NOVÝ SVET PODNIKANIA

NOVÝ SVET PODNIKANIA Milan ZELENÝ - Ján KOŠTURIAK

© IPA Slovakia Veľký Diel 3323, 010 08 Žilina www.ipaslovakia.sk Research

Co nsulting

More Than Expected

Training

Partnership

Strana 2 z 78

Obsah Krize a transformace ..............................................................................................................3 Nové paradigmata a doporučení podnikatelům .......................................................................8 Čas vůdců už byl ..................................................................................................................14 Nový svět kvality .................................................................................................................18 Od informací k znalostem.....................................................................................................22 Od popisu strategie k její realizaci ........................................................................................25 Budování vlastní soustavy řízení ..........................................................................................31 Baťova soustava řízení a inspirace pro budoucí svět .............................................................36 Podnik jako živý organismus................................................................................................41

Manažment je plný „právd“, ktoré väčšinou neplatia ............................................................46 Cesta k inovatívnemu podniku z pohľadu manažéra .............................................................51 Desať chýb pri inováciách ....................................................................................................54 Nový svet firiem a manažmentu ...........................................................................................64 Byť dobrým manažérom nestačí ...........................................................................................67

Namiesto záveru – rozhovor Jána Košturiaka s Milanom Zeleným .......................................71 Literatúra .............................................................................................................................77 O autoroch ...........................................................................................................................78

Research More Than Expected

Consulting

Training

Partnership www.ipaslovakia.s k

Strana 3 z 78

Krize a transformace To jsou přece ty císařovy nové šaty. To je ale nádhera! Nikdo nechtěl dát znát, že je nevidí. Až najednou zvolalo jedno malé dítě: Císař je nahý!

Pak se přidali i ostatní, staří i mladí a volali: nahý, nahý, císař je úplně nahý! Díky těmto prostým slovům, vyřknutým z úst, která se ještě nenaučila přetvářce, se v Andersenově pohádce zhroutí celý systém založený na klamu a předstírání. Je možné, že pravda Císařových nových šatů není jen to dětské vykřičení pravdy, bez dospělého strachu, korupce, přetvářky a sebeklamu, ale možná jde o to, že slova, která užíváme k zastírání a odívání svých obav a pochybností, že tento diskrétní materiál z chatrných slovních štůčků, nás již nechrání a nezakryje naši nahotu, ani před sebou samými. Makroekonomické nástroje nefungují a fungovat nebudou: ani fiskální, ani monetární – a žádné jiné nemáme. Ekonomická krize, zasahující především tři nejrozvinutější ekonomiky (USA, západní Evropa a Japonsko), je vytrvalá, s rostoucí nezaměstnaností, nedostatečným růstem HDP i narůstající nedůvěrou ve státní instituce, ekonomy a politiky. Krize vzniká a je řešena v mikru svobodnéuo trhu, ne v makru státních intervencí. Svobodný trh se snaží prosadit občasným růstem, ale nánosy státních intervencí, utrácení, injekcí, šrotovných, stimulů a podobného plýtvání selhaly, deformují přirozené signály trhu, zvyšují nejistotu, rozšiřují dlouhodobou nezaměstnanost, utlumují investice i spotřebu soukromých sektorů, nafukují spekulativní bubliny sektorů státního i finančního. Virtuální ekonomika spekulací se opět utrhla od ekonomiky reálné. Nových bublinek dnes šumí v ekonomice více než v Mattoniho kyselce. Manipulace úvěrových měr selhaly opakovaně; úrokové míry centrálních bank se dostaly k nule (místy i do minusu), přesto se investiční činnost a úvěrové toky v soukromém sektoru nerozproudily, tržní signály zůstaly neprůhledné a nespolehlivé pro podnikatelskou sféru. Nevhodné, nepromyšlené a masivní státní intervence deformují svobodné trhy, ničí tržní hospodářství a dusí podnikatelskou dynamiku kapitalismu. Tradiční ekonomické instituce (ne „instituty“) Evropy dnes fungují jen díky politické eurosprávě, která uměle udržuje chod řady velkých podniků, národních ekonomik a států samotných. Pod nánosy finančních injekcí a záchranných balíčků nelze odhadnout pravou hodnotu věcí, tržní signály jsou nečitelné a nejistota podnikatelské sféry vede spíše k finančním spekulacím, než k hospodářským investicím a inovacím. Spekulativní sféra virtuální ekonomiky opět dominuje nad ekonomikou reálnou. Počet podnikových bankrotů v ČR v r. 2010 byl nejvyšší za posledních sedm let – a to to „oživení“ teprve začíná. Není dobré mediálně glorifikovat spekulativní trhy akcií, obligací, státních dluhů a jiných aktivit založených na přirozené chamtivosti člověka. Media povýšila spekulace nad ekonomická rozhodování, popletla sazku s ekonomikou. Navíc je každodenní sledování akciových trhů zbytečné: opravdoví hráči užívají spolehlivější zdroje, normální podniky a občané přestávají ekonomice rozumět (o ekonomii ani nemluvě]. Ekonomická vzdělanost, rozhodování a chápání dosáhly tudíž nadiru. Televizní Klondike stojí v ostrém kontrastu k hospodářské realitě občanů-koncesionářů. Učte své děti: Nemáš na to? Polož to! Splácení dluhů je nejlepší investicí. Kdo si neporučí sám, tomu budou poroučet druzí. Život zadluženého člověka není životem, ale směsí Research More Than Expected

Consulting

Training


Strana 4 z 78

zoufalství a štvanice, ponížení a nejistoty kde a jak sehnat na splátky a živobytí. Nebuďte otroky kapitálu, učiňte kapitál svým otrokem. Nebuďte tvory, kteří si půjčují dokonce na spotřebu, na dovolenou, na svatbu nebo na dárky: pouze investice do zvyšování budoucích příjmů opravňují zadlužení. Americká Federální banka se soustřeďuje na opakované provádění rutinních úkonů, aby se předešlo nařčení z pasivity a nicnedělání tváří v tvář vleklé stagnaci a rostoucí nezaměstnanosti. Nejdříve se úroky srazí na nulu a nastává ochrnutí akce. Pak nastoupí kvantitativní rozvolňování (quantitative easing) – v podstatě tvorba či „tisk“ nových peněz, za účelem probuzení inflace. Proti rostoucí inflaci pak Fed může začít „bojovat“ a úrokové míry opět zvyšovat. Cyklus státního intervencionismu se tím uzavírá sám na sebe, autonomně a bezvýznamně. Politická činorodost je dnes důležitější než hospodářské výsledky. Vidíme i v Česku, jak různé „škrtformy“ zcela nelogicky předcházejí reformy; tedy paušální bezcílnost předchází strategickému rozhodování. Teprve po promyšlených a efektivních reformách však může nastat reálné prostředí k inteligentnímu, strukturovanému „škrtání“. Politická sféra, v konečném důsledku, zachraňuje a bude zachraňovat především sama sebe (viz proplácení bonusů byrokratů z úspor na platech). Přitom je nevyrovnaný rozpočet důsledkem a ne příčinou, a tudíž prosté účetní vyrovnávání skutečné příčiny neadresuje a systém i nadále dluhy generuje, při utlumování růstových potenciálů a kramaření s důvěrou voličů. Obzvláště v oblasti veřejných zakázek je neúnosná míra korupce zakotvena přímo v systému zákonů, pravidel a pravomocí. Ve stavebnictví jsou systematicky upřednostňovány staré, drahé, neekologické a časově náročné technologie na úkor moderních materiálů a postupů. Boj proti korupci tedy nemůže být bojem proti osobám. V Česku nejsou zkorumpovaní jedinci, ale hlavně systémy, v nichž jsou jedinci nuceni působit. O zakázkách rozhodují politici a byrokrati, při minimalizaci účasti odborníků. Zkorumpovaní tedy nejsou Češi, ale hlavně Česko. Růst HDP bude i nadále stagnovat při zvýšené nezaměstnanosti a rostoucí inflaci. Kdosi v Česku napsal, že už je po krizi – jen lidé to ještě nevědí. (Připomíná to domácí automobilku, která také měla „nejlepší auta na světě, ale nikdo je nechtěl“.) Jsou to právě lidé a jejich vnímání hospodářské situace, kteří definují konec krize, ne špatné statistiky a měření, která neodrážejí tvorbu hodnot, ale připisují „růst“ i díky čistě spekulačním transakcím, bez ohledu na reálnou tvorbu hodnot. Bankovní sektor se topí v investičně nepoužitelné hotovosti, kterou směřuje do rizikových nákupů, spekulativních aktivit, vyplácení bonusů, podnikových oslav, atp. Spekulativní trhy akcií a obligací se rozšiřují, nevzniká nová přidaná hodnota, ale peníze se jen přesouvají z jedné kapsy do druhé. Neproduktivní sféra finančních spekulací dusí inovativnost a konkurenceschopnost sféry podnikatelské. Když někdo sází na koně, neříkáme, že „investuje“ do koní: neúčastní se jejich chovu, udržování ani přípravy. Sázení na koně, tak jako sázení na podnikové akcie, nejsou investice, ale prosté sázky. Sázet lze jak na růst tak na pokles akcií. Finanční „Sazku“, tak jako koňské sazkaře, nezajímá skutečný výkon, ale míra očekávání. Sám jazyk typu „lepší či horší než se očekávalo“ (better or worse than expected) je jazykem hráčů a ne ekonomů či podnikatelů. Peníze vyhrajete, když vsadíte na koně lepšího nebo horšího, než bylo očekávání ostatních hráčů, tj. bez ohledu na skutečný výkon. Splácení dluhů se inflací a poklesem dolaru přesouvá na daňové poplatníky a mezinárodní věřitele. Daňový poplatník dnes platí všechno: stimuly, rozpočtové schodky, šrotovné, injekce a intervence všeho druhu, dluhy individuální, obecní, státní i federální, tisk nových peněz


Consulting

Training


Strana 5 z 78

pod zástěrkou tzv. kvantitativního rozvolňování. Poslouchat televizní „kulatý stůl“ bankovních analytiků na téma dopadů kvantitativného rozvolňování připomíná kruhovou popravčí četu. Nikdo nic neví a ani nejschopnější moderátorka z nich nedostane kloudnou odpověď: nikdo nemá vlastní názor, všichni napjatě pozorují, co řeknou druzí. „S takovými analytiky tuhle vojnu nevyhrajem.“ Není divu, že daňoví poplatníci EU demonstrují v ulicích, zatímco v USA jdou houfně k volebním urnám a volí hnutí Tea Party. Paradoxní je, že v EU demonstrují za to, aby stát utrácel ještě více jejich vlastních peněz (a dále dirigoval shora), zatímco v USA jde o snahu nekontrolovaný růst státu zastavit a jeho náklady omezit zdola. „Stát není řešením problému, stát je problém“, varoval svého času R. Reagan. Dnes, konečně, je v USA Reagan vyslyšen a ekonomický „obamismus“ zastřižen na krátko. V EU však stát musí omezovat sám sebe, což je paradox, protože užívá peníze druhých lidí, ne peníze vlastní. Doba, kdy správa věcí veřejných bude přísnější než správa věcí soukromých je ještě daleko v budoucnosti. Korupce ve státních výdajích je také systémová (a tudíž sebeudržitelná) a tak neřešitelná prostým pozavíráním i celé politické garnitury. Zdůrazňování principu „Padni komu padni“ je přímým přiznáním korupce jako pravidla, ne jako výjimky. Pak už ani opoziční smlouvy nestačí a je třeba přistoupit k tajným „gentlemanským dohodám“ a prezidentskému solo-puči, aby byla zachována stranická doktrína tzv. stability, tj. systémové korupce. Největší brzdou demokracie jsou stranické zájmy, rekorytarizace a korupce. Partajnictví deformuje vzdělání, reformy i strategický pohled na rozvoj splečnosti. Přímá demokracie na všech úrovních, přímá volba nezávislých a nestranických odborníků, bez poplatnosti zákulisním sítím stranických kmotrů, nabízí řešení – pokud se ovšem stranám nepodaří ovládnout přímou demokracii vlastními kandidáty, penězi a propojenými aparáty korupce. Hnutí dosavadních nevoličů, podobné americké Tea Party, může prosazovat nestranické odborníky a přivodit očistu od stranických politiků. Odříznutí penězovodů veřejných prostředků do financování politických stran s.r.o. by neměl být pro efektivní hnutí tohoto typu problém. Dokázal to i Tomáš Baťa ve Zlíně, když byl čtyřikrát zvolen starostou jako nezávislý. Žádné strany ve Zlíně neuspěly. V době internetu, telekomunikací a společenských sítí se strany stávají brzdou a přežitkem předinformační minulosti. Dnes stojí eurozóna (i EU) před hrozbou rozpadu a čeká se na první signál či spouštěč, který pak odstartuje domino efekt. Účinným spouštěčem může být jakákoliv nebo jakkoliv bezvýznamná země či vláda. Všichni v EU čekají na „první krok“, na první záminku pro deklaraci vlastní výlučnosti (a obnovu čerstvých hlasů ve jménu národní solidarity). Jako politické uskupení má EU již minimální šanci na přežití; jako uskupení hospodářské a podnikatelsko-vzdělanostní se neprosadilo a tak o šanci ještě nelze mluvit. Proč makroekonomické nástroje selhávají tak masově? Především jsou velmi hrubé a mechanisticky jednoduché: v podstatě zvýšit/snížit úrokovou míru, zvýšit/snížit množství peněz v oběhu, zvýšit/snížit daně – jakoby ekonomika byla jednoduchý stroj. Intervence probíhají na základě tzv. ceteris paribus, tj. „vše ostatní neměnné“. Jako např. „Pokles úrokové míry vede, ceteris paribus, ke zvýšení investiční činnosti podniků.“ Jenže: v ekonomice se to vše ostatní stále mění, nic není ani ceteris, ani paribus. Proto mohou jít úrokové míry na nulu, aniž by se investiční (i když ne spekulativní) činnost pohnula. Lidé se učí, stroje ne. Protože ekonomika není stroj, ale společenský organismus, každá státní intervence má za následek, adaptaci, přizpůsobení, učení se a nové rozhodování. Tentýž vstup nemá za následek stejný výstup. Namísto ceteris paribus funguje mutatis mutandis (změnit vše, co změnit třeba). Moderní státní intervence neznají mutatis ani mutandis. Stroj přece musí Research More Than Expected

Consulting

Training


Strana 6 z 78

spolehlivě vrátit stejný výstup na stimul stejného vstupu. Jestli nevráti, pak se chyba nehledá ve stroji samém, ale ve velikosti vstupu. Vede to k tomu, že když něco nefunguje, tak prostě zopakujeme totéž, ale více a radostněji. Navíc nikdo nezná a nemůže znát časové rozměry daného opatření. Jen se vágně říká, že to chce čas a že to bude trvat. Ke každé intervenci se ekonom musí ptát: „A co je další krok?“ A po uspokojivé odpovědi se musí opět ptát: „A co je další krok?“ Atakdále. Neptá-li se takto, pak není ekonom, ale politik: zajímá ho jen příští volební období, ne dlouhodobý rozvoj ekonomiky. Proto straničtí politici nikdy nemohou vyřešit problémy ekonomiky: jejich časový horizont je omezený, ekonomiku podřizují politice (navíc stranické) a nutně musí lhát o skutečném stavu hospodářství. Schovávají se potom za dlouhý paravan dobrovolných ekonomů-politiků, kteří krátkodobé stranické zájmy pilně ospravedlňují. Ekonomika není statická: podmínky třicátých let (vzniku keynesianismu) jsou diametrálně odlišné od r. 2011. Podmínky šedesátých let (vzniku monetarismu) jsou diametrálně odlišné od r. 2011. Tehdy průmysl zvyšoval zaměstnanost, později sektor služeb zvyšoval zaměstnanost. Dnes již zůstává jen sektor Státu, kde je ale nárůst zaměstnanosti nežádoucí, protože je financovaný pouze z daní vybraných ze tří hodnotu-přidávajících tržních sektorů (zemědělství, průmysl a služby). Stojíme před okolnostmi nikdy předtím (s výjimkou pádu státu Říše římské) nepoznaném: poprvé jsou vyspělé ekonomiky v situací, kdy se již žádný nový sektor neobjeví (jako dříve zemědělství, průmysl a služby), protože homo oeconomicus může provádět pouze čtyři druhy hospodářských činností: produkovat potraviny, vyrábět věci, poskytovat služby, anebo nedělat „nic“ kromě spotřeby (tj. žít z vybraných daní). Spojené státy dnes zaměstnávají půl procenta celkové pracovní síly v zemědělství, patnáct procent v průmyslu a sedmdesát procent ve službách. Podíly na celkové pracovní síle všech tří sektorů i nadále klesají (díky růstu produktivity práce). Prostor uvolněný pro nezaměstnanost a státní služby se tak neustále rozšiřuje. Podmínky pro maligní růst Státu jsou tak nastaveny. Ve vyspělých ekonomikách jde o bezprecedentní situaci: krize nejvíce postihla USA, západní Evropu a Japonsko. Méně vyspělé země, jako Čína, Indie a Brazílie krizí neprocházejí, protože sektory průmyslu a služeb ještě absorbují pracovní sílu. Nejsilnější a nejdelší růst ještě čeká, i když vzdáleně, Afriku. Proto se dočasně přesouvá težiště hospodářské moci do Asie a Brazilie. Dočasně proto, že i tam akceleruje přesun do sektoru služeb a následně do koncovky „sektoru“ Státu. USA je dnes laboratoří světa: jak vyřeší patovou situaci nové normály rostoucí nezaměstnanosti a státního sektoru bude předzvěstí toho, co čeká i ostatní regiony světa, dříve či později. Nejde tedy jen o vleklou krizi, ale zároveň o dlouhodobou kvalitativní transformaci. Krize je cyklická, transformace je jednosměrná a nezvratná. Přechod od agrární na průmyslovou společnost byl provázen řadou krizí, ale procesy transformace byly nezvratné, i když současníkům spíše skryté. Vyspělý svět prochází mocnou transformací ekonomického myšlení a chování, vznikají nové podnikatelské modely, způsoby výroby a spotřeby, mění se životní styly jedinců i komunit. Není návratu, zůstává jen cesta vpřed, cesta do relativního neznáma. Jen politické a bankovní elity stále nechápou a nechtějí chápat společenskou transformaci – přesahuje totiž časový horizont jejich zájmů. Neschopnost rozlišit procesy krizové od procesů transformačních je dalším důvodem selhání makroekonomických nástrojů. I kdyby nástroj zabíral na krizi, proti transformaci je bezmocný. Transformace jsou následkem růstu produktivity práce, tedy jednoho z nejmocnějších


Consulting

Training


Strana 7 z 78

ekonomických pudů lidstva ke zlepšování životní úrovně. O transformaci se dnes ve špičkách politických, ekonomických a podnikatelských elit nemluví, protože důvěra ve svobodné trhy byla narušena a nahrazena iracionální důvěrou ve všemocnost Státu. Tato důvěra ve Stát však není dlouhodobě udržitelná ani v USA, ani v západní Evropě, ani v Japonsku. Svobodný trh se dá deformovat, okleštit a omezit, ale nedá se trvale udusit, protože je přirozeným způsobem ekonomického života lidstva. Svobodný trh je jedinou nadějí lidstva, ale jeho signály a pokusy o řešení transformace nesmí být bezohledně deformovány. Svobodný trh dnes prosazuje samoslužbu (self-service), odstraňování zbytečných mezičlánků (disintermediation), masovou kustomizaci a individualizaci výrobků a služeb (mass customization), jakož i novou lokalizaci hospodářské činnosti, počínaje od zemědělství (precision a vertical agriculture), ale rozšiřující se i do výroby a služeb, startující nový cyklus sektorového rozvoje, tentokrát na lokální úrovni. „Mysli globálně a jednej lokálně“ vystihuje historickou transformaci. Nejen nástroje, ale i základní makroekonomické teorie musí být přehodnoceny tak, aby bylo opuštěno paradogma stroje a rozvinuto paradigma společenského organismu. Mikroekonomická teorie a praxe lidské akce i rozhodování musí být zprůhledněny, posíleny a podpořeny za účelem obnovy svobodného trhu. Paradox je, že dominantní způsob makroekonomického myšlení (intervencionismus, keynesianismus, monetarismus a jiné -ismy) je nediferencovaně propagován v globálním měřítku. Alternativní přístupy jsou efektivně umlčovány a zamlčovány, neexistují teoretické ani praktické pojistky, které by mohly nastoupit v případě kdy rozpoznáme, že ekonomika není stroj, ale organismus. Po takovém poznání se propast mezi teorií a praxí rozprostře i za viditelné obzory, protože alternativní přístupy nejsou dostatečně rozvíjeny. Jakákoliv monokultura, ať již řepka, automobily nebo zpúsob myšlení, jde proti principům živých organismů a dlouhodobé udržitelnosti. Monokultura je receptem k záhubě, zatímco různorodost a diferenciace plodin, výrob a vědeckých teorií je výrazem pudu sebezáchovy, který se z globálních společností mysticky vytratil. Důvodný optimismus spočívá právě v tom, že ekonomika i společnost jsou organismy a ne stroje. Jsou tedy schopny vlastního vývoje a evoluce, neustále se adapatují a nepřetržitě vyhledávají, navrhují a realizují řešení, které homo sapiens může odkrýt a pochopit jen tehdy, zbaví-li se závějí a nánosů umělých státních intervencí tak, aby signály trhu byly opět čitelné a srozumitelné.


Consulting

Training


Strana 8 z 78

Nové paradigmata a doporučení podnikatelům Letnímu vánku o bouři, studniční žábě o moři a polovzdělanci o tom, co nikdy ve škole neslyšel, nevyprávěj. Čínské přísloví

Desatero pro řízení v éře globálních trhů 1.

HORIZONTÁLNÍ ORGANIZACE PODNIKU

Opustit vertikální příkazovou hierarchii, založenou na funkční specializaci a dělbě práce. Zavést plochou, procesně orientovanou organizaci, odpovídající horizontální logice výrobních procesů. Místo „rozvinuté dělby práce“ prosadit znalostní integraci, multifunkčnost a vícerozměrnost. 2.

KINETICKÁ ORGANIZACE

Každá, třeba i sebemenší událost v podnikovém dění představuje potenciální zdroj nápadů, zlepšení a diferenciace. Každé rozhodnutí, každý zaměstnanec a každý zákazník jsou potenciálním zdrojem pohybu, zdrojem podnikové kinetiky. 3.

MASOVÁ KUSTOMIZACE

Individuální zakázkovost a kustomizace výrobků a služeb pro všechny, za „masové ceny“. Nejdříve prodat, pak vyrobit. Žádný zákazník není anonymní. Minimalizace mezičlánků mezi výrobcem a spotřebitelem. Produkt v rukou zákazníka je a zůstává součástí výrobního procesu. 4.

AUTONOMNÍ TÝMY ČI “AMÉBY”

Týmová odpovědnost za proces či úsek procesu hodnotového řetězce, týmová spolupráce. Podnikatelské jednotky a spolupodnikání uvnitř podniku, podniky v podnicích. Předpoklad inovativního chování. 5.

INTEGRACE ZÁKAZNÍKA

Náš zákazník, náš pán již nestačí. Náš zákazník je také partnerem a součástí výrobního procesu, je integrován do jeho strategie, podílí se na její realizaci. Aliance se zákazníkem je důležitější než aliance s konkurentem. 6.

VNITROPODNIKOVÉ TRHY

Tržní hospodářství nekončí před branami podniku. Tržně se chovat, umět hospodařit, vydělat si na sebe a přijmout spoluodpovědnost za podnik, jehož jsem součástí, vyžaduje vnitropodnikovou směnu výrobků, služeb, práce a zdrojů za tržní ceny, ve všech částech hodnotového řetězce. 7.

ELIMINACE ROZHODOVACÍCH KOMPENZACÍ

Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za rychlost, nechce se vzdávat jedné dimenze na úkor dimenze druhé. Globální trhy, internet a telekomunikační systémy mu umožňují správného výrobce či dodavatele identifikovat téměř okamžitě. 8.

INTEGRACE DODAVATELE (KO-LOKACE)

Integrace zákazníka musí být na druhé straně hodnotového řetězce doplněna integrací dodavatele. Dodavatel, tak jako zákazník, se stává součástí výrobního procesu, mnohdy i fyzicky a prostorově, kolokován ve strategické alianci.


