Projektový management a fundraising Modul 1 Úvod do projektového managementu a zahájení projektu
Výukový materiál vzdělávacích kurzů v rámci projektu „Zvýšení adaptability zaměstnanců organizací působících v sekci kultura“
Tento materiál je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a ze státního rozpočtu ČR prostřednictvím Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů
MODUL 1 Úvod do projektového managementu a zahájení projektu Mgr. Markéta Bočková, Mgr. Tomáš Bouda, Bc. Kateřina Pauerová projektový management, historie projektového managementu, hlavní zásady projektu, výhody projektového managementu Po prostudování byste měli: umět definovat projekt s jeho hlavními charakteristikami, definovat pět základních zásad projektu, znát výhody a nevýhody projektového managementu, orientovat se v základech projektového managementu. orientovat se ve skupině procesů pro fázi Zahájení projektu, orientovat se v klíčových zásadách projektu, umět vytvořit zakládací listinu projektu, umět definovat předmět projektu, umět stanovit cíle projektu.
Obsah: Úvod do projektového managementu a zahájení projektu .................................................................... 2 1 Projekt .................................................................................................................................................... 3 1.1 Odborné definice projektu .................................................................................................................. 3 2 Hlavní charakteristiky projektu .............................................................................................................. 3 3 Pět hlavních zásad projektu ................................................................................................................... 4 4 Základy projektového managementu .................................................................................................... 4 4.1 Projektový management – definice .................................................................................................... 5 5 Výhody, nevýhody a využití projektového managementu .................................................................... 5 6 Zahájení projektu ................................................................................................................................... 6 7 Projektová dokumentace – Zahájení projektu ....................................................................................... 6 7.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM ........................................................................................... 6 7.2 Základní Projektové dokumenty ......................................................................................................... 7 7.2.1 Zakládající listina projektu (Project Charter).................................................................................... 7 7.2.2 Dokument - Předběžná definice předmětu projektu ....................................................................... 7 8 Stanovení cílů projektu .......................................................................................................................... 8 9 SWOT analýza ....................................................................................................................................... 10 10 Analýza pozitivních a negativních sil .................................................................................................. 10 11 Studie proveditelnosti ........................................................................................................................ 11 Shrnutí: .................................................................................................................................................... 12 Seznam použité literatury: ...................................................................................................................... 12 Seznam obrázků ...................................................................................................................................... 13
2
1 Projekt Projekt vychází z potřeby reagovat na změny, abychom obstáli v konkurenci a náš vývoj se nezastavil. Cílem projektu je změnit stav a dosáhnout požadovaného cíle. Uveďme si některé příklady změn: - schvalování zákonů, které definují nové podmínky (např. upravují pravidla chování, pravidla soutěže a nastolují nové standardy, s kterými je třeba se vyrovnat), - rychlé změny podmínek jako např. ekonomická krize, která se projevila na přelomu roku 2008 - 2009. Zasáhla tak každého člověka a přinutila ho k ekonomicky úspornějšímu chování, - ale i nové technologie, na které je nutné přestavět výrobu v továrně, nové přístupy k řešení problémů apod. Na všechny změny, které přicházejí, je nutné reagovat. Pokud má dotyčná instituce, nebo subjekt ambici stále uspokojovat své okolí, být konkurenceschopnější, nebo jednoduše přežít v dnešní dynamické společnosti, musí změnit svůj stav a přizpůsobovat se aktuálním podmínkám. Jakákoli změna však nesmí přijít nepromyšleně, bez vize, bez plánu, či nedostatečně připravena. Takové změny jsou nákladné, nerealizovatelné, nebo dokonce zapříčiní ještě horší konečný stav. A proto je žádoucí realizovat projekty. Uveďme si příklad z knihovny: Před realizací projektu máme v knihovně jeden počítač bez připojení na Internet. Cílem našeho projektu je vybavit knihovnu patnácti počítači s připojením na Internet. Při nákupu zařízení jsme však omezení nějakým časem (ředitel knihovny chce počítače do konce příštího měsíce), finančními zdroji (rozpočet knihovny je omezený) a lidskými zdroji (jsme na to s kolegou systémovým knihovníkem jenom dva). Všechny tyto faktory musíme mít neustále na mysli. Realizovat projekt jednoduše znamená vědět co, kdy, jak, kde a za kolik.
