Management
verze 1.0
Obsah Obsah.......................................................................................................................................... 1 1. Definice pojmu „management“ .............................................................................................. 2 2. Manažerské role ..................................................................................................................... 3 5. Organizování .......................................................................................................................... 4 6. Rozdělení managementu do vývojových etap........................................................................ 6 7. Základní poznatky vědeckého a správního řízení .................................................................. 7 8. Byrokratické řízení a zásady „školy lidských zdrojů“ ........................................................... 8 9. Zásady řízení Tomáše Bati..................................................................................................... 9 10. Základní přístupy moderního managementu a jejich charakteristika................................. 10 11. Současný management ....................................................................................................... 12 12. Organizační struktury......................................................................................................... 14 13. Význam formální a neformální organizace ........................................................................ 16 14. Zásady plánování a jednotlivé typy plánů.......................................................................... 17 15. Strategické plánování (sestavení strategie podniku) .......................................................... 18 16. Rozhodování....................................................................................................................... 19 18. Řízení lidských zdrojů........................................................................................................ 21 19. Komunikace ....................................................................................................................... 23 20. Motivace............................................................................................................................. 25 21. Zdroje motivace.................................................................................................................. 26 22. Verbální a nonverbální komunikace .................................................................................. 28 23. Kontrola.............................................................................................................................. 29 24. Maslowova teorie potřeb.................................................................................................... 31 25. Význam a postavení ekologie v řízení podniku ................................................................. 32 27. Podniková kultura .............................................................................................................. 33 28. Vedení lidí .......................................................................................................................... 35 29. Invence a inovace ............................................................................................................... 36 31. Riziko a jednotlivé druhy ................................................................................................... 37 32. Obecně známé metody snižování rizika............................................................................. 38 33. Krize v podnikání ............................................................................................................... 39 34. Postup při řešení krize ........................................................................................................ 41
Tyto podklady slouží pouze pro přípravu ke zkoušce z předmětu MANAGEMENT. Kapitoly se shodují s jednotlivými okruhy otázek. Některé otázky chybějí nebo se s jinými překrývají. Veškerý zde uvedený text je převzat z přednášek a cvičení a není určen pro komerční účely.
-1Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
1. Definice pojmu „management“ -
Management = umění, aby lidé dělali to, co je třeba Manager = využívá technik, nástrojů a principů, ale musí využívat intuici, kreativitu, cítění předvídat a v pravou chvíli riskovat. Management = praktická činnost Management = medicína, úspěšný lékař je ten, který svého pacienta vyléčí. Úspěšným managerem je ten, jehož podnik prosperuje.
Management je proces systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního využití zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů.
Manažerské funkce: • • • • •
plánování organizování rozhodování kontrolní vedoucí plánování
Z D R O J E
komunikování
organizování
cíle
Lidé, materiál, metody, kapitál rozhodování
Interní podmínky
motivování
Informační
kontrola
Finanční
Materiální
Personální
Externí podmínky
Konkurence Technologie Ekonomické Politické Sociální Přírodní
organizování Man. rozhodování
plánování
vedení
kontrola
Odpovědnost managera • • • •
vlastníkovi: tvorba hospodářského výsledku, účinnost zaměstnancům: (spolupracovníkům) mzdy, pracovní prostředí, kariérní růst státu: dodržování právních norem vůči společnosti: morálka, životní prostředí
-2Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
2. Manažerské role -
Manager = využívá technik, nástrojů a principů, ale musí využívat intuici, kreativitu, cítění předvídat a v pravou chvíli riskovat. Podnikavostí rozumíme schopnost nacházet nebo vytvářet a využívat příležitostí pro zabezpečení prosperity podnikatelského subjektu, který sebou nese podnikatelské riziko.
Podle úrovně řízení dělíme manažery na: • • •
Vrcholový management (top management) – sem řadíme nejvýše postavené řídící pracovníky. Vrcholový management představuje jen velice úzkou a nepočetnou skupinu, na které závisí úspěch firmy Střední management – tady patří vedoucí útvarů firmy, tak jako např. vedoucí marketingového oddělení aj. U těchto managerů už není kladen takový důraz na koncepční a strategickou práci, spíše na operativní řízení svěřených útvarů. Nejnižší management – sem patří manažeři na nejnižší stupni řízení, kteří jsou nadřízeni pouze výkonným pracovníkům (mistr dílny, vedoucí závodní jídelny aj.).
Podle stylu řízení: • • •
autokratický styl – sám rozhoduje a přikazuje svým podřízeným bez ohledu na jejich návrhy a náměty. demokratický styl – bere ohled na názory svých podřízených, o problémech diskutuje, konečné rozhodnu však musí udělat sám a kontroluje jeho splnění. liberální styl – nepoužívá přímých řídících příkazů. Tento styl je vhodný v organizacích, kde pracují tvůrčí pracovníci s vysokoškolským vzděláním.
Manažerské role 1. Interpersonální - Představitel - Vedoucí - Zprostředkovatel 2. informační - monitor - distributor - mluvčí 3. rozhodovací - podnikatel - řešitel konfliktů - poskytovatel zdrojů - vyjednávač
-3Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
5. Organizování • • • • •
je cílevědomá činnost, jejímž úkolem je uspořádat prvky v systému tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, týmů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části výsledkem organizování je ORGANIZACE ORGANIZACE = vnitřní uspořádání celku, určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení pravomocí a odpovědnosti.