Consulting

Training


Strana 9 z 78

9.

ŘÍZENÍ S OTEVŘENÝMI KNIHAMI

Volný tok informací, přístup k informacím a užívání informací je základem volného trhu – hlavně uvnitř podniku. Zaměstnanci mohou zlepšovat svůj výkon, jen když znají svůj podnik a rozumí skutečným dopadům svého úsilí. Průhlednost, otevřenost a přístup, nikoli utajování, jsou klíčem k iniciativě a inovaci. 10.

REINŽENÝRING VÝROBNÍCH PROCESŮ

Výrobní procesy musí nepřetržitě vylučovat operace, které nepřidávají hodnotu. Integrace a slučování operací vede k minimalizaci mezistupňů, procesních kroků, výrobních součástek, komponentů a nadbytečných pracovníků přes celý hodnotový řetězec. Výše uvedené dimenze globální konkurenceschopnosti představují stavební bloky pro tvorbu individuální, na míru šité soustavy řízení daného podniku. Několik slov k české povaze „Čech nevěří a priori, zklamání a podraz očekává, bere je za samozřejmé. Zklamání důvěry proto netrestá. Američan věří prvotně a explicitně, pro pozorovatele až naivně. Již první zklamání důvěry však považuje za nepřípustné a bezvýhradně je trestá.“ Obklopíte-li se malými lidmi, pak těm důvěřovat nelze. Nejlépe to vidíte na politické sféře, která je mediálně nejviditelnější a jde tudíž příkladem širší populaci: nikdo nedůvěřuje nikomu. Proto je tato sféra zcela impotentní a neschopná prosadit tolik potřebné reformy a změny, ochránit populaci. V podstatě máme od roku 1990 „krizový management“. Takže, z tohoto hlediska, je naše strategie nedůvěry vysvětlitelná a nemůže se sama od sebe změnit. Ubíjí nás to ve spolupráci, v podnikání i ve společenském styku. Sám jsem si na to musel znovu navyknout. Jako Američan jsem rozdal a nabídl mnoho důvěry, jako Čech jsem sklidil více podrazů a zrady. Ale „netrestám“ - pouze odpouštím a opouštím. Cestu ven vidím jen v prosazení systémů spolupráce, týmové práce a aliancí. Jde o to, aby si lidé na klíčovou roli důvěry mohli opět začít zvykat. V převládajícím českém systému „spoluprátse“ to dost dobře nepůjde. Jde o to, aby slovo a podání ruky opět něco znamenaly, tak jako tomu je ve většině světa. Ne tak jednat proto, že mám smlouvu, štempl anebo notářské ověření, ale že prostě vnitřně, bytostně a morálně nemohu jinak. Domnívám se ale, že v kultuře nedůvěry zůstaneme zakletí, jako ta Růženka, na dlouho-dlouhou dobu. Malí lidé v našich zemích stále převažují Asi proto, že jsme již historicky velké lidi vždy vyháněli, anebo nám utíkali sami. Nikdy jsme se nenaučili je přijmout zpět. Je to již taková tradice: všichni naši politici se obklopují malými lidmi a tak jdou příkladem i národu, který si pak sám volí malé lidi za své vůdce. A tak jsou vlastně malí lidé spokojení na všech úrovních. Je to v nás, i ve slovech básníka: „Jsme malí, slabí ...“ ale i v dětské nálepce mého mládí, MČČ. Přitom se není čeho bát: velcí lidé vám nikdy neublíží; jsou to jen lidé malí, kterých je třeba se bát – ti vás třeba i zabijí. Mám z nich strach až posvátný: zkazí vše co mohou, ale přesto se lokálně opájejí sebejistou arogancí, protože jsou vyvolení.


Consulting

Training


Strana 10 z 78

Jana Baťa o Češích řekl: „Jsme vysoce nespolečenští, je nám nepříjemné, když máme mluvit s lidmi vybraně, vědět s kým mluvit, co jim říci, na co se zeptat. Neumíme jazyky. A neumíme se smát. Jsme tragičtí ve styku s lidmi. Naše sebevědomí je nedostatečné. Nejsme si jisti. Toužíme po izolaci, aby vše bylo malé, ale naše. Ale okolo nás proudí velký svět a nutí nás hrát tu velkou hru pod vlastní taktovkou nebo pod taktovkou někoho jiného.“ Souhlasím s Janem Baťou, i když on se nakonec dokázal, tak jako jeho bratr Tomáš, obklopit lidmi velkými. Tito lidé se uměli chovat, měli vnitřní sebevíru a necenili si vulgarity dnes tak módního společenského „křupanství“, nafoukanosti a umělého, mediálně vytvořeného sebevědomí. Češi mají již historicky velmi nízké vnitřní sebevědomí (tedy spíše, sebevíru), hraničící s pocitem méněcennosti. Kompenzují to vnější sebejistotou až haurstvím, jakýmsi deklarovaným sebevědomím, které neodpovídá jejich vnitřní podstatě. Sám jsem se s tím musel poprat, protože na externí pozlátko sebechvály mi venku nikdo neskočil. Sebevědomý a znalý člověk nechválí sám sebe, ale hledá uznání u druhých. Člověk vnitřně nejistý se stále chválí, sebepropaguje a vytrvale sebehodnotí – je to forma kompenzace. Já jsem se po čase stal opakem proto Čecha: vnitřně sebevědomý a sebejistý, externě však pochybující, držící se v pozadí, skromný. Je to také určitá kompenzace: z jednoho extrému do druhého. Mohu však říci, že zatímco „doma“ jsem propadl, na světové scéně je mé vnitřní sebevědomí všem zřejmé a nemohu si stěžovat na nedostatek respektu – ani kritiky. Pomohl mi hodně zpěvák mé generace, Frank Sinatra. Měl jsem možnost jej sledovat v zákulisí: nervózní, sebezpochybňující, šmátrající po sklence, zpocený – nejlepší profesionál své profese! Ale na podiu! Jeho vnitřní sebevíra absolutně a bezvýhradně dominuje. Řekl jsem si, když Sinatra ne, tak tím méně já se budu za svoji nejistotu stydět. Sebejistota v zákulisí (nebo v hospodě) je znakem malého, nejistého člověka. Jediné, co platí v okolním světě je sebejistota na podiu (tedy v práci), ne na tom ryze českém „rautu“. Jediné co máme je naše vlastní sebecharakterisitka. Proto milujeme izolaci, uzavřenost a malost. Proto se tak rádi učíme z vlastních chyb a ne z chyb druhých. Vyhýbáme se konfrontaci s ostatním světem, tvrdíme raději, že „jejich“ názory nás nezajímají. Určitá skupina sportovců se dnes a denně se světovou třídou porovnává, přijímá světová kriteria a vyhledává hodnocení druhých namísto sebehodnocení. Mám pro takové sportovce obdiv - ani ne tak kvůli výkonům, jako kvůli tomu slezení z pecí a vydání se do světa. Honzů za pecí máme doma dost. Manažeři dávají přednost izolaci, sebehodnocení a vyhledávají místní, ne světové certifikáty, akreditace a vůbec všechny ty černé rámečky, co si pak rozvěšují po stěnách. Proto máme těch opravdu dobrých manažerů jen přehršli a o to více je třeba si jejich výsledků vážit. My v ČR stále hodnotíme manažery podle pozice a tudíž se často velmi mýlíme. V profesionálních sportech se hodnotí podle výkonu a přidané hodnoty. Proto může i hráč být ceněn více než ředitel celé ligy. I manažeři a podnikatelé, i v ČR, budou jednou hodnoceni podle výsledků a přidané hodnoty, ne podle dosažených pozic - k jejichž došplhání je zapotřebí zcela jiných vlastností a dovedností ... Tyto národy pochopily, že cesta k úspěchu spočívá ve vzdělání – ale ne v informacích a vědomostech, ale ve znalostech. Studenti jsou produkty svého prostředí a liší se ve vnitřním sebevědomí. Když někdy nestihnu přednést plánovaný materiál a oznámím jeho vypuštění, tak mi studenti v ČR zatleskají, v USA to přejdou mlčením, ale neprotestují, a v Číně se do mně „obují“ a donutí mě, abych přišel v sobotu nebo v neděli ráno vše napravit. A tak je


Consulting

Training


Strana 11 z 78

nastavená i celá společnost. Z pohledu globální soutěže tedy vlastně nemáme šanci. Nejvhodnější strategií je spolupráce. Česká kotlina je velmi svérázný, statisticky malý vzorek okolního světa ve smyslu hodnot, chování a znalostí. Mnohým vyhovuje být velkou rybou v malém rybníce. Potkal jsem toto dilema před svým odchodem do USA, při debatách s kolegy. Někdo chce být něčím nikde, jiný zase ničím někde. Já jsem neodcházel ani tak do USA jako do prostředí amerických univerzit, které jsem tehdy obdivoval. Aby se člověk mohl dostat mezi světovou třídu, musí přijmout riziko, že zůstane ničím někde. Protože být někde – nemusí to být jen fyzicky, ale i v myšlení a komunikaci – je základní podmínkou k dosažení něčeho někde: tedy ve světě, ve světové třídě. Podle své odpovědi na toto základní dilema zjistíte svůj „typ“ a tomu přizpůsobíte své chování a úsilí. Zůstat ničím nikde je ovšem údělem většiny, ale vůbec to neovlivňuje spokojenost a radost ze života. My zde hovoříme o ambicích. Ambiciózní lidé, i když úspěšní, nejsou nutně spokojení či šťastní. Věk je ale milosrdný a ke konci poutě nabídne celoživotně ambicióznímu „hnanci“ oslabení či ztrátu ambicí – berte to! Čeští manažeři pracují nejvíce hodin v Evropě, ne-li na světě. Čeští profesoři nemají čas vůbec na nic, ani na lásku. Dodnes se setkávám s lidmi, kteří se chlubí jak dlouho do noci pracují, jak pracují přes víkendy, jak jsou stále na telefonu, stále na silnicích, na schůzích, atp. Výsledky tomu jen málokdy odpovídají, nedokáží ani to málo „nacpat“ do poctivého dne. Jestliže kopu celý den jámu, kterou jsem kopat neměl, a pak ji musím další den zasypávat – pak sice pracuji 24/7, ale výsledek veškerý žádný. Tajemství nespočívá v parametrech výkonu, ne v tom jak věci dělat, ale co dělat a hlavně proč. Tedy ve strategii. Strategie zůstává nejslabší stránkou českého managementu. V čem čeští a slovenští manažeři stále pokulhávají? 1. Nevytvářejí vlastní soustavy podnikové řízení tak, jak to dělal Baťa. 2. Tím jsou odsouzeni k povrchnímu kopírování technik a metod, pro něž nemají v podniku vytvořeny podmínky. 3. Podnikovým jazykem není angličtina, a tak nejsou připraveni pro práci na globálních trzích. 4. Zdůrazňují popis, nejlépe v powerpointu, a podceňují akci, skutečné dění (Je třeba ne dělat, ale hlavně dodělat.). 5. Podceňují strategii, kterou chápou jako popis (mise, vize, a podobná tvrzení a deklarace). 6. Nechají se chytit na každou techniku a vzoreček, ať to funguje či nikoli. 7. Nechápou, že vynálezy a patenty nejsou inovace. 8. Podřizují se normám a standardům, a tak podléhají stejnosti a ne diferencovanosti. 9. Neznalost angličtiny jim nedovoluje sledovat rapidně se rozvíjející trendy v originále, ale jsou odkázáni na to, co jim někdo přeloží – tudíž na myšlenky spíše masové než individuální. 10. Chybí koučing, zaměřený na rozvoj vyvážené osobnosti podnikatele a manažera, převládá trénink, zaměřený na specializované aspekty a dimenze.


Consulting

Training


Strana 12 z 78

Konfrontujeme tedy nové reality 1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť. 2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty. 3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Praktikoval to globálně již Jan A. Baťa, zanechal nám svou knihu Spolupráce. 4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně - členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, nejen pro jednu firmu či oddělení. 5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace globálních sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů. 6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na míru". Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu.Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma globální konkurenceschopnosti. 7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy. Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne konkurenční pranice - české "spoluprátse") je předpokladem úspěchu v globální ekonomice. 8. Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo mezičlánku lékáren se léky zasílají poštou přímo do domu pacienta a lékařské předpisy přímo distributorovi.) 9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a práce v domácí ekonomice. 10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začíná konkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.) 11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím, co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného. 12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem.


Consulting

Training


Strana 13 z 78

13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost, nedůvěru a nespolupráci. Na závěr zcela osobní doporučení českým manažerům: 1. Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní podnikovou soustavu řízení. 2. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat. 3. Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých podnikatelů lepších než vy. 4. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace. 5. Opusťte zastaralý „vize-mise“, popisný přístup ke strategii. Důležité není co říkáte, ale co děláte. 6. Strategie je to, co děláte, a to, co děláte, je vaší strategií. 7. Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností. 8. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního úspěchu. 9. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a certifikátů. 10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik musí být „Továrnou na inovace“ 11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace: decentralizujte. 12. Dáte-li špatný systém na internet, pak budete mít špatný systém na internetu. 13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných. 14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem. 15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte. 16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou hodnotu. 17. Produktivita je klíčem k blahobytu, růstu a konkurenceschopnosti. Zvyšujte ji. Nepřetržitě. 18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná – a proto neprosaditelná. 19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, v podnikatelské univerzitě a po Internetu. 20. Nikdy se neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.


Consulting

Training


Strana 14 z 78

Čas vůdců už byl Koncepce vůdcovství má celou řadu slabin. Jednou z nejzávažnějších je nedostatek použitelné definice vůdce. To vede ke zcela nespecifickému, až metaforickému pojetí celé koncepce, závislé pouze na historickém - obvykle dlouhodobě formovaném – veřejném konsensu. (Připomeňme volbu Lucemburka Karla IV., jako „Největšího Čecha“.) Celý koncept vůdcovství se nejefektivněji aplikuje na osoby historické, nejlépe již mrtvé, přednostně vojensko-politického charakteru – Hitler, Napoleon, Churchill, Stalin, Lenin, Lincoln aj. U osobností současných, obzvláště v podnikání a managementu – a zejména v globální éře – je aplikace principu vůdcovství spíše neúspěšná, roztroušená a rozporuplná, otvírající tak prostor intelektuálnímu populismu, oportunismu a šarlatánství. Vůdcovství (leadership) však i dnes zůstává populární kategorií v některých podnikatelských a manažerských kruzích střední Evropy. Jde ovšem o kategorii uměle vytvořenou a do businessu po 2. světové válce importovanou z literatury, historie, psychologie, vojenství či politiky. Dodnes se hlavní příklady „vůdců“ rekrutují z těchto oblastí a jejich naočkování do oblastí podnikání a managementu nebylo úspěšné. Studium vůdcovství je striktně vymezeno dvěma klíčovými slabostmi: 1. Vždy se jedná o popis jen odvozený, zpětně odvinutý a argumentovaný od již prokázaného faktu či dosažené pozice vůdcovství. Vůdcovství proto nelze předvídat, ani efektivně připravovat či využívat. Jde o kategorii čistě historickou. 2. Jde o fenomén morálně zamlžený a eticky neutrální: vůdce může vést k úspěchu i k záhubě, k zářné i tragické budoucnosti, jakož i k návratu do minulosti. Jde tedy o kategorii morálně i eticky relativní. Tím se celá kategorie vůdcovství stává nepoužitelnou pro moderní business, podnikání a management. Bez použitelné definice nelze studovat, debatovat a prakticky prosazovat NIC. Definice či pojetí vůdce Pro ilustraci lze uvést několik standardních pojetí vůdce: 1. Vůdce jako souhrn vlastností. Oblíbený předmět studia psychologů, sociologů a politologů. Vůdce je chápán jako subjekt a priori vybavený komplexem vlastností, které jej (nebo ji) preferují nebo předurčují pro roli vůdce. Proč u většiny „vůdců“ tyto vlastnosti náhle a nečekaně selhávají, není ani pochopeno, ani vysvětleno. 2. Vůdce jako držitel pozice či role. Vůdce je prostě ten, kdo dosáhl pozice moci či vlivu, a právě od této pozice či role je nálepka vůdcovství odvozena. Se ztrátou či zánikem pozice se vytrácí i označení „vůdce“.


Consulting

Training


Strana 15 z 78

3. Vůdce jako produkt daného kontextu. Vůdce je prostě ve správný čas na správném místě, definován v historickém či politickém kontextu. Jakmile okolnosti a podmínky vůdcetvorného kontextu vymizí, vytratí se i vůdce. 4. Vůdce jako mediální produkt. Vůdce je „vyroben“ mediální pozorností a masovou mentalitou médií. Osobnost se stává mediálně zajímavou, stává se sama o sobě „zprávou“ a její vůdcovství je jí mediálně „přisouzeno“. Takové umělé vůdcovské „kvality“ zanikají obvykle přes noc. 5. Vůdce jako charismatická osobnost. Takovou osobnost širší veřejnost vnímá jako vůdce, i když sama o sobě vůdcem není a nikoho nikam nikdy „nevede“ (a často ani vést nechce).Osobní charisma zde s vůdcovstvím prostě splývá. 6. Vůdce jako služebník („servant leadership“). Podle americké koncepce (vycházející z bible) se vůdce prosazuje tím, že slouží, tedy neporoučí svému okolí. Baťova „Služba veřejnosti“ byla úspěšným příkladem vedení službou. Ve výčtu podobných „definic“ a pojetí bychom mohli dlouho pokračovat. Ani jedna z nich však nemá význam jiný než historický, psychologický či sociologický. 7. Vůdce jako tvůrce kritické masy („tippingpoint leadership“). Tato osobnost se soustřeďuje na dosažení přelomových bodů, po kterých se systém již pohybuje samovolně a spontánně. Přelomový vůdce tím splnil svůj úkol; nezůstává a nesedí na vedeném systému „jako žába na prameni“. Pomíjivost vůdců Po Waterloo byly Napoleonovi jeho „vůdcovské kvality“ už málo platné. Gorbačov byl také velký vůdce, ale po ztrátě funkce se stal svéráznou postavičkou, známou pouze za hranicemi Ruska. Walesa byl efektivním vůdcem v revolučním kontextu, ale propadl jako tvůrčí prezident. Hitler byl obávaným a obdivovaným vůdcem Němců, dokud je nepřivedl do záhuby. Carly Fiorina, CEO společnosti Hewlet Packard, byla charismatickou vůdkyní, dokud ji nevyhodili pro neschopnost strategického myšlení. Havel nikdy nevedl nikoho nikam, ale jeho charisma, kontext a pozice jej zaznamenaly jako „vůdce“ v zahraničí. Česká média udělala umělé „vůdce“ také z Železného, Buzkové, Grosse, aj., ale stejně rychle je opustila. Podobný výčet specifických „vůdců“ je sice historicky zajímavý, ale pro účely řízení podniku či společnosti spíše bezpředmětný. Pamatuji, jak během módní americké vlny kolem „leadershipu“ v 60. a 70. letech minulého století bylo v USA vybráno „100 mladých, nadějných vůdců“, kteří měli USA uvést do nového století. Již po deseti, ale pak i po dvaceti letech, se ukázalo, že ani jeden z vědecky identifikovaných „vůdců“ se jím nestal. Pouze Julian Bond se pohybuje v marginálních kruzích černošských hnutí a Charlayne Hunter-Gault je trvalou korespondentkou v Jižní Africe. Po takovém fiasku se podobné experimenty v USA neopakovaly. Nabízí se tudíž otázka: Je vůdce tvůrcem nebo produktem okolností a kontextu? Odpověď nám dal sám Napoleon, jistě vůdcovský expert: „Každý voják nosí ve své torbě maršálskou hůl“. Vůdcem se člověk stává, své vůdcovské kvality mobilizuje až v pozici, roli, kontextu či okolnostech. K dosažení těchto „startovních ploch“ jsou potřebné rozdílné kvality. Ovšem vůdce může být v každé dané situaci pouze jeden. Proto může být, ve správný čas na správném místě, jen jediný správný. Může být lepší nebo horší, špatný či dobrý, s odstupem času třeba i geniální nebo zločinný.


Consulting

Training


Strana 16 z 78

„Vůdcovství“ je historicky moderní a přitažlivé téma hlavně v Evropě, zatímco v ostatních částech světa, USA nevyjímaje, se stále více preferují trvalé ideje, zákony a pravidla namísto pomíjivých osobností, vůdců a „lídrů“. I George W. Bush se stal „vůdcem“ jen díky 11. září a s vyčerpáním tohoto vůdcotvorného kontextu vůdcem být přestal. Ve své podstatě je dnešní evropský kult vůdce odrazem „masismu“ či „davismu“, podle Ortegy y Gasseta: „masového člověka“ 20. století. Masový člověk je neautonomní, neinformovaný, odvozující svou jistotu a orientaci od charismatických vůdců: bezhlavé masy potřebují hlavy - vůdce. Tak jako je problematické odvozovat individuální hodnoty, chování a kulturu od malého, promilového „vzorku“ světové populace (kupř. obyvatelstva ČR), je stejně problematické tyto hodnoty odvozovat od jediné osoby – vůdce, ať již jakkoli charismatické či populární. Novodobý „vůdce“ je nositelem znalostí Člověk 21. století je člověk globální, pracující s velkým vzorkem hodnot, chování a kultur. Je to člověk toužící po autonomii a nezávislosti, člověk „anti-masový“, informovaný a sebeřídící, naplňující dávné tužby Ortegy y Gasseta. Takový člověk své vůdce nehledá a nepoddává se jim. Jaký je tedy obsah a náplň vůdčí osobnosti 21. století? Co je rolí novodobého „vůdce“? Všimněte si, že – s výjimkou šesté a sedmé verze – to nemůže být žádná z výše uvedených tradičních typizací vůdce (vulgárně „lídra“). Vůdčí osobnost – to je správný výraz pro 21. století, zatímco výraz „vůdce“ dominoval 20. století. Je třeba opustit minulost a soustředit se na budoucnost. Náplní a posláním se novodobý vůdce globální éry výrazně liší od všech „leaderů“ a „führerů“ minulosti. Jde zde o základní, osmou kategorii, která v našem výčtu standardních vůdcovských typů chybí: 8. Vůdce jako nositel znalostí. Opravdový vůdce je charakterizován nikoli tím, čím je, ale tím, co umí a zná, tedy tím, co dělá. Princip vůdce jako člověka znalého, jako znalostního aktéra- koordinátora, je novodobou reinkarnací vůdcovského principu. Zde již máme efektivní možnost „uchopení“ celého principu: možnost přípravy, pochopení, predikce a vyhodnocení našeho Vůdce č. 8. Co je tou znalostí, kterou od novodobého vůdce očekáváme? Je to schopnost přípravy prostředí a koordinace činností tak, aby se všichni členové jím koordinovaného systému dokázali plně a efektivně realizovat jako autonomní jedinci, nikoli jen jako (za nos) „vedená masa“. Právě to je to úžasné poslání, které žádný z předchozích „sedmi“ vůdců nedokázal plně realizovat. Místo abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, který „hory přenáší“ a vytváří sám sebe s naší němou (nebo ne tak němou) pomocí, máme nyní princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás, slouží nám a koordinuje naše činnosti v našem vlastním zájmu, ne pouze v zájmu svém. Vůdce-koordinátor je prototypem vůdčích osobností 21. století, tedy vůdců, jejichž čas nyní nadchází. (U nás byl jeden takový vůdce, který pozvedl a zmocnil všechny kolem sebe, místo aby je pouze prostě ohromil, zastínil či „přečněl“ - Tomáš Baťa a jeho Soustava myšlení a řízení.)


Consulting

Training


Strana 17 z 78

Vůdce 20. století vytvářel především sám sebe. Stoje na ramenech mas, vyčníval jako hora či ledovec a bohorovně shlížel dolů na přízemní masy. Zapomněl, že bez nich je ničím. Vůdčí osobnost 21. století slouží svému okolí. Pomáhá jedincům k jejich autonomii a jedinečnosti, pozvedává je nejen k sobě, ale i nad sebe. Ví, že existuje pouze kvůli nim a skrze ně – a službu veřejnosti považuje za privilegium. Čas vůdců již byl.