1.1 Odborné definice projektu Cílem projektu je změnit stav a dosáhnout požadovaného cíle organizace pomocí promyšleného sledu konkrétních činností s použitím lidských i materiálních zdrojů. Pokud v této chvíli rámcově chápeme, co je projekt, je na místě uvést konkrétní odborné definice projektu. V zásadě zde uvádíme tři definice, abychom na problematiku nahlédli z různých úhlů. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) definuje projekt jako „dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby, nebo určitého výsledku“. Mezi hlavní charakteristiky patří, že je připravován lidmi, pracuje s omezenými zdroji a je plánován, řízen a kontrolován. (PMBOK) Vladimír Němec - Projektový management - definuje projekt jako „cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení .„ Dle Kerznera je projekt jakýkoli jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: - dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, - má definováno datum začátku a konce uskutečnění, - stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro realizaci.
2 Hlavní charakteristiky projektu Hlavní charakteristiky projektu generalizuje např. Lucie Staníčková ve svém článku Implementace metod projektového managementu v knihovnách. Hlavní charakteristiky projektu dle Staníčkové: - má stanovený časový rámec - datum zahájení a konce, - má stanovené cíle a výstupy, - je unikátní - neopakuje se, je novou zkušeností, přináší rizika, - vyžaduje koordinovaný systémový přístup – strategii, - pro jeho účely jsou využívána efektivním způsobem omezená specifika - projektový tým, aplikované zdroje, zvolené komunikační kanály, ekonomické limity, - má stanovena pravidla hospodaření, - vyžaduje aktivní přístup a pozitivní postoj projektového týmu ke změnám - projekt symbolizuje nadcházející změnu, - má sestavený organizační systém, ale role jednotlivce v týmu je flexibilní, - formy spolupráce jsou vytvářeny v průběhu plánování a realizace projektu,
3
-
je komplexním systémem provázaných činností plánování a koordinace - je chápán jako celek, je realizován v adekvátním projektovém prostředí.
3 Pět hlavních zásad projektu 1.
2. 3. 4. 5.
Projekt musí být zacílený. Měl by mít svoji cílovou skupinu, pro kterou je určen a pro kterou je nějakým způsobem přínosný. Uvedeme si opět příklad z oblasti knihovnictví: v knihovnictví jsou cílovou skupinou především uživatelé knihoven a specifické skupiny – menšiny, handicapovaní, studenti, děti, nebo důchodci. Avšak cílovou skupinou mohou být také zaměstnanci knihoven a další. Projekt musí být reálný. Cíl projektu musí být zvolen tak, aby byl dosažitelný. Např. není reálné postavit v českých podmínkách stopatrovou knihovnu. Projekt musí být účelný. Cílová skupina by měla z projektu vždy mít nějaký prospěch. Projekt by měl změnit nějaký stav z nevýhodného na výhodný. Projekt by měl být řešen systémově. Je nutné brát v potaz každou součást projektu. Jakýkoli zásah má na konečný výsledek projektu vliv. Projekt je nutné řešit postupně, je to sled na sebe navazujících aktivit, které nelze přeskakovat a měnit. Projekt musí být efektivní. Efektivní projekt minimalizuje zdroje (finanční a lidské) a maximalizuje výsledný produkt.
Než začneme s investicí času a peněz do projektu, je nutné se zamyslet nad tím, co považujeme za úspěšný projekt a proč to vlastně děláme. Čeho chceme projektem dosáhnout? Zde nabízíme obecná kritéria, která mohou vést k identifikaci úspěšného projektu:
koncový uživatel je spokojen s konečným předmětem plnění (může to být výrobek, služba, proces, plán), díky koncovému produktu našeho projektu došlo k měřitelné pozitivní změně, uživatel obdržel koncový produkt včas, projektový tým dodržel přidělený rozpočet a personální zajištění (a jako bonus jsou lidé spokojení s prací, kterou odvádí), členové projektového týmu si zvýšili svoje dovednosti a znalosti získané z projektu, celá organizace má prospěch z poučení získaných při práci na projektu.