V procesu organizování probíhají tyto činnosti: Vytvoření organizačních řádů (struktury)
Popis pracovních funkcí
Zařazení konkrétních osob do jednotlivých funkcí
Musí plnit zásadu: Kdo rozhoduje, musí nést plnou odpovědnost za svá rozhodnutí
Delegování kompetencí •
•
POZITIVA: o Usnadňuje vedoucímu realizaci činnosti (má možnost se soustředit na zásadní problémy) o Rozhodování je přeneseno tam, kde jsou k dispozici operativní informace (stavbyvedoucí, vedoucí prodejny) o Na podřízené má motivační vliv NEGATIVA: o Nezaručuje jednotný přístup o Zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek
Základní prvky organizování: - specializace - vytváření útvarů - rozpětí řízení - dělba kompetencí
Pojem „organizační schopnosti“: -
postavit se do čela dění schopnosti jasně formulovat myšlenky předvídat vývoj dobrá komunikace sebedůvěra
Organizační formy vznikají: • pro daný účel o formální o neformální • podle pravomocí o liniová -4Jiří Sitta © 2004
Management
•
verze 1.0
o funkcionální o liniově štábní o maticová podle potřeb organizování určité činnosti o funkcionální (personalistika, prodej) o procesní (montárna) o výrobková (úvěry, směnárna) o zákaznická (maloobchod a velkoobchod) o regionální (ČR, zahraniční obchod)
Rozhodování – BRAINSTORMING = metoda volné spontánní diskuse na dané téma, založena na hledání nových nápadů a návrhů a na jejich dalším tvořivém kombinování a zlepšování. Účastníci tohoto typu porady jsou vybíráni podle zásad sestavování pracovního týmu. Pravidla: 1) 2) 3) 4) 5)
zákaz kritiky uvolněná fantazie vzájemná inspirace co největší množství nápadů rovnost účastníků
Rozhodování – OPTIMÁLNÍ ORGANIZAČNÍ ROZPĚTÍ = s organizováním úzce souvisí vytvoření vnitřní struktury firmy, která je obecně daná dvěma základními faktory: 1. dělba práce 2. tělesná a duševní kapacita člověka, která je omezena
-5Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
6. Rozdělení managementu do vývojových etap Vývojové etapy: 6) počátek 20. století = mzdové stimuly, vývoj pracovních postupů, kontrola 7) 2. světová válka = makro a mikro plánování, nové motivační prvky 8) 70. léta = spoluúčast zaměstnanců jako partnerů na řízení 9) 90. léta = výpočetní technika, robotizace, telekomunikace Vzorem pro průmyslový management se stává armáda, kde se v procesu řízení uplatňují lepší prvky: - vyškolený personál s tvrdou disciplinou - nedělitelná velitelská pravomoc - hierarchický řetězec velení - delegování autority nadřízeného k podřízenému Management dělíme na: - klasický management - moderní management - současný management
Klasický management Začátek 20. století, dostatek přírodních zdrojů, ale nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Vzniká potřeba Racionálního řízení výroby. Hlavními představiteli: Tailor, Fayol, Weber, Münsternberg, Maye.
Moderní management Datujeme jej zhruba do let 1940 až 1980. Moderní management zahrnuje pět základních manažerských přístupů: - procesní přístupy - systémové přístupy - kvantitativní přístupy - psychologicko-sociální přístupy - pragmatické přístupy
-6Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
7. Základní poznatky vědeckého a správního řízení Vědění řízení – TAYLOR (1856 – 1919) - Minimalizace neracionálních pracovních postupů založené na exaktním měření a normování. o Výběr vhodných pracovníků o Peníze jako hlavní motivační prvek o Spolupráce – týmová práce, potlačení individualismu o Vedoucí jako organizátor práce podřízených - Další představitelé: o GANT – grafické metody v plánování a kontrole (Gantův diagram) o Gilbertovi – on rozpracovává pohybové studie, ona psychologie práce - Praktická aplikace – FORDISMUS, BATISMUS
Správní řízení – Henri Fayol -
nazývaný otec managementu (1841 – 1925) Chápal řízení jako sladění 6 základních druhů činnosti: o Technické (technologické) o Obchodní (nákup, prodej) o Finanční (získání a využití kapitálu) o Ochranné (zajištění vlastnictví) o Účetní (evidence nákladů, výnosů a inventarizace) o Správní činnost (vedení lidí)
-7Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
8. Byrokratické řízení a zásady „školy lidských zdrojů“ Byrokratické řízení – Max Weber (1864 – 1920) - německý sociolog - byrokracie = pevné normy, pravidla, povinnosti - existuje 6 základních principů řízení: o dělba Práce všeho druhu přesná definice práv a povinností pracovníků o přesná pravidla a postupy pro jednotlivé postupy o řízení je spravedlivé a neosobní o organizace se vytváří na principu hierarchie o všechna rozhodnutí jsou archivována Škola lidských vztahů – Humen Relations Schoul - zakladatel Hubo Munstenberg (1863 – 1916) - vypracoval metody: o jak vyhledat lidi o jaké jsou optimální psychologické podmínky práce o jak ovlivňuje povolání pracovníka - pokračovatel Elton Mayo (1880 – 1949) - Hawtlornská studie o Závěr: suma práce, podmínky výrobního procesu a fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledek práce než sociální a psychologické faktory.
-8Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
9. Zásady řízení Tomáše Bati Tomáš Baťa – Baťův systém: Již v roce 1944 je zavedena čtyřicetihodinová pracovní doba • plánování veškeré činnosti (pololetí, týden, den) • hospodářská střediska (základem je střediskové vnitropodnikové účetnictví) • samospráva dílen (ekonomická kritéria jsou hodnocena týdně) • pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků (vedoucí střediska) • týdenní zúčtování a kontrola korunou (každý pátek je znám hospodářský výsledek) • účast na zisku (konkrétní částky jsou knihovány na osobní konta pracovníků) • důraz na pořádek a disciplínu (disciplína shora, dolů, nekuřácké prostředí, žádný alkohol) Skutečná vůdčí osobnost podle CARNAGIHO 1) začněte vždy chválou a upřímným uznáním 2) na chyby upozorňujte nepřímo 3) než začněte někoho kritizovat, hovořte nejdříve o vlastních chybách 4) přikazujte otázkou namísto přímých rozkazů 5) umožněte druhým, aby si zachovali svou tvář 6) vyzdvihněte i sebemenší zlepšení, pochvalte každé zlepšení, buďte upřímní v uznání a nešetřete chválou 7) dejte druhým předem najevo, že o nich máte to lepší mínění, aby se podle toho tak chovali 8) povzbuzujte druhé, naznačte jim, že chyba se dá snadno napravit 9) snažte se, aby lidé rádi udělali to, co jim navrhujete
-9Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
10. Základní přístupy moderního managementu a jejich charakteristika Moderní management Datujeme jej zhruba do let 1940 až 1980. Moderní management zahrnuje pět základních manažerských přístupů: - procesní přístupy - systémové přístupy - kvantitativní přístupy - psychologicko-sociální přístupy - pragmatické přístupy
Procesní přístupy: Zdůrazňují uspořádání manažerských procesů a zanedbávají lidský faktor v řízení, motivaci, komunikaci a neformální organizace. Vzniká POSDCORB. Systém POSDCORB: - plánování (planning) P - organizování (organising) O - personalistika (staffing) S - přikazování (directing) D CO - koordinace (coordinating) - evidence (reporting) R - rozpočtování (budgeting) B „Celek je víc než suma jeho částí“
Systémové přístupy Bernard – 4 druhy podmínek - materiální podmínky – peníze - nehmotné podmínky – zvýšení prestiže, zvýšení práv - zlepšující fyzické pracovní podmínky – vybavení pracoviště, pracovní doba - duševní podněty – příslušnost k dobrému pracovnímu kolektivu, tovární značce. Zdůrazňuje význam: - formální organizace řízení – předmětem determinována a strukturována (odborné sekce) - neformální organizace řízení – vzniká na základě potřeb a vztahů lidí v konkrétním procesu (příprava prací, maturity) „Všichni musí táhnout za jeden provaz“