Consulting

Training


Strana 18 z 78

Nový svět kvality Tradičně byla kvalita chápána jako jedna z dimenzí výrobku a procesu, obzvláště mezi výrobními inženýry. Výrobce se může soustředit na náklady nebo rychlost nebo kvalitu nebo spolehlivost nebo … důraz je vždy na to “nebo”. Někdo vyrábí levně, jiný kvalitně, další rychle. Soustředění se na jednu z dimenzí je snazší, srozumitelnější a technicky zvládnutelnější. Zákazník je pak nucen volit, musí kompenzovat svá rozhodnutí: platit za kvalitu či rychlost, vzdávat se kvality či rychlosti za nižší ceny, atp. Rozhodovací kompenzace (tradeoffs) byly způsobem života ve světě hegemonie výrobce. Pohled zákazníka/spotřebitele je zcela jiný: každý zákazník dává přednost vyšší kvalitě, nižší cenně a rychlejšímu uspokojení – současně a najednou. Uspokojení zákazníka není separováno podle jednotlivých dimenzí, ale existuje pouze jako integrovaný soubor neoddělitelných a vzájemně se podmiňujících rozměrů nákladů, kvality a rychlosti: spokojenost zákazníka. Kvalita tedy není “dimenze” a nelze se na ni “soustředit” na úkor jiných dimenzí. Není kvalitní to, co jest drahé či předražené. Není kvalitní ani to, co není včas či ve správný čas. Je drahé to, co není kvalitní a je nekvalitní to, co lze získat až po dlouhém čekání a urgencích. Kvalita spokojenosti zákazníka je jenom jedna: celá a úplná, více či méně kvalitní. V post-krizovém světě je třeba nově chápat potřebu kvality, nalézt její operativní a měřitelnou definici a opustit spoléhání se na pouhé slovo „kvalita“, podléhající plejádě osobních, kulturních a regionálních interpretaci. Žijeme v Šesté fázi rozvoje systémů řízení, tj. ve fázi recyklace, masové kustomizace, globálního zákazníka a technologické akcelerace - tedy ve světě na hony vzdáleném od první a druhé fáze, kdy se otázka kvalita začala dostávat do popředí. Sám prof. Deming kvalitu nikdy nedefinoval. Vnímal ji nepřímo jako kvalitu vnitřního procesu, jako jeho relativní bezchybnost či bezvadnost. Juran kvalitu definoval jako “conformance to specifications”, ale nespecifikoval kdo je zdrojem takových “specifikací”: výrobce, byrokrat nebo zákazník? Tribus definuje kvalitu jako to, co vzbuzuje „lásku“ zákazníka k výrobku či službě. Radost z užití je jistě důležitou vlastností kvality. Wood, Shiba a Lee, ve svém monumentálním svazku Integrated Management Systems, se obejdou bez definici kvality docela. Nelze se divit, že za takových podmínek sklouzlo hnutí kvality k prosté certifikaci na základě míry vyhovění standardům a podmínkám určených byrokraty certifikačních institucí. Kvalita určitě nemůže vzniknout označenm „√“ u položek objemných formulářů. Produkty certifikované kvality musí především - někdo koupit. Nedávná volání po návratu k podstatě „podstata“ kvality existovala (než byla zřejmě být „Návrat do Evropy“ vystřídán „Návratem být nahrazeno jejím opuštěním. Je vždy pro zapomenuté nebo ztracené klíče.


Consulting

kvality předpokládají, že nějaká taková a nevysvětlitelně „opuštěna“). Tak jako může z Evropy“, tak i znovuobjevení kvality může nemilé se na cestě vpřed vracet zpět –

Training


Strana 19 z 78

Kde však nalézt inspiraci k definici kvality? Je třeba vycházet z několika nesporných a základních vlastností pojmu kvality: •

Kvalitu vytváří jen zákazník, aktem svého nákupu; podnik mu poskytuje pouze „surovinu“ či nabídku v níž lze kvalitu rozpoznat (nebo ne).

•

Skladiště plné kvalitních produktů je nutně oxymóron; věci neprodejné nemohou být kvalitní (viz „Máme nejlepší auto na světě, ale nikdo ho nechce.“)

•

Kvalita musí vytvářet přidanou hodnotu pro zákazníka.

•

Kvalita eliminuje rozhodovací kompenzace (tradeoffs) pro zákazníka.

•

Kvalitu lze měřit výší přidané hodnoty.

•

Kvalitu nelze vytvořit inspekcí ani certifikací.

•

Kvalita není jakost.

Takových a podobných vlastností lze jistě generovat celou řadu. Teprve z jejich provázanosti začne vyvstávat spolehlivější koncepce kvality. Kvalita není popis kvality (informace), ale očekávaná (nebo skutečná) akce užití kvality (znalost). Historicky se jeví použitelná slovní konstrukce (až hříčka) Shoji Shiby, který rozlišuje šest úrovní kvality. Shiba nabídl kreativní kontrast k nevýraznému a homogennímu myšlení většiny Japonských „expertů“ na kvalitu. Kvalita je: 1. Bezchybné (bezvadné) splnění specifikací 2. Přidej: splnění potřeb zákazníka 3. Přidej: radost z užití 4. Vše předchozí, ale levněji 5. Vše předchozí, ale včas 6. Plus splnění potřeb, které zákazník nezná, ale je jimi “mile” překvapen Zvýrazněním některých klíčových slov v Shibově konstrukci nám vyvstane nový pohled na definici kvality. Teprve Šestá úroveň obsahuje všechny úrovně předchozí, tj. úplnou kvalitu (total quality). První úroveň představuje pouze podmínku nutnou: splnění specifikací a standardů. Tu není třeba měřit, je nutná. Stejně tak není třeba měřit Druhou úroveň, protože potřeby zákazníka jsou užití, cena a čas. To „milé“ překvapení zákazník pozná až na trhu, kdy se stane součástí přidané hodnoty. Měřitelné veličiny u Shiby tedy zahrnují užití, cenu, včasnost a překvapení (přidanou hodnotu) v jednom “balíčku” kvality. Po konsolidaci a předefinování dimenzí, můžeme novou definici kvality schematicky znázornit na obr. 1. U daného produktu je třeba zodpovědět, po splnění standardů a specifikací, komplex čtyř základních otázek: 1. Jak je navržen?

Efektivnost, vhodnost k použití

2. Jak proveden?

Účinnost, spolehlivost

3. Jak doručen?

Rychlost, pohodlí doručení

4. Jak oceněn?

Přidaná hodnota


Consulting

Training


Strana 20 z 78

Uvedené čtyři základní dimenze musí být optimálně vyváženy podle potřeb individuálního zákazníka.

Užitečnost Jak navrženo?

Časování

Proces

B

Jak doručeno?

Jak provedeno?

Přidaná hodnota Jak oceněno? Obr. 1. Nová definice kvality Co je tedy kvalita? Kvalita představuje eliminace rozhodovacích kompenzací na úrovni podnikového, průmyslového nebo globálního „benchmarku“. Následující vlastnosti kvality jsou pak odvozeny zcela logicky. •

Kvalita je balance mezi rozměry či kritérii Užitečnosti, Procesu, Časování a Ceny (přidané hodnoty). Kvalita tedy vzniká v procesu postupného snižování až eliminování rozhodovacích kompenzací (tradeoffs) mezi definičními kritérii daného produktu.

•

Kdykoliv zákazník musí přijmout rozhodovací kompenzace mezi Jak navrženo, Jak provedeno, Jak doručeno a Jak oceněno, pak kvalita produktu či služby není z hlediska zákazníka plně uspokojující a zůstává předmětem konkurenčního snažení poskytovatelů.

•

Samotná existence rozhodovacích kompenzací tedy není slučitelná s pojmem vysoká kvalita. Rozsah těchto kompenzací je měřitelný, jakož i progres procesu jejich postupné eliminace.

•

Kvalita založená na rozhodovacích kompenzacích je zákazníkem přijímána pouze návykově v daném kontextu času a prostoru, bez možnosti alternativní volby. (Jakost vychází z existence rozhodovacích kompenzací definičně.) Zákazník pak musí přiřazovat váhy důležitosti jednotlivým dimenzím kvality.

•

Kvalita bez rozhodovacích kompenzací představuje nespornou volbu všech racionálních jedinců.

•

Kvalita musí přidávat hodnotu zákazníkovi (aby koupil) a poskytovateli (aby vyrobil či nabídl). Jelikož se přidaná hodnota realizuje pouze koupí produktu či služby,


Consulting

Training


Strana 21 z 78

nemůže kvalita existovat a priori a per se, ale vzniká a je rozpoznána až při aktu koupě. •

Kvalita je navržena poskytovatelem (výrobcem), ale vytvořena a potvrzena až zákazníkem při dokončení tržní transakce.

Každý zákazník, spotřebitel či rozhodovatel preferuje produkt, který je Free, Perfect, and Now. K tomuto ideálu se zákazník snaží dostat co nejblíže a vytváří tak tlak na poskytovatele, aby odstraňoval rozhodovací kompenzace maximálně, v rámci existujících technologických, ekonomických a společenských možností. Neexistuje-li komplexní definice kvality, pak nelze kvalitu měřit. Nelze-li něco měřit, pak to nelze účelově a efektivně zlepšovat. Nelze-li měřit zlepšení, pak se jedná o umění a ne o vědu či technickou profesi, dokonce ani ne o prosté zbožíznalství.


Consulting

Training


Strana 22 z 78

Od informací k znalostem Jednou z bolestí managementu je, že to co se říká, se často liší od toho, co se dělá. Popis není nikdy totéž co skutečná akce či objekt. U zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, ale také u ředitelů, manažerů a stratégů, není podstatné co říkají, ale to, co dělají. Setkáváme se s rozporem mezi popisem a akcí na každém kroku: mluví se, řeční, schůzuje se ... vypijí se galony černé kávy, přetrpí „vynalézavé“ multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se ... pak se o tom všem debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze, a zase se nic neděje, a tak dál, jen dál, stále dál ... Jakoby se sám proces řízení odehrával převážně ve sféře popisů, prohlášení a deklarací. Jde o propast mezi tím, co říkáme, a tím, co děláme. Rozpor mezi popisem akce a akcí samotnou se neustále rozšiřuje – v businessu, v politice i ve vzdělání. (Proč asi? Umíte si to vysvětlit?) Dochází to tak daleko, že plán, strategie či prezentace, tedy popisy akce, jsou často zaměňovány za akci samotnou, a jako takové jsou i vykazovány, vyhodnocovány a odměňovány. Dělají-li všichni totéž, tj. mluví namísto konají, pak je těžké si povšimnout, že se vlastně nic neděje: mluvení, popis a prezentace nám stále častěji nahrazují vlastní dění. Jistě znáte lidi, kteří „nedrží slovo“. (Jste někdy mezi nimi?) Neudělají to, co slíbí (řeknou). Pomineme-li prosťáčky a lháře, pak je to často proto, že prostě nevidí rozdíl mezi tím co řeknou a tím co dělají. Popis akce považují za akci samotnou a tudíž jsou vnitřně přesvědčeni, že slovo „drží“. Obzvláště vrcholoví ředitelé trpí nemocí nedržení slova: ve slovech se vyznají, v akci ne. Milují nekonečné schůze bez konce. Umění není dělat, ale dodělat. Znalost je účelová koordinace akce, tedy akce samotná. Informace je symbolický popis akce, minulé, současné či budoucí. Toto měl Albert Einstein na mysli, když deklaroval, že informace nejsou znalosti. (Osobně bych s Einsteinem nepolemizoval.) Informací, tj. symbolických popisů, může být přespříliš (tzv. information overload). Vše, co lze digitalizovat, je informace: slovo, číslo, graf, obraz, zvuk … Znalostí, tj. koordinovaných akcí, které dosáhnou daného účelu, není nikdy dost: žádný knowledge overload neexistuje a existovat nemůže. Pokud tento přesný a striktní rozdíl mezi informací a znalostí nepochopíme, pak nám začnou informace se znalostmi splývat a počne se smývat i rozdíl mezi nimi – jako když si přečtení kuchařské knihy (informaci) popleteme s uměním vařit (znalostí). Začne se více mluvit a méně dělat, konkurenceschopnost osobní i podniková se vytratí. Popisy, manuály, kuchařské knihy atp. představují přenos informací. Znalosti, protože jsou akcí samotnou, se přenášet nedají: znalosti se musí vytvářet de novo (vždy znovu) z daných lidských schopností a vnitřních podnikových zdrojů. Informace můžete znát, ale znalosti musíte umět. Vědět neznamená umět. Vědomosti nejsou znalosti. Přenesu-li vnější aspekt, popis nebo informaci, který je manifestací filozofie, hodnot a duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a duší, tak jsem nezměnil nic – a pravděpodobně jsem mnohé zhoršil. On to totiž všechno funguje právě naopak. Firma není úspěšná proto, že užívá určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací (popisem) vnitřní filozofie a hodnot, tedy úspěšnosti. Nejdříve vybudujte sami sebe, vybudujte velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik; i s těmi technikami a se vším všudy. Pak se o to opisování technik a vzorečků již nemusíte obávat. To je „práce“ skutečně nejmenší.


Consulting

Training


Strana 23 z 78

Nejlépe to ovšem vyjádřil, jako vždy, Tomáš Baťa: Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové výzkumy, ale obyčejně než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy. Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisku se u nás nalézají v rukou dělníků a zřízenců. Všechno důležité je „v rukou“ (a hlavách) lidí. V jejich hodnotách, zkušenostech, motivaci a schopnostech: je to vše v tom, co umějí, ne v tom, co vědí. I podniky mají svoji duši, protože jsou živé organismy, procházející vnitřními, sebeorganizačními cykly - nejsou jen mrtvé, zvenčí manipulované stroje. Základem konkurenceschopnosti není kopírování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí, vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k lidem a k týmu, přijetí hodnot spolehlivosti a důvěryhodnosti. Stejně jako zákazník, tak ani podnik nemůže vycházet pouze z dat a informací o trhu, konkurenci a vnitřních i vnějších schopnostech: moderní podnik potřebuje znalosti. Celé ekonomiky, podnikové sítě, systémy vzdělávání a kultury se jakoby přes noc transformovaly ze společností informačních do společností znalostních. Znalost podniku není informace o podniku. Poznání není pouhé shromáždění informací. Každý podnik, tak jako každý člověk, si musí uvědomit, že ignorance je charakterizována přemírou: 1. informací bez znalostí 2. názorů bez principů 3. instinktů bez přesvědčení a chtění. Sebepoznání představuje uvědomění si vlastní schopnosti (či neschopnosti) k akci. Znalost je akce. Každý (lepší) podnik účelově koordinuje dva druhy své produkce: 1. Produkci věcí, produktů a služeb; tedy výrobu něčeho odlišného od sebe sama. 2. Produkci sebe sama, tedy reprodukci vlastních (podnikových) schopností produkovat. Podnik musí nepřetržitě produkovat svoji schopnost produkovat, tedy “vyrábět” sebe sama, aby mohl úspěšně vyrobit i to druhé: produkty a služby. Výroba sebe sama, tady “druhá výroba”, je samozřejmě mnohem důležitější než ta první, ale také mnohem častěji zanedbávána, ne-li ignorována. Některé podniky jsou v druhé produkci lepší, jiné horší. Pouze podniky světové třídy jsou ve výrobě sebe sama vynikající. Druhá produkce, výroba sebe sama, představuje produkci znalostí podniku. Znalost podniku je tedy klíčová schopnost (kompetence) vyrábět (a hlavně na trhu uplatnit) výrobky, produkty a služby. Tuto znalost je třeba nejen vytvořit, ale neustále ji obnovovat, zlepšovat a řídit. Podnik, který zanedbává svoji „druhou produkci“ je podnikem před úpadkem, před svojí organizační “smrtí”.


Consulting

Training


Strana 24 z 78

Znalosti, ve smyslu schopností a umu, jsou definovány jako účelová koordinace akce. Vím a umím, protože dělám. Umím, protože dokáži koordinovat své činnosti tak, aby výsledek či produkt mého úsilí byly úspěšné (úspěšně přijaty a zhodnoceny na trhu). Tržní zhodnocení dává vznik znalostem. Umím-li lézt po palmách a srážet kokosové ořechy ve Finsku, pak z hlediska uplatnění ve společnosti nemám znalosti žádné. Stejně tak umím-li psát sonety v Ugandě anebo reprodukovat vzorečky derivací v globální společnosti. Taktéž i u podnikového dění: umíme, protože výsledky koordinace našich akcí jsou úspěšné a správně tržně oceněné. Nejdůležitější je vědět proč, pak jak a teprve nakonec co. Proč tento účel a ne jiný? Jak to udělat, jak cíle dosáhnout? Co zvolit k jeho dosažení? Tradiční podnik postupuje často opačně: nakoupí řadu technologií, zavede četné funkce a shromáždí množství dat a informací. Pak nakoupí informační systémy a získané informace a informační toky si v podniku zafixuje. Když již není návratu, tak se teprve začne zabývat účelem a ptát se: Proč? Nakonec zjistí, že mu chybí znalosti i moudrost k nalezení a dosažení správných cílů. Znalosti podniku nelze přizpůsobovat informacím: informace jsou pouhé vstupy do znalostních procesů. Znalostí existuje celá řada typů a jejich rozlišení je potřebné. Znalost jako koordinace akce je charakterizována pravidly a kriterii hodnocení akce a jejích výsledků. Tato pravidla umožňují měření a hodnocení kvality akce a výsledků, tedy kvality znalostí. Kvalita znalostí je mírou zásadní, protože znalosti jsou tvůrcem kvality procesu i výsledku.Základní typy znalostí jsou dovednost (zručnost, um), znalost (uznaná schopnost) a odbornost (expertíza). Tyto typy jdou v angličtině pod názvy skill, knowledge a expertise (competence). 1. Dovednost. Dovednost, jako každá znalost, je účelová koordinace akce. Pravidla této koordinace jsou však vnitřní, sebedeklarované a sebehodnotící. Umím psát, číst a řídit podnik, protože má koordinace vyhovuje mým vlastním pravidlům hodnocení kvality. Dovednost může být i vysoké kvality, obzvláště je-li subjekt (nositel) náročný a sebekritický. Umět, být zručný, být dovedný v dosahování osobních výsledků však nestačí: společenské a institucionální zhodnocení je nutné. Proto nejsou ve většině vyvinutých kultur uznáváni samouci, autodidakti a šamani. 2. Znalost. Znalost (v pravém slova smyslu) je založena na vyhovění vnějším pravidlům koordinace akce a výsledků. Společnost, instituce, řemeslo a profese potvrzují a osvědčují skutečnou znalost, ne pouhou dovednost. Profesionál se umí podřídit pravidlům a kriterům své profese, laik a vesnický koumák a samouk ne. Dovednost přerůstá ve znalost pouze v kontextu společenského “oprávnění”. Podřízení se pravidlům není nedostatkem, ale erbem profesionality. 3. Expertíza. Odbornost a expertíza jsou nejvyšší formou znalostí. Profesionál, který zvládne pravidla koordinace akce tak, že získá schopnost a oprávnění tato pravidla ovlivňovat a měnit, dosáhl odborné znalosti. Pouze na této úrovni jsou znalosti schopné “učit” (ve smyslu měnit) i systém pravidel a kriterií určujících kvalitu procesu a výsledku. Expert určuje, mění a vymezuje pravidla své odbornosti. Účelem této klasifikace je zdůraznění role pravidel koordinace, nutnost jejich trvalého osvědčování (benchmarking), a identifikace úrovně, která přináší nové znalosti podniku, komunitě i společnosti. Laik, samouk a sebedeklarovaný “odborník” může být dovedný a cenný ve svém okolí, ale jeho činnost má pouze místní, provinční oprávnění. Pouze konfrontace s vnějšími pravidly řemesla, profese a odbornosti vede k tvorbě, uchování a rozšíření znalostí.


Consulting

Training


Strana 25 z 78

Od popisu strategie k její realizaci Současná ekonomická krize nám přinesla bolestné poznání – je to sebe zničující provozovat podnik bez toho, aby byl zákazník na prvním, druhém a třetím místě, který formuje a podnikové strategické akce. Zákazník, ne vrcholoví podnikoví manažeři a strategové, určují jestli produkt nebo služba přidávají hodnotu, poskytují kvalitu, jsou inovativní, nebo poskytují uspokojení bez kompromisu. Je pozoruhodné jak podnikoví stratégové velkých podniků (GM, Chrysler, a j.) přivedli jejich firmy k totální oddělení od zákazníka. Byla to jenom částečně jejich nekompetence alebo arogance – nedostatečné strategické schopnosti, založené na nefunkčních teorích a konceptech se také podíleli na téchto omylech. Promýšleli a mluvili o vizích a posláních, používali tajemný slovník popisů a deklarací pro akcionáře a přitom zapomínali na zákazníky. Nenaučili se uvést své mluvení do akce, jak eliminovat řečnění a deklarace a zaméřit se na pohyb, jak přejít z popisu akce na akci samotnou, jak přecházet z akce na ještě lepší akcii. V konečném důsledku je úplně jedno co říkají, jediné co je důležité je to co dělají. To platí pro firmu i pro zákazníka. Strategie je to co podnik děla a co podnik dělá je jeho strategie. Také politici často mluví a občené celé země jsou vedeny k tomu aby obdivovali jejich „strategii“ a hlasovali pro ni. Jejich skutečná strategie je však to co dělají. Šéf firmy může popisovat co má v úmyslu udělat na podnikových schůzích, strategických konferencích managementu, avšak jenom to co dělá je skutečná strategie. Akce a popis akce jsou dvě úplně různé věci a jenom zřídka se střetnou. Podnikové vize a mise nejsou strategii a mají s ní velice málo společného. Jsou to jenom popisy záměrů, přání a plánů – jenom slova nahrázející akci. Tato mezera mezi poznáním toho co treba dělat a toho co se skutečně dělá je velká a zhoršuje se od počátku informační éry. Staří strategové pred informační éry byly efektivní proto, že neměli prostředky a prostor jenom pro mluvení. Museli dodat – vykonat akcii a doručit zboží. Ve svétě zvířat můžeme obdivovat strategie založené na akcii. Pozorování smečky lvů v akci, jejich vzájemná koordinace a přispůsobování akcí nás naučí více jak efektní powerpointová prezentace se symbolickými popisy. Globální éra vyvolává podstatné změny v myšlení a v praxi podnikání a podnikového řízení. Mění se i kritické oblasti strategického řízení. Strategické myšlení se vyvíjí, konkurenční výhody nejsou stabilní, technologické změny přicházejí stále rychleji, hodnota znalostí roste i upadá, optimální portfolio zdrojů se neustále přehodnocuje, konkurence je doplněna spoluprací atd. Odpovídající strategie tudíž musí být dynamická, flexibilní a kontinuální, nikoliv statická, neměnná a periodická. Pro mnohé interprety standardních učebnic však může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí, vizí a strategických, taktických a operativních plánů - a jim podobných diluviálně-vojenských komponent "strategického" myšlení? Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co děláte je vaše strategie. Každá firma má strategii (dobrou či špatnou) bez ohledu na to, co říká či neříká. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Strategii je třeba neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama.


