ZÁKLADNÍ MANUÁL
FUNDRAISING
PRO MALÉ ORGANIZACE
lektoruje: Martin Zíka - mediální služby
www.asram.cz
OBSAH: I. ČÁST
- PROSTŘEDÍ PRO FUNDRAISING
2
II. ČÁST
- CO JE FUNDRAISING
6
III. ČÁST
- OSOBNOST FUNDRAISERA
8
IV. ČÁST
- FUNDRAISINGOVÝ PLÁN
11
V. ČÁST
- PÉČE O DÁRCE
14
VI. ČÁST
- MODERNÍ METODY FUNDRAISINGU
16
VII. ČÁST
- FUNDRAISING A PUBLIC RELATIONS
17
VIII. ČÁST - ETICKÝ KODEX FUNDRAISERA
18
19
- KONTAKTY NA LEKTORA
Motto workshopu: Začátek spolupráce s dárci a sponzory je o etickém využívání vhodných příležitostí. Některé příležitosti vznikají spontánně tak, jak život jde, jiné příležitosti zase můžeme vytvářet záměrně. Každopádně, chceme-li dělat fundraising kvalitně a efektivně, měli bychom se držet hesla „náhoda pomůže připravenému“.
To, co mnoha českým organizacím v dnešní době chybí, je ekonomická a personální stabilita, která je základem pro trvale udržitelný rozvoj. Jednou z cest, jak toho dosáhnout, je zavést v těchto organizacích plánovaný proces vícezdrojového fundraisingu. Martin Zíka - lektor tohoto workshopu
Pod těmito odkazy získáte další podrobné informace k tématu fundraising: http://www.neziskovky.cz/clanek/1457/512/darcovstvi/proc-darovat/ http://www.neziskovky.cz/clanek/1455/512/darcovstvi/jak-darovat/ http://www.neziskovky.cz/clanky/508/granty/ http://www.nadacevia.cz http://www.nadacevia.cz/cz/granty-a-podpora http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/podnikatelske-prostredi/firemni-filantropie-pruvodce/1001234/39988/#05 http://akncr.cz http://www.donorsforum.cz/o-nas/nasi-clenove/Clenske-nadace.html http://komunitninadace.cz http://www.divokehusy.cz http://www.ecn.cz 1
I. ČÁST - PROSTŘEDÍ PRO FUNDRAISING PROSTŘEDÍ PRO FUNDRAISING - PROČ SE SPONZOŘI NĚKDE SHÁNÍ LÉPE A JINDE HŮŘE: V americkém prostředí je mezi fundraisery zavedené heslo: „Je jediný důvod, proč vám potenciální sponzor nedá peníze na dobrou věc a to ten, že jste mu zapomněli poděkovat.“ V anglosaských zemích zase zpravidla platí že: „ Podporovat dobré věci v místě, kde žiji, pracuji a trávím volný čas, patří k morální povinnosti každého člověka. Je to výraz toho, že mi na ostatních lidech záleží a že se cítím členem své komunity.“ Také v sousedním Německu je pro většinu lidí v každé obci důležité podporovat „freundschaft“ a z toho vycházející princip, že pokud mohu, pomohu. Faktem také je, že práce se sponzory má v každé zemi svá specifická pravidla, která jsou daná společenskými zvyky, legislativními podmínkami a místními poměry. Není těžké vypozorovat, že země s vyspělou demokratickou tradicí nemají problémy se zapojováním sponzorů a dárců do systému sociální pomoci, udržování a rozvoje kulturních tradic, vzdělávacích programů a mnoha dalších společensky prospěšných projektů. Velmi to souvisí s dosaženou životní a kulturní úrovní v té které společnosti. Bohužel, v zemích bývalého východního bloku je vědomí společenské sounáležitosti stále nedostatečné - lidé mnohem více usilují o osobní blahobyt než o to, aby společnost fungovala jako celek. Je to dáno prioritami lidí žijících v dané oblasti, což dobře vysvětluje tzv. hierarchie potřeb Abrahama Maslowa:
Potřeba seberealizace existenční potřeby Potřeba uznání Společenské potřeby
nedostatkové potřeby
Potřeba bezpečnosti
Základní tělesné a fyziologické potřeby
rozvoj osobnosti na nemateriálních úrovních úcta, sebeúcta, společenské postavení, tvořivost, zájem o řešení společenských problémů... pocit sounáležitosti, potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti, přátelství, partnerský vztah... ochrana, bezpečí, zázemí pro život, jistota zaměstnání, jistota rodiny, jistota zdraví, morální jistota... dýchání (kvalita ovzduší), potrava, voda, teplo, spánek, obydlí, sex, fyzické aktivity...
Z tohoto schématu jasně vyplývá, že lidé nejdříve potřebují uspokojit své základní životní potřeby a teprve potom mají zájem a čas zabývat se problémy, které se dějí kolem nich. Samozřejmě priority každého jedince jsou hluboce individuální. I lidé, kteří mají hmotnou nouzi, mohou žít hluboce duchovním životem. Nicméně pokud chceme pracovat s principy altruismu a filantropie (tyto pojmy jsou vysvětleny dále), musíme vnímat společnost jako funkční organismus. Je jasné, že v blahobytné, kulturně a sociálně vyspělé společnosti se nám bude se sponzory a dárci pracovat mnohem lépe, než ve společnosti nepřipravené. Přitom slovo „vyspělý“ zdaleka neznamená jen úroveň HDP a s tím souvisejících konzumních možností. Abychom zapojili lidi do pomoci, musíme i v podmínkách České republiky uplatnit silnou motivaci. Pak se nám podaří získat podporu nejen od firem (které dárcovství využívají jako nástroj marketingu) ale i od individuálních dárců (například formou humanitárních sbírek). Česko je v tomto ohledu specifické. Ačkoli naše společnost je z konzumního měřítka stále poměrně blahobytná, nelze bohužel příliš vysoko hodnotit úroveň společenského uvědomění. V nedávné historii Česka došlo k řadě fatálních chyb, které mají zásadní dopad na zájem lidí se společensky angažovat. V pseudodemokratické zemi ovládané korupcí a klientelismem platí bohužel jiná pravidla i pro fundraising, než ve vyspělých demokraciích. Chceme-li tedy uspět, musíme se naučit v takovém prostředí pracovat. 2
I. ČÁST - PROSTŘEDÍ PRO FUNDRAISING
FATÁLNÍ CHYBY MÍSTNÍ SAMOSPRÁVY A STÁTNÍ SPRÁVY, ANEB PROČ MÁME NEDOSTATEK SPONZORŮ V MALÝCH REGIONECH Funkční společnost musí neustále pečovat o vytváření podmínek zajišťujících trvale udržitelný rozvoj. Například abychom mohli zajistit dostatek finančních prostředků pro sociální sféru, kulturu, občanskou vybavenost, vyspělé školství, atd., musíme vytvářet podmínky pro ekonomicky úspěšné aktivity, které tyto finance dokáží stabilně a dlouhodobě generovat a hlavně udržet v regionu. V současné době bohužel zažíváme pravý opak. Jako příklad můžeme uvést výstavbu velkoobchodů nadnárodních řetězců přímo v centrech měst, které doslova „upírsky“ vysávají ekonomický potenciál z místního obyvatelstva. Peníze, které v těchto obchodech utrácíme, mizí z velké části kdesi v zahraničí a už se do místa vygenerování zisku nevracejí. Důsledkem je nejen to, že naše regiony rychle chudnou, ale také zanikají pracovní příležitosti a ničí se střední a drobný podnikatelský stav, který pak pochopitelně není schopen sponzorsky držet jiné oblasti společnosti, jako jsou sociální služby či kulturní sféra. V tomto smyslu stojí za povšimnutí, že velkoobchody typu Kaufland, Billa, Albert, a mnohé další se téměř neangažují jako sponzoři společensky potřebných aktivit v místě svého působení. Nelze to však dávat za vinu přímo těmto firmám. Plnou zodpovědnost za to nese bezprostředně místní obyvatelstvo, které takový stav svým laxním a nevšímavým postojem dopustilo a zejména místní samosprávy, které rozhodují o tom, co ve městech a obcích být může a co nikoli. Přitom by k nápravě věcí bohatě stačilo, aby zmíněné velkoobchody byly budovány jako obchodní satelity na perifériích a nikoli v centrech měst (jako tomu je například v Německu) - už to by mnoha místním podnikatelům umožnilo udržet a rozvíjet své firmy a alespoň občas sponzorovat potřebné.
