím ocenění jako Via Bona v České republice nebo na Slovensku. Nezisková organizace provádějící fundraising má tak přístup k zveřejněným dárcovským prioritám velkých firem. Znamená to, že fundraiser dokáže vypracovat projekt, který je atraktivní pro NNO a současně odpovídá prioritám konkrétní firmy – potencionálního partnera projektu. Firmy také uplatňují různé způsoby hledání neziskového partnera – od přímého výběru, přes posuzování podle kritérií až po přepracovaná grantová kola realizovaná jako komplexní služba zkušenou nadací. NNO tak volí různé strategie, jak se o podporu ucházet – vítězství může přinést skvěle formálně zpracovaný a dotažený nápad v podobě projektové žádosti, ale jindy zabere spíš osobní rozhovor s podnikatelem ve fázi čerstvého inspirativního nápadu.
13
Profesionalita neziskové organizace – podobně jako profesionalita subdodavetele firmy – pomůže udržet vztah s firemním dárcem na delší dobu, někdy však nestačí – když se změní majitel firmy, její komunikační strategie, vedoucí marketingu…… Na závěr je snad možné o firemní filantropii říci, že zůstává podmíněna oboustrannou výhodností (nejen pomoc neziskovému projektu, ale i budování jména/značky firmy příp. získávání odečtů z daní) a bude se nadále více uplatňovat při viditelnějších a méně kontroverzních tématech.
14
FUNDRAISINGOVÉ KAMPANĚ Kampaň je často používaný nástroj aktivace a angažovanosti širokých skupin obyvatelstva. Jako spotřebitelé jsme vystavováni reklamním kampaním, jako voliči volebním kampaním a jako dárcové fundraisingovým kampaním. Kampaně můžou být informační (např. za změnu důležitého zákona), propagační (např. za lepší přijetí EU mezi občany), nebo aktivizující (např. pro podpis petice). Mají svou životnost (přesné načasování od oficiálního začátku až po uzávěrku), své cíle (např. zvýšit rozpoznatelsnot značky), své prostředky (např. odvolávat se na emoce, nebo racionální úsudek) a svoje „komunikační kanály“ (nejčastěji elektronická a tištěná média a bilboardy). I fundraisingové kampaně se snaží vybudovat si svou identitu (symbolem, známou tváří, sloganem, barevnou kombinací atd.), získat podporu pro své cíle (např. vybrat dostatek prostředků na postavení hospicu nebo odkoupení části lesa), využít správné načasování úvodu nebo závěru (např. začátek kampaně hned po přírodní katastrofě nebo závěr kampaně v poslední den podávání daňových přiznání – v případě žádostí o daňovou asignaci). Využívají k tomu formulovaná poselství, jejichž organizátor se opírá o mediální partnery, a zapojují různorodé prostředky komunikace (rozhovory v médiích, výzvy formou sloganů, obrazové prvky pro získání emocionální podpory). Účinnost fundraisingové kampaně se zvyšuje, je-li konkrétní (např. „Kup si svůj strom!“), pochopitelná (Váš dar ve výši 1 USD umožní očkování jednoho dítěte v Africe proti 5 onemocněním), důvěryhodná (např. podání informací o použití prostředků vybraných v minulém roce) a aktuálně relevantní (např. výzva k dobrovolné pomoci v roce 2005, protože tento rok byl vyhlášen jako rok dobrovolných činností). PLÁNOVANÉ DÁRCOVSTVÍ A VELKÉ DARY
15