Consulting

Training


Strana 26 z 78

Příkladem zde může být fixovaná, neadaptabilní "strategie" fotbalového trenéra: prosté spoléhání na osvědčené "hvězdy", neflexibilní, nekreativní, strach dát příležitost novým a mladým, podceňování a nedostatečný rozbor protivníka, nestřídání v klíčových příležitostech, střídání jako tvorba zmatku, pasivita na lavičce, prosté pozorování dění, atp. Taková "strategie" může fungovat v průměru jakéhosi 50-50, vše necháme na hráčích, ale bez trenéra a jeho vstupu nemůže přinést mimořádné výsledky či zisky. Toho je třeba se vyvarovat v týmové práci i v podnikové praxi. Strategické „Lego“ V současné strategické tradici máme něco jako strategické "Lego": soustavu komponentů, ze kterých skládáme strategii podniku jako dětskou skládačku nebo švýcarské hodinky, jak je patrné z obrázku. V žádném případě podnikovou strategii nepěstujeme a nenecháme ji organicky vyrůstat v reakci na prostředí a jeho dynamiku. Vyvstává problém přijetí a implementace strategie, který je dosud nevyřešený (a pravděpodobně neřešitelný). Jak říkal jeden český "takystratég": "Se strategií nemáme žádné problémy v těch pěti horních fázích. Začíná nám to skřípat až v implementaci, v konečné transformaci do operačního prostředí." Jistě geniální postřeh: úspěch pět ku jedné přece není tak špatný. Až na to, že se vůbec nic nestane a takové hrátky stojí spoustu peněz. Strategické prostředí Strategické prostředí je specifické prostředí, které efektivně zajišťuje realizaci dané strategie. Každá strategie tedy má své odpovídající strategické prostředí (SP) a její naplňování není bez efektivního SP možné. Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce, nikoli v doméně popisu akce; tedy pod Linií oblaků. Celý strategický proces se musí evidentně odehrávat pod a ne nad Linií oblaků. Jen tehdy se strategie dá organicky "vypěstovat", v intimním spojení s měnícím se prostředím. Nedá se mechanicky skládat jako stavebnice Lego někde nahoře, v odtržení od zákazníka a jeho prostředí. Je zřejmé, že můžeme volit pohledy na podnik jako stroj nebo jako živý organismus. Je-li podnik stroj, pak stačí strategie nastavení parametrů a informačních impulzů přes řemenice, ozubená kola či tištěné obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismem, pak se k němu vážou tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Taková jabloň také není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či vizí-misí, ale jen ve svém (a ze svého) prostředí, které můžeme úspěšně ovlivňovat a meliorovat. Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování Zákazníka, Inovací, Procesů a Financí, tedy koloběhu ZIPF. Realizace SP probíhá v realizačním prostředí sítě spolupodnikání, vnitropodnikových trzích a týmových, autonomních amébách. Realizační prostředí je uváděno do života a udržováno při životě podpůrným komunikačním a informačním prostředím. Ačkoliv je Michael Porter považován za světového guru strategie a strategického řízení, nelze s ním ve všem souhlasit.*) základní strategické diferenciace tzv. principů „Anti-Porter jsou shrnuty v tab.1.


Consulting

Training


Strana 27 z 78

PORTER

ANTI-PORTER

Konkurenční strategie

Konkurenčně-kolaborační strategie

Firma jednotkou konkurenceschopnosti

Síť firem jednotkou konkurenceschopnosti

Vychází z firmy

Vychází ze zákazníka

Statická strategie

Dynamická strategie

Fixované schopnosti

Adaptabilní schopnosti

Doplňuje existující výhody

Rozvíjí existující výhody

Vychází z „tradeoffs“

Eliminuje „tradeoffs“

Strategie jako deklarace

Strategie jako akce

Strategie jako unikátní pozice

Strategie jako unikátní proces

Problémy přijetí a implementace

Automatické přijetí a implementace

Mechanická skládačka komponentů

Organický růst celistvé strategie

Definice oboru či průmyslu

Redefinice oboru či průmyslu

Strategie jako složitý systém

Strategie jako jednoduchý proces

Tab.1. Principy Porter a Anti-Porter Strategie je akce. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co děláte je vaše strategie. Každá firma tedy má strategii, dobrou či špatnou, bez ohledu na to, co tvrdí či ne. Globální výrobce

Globální zákazník

Náklady

Náklady

Nebo

A Kvalita

Kvalita

Nebo

A Rychlost

Rychlost

Nebo

A Spolehlivost

Spolehlivost ...

…

Tab.2. Od Strategie “NEBO” ke Strategii “A” Efektivní strategie založená na znalostech se orientuje na eliminaci kompromisů (trade-offs). Náš zákazík přece nechce a nemusí akceptovat kompromis mezi kvalitou a cenou, nebo mezi úpravou produktu podle požadavků zákazníka a náklady, termínem dodávky a cenou a pod. Research More Than Expected

Consulting

Training


Strana 28 z 78

Porter a jeho nasledovníci tvrdí, že strategická pozice není trvale udržitelná bez kompromisů. Toto tvrzení je v přímem rozporu s preferencí zákazníka a s masovou kustomizací. Zákazníci nikdy nebudou preferovat kompromisy, je to myšlení tradičních výrobců, kteří postupně strácejí své místo na trhu. Dlouhodobo udržitelná strategie je strategie, která eliminuje kompromisy. Zákazník chce vysokou kvalitu, individuální produkt, levně a rychle. Je to negace teorie Michaela Portera, je to Anti-Porter. Základní strategické principy 10 pravidel Anti-Porter 1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů výhod je tudíž žádoucí. Je pravděpodobné, že dnešní "vítězná strategie" bude zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či "krásná ztráta" není hrozbou, ale otevírá nová pole příležitostí. 2. Strategie je soubor akcí, volně provázaných a pohybujících se zhruba ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné kroky, oslabuje neslibné - nechává strategii samovolně vyplynout z postupného tříbení vnitřního i vnějšího prostředí. 3. Stratég hledá příležitosti k opětované redefinici, znovuvynalezení a znovuobjevení svého businessu. Tato nepřetržitá "reinvence" je základem dlouhodobě udržitelných zisků. Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů. 4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je nutně popis akce nebo intence. Správná úroveň organizace a strukturalizace je klíčová, musí však být skloubena s notnou dávkou inovace, individualizace, personalizace a experimentace. 5. Strategie nutně vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího souboru akcí a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí se od pouhých představ budoucnosti, ale vyhodnocuje nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové skutečné inovace, ne na "kosmetické" úpravy. 6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je vyváženost mezi budoucností a současností (tedy minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků existujících je nemoudrá a tudíž nestrategická. 7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny - nové produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému a dodržovanému rytmu, ne pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou strategickou výhodou. 8. Strategie se neodvíjí shora, tj. z popisů žádoucí akce na špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a překvapující, nelze čekat, až nějaký popis strategie pomalu prosákne hierarchií až k operativní úrovni. Jen akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a flexibilita v rozhodování a strategických pohybech jsou základem strategického úspěchu. 9. Spojení businessu s trhy musí být neustále přehodnocováno a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování businessu s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné. 10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných lego-komponentů strategických fází. Strategie je


Consulting

Training


Strana 29 z 78

jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale v minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového můstku. Nerealizovatelné strategie se realizovat nedají (a navíc nemají). Strategie se stává nerealizovatelnou již tím, že vychází z deklarací a popisů budoucnosti, ne z akcí, činností a schopností přítomnosti. Strategie je co podnik dělá, ne co podnik říká či deklaruje. A navíc: to, co podnik dělá je jeho strategií. Každý podnik tedy má strategii odraženou ve svém portfoliu činností. Toto portfolio či mapu činností je třeba adaptovat k měnícímu se prostředí, ne však soustavu popisů a prohlášení. Popis akce je spolehlivý pouze ve vztahu k akci minulé. Popis akce budoucí lze jen těžko transformovat do skutečné akce současné: proto jsou problémy s implementací a realizací. Jen akci samotnou lze úspěšně transformovat v jinou akci: strategie tedy nepatří do domény popisů, ale do domény akce. A doménu akce by metodika neměla nikdy opustit. Není to tak těžké jak to zní, jde o zdravý selský rozum. Stačí pochopit, že strategie je co dělám a ne co říkám. Globální éra vyvolává tak podstatné změny v myšlení a praxi podnikání a podnikového řízení, že by bylo překvapením, kdyby kritické oblasti strategie a strategického řízení zůstaly beze změny. Samozřejmě, že nezůstaly. Strategie a strategické myšlení i praxe se zásadně změnily. Pro mnohé interprety standardních učebnic může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí a vizí a strategických, taktických a operativních plánů - a jim podobných diluviálně-vojenských komponent „strategického“ myšlení? Fiasko deklaračních „strategií“ typu Lisabonská potvrzuje vzrůstající nevhodnost chabě informovaného, byrokratického „stratégování“, které vede jen k odborným rozpakům a praktické irelevantnosti. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co děláte je vaše strategie. Každá firma tedy má strategii, dobrou či špatnou, bez ohledu na to co říká či ne. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Strategii je třeba neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama. Strategie je o aktivním využívání vznikajících příležitostí, ne o slovních deklaracích a jejich pasivním prosazování. Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce a ne v doméně popisu akce. Jen tehdy se strategie dá organicky „vypěstovat“, v intimním spojení s měnícím se prostředím, a ne mechanicky skládat jako hračka „Lego“ někde nahoře, v odtržení od zákazníka a jeho prostředí. To nešťastné Porterovo „Jak mohou zákazníci narušovat strategii“ by pak nebylo nikdy vyřčeno, natož realizováno. Je zřejmé, že můžeme volit pohled na podnik jako na stroj, anebo jako na živý organismus. Je-li podnik stroj, pak stačí strategie, nastavení parametrů a informační impulzy přes řemenice, ozubená kola či tištěné obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismus, pak jsou tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Taková jabloň také není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či vizí-misí, ale jen ve svém (a ze svého) prostředí.


Consulting

Training


Strana 30 z 78

I když v businessu je nejdůležitější akce, není to jen jakákoliv akce. Musí to být akce účelová, efektivní a informovaná. K získávání informací a k přípravě „podhoubí“ pro nové akce potřebujeme číst knihy. V globálním prostředí roste množství autorů a knih exponenciálně, vzhledem k vyšším potenciálním ziskům. Otázky výběru a rozlišování kvality od šmíry a originálu od kopie jsou stále náročnější. Nebezpečí přehlcení špatnými informacemi narůstá.


Consulting

Training


Strana 31 z 78

Budování vlastní soustavy řízení Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte napřed sebe. Tomáš Baťa

Účelem podnikání je inovační užívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka za účelem vydělávání peněz. Tedy, zákazník (Z), inovace (I), zdroje a procesy (P), a peníze a finance (F), jsou čtyři základní dimenze, které je třeba provázat do sebeprodukujícího cyklu. Podnikání je tedy cyklus, tj. opakovaná regenerace kapitálu s pomocí čtyř klíčových dimenzí koloběhu Z-I-P-F – obr.2. V podstatě Z-I-P-F zachycuje koloběh finančního kapitálu v podniku. Neustále se opakující cyklus Z-I-P-F je zároveň základem pro organizaci podniku, vodítkem pro rozvoj lidského potenciálu, řízení znalostí, inovační cyklus a tvorbu strategického prostředí. Skrz Z-I-P-F se prolíná celá řada dalších vnějších a vnitřních cyklů. Na obr.2 si lze povšimnout, že do I, tj. inovační funkce podniku, ústí dvě šipky: jedna z celkového kapitálového (peněžního) cyklu Z-F-I-P, druhá z vnořeného znalostního cyklu Z-I-P. (Akronym Z-I-P-F tedy představuje integraci obou cyklů.) Jednotlivé dimenze Z-I-P-F lze shrnout následujícím způsobem: • Z – zákazník, externí i interní, je cílem a smyslem podnikového úsilí. Bez zákazníka nelze přidávat hodnotu a tudíž vydělávat peníze. Zákazníkovi je třeba sloužit, anebo mu vytvářet podmínky k samoobsluze. Je třeba jej poznávat a chápat, učit se od něho, ale také jej informovat a vzdělávat – vše za účelem jeho uspokojení. Zákazníky vytváříme a ztrácíme. Proto je třeba řídit podnikové zákaznické portfolio. Kategorie zákaznického portfolia se rozlišují od neznalých nezákazníků (kteří o nás neví), přes znalé, nakloněné, kupující, loajální, atp. Přesuny v kategoriích Z-portfolia je třeba řídit a jejich znalost vytváří základ pro cílenou (podle kategorií) reklamu, promotion a marketing. • I – inovace jsou ty změny v produktech a procesech, které přidávají hodnotu a jsou tudíž realizovány pouze na trhu. Účelem inovací je lepší uspokojení zákazníka. Za tím účelem je zákazníka (i nezákazníka) třeba poznávat a chápat, nové produkty a procesy navrhovat, implementovat a operovat, a lepší službou dosáhnout jeho vyššího uspokojení. Inovační cyklus je „bijícím srdcem“ podniku: zaručuje loajálnost zákazníků a trvání podniku. Inovační portfolio produktů a služeb je třeba řídit, vyhodnocovat a vylepšovat – z I-portfolia vychází a na něm se realizuje inovační proces.


Consulting

Training


Strana 32 z 78

Získat/Ztratit

SLOUŽIT A USPOKOJIT

PŘIDAT HODNOTU

POZNAT A POCHOPIT

Postavit/ Zrušit

Vydělat/ Prodělat

ZAVÉST A ZAPRACOVAT

INVESTOVAT

Navrhnout/ Předělat

Obr. 2. Provázanost podnikového cyklu Z-I-P-F • P – procesy a zdroje použité k uspokojení zákazníka. Procesní portfolio je třeba řídit, nové procesy zavádět, staré procesy vyřazovat, a procesy i zdroje (materiálové, technologické, znalostní, finanční) v P-portfoliu měnit, upravovat a optimalizovat. Pomocí procesů a zdrojů poskytujeme služby a doručujeme produkty – uspokojujeme zákazníka. Spokojený zákazník přidává hodnotu a přidaná hodnota přináší peníze. • F – finance a peníze jsou mírou úspěchu všech předchozích dimenzí, uspokojení zákazníka a přidávání hodnoty. Ve Finančním portfoliu je třeba sledovat kdo a kde peníze vydělává a kdo a kde je ztrácí. Finanční míry přidané hodnoty, krycích přípěvků, zisku, návratnosti investic a výnosnosti kapitálu jsou relevantní. F-portfolio umožňuje vyhodnotit vnitřní i vnější investice, kapitalizaci vybraných inovačních produktů a služeb, balancování „cash flow“ přes dlouhé časové období, atp.


Consulting

Training


Strana 33 z 78

Je třeba splnit následující úkoly a odpovědět na otázky: 1. Je třeba hluboce pochopit cyklický charakter modelu ZIPF, projít si všechny dimenze a simulovat základní návaznosti. 2. Na základě bodu 1 je nutné analyzovat současný stav podniku a pokusit se o jeho vyhodnocení z hlediska jednotlivých dimenzí: které jsou slabé a které naopak silné stránky podniku z hlediska ZIPF? Kterým dimenzím je třeba věnovat obzvláštní pozornost, ve kterých dimenzích se cítíte silní a proč? 3. Jak hodnotíte propojenost a koordinovanost dimenzí ZIPF, jaká je vaše role a kde cítíte potřebu zlepšení? 4. Načrtněte podnikový model cyklu ZIPF, tak jak jej vidíte dnes, s vlastním kvalitativním (+, ++, -, --, atp.) vyhodnocením jednotlivých dimenzí a faktorů. Účelem je kvalitativní zmapování současného stavu a tak vytvoření standardu k budoucímu porovnání. 5. Zkuste také definovat svá očekávání a předpoklady dynamiky budoucího růstu a rozvoje podniku podle jednotlivých dimenzí. Čeho byste chtěli dosáhnout, vyjádřeno v dimenzích modelu ZIPF? Při rozvíjení soustavy řízení ZIPF je třeba si stále připomínat a učit se získávat několik základních návyků. Váš signální systém se musí dostat do fáze, kdy jakékoliv porušení těchto osmi návyků způsobí vyskočení červené vlajky a zadrnčení zvonku: 1.

Ovládat své prostředí, ne jím být ovládán.

2.

Základní aktivity a chování klasifikovat a podřizovat podle dimenzí ZIPF.

3.

Jednat; realizovat aktivity nutné k dosažení vyváženého rozvoje ZIPF.

4. Nejednat však na úkor druhých, ale učit druhé, pozdvihnout je vlastním příkladem na svoji úroveň. Čím hodnotnější vaše okolí, tím hodnotnější vaše osobnost. 5. Je třeba nejdříve pochopit druhé, z hlediska pozitiv i negativ, než mohou druzí pochopit vás. 6.

Spolupráce, ne „spolu prát se“.

7.

Nepřetržitá sebeobnova: duchovní, mentální, fyzická i společenská.

8. Služba a pomoc druhým k jejich vlastní seberealizaci ve vašem osobním i podnikovém prostředí. Vždy se pokuste nejdříve pochopit dané koncepce a principy sami. Nespěchejte. Formulujte správně a písemně své otázky a žádosti o vysvětlení. Již při pečlivé formulaci otázky se vám správná odpověď často nabídne. Pamatujte, že správné otázky jsou vždy důležitější (a těžší) než správné odpovědi. Z dimenze Z vyplývají vnitřní a vnější Zákazníci. Vnější zákazníci jsou spotřebitelé produktů a služeb. Vnitřní zákazníci jsou zaměstnanci, tj. spolupracovníci a spolupodnikatelé. Ti se dále dělí na tři základní skupiny: 1. Z I vyplývají Myslitelé: inovátoři, návrháři a designéři nových produktů, služeb a procesů.


Consulting

Training


Strana 34 z 78

2. Z P vyplývají Realizátoři: provaděči, zaměstanci, manažeři, dělníci a zvnějšku i dodavatelé. 3. Z F vyplývají Investoři: interní (vlastníci, spolupodnikatelské jednotky) a externí (banky, kreditoři a spolupodílníci). Z cyklu Z-I-P-F lze odvodit všechny úrovně manažerských znalostí a dovedností, tedy kompletní návod pro řízení lidí a jejich specifickou výchovu a vzdělání. Tyto úrovně jsou čtyři: Operativní, Vůdcovská, Strategická a Ekologická. 1. Operativní. Odpovídá provádění, vykonávání operací a procesů jednotlivých dimenzí Z-I-P-F podle strategicky nastavených ukazatelů, aby bylo dosaženo co nejefektivnějšího (v hodnotě, nákladech i čase) výkonu a provedení na úrovni podniků, oddělení, spolupodnikatelských jednotek (SPJ), týmů i jednotlivců. Jelikož jde o efektivní provedení akce a činnosti, potřebná odbornost je na úrovni dovedností (skills). Tomu je třeba podřídit i výchovu, training a testování. 2. Vůdcovská. Tato úroveň zahrnuje koordinaci a vyvažování celého cyklu Z-IP-F. Otázky specifického výkonu jsou podřízeny vyvážení všech dimenzí tak, aby se navzájem posilovaly a doplňovaly. Toto je specifická oblast vůdcovství (leadership) a efektivní vnitropodnikové komunikace. Potřebná odbornost je na úrovni znalostí (knowledge). Zde je třeba získávat a pěstovat talent a zkušenosti pro úspěšnou koordinaci. Předchozí dvě úrovně se týkají podniku z hlediska vnitřního fungování: provést efektivně jednotlivé, separované dimenze a koordinovat a slaďovat jejich provádění. Podnik však není „ostrov“, ale je denně propojován se svým prostředím. Toto propojování probíhá na dvou dalších úrovních řízení: 3. Strategická. Propojení s bezprostředním konkurenčním prostředím, identifikace a vyhodnocení klíčových konkurentů a zákazníků, hledání produktů a služeb, které by umožnily správné „umístění“ podniku na trhu. Zde vzniká potřeba strategie a zde musí být činnosti podniku nejen efektivní a vyvážené, ale i v souladu s konkurenčním prostředím. Potřebná odbornost je na úrovni strategické expertízy a vhodným nástrojem jsou impulzní mapy. Tedy, nejen dělat věci dobře a správně (jak), ale hlavně dělat dobré a správné věci (proč). 4. Ekologická. Podnik nejen konkuruje (vymezuje se ve svém prostředí), ale i spolupracuje (podílí se na udržování a rozvoji svého prostředí). Na této úrovni vznikají aliance a sítě partnerů, dodavatelů a zákazníků za účelem dlouhodobého udržení a rozvoje podnikové ekologie. Podnik navazuje vztahy s komunitou: univerzitou, samosprávou a regionem, jakož i s předními konkurenty. Podnik se nejen adaptuje, ale i evolučně rozvíjí a mění tak, aby dlouhodobě zůstal úspěšnou součástí svého podnikatelského ekosystému. Pouze nejúspěšnější podniky se dostanou z nejnižší, základní úrovně do vyšších kategorií konkurenceschopnosti. Jen málo vyvolených světových hráčů se pohybuje na nejvyšší úrovni Ekologické (ve smyslu účelového ovlivňování konkurenčního prostředí). Na operativní úrovni uspokojujeme zákazníka používáním podnikových zdrojů za účelem vydělání peněz. Řídíme zákaznické portfolio, minimalizujeme náklady, zvyšujeme přidanou hodnotu a optimalizujeme cash flow a finanční investice. Na této úrovni soutěží (a musí soutěžit) většina podniků. Na této úrovni je konkurence nejnáročnější a s nejmenším potenciálním ziskem a šancí na diferenciaci.


Consulting

Training


Strana 35 z 78

Na vůdcovské úrovni koordinujeme a vyvažujeme provázáný cyklus mezi zákazníky, zaměstnanci a dodavateli, a věřiteli a investory. V případě Castanea koordinujeme komplexní cyklus Z-I-P-F. Vzniká samořídící podniková soustava řízení. Všechny dimenze Z-I-P-F se stávají stejně důležitými a konkurenční výhoda je odvozena z jejich celkové vyváženosti, spíše než specifických dílčích výkonů. Kontinuální změna a inovace jsou zabudovány do cyklického řízení podniku. Na strategické úrovni dochází k účelové adaptaci k prostředí. Hledáme výraznou diferenciaci v produktech a službách, snažíme se odlišit, ne jen vyrovnat či předstihnout. Učíme se chápat strategii jako akci, ne jako soubor proklamací a dokumentů. Mapujeme konkurenční prostředí a hledáme v něm „skuliny“, místa k bezkonkurenčnímu vyniknutí. Na ekologické úrovni se propojuje tvorba hodnoty pro zákazníka s tvorbou efektivního a levného způsobu tuto hodnotu doručit. Podnik vytváří své vlastní prostředí tím, že nejen znalosti a informace filtruje dovnitř, ale i vysílá ven z podnikového organismu. Podnik funguje na vrcholu hierarchie a koordinuje všechny úrovně nižší. Pro konkurenty je obtížné takovou konkurenční výhodu imitovat. Soustřeďujeme se na zlepšování celku spíše než výkonnost jednotlivé specifické aktivity. Stáváme se organismem.


Consulting

Training


Strana 36 z 78

Baťova soustava řízení a inspirace pro budoucí svět Česká i evropská podniková praxe, teorie i vzdělávání mají v Baťově soustavě podnikového řízení základnu tak bohatou a spolehlivou, navíc úspěšnou praxí plně prověřenou, že bychom ve světové literatuře jen obtížně hledali něco podobného. Systémy řízení kvality, řízení znalostí, učící se korporace, aliance a sítě, globální konkurenceschopnost, řízení s otevřenými knihami, vnitropodnikové trhy, autonomie dílen, týmová organizace, zaměření na zákazníka, outsourcing, benchmarking, atp., většina moderních přístupů nachází své kořeny a první praktická uplatnění právě ve zkušenostech firmy Baťa. Navíc jsou v ní všechny dimenze managementu a podnikáni propojeny a integrovány do plně funkčního celku, do živého organismu učícího se podniku. Je podnik pouhým strojem na peníze? Lze na něj ovšem takto pohlížet a mnozí v ČR ještě dnes považují za smysl podnikání krátkodobé „vydělávání peněz“. Protože vlastně žádné peníze nevydělávají, musí nakonec šidit, tunelovat a krást. Nejsou to kapitalisté. Nepohlížel však takhle na podnik Tomáš Baťa, bezpochyby nejúspěšnější český podnikatel: „Kdo se honí za penězi, ten je nikdy nedohoní. Hleďte si práce, dělejte ji lépe než soused. Peníze za vámi přiběhnou samy.” Nemá to chybu. Jinde Baťa rozvádí své zkušenosti dále: „Nejhlavnější smysl podnikání a práce: všechno, co podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvoří nové hodnoty a tudíž se také nakonec samo zaplatí.” Cílem kapitalistického podnikání je tedy růst a trvání podniku, který svou funkcí a prací přidává hodnotu. Baťovo „Náš zákazník – náš pán” anebo „Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti” jsou původní vyjádření dnešních postojů podniků světové třídy. Myron Tribus (2001) nabídl zajímavou analýzu vývoje cílů a prostředků (omezení) podniku: 1. Akcionář je účelem. Cíl: vydělávej peníze. Prostředky: uspokoj zaměstnance, uspokoj trh. 2. Zákazník je pán. Cíl: uspokoj trh. Prostředky: uspokoj zaměstnance, vydělej peníze. 3. Zaměstnanec první. Cíl: uspokoj zaměstnance. Prostředky: uspokoj trh, vydělej peníze. 4. Baťa. Cíl: Služ veřejnosti. Prostředky: uspokoj trh, vydělej peníze, uspokoj zaměstnance. Baťův přístup služby veřejnosti je tedy nejkompletnějším a nejmodernějším vyjádřením smyslu podnikání. Jde o velmi úspěšný model trvalého a spolehlivého poskytování kvalitní služby, ne o krátkodobé zhodnocení akcionářského kapitálu. Opravdový podnikatel není nikdy „za vodou“.