Jako zákazníci levných a přece skvělých megamarketů bychom si měli uvědomit, že momentální ušetření pár korun nás jednou všechny přijde velmi draho. Když už je situace taková, že sponzorů ubývá, dal by se využít jiný způsob k podpoře nekomerčních společenských oblastí. Příkladem dobré zahraniční praxe je tzv. daňová asignace. Jedná se o to, že každý daňový poplatník může ze zákona adresovat část svých daní (zpravidla 1 až 2%) přímo té organizaci, kterou si vybere. Je to tedy určitá forma individuálního dárcovství, která má navíc velice příznivý výchovný charakter - motivuje lidi přemýšlet nad tím, koho ze svých daní podpoří. Daňovou asignaci úspěšně zavedlo už i sousední Slovensko, nicméně v České republice tuto praxi stále nelze využít, protože daňová asignace je dlouhodobě blokována Ministerstvem financí ČR. Bohužel, nikdo z politiků, kteří jsou kompetentní rozhodovat a ovlivňovat, se tímto problémem nezabývá. Daňová asignace (viz czwikipedia.org) je vládní nástroj v rukách daňového poplatníka, který díky volbě (daňové asignaci) cíluje předem státem stanovou část z jeho vlastní odváděné daňové povinnosti na existující veřejně prospěšné projekty. Svou daňovou asignací vyjadřuje důležitost a důvěru danému projektu. Bohužel v ČR nebyla daňová asignace ustanovena zákonem. Nevýhody daňové asignace: • Zvýšení nákladů ze strany státu - administrativa. • Částečná ztráta státní kontroly - přenesení odpovědnosti na daňové poplatníky. Výhody: • Odlehčení státnímu aparátu - přenesení odpovědnosti na daňové poplatníky. • Efektivnost vládních výdajů - rozhodování o efektivitě je uskutečňováno ze strany daňového poplatníka, který ví, co je pro něj nejlepším řešením. • Odlehčení všeobecného napětí - daňový poplatník má šanci být účasten procesu řízení vládních výdajů. • Tvorba občanské odpovědnosti - lidé se učí podílet se na obecně prospěšných aktivitách. • Růst konkurenceschopnosti - organizace se učí správně nabízet (propagovat) své projekty veřejnosti. • Adresnost - asignované prostředky nemizí v „černých dírách“ státního aparátu, ale jdou rovnou k cíli.
3
I. ČÁST - PROSTŘEDÍ PRO FUNDRAISING
Jiné úskalí specificky českého prostředí je dáno nedostatečnou sociální vzdělaností. Dlouhodobé zanedbávání výuky marketingových, filantropických a komunitních dovedností vede k tomu, že současní manažeři měst neumějí vytvářet podmínky pro rozvoj malého a středního podnikatelského stavu a to dokonce ani tam, kde se nabízejí bezprostředně vhodné příležitosti. Jako příklad můžeme uvést město Děčín, které má zcela unikátní podmínky k rozvoji turistického průmyslu, nicméně městská pokladna zeje prázdnotou a omšelé ulice plné výloh s nápisy pronájem a na prodej dávají tušit, že zde něco není v pořádku. Přitom město navštěvují každoročně desítky a stovky tisíc turistů, kteří sem přijíždějí za přírodními zajímavostmi, historickými památkami i místními atrakcemi - tito lidé připravení utrácet na dovolené své peníze bohužel nemají dostatek kulturně důstojných příležitostí k tomu, aby zde svůj ekonomický potenciál s radostí zanechali. Je nutno si všímat i drobných detailů, které znesnadňují rozkvět měst. Kupříkladu je častým jevem, že pokud si chce majitel místního obchodu umístit před svou provozovnu stojan na kola, musí městu platit poplatek za zábor veřejného prostranství, ačkoli se jednoznačně jedná o zařízení občanské vybavenosti. Důsledkem toho je, že před místními obchody stojany na kola chybějí a cykloturisté, kteří městy projíždějí (třeba díky frekventované mezinárodní cyklotrase), před těmito obchody nezastavují a tudíž ani neutrácejí, což má pochopitelně nepříznivý vliv na ekonomické výsledky místních podnikatelů a potažmo i městskou kasu.
Pokud chceme aktivně spolupracovat se sponzory, je potřeba splnit dva základní předpoklady. Mít chuť spolupracovat a mít s kým spolupracovat. Jak může člověk přispět k rozvoji filantropického prostředí: 1) Je velmi důležité zapojovat se do projektů, které podporují rozvoj malého podnikání v místě. Vzhledem ke zkušenostem je jasné, že není možné spoléhat se pouze na vůli a uvědomělost komunálních politiků, kteří před každými volbami slibují podporu středního podnikatelského stavu, ale situace po mnoha letech tomu nenapovídá. Jako občan bych měl aktivně vystupovat proti záměrům, které zjevně poškozují prostředí pro malé podnikání v obcích. 2) Lidé by se neměli bát vymýšlet a uskutečňovat vlastní odvážné projekty a podporovat tím růst filantropického prostředí. Takové úsilí je často blokováno absurdními požadavky byrokratického aparátu, který je dobře usazen v pevnosti vlastního autonomního systému. Proto je důležité, aby lidé byli schopni se domluvit, vytvářet kolem svých projektů komunity a společným úsilím a kvalitní argumentací požadovali změny tam, kde je to třeba (úsilí jedince bývá často bezvýsledné). 3) Také jako občan jednotlivec mohu napomoci pozitivní změně. Například tím, že se konzumně umírním a přestanu nakupovat v megamarketech. Místo toho se budu snažit nakupovat sice o něco dražší, ale mnohdy kvalitnější produkty místních výrobců a pěstitelů a občas těmto prodejcům připomenu, že u nich nakupuji právě proto, že podpořili organizaci pomáhající lidem s mentálním postižením nebo mateřské centrum nebo cokoli jiného. Tím motivuji. 4) Manažeři organizací potřebujících finanční podporu by měli vědět, že jedním z druhů fundraisingu je vlastní hospodářská činnost. K tomu je potřeba dobrý a podnikatelsky realizovatelný nápad a také odvaha nápad uskutečnit. Možná, že se nezadaří hned napoprvé, ale cenné zkušenosti lze využít při dalších úspěšnějších pokusech. Když se zadaří, stáváte se spolehlivými sponzory sami sobě. 5) Pokud jste odborníci, o které je zájem a nouze, vybírejte si zaměstnavatele nejen podle výše nabízeného platu, ale také podle toho, jak daná firma pečuje o své zaměstnance a jak pomáhá městu nebo obci, ve které působí. Uvědomte si svou vlastní hodnotu a také to, že jste mocným nástrojem k tomu, aby prosperující firmy věnovaly více zájmu všeobecně prospěšným projektům a aktivitám. 6) Máte-li možnost diskutovat s manažery, zkuste navrhnout, aby si firma stanovila ve svém rozpočtu kapitolu pro sponzoring a filantropii. Kromě podpory potřebným je to jeden z velmi efektivních způsobů, jak budovat pozitivní vztahy s veřejností a získávat podporu pro další podnikatelské záměry. 7) Zajímejte se více o činnost různých dobročinných organizací a nadací. Můžete se od nich hodně naučit jak dělat fundraising a jak správně komunikovat s dárci. Zajímejte se zejména o ty organizace, které působí blízko vás a tím bezprostředně ovlivňují společenský život v místě, kde žijete i vy. 8) Častěji komunikujte s politiky, s poslanci parlamentu a senátu z vašeho regionu a pravidelně se ptejte, co dobrého v poslední době udělali pro rozvoj podnikání, pro kulturní, sociální nebo sportovní sféru. Nebojte se je kritizovat ani pochválit je za jejich práci. Aby naše společnost dobře fungovala, rozhodně nestačí jít jednou za čtyři roky k volební urně. 4
I. ČÁST - PROSTŘEDÍ PRO FUNDRAISING
FILANTROPIE A ALTRUISMUS - důležité fundraisingové pojmy Dárcovství patřilo ke „společenskému bontonu“, již za první republiky. Bylo uznávanou a ceněnou společenskou hodnotou a bylo spojováno s vědomím tradice, národní hrdosti a osobní cti. Bezesporu bylo i známkou úspěchu. Filantropie se v podmínkách prvorepublikové demokracie rozvíjela přirozeně a dynamicky, ruku v ruce s rozvojem společnosti a na základě tradičních hodnot. Proto mohla být postupně veřejností vnímána jako samozřejmá, jednoznačně pozitivní a prestižní součást společenského života, kterou má smysl dlouhodobě systematicky budovat a které je třeba si vážit. Následující historické období – zejména čtyřicetiletá éra komunismu – znamenalo zpřetrhání těchto tradic. Společnost byla obrácena naruby, její jednotlivé vrstvy srovnány, morální hodnoty zdevalvovány a zdeformovány. Dnes se opět snažíme obnovit společenskou hodnotu dárcovství, což ale vzhledem k úplně jiným podmínkám není jednoduché. V oboru fundraisingu však i nadále pracujeme s dvěma termíny - filantropie a altruismus. FILANTROPIE (z řec. filein, milovat a anthrópos, člověk - láska k člověku) znamená humanisticky motivovanou dobročinnost, dávání peněz, zboží, času nebo úsilí pro podporu obecně prospěšného účelu, zpravidla v delším časovém horizontu a s jasně definovanými cíli. V obecnější poloze lze filantropii pojmout jako jakýkoli altruistický počin, který směřuje k podpoře dobra nebo zlepšování kvality života. Lidé, kteří jsou známi pro své filantropické počiny, se někdy nazývají filantropové. Filantrop je člověk, který daruje čas, peníze a jiné hmotné statky na charitativní účely. Tento termín může být aplikován na kteréhokoliv dobrovolníka nebo dárce. Označují se jím často dárci velkých sum peněz nebo lidé, kteří mají významný vliv na zlepšování obecné kvality života díky svému dobrovolnictví. ALTRUISMUS (z lat. alter, druhý, 3. pád altrui, druhému) je moderní označení pro postoje a jednání, která sledují prospěch druhého člověka (altruistické jednání, dobročinnost, nesobeckost, nezištnost). Protikladem altruismu je egoismus.