4 Základy projektového managementu Na základě definic projektového managementu, které jsou uvedeny v odborné literatuře, je možné složit a vytyčit jeho základny.
Jedná se o čas, náklady a dostupnost zdrojů. Tyto tři důležité složky je nutné udržovat po celou dobu trvání projektu v rovnováze. Jedině tak dosáhneme úspěšně vytyčeného cíle.
obr. č. 1
4
Protože je celosvětově uznávaných několik standardů projektového managementu, budeme se v tomto kurzu věnovat standardu dle již zmiňovaného PMBoK®Guide. Velmi dobře se důležitost těchto základů pamatuje, pokud si trojúhelník otočíme. Bude nám pak připomínat nutnost udržet všechny strany v rovnováze, jinak dojde k narušení jeho stability.
4.1 Projektový management – definice Projektový management je proces, v rámci kterého řídíme projekt. Úzce se tak váže na výše definovaný termín projekt. Definice projektového managementu: PMBOK definuje PM jako „aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu“. Kerzner definuje PM jako „souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“.
5 Výhody, nevýhody a využití projektového managementu Výhody projektu jsou neoddiskutovatelné. Pomocí úspěšně realizovaného projektu: - dosáhneme vytyčeného cíle za stanovený čas, - s náklady, které jsme si na začátku vyčlenili - a s předem stanovenými lidskými zdroji. Znamená to, že v průběhu dobře organizovaného projektu nemusíme žádat ředitele organizace o další peníze a/nebo nemusíme odkládat ukončení projektu. Člověk, který na projektu pracuje, je dostatečně vytížen, tedy ani se nenudí, ani k sobě nepotřebuje přibrat dodatečně dalšího atp. Správně realizovaný projekt poznáme dle toho, že: a) uspokojí uživatele koncového produktu projektu, b) šetří finanční a lidské zdroje. Další výhody můžeme spatřovat v: - delegované odpovědnosti za průběh projektu – tzn. projekt dotáhne do konce ten, který za něj nese odpovědnost a je mu tato odpovědnost jasně sdělena spolu s jasnými požadavky a náležitým ohodnocením. - Další výhodou je, že díky řízení projektu probíhá neustálé sledování aktuálního a skutečného stavu. - Jestliže víme, na čem jsme, je mnohem jednodušší na danou skutečnost reagovat. Celá řada organizací již projekty realizuje. V této souvislosti se efektivní způsob realizace projektů může jevit jako jeden z klíčových parametrů budoucího vývoje a postavení instituce, zejména co se zkvalitňování a rozšiřování nabídky poskytovaných služeb týče. Nevýhody projektu (shrnuje Ing. Alena Svozilová, MBA) - komplexní rozsah projektů a zařazení projektu do hierarchie projektů, které jsou součástí komplexního programu, - specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace, - organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu, - rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy, - změny v technologii, - plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací.
5
6 Zahájení projektu Skupina procesů Zahájení projektu klade důraz na stanovení cílů projektu a formulaci podmínek jeho realizace. V této lekci se naučíme vytvářet základní dokumenty této skupiny procesů - zakládající listinu projektu (angl. Project Charter) a předběžnou definici předmětu projektu, seznámíme se SWOT analýzou a SMART testem. Na obrázku č. 1 jsou zobrazeny skupiny procesů, kterými je nutné se zabývat při přípravě i samotné realizaci projektu. V této lekci se zaměříme na procesy první skupiny – Zahájení projektu. V následujících lekcích si postupně projdeme všechny skupiny (fáze) projektu. Skupina procesů Zahájení projektu zahrnuje: - popis projektu, - vytvoření zakládací listiny projektu (Project Charter), - nastavení hodnotících kritérií.
Obr. č. 2
7 Projektová dokumentace – Zahájení projektu Projektová dokumentace nás bude provázet ještě několik lekcí, zde se zaměříme na základní dokumenty ve fázi Zahájení projektu.