- 10 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
Psychologicko-sociální přístup • • • •
člověk v podniku je především bytost a jako takový chce žít a pracovat přirozeností člověka je pracovní autonomnost a pocit aktivní tvůrčí činnosti management musí považovat spolupracovníky za aktivní složku v podnikové činnosti a vytvářet jim pro tuto aktivitu prostor místo snahy o „tvrdé, disciplinární řízení“ management věří na účinnost neformálních vazeb a nepřímých metod řízení
Kvantitativní přístupy Lze definovat: jako soubor matematických metod, které slouží k řízení rozhodovacích úloh a které se opírají o modelovou techniku. - využívá „moderní“ počítačovou techniku - modelové situace - operační výzkum, operační analýza Zápory: přílišné zjednodušení skutečné reality
Metoda MBO (management Objectvives) -
řízení podle cílů zahrnuje v sobě tři kroky: o stanovení cílů o vymezení mantinelů o určení zdrojů
Vhodné otázky na podřízené při stanovení cílů: - Jak můžeme přispět k dosažení tohoto cíle? - Mohl byste zdokonalit svoji činnost tak,a by to pomohlo ke zdokonalení mé činnosti? - Co vám stojí v cestě? - Jaké překážky vám vznikají? - Jak bych vám mohl pomoci? !!! Cíle se pracovníkům neukládají, ale je jim dána možnost, aby je sami formulovali !!! Cíle musí odpovídat podmínkám SMART - specifický (specific) S - měřitelný (measurable) M - akceptovatelný okolím (agreed) A - reálný úkol se dá splnit (realistic) R - sledovatelný hodnocení (trackable) T
- 11 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
11. Současný management -
umění přežít a být úspěšný v podmínkách národní a světové konkurence
Prosazují se zde tyto procesy: - rychlé a razantní změny v podnikatelských činnostech - umění inovovat činnosti - integrace, vznik nových politicko-hospodářských seskupení - globalizace života na planetě Tyto procesy ovlivňují vznik nových manažerských teorií, metod a koncepcí:
Teorie Z Faktor Zaměstnání Rozhodování Odpovědnost Povyšování Kariéra Pracovník Kontrola
Teorie A (USA) Krátkodobé Individuální Individuální Rychlé Specializovaná Jako zaměstnanec Vnější, formální
Teorie J (Japonsko) Celoživotní Konsensuální Kolektivní Pomalé Nespecializovaná Jako člověk Vnitřní, neformální
Teorie Z Dlouhodobé Konsensuální Individuální Pomalé Částečně specializovaná Jako člověk Vnitřní, s určitou mírou formálnosti
Turnaround • • • •
zeštíhlení činnosti – LEAN filozofie zvyšování atraktivnosti výrobků a služeb jméno firmy vznik „svorného“ top managementu
Benchmarking Znamená učit se od nejlepších Stanovení kritérií benchmarkingu Příprava interních dat pro porovnávání
Plánovací fáze
Výběr partnera pro porovnání Shromáždění externích dat Analýza a interpretace dat
Analytická fáze
Odvození interních cílů Prováděcí fáze
Naplánování opatření
- 12 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
Jasný management a) najmi si ty nejlepší b) vytyč si jasné priority své činnosti c) …
Outsourcing • •
vznik řetězce specializovaných subdodavatelů zapojení subdodavatelů do obslužných činností
LEAN filosofie • • • • • • •
štíhlé výroby vyrábět v rychlém sledu více modifikací jednoho základního typu při minimalizaci nákladů štíhlé výrobní kapacity štíhlé řízení a regulování výroby štíhlé výrobní časy štíhlá hloubka výroby štíhlá personální hierarchie
Reengineering •
•
zásadní přehodnocování a radikální přeměna podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo výrazného zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti jako jsou náklady, kvalita, rychlost a na produkt navazující služby. změny obsahové náplně manažerské práce změny ve formách náplně manažerské práce změny v technice a technologiích změny v chování manažerů a jejich spolupracovníků proto je nutno podporovat v celém rozsahu následující žádoucí principy: odpovědnost za rozhodnutí patří ke každé činnosti úloha zaměstnanců se mění z kontrolovaných na zplnomocněné manažer se mění ze supervizorů na kouče organizační struktura se přeměňuje z hierarchické na plošnou hodnocení se prování na základě výsledků, nikoliv na základě aktivit příprava pracovníků se mění ze školení na vzdělání.
- 13 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
12. Organizační struktury Organizační struktura vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení. V současné době v podnicích převládá liniově-štábní organizační struktura řízení = vyvinula se z liniové organizační struktury a z funkční (funkcionální) organizační struktury
Liniová organizační struktura Založena na principu jediného odpovědného vedoucího a na přímé odpovědnosti a pravomoci.
Funkční organizační struktura Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci. Příliš se tato struktura nerozšířila. Proč? Podřízení sice dostávali kvalifikované pokyny, ale docházelo ke křížení příkazů. Dostávali příkazy od různých na sobě postavených vedoucích.
Liniově-štábní struktura Tvořena dvěma základními složkami (liniovou a štábní) • štáby = v praxi se ukázalo, že přímá rozhodovací pravomoc není v organizační struktuře postačujícím prvkem. Vrcholový vedoucí ze špice organizační pyramidy potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborných útvarů (štábů). Přebírá z liniové struktury její hlavní přednosti: a) především jasné pravomoci b) využívá také hlavní klad funkční struktury: specializaci funkcionálních vedoucích (jejich vysokou odbornost). Rozhodující řídící pracovníci stále zůstávají na liniovém řízení, ale pomocné štáby mají také určité přesně vymezené řídící kompetence. Štáby vznikají až od určitého stupně řízení; zpravidla provozu a podílejí se na vlastním řízení pouze zprostředkovaně. - 14 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
Divizní organizační struktura -
Poprvé zavedena počátkem 20. století u firmy Generals Motors. Zásady: o Společnost je rozdělena na relativně velice samostatné části = divize, jejichž vedoucím je přidělena značná pravomoc. o Divize tvoří samostatný ekonomický celek. o Samostatnost divizí není absolutní, některé ústřední funkce např. alokace investic, personální politika apod. o Jsou řízeny vrcholovým vedením firmy. Divize = úsek firmy – autonomní organizační jednotky vybavené základními funkcemi (technickými, ekonomickými, obchodními). Mají přímou vazbu na trh. Nejsou právní subjekty.
Maticová struktura Použití: výzkumné a projektové ústavy Vedení firmy výzkum
výroba
prodej
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4
- 15 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
13. Význam formální a neformální organizace Organizační struktury tvoří v organizaci základní kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Z obecného pohledu lze organizační formy rozdělit do tří základních skupin: a) formy dané účelem, b) formy stavící na dělbě spolupráce – vycházejí z dědictví Maxe Webera c) formy zdůrazňující činnosti nebo jeho výsledek – zdůrazňují pragmatickou odpovědnost za výsledek činnosti: Právě organizační formy dané účelem dělíme na: a) formální organizační struktura b) neformální organizační struktura
Formální organizační struktura Formální organizační struktura je obecně chápána jako účelová struktura organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku. Jedná se o vytvoření organizační struktury podle základních norem, tj. podle statutu firmy nebo podle organizačního řádu.