CO BUDE CHTÍT VĚDĚT DÁRCE, NEŽ SE ROZHODNE, ZDA VÁS PODPOŘÍ 1. Dokáže vaše organizace (škola, neziskovka, ústav...) jasně vyjádřit co dělá? Pokud má management problémy s vyjádřením svého poslání a programů, bude mít pravděpodobně problém též s realizací těchto programů. Organizace by měla dokázat vysvětlit, proč vznikla a jak chce dosáhnout svých cílů. 2. Dokáže vaše organizace definovat své krátkodobé a dlouhodobé cíle? Organizace bez přesně stanovených cílů bude jen těžko zjišťovat, zda je úspěšná. Měli byste vědět a umět sdělit na čem pracujete dnes a na čem budete pracovat zítra. 3. Dokážete stručně sdělit, jak se vám daří plnit cíle, které jste si vytyčili? Nestačí se pouze soustředit na svůj problém. Samotné dobré úmysly nejsou důvodem, proč by měla organizace získat podporu dárce. Hledejte témata, která zajímají i dárce. Dokážete sdělit, v čem jste lepší než ostatní? Co jste ve srovnání s jinými dokázali? Jaké máte viditelné nebo ověřitelné výsledky? 4. Rozumíte dobře programům, které vaše organizace realizuje? Pokud sami přesně nerozumíte tomu, co vaše organizace dělá, čím se zabývá, těžko ji budete důvěryhodně prezentovat sponzorovi, který o vás bude chtít vědět spoustu podrobností. 5. Je vaše organizace důvěryhodná? Organizace, která žádá o podporu, by měla být důvěryhodná, transparentní a dobře řízená. Pokud podle vás některé z těchto kritérií vaše organizace nesplňuje, nežádejte podporu a nejdříve zjednejte nápravu. Měli byste být dostupní v databázích, mít kvalitní webovou prezentaci. Mějte vždy po ruce dobře vyvedenou výroční zprávu. Poskytněte dárci všechny informace, které si vyžádá a počítejte s tím, že si vaši důvěryhodnost ověří i z jiných zdrojů. 6. Jste ochotni dlouhodobě plnit všechny dohody a závazky? Dárci přemýšlejí v dlouhodobém horizontu. Rozumné dárcovství je motivováno altruismem, znalostmi a perspektivou, nikoliv jednorázovým uspokojením. Pokud se dárce rozhodne podpořit právě vaši organizaci, usilujte o dlouhodobé partnerství. 5
II. ČÁST - CO JE FUNDRAISING
Fundraising je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na obecně prospěšnou činnost organizací nebo jednotlivců. Obdarovanými bývají zpravidla nevládní neziskové organizace, rozpočtové nebo příspěvkové organizace (vzdělávací instituce, nemocnice, zařízení sociální péče atd.), obce, mikroregiony, kraje, církve, v některých státech i politické strany a v neposlední řadě i podnikatelské subjekty poskytující veřejně prospěšnou službu. Oslovenými dárci bývají jednotlivci (mecenáši nebo sponzoři), firmy, nadace, státní úřady, orgány místní nebo krajské (regionální) samosprávy, orgány EU. Nejjednodušeji se dá fundraising schematizovat takto: POŽÁDÁM = DOSTANU = PODĚKUJI. Ve skutečnosti je celá věc daleko složitější protože: 1) Musíte zjistit, koho požádat (ne každý sponzor je pro vás vhodný, ne každá nadace dává peníze na to, co chcete vy) 2) Musíte zjistit, jak požádat (na každého dárce platí jiná argumentace, na získání dotace musíte umět psát projekty) 3) To, že požádáte, ještě zdaleka neznamená, že dostanete (i dobré projekty musejí někdy dlouho ležet v šuplíku) 4) Aby vám sponzoři byli ochotni dávat, musíte si vybudovat image důvěryhodné organizace (dělat PR) 5) Aby váš projekt vyvolal zájem, musíte mít dobrou myšlenku a náležitě ji umět „prodat“ (dělat PR) 6) Pravděpodobně vy ani vaši zaměstnanci nemáte čas zabývat se fundraisingem systematicky každý den 7) Na profesionálního fundraisera musíte mít v začátku prostředky Tím v žádném případě nechci naznačit, že byste fundraising neměli dělat. Je tím ale řečeno, že dříve, než se pustíte do shánění sponzorů, musíte se dobře připravit a naučit se mnoho nových dovedností, například systematicky plánovat v kontextu: klíčový cíl + marketing + public relations + fundraising.
Nežádejte peníze na zajištění mzdových prostředků pro zaměstnance, ale na zajímavé projekty. Chtějte peníze na uskutečnění originálních nápadů, pak máte šanci na úspěch. Nezapomeňte, že i sponzor si chce „přijít na své“.
MODERNÍ FUNDRAISING JE VÍCEZDROJOVÝ Předpoklad trvale udržitelného rozvoje je nespoléhat pouze na jeden zdroj. Představte si, že se vám podaří husarský kousek a získáte exkluzivní sponzorskou smlouvu se silným partnerem, který zcela pokryje vaše finanční potřeby. Časem se ale ukáže, že se sponzor dostal do ekonomických těžkostí a náhle bude muset své výdaje určené na sponzoring zastavit. Pokud na takovou situaci nebudete připraveni, rázem se ocitá v ohrožení i vaše vlastní organizace. Proto se fundraising zásadně řeší vícezdrojově, aby bylo možné vykrývat nečekané „výpadky“. Mnoho neziskových organizací spoléhá na dotace bez alternativních finančních zdrojů. Jakmile dotace přijdou pozdě nebo v mnohem menší výši, než je potřeba, může nastat problém. Východiskem je vícezdrojový fundraising. Vícezdrojový fundraising: • • • • • •
je plánovitá systematická činnost směřující k získávání finančních i nefinančních prostředků pro realizaci veřejně prospěšných aktivit a projektů, omezuje závislost organizace na jediném zdroji, rozšiřuje síť spolupracovníků a podporovatelů, umožňuje organizaci růst a rozšířit nabídku a kvalitu poskytovaných služeb, je nezbytným předpokladem stability a dlouhodobé udržitelnosti organizace, podporuje vzájemnou spolupráci všech subjektů na místní úrovni, rozvíjí aktivní občanský život, zapojuje vlastní organizaci do komunity, což umožňuje využívat výhody z toho plynoucí.
Vícezdrojový fundraising je promyšlená soustava fungující takto: Když nedorazí dotace, jsou sponzoři. Když odpadnou sponzoři, jsou individuální dárci. Když nemají ani ti, existují možnosti úspor a rezerv. Když... 6
II. ČÁST - CO JE FUNDRAISING
FUNDRAISING PODLE TYPU ZDROJŮ Podobně, jako PR manažer hledá příležitosti k budování dobrého jména organizace, profesionální fundraiser neustále pátrá po příležitostech, které mohou představovat potencionální zdroje. Je potřeba vidět i vzdálené příležitosti, které se zúročí až v delším časovém horizontu. 1. Tradiční příležitosti: granty, dotace, firemní fundraising (sponzoři), věcné dary. 2. Moderní příležitosti: DMS (dárcovství přes mobilní telefony), e-mailing, sociální sítě, individuální dárcovství. 3. Odvážné příležitosti: vlastní podnikání, pořádání sbírek, pořádání akcí s perspektivou finančního přínosu (benefice). 4. Skryté příležitosti: úspory v organizaci, synergie vnitřní i vnější (vytváření komunit), inovace ve fundraisingu, diverzifikovaný příjem. 5. Kreativní příležitosti: propojení fundraisingu a PR při kampaních, vymýšlení dobrých nápadů, které jsou přitažlivé pro sponzory a veřej nost, budování komunity díky společnému zájmu motivujícího další lidi k aktivitě. 6. Dlouhodobé příležitosti: závěti, projekty s dlouhodobou návratností, spolupráce s veřejností s podporou PR (nesnažíme se hned získat zdro je, ale „pouze“ budujeme dobré jméno a image s tím, že toho bude možné využít později).
Fundraising je o hledání zdrojů. Nezaměřujte se ale jen na vnější zdroje. FUNDRAISING ZAMĚŘENÝ NA VNITŘNÍ ZDROJE Většina lidí s fundraisingem pracuje tak, že hned vyrazí do ulic shánět sponzory. Mnohdy je ale přínosnější podívat se nejdříve po zdrojích přímo ve vlastní organizaci. Pomáhá to odhalit skryté rezervy a hlavně můžeme zefektivnit vlastní činnost natolik, že v budoucnosti nebude nutné mít tolik starostí. 1. Tradiční rezervy: zvyšování efektivity vlastní práce a práce zaměstnanců (time management). Správné využití týmových rolí (team building - mít správné lidi na správném místě představuje někdy velký potenciál). Zavádění nových motivačních nástrojů a zaměstnaneckých výhod s cílem „když budeš lépe pracovat, budeš více mít“. Dobrá personální politika (Uvážlivě vybírat zaměstnance, aby to byli lidé morální, loajální, pilní a cílevědomí se zájmem o osobní růst). 2. Moderní rezervy: práce dobrovolníků představuje jeden z největších potenciálů umožňujících šetřit zdroje. Je výhodné využívat služeb akreditovaných dobrovolnických center, které pro vás vyberou a připraví dobrovolníky podle požadavků. Je ale nutné neustále myslet na to, že lidé pro vás nebudou pracovat zadarmo jen tak pro nic za nic. Je nutné vymyslet přitažlivé poslání konkrétní dobrovolnické práce, systém nefinančních odměn (například certifikát o získání pra xe z oblasti péče o lidi s postižením) a hlavně postarat se o to, aby práce dobrovolníky bavila. Lze také zapojovat partnery do společných projektů, které přinesou výhody všem zúčastněným partnerům (motivace). 3. Odvážné rezervy: přezkoumání cen dodavatelů, hledání optima mezi kvalitou a cenou a vyjednávání o zvýhodnění cen nebo o be nefitech za pravidelný odběr, dlouhodobou spolupráci, za reklamu na zboží, aj. V případě objednání větší zakázky vyjednat s dodavateli sponzorský příspěvek například na vydání prospektu, kde také mohou umístit reklamu. 4. Dynamické rezervy: Zkoumání vlastních zdrojů a jejich přesouvání tak, aby nám vydělávaly. V případě, že naše organizace dělá více aktivit, vyhodnocovat jejich efektivitu, nebát se rušit aktivity s malým přínosem pro organizaci a naopak posilovat aktivity, kde cítíme příležitost pro růst.