Systém „Osm S“ Součástí kultury národní je a musí být i kultura podniková a podnikatelská. Každá země disponuje celou škálou typů kulturního bohatství: viditelné věci, jako budovy, katedrály a umělecká díla, ale i literatura, hudba, malířství, divadlo a film, obvykle dominují právě svou viditelností a přetrváváním. Existuje však bohatství méně viditelné, obsažené ve znalostech, schopnostech, chování a zkušenostech lidí. Podniky a podnikové prostředí o národní kultuře vypovídají více než katedrály: jsou totiž současné. Je jistě „nekulturní“, když jsou naše Research More Than Expected

Consulting

Training


Strana 37 z 78

podniky nevýkonné, špatně řízené, nesloužící veřejnosti, špinavé a hlavně, když se v nich krade. Proto je třeba se vrátit k soustavě řízení Baťa. Lidské současné znalosti a chování jsou pravou podstatou kultury národa. Soustava řízení Baťa je součástí naší kultury a je ponižující to nevidět. Baťův systém lze shrnout do několika základních rozměrů. Tyto rozměry se navzájem podmiňují a doplňují: tvoří systém. Baťa Co. praktikovala systém Osmi S. („S“ vychází z českého názvu daného klíčového rozměru), viz tab. č. 3: „8 S“

Rozměr

Realizace

Světová třída Spolupráce Sebeřízení Spoluúčast Spoluvlastnictví Samostatné řízení Společné podnikání Soutěživost

Globální srovnávání Pracovní partnerství Soukromá společnost Sdílení zisku Zhodnocování lidského kapitálu Nezávislost obchodní jednotky Zaměření na trh/zákazníka Vnitřní srovnání

Můžeme si jednotlivé rozměry „8S“ Soustavy Baťa krátce připomenout. 1. Světová třída, neboli World class, srovnávání se s nejlepšími na světě, global benchmarking. Baťa byl bezesporu prvním „globálním podnikem“, prvním moderním podnikem, který považoval celý svět za svůj tržní prostor. Tvrdý benchmarking byl u Baťů od předních zaměstnanců vyžadován smluvně. 2. Spolupráce vně i uvnitř podniku, podnikové sítě, strategické aliance, partnerství. Baťa pochopil, že konkurence musí bý doplněna spoluprací, aby se nezvrhla v podnikový „kanibalismus“. Všichni zaměstnanci firmy byli „spolupracovníci“. Jan Baťa dokonce napsal knihu pod názvem Spolupráce, shrnující principy globální konkurence. Každý podnik je jen tak dobrý, jak dobrá je síť spolupráce, jíž je součástí. 3. Sebeřízení, sebekontrola, a sebevláda. Baťův podnik byl podnikem soukromým, ne podnikem veřejně akciovým. Vlastnické funkce byly soustředěny na podnikové „insidery“, ne rozptýleny mezi tisíce vnějších, absentních DIKů. S Baťou se nespekulovalo na burze, Baťa nebyl na prodej a vlastnictví nebyla hra s kontrolními balíky akcií. Podniková strategie nebyla předmětem politických machinací a mocenských pučů. I podnik musí mít svoji „hrdost“. 4. Spoluúčast všech zaměstnanců na zisku a na výsledcích práce samosprávných dílen. Bez spoluúčasti nelze vyžadovat spoluzodpovědnost za svěřené prostředky. Bez osobní zodpovědnosti všech zaměstnanců (hlavně manažerů a ředitelů) se ve veřejně vlastněném podniku bude krást, uplácet a lhát. 5. Spoluvlastnictví: zodpovědnost vyplývá ne z „pocitu vlastnictví“, ale z vlastnictví samého. Zhodnocování lidského kapitálu, t. j. lidských znalostí, je účelem zhodnocování kapitálu finančního, ne naopak. Každý zaměstnanec Baťa měl u podniku „konto“, ve vnitropodnikové bance, jako dodatek k normálnímu platu. Sem byly převáděny podíly na zisku a strhávány částky za škody podniku. I ředitel musí být finančně zodpovědný, jako byl Baťa. Tím se stal každý dělník kapitalistou. 6. Samostatné řízení jednotlivých oddělení a obzvláště obchodních jednotek po celém světě bylo nutné. Baťova obchodní síť nebyla sítí najatých námezdníků, ale sítí franchise, t.j. nezávislých obchodníků-podnikatelů, spojených motivy


Consulting

Training


Strana 38 z 78

konkurenceschopnosti a spolupráce. Jejich samostatnost byla předpokladem jejich zodpovědnosti. 7. Společné podnikání: Baťův podnik byl „společností podnikatelů“. Podnikatel nemůže podnikat bez zákazníka. Zákazník dělá podnikatele, a zákazníka – svého pána a vládce – musí podnikatel uspokojovat. Peníze jsou dobrým sluhou, ale velmi špatným pánem v podnikání. Každý zaměstnanec měl svého zákazníka, uvnitř i vně podniku. 8. Soutěživost musí probíhat i uvnitř podniku: proto se u Baťů zveřejňují výsledky, pohrdá se tajnůskářstvím a ustrašenectvím a pracuje se s otevřenými knihami. Kdo není konkurenceschopný, kdo nevykazuje výsledky, nemůže spolupracovat. Nekvalitní, neproduktivní práce se v podniku neprovádí: taková práce se dává těm, kteří ji umí lépe. (Dnes tomu někteří říkají „outsourcing“.) Bez konkurence (schopnosti) není spolupráce, a naopak. Všech „8S“ jsou principy prosté, průhledné a základní, vycházející ze zdravého „selského“ rozumu. Můžeme jim říkat také „osm selských rozumů“. Proto je celá řada podniků nejen neprovozuje, ale snad je ani nezná. Podniky se řídí a jsou řízeny vším možným, jenom ne těmi svými „8S“. Baťova soustava řízení má totiž i rozměr celoevropský. Evropa a Evropská Unie obzvlášť totiž nemá výrazné manažerské kořeny podnikového řízení (kromě snad Fayola a REFA). Evropský a tudíž i český management již dlouhé dekády v podstatě „opisují“, hlavně z USA a Japonska, někteří i z SSSR – tedy z kulturně zcela neevropských zdrojů. Od JIT, přes TQM až po ERM, vše je přesazeno, bez hlubších kořenů, často velmi povrchně a téměř vždy per partes, bez systémového pochopení. Toto se odráží na sebevědomí, originalitě a pocitu sounáležitosti evropského managementu. Baťova soustava je dnes jediným evropským systémem, který může ztracené sebevědomí evropskému managementu vrátit – a česká podnikatelská a vzdělávací sféra by v této renesanci mohla sehrát vedoucí, katalyzační roli. Především však je třeba soustavu Baťa znát a její základní principy pochopit. Pak bude možno i jednat. Tomáš Baťa sám vyjadřoval své základní principy a hodnoty velmi jednoduše a úsporně, bez dnes tak pronikavě laické dýchavičnosti „mnoha slov“. Baťovy přímé citáty jsou vyznačeny tučně. Náš život je jediným předmětem na tomto světě, který nemůžeme považovati za své soukromé vlastnictví, neboť jsme ničím nepřispěli k jeho vzniku. Byl nám jen propůjčen s povinností odevzdati jej potomstvu rozmnožený a zdokonalený. Tvorba a zhodnocování vlastního života je povinností i privilegiem: ze všech nám propůjčených darů života skládáme účty vrstevníkům i příštím generacím. Naše vyúčtování by nemělo skončit schodkem, ztrátou anebo snad přímým okradením či ochuzením našich následníků. Začínáme s MÁ DÁTI, končíme s DAL – a za konečnou bilanci jsme zodpovědni jen my sami. Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte napřed sebe. Jen velký člověk může vytvořit velký podnik. Každý (opravdový) podnikatel vyrábí tři věci: sebe, podnik a výrobek – v tomto pořadí důležitosti. Především sebe: hodnoty, přesvědčení, vizi, charakter, vytrvalost, znalosti a schopnosti. Potom podnik: schopnost vyrábět a poskytovat služby, umět dělat věci správně a hlavně – dělat správné věci. Organizovat, koordinovat, rozhodovat – dobře a na světové úrovni – musí umět nejen podnikatel, ale i jeho podnik. A nakonec je výrobek a služba, které by uspokojily zákazníka lépe a hodnotněji než kdokoliv jiný.


Consulting

Training


Strana 39 z 78

Při své práci neměl jsem na mysli vybudování závodu, ale lidí. Vybudoval jsem člověka, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům a on potom vybudoval závod. Hlavní úlohou organizátora je, aby vytvořil morální a psychologickou základnu, na níž by se jeho spolupracovníci mohli zdárně rozvíjet. Morální a psychologická základna podniku! Kdo se tím dnes zabývá, kdo to umí, kdo vůbec ví, že to má umět? Úspěšný podnik je založen na (správných) vztazích a stanoviscích: k práci, ke spolupracovníkům a k zákazníkům. Příkazová hierarchie, administrativní přístupy a byrokracie řídí papíry a ne lidi. „Systémy“ řízení papíru lidské vztahy nebudují, ale ničí. Jen na tom poli se obilí rodí, po kterém vlastní hospodář za pluhem chodí. Jen pastýř, jemuž ovce patří se postaví vlkům a své ovce ochrání. Námezdník, jemuž ovce nepatří, uteče. „Chodit za pluhem“ je povinností každého podnikatele. Jen ti dělníci jimž podnik patří, jen spoluvlastníci, budou pro podnik pracovat a za podnikem stát i ve chvílích nejtěžších. Lid námezdný se rozuteče již při prvním zavytí vlků. Podnik je jako selský statek. Kdo se honí za penězi, ten je nikdy nedohoní. Hleďte si práce, dělejte ji lépe než soused. Peníze za vámi přiběhnou samy. Peníze jsou jako plaché srny či krásné ženy – musí se na ně pomalu, nepřímo, oklikou a s trpělivostí. Nejde o peníze samotné, ale o proces vydělávání peněz. Nechcete přece udělat kšeft zde, urvat sumu támhle, jít z jobu do jobu a z kšeftu do kšeftu. Nejste přece „podnikátěl“. Vy chcete spolehlivý, vzrůstající a trvalý příliv peněz, tedy proces sám, ne pouze výsledek. Vy nechcete job, ale kariéru. Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti. Zde nejde o to, abychom nepracovali pro sebe a své blízké, ale abychom přitom neškodili veřejnosti a věcem veřejným. Škodit veřejnosti lze obohacováním se na úkor druhých, kradením, lhaním, dezinformací, cenzurou a špatnou prací. To, co zpočátku slibuje úspěch nám a veřejnosti jen škodu, nakonec přináší škodu oběma stranám. Služba veřejnosti není principem kolektivistickým, kde všichni a svorně veřejnosti škodí, ale principem individuálního zájmu o zvelebení kolektivního podnikatelského prostředí, na němž jsme všichni individuálně závislí. Každá myšlenka, každá idea, dokud je uvězněna v lidském mozku, je pošetilá, nepohodlná. Je to pouhá hrouda, byť i hrouda ze které lze vybrousit drahokamy. Každá lidská myšlenka potřebuje brusu, a tím brusem jsou zase jen lidské mozky. Faraday se řídil heslem: „Pracuj. Dokonči. Zveřejni.“ Jde o vůdčí spirálu duševní a tvůrčí práce vůbec. Všechny tři fáze spirály musí být stejně dokonalé. Zveřejnění dokončené práce – to je ten brus. To je ta konfrontace s ostatními lidskými mozky, to je ta služba veřejnosti. Ustrašenci se bojí své myšlenky zveřejňovat a svoji práci publikovat. Bojí se jiných ustrašenců, kteří se zase bojí cokoliv nového či originálního slyšet nebo číst. V takové kultuře vzniká, brousí se jen málo opravdových „drahokamů“ ducha. Zaměstnavatel, který naučil lidi vydělávat, naučil je jen třetině toho, čeho je člověku třeba umět, aby se mohl stát hospodářsky nezávislým. Druhá třetina je v rozumném vydávání a třetí teprve v šetření. Posloupnost je zřejmá: tvorba – výdaj – spoření, podle důležitosti a významu pro nezávislé hospodaření. Lidé, kteří neumí hospodařit doma, ve svých životech soukromých, nebudou příliš platní ani v hospodaření podniku. Nejsou nezávislí, neovládají jednu či více ze tří složek, nejsou dobří hospodáři. Budovy – to jsou hromady cihel a betonu. Stroje – to je spousta železa a ocele. Život tomu dávají teprve lidé. Máte-li budovy a stroje, máte jen mrtvý kapitál, bez života a bez funkce. Nevíte co dělat, jak to dělat a proč to dělat. Chybí vám ten nejdůležitější kapitál: lidské znalosti. Pouze lidé a jejich mozky mohou dát všechen ten beton a cihly a železo a ocel do pohybu. Zvyšovat „výtěžnost“ cihel a betonu, železa a ocele je pošetilost. Zvyšovat výtěžnost lidského kapitálu je smyslem podniku světové třídy. Řízení znalostí. Znalosti jsou nejcennějším kapitálem podniku. Proto je třeba je řídit. Zkušenosti, poznatky a znalosti byly u Baťů pečlivě a pravidelně zanášeny do tzv. „Welingtonek“, knižní to formy moderních expertních systémů. Welingtonky se staly


Consulting

Training


Strana 40 z 78

nezbytnou „pamětí podniku“. Detaily zkušeností z plánování, tvorby koncepcí, stanovení rozpočtu, financování, atd. Byly nejen záznamem zkušeností, ale živým zdrojem jejich sdílení mezi všemi spolupracovníky podniku. Stejně tak „znalostní účty“ zachycovaly přínosy podniku ze zahraničních cest, konferencí, školení a studia. Jak to fungovalo u Baťů? Prostředí a prostory podniku Baťa byly vysoce kulturní. Pro Baťu jsou pořádek a čistota strategickým principem podnikového chování, nejde o prosté kulturní sebevyjádření. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo, aby i sebemenší kapka oleje či špíny signalizovaly možné místo chyby či budoucího selhání. Nástroje byly uloženy v červeně nalakovaných vlisech černé odkládací desky, aby již na dálku chybějící nástroj signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí vadit, nesmí zdržovat a už vůbec nesmí být skladován: odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty. Vše, zevně i uvnitř, bylo vyzdobeno zelení, květy a vodními fontánami, vše pečlivě zahradnicky udržováno. Zákaz kouření byl v celém areálu továrny, hlavně před vchodem. Vlastní protipožární profesionální sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku tím větší finanční bonus, čím méně měli příležitostí k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel a obchodní dům zajišťovaly bezpeněžní nákupy zaměstnancům fy. Baťa. Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci. Kontrola a hlavně sebekontrola kvality byly u Baťů strategickou nutností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Zákazník není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky, přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce, atp. Zákazníka nezajímá, že nedošlo, nedodali, nezaplatili, nepřišel, rozbilo se, inventura, dovolená, atd. Nezajímá jej ani, že se rozpadly trhy, ztratili klienti, nedostává peněz, atp. Zákazník není podnikatel. Nikdo mi neřekl, že ve třiceti letech má člověk lepší nohy nežli hlavu a že chce nohama vykonat tu práci, která patří hlavě. Nikdo mi neřekl, že chci-li docílit dobrých bot, musím znát stejně dobře psychologii jako ševcovinu. Ve třiceti má člověk pocit, že zvládne všechno hravě. Skáče do práce rovnýma nohama. Užívá nohy a ruce tam, kde je třeba použít hlavu. Nejdříve se musí určit, proč se má něco udělat. Z toho teprve vyplyne, co se má udělat. Až nakonec se určí, jak se to bude dělat – samá hlava, samá hlava. Až pak se do toho skočí rovnýma nohama. Pro nás je dobré jen to nejlepší. Tímto principem se Baťa výrazně liší od novodobých vyznavačů principu, že jsme na tom „lépe než Bulharsko“. V globální ekonomice není jiného měřítka podnikového úspěchu, které je tak spolehlivé, přesné a nenahraditelné, jako je světová třída. Cílem není nutně být nejlepším na světě, cílem je se s nejlepšími na světě porovnávat. Milosrdenstvím a dary lidem nepomůžeme. Musíme je naučit, aby spoléhali na sebe a pomohli si sami. Mohu dát hladovému rybu, pak ještě jednu, a zítra zase. Zůstane hladový, závislý a chudý. Naučím-li jej však ryby chytat, pak jsem mu pomohl k nezávislosti a dobrému životu. Je tak snadné rozdávat almužny, dary a milosrdneství. Jak těžké je skutečně lidem pomáhat, učit je a osamostatňovat je. Státní byrokracie vítá žádosti, supliky a prosby – zvyšuje tak závislost lidí a tudíž racionalizuje svoji existenci. Bojí se chvíle, kdy lidé řeknou: „Pomůžeme si sami!“ Byrokracie se tedy právem obává Baťů tohoto světa a nikdy jejich myšlenky a činy nepřijme za své.


Consulting

Training


Strana 41 z 78

Podnik jako živý organismus Podnik je živý organismus, ne stroj a ne pouhá „mašina“ na vydělávání peněz. V podniku není pouze kapitál, ale hlavně lidský kapitál. Hodnotu přidávají pouze lidé. Zhodnocování a „výtěžnost“ lidského kapitálu je rozhodující v úsilí o konkurenceschopnost. Vnitropodnikový trh améb, ve spojení s neformální sítí klubu podniku, zajišťuje efektivní přenos a sdílení informací i znalostí. Systém améb uvolňuje iniciativu, inovačnost, podnikavost a podnikatelství všech zaměstnanců podniku. Klíčem k úspěchu systému je odpovídající, rychle informující, pružný účetní systém, který podporuje srovnávání mezi amébami nezávisle na druhu činnosti a velikosti jednotky. Systém améb umožňuje firmě zachovat si vitalitu drobného podnikání, i když postupně přerůstá ve větší společnost. Základní principy oživování podniku jsou: 1. Navrhuj a organizuj málo, ale implementuj hodně. Až ve svém fungování věci „dorostou“ a samy se „dotáhnou“. Neimplementuj věci hotové či na klíč. 2. Dej věcem čas, nech je najít si svoji správnou úroveň fungování, neuspěchej je. Živé organismy musí růst, vyvíjet se a dospívat. Podniky i ekonomiku lze vnímat jako mechanické konstrukce, jako stroje. Pak lze použít nástrojů matematiky, fyziky a inženýrství, jako tomu bylo doposud. Anebo lze podniky i ekonomiku vnímat jako živé organismy, které nejsou konstruovány, ale „rostou“ s notnou dávkou samovolnosti, spontánnosti a sebeorganizace. Pak jsou ovšem vhodnější nástroje biologie, evoluce a ekologie. V globální společnosti jsme dosáhli určitých limitů, které zvýhodňují a vyžadují regeneraci, recyklaci a renovaci. Namísto lineárních inženýrských schemat vstup-proces-výstup nám tak vznikají sebeopakující a sebeřídící cykly – tak jako v živých organismech. Podnikové systémy již neprodukují něco jiného než sebe, ale stále významněji produkují samy sebe, své vlastní schopnosti produkovat cokoliv. Tahle „druhá“ produkce se stává podstatou mderní konkurenceschopnosti podniku v globální společnosti. Je podnik prostě stroj na peníze? Neviděl to tak Tomáš Baťa, bezpochyb nejúspěšnější český podnikatel. Jeho společnost se chovala jako živý organismus – učící se, přizpůsobující se a samoorganizační – takto viděný bzl podnik jak jím, tak i jeho spolupracovníky. Jedním z nedostatků studia a popisu Baťova systému je jeho porovnávání se strojem. Podíváme-li se na Baťův systém manažerskými brýlemi, zkonstruovanými a orientovanými na stroje, neodhalí nám svoji skutečnou povahu, strategii a chování autonomního, soběstačného a konkurenčně úspěšného společenského živočicha. Bývalý baťovec, Max John píše: “Během mého zaměstnání u Bati, kde jsem měl možnost vyzkoušet všechna oddělení firmy, jsem měl také příležitost proniknout celou organizací výroby a mezilidskými vztahy uvnitř společnosti. Organizace a fungování společnosti mi připomínalo živý organismus zdravého zvířete, u nějž jsou všechny životní procesy maximálně efektivní, často připmínající chování úspěšného lovce.” “Mozek tohoto organismu bylo představenstvo a srdcem oběhových funkcí byl centrální sklad pracující podle zásad maximalizace zisku…” I ostatní zaměstnanci podobně oceňují výrazně „biologický“ ráz továrny na výrobu bot. Josef Vlček popisuje “mozek společnosti“, tedy baťovky, následovně:


Consulting

Training


Strana 42 z 78

“Nebyli zde žádní manažeři ani počítače. Pouze šedá kůra mozková společnosti sestávající z kreativních pracovníků byla vždy připravena. Byl to bojovný myšlenkový orgán “baťovky”. Vybraní jedinci byli “gladiátory” bojujícími v aréně s jejich myšlenkovými produkty. Tato opakovaná masáž mozků způsobila mimořádně bohatý růst podniku mezi roky 1933 a 1939.” Baťa Co. spoléhala na znalosti a vedení, kreativitu a inovaci jako na své hlavní organizační a strategické nástroje. Zbytek je pouhá technika. Baťa zjistil – daleko před kteroukoliv jinou podnikatelskou osobností – že zárukou úspěchu nejsou peníze, technologie, práce, ani vlastnictví majetku, ale že znalosti jsou nejdůležitější formou kapitálu a jediným zdrojem trvale udržitelné konkurenční výhody. Rozlišení mezi strojem a organismem Následující pohled poskytuje úvahy (explicitní a implicitní) o organizaci podniku, vyplývající z použití jednoho nebo druhého pólu tohoto S/O spektra. Stroj (S) je konstruován vnějším konstruktérem, od něhož zůstává odlišný a oddělený. Výrobce se liší od výrobku. Organismus (O) je však sebekonstrukční, vnitřně produkován a řízen svými vlastními, neoddělitelnými komponenty. Výrobce produkuje sám sebe, je sám sobě produktem. Manifestované rozdíly mezi strojem S a organismem O jsou mnohé, závislé na pohledu a interpretaci pozorovatele. Implikace pro pohled na podnik jako S nebo jako O jsou zřejmé a zásadní: ♦ S: Vždy někým vlastněný jako celek, ale i po částech, vnějšími (nepřítomnými) vlastníky. O: Vlastnictví vyšších organismů, obzvláště živých tvorů, plné nebo částečné, je (ve většině kultur) považováno za výrazně nemorální. ♦ S: Vymyšlen a zkonstruován svými tvůrci k účelům vlastníky předem určeným. Zvnějšku definované cíly jsou “vloženy” dovnitř. O: Samovytvořený, řízený sám sebou, s vnitřními účely, cíly a zadáními. Vnější cíle mohou být uplatněny (nebo vnuceny), ale nejsou “vloženy” a tudíž nejsou vnitřně uplatnitelné. ♦ S: Jeho operace jsou kontrolované operátory, kontrolory a “kontrolujícími” zástupci. O: Živí tvorové a životní procesy nejsou mechanicky (přímo) kontrolovatelné, ale mohou být pouze ovlivňovány. Živé organismy jsou autonomní. ♦ S: Vytvořený heteropoieticky (vyroben někým jiným, produkován zvnějšku) jako hierarchie fixovaných vztahů moci a příkazů. O: Vytvořen autopoieticky (vytvořen sám sebou, produkován vnitřně) jako provázaná síť vnitřně vznikajících vztahů a vlivů. ♦ S: Pevný, statický, s předem určenými vztahy a závislostmi. Nemůže se sám měnit, růst, množit, přizpůsobovat – bez toho, aby to někdo neudělal. O: Rozvíjející se, vyvíjející se, dynamický a v chování a reakcích těžko předvídatelný. Může se měnit, růst, množit, přizpůsobovat – svými vlastními interakcemi a vlivy, tedy sám o sobě. ♦ S: Identita, pokud vůbec, je vložena zvnějšku jeho designéry, tvůrci a inženýry. O: Identita, osobnost a charakter jsou rozvíjeny a projevovány navenek, z vnitřní organizace procesů a funkcí. ♦ S: Žádná nezávislost. Všechny činnosti jsou reakcí na vnější příkazy a programová (zkonstruovaná) pravidla. O: Nezávislý nebo polozávislý. Sám o sobě stanovuje cíle vedoucí k samostatným činnostem a chování.