Neformální organizační struktura Na druhé straně rozeznáváme neformální organizační strukturu, která vzniká na základě sítě osobních a sociálních vztahů, které nejsou vytvářeny ani požadovány formální organizační strukturou, ale vznikají spontánně tím, že se lidé navzájem spolčují. Tato organizační struktura se sice neobjevuje na organizačním schématu, ale její význam je značný. Podle charakteru lze rozeznávat tři vývojová stádia, jimiž je: • parta • klika • tlupa (gang)
- 16 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
14. Zásady plánování a jednotlivé typy plánů Plánování: PLÁN
=
plánování staví mosty mezi tím, kde jsme a tím, kam chceme jít. Když nevíme kam jdeme, dojdeme někam jinam CO? určení cílů
+
JAK? aktivity zdroje termíny odpovědnost
Prvky plánovacího procesu: Str. 48 + 50
Jednotlivé typy strategií Strategie ofenzivní – je spjata se snahou být nejlepší Strategie defenzivní – soustřeďuje se na udržení dosažené pozice Strategie mírně ofenzivní – je označována jako strategie „druhého vzadu“ (strategie „follow me“) Strategie zůstatková – je zaměřena na přežití Strategie diferenciace – je založena na odlišnostech produktů Strategie nízkých nákladů – je charakterizována snižováním nákladů, což umožňuje snižovat ceny
Podnikatelská strategie podle Druckera 1) 2) 3) 4)
být „nejprvnější a nejmaximálnější“ „udeřit na ně tam, kde nejsou“ nalézt a obsadit specializované „ekologické niky“ změnit ekonomické charakteristiky produktu trhu nebo oboru
- 17 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
15. Strategické plánování (sestavení strategie podniku) Vize:
výchova maturantů pro práci v zahraničním obchodě
Strategický cíl:
30 maturantů (1 třída)/rok
SWOT analýza:
klady: uplatnění na trhu práce Neexistující konkurence v moravském regionu Materiální zázemí velké školy Umístění školy v pohraničním regionu … zápory nedostatek odborníků ve škole nedostatečná ubytovací kapacita …
Možnosti školy pro okolí: aktivní spolupráce pedagogů (vyučující zazkyů) při zahraniční spolupráci firem Alokace zdrojů:
nárůst počtu studentů = zvýšení dotace učební plány – jsou k dispozici …
Implementace:
termín zahájení výuky určení garanta oboru příprava studijního materiálu příprava pedagogických pracovníků
- 18 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
16. Rozhodování • • • • •
výběr určité varianty dalšího postupu,k ovlivňuje tak splnění cíle a je proto základní manažerskou funkcí DRUCKER: rozhodování bez alternativ je zoufalým tahem hazardního hráče Při manažerském rozhodování jde o kombinace VĚDY a UMĚNÍ ROZHODOVAT VĚDA -> řeší stránku meritorní – věcnou (řešený problém) UMĚNÍ ROZHODOVAT -> řeší stránku formálně logickou – procedurální (prosadit rozhodnutí)
•
Rozhodování: Programové (k rozhodnutí jsou různé podklady) Neprogramové (rozhodnutí jsou rychlá bez podkladů)
•
Otázky:
Mám dostatek informací pro to, abych se mohl rozhodnout? Vyžaduje tento problém, abych o něm rozhodoval? Jsem k tomu povolán, abych o této věci rozhodoval? Jak to může nejhůře dopadnout, když se rozhodnu špatně?
Schéma rozhodovacího procesu Identifikace a specifikace problému Stanovení alternativních řešení
Podmínky určitosti
Podmínky rizika
Podmínky neurčitosti
Hodnocení alternativních řešení Výběr vhodné alternativy Implementace rozhodnutí Kontrola a vyhodnocení
Dokázat dobře prodat své rozhodnutí: - Jaké informace by se měli poskytnout lidem, kteří budou rozhodnutím ovlivňovány? - 19 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
-
Měly by být informace písemně? Jaké negativní reakce můžeme očekávat? Kdy a jak by měly být tyto informace zainteresovaným předloženy? Jaké otázky je možné očekávat od zaměstnanců při prezentaci rozhodnutí?
Modely rozhodování • •
Racionálně-ekonomický: normativní – vede k optimalizaci rozhodnutí (dostatek informací, možnost matematického modelování) Administrativní model: hledá první vhodné řešení (časový tlak, omezený počet informací, rozhodnutí není optimální)
Metody rozhodování • • •
matematické metody: programové řešení (přijímací řízení na VŠ, dopravní problém aj.) preferenční uspořádání variant: výběr řízení na dodavatele (zákon 199 o zadávání zakázek) rozhodovací matice: tabulky, maximalizace určitého hlediska
Prvky rozhodovacího procesu podle P. Druckera 1) Má řešená situace znaky obecné povahy nebo jde o situaci výjimečnou? U problémů obecné povahy reagujeme (rozhodujeme) zákonem, pravidlem, předpisem. U výjimečných událostí musíme jedna výjimečně. 2) Musíme jasně specifikovat čeho se má rozhodnutím dosáhnout. Musíme jasně stanovit mezní podmínky. Jestliže jsou tyto podmínky nerealizovatelné, je naše rozhodnutí jen „zbožným přáním“. 3) Při rozhodování musíme vycházet spíše z toho, co je správné, než z toho, co je přijatelné, právě proto, že nakonec ji vždy nutné udělat kompromis. Pozor, existuje správný a nesprávný kompromis!!! 4) Přeměna rozhodnutí v akci. Rozhodnutí se v podstatě neučinilo, dokud se nestalo pracovním úkolem (soba a termín). Součástí rozhodnutí musí mít odpověď na otázku: Kdo má o tomto rozhodnutí vědět? 5) Do rozhodnutí začlenit zpětnou vazbu. I nejefektivnější rozhodnutí nakonec zastarává (musí jít a přesvědčit se sám).