7
III. ČÁST - OSOBNOST FUNDRAISERA
OSOBNOST FUNDRAISERA - klíčová je volba správného člověka Fundraiser (termín přejatý z angličtiny) je člověk, který se zabývá fundraisingem, tedy činností, jejímž výsledkem je získání zpravidla finančních prostředků na obecně prospěšnou činnost. Fundraiser může pracovat pro obce, rozpočtové či příspěvkové organizace, jednotlivce, či obchodní společnosti, které plní nějaký obecně prospěšný účel. Fundraiser může být buď kmenovým zaměstnancem organizace nebo externistou. Obé má své výhody. Interní fundraiser je specialista zaměstnaný v organizaci. Jeho hlavní činností je pochopitelně shánění zdrojů. Často bývá tato činnost delegována na vedoucí pracovníky organizace (ředitel, předseda správní rady). Tato fúze rolí není příliš šťastná, protože kompetencí ředitele je přinášet vize, vést, motivovat, kontrolovat a vyhodnocovat činnost týmu a celé organizace (i když sponzoři mnohdy mnohem lépe slyší na to, když s nimi jedná přímo ředitel organizace, než fundraiser). To se dá ošetřit tak, že fundraiser připraví řediteli k jednání potřebné informace a kontakt se sponzorem se děje v součinnosti). Kumulace role vedoucího pracovníka a fundraisera nezřídka vede k nesoustředění se ani na jednu roli. Mnohem lepší kombinace je projektový manažer + fundraiser nebo PR manažer + fundraiser. Externí fundraiser je smluvně vázaná fyzická nebo právnická osoba, která zajišťuje pro klienta finance (případně i věcná plnění) na základě specifikací potřeb organizace. Taková osoba není zaměstnancem organizace, ale podílí se na její činnosti, podobně jako ostatní externě zadávané profese – účetní, mzdová účetní, správce webu, správce sítě, právník, reklamní nebo P.R. agentura, atd. Zatímco interní fundraiser může pracovat do velké míry „intuitivně“ podle momentálních potřeb organizace (protože je neustále v kontaktu s aktuálním děním) externí fundraiser potřebuje ke své práci jasně formulovaný PR plán, kterým se řídí. Poznámka: V ČR zatím převažuje interní pojetí práce fundraisera, které představuje tradiční model: organizace zaměstnává fundraisera, ten vyhledává grantová schémata, pracuje s firemními sponzory i individuálními dárci. Nevýhodou takového modelu je, že pokud není fundraiser úspěšný, organizaci může jeho režie stát více, než sám získá. Výhodou je naopak zájem interního fundraisera vázat kontakty sympatizantů na organizaci a nikoli na sebe. Pravidelný plat mu umožňuje soustředit se na péči o širokou základnu drobných dárců a budovat postupnou dlouhodobou spolupráci s dárci s cílem zvýšit jejich přínos pro organizaci. Interní fundraising se přirozeně prolíná s budováním a řízením PR organizace. V poslední době se začíná prosazovat progresivnější přístup, kdy fundraiser pracuje jako externista. Tento model využívají buď menší neziskové organizace, kterým se zaměstnávat dalšího zaměstnance nevyplácí, organizace, které jsou omezeny co do počtu zaměstnanců, prostoru či mzdových prostředků, nebo progresivní organizace, které se chtějí soustředit na svoji práci a odbornou práci přenechat specialistům. Taková organizace se pak může soustředit na činnosti, ve kterých jsou její pracovníci odborníky a přidávají největší hodnotu – fundraising provádějí fundraiseři specialisté, všichni pracují na maximum a organizace z toho v maximální možné míře profituje.
Fundraiser by měl umět zajistit pro organizaci i nefinanční podporu, jako jsou různé služby, pomoc specialistů, administrace projektů, public relations a prezentace projektů, facilitace či supervize. Vybrat správného člověka pro roli fundraisera není jednoduché. Pokud nemáte dostatek zkušeností nebo pokud nejde o dobře prověřeného člověka, nikdy nepodepisujte s potencionálním fundraiserem hned pracovní smlouvu na dobu neurčitou. Doba, kdy se fundraiser může osvědčit nebo neosvědčit zpravidla překračuje tříměsíční zkušební lhůtu - spolupráce se sponzory vyžaduje budování strategií nejméně s ročním předstihem. Doklad o absolvování školení fundraisingu ještě zdaleka neznamená, že dotyčný je opravdu dobrý fundraiser. Je potřeba dlouhodobě ověřit jeho kvality a schopnosti (na výběrové řízení se každý zájemce připraví co nejlépe, ale teprve při běžné pracovní zátěži a při řešení občasných krizí v týmu se pozná, jak si nový pracovník skutečně stojí). Při výběru fundraisera doporučujeme mít k dispozici Balbinův test týmových rolí, sledovat verbální i neverbální vyjadřovací schopnosti, zjistit motivaci dotyčného pro výkon práce fundraisera a také jeho praktické zkušenosti a reference. Profesionální fundraiser se dokáže bez problémů naladit na každou myšlenku, kterou je potřeba podpořit. Pozor na lidi, jejichž srdce hoří (například pro záměr nového domova pro seniory), ale jakmile se začne řešit jiné téma, které dotyčného už tolik nezajímá (například veřejná sbírka na „schodolez“), jejich výkonnost výrazně klesá. Fudraiser by měl být člověk s dobrým obecným přehledem, který se dokáže rychle naladit na zadání, který nesoudí a neodsuzuje druhé lidi a vytváří kolem sebe přirozeně pozitivní atmosféru. Dobrý fundraiser umí druhé nadchnout pro společnou věc, ale nikoli manipulativními prostředky. 8
III. ČÁST - OSOBNOST FUNDRAISERA
Dovednosti fundraisera: 1) Diplomacie - i když vedení organizace velmi tlačí, že peníze jsou potřeba ihned, neměl by se fundraiser nechat zpanikařit. Vše má svůj čas. I fundraising se dělá podle promyšleného plánu a vyjednávání se sponzory se odehrává podle pravidel, má-li být završeno podepsanou sponzorskou smlouvou. Pokud se právě v tomto okamžiku v organizaci nedostává peněz, zpravidla to není vina fundraisera, ale top managementu organizace. 2) Vytrvalost - říká se, že fundraiser by měl umět vlézt oknem, je-li „vyhozen“ dveřmi. Musí se to však dít elegantně, vždy s novým nápadem nebo vtipem, aby to protistranu bavilo. Fundraiser spolupracuje ruku v ruce s PR manažerem a vzájemně vymýšlejí strategie, jak dosáhnout kýženého cíle za měsíc, za půl roku, za rok... Vytrvalost se vyplatí, když zápornou odpověď budete vnímat jako výzvu změnit ne v ano. Naučte se překonávat překážky a nevzdávat se po prvním odmítnutí. 3) Vyřídilka - čas je velmi drahá komodita. Fundraiser si musí vážit času protistrany tím, že jedná stručně, dokáže rychle popsat co a proč potřebuje, bez váhání požádat (a také odhadnout možnosti partnera), musí být schopen rychle, pravdivě, zasvěceně a vtipně odpovědět na jakékoli dotazy. 4) Schopnost vidět příležitosti - neztrácet čas a pracovat hlavně tam, kde jsou nebo mohou být příležitosti (například firma získá významnou zakázku = zvýší svoje zisky = vhodná příležitost požádat). 5) Být člověkem - místo peněz vidět vztahy, vzájemnost, upřímnost, nadšení, zájem o potřeby druhého... 6) Zápal pro věc - těžko můžete někoho přesvědčit o tom, že váš projekt zasluhuje pozornost, když sami nejste přesvědčeni o jeho potřebě a důležitosti. 7) Schopnost požádat - když víte, že jdete za dobrou věcí, pak by vám nemělo dělat problém oslovit sponzora dopisem, telefonátem nebo přímo na akci. 8) Přesvědčivost - nejste sami, kdo žádá. Komunikační a obchodnické dovednosti musejí být lepší než u konkurence, která žádá také. Úkolem fundraisera je přesvědčit dárce, že je to právě vaše organizace, kde jeho peníze pomohou (nebo kde budou vidět) nejvíce. 9) Sebedůvěra - při žádání o peníze z vás musí vyzařovat sebedůvěra. Budete-li váhat, vaše žádost nebude úspěšná. Udržte si sebedůvěru, i když budete odmítáni, protože mnohem častěji budete slýchat „ne“ než „ano“. 10) Pravdomluvnost - jakmile se jednou dárce dozví, že to, co říkal fundraiser, není pravda, je konec. Navíc to může výrazně poškodit dobré jméno celé organizace. Je nutné si každou argumentaci připravit tak, aby nebylo nutné uvádět falešná nebo zkreslená fakta. 11) Sociální schopnosti - fundraiser nesmí postrádat sebedůvěru, (svatou) trpělivost, takt a empatii. Práce s lidmi ho musí těšit, i když často narazí na odmítnutí, nečekané problémy a nároky dárců. Nikdy by neměl nepřiměřeně reagovat na nepříznivé okolnosti. Určitě by měl být schopen tolerovat výstřelky sponzorů, zvláště mnohých podnikatelů. Měl by být schopen řešit konflikty ale zejména by měl umět konfliktům předcházet. 12) Organizační schopnosti - práce s dárci vyžaduje vedení záznamů o darech, kontaktech, komunikaci. Je nutné plánovat a plány dodržovat. Občas se pořádá konkrétní podpůrná akce (kdy je potřeba zorganizovat, načasovat a zajistit všechny náležitosti) nebo kampaň, která spadá do kompetence fundraisera. V rámci fundraisingu lze též pořádat benefiční akce, prodávat určité výrobky nebo služby nebo organizovat kluby přátel, jejichž členové pravidelně přispívají na činnost podporované organizace. 13) Kreativita - vymýšlejte nové, neotřelé a nápadité způsoby jak organizaci prezentovat a jak dárce oslovovat. Snažte se být o krok napřed před konkurencí.