Velké dary od jednotlivců se neziskovým organizacím ve střední Evropě zdají jako nedosažitelný a náhodný jev, který není možno ovlivnit více než výhru v loterii. Možná je to proto, že generace autentických dárců (poskytovatelů darů z vlastních peněz a ne distributorů prostředků od někoho třetího) v daném prostředí ještě teprve vyrůstá. Větší granty/příspěvky/dary jsou častěji očekávané od nadací, EU nebo od generálních firemních partnerů než od jednotlivců. K zvyšování nadějí v takový zdroj nepřispívá ani to, že sami občané nemají pocit dostatečného zabezpečení k tomu, aby mohli poskytovat velké dary. Kromě toho dárce – jednotlivec není – na rozdíl od institucí – vázaný transparentností a nemá povinnost zveřejňovat své „priority“, „grantová kola“ nebo „složení rozhodovací komise“. Má jednoduše úplnou svobodnou volbu ve svém dávání – v jeho směřování, frekvenci i výšce. Z těchto důvodů je dárce pro organizaci více „nevyzpytatelný“ a takovým lidem se zatím nevěnuje srovnatelné množství energie jako např. v anglosaských zemích. Samozřejmě však absence omezení u dárce-jednotlivce může být pro neziskovou organizaci i výhodou, protože takový dárce zůstává, nemění se u něho „management“ ani „strategie korporační komunikace“ a je vůči svým vybraným neziskovým organizacím schopen až výjimečné loajality. Pokud se častými kontakty s organizací přesvědčil o smyslu její práce a nabyl důvěru v její pracovníky a dobrovolníky, představuje to pro tuto organizaci „bohatství“ (angl. asset). Své dárcovství dokáže podle žádosti a zdůvodnění upravit ve smyslu jeho určení, velikosti a frekvence. Jsou to právě jednotlivci – opakovaní dárcové, kterým není třeba organizaci znovu představovat, ani je přesvědčovat o potřebě její podpory. Představují skupinu lidí, mezi kterými je možné hledat osoby s potenciálem věnovat organizaci velký dar. „Velký dar“ pro někoho znamená 10-ti násobek obvyklého každoročního daru, pro jiného to může znamenat 5% celého svého majetku a ještě pro dalšího to může být část dědictví. Každopádně rozhodnutí věnovat velký dar je rozhodnutím, ke kterému člověk dospívá dlouhodobě a které i jeho samotného podstatným způsobem ovlivní.
16
Mezi výdaji zámožnějšího člověka se velký dobročinný dar liší od jeho výdajů na spotřebu, od finanční nebo obchodní investice i od průvodních podnikatelských výdajů. Odlišuje se nejen v očích daňového úřadu (ve většině zemí), ale zejména svou kvalitou – je s ním spojen jiný druh očekávání dárce (např. očekávání v jeho přetrvávající účinek). Bohatí lidé mají často obavu, že svůj majetek ztratí (formou zdanění, poplatků, špatným rozhodnutím, chybou v investování apod.). I proto je oslovuje vědomí, že peníze darované na dobrou věc jim už nikdo nevezme. Samotné oslovení dárce se žádostí o velký dar je proto jen poměrně malou, ale významnou částí procesu, který začíná uvažováním o velkém daru, o jeho příjemci, o jeho velikosti, o jeho určení a který pokračuje jeho načasováním i formálním zpracováním. Samotná žádost může přijít příliš brzo, pokud není oslovený dárce připraven k takovému závazku (commitment). Zajímavou alternativou je plánované dárcovství, při kterém si dárce průběžně vytváří, upravuje a realizuje svou dárcovskou strategii (podle zaměření na míru inovace, řešení problémů, určitou lokalitu apod.)