- 20 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
18. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů ≠ personalistika - Proces dosahování cílů organizace prostřednictvím získávání stabilizací, propuštění, rozvoje a optimálního využívání lidí v organizaci. - Definice personalistiky = obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení - Dobře fungující organizace uplatňuje individuální hospodaření s lidskými zdroji, které může mít podobu SOCIÁLNÍHO MIXU. Úroveň platu Výchova, vzdělávání
Kriteriální růst Jednání s odbory, sociální výhody
Dobré sociální klima
Konkurenceschopnost Dodávané výrobky a služby Kvalita manažerů, speciál. a jiných pracovníků
Důvody potíží jsou zjistitelné
Reagují rychleji
Důvody jsou dlouho skryty, zjistíme až následky
Velmi obtížně měnící se proces
Podnikové vzdělávání – řízení kariéry • • • •
úkol – zabezpečit takovou strukturu personálu, která z hlediska profesního věkového a kvalifikačního odpovídá potřebám rozvoje organizace platí zásada – kariéra na celý život neexistuje kariérní růst – důležitý motivační prvek problémy u organizací s „plochou strukturou řízení“ (např. školství => není kam postupovat v kariéře)
Dynamika kariéry jednotlivce můžeme charakterizovat několika typickými stupni: Stupeň Poznávání – expandování Rozvoj a upevňování Vrchol kariéry Sestupná fáze – útlum
Charakter činností Příprava, poznávání, rozvoj Inteligence, získávání zkušeností Nalezení identity, vedení, udržení pozice Změna kompetencí, spolutvůrce strategie, poradce, lektor, odchod
Přibližný věk 20 – 25 25 – 35 30 – 60 55 - 70
Úspěch organizace = rychlost přizpůsobit se změnám Prosazují se tyto tendence: 1. odpovědnost za svůj rozvoj nese každý pracovník sám 2. zaměstnavatelé očekávají, že pracovníci disponují potřebnou kvalifikací 3. rostou nároky pracovníků na mzdové a mimo mzdové odměňování - 21 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
4. nůžky mezi průměrnými platy (zaměstnanec nenabízí nic zvláštního) a špičkami v oboru se rozevírají. Strategie: výkon Výběr, rozmisťování
odměňování
hodnocení
personální rozvoj
Základní personální činnosti -
personální plánování získávání a výběr zaměstnanců příjem pracovníků řízení adaptačního procesu podnikové vzdělávání – řízení kariéry hodnocení pracovníků odměňování péče o pracovníky vedení personální agendy uvolňování pracovníků
Personální plánování, získávání a výběr zaměstnanců - využít interních a externích zdrojů - stanovit nejdůležitější požadavky na přijímané pracovníky - vyhlašovat, uspořádat a vést výběrové řízení - zapracovat přijaté pracovníky
- 22 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
19. Komunikace Komunikace je důležitou částí manažerské činnosti, protože je nezbytnou součástí všech manažerských funkcí. Bez komunikace nemohou manažeři ovlivnit jedince a skupiny, nemohou je vést, aby svým výkonem dosáhli stanovené cíle. Komunikace lze definovat jako přenos informací od odesílatele k příjemci za předpokladu, že příjemce informaci rozuměl. Proces komunikace je tvořen řadou prvků, jak je zřejmé z obrázky, který demonstruje obecný model komunikace:
Směry komunikace V organizace se směry komunikace přibližují vzorům organizační struktury. Rozlišujeme čtyři různé směry: • sestupný • vzestupný • horizontální • diagonální (příčný)
Sestupná komunikace (shora-dolů) Tato komunikace směřuje od jedince na vyšších stupních podnikového řízení k jedincům na nižších stupních. Převládá zejména u organizací s autoritativní atmosférou. Komunikační média zpravidla jsou: - přímé osobní kontakty - příručky, směrnice, nařízení - zpětné vazby na výkon pracovníků - pracovní instrukce, podnikové publikace Informační tok probíhající přes několik organizačních úrovní vyžaduje čas. Často dochází ke ztrátě nebo k deformaci informací. Proto je nutné použít zpětnou vazbu pro dosažení jistoty, že informace byly interpretovány správně.
- 23 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
Vzestupná komunikace (zdola-nahoru) Jedná se o tok informací směrem nahoru v organizační struktuře, od zaměstnance k manažerovi. Předpokladem efektivní komunikace je podpora, povzbuzování a motivování zaměstnanců k tomu, aby diskutovali o plánech organizace. Mezi rozšířené nástroje vzestupné komunikace patří: • zjišťování názoru zaměstnanců • formulování stížností • otevřené skupinové diskuse mezi manažery a zaměstnanci • příspěvky do podnikových novin • politika „otevřených dveří“ (open-door policy) Tento směr informačního toku má pro organizaci velký význam, protože vysoce výkonné organizace potřebují efektivní vzestupnou komunikaci ve stejné míře v jaké potřebují sestupnou. Komunikace zdola-nahoru nemá direktivní charakter a je možno se s ní setkat především v organizacích s demokratickým stylem řízení.
Horizontální komunikace Tato forma komunikace probíhá mezi představiteli podnikových útvarů na rovnocenné organizační úrovni. Obsah této komunikace má většinou koordinační úlohu, protože jde převážně o přenos informací mezi funkčními místy navzájem na sobě závislých, ale bez vzájemné podřízenosti. Převládá názor, že tato komunikace je málo efektivní, a proto je v podnicích přehlížena.
Diagonální komunikace Komunikace křížem směřuje po diagonále a zahrnuje komunikaci s lidmi v jiných útvarech, které mohou být v hierarchii výše nebo níže. Je nejméně používaným kanálem v organizaci, ale její význam vzrůstá v době, kdy členové organizace nemohou efektivně komunikovat prostřednictvím jiných kanálů. Tento typ komunikace je používán pro urychlení informačního toku, dosažení lepšího pochopení sdělení. Značná část komunikace nerespektuje organizační strukturu, ale prochází naopak liniemi řízení.