Consulting

Training


Strana 43 z 78

♦ S: Udržovaný, opravovaný, obnovovaný a přestavitelný jen zvnějšku, se stejnými či s novými součástmi. O: Schopný regenerace, samoobnovitelný a reprodukovatelný, udržující svou identitu mezi ostatními členy a účastníky prostředí. ♦ S: Součástmi jsou (lidské) zdroje, faktor nebo rezervy užité k zvnějšku kontrolovaným operacím. O: Součástmi jsou lidé pracující v lidských společnostech a týmech. ♦ S: Neexistuje žádné učení: struktura strojů je pevná a nemůže se učit jako celek, pouzeprogramovat dopředu. O: Všechny živé organismy se mohou učit jako celek i prostřednictvím všech svých částí. Zvykli jsme si dívat se na naše podniky jako na neživé stroje, přístroje či mechanismy. Používáme podniků tak, jak bychom používali stroje a nástroje k dosažení svých cílů. Lidé však nechtějí být stroji, vhodnými zase jen pro stroje. Lidé se snaží vyrobit stroje schopné, expandující a rozšiřující jejich vlastní lidskost – pokud tato není umrtvena již ve svých kolejích. Tomáš Baťa to pochopil. Jeho podnik - živý systém, jako i mnoho podobných organismů v regionu Zlína, byl zastaven a zničen pouze vnějším šokem, předčasným skonem, úmyslným zničením a rozprášením. Baťa & Co. byla autopoietická (sebetvorná) organizace. Její organizační procesy lze definovat jako síť interakcí a procesů, zahrnujících minimálně následující procesy: 1) Produkce (tvorba): t. j. pravidla a omezení, která řídí a kontrolují vstup nových součástí-komponentů, jako jejich přijetí, vstup, zrod, členství, akceptace. 2) Spojení (propojování): pravidla řídící spolupráci, smlouvy, asociace, ujednání, vznik sítí výrobců, funkcí a pozic jednotlivých komponentů během jejich působení uvnitř organizace. 3) Degradace (snížení): pravidla a procesy spojené s odchodem nebo ukončením členství, jako např. úmrtí, rozpad, rozdělení, spotřeba, výstup anebo vyloučení. Na obrázku 3 jsou tyto tři poietické (výrobní) procesy propojené do cyklu sebetvorby. Je zřejmé, že všechny takto kruhově propojené procesy představují tvorbu prvků nutných pro funkci stovek takto propojených procesů. Shora uvedený tří-procesový model představuje minimální podmínky potřebné k tomu, aby mohlo dojít k sebetvorbě – biologické, společenské i podnikové. Organizace se stává autopoietickou, jestliže všechny tři typy „produkčních“ procesů jsou v rovnováze a fungují v souladu. Pokud chybí jediný ze tří typů, anebo pokud jeden nebo dva typy převažují (systém v nerovnováze), pak může být organizace buď heteropoietická nebo allopoietická, t. j. schopná produkce pouze “věcí ostatních“, spíše než sebe sama. Například produkce a spojení, bez následné degradace, rychle vyčerpávají výživu prostředí a vyvolávají rozvojovou brzdu, jako ve formě krystalů a krystalizace. Produkce a degradace bez efektivního procesu spojení pak vede k časově pomíjejícím a oscilačním systémům a tak dále. Řízení změny na podniku Přechod k podniku jako živému organismu, stadia pokroku směrem k Baťovu systému řízení, nejsou snadná již proto, že „mrtvý“ podnik-stroj nemůže prostě „oživnout“. Transformace fixované strojové hierarchie na organismus spolupracujících týmů není možno docílit soustředěním se na vybrané techniky, metody, systémy a technologie. Takový přístup nevede


Consulting

Training


Strana 44 z 78

ke změně, ale spíše konzervuje a fixuje stávající strukturu. Je třeba se zaměřit přímo na tvorbu organizace podnikových pravidel a procesů, které živou organizaci přivádějí do existence, pohanějí ji a zajišťují její přetrvávání.. Navíc se řízení procesu změny v podniku nemůže soustřeďovat na věci, které je třeba změnit. To vede jen k chaosu a k naivním doporučením typu, že změnit je třeba všechno. Chceme-li změnit všechno, nezměníme nakonec nic, anebo jen hodně málo. Řízení procesu změny vyžaduje, abychom identifikovali to, co by mělo anebo musí být zachováno. Víme-li co nezměnit, co zachovat a upevnit, pak to, co je třeba změnit vyplývá. Takový proces pak má naději na úspěch a vede ke změnám, které jsou efektivnější a trvalejší. Následující návrh procesu změny je dostatečně obecný a přitom jednoznačně vyžaduje plné zaměření na to, co má být zachováno a ne na to, co má být změněno. Jakmile jsou nám známy zásadní oblasti, které musí být zachovány, pak lze zvládnout změnu efektivně. Nemůžeme přece vědět co změnit, když neznáme to, co musí být zachováno. Proto je třeba: 1. Rozhodnout, které zásadní oblasti (kompetence a hodnoty) podniku jsou životně nutné pro jeho existenci a musí být zachovány. Poté přijmout závazky k postupné změně zbytku. 2. Vytvořit jasné linie autority, odpovědnosti, a zmocnění k rozhodnutím, pak vytýčit pravidla pro lidské chování v zásadních oblastech. 3. Rozvinout (s využitím zkušeností) systém dobře definovaných pravidel a omezení ke správnému chování v zásadních oblastech. 4. Vytvořit systémy k monitorování a vyhodnocování akce a zabezpečení kázně v zásadních oblastech, jak je nutné či potřebné. Toto je vaše neměnné jádro podniku. 5. Vychovat nově příchozí i stávající zaměstnance tak, aby plně pochopili a ocenili důležitost zachování jádra a přizpůsobili se jeho normám. Nyní lze zahájit proces změny. 6. Vysvětlovat a soustavně posilovat důležitost základních norem při rozvíjení nových organizačních forem, systémů a struktur řízení, komunikace a zkušeností. Vaše společnost je nyní připravena se učit a vzdělávat. 7. Zavést pobídky a odměny za vynikající implementaci a výkon jednotlivců i skupin při respektování zásadních hodnot jádra a při jejich adaptaci v nových strukturách. Posilujte vzdělávání podniku. 8. Rozpoznat a odměnit výjimečné osoby za mimořádné služby a vedení, ať už společensky, veřejně nebo soukromě, za účelem znovuobnovení trvale udržitelné organizační kultury. 9. Uvolnit vnější formy prosazování a nátlaku, poskytnout větší svobodu a postupně dovolit, aby sebekázeň, tlak spolupracovníků a pocit podnikové sounáležitosti a identity nahradily vnější autoritu. 10. Rozpoznat a podpořit každého jednotlivce ve směru osobního a podnikového růstu a vnitřního naplnění uvnitř podniku. Příslušnost jedince k podniku se stává výrazem propojení osobního a podnikového růstu. 11. Baťovi zaměstnanci nebyli pouhými zaměstnanci, ale byli schopni organizovat svůj život, svůj osobní, společenský a ekonomický růst, uvnitř, mimo a s podnikem lépe a úspěšněji než prostřednictvím jakékoliv instituce.


Consulting

Training


Strana 45 z 78

Spojení Snížení

Tvorba

Obr. 3. Organizace nezávislých procesů a jejich “produkce”


Consulting

Training


Strana 46 z 78

Manažment je plný „právd“, ktoré väčšinou neplatia Všimli ste si, že knihy o manažmente a riadení podnikov píšu obyčajne ľudia, ktorí nikdy manažérmi neboli? Koľko skutočných manažérov a podnikateľov učí na univerzitných kurzoch manažment? Keby to tak aj bolo, nič to nepomôže, pretože staré metódy a postupy v nových podmienkach väčšinou nefungujú. Viacerí experti analyzovali pády stoviek podnikov a konštatovali, že ich šéfovia postupovali presne podľa toho, čo ich učili v manažérskych kurzoch. Ak uvaríte jedlo presne podľa receptu a výsledok je zlý, chyba musí byť v recepte. Zdá sa teda, že mnohé manažérske recepty nie sú správne. Chyba môže byť aj v tom, že niektoré recepty prečítajú konzultanti a manažéri príliš povrchne a výsledok sa nedostaví. Základný problém však je, že podniky sa nedajú riadiť podľa receptov, ktoré napísal niekto druhý, pretože v takomto recepte nie je možné zachytiť všetky podmienky a kontext danej podnikovej situácie. Výsledky sú často veľmi tragické – manažéri usilovne používajú „najlepšie praktiky“ a výsledky neprichádzajú. Nastávajú dve možné riešenia – vyskúšajú sa iné „najlepšie praktiky“ (obyčajne s podobným výsledkom) alebo sa prezentujú dosiahnuté výsledky ako excelentné, aj keď majú k excelentnosti ďaleko. Najhoršie na týchto postupoch je však systematické a usilovné vytláčanie používania zdravého rozumu z ekonomiky a z podnikov. Moderní ekonómovia nás učia, že treba zvyšovať spotrebu všetkými prostriedkami, netreba vytvárať úspory, ale treba žiť na dlh, štátne intervencie do ekonomiky a finančné špekulácie povýšili nad princípy fungovania slobodného trhu. Tvrdia nám, že keď ceny klesajú, tak je to zle a keď sa znehodnocuje mena, tak je to dobre. Blázni, ktorí popierajú zdravý rozum našich starých otcov a systematicky ničia hospodárstvo. Čím menej fungujú fiskálne a monetárne nástroje, tým tvrdohlavejšie ich ekonomickí zaslepenci používajú. Európske podporné programy, šrotovné, vládne injekcie – to je ničenie ekonomiky a slobodného trhu, vyhadzovanie peňazí (namiesto šetrenia), narúšanie prirodzeného vývoja trhu, ale aj nekonečné korumpovanie celej spoločnosti. V mnohých podnikoch to však funguje podobne. Viacerí majitelia súkromných firiem sa vracajú do výkonného manažmentu svojich podnikov. Ako dôvod uvádzajú, že najatí „profesionálni“ manažéri a konzultanti vyhnali z ich firiem za pár rokov zdravý rozum. Poznáte to? Máme problém, tak urobíme nový formulár, workshop alebo projekt. Namiesto toho, aby sme rozhodli a vyriešili problém v jednej sekunde podľa zdravého rozumu – zadáme problém do systému. Čo to je? Sofistikovaný nástroj na zapisovanie problémov. Niekedy je taký sofistikovaný, že už nezostáva čas na ich riešenie. Namiesto zdravého rozumu organizujeme workshopy a projekty, kde sa pýtame 5 krát prečo, kreslíme rybie kosti, pripravujeme powerpointové prezentácie a zostavujeme katalógy opatrení. Nemám nič proti projektom a workshopom, mám však problém s tým, keď jednoduché veci riešime zbytočne zložitým spôsobom. Pozerám si niekedy normy, predpisy, auditové formuláre a mám pocit, že ich robili ľudia, ktorí stratili zdravý rozum. Alebo nikdy nevideli daný proces. Bol som v mnohých firmách, kde majú „sofistikované“ systémy na riešenie problémov. Majú projekt, kde niekoľko mesiacov riešia problém zníženia nákladov na firemné školenia. Jedným z riešení je zníženie nákladov na občerstvenie. Robia jednoducho redšiu kávu a doviedol ich k tomu za 6 mesiacov metodický postup DMAIC. Zbohom zdravý rozum.


Consulting

Training


Strana 47 z 78

Povedzme si niekoľko manažérskych „právd“, ktoré pravdami nie sú. 1. Dobrú výkonnosť podniku dosiahneme procesným riadením. Procesné riadenie môže fungovať v automatizovaných procesoch, kde riadením vstupov do procesu dosiahneme presne očakávané výstupy z procesu. Podnik však nie je stroj, ale živý organizmus. Živé systémy sa adaptujú a dané vstupy spôsobujú vždy iné výstupy. Pre riadenie živých systémov sú potrebné úplne iné princípy ako pre riadenie neživých strojov. Je zábavné sledovať, ako procesní inžinieri a analytici prekresľujú tvrdohlavo svoje procesné diagramy a mapy a dúfajú, že s nimi dokážu „optimalizovať“ živý organizmus. Potom nastupuje skupina audítorov, certifikátorov a ďalších alibistov, ktorí kontrolujú, či „podnik pracuje podľa procesných popisov“ a celý nezmyselný systém obyčajne doplnia ďalšími zbytočnými činnosťami, ktoré postupne znemožnia podniku normálne pracovať. Pripomeňme si, že pôvodným zámerom bolo zvyšovanie výkonnosti podniku. Spýtajte sa procesných inžinierov, ako priradiť k procesným popisom vlastnosti ako adaptabilita, sebaobnova, učenie sa alebo sebazáchova. Popisovanie procesov je potrebné, aby sme im lepšie porozumeli a mohli ich zjednodušiť, zlepšiť. Procesné riadenie je však riadenie stroja, k riadeniu živého organizmu treba pristupovať inak. 2. Podnikoví manažéri a ich poradcovia s obľubou hľadajú „optimálnu organizačnú štruktúru“. Už samotný pojem organizačná štruktúra je však nezmysel. Organizácia je vnútorné fungovanie prvkov v systéme, väzby a interakcie medzi nimi a štruktúra je vonkajší prejav organizácie. Často si mýlime následok s príčinou. Ak nakreslíme „optimálnu“ štruktúru, to ešte neznamená, že budeme mať fungujúcu organizáciu. Inými slovami – môžeme si kresliť organizačné diagramy od výmyslu sveta, ale podstatné je, akí ľudia budú v tejto štruktúre, ako budú vzájomne komunikovať, spolupracovať, učiť sa, aký spoločný jazyk budú používať. 3. Dôležité je mať správnu víziu a stratégiu. Manažéri ročne presedia celé dni na workshopoch, kde definujú vízie, strategické plány a ciele. Väčšinou konštatujú, že až na problémy s ich realizáciou, všetko funguje. Je to úsmevné. Stratégia nie je to, čo manažéri hovoria, plánujú a prezentujú, ale to, čo skutočne robia, to čo dokážu realizovať. Vo chvíľke úprimnosti každý manažér priznáva, že jeho hlavný problém je rozdiel medzi plánmi a realitou. Problémom môže byť aj tvrdohlavé zotrvávanie na naplnení stratégie, pretože okolie podniku, podmienky na trhu, aktivity konkurentov a mnoho ďalších faktorov sa mení tak rýchlo, že dôležitou schopnosťou podniku sa stáva strategická flexibilita – schopnosť reagovať na zmeny, korigovať stratégiu, rýchlo naprávať chyby a učiť sa. V mnohých firmách sú reakciou na nesplnenie strategických plánov nové vízie a plány, namiesto poučenia sa z minulosti a zlepšenia realizačnej schopnosti. 4. Všetky rozhodnutia manažmentu treba zbaviť rizika. Mnohí podnikatelia sa usmievajú pri spomienkach na začiatky svojich firiem, keď firma rástla neskutočnou rýchlosťou a oni ani nevedeli, čo nevedia. Mali však odvahu, nadšenie a energiu. Určite nie je namieste, aby firma uvádzala na trh nevyskúšané výrobky a vystavovala riziku svojich zákazníkov i svoju povesť. Ak však bude firma preosievať inovatívne nápady sitom analýzy rizika a návratnosti investícií, tak sa môže stať, že najlepšie myšlienky zabije hneď na začiatku. Naše firmy sú plné ustráchaných alibistov, ktorí posielajú stovky mailov a analýz, alebo neurobia radšej nič, akoby sa podujali na veľký odvážny projekt. 5. Musíme viac počúvať nášho zákazníka. Toto tvrdenie je pravdivé, otázkou však je, či naozaj počúvame zákazníka, alebo necháme za neho rozprávať niekoho iného –


Consulting

Training


Strana 48 z 78

papierové prieskumy trhu, sebavedomého a „neomylného“ manažéra, analytikov od stola, vývojových pracovníkov, ktorí niekedy živého zákazníka a jeho procesy ani nevideli. Zákazníka musíme počúvať a prispôsobovať výrobky, služby a procesy jeho predstavám. Na druhej strane ho však počúvať nesmieme. Keby Pablo Picasso počúval svojich zákazníkov, nemali by sme kubizmus a keby sa Steve Jobs pred 5 rokmi pýtal ľudí ako si predstavujú iPhone alebo iPad, tak by sme dnes pravdepodobne stále ťukali do klasickej klávesnice. Mimochodom – pred uvedením iPhonu na trh vyšli marketingové analýzy pre tento prístroj, v porovnaní s ostatnými telefónmi, veľmi zle. Problém bol v tom, že sa použili tradičné kritériá, ktoré platili pre trh tradičných telefónov. iPhone tieto kritériá zmenil. 6. Dôležité sú neustála zmena a inovácie. Okrem otázok typu čo meniť, čo sa má zmenou dosiahnuť a ako zmenu vykonať, sú možno ešte dôležitejšie otázky čo nemeniť, čo zachovať, čo je nemenné jadro nášho podnikania, základné hodnoty a naša identita. Základom zmeny je konzervácia. Každú kľúčovú zmenu do nového stavu musíme zafixovať, stabilizovať, dostať do podnikovej DNA. Mnohí najatí manažéri nastupujú na špičkové pozície v podnikoch a predkladajú majiteľom plány na veľké zmeny. Iba málo z nich sa pýta svojich predchodcov, čo funguje, čo je zásadné, aké sú „gény zakladateľa“, čo je skala, na ktorej treba stavať. Konzultanti postupujú podobne – redukujú počty ľudí o 10-15%, urobia personálne rošády, centralizujú a decentralizujú, zmenia ukazovatele a systém odmeňovania, prekreslia procesné mapy a organizačné schémy – a odídu. Po čase prídu ďalší poradcovia a urobia presný opak. Tak ako musia firmy vedieť kombinovať neustále zlepšovanie s inováciami, musia vedieť kombinovať aj evolučné zmeny s radikálnymi. Tieto zmeny by však nemali prebiehať ako pokus-omyl, ale existujú na ne systematické postupy (ZIPF, WOIS). 7. Dôležité sú investície do zamestnancov a ich spokojnosť. Hlavné je mať vo firme špičkových zamestnancov – podnikateľov a zlepšovateľov. Mať vo firme egocentrikov, príživníkov a ľudí, ktorí nevedia alebo nechcú a investovať do nich a usilovať sa o ich spokojnosť je najlepšia cesta ako zlikvidovať firmu. Sú firmy, kde sú pracovníci až takí spokojní, že sa im už ani nechce pracovať. Sú firmy, kde sa do zamestnancov nenávratne investovali milióny. Počas španielsko-americkej vojny v druhej polovici 19. storočia potreboval americký prezident William McKinley doručiť depešu vodcovi kubánskej povstaleckej armády Calixtemu Garciovi, ktorý sa skrýval na neznámom mieste v kubánskej džungli pred španielskymi vojakmi. Prezident zavolal nadporučíka Andrewa Summers Rowana a dal mu úlohu nájsť Garciu a doručiť mu správu. Rowan sa nepýtal, kto je Garcia, kde ho nájde alebo ako sa k nemu dostane. Prevzal úlohu, odišiel a za tri týždne sa vrátil do Washingtonu s vybavenou povinnosťou, čo umožnilo spojenie americkej a kubánskej armády. Svet podnikov a podnikania bude iný. Nebude možné detailne popísať strategické ciele a presné postupy k nim. Pracovníci, ktorí budú vyžadovať presné inštrukcie nebudú potrební, pretože stratégia bude často formulovaná nasledovne: „Nájdite Garciu!“ Tí, ktorí ho nájdu a splnia svoju misiu, stanú sa lídrami. Chýbajú nám ľudia typu Rowan. V podnikoch i v spoločnosti. Takmer každý chce presné inštrukcie, analýzy a alibi pre prípad zlyhania. Málo ľudí má kreativitu, odvahu a schopnosť prevziať zodpovednosť za svoje činy. Musíme hľadať odvážnych Rowanov, ktorí vedia vyriešiť problémy, ktoré ešte nikto pred nimi neriešil a nepotrebujú k tomu slávu a množstvo zbytočných slov. 8. Našim kľúčovým problémom je komunikácia, musíme lepšie komunikovať – takto definujú v mnohých podnikoch svoj kľúčový problém. Niektorí si pod komunikáciou


Consulting

Training


Strana 49 z 78

predstavujú výmenu informácií, ďalší integráciu počítačových prostriedkov, otvorený dialóg, spätné väzby, empatiu, vizualizáciu informácií, atď. Je ťažko lepšie komunikovať, ak nemáme spoločný jazyk. Na zlepšenie komunikácie sa zavedú formuláre, porady, workshopy, informačné tabule, pozvú sa psychológovia, moderátori alebo mediátori. Komunikácia nie je výmena informácií, ani konverzácia, ani vcítenie sa do pocitov druhého človeka. Podľa prof. M. Zeleného je to druh interakcie, ktorého následkom je vzájomná koordinácia akcie, činností a operácií. Je to teda základná podmienka akejkoľvek zmeny alebo inovácie. V podnikoch, ale aj v celej našej spoločnosti dochádza k špecializácii. Špecialisti si vytvárajú svoje komunity, majú svoje konferencie, časopisy, knihy, vzdelávacie programy a jazyk. Výsledkom je, že sa v podniku hovorí rôznymi jazykmi, špecializované tímy riešia špecifické problémy a uniká nám to najhlavnejšie – fungovanie podniku ako celku. Pri mnohých špecializovaných jazykoch je účinná koordinácia akcie problematická. Podniky potrebujú integrátorov jazyka a systémov. Najskôr si však treba ujasniť základné pojmy. Ak si dáte vyhľadávať na internete pojmy ako systém, znalosť, manažment znalostí, inovácie, komunikácia, riadenie výkonnosti podniku, plánovanie a riadenie, procesné riadenie a mnohé ďalšie, tak vás vyhľadávače často zavedú na stránky IT firiem, ktoré si za posledné desaťročia vypožičali mnohé slová a pritom sme stále pri informačných systémoch. Špecializácia je nebezpečná, potrebujeme prepájať odbory a vytvárať spoločný jazyk. Najväčšie inovácie na nás čakajú na hraniciach odborov a odvetví. 9. Dôležité je mať dobrý systém odmeňovania a finančných bonusov. Stimuláciou zvonka nikdy nenahradíme vnútornú motiváciu, ktorá obyčajne nevychádza z dosahovania finančných cieľov. Ak akcionári podniku definujú finančné ciele a ukazovatele na ich dosiahnutie, ľudia urobia všetko preto, aby ich dosiahli. Ak sú definované nezmyselné, alebo nereálne ciele, ľudia urobia všetko preto, aby ich dosiahli. Aj za cenu zničenia podniku, virtuálnych reštrukturalizácií a podvodov. Väčšina podnikových fúzií dopadla veľmi zle, ale ich architekti dostali vyplatené vysoké finančné bonusy. Ak je výsledkom fúzie kúpenie nevýkonnej firmy, tak investor musí vynaložiť veľkú energiu na jej ozdravenie a hrozí mu „infekcia“. Akvizícia dobrej a výkonnej firmy vedie často k poklesu jej výkonnosti a často aj k jej zničeniu. Peniaze nemotivujú, ale často vedú ľudí k nelogickým a nezmyselným trikom a projektom, ktoré môžeme vidieť v súčasnej ekonomike všade okolo nás. Ľudí motivuje zmysel toho, čo robia. Aj keď Obchodný zákonník a Živnostenský zákon definujú podnikanie ako sústavnú činnosť vykonávanú podnikateľom vo vlastnom mene a na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku, je to trochu málo na to, aby ľuďom horeli srdcia. Čo je teda zmysel podnikania? Podnikanie musí prinášať úžitok a dávať zmysel – hladnému dať jesť, smädnému dať piť, pritúliť pocestného, zaodieť nahého, navštíviť chorého... 10. V podnikoch je dôležitý poriadok, dodržiavanie štandardov a disciplína. Albert Einstein kedysi povedal: „Ak je neporiadok na stole odrazom neporiadku v hlave, čo potom odráža prázdny stôl?“ Okrem súčasných podnikov, v ktorých sme z ľudí urobili stroje pracujúce podľa presne definovaných postupov, vypĺňajú excelovské tabuľky a formuláre, budeme stále viac potrebovať podniky, kde pracujú kreatívni ľudia, ktorí vidia svet ako celok, viac využívajú pravú mozgovú hemisféru, vedia hľadať netradičné riešenia, navrhovať krásne výrobky, prebúdzať v druhých ľuďoch radosť a nachádzať zmysel našich aktivít. Potrebujeme aj ľudí, ktorí svojou nedisciplinovanosťou, odvahou a voľnosťou, prekonávajú staré paradigmy. Tak ako povedal G.B.Shaw: Rozumní ľudia sa prispôsobujú svetu. Nerozumní ľudia sa


Consulting

Training


Strana 50 z 78

pokúšajú prispôsobiť si svet podľa seba. Celý pokrok teda závisí na nerozumných. Aj Gary Hamel, známy guru manažmentu a inovácií, analyzuje škodlivé vplyvy manažmentu priemyselnej éry, ktorý pretrváva v mnohých firmách dodnes. „Nemôžete očakávať, že sa vaša firma stane príbehom úspešnosti 21. storočia, ak ju budete riadiť s pomocou techník a nástrojov, ktoré vznikli v 19. storočí. Je nutné od základov znovu premyslieť manažment, jeho princípy a postupy. V internetovom veku musíte manažment modernizovať, lebo skončíte na smetisku dejín ako neúspešní. Zásadná inovácia manažmentu má silu vytvoriť firme dlhodobú udržateľnú výhodu.", hovorí Hamel. Manažment priemyselného veku naučil ľudí definovať procesy, procesné štandardy a ciele. Tento manažment naučil ľudí tieto štandardy aj dodržiavať a usilovať sa o splnenie definovaných cieľov. Slobodní a mysliaci ľudia sa takto naučili disciplíne, ale niekedy za cenu nevyužívania vlastnej tvorivosti, predstavivosti a iniciatívy. Disciplína a štandardizácia sa niekedy dostáva do rozporu so schopnosťou pružne reagovať na zmeny v okolí. Priemyselný manažment dosiahol vysokú efektívnosť v mnohých podnikových procesoch, ale často za cenu zotročovania ľudí v hierarchických štruktúrach. „Dnes obmedzuje výkonnosť organizácie hlavne jej manažérsky model“, tvrdí Hamel, „musíme inovovať manažment, musíme vytvoriť modely, ktoré uvoľnia ľudskú tvorivosť bez toho, aby sme pritom stratili disciplínu a úspornosť v nákladoch. Musíme vytvoriť organizácie, v ktorých sa disciplína a voľnosť pre samostatnú tvorivú prácu nebudú vzájomne vylučovať“. Sú „manažérske pravdy“, ktoré pravdami vôbec nie sú. A sú mnohé obete týchto „právd“. Dá sa tomu predísť? Určite. Stačí používať to, na čo v manažmente podnikov už skoro nezostalo miesto – zdravý rozum.