17
PSANÍ GRANTOVÝCH NÁVRHŮ ÚVOD Grantový návrh (angl. grant proposal), někdy také označovaný jako projektový návrh (angl. project proposal), je typ dokumentu, který je ve fundraisingových snahách NNO jedinečný. Někdy je vnímaný jako nevyhnutelná formální (až byrokratická) překážka k získání financování, jindy může proces jeho tvorby sloužit jako náhrada strukturovaných plánovacích procesů v organizaci (např. strategického plánování). Grantový návrh může vyznívat jako reklamní text, ale i jako nezáživný, s přílohami těžce srozumitelný balík, paradoxně spíše zakrývající než odhalující základní informace o navrhovaném projektu. Ideální je, když grantový návrh reaguje velmi přesně na podmínky výzvy (angl. RFP – Request for Proposal). Je však také možné setkat se i s „recyklací“ návrhu pro různé dárce bez velkých změn. Nejlepší je, pokud jsou do přípravy návrhu zapojeni všichni pracovníci, kteří se budou projektu účastnit; ve skutečnosti však bývá návrh dílem jednoho člověka a je vypracován v krátké době. K čemu je grantový návrh? Nejčastěji vzniká na žádost dárce jako způsob porovnání více projektových nápadů. Jeho vypracování však slouží i samotné organizaci k tomu, aby si lépe uspořádala uvažování o novém projektu, našla slabá místa nové myšlenky, naplánovala realistické rozvržení zdrojů (lidí, peněz, času) a případně odstranila slabá – riziková místa ještě před spuštěním projektu. Pokud předpokládáme kvalitní postup hodnocení návrhu ze strany dárce (např. v diskusi několika odborníků podle dopředu ohlášených kritérií), obsah i forma grantového návrhu mají možnost ovlivnit šanci organizace získat financování pro svůj projekt. Na které otázky hledá dárce odpovědi v grantové žádosti? Většina dárců zveřejňuje své dotazy formou dotazníku, v každém případě by měl návrh obsahovat otázky na tyto odpovědi:
18
-
Jaký je profil žádající organizace a její kapacita pro navrhovaný projekt?
-
Na jakou společenskou potřebu projekt reaguje?
-
Jaké cíle si projekt klade a jak jejich dosažení přispěje k řešení prezentovaného problému/naplnění prezentované potřeby?
-
Kdo bude projekt realizovat a z jakých činností se bude skládat?
-
Jaký je předpokládaný časový rozvrh projektu a jaké jsou jeho odhadované náklady?
Jedna z možných podob grantového návrhu může mít takovouto strukturu: Î
Shrnutí
Î
Profil organizace a její kapacita Právní forma, poslání organizace, úspěšně ukončené projekty, organizační struktura, počet zaměstnanců a členů.
Î
Popis situace Na jaký problém/situaci projekt reaguje, případně jakou situaci se snaží vytvořit? Z jaké analýzy vychází popis situace? Kdo jsou její hlavní aktéři, jaké významné souvislosti, instituce a legislativy danou situaci určují? Nezaměňujte příčinu situace s vámi navrhovaným řešením (např. „nemáme dost peněz, abychom pomohli mladým dospělým z dětského domova“ není popis problému. Příčinou daného stavu může být např. zvyšující se počet dětí opouštějících dětské domovy).
Î
Návrh aktivit, jejich očekávaný dopad a výstupy O jakou změnu bude projekt usilovat? Jaké výstupy k tomu budou potřebné? Jakými činnostmi bude možné dopracovat se k těmto výstupům? Pokud se podaří uskutečnit plánovanou změnu, jak to přispěje k řešení problému popsaného výše?
Î
Časový harmonogram a zapojení pracovníci, jejich kvalifikace Kdo bude projekt koordinovat, jací další interní pracovníci a externí spolupracovníci budou do něho zapojeni? V jakých fázích budou aktivity probíhat? Jaká je jejich logická následnost?
Î
Způsob hodnocení (indikátory) úspěšnosti Jaké jsou navrhované způsoby měření úspěchu projektu? Sledování jakých veličin/parametrů bude součástí průběžného a celkového vyhodnocení?
Î
Rozpočet
19
(viz část „Tvoření rozpočtu“) Î
Přílohy Životopisy pracovníků, finanční uzávěrka posledních let, auditorská zpráva, prohlášení o spolupráci od případných partnerů atd.