- 24 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
20. Motivace • • Pocit potřeby
motivace znamená vytvořit u lidí vnitřní zájem, ochotu a chuť se angažovat při plnění jim svěřeným úkolů motiv = každá vnitřní pohnutka podněcující člověka ->
Přání
->
Cíl
->
Napětí
->
Aktivita
->
Dosažení cíle
->
Uspokojení
Motivační činitelé: -
stimuly prostředí, ve kterém člověk žije a pracuje individuální zdroje, motivů člověka, individuální cíle
Stimuly • •
hmotné
peněžní (prémie, odměny, podíl na zisku) naturální (rekreace)
veřejné ocenění chování vedení dobrá (příjemná) atmosféra
nehmotné
Projevy 1) vysoké úrovně motivace: a. ochota převzít odpovědnost b. ochota přijmout změnu c. pozitivní vyjadřování o vlastní firmě d. vysoké výkony e. zájem o práci 2) nedostatečné motivace: a. nezájem o práci b. vysoká absence c. odpor ke změně d. nezájem o zákazníky
- 25 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
21. Zdroje motivace -
potřeby: vývoj potřeb úzce souvisí s vývojem životní úrovně a úrovní společnosti návyky: jsou předmětem výchovy zájmy: jsou ovlivněny typem osobnosti ideály: intenzivně působí ve sportu
Faktory pracovní motivace 1) Existenční – působí omezeně, moderní doba je potírá, nejagresivněji působí u drobných podnikatelů 2) Faktory strachu – souvisí s existencí nebo u autokratického vedení 3) Hmotná zainteresovanost – jen do určité úrovně 4) Faktor morálního ocenění – pochvala, pozitivní povzbuzení 5) Radost z práce – u starších pracovníků 6) Seberealizace – nabývá na významu
Způsoby projevu jednotlivých typů osobností Způsob 1. ANALYTICKÝ TYP • • • •
pracuje s fakty pracuje na systémech a procesech dává přednost písemnému projevu dává přednost přímočaré komunikaci
Způsob 2. ŘEDITELSKÝ TYP • • •
čelí výzvám a pracuje na výsledcích rychle se orientuje v okolních podmínkách rozhoduje se na základě skutečných výsledků
Způsob 3. PŘÁTELSKÝ TYP • • • •
staví na důvěře dává podporu skupině problémy řeší dohodou ovládá komunikaci
Způsob 4. EXPRESIVNÍ TYP • • •
vyjadřuje sebe samého rád se poslouchá setkává se s novými lidmi a zájmovými skupinami
Manažerská motivační strategie Představují motivační metody vycházející z manažerské praxe. Práce jako motivační prvek – předpoklad, že práce je (neosobní charakteristiky) • smysluplná: vyžaduje kvalifikaci, dovednosti, schopnosti - 26 Jiří Sitta © 2004
Management
• •
• •
verze 1.0
je přesně vymezená má význam pro firmu má přehled o svých pracovních výsledcích rotace funkcí: uplatňují Američané, po 3 letech změna obohacení práce: zvyšování odpovědnosti veřejné uznání pracovních výsledků omezení přímého řízení výkon => odměna: nejen finanční pružná pracovní doba: zvyšuje pocit samostatnosti
Nežádoucí motivace Působení některých faktorů může mít nemotivační účinky s ohledem na zájem firmy: - chybně zvolený motivační nástroj - chybné řídící praktiky - nedostatečná informovanost - netečnost vůči vnitřním nebo vnějším faktorům
- 27 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
22. Verbální a nonverbální komunikace Komunikace verbální využívá slov (jazyka) a nonverbální mimoslovní prostředků (gest, znaků, symbolů). Zpravidla se má za to, že slovní sdělení je přesnější.
Verbální komunikace Využívá k přenosu informací slov ve formě ústní a písemné. Ústní komunikace má největší výhodu v poskytování bezprostřední zpětné vazby. Nevýhodou je, že pokud toto komunikování nepřinese očekávané výsledky, představuje ztrátu času a peněz. Dělíme ji na dvě možnosti: • monolog: monologický projev adresovaný jedinci monologický projev adresovaný početnější skupině • dialog: dyadický rozhovor mezi dvěma lidmi s uplatněním jak verbálních tak neverbálních prostředků skupinový, kde specielní podobou je diskuse Velkou výhodou při ústní komunikaci je možnost využít současně nonverbální komunikaci. Písemná komunikace má výhodu v tom, že poskytuje záznamy, reference a právoplatné podklady. Sdělení může být pečlivě připraveno a doručeno značnému množství posluchačů. Nevýhodou písemných sdělení je tzv. „mnoho papírů“, nejasná sdělení způsobená špatnou písemnou formulací, neexistence bezprostřední zpětné vazby.
Nonverbální komunikace Zahrnuje v sobě řeč těla neboli silent language. Mimo verbální komunikace často dotváří efektivní komunikace manažera a tvoří ji celá řada složek, mezi které patří: • Mimika – řeč obličejových svalů (výrazy úst, pohyby obočí, brady, čela, lícních svalů • Gestikulace – pohyby paží, které tvoří souhrn standardizovaných posunků, gest. Patří ke specifickým a nejčastěji používaným složkám neverbální komunikace • Haptika – řeč dotyků, kde nejčastějším projevem je podání rukou • Kinezika – předávání informace pohybem celého těla nebo některou jeho částí. Má vždy charakter dynamického pohybu • Posturika – řeč postojů. Využívá se zejména k navození harmonie a důvěry při jednání nebo jako projev vytvářející frustraci či stres. • Vizika – řeč očí projevující se různou podobou pohledů • Využití hlasu – různá modulace, tón • Paralingvistika – fonetické prvky v akustické řeči, které nemají bezprostřední informační hodnotu, ale jsou přímým indikátorem psychického stavu řečníka, jeho komunikačních schopností a zručností.
- 28 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
23. Kontrola Nedílná součást manažerských aktivit na všech stupních řízení. Účel: získat jistotu, že vývoj řízené skutečnosti se vyvíjí žádoucím směrem a určené záměry budou dosaženy. V řadě případů může vyvolat nová rozhodnutí, přijetí korigujících opatření, změny v motivaci, organizační uspořádání apod. Předmět kontroly: jevy a procesy uskutečněné, probíhající a budoucí
Fáze kontrolního procesu Fáze kontrolního procesu u složitějších kontrolních akcích jsou: 1) získávání a výběr informací pro kontrolu 2) ověřování správnosti získaných informací 3) hodnocení kontrolovaných procesů 4) závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt 5) zpětná kontrola
ad 1) Zdroje informaci -
primární = poznatky zjištěné z terénu přímým sledováním kontrolované skutečnosti. Výhody: bezprostřední kontakt a možnost komunikace. Nevýhoda: tato kontrola nebývá prováděna trvale. sekundární = různé formy zprostředkovaných informací (např. data z operativní evidence a účetnictví, kalkulací, statistiky apod.)
ad 2) Ověřování správnosti získaných informací Posuzuje se formální a věcná správnost informací, ověřuje se formální náležitost dokumentu, podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost apod. Informace musí být věrohodné.