Consulting

Training


Strana 51 z 78

Cesta k inovatívnemu podniku z pohľadu manažéra Veľa sa v poslednom období hovorí o inováciách a inovatívnom podniku. Aká je charakteristika inovatívneho podniku a prečo by sa manažéri touto otázkou mali zaoberať? Dostali sme sa do obdobia permanentnej nestability, kedy je ťažko predpovedať budúcnosť, zabezpečiť stabilný plán objednávok a bude veľmi nebezpečné držať sa iba svojej „tradície“. V poslednom období stretávam podnikateľov a manažérov, ktorí sa na mňa obracajú s otázkami: Čo robiť v časoch permanentnej nestability? Aká stratégia zaistí nášmu podniku dlhý, bezpečný a kvalitný život? Ako organizovať veci v podniku tak, aby sme boli úspešní dnes aj v budúcnosti? Ako zmeniť našich zamestnancov na spolupodnikateľov a inovátorov? Dajú sa inovácie plánovať a riadiť? Ako zmeniť našich manažérov z „úradníkov plniacich svoje ciele“ na podnikateľov, ktorí vyhľadávajú a realizujú príležitosti? Toto všetko vedie k pojmu inovatívny podnik. Charakterizoval by som ho ako podnik, ktorý je schopný robiť permanentné inovácie smerujúce do svojho vnútra (manažment, procesy) ako i do svojho okolia (podnikateľský systém, produkty, služby). Základný problém podnikania v dnešnej dobe je komoditizácia výrobku alebo služby. Hodnota pre zákazníka je rozdiel medzi maximálnou cenou, ktorú definuje trh a skutočnou cenou, za ktorú mu váš výrobok alebo službu predáte. Hodnota pre podnik je rozdiel medzi cenou, za ktorú predal a nákladmi, za ktoré vyrobil. Je teda v určitom protirečení s hodnotou pre zákazníka. Pribúdajúci konkurenti tlačia maximálnu cenu smerom dole, zákazník požaduje nižšiu cenu od podniku a podnik musí redukovať náklady. Postupne je celý biznis iba o tom, kto vyrobí a predá lacnejšie – krvavý boj s množstvom konkurentov o nízke marže. Inovatívny podnik je schopný trvalo generovať inovácie, ktorými zvyšuje maximálnu cenu a tým eliminuje konflikt medzi zákazníkom a nákladmi. Nie je umenie predávať za nízku cenu, ale za vysokú. Vysokú cenu akceptuje trh vtedy, ak poskytujeme niečo výnimočné a nemusí to byť vždy iba výnimočné technické riešenie – môže to byť výnimočný spôsob predaja, služieb, emócie, vlastnosti produktu, na ktoré ešte nikto neprišiel. Mnohé firmy si myslia, že sú inovatívne, lebo kopírujú svetových lídrov a robia presne to, čo chcú ich zákazníci. Najinovatívnejšie firmy nekopírujú nikoho, ale riešia veci, ktoré ešte nikto nevyriešil, nepočúvajú zákazníkov, ale šokujú ich novým riešením. Keby sa bol Picasso pýtal zákazníkov, čo má maľovať, tak by nevznikol kubizmus a keby sa bol Steve Jobbs pýtal zákazníkov, ako si predstavujú nový iPhone alebo iPad, tak by nerozumeli jeho otázke.

Ako teda začať? Najlepší začiatok je, začať inovácie robiť a prestať o nich iba rozprávať. Treba si vyjasniť, čo to inovácia vlastne je, že sa môže týkať manažmentu vo firme, ktorý uvoľní obrovský kreatívny potenciál ľudí a motiváciu. Nedávno som navštívil firmy Google, Vidyo alebo českú firmu 2N Telekomunikace a mal som pocit, že to dokázali. Inovácia sa však môže týkať celého podnikateľského reťazca, celého životného cyklu výrobku. Všade sú obrovské potenciály, ktoré však mnohé firmy neobjavia, lebo sú príliš zamerané na seba, do svojho vnútra. Začať treba stratégiou firmy, ktorej súčasťou sa musí stať inovačný proces, ktorý je riadený, ma definované vstupy, výstupy, metriky. Je to však úplne iný proces, ako proces výroby. Aj preto niekedy hovoríme, že vo firme musia byť vlastne dve firmy – jedna generuje peniaze


Consulting

Training


Strana 52 z 78

dnes, druhá zajtra. Jedna je o disciplíne, kvalite na prvýkrát, minimalizácii rizika, štandardizácii a produktivite. Druhá je o nedisciplíne, experimentovaní, riskovaní, hľadaní odlišnosti a kreativite. Musíme sa pozrieť inak aj na kvalitu – má 4 dimenzie, ktoré sú ovplyvnené schopnosťou firmy inovovať: 1. Aká hodnota pre zákazníka bola navrhnutá – najväčší problém inovácií nie je vyriešiť problém, ale objaviť ho. 2. Ako to bolo navrhnuté – dizajn, konštrukcia, vývoj. 3. Ako to bolo vyrobené. 4. Ako to bolo doručené zákazníkovi, ako je obsluhovaný. Predstavme si inováciu v reštaurácii. Darmo kuchár vymyslí úžasné recepty, dôležité je aj správne zostavenie menu, zladenie interiéru, vzhľad jedálneho lístka, ale aj samotná príprava jedla a spôsob jeho servírovania. Takže zhrnutie prvých krokov: 1. Ujasnenie si stratégie a cieľov inovačného procesu v podniku. 2. Výber správnych ľudí, ktorí sú do takéhoto procesu vhodní – podnikateľské typy, obchodníci, ľudia, ktorí sa neuspokoja s priemernosťou a radi skúšajú, objavujú, kreatívni technici, externisti, atď. 3. Príprava ľudí v oblasti metodiky inovácií a potrebných metód. Inovácie sa nedajú robiť brainstormingom na flipcharte s fixou a farebnými papierikmi. 4. Vytvorenie pravidiel inovačného procesu – generovanie nápadov, príprava projektov, výber projektov, projektové riadenie, financovanie projektov, kapacity, uvádzanie inovácií na trh, atď. 5. Spustenie inovačných projektov a postupné vytvorenie silného inovačného procesu alebo „firmy inovácie“. 6. Dôležité je aj vytvorenie inovačnej kultúry, ktorá je podstatne odlišná od tradičnej kultúry – desiatok cieľov, smerníc, štandardov na všetko, nekonečných schôdzí, katalógov opatrení, zápisov, auditov a ďalších nezmyslov, ktoré bránia tvorivej a slobodnej práci.

Kedy začať a koľko to celé stojí? Na návštevách v mnohých našich podnikoch mám pocit, že mali začať pred 5-10 rokmi, ale nezačali, lebo všetko išlo samo, stačilo mať dostatočnú flexibilitu smerom k zákazníkovi. Ukazuje sa, že dnes niektoré firmy vôbec nevedia pracovať s trhom a príležitosťami na ňom. Často to funguje tak, že vývojári „niečo“ navrhnú a potom žiadajú obchodníkov, aby to „niekomu“ predali. Sú aj firmy, kde vzniká veľké množstvo kreatívnych nápadov, ale žiaden z nich sa nedarí premeniť na úspešný biznis. To nie je inovatívna firma. Inde zase obchodníci vymýšľajú rôzne nezmysly, ktoré odkukali od konkurencie alebo získali z rôznych zákazníckych alebo dílerských ankiet – na konci je pár predaných kusov a obrovské náklady na vývoj a výrobu. Začať treba hneď. Najlepšie každý od seba – položením si otázky, koľko času denne venujeme prítomnosti (operatíve a produktivite) a koľko budúcnosti (inováciám a kreativite). Koľko to stojí, je naozaj úsmevná otázka. Keď nám napríklad pošlú z podniku na Master štúdium Priemyselné inžinierstvo účastníkov, tak im vieme garantovať, že ak študent do 6 mesiacov neurobí vo firme prínosy, ktoré sú na úrovni poplatku za štúdium, tak im vrátime školné. Za 6 mesiacov sa investícia vráti a ďalších 6 mesiacov sa generujú peniaze. Hovorím o štúdiu, ktoré je zamerané viac na znižovanie nákladov, ako na inovácie a vytváranie nových


Consulting

Training


Strana 53 z 78

príležitostí. Ak si zoberieme inovačný projekt, ktorý trvá 6-12 mesiacov a pracuje na ňom tím dobre vybratých ľudí pod vedením 1-2 externých kaučov, tak hovoríme rádovo o investícii niekoľko desiatok tisíc Euro. Samozrejme, že môžu vzniknúť ďalšie náklady na vzorky, testy a pod. Na konci takéhoto projektu sú však 3 výsledky: 1. Výsledok projektu, ktorý by mal v ďalšom období priniesť tržby s vysokou maržou v miliónoch Eur. 2. Vyškolení členovia inovačného tímu. 3. Pripravený inovačný proces a metodiky pre ďalšie inovačné projekty. Pýtam sa, či to je dobrá alebo zlá investícia. Ale otázka investovania do inovácií je ešte tvrdšia a odpovedať si môže každý sám. Ako dopadne firma, ktorá v období permanentnej nestability a globálnej hyperkonkurencie neinvestuje do svojej budúcnosti? Môže investovať do svojho pamätníka s epitafom: „Na tomto mieste kedysi žila výborná firma, bola taká výborná, že nemala potrebu zaoberať sa svojou budúcnosťou, až napokon svoj boj s touto zákernou chorobou po krátkom čase prehrala. Česť jej pamiatke.“


Consulting

Training


Strana 54 z 78

Desať chýb pri inováciách 1. Sústredenie sa na produkt a jeho technické riešenie V mnohých firmách sa pod inováciami chápe technické zdokonaľovanie produktu a za inovačný proces sa považuje proces vývoja alebo redesignu výrobku. Výsledkom inovácie je však vytvorenie novej hodnoty pre zákazníka, ktorá vôbec nemusí mať charakter technického riešenia výrobku. Veľkú hodnotu môžeme zákazníkovi poskytnúť inováciami procesov (Toyota, Kyocera) alebo celého podnikateľského systému (Dell, Apple) – kvalita, rýchlosť, pružnosť, individuálne zákaznícke úpravy, emócie a pod. Veľkou chybou býva, že v inovačnom procese dominujú technici a špecialisti (vývojár, konštruktér, programátor), ktorí neustále zdokonaľujú „svoj“ produkt a v tejto činnosti nachádzajú vysokú sebarealizáciu. Výsledkom sú „dokonalé“ produkty, ktoré nikto nekupuje. „Inovácie“, ktoré zbierajú inovačné ceny a diplomy, ale nemajú zákazníkov. Na tomto mieste je dobré pripomenúť, že inovácia nie je najlepší produkt na svete, ale hlavne produkt, ktorý sa predáva s vysokou pridanou hodnotou. Inovácia eliminuje konflikt medzi hodnotou pre zákazníka (úžitky – cena) a hodnotou pre podnik (cena – náklady). Inovačný proces by mali viesť ľudia, ktorí sú prepojení s trhom a zákazníkmi, pretože o tom, čo je inovácia nerozhoduje žiadna komisia na veľtrhu alebo v inovačnej súťaži, ale iba zákazník. Jedna firma, ktorá vyrábala domáce spotrebiče so životnosťou vyše 20 rokov a ponúkala na ne aj náhradné diely. Zákazníci však obyčajne menili tento druh výrobku po niekoľkých rokoch za nový. Iná firma vyrábala vysoko výkonné stroje, ktoré však zákazníci používali v údržbárskych dielňach, kde namiesto vysokého výkonu požadovali univerzálnosť, jednoduchosť a nízku cenu. Je dôležité, aby sme v inovačnom procese zamerali pozornosť z produktu na zákazníkov a porozumieť im aspoň tak dobre, ako rozumieme svojim produktom. Partneri

Kľúčové aktíva

Hodnotová ponuka

Zákazník Vzťahy

Vzťahy Kľúčové procesy

Hodnota emočná

Kľúčové

Hodnota

Distribúcia 2. Nesprávne riadený inovačný projekt fyzická zdroje 3. Nesprávne vybraní ľudia v inovačnom tíme 4. Zameranie na svoj odbor podnikania

Distribúcia

Náklady

Tržby

Cena x Objem x Počet nákupov x Počet zákazníkov Pridaná hodnota pre firmu

Pridaná hodnota pre zákazníka Celková hodnota - Cena

Obr.4.: Podnikateľský systém na doručenie hodnoty zákazníkovi


Consulting

Training


Strana 55 z 78

2. Samoúčelné rozširovanie funkčnosti produktu Poznanie zákazníkov, ich problémov, potrieb a nenaplnených snov je kľúčom k úspešnej inovácii. Treba poznať aj našich ne-zákazníkov, t.j. tých, ktorí našu ponuku odmietajú, nepoznajú ju, alebo sa v ich oblasti nikdy nevyužívala. Definovanie hodnoty pre zákazníka znamená: • Dokonalé poznanie procesu zákazníka, v ktorom používa náš produkt a hľadanie možností poskytnutia lepšieho riešenia. • Poznanie prostredia (okolia), v ktorom náš produkt pracuje. Jedným z princípov inovácií je, že produkt do seba integruje funkcie zo svojho okolia (viď. mobilný telefón), pokiaľ to zákazníkovi prináša hodnotu. • Pravidelné vykonávanie funkčnej a nákladovej analýzy produktu – hľadanie odpovedí na otázky, akú hodnotu pre zákazníka má daná funkcia, koľko stojí daná funkcia a koľko je ochotný za túto funkciu zákazník zaplatiť. Nezmyselné pridávanie nových funkcií do výrobku naopak môže hodnotu pre zákazníka znižovať, pretože sa výrobok stáva príliš komplexným, ťažko ovládateľným, zbytočne drahým a pod. Hrubé katalógy výrobkov sú niekedy vyjadrením bezradnosti marketingu a obchodu, bezradnosti nad tým, čo vlastne zákazník skutočne chce. Komplikované a ťažkopádne produkty („3 v jednom“, neprehľadné ponuky bánk a telefónnych operátorov, elektronika s 300 stranovým manuálom, bicykel s 10, 11, 12... ozubenými kolieskami, počítačový program s množstvom zbytočných funkcií a okien...) sú často len naplnením ega vývojára alebo nešikovným trikom chytiť zákazníka na niečo „iné“, čo mu však neprináša skutočnú hodnotu a niekedy mu zbytočne komplikuje život.

1. Nákup 2. Dodávka 3. Používanie 4. Doplnky 5. Údržba 6. Likvidácia Produktivita zákazníka Jednoduchosť Pohodlie používateľa Riziko Zábavnosť, prvky image Šetrnosť k životnému prostrediu Tab.4.: Proces zákazníka a možnosti vytvárania novej alebo odlišnej hodnoty


Consulting

Training


Strana 56 z 78

Trh = Σ Zákazníci

Po

tre

by

Zákazník = Trh

Neuspokojené potreby Fu nk cie

Fu n

kc

ie

Po tre by

Nevyužité funkcie

Obr.5.: Hodnota pre zákazníka je rozdiel medzi tým, čo zákazník dostane z produktu a čo vydal za to, aby ho získal Analýza procesu zákazníka (obr.6.) -

Čo robí zákazník v tomto bode „hodnotovej cesty“? Čo by mohol ešte rád robiť? Kde sa nachádza zákazník v tomto bode? Kde by ešte mohol byť? Kde bol rád? Kto sa ešte vyskytuje pri našom zákazníkovi na jeho „ceste“? Kedy sú zákazníci na tejto „hodnotovej ceste“? V ktorej časti dňa, týždňa, mesiaca, roka? Ako by ešte mohli byť zákazníci oslovovaní a obsluhovaní? Čo by sme im ešte mohli ponúknuť, aby sme odstránili ich problémy a uspokojili ich potreby a nevyslovené sny?

Uvedomenie si, zaregistrovanie Doprava Skladovanie Výber, rozhodnutie

Nákup

Použitie – situácia 1

Nákup doplnkov

Oprava, servis

Likvidácia

Použitie – situácia 2

Obr.6.: Analýza procesu zákazníka


Consulting

Training


Strana 57 z 78

3. Benchmarking Mnohé firmy sa usilujú o benchmarking, porovnávajú sa so svojou konkurenciou a so špičkami v odbore, v oblastiach, v ktorých zaostávajú sa usilujú zlepšiť, parametre, ktoré ich produktom a službám chýbajú sa snažia doplniť. Vzniká takto nekonečný proces kopírovania a imitácie najlepších, na ktorého konci je obyčajne iba jeden konkurenčný parameter – cena. Produkt sa v takomto prípade stáva komoditou, všetci konkurenti majú podobnú ponuku a odlišujú sa cenovými rozdielmi.

Hodnota z pohľadu zákazníka: Úžitky - Cena H = (výrobná, distribučná, predajná, komunikačná, platobná, spotrebná, servisná, likvidačná)

Predaj

Distribúcia

Výroba

Komunikácia

Cena/platba

Servis

Použitie

Likvidácia

h = (výrobná, distribučná, predajná, komunikačná, platobná, spotrebná, servisná, likvidačná)

Hodnota z pohľadu firmy: Cena - Náklady Obr.7. Hodnota pre zákazníka a hodnota pre podnik

Skóre

Konkurent Firma

11. Nízke prevádzkové náklady

10. Flexibilita

9. Odbornosť poradenstva

8. Non-stop servis

7. Starostlivosť

6.Bonusy

5.Rýchlosť

4. Platobné podmienky

3. Poloha

2. Cena

1.Komplexnosť sortimentu

1., 2., - váha úžitkov podľa zákazníka

Hodnotová ponuka

Konkurenčná hodnotová ponuka

Štruktúra novej hodnotovej ponuky

Obr.8. Hodnota pre zákazníka a hodnota pre podnik


Consulting

Training


Strana 58 z 78

Benchmarking je dôležitý na to, aby sme pochopili trh a našich konkurentov. Výsledkom tohto porovnania však nemá byť dobiehanie konkurentov alebo napodobňovanie najlepších. Výsledkom má byť vytvorenie niečoho úplne iného. Na obr.8. je hodnotová krivka, ktorá je vyjadrením benchmarkingu. Na vodorovnej osi sú preferencie zákazníka zoradené podľa jeho priorít a na zvislej osi je stupeň ich plnenia. Je dobré, ak v hlavných preferenciách zákazníka dosiahneme rádový náskok pred našimi konkurentmi. Nemusí byť však účelné súťažiť s nimi vo všetkom. Účinnejšie môže byť vytvoriť novú hodnotovú ponuku, kde ponúkneme hodnoty, ktoré druhí nemajú a pokúsime sa o to, aby ich zákazníci vo svojich preferenciách posunuli na vyššiu priečku. Použijeme analógiu zo športu. Ak chce byť človek svetovým šampiónom, má niekoľko možností: 1. Od malička tvrdo trénovať, chodiť na súťaže a dúfať, že spojenie talentu a driny prinesie výsledok. 2. Cynici by možno navrhli brať doping a podvádzať, čo je vo svete biznisu dosť používaná praktika. Znamená zavádzanie zákazníka nepravdivou reklamou a manipuláciami (analýzy na objednávku, nepravdivé benchmarky a pod.). 3. Tretia možnosť je zmeniť pravidlá vo svoj prospech. V športe je tento spôsob diskutabilný (s výnimkou futbalistov Slovana Bratislava), ale vo svete biznisu môžu meniť pravidlá tí najlepší. Inovátori definujú podmienky na trhu, ovplyvňujú často legislatívu a pravidlá celého odvetvia. 4. Najúčinnejší spôsob ako byť dlhé roky svetovým šampiónom je vymyslieť novú športovú disciplínu a byť v nej najlepší. Red Bull, Apple, Google, Facebook, Amazon a ďalší dokázali vymyslieť nové športové disciplíny. Ak chcete byť úspešní, vymyslite ich aj vy.

4. Slabé poznanie zákazníkov Je zarážajúce, ako málo mnohé firmy vedia o svojich zákazníkoch. Koľko informácií v informačnom systéme je o vašej firme a koľko o zákazníkoch? Koľko času a peňazí sa venuje poznaniu zákazníkov, ich problémov a požiadaviek? Marketingové oddelenia sa namiesto poznávania trhov a zákazníkov často zaoberajú propagáciou a reklamou. Namiesto počúvania zákazníka ho prenasledujú svojimi reklamnými kampaňami, telefonátmi, bannermi na internete a drahými reklamami v médiách.