7.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM Při vzniku projektu a jeho dokumentace je nutné brát v potaz základní subjekty organizace jako jsou strategické cíle či podniková kultura (více viz Vstupy). Výsledkem zpracování projektových dokumentů (Vstupy) získáme již určité podklady p1ro projekt jako např. zakládající listinu projektu (více viz Výstupy).
6
ZAHÁJENÍ PROJEKTU
-
VSTUPY strategické cíle podniku, hlavní faktory podnikatelského prostředí, lidské zdroje podniku, finanční a materiální zdroje podniku, podniková kultura, podnikové systémy, soubor podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky, historické informace, souhrn znalostí a zkušeností podniku, popis práce, která má být provedena, rozsah pověření sponzora projektu.
-
VÝSTUPY zakládající listina projektu, předběžná definice předmětu projektu, dokumentace k nákupu (při pořízení projektu z vnějšího prostředí), hodnotící kritéria výběru dodavatele.
Obr. č. 3
7.2 Základní Projektové dokumenty K základním dokumentům projektu ve fázi zahájení projektu patří: - zakládající listina projektu (angl. Project Charter), - předběžná definice předmětu projektu.
7.2.1 Zakládající listina projektu (Project Charter) Zakládající listina projektu je dokument, který formalizuje existenci projektu, .1přiděluje manažerovi projektu autoritu pro použití zdrojů na naplnění požadavků spojených s realizací projektu Bývá výstupem z první schůzky, kde se řeší jednoznačné zadání projektu. Někdy bývají tyto schůzky nazvány – Kick off meeting. Zakládající listina projektu by měla obsahovat: - název projektu, - název organizace, - datum vyhotovení zprávy, - popis projektu, - cíl projektu, účel projektu, 2 - sponzora projektu , - projektového manažera a vymezení jeho kompetencí, - seznam členů projektového týmu včetně organizační struktury týmu a kontaktů, - rozpočet, - datum zahájení a předpokládaného ukončení projektu včetně zásadních milníků projektu.
7.2.2 Dokument - Předběžná definice předmětu projektu Předběžná definice předmětu projektu je dokument, který srozumitelně a jednoznačně definuje všechny požadované cíle projektu, a to ve stavu aktuálního poznání vzhledem k vývojovému stupni projektu. To znamená, že nám ve chvíli, kdy ještě neznáme všechny informace o projektu, umožní získat potřebná schválení pro realizaci projektu. Projekt je zde definován na základě dosud známých skutečností. Jedná se o 3 předběžnou podobu definice předmětu projektu. Předběžná definice předmětu projektu by měla obsahovat: 1
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.76 ve velkých organizacích to bývá většinou vedoucí oddělení, pro které je projekt řešen, a které ze svého rozpočtu hradí náklady. 3 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s. 76 2
7
-
popis problému, příčinu vzniku požadavku, hlavní cíl a jeho konečný výsledek, dílčí cíle, měřitelná kritéria úspěšnosti projektu, možná rizika, omezení či podmínky pro úspěšnou realizaci projektu.
Pro lepší pochopení se podívejte na příklad: Popis problému: Zaměstnanci firmy se potřebují seznámit s problematikou projektového managementu, aby mohli znalosti použít při realizaci svých projektů. Hlavní cíl, jeho konečný výsledek a dílčí cíle: Cílem projektu je vytvoření elektronického kurzu, který je s problematikou seznámí. V rámci kurzu budou vytvořeny textové opory, videopřednášky s odborníky, interaktivní materiály, předvyplněné formuláře a vznikne pozice konzultanta pro tuto oblast. Měřitelná kritéria úspěšnosti: Kritériem úspěšnosti je zprovoznění kurzu v říjnu 2010 a proškolení 30 zaměstnanců do konce roku 2010. Možná rizika, omezení či podmínky pro úspěšnou realizaci: Rizika – funkčnost kurzu v softwarové struktuře podniku, lidské zdroje podílející se na tvorbě kurzu (nemocnost, dovolené, zpoždění souběžných projektů, na kterých zaměstnanci pracují). Omezení – každé druhé úterý nebudou fungovat podnikové softwary z důvodu instalace kurzu. Podmínky realizace – neomezený přístup do podnikové knihovny, schválení finančního rozpočtu na nákup softwaru.