Pokud jste dospěli k názoru, že fundraiser je superman nebo superwoman, máte pravdu. Ano, je to tak, vždyť zachraňuje vaší organizaci :) 9
III. ČÁST - OSOBNOST FUNDRAISERA CO DĚLAT, KDYŽ (zatím) NEMÁME NA VLASTNÍHO PROFESIONÁLNÍHO FUNDRAISERA? Aby mohla organizace dělat efektivní fundraising, potřebuje mít fundraisera. Je to jednoduché a platné konstatování, které naráží na úskalí absurdní české mentality. Zřizovatelé příspěvkových organizací jsou často toho názoru, že shánění sponzorů má být dobrovolnou a neplacenou aktivitou vedoucích pracovníků. Tato mylná představa vychází z toho, že zřizovatel z neznalosti věci vůbec netuší, co všechno fundraising obnáší. Po řediteli organizace se požaduje, aby řídil, plánoval a současně sháněl... Výsledkem bývá, že ani jedno se nedělá pořádně a na 100% (nehledě na syndrom vyhoření, který se u takto vytíženého „nešťastníka“ většinou dříve či později rozvine). Je tedy nutné odvážně hledat cesty, které fundraising umožňují. Neziskové organizace mají výhodu v tom, že mohou o své organizační struktuře rozhodovat v rámci stanov svobodně, na druhé straně však nemají finanční podporu zřizovatele, takže na rozjetí fundraisingu zase chybějí mzdové prostředky a čas. Nastává tedy stejná situace - manažer organizace na roztrhání. Co tedy s tím? Díky projektům podporujících komunitní zasíťování škol se nabízí velice zajímavé a inovativní řešení, kterým je koordinovaná spolupráce při regionálním poradenském komunitním centru. Organizace, které jsou schopny se povznést nad úroveň svých individuálních zájmů a nebrání se spolupracovat na společných projektech s jinými subjekty, se mohou dohodnout na tom, že toto poradenské centrum pro ně bude zajišťovat nejen fundraising, ale i služby public relations. Tyto obory spolu velmi úzce souvisejí a dělat jedno bez druhého není příliš efektivní. (Jak jsme se přesvědčili na zahraniční stáži ve Walesu místní koordinátoři komunitních škol pracovali i pro více organizací najednou, takže měli dobrý přehled o tom, co která organizace potřebuje což zefektivňuje vzájemnou spolupráci.)
ŠKOLA A
NADACE
ÚŘAD A
Dejte svému fundraisingu systém a uvidíte, jak začne fungovat o poznání lépe. NNO A
REGIONÁLNÍ PORADENSKÉ KOMUNITNÍ CENTRUM
ŠKOLA A
FUNDRAISING, PR, a jiné služby ÚŘAD B
Šipkami jsou naznačeny možnosti případné spolupráce
SPONZOR A
SPONZOR B
ŠKOLA A
NNO B NNO - nevládní nezisková organizace
Zapojení vlastní organizace do komunitního systému vám nabízí četné možnosti a výhody. Můžete využívat služeb komunitního centra nebo díky kontaktům, které vám centrum zprostředkuje, můžete navazovat spolupráci s dalšími potřebnými subjekty. Takto můžete najít cestu ke sponzorům, získat kvalitní dobrovolníky, využívat odborného poradenství, řešit mimoškolní činnost pro žáky a studenty, využívat vybavení poradenského centra nebo jiných organizací, hledat spolehlivé partnery do projektů, atd. Poradenské komunitní centrum sehrává roli koordinátora chránícího komunitu před informačním chaosem a dodávajícího energii celému komunitnímu systému. V západní Evropě a USA už takovéto komunitní systémy fungují téměř soběstačně. U nás je to ale nová myšlenka vyžadující hodně energie a zájmu, než bude přijata jako normální a běžná součást společenského života. 10
IV. ČÁST - FUNDRAISINGOVÝ PLÁN
SMYSLEM FUNDRAISINGOVÉHO PLÁNU JE MÍT PENÍZE VČAS NA SPRÁVNÉM MÍSTĚ Plán usnadňuje a zrychluje rozhodování, zvýšuje efektivitu, přesně stanovuje odpovědnosti a kompetence. Při plánování se ujasní klíčové aktivity a vyřeší se důležité detaily, které dříve zůstávaly skryty. Zásadní je, že proces plánování mimo jiné jasně zviditelní odkud a kam jdete a díky tomu vás už nebude brzdit neznalost a strach z rozhodování. Dodržování plánu pomáhá překonávat nepřízeň osudu - plán dotahujte důsledně do konce, i když v průběhu jeho plnění bude nutné ledacos změnit.
Příprava fundraisingového plánu: Než začnete oslovovat dárce, musíte si dobře rozmyslet jakým způsobem to budete dělat. Tak vznikne vaše fundraisingová strategie - jakási kuchařka, podle které se postupuje při řešení dílčích úkolů. Když se do akce pustíte bez plánu, existuje velké riziko, že budete plýtvat časem svým, i dárců. Na začátku procesu plánování doporučuji: 1) Definovat cíle = potřeby - co konkrétně potřebujeme a kolik to bude stát? Ověřit si, zda to opravdu potřebujeme, nejsou důležitější priority? Postupujeme tak, že nejdříve stanovíme zásadní dlouhodobé (zatím nedosažitelné cíle, které jsou spíše vizí) a podle nich určíme dílčí dosažitelné cíle - právě ty se stanou klíčovým zadáním pro fundraisera. 2) Upřesnit témata - musíme posoudit přitažlivost tématu pro sponzory a veřejnost. Je třeba zjistit, zda jsou naše cíle pro sponzory dostatečně atraktivní (pokud ne, je nutné je zatraktivnit). U projektového fundraisingu musíme mnohdy upravit vlastní potřeby a cíle tak, aby se „vešly“ do projektových výzev. Střízlivě zvážíme schopnosti a kapacity, které můžeme ve fundraisingu uplatnit, abychom se vyhnuli budování nereálných „vzdušných zámků“. 3) Provést analýzu zdrojů - proces plánování bychom měli začínat pokusem o zvýšení vlastní efektivnosti. Sponzoři rádi vidí, že prostředky, které do nás vkládají, budou využity opravdu smysluplně na správném místě (nebudou promrhány). Takže dříve, než se vrhneme do hledání dalších vnějších zdrojů (které nejsou nevyčerpatelné) zameteme si před vlastním prahem a provedeme analýzu aktuální situace vlastního hospodaření. Možná při tom objevíme rezervy, které nám dosud zůstávaly skryty. Postupně projdeme všechny zdroje, zda by se nedalo něco zlepšit. Sem patří: Aktivní zdroje - to, co aktuálně máme k dispozici a využíváme (členské příspěvky, dary, benefice, prodej, granty...). Pasivní zdroje - to, co sice máme k dispozici, ale nevyužíváme (úspory, rezervy, neoslovení partneři). 4) Prozkoumat příležitosti - příležitosti k získání finanční i nefinanční podpory se nám aktuálně nabízejí přímo v našem okolí. Nejslibnější podporovatelé mohou být dodavatelé služeb pro naši organizaci (bylo by ostudné, kdyby firma, která nám každý měsíc dodává materiál za desítky tisíc korun odmítla podpořit například dětskou olympiádu). Pokud by se tak stalo, ihned bych zvážil změnu dodavatele. Vyplatí se zpracovat mapu příležitostí, do které zaznamenáme, kde se jaká příležitost nabízí, její dosažitelnost a potřebná opatření k dosažení konkrétní příležitosti. Na mapě příležitostí spolupracujeme se specialistou na PR takovým způsobem, aby vztahy s veřejností zapůsobily ve správný čas na správném místě. 5) Stanovit si limity - dopředu si ujasněte vhodnost nebo nepřijatelnost zdrojů, které se nabízejí. Je eticky nevhodné, aby činnost domu dětí a mládeže podporovala firma na vymáhání pohledávek nebo producent tabákových či alkoholických výrobků. Je prozíravé striktně se vyhnout nabízené podpoře ze strany politických stran - ať přijmete dar od kohokoli, vždycky tím naštvete někoho jiného, nehledě na to, že cílem druhé strany zpravidla není pomoci vaší činnosti, ale získat předvolební body. To, co se před volbami může jevit jako výhodná spolupráce, pro vás po volbách může znamenat nemalý problém. Sponzorské dary se zpravidla řeší tak, že jako protihodnotu musíte nabídnout reklamu sponzorovi. Zvažte zda se jedná o reklamu přijatelnou eticky a rozsahem a vemte v úvahu případnou zpětnou vazbu veřejnosti (co asi řeknou lidi na to, že propagujeme toho a toho...). V případě příspěvkových organizací můžete narazit na limity dané zřizovatelem nebo účetními zásadami. Proto než rozjedete fundraising „profesionálně“ je nutné se vždy dohodnout se zřizovatelem na pravidlech hry.