ad 3) Hodnocení kontrolovaných procesů Představuje jádro kontrolní procesů. Podstata hodnocení: srovnávání, kdy zjištěné údaje se porovnávají s určenými kritérii. Tři druhy hodnocení: - údaje se srovnávají se standardy (podnikové normativy) - srovnání v čase (posuzuje se jak se daný předmět kontroly vyvíjí ve sledovaném období s ohledem na vývoj v minulém roce) - srovnání v prostoru jako kritérium slouží obdobné nebo konkurenční jednotky
ad 4) Závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt Závěry z kontroly Vývoj v řízení reality je v žádoucím stavu Vývoj v řízení realitě se v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu Vývoj řízené reality se vyvíjí nežádoucím směrem
Řídící opatření Žádná opatření nejsou nutná Nutnost přijmout určitá opatření, která upraví řízenou realitu Nutnost přijetí nových zásadních rozhodnutí, která budou znamenat jiný směr v řešení problému - 29 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
ad 5) Zpětná kontrola Měla by být realizována v případě, že na základě předcházející kontroly byla navržena nápravná opatření. Kontrola je srovnávání stavu skutečného se stavem žádoucím. Kontrování je součástí všech manažerských činností a podle povahy kontrolovaných záležitostí můžeme kontrolování rozdělit na: a) Kontrolování prostředků potřebných k činnosti: kontrola zařízení a zásob kontrola dokumentace a dat kontrola pracovníků a pracovních podmínek Kontrolování prostředků potřebných k činnosti zahrnuje rutinní činnosti, kterými jsou pověřeni specialisté. Manažeři se těmito rutinními činnostmi běžně nezabývají, jsou však za ně zodpovědní, proto musí mít o těchto činnostech přehled. b) Kontrolování výsledků činnosti: • Kontrola jakosti produkce, • Kontrola efektivnosti produkce, • Kontrola obchodních výsledků, • Kontrola rozvoje a inovací
- 30 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
24. Maslowova teorie potřeb Maslowova teorie potřeb Vychází z koncepce realizujícího se člověka. Představitelem této koncepce jsou právě Maslow a Herzberg. Jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze uspořádat hierarchicky. Jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb. Ústřední roli v pracovní motivaci hraje potřeba seberealizace. Potřeba = vrozený pocit nedostatku
Seberealizace Potřeba úcty Potřeba přátelství Potřeba bezpečí a jistoty Fyziologické potřeby
Seberealizace Potřeba uznání Pracovní vztahy Stabilita zaměstnání Mzda
- 31 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
25. Význam a postavení ekologie v řízení podniku Rychle pokračující destrukce životního prostředí začala v průběhu 60. let vážně ohrožovat samotné biologické základy lidské společnosti a výrazně limituje možnosti jejího dalšího rozvoje. Ekologické problémy mají z globálního pohledu mnoho příčin: • počet obyvatel na zeměkouli a jejich růst, • velikost struktura a způsob výroby • prostorová koncentrace obyvatel a hospodářských aktivit • malý zájem a tlak na likvidaci škod na životním prostředí cestou technických opatření • nedokonalé využívání přírodních, omezených zdrojů S ohledem na význam životního prostředí je nutné řešit ekologické problémy a je v zájmu přežití člověka nastolit strategii (koncepci) trvale udržitelného rozvoje, jež lze definovat jako rozvoj, který umožňuje současné generaci uspokojovat její potřeby, aniž by bylo ohroženo uspokojování potřeb budoucích generací. Tento postup uznává hodnoty přírody jako takové a zahrnuje: • šetrné využívání přírodních zdrojů • recyklace a ekologická vhodnost výrobků a služeb Vzhledem k tomu, že každá ekonomická činnost více či méně narušuje životní prostředí, hledáme způsoby jak vzniklé škody napravit a zabránit jim. Stát proto může dvěma způsoby toto ovlivnit: • systém přímé regulace – využití normativní nástrojů (zákazy, příkazy) • systém nepřímé regulace – využívá působení ekonomických nástrojů (poplatky, daně apod.) a etických nástrojů (výchova, vytváření veřejného mínění).
- 32 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
27. Podniková kultura Organizační kultura a etické jednání má velmi těsný vztah. Pojítkem jsou hodnoty, názory, myšlenky, které v organizaci dominují např. ve stylu řízení, ve vystupování na veřejnosti, v jednání s lidmi, kteří ovlivňují daný podnik nebo jsou tímto podnikem ovlivňováni (vlastníci, odběratelé, dodavatelé, zaměstnanci, rodinní příslušníci zástupců těchto skupin apod.). Organizační kulturu můžeme definovat různým způsobem. Nejčastěji je definována jako soubor obecně sdílených hodnot, přístupů, představ ve firmě a současně relativně dlouhodobě udržovaných. Lze také říci, že se jedná o materiální a nemateriální manifestaci směrem dovnitř i směrem ven, tj. mezi pracovníky podniku a vůči vnějšímu podnikovému prostředí (okolí). Organizační kultura má vliv na efektivitu organizace, záleží na tom, zda se jedná o silnou nebo slabou organizační kulturu. Všeobecně bychom mohli říci, že organizační kultura ovlivňuje: • produktivitu, kvalitu a morálku zaměstnanců • kompetitivní výhody a finanční ukazatele firmy • úspěšnost ve slučování organizací • způsob vedení ze strany top manažerů
Typy podnikové kultury V závislosti na organizační struktuře lze stanovit následující čtyři typy kultur: • kultura moci (mocenská kultura) o Je typická pro autoritativní styl vedení. Určité osoby vládnou, ostatní jsou jim podřízení. o Řízení je centralizované o Projevuje se jako nepoddajná a tvrdá, kdy výkon se posuzuje podle výsledků a výběr prostředků k jejich dosažení se toleruje o Organizace umějí pohotově reagovat na události, ale jejich úspěch zaleží na lidech v centru, kteří rozhodují. o Existuje v malých podnikatelských organizacích v jednoúčelových nátlakových skupinách, v politických stranách a seskupeních a ve velkých zločineckých organizacích. • kultura výkonu (pracovní kultura) o představuje takové organizační celky, ve kterých se soustřeďuje více na úkoly, které mají být splněny, než-li na dodržování formálních předpisů. o Úspěch skupiny závisí na sjednocující síle skupiny, která má zlepšit efektivnost. o Jedná se o týmovou kulturu o Tato kultura je vysoce adaptabilní. o Uplatňuje se proto u podniků, u nichž je vyžadována flexibilita, citlivost na požadavky odběratele a kde produkty mají krátkou životnost. o Řízení organizací s tímto typem kultury je však obtížné. - 33 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
•
•
kultura rolí (funkční kultura) o Je zde vysoký stupeň formálnosti a standardizace o Hlavním zdrojem moci v těchto organizacích je síla, vyplývající z postavení. o Hlavními metodami jsou pravidla a procedury, s osobní mocí se nesouhlasí a odborná moc se toleruje jen na příslušném místě. o Organizace bývá úspěšná v stabilizovaném prostředí nebo tam, kde je dlouhý životní cyklus produktů. o Těžce se adaptují, obyčejně se zpožděním vycítí potřebu změny a pomalu na ni reagují. o Je obvyklá pro velké komerční organizace a úřady. o Nevyhovuje ambiciózním jedincům, pokud nejsou součástí řídící skupiny. kultura podpory (kultura osobnostní) o nenachází se mnoha organizacích a je v ní ohniskovým bodem jedinec o závažnou úlohu zde sehrává odbornost o organizace s tímto typem se těžce řídí, protože hierarchie managementu je zde silně potlačena a působí zde mechanismus shody. o Organizace na osoby je často typická pro výzkumná pracoviště, profesní sdružení a o tuto podnikovou kulturu usilují družstva.
Projevy podnikové kultury •
každá organizační kultura má specifický charakter
- 34 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
28. Vedení lidí -
Konkurenci nelze porážet velikostí, ale předstihnout se musí myšlením, protože lidé jsou klíčem k realizaci cílů. Vedení lidí – psychologické ovlivňování podřízených s cílem využít optimálně jejich schopnosti pro zájmy organizace. Vést lidi může vůdce, ale každý vedoucí (manažer) není vůdce.