8 Stanovení cílů projektu Formulování cílů a strategií představuje jeden z nejdůležitějších okamžiků a provází nás celým projektem. Na konci je pak podle stanovených cílů projekt vyhodnocen jako úspěšný či nikoliv. 4
Definování cílů by mělo respektovat několik hlavních zásad: cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně a jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění; nejasná formulace cílů ohrožuje průběh a náklady projektu, dokud nejsou jasně stanovené cíle projektu, není možné posoudit, která varianta je optimální, při formulaci cílů je nutné zvážit, zda je jejich dosažení reálné, při formulování cílů projektu je nutné zvážit pozitivní i negativní důsledky realizace projektu.
-
5
Hierarchii cílů můžeme přehledně vyjádřit tzv. stromem cílů. Ten nám pomůže definovat hlavní (globální) cíl projektu, který je směrodatný pro celý projekt a určuje celkový výsledek.
obr. č. 4
4
ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava : Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008. S. 70. 5
NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002. S. 36.
8
Definované cíle by měly splňovat některé požadavky, jejichž vynechání může způsobit řadu problémů. Pro 6 definování konkrétních cílů můžeme využít metody SMART testu. Každý cíl a jeho výstupy pak musí splňovat následující kritéria: Specific
S
Cíle musí být specifické a konkrétní.
Measurable
Cíle musí být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo.
A
Assignable
Cíle musí být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí.
R
Realistic
T
Time-bound
M
Cíle musí být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické. Cíle musí být časově ohraničené, aby byly kontrolovatelné. obr. č. 5
Kromě zmíněných hledisek je nezbytné, aby žádný z dílčích cílů ani globální cíl nebyl v rozporu s dlouhodobými cíly organizace. Pod pojmem globální cíl si představte hlavní cíl (předmět) projektu. Jedná se o požadovaný výsledek projektu. Jeho definováním dochází k odstranění veškerých subjektivních aspektů, které by mohly jakkoli narušit samotný proces realizace projektu. Výstupem definování globálního cíle je naprosto jednoznačné objektivní kritérium. Vymezení globálního cíle zahrnuje nejpodstatnější informace, které budou klíčové při získávání zdrojů pro realizaci a stanovování priorit. Během procesu formulace cíle tedy dochází ke stanovování kritérií za účelem dosažení cíle. Stanovená kritéria 7 pak jasně specifikují hodnoty, které budou realizací projektu vytvořeny. 8
Mezi obecně uplatňovaná kritéria pro definování globálního cíle řadíme: přesné definování výstupního produktu, specifikace dílčích prací, které je potřeba zajistit pro dosažení funkčnosti produktu, časový harmonogram pro kontrolu postupu prací na vytvoření produktu, dostupnost finančních a materiálních prostředků, vyjádření hodnoty, které má být dosaženo, v ideálním případě formou analýzy pozitivních a negativních sil.
-
Kromě definování předmětu a bližší specifikace se při stanovování kritérií věnujeme i oblastem, které jsou pro efektivní fungování projektového managementu klíčové, těmi se budeme více zabývat v modulu Projektové plánování. Protože se však jedná o souběžné procesy, je důležité si některé otázky klást již při definování cílů. Příklady možných otázek, které je nutné klást si již při definování cílů: Jakým způsobem bude zajištěna komunikace uvnitř projektového týmu? Je projekt ve všech fázích v souladu s platnými společenskými a právními normami? Jaký význam může mít projekt pro společnost? Jaké jsou budoucí možnosti rozvoje projektu? Může být tento projekt kontinuální? Je efektivně využíván potenciál, který máme k realizaci projektu k dispozici?
-
Mezi základní informace, které budeme potřebovat, patří: čas, který máme pro realizaci k dispozici, zdroje, které jsou dostupné, kvalita, které má být při stanovených postupech a využití dostupných zdrojů dosaženo, kvantita, tzn. množství (fyzický předmět) nebo rozsahu (služba) produktu.