Dobrá příprava plánování zajistí, aby fundraisingový plán měl smysl, byl realizovatelný a přinesl očekávané výsledky. To, co se na začátku může jevit jako ztráta času, vám ve finále může naopak mnoho času a potíží ušetřit. 11
IV. ČÁST - FUNDRAISINGOVÝ PLÁN
Tvorba fundraisingového plánu: Fundraisingový plán je týmová práce (a to nejen proto, že více hlav více ví). Klíčovou kompetencí je samozřejmě top manažer a dalšími účastníky by měli být minimálně ekonom, projektový manažer, PR asistent a fundraiser. Pokud budete tvorbě plánu věnovat celodenní (nebo i vícedenní) týmovou práci, je vhodné přizvat si na podporu osvědčeného nezávislého facilitátora, který vám poskytne okamžitou zpětnou vazbu. Pokud jste v roli manažera, nemělo by znít vaše zadání směrem k fundraiserovi „zpracuj a předlož“. Plán fundraisingu by měl být z mnoha důvodů vždy kolektivním dílem. Už proto, aby jednotliví účastníci procesu dobře chápali své role a úkoly a dokázali se ztotožnit se společným cílem. Například jedním z úkolů PR pracovníka je připravovat vhodné podmínky pro práci fundraisera (Má-li být veřejná sbírka úspěšná, musí o ní lidé vědět, musí být přesvědčeni o její smysluplnosti, o jejím ušlechtilém poslání, o důvěryhodnosti jejího pořadatele...). Tudíž PR pracovník, jehož úkolem je toto všechno zajistit, musí být perfektně informován o všech detailech takové akce. Fundraising si můžete představit jako soutěž v štafetovém běhu na dlouhou trať, kdy pouze vítězové získají kýžené zlato (od sponzora). Po startovním výstřelu vyráží manažer, který předává štafetový kolík v podobě vizí projektovému manažerovi. Když ten uběhne svůj úsek, předá „kolík“, tzn. informace o projektových možnostech ekonomovi, ten během svého kola zváží možnosti a předává štafetu v podobě sdělení, čeho je potřeba PR asistentovi. Ten se musí pořádně rozběhnout a „rozvášnit dav“ (čili cílové skupiny), což následně povzbudí fundraisera, aby doběhl pro vítězné zlato. Facilitátor zde může plnit roli trenéra. Pokud nemáte konkrétní zkušenosti s využíváním firemních filantropických aktivit, doporučuji Vám prostudovat informace na webových stránkách www.neziskovky.cz, konkrétně pod odkazem: http://neziskovky.cz/cz/fakta/zpravodajstvi/celorepublikove-akce/3105.html (zde najdete velké množství užitečných informací i možnosti k dalšímu vzdělávání v oboru fundraisingu) Abyste mohli dobře plánovat fundraising, měli byste mít v tomto oboru dobrý přehled. Tím nemám na mysli navštěvování vzdělávacího institutu, ale spíše projevování zájmu o fundraising, shánění a porovnávání informací z různých zdrojů a hlavně praktické používání a ověřování poznatků. Když vás to bude bavit, budete dobrý fundraiser a budete schopni sestavit velmi dobrý fundraisingový plán. Když vás to bavit nebude, měli byste tuto práci přenechat někomu jinému nebo využít služeb externích specialistů. Teoretické znalosti z oblasti fundraisingu naleznete v bohaté míře na internetu. Stačí do svého oblíbeného vyhledávače zadat termín „fundraising“ nebo „fundraisingový plán“. Jako jeden z materiálů lze vřele doporučit malou publikaci „Základní metody fundraisingu“ Karla Ženíška ze Salesiánského střediska mládeže v Plzni.
Fundraisingový plán nabývá smysl teprve po napojení na strategický plán, marketingový plán, public relations plán... Pokud jste malá organizace, pak určitě nemusíte podstupovat tvorbu všech těchto plánů (hrozila by vám smrt z uplánování). V takovém případě byste měli uvažovat o vytvoření jednoduššího integrovaného plánu, který by obsahoval nejdůležitější elementy z každé oblasti. Výhodné je zejména spojit fundraisingový a PR plán (mimo jiné i proto, že u menších organizací dělá PR a fundraising tentýž člověk).
Základem fundraisingového plánovánu je stanovit u každého případu ÚČEL- na co budou peníze (nebo jiné dary) využity, ČÁSTKA - kolik bude potřeba a TERMÍN - kdy potřebujeme mít prostředky k dispozici. Schéma fundraisingového plánu: ÚČEL Opatření pro splnění úkolu (jakým způsobem se úkol provede)
ČÁSTKA Kdo úkol provede
Odměna (za splnění)
TERMÍN Kdo a jakým způsobem kontroluje splnění úkolu Postih (za nesplnění) + nápravná opatření 12
IV. ČÁST - FUNDRAISINGOVÝ PLÁN
Práce s fundraisingovým plánem: Plán je nutný pro koncepčnost a efektivnost práce fundraisera. Měl by mu předcházet zpracovaný rozpočet. Měl by obsahovat motivaci pro fundraisera. Během roku (nejlépe po čtvrtletích) je nutno fundraisingový plán korigovat a aktualizovat podle vývoje příjmů a výdajů a nových potřeb. Je dobré si stanovit do fundraisingového plánu konkrétní kontrolní body, kdy se podíváme s odstupem (nejlépe za pomoci facilitátora) na to, co děláme, a řekli si, jestli to děláme nejlepším možným způsobem a jestli má cenu v tom pokračovat. Plán by měl mít dvě úrovně:
MAXIMÁLNÍ fundraisingový plán
MINIMÁLNÍ fundraisingový plán
umožňuje dynamický růst, rozvoj aktivit, zkvalitňování personálu, investiční činnost
zajišťuje udržitelnost organizace a zajištění základních potřeb
Každý fundraiser je individualita a proto má vlastní pracovní metody. Take každá organizace má jiné cíle a prostředí, ve kterém působí. Proto je fundraisingový plán nepřenosný a musí se vždy tvořit podle aktuálních možností, potřeb, podmínek a příležitostí. Co obsahuje fundraisingový plán: a) CÍL - Čeho se má dosáhnout (konkretizovat co nejpřesněji)
- Ještě jednou si odůvodnit, zda cíl opravdu potřebujeme uskutečnit, jestli je pro organizaci zásadní - Provést STEP analýzu (jak se mohou projevit vnější neovlivnitelné faktory) - Provést SWOT analýzu (vyhodnotit vnitřní silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby)
b) OPATŘENÍ - Co se musí udělat pro dosažení cíle (větší cíle často vyžadují vícero opatření) U každého opatření stanovit:
- KDO dostal za úkol opatření zrealizovat - TERMÍN kdy musí být splněno, resp. od kdy do kdy - ZPŮSOB jakým způsobem bude provedeno, kolik to bude stát - ODŮVODNĚNÍ proč se opatření děje, jak opatření navazuje na jiné aktivity - KONTROLA splnění, kdo, kdy a jakým způsobem kontrolu provede
c) VYHODNOCENÍ + ZPĚTNÁ VAZBA
- Když se podařilo dosáhnout cíle = podchytit zkušenosti využitelné v dalších případech - Když se nepodařilo dosáhnout cíle = zjistit příčiny a navrhnout způsob odstranění překážek
d) UDRŽITELNOST - U cílů, které nejsou jednorázové, musíme zajistit jejich udržitelnost. Nestačí mít za cíl získat prostředky na vybudování nové tělocvičny pro lidi s postižením. Současně je ale nutné zajistit, aby tělocvična byla ekonomicky využívána, aby bylo možné bez problémů hradit provozní náklady, údržbu, další vybavování. Je na místě zvážit, zda bude o tělocvičnu trvalý zájem u klientů? Jak se tento zájem zajistí? V případě, že tento zájem klesne, bude možné hradit provozní náklady pronájmem volných kapacit? Atd.
e) ODMĚNY, SANKCE, NÁPRAVY - Má-li být plán skutečně funkční, musí být bezpodmínečně určen MANAŽER PLÁNU, který bude nekompromisně dohlížet na jeho plnění. Je potřeba vymyslet systém odměn (i nefinančních) za jeho úspěšné plnění a také systém postihů, pokud nebudou uvedeny objektivní důvody při nesplnění jednotlivých opatření (to znamená v případě opomenutí, zanedbání, nedostatečného výkonu). Může se také stát, že některá opatření pověřený pracovník nesplní z důvodu nedostatečných schopností (o čemž se dříve nevědělo). V tom případě je úkolem manažera plánu přijmout bez prodlení nápravná opatření, aby bylo možno plán i nadále realizovat.