Se stoupající složitostí grantových formulářů a s trendem používání specifického jazyka (např. známého „Eurospeaku“) je čím dál tím více možné setkat se s nabídkou konzultačních firem na pomoc při vypracování grantového návrhu, výměnou za partnerství na projektu nebo za procentuální poplatek z výšky žádaného grantu. Jednorázově může jít o výraznou pomoc, ale dlouhodobě je o dost udržitelnějším řešením, když si NNO vybuduje a vylepší vlastní kapacitu pro vykonávání fundraisingu, včetně psaní grantových návrhů.
20
LOGICKÝ RÁMEC Logický rámec (angl. logical framework) je způsob tvorby projektu, který obsahuje jeho jednotlivé součásti a zároveň vyjadřuje jeho vnitřní logiku. S požadavkem na vypracování logického rámce jako součásti grantového návrhu se NNO setká při žádosti o prostředky z EU, ale logický rámec někdy využívají i jiní dárci (např. USAID). Logický rámec slouží k přehledné prezentaci různých úrovní projektu, ke kontrole provázanosti cílů projektu s konkrétními způsoby jejich naplňování i na pozdější vyhodnocování projektu. Rámec zdůrazňuje následující logiku: projekt je úspěšný, když přispívá k všeobecnému cíli. To se stane, jen když je naplněn účel projektu – obvykle dosažení jisté změny. Změny je možné dosáhnout, když má projekt své výstupy. Ty jsou odrazem uskutečněných aktivit. Všeobecný cíl, účel, výstupy a aktivity jsou různé úrovně toho, o co projekt usiluje, co realizuje a jaký je jeho význam. Aby bylo možné během projektu i po něm zhodnotit míru naplnění těchto čtyř kategorií cílů, logický rámec si vyžaduje ještě indikátory, způsoby ověření. K řízení rizika potom slouží definování předpokladů projektu. Prázdný logický rámec vypadá před vypracováním projektu takto: Popis
Měřitelné
Způsoby
Důležité
indikátory
ověření
předpoklady
Parametry na Zdroje zhodnocení splnění
informací pro události,
cílů měřitelné
z hlediska
indikátory
kvality, kvantity
Důležité podmínky nebo rozhodnutí mimo kontroly
a
projektu,
které
jsou
času
nevyhnutelné
21
pro
úspěšné
naplnění jednotlivých úrovní cílů Všeobecný cíl Širší/vyšší cíl, ke kterému celý projekt spěje Účel Dopad projektu, změna, které má dosáhnout Výstupy Konkrétní
výsledky,
které
vzniknou realizací projektu Aktivity Hlavní
činnosti,
které
jsou
nevyhnutelné k dosažení výstupů
V řádku „všeobecný cíl“ jsou uváděny odpovědi na otázky: -
O řešení jakého celkového problému projekt usiluje?
-
Když bude projekt úspěšný, jak to přispěje k řešení tohoto problému?
-
Jak bude v takovém případě možné změřit přínos projektu?
-
Jaké klíčové podmínky budou muset být splněny, aby projekt uspěl na této úrovni cílů?
V řádku "účel" se uvádějí odpovědi na otázky: -
Jaký bude přímý dopad projektu?
-
Jak bude možné ho změřit?
-
Pokud má být splněn účel projektu, jaké další podmínky musí být splněny?
22
-
Jak bude možné udržet užitek projektu?
V řádku "výstupy" jsou uváděny odpovědi na otázky: -
Co bude výsledkem projektu?
-
Jak je bude možné změřit?
-
Mají-li být dosaženy výstupy projektu, jaké další podmínky musí být splněny?
V řádku "aktivity" se uvádějí odpovědi na otázky: -
V čem bude spočívat projektová činnost?
-
Co si bude žádat z hlediska vědomostí, vstupů zařízení?
-
Jaké náklady budou spojeny s navrhovanými aktivitami?
-
Pokud mají být uskutečněny projektové činnosti, jaké další podmínky musí být splněny?