-
6
POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 18. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 80. 8 Upraveno podle : NEJEZCHLEBOVÁ, Šárka. Projektový management v praxi soukromé vzdělávací organizace [rukopis]. 2007. S. 22. 7
9
9 SWOT analýza Jak jsme si již při tvorbě předběžné definice předmětu projektu uvedli, je velmi důležité znát možná rizika, omezení či podmínky pro úspěšnou realizaci projektu. Pro identifikaci aktuálních a do budoucna potenciálních 9. možností výborně poslouží tato analýza
Silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky jsou výčtem skutečností stavu vnitřních prvků organizace. Jako reálné faktory sem můžeme zařadit: personální zdroje – lidé a jejich schopnosti, dovednosti, potenciál, technologie – osvědčené postupy, know-how, fyzický prostor – budovy, vybavení, image organizace – vztahy s veřejností, dostupné finanční a materiální zdroje.
-
Příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) jsou výčtem možností vnějších faktorů, které mohou mít v průběhu realizace přímý vliv na úspěšnost projektu. Jejich důkladná analýza je klíčová pro předpoklad dosažení definovaného cíle: existence potřeby společnosti a pravděpodobnost jejího vývoje, změny okolí projektu – kulturní, ekonomické, sociální atp., konkurence, postoj k současným trendům.
-
10 Analýza pozitivních a negativních sil V případě nejasností nebo sporu můžeme proces definování hlavního cíle nebo dílčích cílů projektu rozhodnout pomocí analýzy pozitivních a negativních sil. V tabulce jsou vždy znázorněny protikladné faktory a závažnost jejich významu je vyjádřena délkou příslušné šipky. Šipky stejné délky se vzájemně vyruší a v tabulce pak zůstanou přehledně zobrazeny jen prvky odlišných významů, díky nimž můžeme určit pravděpodobně nejlepší rozhodnutí. Na níže uvedeném obrázku jsou uvedeny pozitivní síly, které mluví ve prospěch projektu, negativní poté znázorňují možná rizika či ztráty, které by projekt mohl způsobit. Podle délky šipek lze však lehce zjistit, že potřeba změny je pro podnik důležitější než možná ztráta jistoty a potřeba snížit náklady je důležitější než možné ohrožení vybudovaných vztahů s dodavateli. Jako další možné negativní síly si můžeme například představit obavy zaměstnanců z možného propouštění, nutnost instalovat nové softwary atd.
9
Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 22-23.
10
HLAVNÍ CÍL reorganizace oddělení nákupu
NEGATIVNÍ SÍLY
Obr. č. 5
Obr. č. 6
11 Studie proveditelnosti V projektech se někdy objevuje i požadavek na vypracování Studie proveditelnosti (feasibility study). Přistupuje se k tomu většinou u projektů, které jsou náročnější na zdroje (finanční, lidské), jejichž nezdar by mohl velmi negativně ovlivnit podnik, a to jak z hlediska vyšších nákladů tak i např. z hlediska stability podniku. Jedním z výstupů dokumentu je zdůvodnění celého projektu a doložení, že byla vybrána nejvýhodnější varianta řešení, dále pak např. analýza současného stavu, odhad budoucího vývoje, analýza trhu atd. S požadavkem na její vypracování se můžete setkat i rámci některých grantů či dotačních řízení. Obsah této studie můžeme variabilně přizpůsobovat počtem uvedených kritérií v závislosti na povaze projektu. 10
V zásadě by studie proveditelnosti měla obsahovat: název projektu, jednoznačnou definici globálního cíle a specifikace návrhu (vymezení rámce projektu), jednoznačnou definici výstupů projektu, vymezení cílové skupiny, personální zajištění – jména manažerů a rozdělení kompetencí a odpovědností, etapy, termíny, kontrolní body, vymezení nákladů a využitelných zdrojů, akceptační kritéria, potenciální rizika, podpisy pravomocných osob.
-
10
Upraveno podle: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002.s.39
11
Shrnutí:
Nejdůležitější je si uvědomit, proč projekt děláme. Ne pro projekt samotný.
Projekt a projektový management jsou pouze nástroji, které nám pomáhají adekvátně reagovat na změnu.
Při jeho realizaci nesmíme zapomínat na 5 základních zásad projektu (projekt musí být zacílený, reálný, účelný, řešený systémově a efektivní).