13
V. ČÁST - PÉČE O DÁRCE
PÉČE O DÁRCE A SPONZORY ZAJIŠŤUJE JEJICH DLOUHODOBOU PŘÍZEŇ Dárcům je zcela nezbytné věnovat péči a pozitivně s nimi komunikovat. Každý dárce, který se jednou rozhodne vaší organizaci přispět, se stává cenným příznivcem, sympatizantem - dá se říci, že členem vaší rodiny. A jako takový si zaslouží úctu a patřičnou pozornost, nehledě na to, že když přispěl jednou, je velmi vysoká pravděpodobnost, že pomůže znovu, bude-li potřeba (bude-li požádán). Naprosto zásadní je každému dárci poděkovat. A to nejen verbálně (po telefonu). Za tímto účelem se dělají například děkovací certifikáty, které si může dárce například pověsit v kanceláři a pyšnit se jimi, nebo se jednou za rok uskuteční společenské setkání s dárci, na kterém se všem poděkuje, eventuálně předá malý prezent (výrobek klientů). Zcela nezbytné je uveřejnit seznam dárců ve výroční zprávě a na webové prezentaci (zpravidla v pořadí dle výše pomoci). Kromě toho přejeme dárcům vhodným způsobem u příležitosti Vánoc a Nového roku. O dárcích si zjišťujeme dostupné informace. To nám umožní popřát jim k svátku, narozeninám, pracovním úspěchům, atd. Pokud své dárce známe, tak víme, co je zajímá, co je trápí, jaké mají koníčky, co je motivuje, co jim pomáhá rozhodnout se, proč a jak darují... Tak je můžeme lépe oslovit, vyhnout se nezajímavým tématům a hlavně podávat reálně zvážené žádosti v pravou chvíli.
Jeden z důvodů, proč vám sponzoři přestanou dávat peníze, je ten, že jste jim zapomněli poděkovat nebo že jste nedodrželi dohodu. Tvorba a práce s databází Nejcennější pracovní pomůckou fundraisera je aktuální databáze. Databázi rozvíjíme průběžně, ověřujeme data a rozšiřujeme údaje. Vyspělejší databáze máme zpracovány na počítači jako systém automatizovaných úkolů - víme, komu bychom se měli ozvat, protože má narozeniny nebo protože jsme si před časem dohodli další schůzku. Databázi doporučuji provázat s mapou příležitostí. Je to zásobárna námětů, ze které můžeme čerpat když nestačí stávající zdroje. V mapě přílěžitostí jsou zahrnuti potencionální dárci a jiné možnosti, které jsme dosud nevyužili. Databáze by měla o každém dárci obsahovat tyto informace: - Jméno, kontaktní údaje - telefon, mobil, e-mail, skype, web... - Název firmy, smluvní a fakturační údaje - Výši, datum a účel darů, evidenci darovací smlouvy (pro případ kontroly FÚ) - Záznam, jak mu bylo poděkováno - Motivační informace - koníčky, zájmy, oblíbené věci, svátek, narozeniny aj. Některé organizace mají pro dárce vypracovaný takzvaný motivační řád. Je to dobrá pomůcka, ale pozor na to, aby nevedla k mechanické komunikaci, která se pochopitelně může odrazit v ochladnutí vztahů. Mějme stále na paměti, že dárci jsou lidé a nikoli zápisy v databázi nebo zářezy na pažbě! Databáze se dají i nakupovat, to se ale ve většině případů neosvědčuje, vždy je lepší individuální přístup. V každém případě striktně dbáme, aby údaje databáze byly řádně zabezpečeny a nepadly do rukou nepovolané osoby. Jednak bychom mohli přijít o pracně získané know-how (databáze mají značnou hodnotu), ale hlavně bychom se mohli dopustit porušení Zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. Před tím, než začneme s databázemi pracovat, doporučuji podrobně nastudovat znění tohoto zákona! Důležité!!! Je-li fundraiser kmenovým zaměstnancem organizace, jsou databáze majetkem organizace. Toto by mělo být ukotveno i v pracovním řádu fundraisera. Pohlídejte si, aby aktualizované databáze v pravidelných intervalech (jednou měsíčně) fundraiser poskytoval manažerovi organizace (na flash disku). Jsou časté případy, kdy organizace ukončila pracovní poměr s fundraiserem a ten zmizel i s databázemi, které dál využíval pro své účely, nicméně organizace musely obnovovat databáze od začátku (a mnohé kontakty se už ani nepodaří oživit). Pokud je fundraiser najatý externista, jsou databáze zpravidla jeho vlastnictvím (záleží na typu a obsahu uzavřené smlouvy), což není na závadu je-li placen procentuálně z objemu získaných darů a příspěvků. 14
V. ČÁST - PÉČE O DÁRCE
Jak mohou dárci uplatnit 5 % odpisu ze základu daně Jedním z vašich podpůrných argumentů při jednání s dárci je skutečnost, že si mohou dar do určité výše odečíst ze základu daně. Daňový odpočet znamená, že firmy, které poskytnou dar, si mohou snížit základ daně (příjmy) o hodnotu daru nebo o jeho část. 1. V případě darování může dárce (fyzická i právnická osoba) použít odečitatelnou položku, snižující základ daně z příjmů (Zákon o dani z příjmů § 15, odst. 8 nebo § 20, odst. 8). 2. Dárce - právnická osoba může použít odečitatelnou položku, pokud hodnota jednoho daru (nebo všech darů jedné organizaci) bude činit alespoň 2000 Kč. Základ daně lze však snížit nejvýše o 5 % základu daně. 3. Dar není daňově uznatelným nákladem (výdajem) u právnické osoby nebo fyzické osoby-podnikatele. 4. Dárce může snížit základ daně odečtením odečitatelné položky, která se sice odvozuje od velikosti daru, avšak její výše nemusí být stejná jako dar. Pro podnikatele je však výhodnější, aby mohl celou poskytnutou částku nebo hodnotu věcí zahrnout do daňově uznatelných nákladů (výdajů). Odečitatelnou položku u dárce je možné použít, pokud bude dar určen na taxativně vyjmenované účely (viz zákon § 15, odst. 8 nebo § 20, odst. 8). 5. Pokud chce dárce uplatnit odečitatelnou položku, musí mít potvrzení od obdarovaného o poskytnutí daru, jeho hodnotě a účelu (darovací smlouvu, doklad o převzetí daru apod.). 6. Od základu daně sníženého podle § 34 lze odečíst hodnotu darů poskytnutých: obcím, krajům, organizačním složkám státu, právnickým osobám se sídlem na území České republiky, právnickým osobám, které jsou pořadateli veřejných sbírek podle zvláštního zákona.
Hledejte způsob, jak sponzora nebo dárce zaujmout pro vaši věc. Argumentujte takovým způsobem, aby vás sponzor podpořil se zájmem a rád a nikoli proto, aby se vás „už konečně zbavil.“
Měření efektivity firemního dárcovství Dárcovství je činnost, která musí být vykonávána profesionálně na straně dárce i příjemce. Přesná a srovnatelná data firmám umožňují sledovat dopad účinků jejich darů ve společnosti, ale i v samotné firmě. Firma, která do svých strategií začlenila měření a evaluaci (objektivní vyhodnocení), zvyšuje svou transparentnost, má větší možnost podílet se na skutečných změnách a působit v potřebných oblastech účinněji. Takové dárcovství má již podobu společenské investice - firmy se neomezují na pouhé dávání, ale skutečně se zajímají o to, jak pomoc zprostředkovat co nejlépe. Proto i vy, jako příjemci darů, byste měli být připraveni na profesionální spolupráci v tomto ohledu a konkrétní podmínky nebo i požadavky dárců detailně projednat.
Pojem Odpovědná firma Komplexní, jednotný a standardizovaný systém měření, který se od roku 2005 používá v ČR zavedl nový standard „Odpovědná firma“. Tento standard definuje náklady firem vynaložené na veřejně prospěšné projekty a měří jejich efektivitu. Hlavní sledované oblasti jsou tři: první oblastí je tzv. čistá charitativní podpora (peníze, služby, věcné dary). Druhá oblast je definována jako společenská investice - jedná se o dlouhodobou strategickou angažovanost firem v problematice, která je jim blízká a zároveň jim zvyšuje reputaci (např. vzdělávání a výzkum). Třetí sledovanou kategorií jsou tzv. komerční aktivity firmy ve společnosti, které spočívají ve spojení filantropie s komerční činností firmy. Cílem je podpořit dobrou věc a zároveň propagovat firemní značku. S těmito pojmy byste měli pracovat jako žadatelé o dar či firemní podporu, aby dárce lépe a rychleji pochopil, co po něm vlastně chcete a také aby nabyl dojmu, že jedná s dobře připraveným a věci znalým partnerem. 15
VI. ČÁST - MODERNÍ METODY FUNDRAISINGU
DMS - moderní způsob individuálního dárcovství K nárůstu individuálního dárcovství samozřejmě velmi přispívají různé nástroje, které dárcovství co nejvíce zjednodušují a usnadňují. Takovým nástrojem jsou oblíbené DMS (tedy dárcovské SMS), jejichž nástup v předchozích letech byl raketový a během krátké doby se staly dominantní formou drobného individuálního dárcovství. Vyčerpávající informace o tom, jak využívat DMS (z anglického Donors Message Service), najdete na webové adrese www. darcovskasms.cz. Poslat finanční dar prostřednictvím DMS je jednoduché, rychlé, průhledné a cílené. Do filantropie jsou navíc takto vtaženi i mladí lidé, což je na celé věci nejzajímavější a z hlediska dlouhodobého rozvoje individuálního filantropického chování klíčové. Služba DMS probíhá na nekomerčním principu a respektuje zásadu minimálních nákladů na zajištění provozu. Rozdíl v částce pokrývá náklady operátorů, technického providera a zajištění služby ze strany Fóra dárců. Potvrzení o daru je možné vyžádat u příjemce pomoci. Úspěšná realizace zaslání DMS je v takovém případě ověřována u technického zajišťovatele, případně operátora. Výše daru z jedné DMS je 27 Kč. Do konce roku 2005 byla cena jedné dárcovské SMS 30 Kč plus DPH. Ve spolupráci s Ministerstvem financí ČR se podařila prosadit novela zákona o DPH, která vstoupila v účinnost od 1. ledna 2006. Díky tomu DMS stojí rovných 30 korun a částka 27 Kč, kterou obdrží nezisková organizace, je zcela osvobozena od platby daně z přidané hodnoty.