Správnost vyplněného logického rámce je možné ověřit vertikální logikou: Jak přispěje splněný úkol k celkovému cílu? Jak přispějí plánované výstupy k dosažení projektového účelu? Jak navrhované aktivity zabezpečí potřebné výstupy? Při vypracovávání logického rámce platí: -
Každý projekt má právě jeden účel
-
Vztah cíle, účelu, výstupu a aktivit je příčinným vztahem typu „příčina a následek“
-
Je potřeba rozlišit, zda je daná aktivita/výstup nevyhnutelná pro projekt nebo zda je dostatečná
-
Zkoušku správnosti vyplnění rámce je možné provést logicky: o Pokud budou naplněny předpoklady a současně budou zrealizované činnosti, vznikne tak plánovaný výsledek/výstup. o Pokud budou naplněny předpoklady a současně vzniknou plánované výstupy, bude tak splněn účel projektu. o Pokud budou naplněny předpoklady a současně bude splněn účel projektu, bude tak projekt přispívat k všeobecnému cíli.
23
Využití nástroje logického rámce má své přímé výhody, mezi něž patří: -
Společná diskuse zúčastněných stran (angl. stakeholders), která motivuje k vyjasnění vlastních očekávání, možných těžkostí, ale i strategií.
-
Určení kritických předpokladů a rizik projektu, které vedou k jeho realističtějšímu naplánování.
-
Vytvoření jednotného rámce se zahrnutím klíčových informací o projektu pro posuzovatele nebo jako součást vlastní prezentace projektu.
Na druhé straně logický rámec není zárukou úspěchu projektu. Jeho vypracování si vyžaduje výrazné zapojení více stran a porozumění jeho vnitřní logiky. Kritická je fáze společného určování problémů zúčastněnými stranami, která vyplývá z formulace cílů. Proces využití logického rámce při vytváření projetku je možné rozdělit na fázi analytickou a na fázi plánovací. Analytická fáze začíná přezkoumáním subjektů, které budou do projektu zapojené nebo jím ovlivněné (angl. „stakeholder analysis)“. Následuje analýza problémů a analýza odpovídajících cílů, včetně stanovení projektové strategie. V plánovací fázi si organizace definuje prvky logického rámce a ověří jeho vnitřní logiku. Identifikuje předpoklady a případná neovlivnitelná rizika, která mohou projekt nepřímo zasáhnout. Stanoví indikátory jako nástroje měření úspěšnosti aktivit. Vypracuje časový harmonogram činnosti, včetně klíčových bodů a odpovědností jednotlivých projektových pracovníků. Vypracuje odhad nákladů ve formě rozpočtu, který je provázaný s harmonogramem činností.
24
TVOŘENÍ ROZPOČTU Základním významem slovního spojení „tvoření rozpočtu“ (angl. budgeting) je sestavování přehledné struktury odhadovaných nákladů. Dobře sestavený rozpočet (ať už organizace nebo projektu) však poskytuje více informací než jen o množství prostředků a jejich určení. Rozpočet je živým dokumentem, který odráží dynamický proces finančního řízení/managementu. Rozpočet je do jisté míry doplňkem nástrojů, o které se finanční management opírá – tím jsou účtovní výkazy: -
Rozvaha, která poskytuje přehled o stavu majetku a závazcích v daném časovém okamžiku;
-
Výkaz příjmů a výdajů, který poskytuje informace o přijatých a vydaných prostředcích během daného období;
-
Výkaz peněžního toku – angl. cash-flow – který sleduje nakládání s hotovostí a jejími ekvivalenty)
Na rozdíl od účetních nástrojů je však rozpočet nástrojem řízení – projektu nebo organizace. Mezi jeho úkoly patří sloužit jako podklad pro rozhodnutí (o lidských zdrojích, materiálu, provozu, investování atd.), jako nástroj plánování (např. vytvářením více variant rozpočtu se ulehčí příprava na ideální, nejhorší a na realistický scénář vývoje projektu) a jako prostředek hodnocení. Aby mohl rozpočet plnit tyto funkce, potřebuje si zachovat správnou míru podrobnosti bez ztráty přehlednosti. Ideálně sestavený rozpočet umožní „vidět“ souvislosti projektu, návaznost aktivit, rozsah zapojení pracovníků, jeho materiální náročnosti i riziko „podfinancování“. Kromě samotné výšky finančních prostředků rozpočet uvádí: -
jejich přiřazení k jednotlivým položkám (viz níže)
-
jejich zdroj (grant, vlastní rezerva, půjčený kapitál atd.)