Je třeba zvážit všechna pozitiva a negativa, která využití projektového managementu přináší, a také to, zdali jsme schopni udržet v rovnováze čas, náklady a dostupnost zdrojů, které tvoří základny PM.
Projekt je zahájen a my jsme se věnovali první skupině procesů, které tato oblast požaduje. Jsou to: popis projektu, vytvoření zakládací listiny projektu (Project Charter) a nastavení hodnotících kritérií. Jedná se o stěžejní úkony, na které navazujeme v celém životním cyklu projektu.
Vytvořili jsme zakládající listinu projektu a definovali předběžnou definici předmětu projektu včetně hlavních (globálních) a dílčích cílů.
Definování cílů a nastavení jejich kritérií je velmi důležité pro úspěšné ukončení projektu. Pouze reálně nastavené cíle, mohou být splněny a pouze u nastaveného měřitelného cíle můžeme na konci projektu vyhodnotit, zdali byl splněn či nikoliv.
V této fázi projektu si můžeme pomoci různými nástroji: SWOT analýzou – umožňuje nám získat přehled o příležitostech, hrozbách, silných a slabých stránkách našeho projektu, SMART testem – pomáhá nám definovat cíle, Analýzou pozitivních a negativních sil – využíváme ji, pokud potřebujeme zvážit, zdali bude projekt nebo jeho dílčí cíle přínosem podniku či nikoliv.
Seznam použité literatury: 1.
A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 3rd edition. Newtown Square, PA : EIS Digital Publishing, 2004. 381 s. ISBN 1930699506. 2. ALLAN, Barbara. Project management : tools and techniques for today's ILS professional. London : Facet, 2004. 193 s. ISBN 1856045048. 3. DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1996. 372 s. ISBN 80-7169-287-5. 4. CHVALOVSKÝ, Václav. Řízení projektů, aneb, Překážkový běh na dlouhou trať. Praha : ASPI, 2005. 130 s. ISBN 8073570858. 5. KERZNER, Harold. Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 9th edition. Hoboken, N.J. : J. Wiley, 2006. 1014 s. ISBN 0471741876. 6. KOŽÍŠKOVÁ, Michaela. Téma : Jak na projekty - Zkušenosti s přípravou a realizací projektů v Krajské knihovně v Karlových Varech - I. Čtenář. 2008, roč.60, č.9, s. 3-4. 7. MOOZ, Hal, FORSBERG, Kevin, COTTERMAN, Howard. Communicating Project Management : The Integrated Vocabulary of Project Management and Systems Engineering. 1st edition. New York : Chichester : Wiley, 2003. 384 s. ISBN 0471269247. 8. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002.182 s. ISBN 80-2470-392-0. 9. OWENS, Dawn, DAVIS, Alanah, MURPHY, John D. Real-World Opportunities for Virtual- World Project Management. IT Professional. 2009, vol. 11, no. 2, s. 34-41. Dostupný z WWW:
. 10. POSTER, Keith; APPLEGARTH, Mike. Projektový management. 1. vyd. Praha : Portál, 2006. 111 s.
12
ISBN 80-7367-141-7 11. Project Management Use Second Life : Collaborative Project. Pace University: Dyson College of Arts & Sciences : *s.n.+, 2009. 2 s. Dostupný z WWW: 12. SKALICKÝ, Jiří; VOSTRACKÝ, Zdeněk. Projektový management. 3. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2003. 188 s. ISBN 80-7043-237-3. 13. STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách : obecný úvod. Inflow: information journal *online+. 2008, roč. 1, č. 9 *cit. 2009-03-27+. Dostupný z WWW: . ISSN 1802-9736. 14. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 353 s. ISBN 8024715015.
Seznam obrázků 1. 2.
3. 4.
5. 6.
Základny PM - Svozilová, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 23. Upraveno dle : Lipková Helena. Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow: information journal *online+. 2010, roč. 3, č. 5 *cit. 2010-08-23+. Dostupný z WWW: .ISSN 1802-9736 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.63 STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách. Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. S. 19. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Petr Škyřík. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.79 Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. s. 28-29.
13