Nikdo nedává rád peníze na stížnosti a naříkání si na situaci. Snažte se být pozitivní a prostředky získávat na atraktivní cíle. Obdarovaný i dárce musí být společnými vítězi ve vzájemné věci.
FUNDRAISING JAKO JEDNA Z MOŽNÝCH NÁPLNÍ KOMUNITNĚ PORADENSKÝCH CENTER NA ŠKOLÁCH Jednou z možných náplní činnosti komunitně poradenských center na školách může být soustavná činnost zabývající se spoluprací se sponzory a dárci ve vašem městě. Může tak vzniknout komunitní mapa fundraisingových příležitostí, která bude sloužit členům komunity a pomáhat jim při realizaci svých akcí a projektů. Díky tomu se může zjednodušit a zkvalitnit komunikace mezi sponzory a sponzorovanými. V podobném duchu již dnes existují organizace, kterým se říká komunitní nadace.
16
VII. ČÁST - FUNDRAISING A PUBLIC RELATIONS
FUNDRAISING A PUBLIC RELATIONS (PR) Častá slova, která slýchávám na konzultacích od manažerů organizací: „Fundraising nám nefunguje, nemáme tady na to vhodné podmínky.“ Následuje má nejčastější otázka: „A můžete mi prosím říci, jak podporujete fundraising pomocí public relations?“ A nejčastější odpověď: „Publik co?“ Tématu public relations je věnován jiný speciální projektový den projektu Komunitní škola. V případě zájmu požádejte o zaslání script k tématu Public relations na adrese:
[email protected]. My se budeme věnovat hlavně tomu, abyste pochopili, že PR (čili péče o vztahy s veřejností) je zcela zásadní pro úspěšný fundraising. V podstatě je možné říci, že dobrý fundraiser by měl být i dobrý PR manažer - a také se v mnohých organizacích obě tyto funkce kumulují na náplň práce jednoho pracovníka.
Dělat fundraising bez podpory public relations je jako zasít obilí na lesní pasece, kterou jste předtím neobdělali. Jaká z toho vzejde úroda si asi umíte představit. Jaký má přínos public relations (PR) pro fundraising: 1. Hlavním cílem PR je budovat dobré jméno organizace a toto dobré jméno distribuovat ke konkrétním cílovým skupinám a široké veřejnosti. Je jasné, že populární organizace s dobrou pověstí a společenským kreditem má mnohem větší šanci získat podporu firemních nebo individuálních dárců, než organizace málo známá. 2. PR se stará o produkci kvalitních propagačních materiálů, které mají jednotný vizuální styl (prospekty, letáky, výroční zprávy, propagační předměty, atd.). PR pečuje o atraktivní úroveň a pravidelnou aktualizaci webových stránek. To vše nutně potřebuje fundraiser k tomu, aby mohl organizaci zastupovat před sponzory a dárci. 3. Úkolem PR je prezentovat dosažené výsledky na veřejnosti formou akcí, novinových článků, informačních technologií, atd. Lidé díky tomu mají možnost bezprostředně vidět, že věc, kterou podpořili, se reálně uskutečnila, povedla a že jejich pomoc našla správného adresáta. Organizace se tím stává důvěryhodnou a dárci nemají problém pomoc opakovat. Obecně lidé raději podporují takové projekty, kde jsou cítit záruky, že peníze nebudou zneužity. 4. PR v součinnosti s funraisingem generuje akce, kde se sponzoři mohou výrazně zviditelnit. Akce typu kulturních festivalů, sportovních olympiád, naučných stezek... mají sponzoři v oblibě. Zapadá to do jejich marketingových strategií, pro ně je to propagace a navíc se před veřejností ukazují v dobrém světle. Takovéto akce jsou dobré pro vytváření nových kontaktů. 5. Organizace s dobrou pověstí a dlouhodobou tradicí mají mnohem větší šanci získat granty a dotace měst a krajů. Jsou důvěryhodnými partnery, kteří poskytují záruku, že poskytnuté dotace správně využijí a vyadministrují. Pochopitelně donátoři mají vždy podmínku, aby byli řádně vidět na všech propagačních materiálech, což opět zajišťuje PR. 6. Firmy potřebují kvůli svým zájmům profilovat svůj společenský přínos v místě působení. Proto mnohdy i samy vyhledávají důvěryhodné partnery, které sponzorsky podporují, aby tak posílily dobré jméno své značky. Samozřejmě vyhledávají organizace, kde dobře funguje PR a které jsou díky tomu obecně známé v pozitivním smyslu slova. 7. Když fundraiser potřebuje zacílit na konkrétního sponzora (nebo cílovou skupinu), zadá PR, aby se na dané místo s předstihem dostaly informace o organizaci a připravovaném projektu (nejlépe jakoby mimochodem). S potenciálním sponzorem, který měl čas se s organizací seznámit a ověřit si její důvěryhodnost, se vyjednává podstatně lépe, než když o vás slyší úplně poprvé v životě. 8. PR plán a plán fundraisingu na sebe navazují a mohou být integrovány do jednoho plánu. Šetří se tím čas i peníze. 17
VIII. ČÁST - ETICKÝ KODEX FUNDRAISERA
ETICKÝ KODEX FUNDRAISERA: (podle www.fundraising.cz) Tento text je výsledkem diskuse členů Klubu profesionálních fundraiserů a členů Koalice za snadné dárcovství. Přihlásit se k němu může každá organizace nebo jednotlivec, který se profesionálně věnuje fundraisingu. Znamená to ctít všechny níže uvedené zásady. Osobní závazek je nejlepší způsob, jak kultivovat prostředí profesionální filantropie v České republice. Přihlášení se k této deklaraci je veřejným závazkem, který mohou kontrolovat jak všichni, kdo jej přijali, tak široká veřejnost. České centrum fundraisingu (ČCF) nepřijímá roli arbitra v této věci. Prosíme všechny, kdo zjistí, že se některý ze signatářů proti kterékoliv deklarované zásadě prohřešil, aby jej na to upozornili – buď soukromě nebo veřejně prostřednictvím diskusního fóra ČCF.
Etické prohlášení fundraisera: 1. Získané dary využijeme v souladu s naším posláním a s vůlí dárce, ať je vyjádřená písemně nebo ústně. Pokud víme, že bychom dar takto nedokázali využít, odmítneme ho. 2. O všech přijatých darech informujeme otevřeně, pravdivě a úplně. 3. Odpovídáme za to, od koho přijímáme prostředky a řídíme se přitom zásadami, které zveřejňujeme. 4. Přijaté dary využíváme účelně, hospodárně a v souladu s platnou legislativou. 5. Využíváme nástroje transparentnosti, především zveřejňujeme stanovy (statut, zřizovací listinu) výroční zprávu, finanční závěrku, případně audit hospodaření atp. 6. Za dar vždy poděkujeme a ručíme za to, že se získanými údaji o dárcích bude nakládáno diskrétně a bezpečně v souladu se zákonem o ochraně osobních údajů. 7. Ručíme za to, že osoby pověřené, aby naším jménem jednaly s dárci a získávaly jejich zájem a podporu, budou dodržovat etický kodex fundraisera.
Etický kodex fundraisera: 1. Veškerá komunikace fundraisera s dárcem je otevřená, pravdivá a úplná. 2. Fundraiser respektuje dárce i jeho odmítnutí, nezneužije slabosti dárce, citově nevydírá a nevyvíjí nátlak. 3. Fundraiser oslovuje výlučně takové dárce, kteří jsou pro organizaci přijatelní. 4. Fundraiser přijme pouze takový dar, jehož zamýšlené využití je v souladu s posláním organizace a s etickými pravidly organizace. 5. Fundraiser jedná tak, aby neohrozil organizaci, její dobré jméno a aby nepoškodil jiné organizace. 6. Fundraiser poděkuje vždy, včas a adekvátní formou. 7. Fundraiser chrání důstojnost, bezpečí a práva lidí, pro které organizace vykonává svou činnost. 8. Fundraiser se vzdělává v oboru a usiluje o kultivaci profese.
18
POZNÁMKY:
V případě jakýchkoli dotazů nebo zájmu o konzultace k dané problematice se můžete obracet na lektora: Martin Zíka - mediální služby mobil: 775 855 303 e-mail:
[email protected] skype: sluzby.asram www.asram.cz
19