-
jejich aktuální stav (např. „před schválením“, „schválené, ještě nepřijaté“, „přijaté, zatím nepoužité“ nebo „zaúčtované“)
-
jejich načasování (např. předpokládaná data přijetí jednotlivých splátek grantu, termíny pro jejich vyúčtování)
25
-
jejich vázanost (míra flexibility použít konkrétní prostředky podle momentální potřeby).
Rozpočet je tak jakousi finanční mapou terénu, po kterém se pohybuje projektový manažer. Poukazuje na finanční omezení projektu i na možnosti jeho flexibility. V současnosti je možné sestavit většinu rozpočtů v tabulkovém systému typu Excel, což umožňuje vytváření více scénářů, rychlý propočet rozpočtu při změně některých proměnných (např. kurs dolaru, úspěšnost nebo neúspěšnost grantové žádosti u konkrétního donora, míra inflace) i rychlou kontrolu souvislostí v provázaných položkách (např. jak ovlivní změna v položce „příjem z prodeje služeb“ výdajovou položku „daň z příjmu“). Další možností využití rozpočtového softwaru je integrace s účtovacím softwarem typu Quickbooks. Tento typ programů umožňuje účetní výstupy, stejně jako výstupy pro finanční management – tedy jistou formu rozpočtů Ve skutečnosti je však pro NNO někdy konsolidace rozpočtu jednotlivých projektů náročná kvůli požadavkům jednotlivých dárců. Prostředky z fondů EU mají jiná rozpočtová pravidla než příspěvky ze státního rozpočtu a ty zase podléhají jiným pravidlům, jako např. prostředky z asignace dani z příjmu. Podívejme se tedy, jaké bývá nejčastější členění projektového rozpočtu:
NÁKLADY Mzdové náklady:
mzdy pracovníků projektu, odměny externím spolupracovníkům, poměrná
část
řídících
a
administrativních
pracovníků
podílejících se na projektu (např. 5% z platu ředitele, 10% z platu účetního)
26
Přímé projektové náklady:
ostatní náklady související s projektem, které by organizace neměla, kdyby projekt nebyl realizován
Provozní náklady:
poměrná část pevných provozních nákladů odpovídající projektu (pronájem prostorů, energie, komunikační náklady, údržba, atd.)
PŘÍJMY Vlastní příjem:
např. příjem z prodeje brožurek vytvořených projektem, příjem ze vstupného na konferenci
Příspěvky od jiných institucí: granty, příspěvky od samosprávy, ze státního rozpočtu, dary od firem Příspěvky od jednotlivců:
dary od jednotlivců v kampaních, členské poplatky, výnosy z benefičních akcí
Na závěr je dobré připomenout, že rozpočet – provozní i projektový – slouží nejvíc samotné organizaci. Je to však dokument, který nemůže být v žádné grantové žádosti přehlédnut (na rozdíl od některých jiných částí). Ti, kteří hodnotí grantové žádosti, věnují rozpočtu více než přiměřený čas: -
odpovídají navrhované náklady situaci na trhu?
-
jsou náklady realistické?
-
jsou dostatečné?
-
jsou nevyhnutelné?
-
odpovídají navrhovaným aktivitám?
-
mají přiměřené opodstatnění?
S tím souvisí i fakt, že rozpočet je částí grantového návrhu, ve které dárce navrhuje změny nejčastěji. 27
28