Vůdcovství se projevuje těmito schopnostmi: • • • •
schopnost využívat efektivně a odpovědně moc schopnost pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci schopnost inspirovat schopnost vytvářet příznivě, motivující prostředí
Moc: -
známka osobní zdatnosti a síly ->výsledkem je možnost: formulovat prostředí zajistit růst pro pracovníky aj.
Moc má tyto formy: • donucovací – základem je strach z trestu • odměňovací – základem je odměna • odborná – základem je odbornost • přiřknutá – základem je zájem podřízených, kteří se chtějí s vůdcem svést • zákonodárná – základem je postavení (funkce) nadřízeného
Teorie vedení lidí 1) teorie vlastností – lídři se rodí s určitými osobními vlastnostmi 2) behaviorální teorie – základem je styl vedení, cíle organizace a cíle pracovníků je nutné sladit 3) situační teorie – určití lídři se objevují v určité době (situaci), každá situace sebou přináší určitý typ lidí, nedemokratická společnost likviduje iniciativní lidi 4) transformační teorie – vedení lidí se lze naučit, není důležité se lídrem narodit, ale nalézt vhodné spolupracovníky (doplnit scházející vlastnosti)
Styly vedení -
styl vedení ≠ styl řízení styl vedení vyjadřuje vztah vedoucího k podřízeným Styly dělíme na následující skupiny: Autokratický – rozhoduje sám, motivace je založena na autoritě Žádná diskuze – uplatnění na nekvalifikované pracovníky Demokratický – vedoucí formuluje úkoly, shromažďuje názory a sám rozhoduje. Motivace je založena na seberealizaci spolupracovníků (ředitel úřadu aj.) Liberální – vedoucí přebírá funkci reprezentanta, podporuje řešení zajišťováním informací, zajišťuje kontakty aj. - 35 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
29. Invence a inovace Invence = nápad Inovace = provedení, uskutečnění nápadu (invence)
Úspěšné změny – inovace Potřeba změny Nápad Návrh Rozhodnutí Zdroje Implementace Realizace
Nový výrobek, služba, technologie Postup jak nový nápad realizovat je základem pro rozhodnutí Správní rady, ředitele, vedoucího výroby Informační, finanční, lidské, materiálové Změna v postojích, chování pracovníků
- 36 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
31. Riziko a jednotlivé druhy Možná definice: „Riziko je kvantifikace nejistoty určitého faktoru“ nebo také „Možnost odchylky od žádoucího nebo předpokládaného stavu věci“ ale i jinak.
Jak na podnikatelské riziko •
diverzifikace: rozložení rizika nezávislé podnikatelské činnosti odběratelů a dodavatelů bankovních společností pružnost: v podnikatelské struktuře ve využívání majetku peněžních toků transfer rizika: přenesení rizika leasing franchizing akreditiv
•
•
-
etapová realizace investičních programů tvorba rezervních fondů důsledná analýza podnikatelského záměru a konkurenčního prostředí pojištění
Rozdělení rizik •
ČISTÁ (pojistitelná) – !!! při vzniku škody řeší majetkové pojištění !!! Přírodní jevy – požáry, záplavy Havárie Lidský faktor – krádeže, sabotáže
•
PODNIKATELSKÁ DYNAMICKÁ (odchylka od předpokladu) Podle věcné náplně • Technická • Výrobní • Finanční • Ekonomická • Politická • Obchodní • Inovační Podle svého charakteru • Systematická a nesystematická • Ovlivnitelná a neovlivnitelná • Celková a dílčí - 37 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
32. Obecně známé metody snižování rizika Důležitý místo má z hlediska moderního managementu úsilí o racionální snížení rizika. Jedná se zejména o omezení negativních dopadů rizika, tj. ztrát. V podstatě se nejedná o snížení rizika za každou cenu, ale pouze v rozumné míře. Náklady na snížení rizika nesmí být vyšší než výsledný zisk. Racionální snižování podnikatelského rizika lze členit na tyto dva postupy: 1) odstranění příčin vzniku rizika 2) snížení nepříznivých důsledků rizik
Riziku můžeme předcházet následujícími funkcemi •
•
•
diverzifikace: rozložení rizika nezávislé podnikatelské činnosti odběratelů a dodavatelů bankovních společností pružnost: v podnikatelské struktuře ve využívání majetku peněžních toků transfer rizika: přenesení rizika leasing franchizing akreditiv
- 38 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
33. Krize v podnikání Průběh podnikatelské krize
Existence symptomů
Ztrátovost firmy, nárůst zadluženosti
Existence symptomů
Existence symptomů
Negativní vývoj rozhodujících ekonomických ukazatelů
Lze ještě provést korekci charakteristik
Nárůst reklamací aj.
Ne Zánik firmy
Ano Důsledná analýza příčin krizové situace
Korekce firemních charakteristik
Obnova podnikatelských činností
Vytvoření monitorovacího systému
Vytvořit monitorovací systém k zachycení symptomů možných budoucích rizik
- 39 Jiří Sitta © 2004
K
Management
verze 1.0
Analýza potencionálních zdrojů krize KP – průmyslová a obchodní rizika A) výrobní - kvalita výroby - suroviny - dodavatelské vztahy B) technologická a inovační rizika - přehnané úspory - programy - riziko v investování C) rizika informací - poškození techniky - falešné informace - virové napadení D) rizika v distribuci a soc.rizika - zpoždění rizika - krádeže při transportu - nedodržení legislativních norem
KF – finanční rizika A) nesolventnost B) bankovní rizika C) cenová rizika
KM – Mezinárodní rizika A) rizika vývozní - špatný průzkum odbytišť - způsoby v zahraničí B) riziko měnové C) politické riziko D) riziko inflační
Určíme stupeň potencionálních krizových situaci Stanovení účinků a intenzity působení krizových situací Vytvoření krizové matice
- 40 Jiří Sitta © 2004
Management
verze 1.0
34. Postup při řešení krize Podnikatelská krize = nesoulad mezi podnikatelskými charakteristikami firmy a podnikatelským prostředím
Krizová matice -
pravděpodobnost vzniku jednotlivých rizik hrozících podniku zaznamenáme do následující tabulky (matice) a následně vyhodnotíme tak, abychom eliminovali hrozící krizi
Pravděpodobnost vzniku v určitém čase Vysoká Střední Nízká Negativní
Účinky na organizaci Ohrožující existenci
Zničující
Velmi silně ohrožená organizace -
po vyhodnocení jednotlivých krizových situací v krizové matici, kde zaznamenáme jednotlivé kroky další krok ve vývoji krizového stavu, který může v podniku nastat
- 41 Jiří Sitta © 2004