Výrobok

Zákazník

Potreby

Minerálna voda

Športovec Dieťa Domáce zviera Nemocničné Pacienti lôžko Sestričky Manažér Technik Lekár Obrábací stroj

Výrobný podnik Údržba Škola


Doplnenie minerálov a dôležitých prvkov Uhasenie smädu, pitný režim Zlepšenie kondície a doplnenie dôležitých prvkov Komfort, bezpečnosť, komunikácia s okolím Manipulácia s pacientom a lôžkom, komunikácia Nižšie náklady, menej personálu, menej úrazov a infekcií Jednoduché čistenie a opravy Jednoduché operácie a vyšetrenia, kompatibilita s okolím Vysoký výkon, presnosť, kvalita, pružnosť Univerzálnosť, jednoduchá obsluha, nízke náklady Jednoduchá obsluha, nízke náklady, bezpečnosť

Consulting

Training


Strana 59 z 78

Nábytok

Hotel

Image a štýlovosť, kvalita Funkčnosť, priestor, kompatibilita s okolím Nízke náklady, univerzálnosť, úložný priestor Image, kvalita jedla, internet, služby, priestor na jednanie, architektúra, komfort Vybavenie izby, ticho, kvalitná posteľ, hygiena, cena Cena, poloha, jedlo

Manažér Technik Manželka Manažér

Obchodný cestujúci Turista Tab.5.: Príklady definovania zákazníkov a ich potrieb

Tri okruhy nezákazníkov Tretí okruh

Segment 1

Segment2

Potreba

Druhý okruh Prvý okruh Existujúci

Zákazník

Segment

Trh

Trh

Tretí okruh - tí, ktorí vás nepoznajú Potreby, požiadavky

Druhý okruh - tí, ktorí odmietajú vašu ponuku Prvý okruh - tí, ktorí čakajú na lepšiu alternatívu

Obr.9.: Identifikácia nezákazníkov

Na poznanie zákazníka nestačia iba údaje od agentúr na prieskum trhu alebo dílerov (ktorí si kvalitné údaje o trhu nechávajú väčšinou pre seba). Potrebujeme mať priamy kontakt so živými zákazníkmi, potrebujeme poznať detailne ich prácu a problémy, ich požiadavky, ktoré často ani nevedia presne sformulovať. Keď nám zákazník presne definuje čo chce, je už neskoro. Inovačná firma dokáže definovať potrebu, požiadavku a sen zákazníka ešte predtým, ako to sformuluje on sám. Je teda nutné, aby sa ľudia z marketingu, obchodu, servisu, ale aj technici z vývoja a výroby stretávali so zákazníkmi, aby sme skenovali procesy zákazníkov a problémy, ktoré sa v nich vyskytujú, aby sme vytvorili priestor pre zapojenie zákazníkov do našich inovačných procesov. Mnohé firmy (napr. Lego, Siemens, Swarowski) využívajú tzv. koncept open innovation – na interaktívnej internetovej stránke si robia zákazníci svoje vlastné návrhy produktov. Rôzni ľudia vymýšľajú na stránke nové koncepty alebo design produktu s súťažia s nimi (obr.10.).


Consulting

Training


Strana 60 z 78

Obr.10.: Príklad konceptu open innovation od firmy Siemens Osram pre oblasť LED technológií

5. Analýza rizika Mnohí manažéri a podnikatelia sa často pokúšajú analyzovať riziko inovačných nápadov a projektov. Analýza rizika je potrebná vo fáze prípravy uvedenia nového produktu na trh, kde je dobré urobiť analýzy produktu, ale aj kľúčových procesov (nákup, výroba, logistika, kvalita, predaj, distribúcia a pod.) napríklad s pomocou metodiky FMEA. Inovačný proces je však rizikový. Na rozdiel od výrobného procesu je v ňom potrebné urobiť často veľa experimentov a chýb. Ak nastavíme pri riadení inovačného procesu podobné metriky ako vo výrobe (napr. bezchybnosť, vysoká výťažnosť), tak sa do záverečnej fázy inovačného procesu dostanú väčšinou iba projekty, ktoré sú najmenej rizikové, ale majú v sebe zároveň najmenej novosti, kreativity a potenciálu priniesť niečo prevratné a revolučné. 6. Inovačný apartheid Inovačný apartheid znamená, že inováciami sa vo firme zaoberá iba elitná, úzka skupina ľudí. Obyčajne sú to majitelia, vrcholoví manažéri, špičkoví pracovníci z vývoja alebo z obchodu. Títo ľudia sú väčšinou silné osobnosti, ktoré presadzujú svoje ego, čo by ešte nebolo to najhoršie, ale majú často svoj vlastný uhol pohľadu na produkt, podnikateľský systém, trh a zákazníkov. Tento pohľad je niekedy deformovaný dlhoročnými skúsenosťami a zabehaným spôsobom práce, stereotypmi v pohľadoch na zákazníka, jeho správanie, potreby a problémy. Inovačný proces musí byť otvorený pre všetkých zamestnancov, mali by byť do neho vťahovaní aj ľudia, ktorí nemajú skúsenosti, ale majú iné pohľady na veci, ľudia, ktorí prišli z úplne iných odborov podnikania, zákazníci, dodávatelia, experti z externého prostredia.


Consulting

Training


Strana 61 z 78

7. Chýbajúci inovačný proces Vo väčšine podnikov existuje proces nákupu, výroby, logistiky, plánovania a riadenia výroby, riadenia financií a pod. Iba výnimočne majú firmy funkčný inovačný proces (obr.11.), ktorý začína generovaním nápadov, spracovaním príležitostí, definovaním inovačných projektov a ich riešením a končí uvedením produktu na trh a vyhodnotením celého projektu. Tento proces má svoju štruktúru, pravidlá, zdroje, metodiku, rozpočet, metriky a pod. Ideálne je, ak je oddelený od operatívnych procesov a umožňuje experimentovanie, koncentrovanie sa na budúcnosť. Mnohí majitelia firiem zdôvodňujú chýbajúci inovačný proces tým, že naň nemajú čas, peniaze alebo ľudí. Je to proces, ktorý vytvára budúcnosť firmy a treba naň vyčleniť zdroje, pripraviť ľudí, vytvoriť organizáciu. Niektoré firmy začínajú na inovácie vyčleňovať granty ako časť financií zo zisku, je to aj možnosť zhodnocovania financií vlastníka firmy (určite lepšia ako investovanie do reštaurácií, penziónov alebo budov). Samotné inovačné projekty prinášajú financie, ktorých časť sa môže vkladať znovu do inovačného procesu. Položte si nasledovné otázky: 1. Uvádzate v týchto dňoch na trh inováciu, ktorá má potenciál rastu tržieb 50% do 3 rokov? 2. Máte pripravené pred schválením inovačné projekty, ktoré do 4 rokov prinesú rast tržieb o 50%? 3. Máte premyslené inovačné idey, ktoré do 5 rokov prinesú rast tržieb o 50%? 3x Nie? Máte problém a dôsledky si domyslíte sami.

8. Nesprávne riadený inovačný projekt V mnohých firmách sú inovačné projekty nesprávne organizované a riadené. Chýbajú pravidlá pre výber projektov a spôsob ich riešenia. V projektovej organizácii sú dôležité role sponzora, projektového manažéra a projektového tímu, ako aj metodika riešenia projektu, kde sa používa postup DMAIC (Definuj, Meraj, Analyzuj, Inovuj a Riaď). Sú firmy, kde sa ľudia venujú inovačným projektom popri svojej práci, nesystematicky a bez definovanej organizácie. Výsledkom sú sklzy v projekte, nedosahovanie plánovaných výsledkov a frustrácia. Sú aj firmy, kde prebieha paralelne veľké množstvo inovačných projektov, avšak bez doťahovania do konca. Samostatnou kapitolou je riešenie problémov maticovej organizácie: procesy – projekty, kapacity ľudí, vyčlenenie dostatočného času na projekty, motivácia ľudí a financovanie projektu. 9. Nesprávne zostavené inovačné tímy Okrem projektového riadenia je dôležité aj správne zostavenie inovačných tímov. Ak sú v tíme samí experti, ktorí „všetko vedia, všetko vyskúšali a všade boli“, tak je veľká pravdepodobnosť, že tím nevymyslí nič prevratné. Inovačný tím by mal pracovať od začiatku do konca spolu, pričom typický inovačný projekt trvá 6-12 mesiacov. V tíme by mali byť zastúpení obchodníci, pracovníci marketingu, servisu, zástupca zákazníka, pracovníci ekonomiky, výroby, vývoja, technológie, nákupu, logistiky a ďalších dôležitých útvarov. Je dobré namixovať správne osobnosti podľa typov a tímových rolí, mladých a starších, nadšencov a kritikov. Do tímu je dobré zapojiť aj externistov, prípadne nových pracovníkov alebo študentov, ktorí nie sú zaťažení podnikovou kultúrou a stereotypmi (ľudia, ktorí majú skúsenosti z inovácií v iných firmách, grafici, dizajnéri a pod.). V tíme treba správne


Consulting

Training


Strana 62 z 78

namixovať aj ľudí, ktorí sú nad vecou a vidia veci v súvislostiach, so špecialistami a detailistami. Chybou je, že v inovačnom tíme niekedy dominuje autorita, ktorá presadzuje svoje jednostranné pohľady na riešenie problému bez dôkladnej analýzy trhu, zákazníkov, konkurencie a trendov. Častým problémom býva aj technicky presné inovačné zadanie zo strany sponzora alebo jeho zasahovanie do detailov riešenia, ktoré obmedzuje kreativitu a stupne voľnosti tímu v inovačnom projekte.

Impulzy

Inovácie

Projekty

Nápady

Biznis

Investovanie a rast biznisu

Vyhodnotenie/rozhodnutie

Štart biznisu v malom


Rýchle podnikateľské prototypy


Inovácie, vývoj


Návrh podnikateľského projektu

Obchodní partneri


Výskum zákazníkov

Transformácia do inovatívnych podnikateľských nápadov

Veda a výskum


Skenovanie technológie

Skenovanie, interných a externých impulzov a nápadov

Skenovanie trhu

Zamestnanci

Obr.11.: Príklad inovačného procesu v podniku

10. Špecializácia a zahľadenie do seba Šialenstvo je, ak neustále a opakovane robíme tie isté veci a očakávame odlišné výsledky, povedal Albert Einstein. Mnohé firmy majú malú inovačnú výkonnosť, lebo sú príliš špecializované a zahľadené do seba, svojej úspešnej histórie a svojej pozície na trhu. Typické reakcie na nové nápady sú v takýchto firmách nasledovné: My to robíme takto, toto nerobíme, to nie je náš biznis, s tým nemáme skúsenosti, my sme špecifickí, my to vieme lepšie ako náš zákazník a pod. Pracovníci týchto firiem nechodia na semináre, kde sa schádzajú ľudia z iných oborov a stretávajú sa v uzatvorených komunitách. Sú často veľmi uzatvorení voči nápadom z iných oblastí podnikania, k novým príležitostiam a výzvam pristupujú veľmi opatrne. Najväčšie inovačné nápady však často vznikajú práve inšpiráciami z iných odborov podnikania, od ne-zákazníkov, z iných trhov a pod. Aj najväčšie ohrozenia a konkurencia často prichádza z iných oblastí, ktoré špecialisti vôbec nepoznajú, ale dokážu uspokojiť potrebu zákazníka iným spôsobom (napríklad mobilný telefón, elektronická kniha, elektromobil, a pod.).


Consulting

Training


Strana 63 z 78

Uspokojujeme

Trhy, kde nie sme Príčiny Príležitosť

Ako zvýšite úspešnosť? Ktorých zákazníkov uspokojujeme? Ktoré typy potrieb uspokojujeme?

Ktorých zákazníkov neobsluhujeme?

Čas potreby

Kedy potreby uspokojujeme?

Kedy zákazníkov neobsluhujeme?

Miesto potreby

Kde potreby uspokojujeme?

Spôsob

Ako potreby uspokojujeme?

Kde neobsluhujeme zákazníkov ? Ktorý spôsob nevyužívame?

Produkt

S čím potreby uspokojujeme?

Intenzita potreby

Ako často potrebu uspokojujeme?

Typ zákazníka

Typ potreby

Čo sú Odstráňte príčiny príčiny? a vytvorte príležitosť.

Ktorý typ potreby neuspokojujeme?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť. Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť. Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť. Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť. Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť.

S ktorými produktmi vstúpime na nové trhy? Ako často potrebu Aké sú Odstráňte príčiny neuspokojujeme? príčiny? a vytvorte príležitosť.

Tab.6.: Príklady hľadania nových príležitostí

Toto sú niektoré z typických chýb pri inováciách. Inovácie nevzniknú opakovaním a zdokonaľovaním toho, čo robíme, ale úplne inými pohľadmi na naše produkty, procesy a podnikateľský systém. Namiesto otázky ako sa treba viac pýtať prečo. Ak niekto hovorí, že je to nemožné, tak sa treba týmto smerom uberať. Ak niekto tvrdí, že je to zbytočné a určite to nebude fungovať, tak to treba vyskúšať. Ak niekto tvrdí, že je to nezmysel, treba sa nad nim zamyslieť. Ak vás niekto presviedča, že to už vyskúšal a nedosiahol očakávaný výsledok, treba experimentovať a skúšať ďalej. Veľkí inovátori nemali šťastie, ale trpezlivosť.


Consulting

Training


Strana 64 z 78

Nový svet firiem a manažmentu Okolo 5000 manažérov a podnikateľov sa koncom roka 2010 stretlo v Radio City Music Hall v New Yorku s osobnosťami ako Jack Welch, Jim Collins, Joseph Stiglitz, Al Gore, Charlen Li, Renée Mauborgne, Martin Lindstrom, James Cameron, Steve Levitt Carlos Brito, Vijay Covindarajan, Nando Parrado a ďalší. Spoločná téma všetkých diskusií by sa dala vyjadriť slovami – nový svet firiem a manažmentu. Autor viacerých bestsellerov, Jim Collins, hovoril veľmi emotívne o tom, že by si manažéri nemali pliesť moc s leadershipom. Viesť ľudí je možné len vtedy, ak im dáme slobodu, keď nás nasledujú aj napriek tomu, že nemusia. Jim Collins ukazoval päť fáz ako sa mnohé firmy z úspechu prepracovali k neúspechu. Úspech je krehký a neúspech je často veľmi rýchly. Nový svet podnikania sa dá označiť aj slovami permanentná nestabilita. Komu bude ľúto, ak vaša firma zmizne zo sveta?“, položil provokačnú otázku Jim Collins. Firma potrebuje zmysel, iba zarábanie peňazí je málo. „Nemíňajte zbytočne čas na to, ako byť úspešný. Venujte viac času hľadaniu toho, ako byť užitočný a keď sa vám to podarí, tak sa nikdy nevzdávajte.“ Zakončil svoje vystúpenie autor knihy Z dobrého skvelé. Zážitkom bola diskusia s legendou svetového manažmentu Jackom Welchom. Aj on zdôrazňoval to, že sa manažéri musia zmeniť na podnikateľov a lídrov, že na najvyšších priečkach vo firmách musia byť kľúčové hodnoty úprimnosť a dôvera. „Biznis je hra a bez najlepších hráčov sa veľké hry nevyhrávajú“, zdôrazňoval Jack Welch. Spomenul som si na jeho 4E, ktoré by mal mať správny líder: – Energy (vnútorná energia a vášeň), – Energising (schopnosť inšpirovať, motivovať a energetizovať druhých), – Edge – ostrosť, súťaživosť, schopnosť rýchlo sa zorientovať a víťaziť, statočnosť a schopnosť vziať do „autobusu“ správnych ľudí a vyhodiť z neho nesprávnych. – Execute – schopnosť realizovať veci a doťahovať projekty do konca. Lídri musia byť dnes oveľa citlivejší na zmeny v okolí podniku ako v minulosti. Politici nikdy nedokázali a nedokážu vyriešiť ekonomické problémy, skôr ich ešte prehlbujú. Všetky priemyselné odvetvia v USA, kde v minulosti získali silné postavenie odborové organizácie postupne stratili konkurenčnú schopnosť a smerujú k rozkladu, hovoril jeden z najvýznamnejších manažérov histórie. Zabudnime na to, že politici vytvoria alebo zachránia nejaké pracovné miesta. Oni to hovoria, ale nedokážu. Čo teda môže zachrániť ekonomiku? Podnikajte! Potrebujeme viac inovátorov a podnikateľov, ktorí majú odvahu a srdce. To je odkaz legendy Jacka Welcha. Večer sme sedeli v reštaurácii s profesorom Fordham Univerzity, najcitovanejším českým ekonómom, Milanom Zeleným a hovorili sme o 4E, ktoré sú základom úspešného podnikania - Efficiency – Robiť veci správne. Ako čo najúčinnejšie, najproduktívnejšie vytvoriť výrobok alebo službu? Otázka AKO? - Effectiveness – Robiť správne veci správne. Čo sú správne výrobky a služby? Otázka ČO? - Explicability – PREČO to vlastne robíme? Aký to má zmysel? Komu to pomáha? - Ethics – etické podnikanie, ktoré nikoho nepoškodzuje. Nie je možné komentovať všetky vystúpenia, ale veľmi často sa v nich vyskytovali slová – kreativita, inovácie, podnikanie, pokora, dôvera, transparentnosť. Joseph Stiglitz hovoril o vysokej nezamestnanosti ako novom normále, o tom, že budeme musieť robiť viac za menej i o tom, že štát nevie podnikať a tak nie je dobré dávať mu túto


Consulting

Training


Strana 65 z 78

možnosť. Kritizoval, že v Bielom dome sedia akademici. Zamyslel som sa nad tým, kto sedí v Bielom dome u nás a v krajinách EU a mal som pocit, že akademici by boli ešte tým lepším variantom. Renée Mauborgne nesklamala a veľmi logicky na príklade charitatívnej organizácie vysvetľovala, prečo sú lepšie modré oceány, ako boj v červenom mori hyperkonkurencie. Opustite benchmarking, kopírovanie a nezmyselné konkurenčné boje, vytvorte si svoj modrý oceán, hľadajte odlišnosť a výnimočnosť, vytvorte svoj vlastný priestor na trhu s vlastnými pravidlami. Dve otázky, ktoré nám položila, boli elektrizujúce: 1. Na čom pracuješ? Koľko času venuješ svetu produktivity a koľko svetu kreativity a inovácií? 2. Na čom závisí budúcnosť tvojej firmy? James Cameron hovoril o tom, ako vytvoriť tím zo špičkových umelcov a technikov, ktorý niekoľko rokov pracuje na vytvorení filmu, od ktorého sa očakáva, že bude trhák. Je ťažké nájsť niečo úplne nové, film, ktorý dá ľuďom to, o čom ani nesnívali. Vedenie tímu nemôže byť postavené na diktátorovi ale na vzájomnom rešpekte a pochopení, na spoločnom obrusovaní prvého konceptu filmu, na ktorom spoločne pracujeme. Je dôležité definovať si nekompromisné a veľmi vysoké ciele. „Ak sa vám ich nepodarí dosiahnuť, aj tak dosiahnete úroveň, ktorá je pre mnohých nedosiahnuteľná“, hovoril autor filmov Titanic, Avatar alebo Star Wars. Hovorilo sa o tom, že začína svet zodpovednosti – k zákazníkom, zamestnancom, prírode a spoločnosti. Svet, v ktorom potrebujeme viac lídrov, ktorí dokážu veci realizovať, obklopovať sa špičkovými ľuďmi. Manažéri často rozmýšľajú o tom, čo meniť, ale dôležité je aj to, čo nemeniť – sú to kľúčové hodnoty podnikania, ktoré by nikdy nemali byť opustené. Toto nie je cyklická kríza, ale transformácia, štrukturálna zmena celého biznisu – firmy budú potrebovať viac kreativity a ľudia v nich viac slobody, inovácie však nie sú patenty, vynálezy a kreatívne nápady, ale ich premena na úspešný biznis. Hovorilo sa o novej ekonomickej mape sveta a nikto nespomínal Európsku úniu. Šéf SAP Bill McDermott hovoril o mobilných telefónoch, ktoré nahrádzajú počítače a zásadne zmenia systémy riadenia podnikov. Autor knihy Buy-ology a výskumov v oblasti neuro-marketingu, Martin Lindstrom ukazoval príklady nových trendov v marketingu a budovaní značiek a vysvetľoval, ako svetové marketingové spoločnosti pracujú s podvedomím zákazníkov. Hovoril aj o tom, že značka a jej image sa dnes dostáva do rúk spotrebiteľov, ktorých sila v sociálnych sieťach a blogerských skupinách rastie. Silu sociálnych sietí zdôrazňovala aj Charlen Li, na príklade „firemných facebookov“, ale aj globálnych sociálnych sietí. Po množstve impulzov z World Business Forum sme navštívili niekoľko firiem v rôznych lokalitách. Spoločnosti Vidyo a Google v New Yorku, spoločnosť Toyota v Lexingtone a spoločnosti Norma Group a Ford v Detroite. Newyorské firmy na mňa zapôsobili úplne novým systémom organizácie práce, v ktorom majú ľudia obrovskú slobodu a priestor pre kreativitu a práve preto dosahujú nadpriemerné výsledky. Boli to firmy, ktoré zamestnávajú podnikateľov a inovátorov a sú schopné veľmi rýchlo objavovať nové príležitosti na trhu a prichádzať s inováciami. Toyota v Kentucky patrí k najproduktívnejším automobilovým závodom na svete a celú ságu kníh o nej napísal Jeff Liker (Toyota Way). Jednoduchosť a vizuálne riadenie, prepracovaný systém, každodenné kaizen aktivity, nadpriemerne vzdelaní pracovníci. Podobnú skúsenosť sme zažili vo firme


Consulting

Training


Strana 66 z 78

Norma Group, kde ľudia denne zlepšujú svoje procesy, optimalizujú linky a bojujú tak o svoju prácu a pracovné miesta, ktoré sa masívne presúvajú z USA do Číny alebo Mexika. Z firmy Ford ide rešpekt. Nie je to iba história Henry Forda, ktorý začínal na začiatku 20. storočia s Edisonom alebo úchvatné múzeum, kde je vidieť, ako Američania dokázali vo svojej histórii premieňať nové objavy a vynálezy na biznis. Ford dosahuje v poslednom období výborné výsledky a investuje veľké prostriedky do svojej budúcnosti, ktorú definoval ako fabriku v súlade so životným prostredím. Opúšťame USA, ktoré majú dosť problémov so svojimi dlhmi, stratou pracovných miest a nezamestnanosťou, krachmi podnikov, zdravotným systémom, školstvom, tlačením dolárov, zväčšovaním polarity medzi bohatými a chudobnými. Na druhej strane som mal pocit, že je to krajina podnikateľov plných elánu vysúkať si rukávy a dostať sa z tohto stavu. Podnikateľov sme videli na uliciach v New Yorku predávať hot dogy, dáždniky keď pršalo a vodu, keď bolo teplo. Podnikateľov sme videli na farmách v Kentucky, kde sa chovajú kone a vyrába bourbon. Podnikateľov sme videli aj v Detroite, meste, kde sa za posledných 60 rokov znížil počet obyvateľov skoro o milión, ako zúfalo bojujú o svoje pracovné miesta. Stretávali sme ľudí, ktorí rozprávajú spoločným jazykom, aj keď má každý z nich inú farbu pokožky a iný akcent. A nikomu to navadí. Videli sme ľudí, ktorí majú pri americkej hymne a vejúcej zástave ruky na srdciach. V lietadle do Amsterdamu mi v hlave bežal obraz našej krajiny a našich „Spojených štátov európskych“. Videl som ľudí, ktorí dostávajú dotácie a podpory za to, že nechcú pracovať. Ľudí, ktorí keď majú zaťať zuby a pokúsiť sa zmeniť svoj ekonomický stav, tak začnú štrajkovať a rozbíjať výklady. Videl som krajinu, kde sa o inováciách iba rozpráva na konferenciách, kde je úradník viac ako podnikateľ, kde môžeme Američanom iba závidieť ich rešpekt pred zákonom, patriotizmus a priamočiarosť pri inováciách a podnikaní. Aký teda bude nový svet firiem a manažmentu? Firmy zásadne zmenia svoje staré spôsoby organizácie, postavené na hierarchii a riadení podniku ako neživého stroja. Manažérov, ktorí pripomínajú usilovných úradníkov snažiacich sa splniť svoje ciele a dostať koncoročné bonusy, nahradia ľudia, ktorí majú vlastné vízie a sny a dokážu ich realizovať. Bude to manažment, kde sa znovu začne používať zdravý sedliacky rozum, kde sa budú musieť firmy pozerať viac do okolia ako iba do svojich podnikových procesov, kde sa ľudia budú musieť rýchlo učiť nové veci a odúčať staré. Budeme sa musieť znovu vrátiť do sveta, keď slovo chlapa ešte platilo, kde sa hovorila pravda a dôvera bola tým najlepším platidlom. Úspech podnikania sa nebude merať iba peniazmi a ich rozmnožovaním. Zarábať peniaze nedokáže každý, ale ešte dôležitejšie je vedieť peniaze rozumne využívať. Podnikanie budúcnosti nebude iba o raste firiem a ich bohatstva, ale aj odstraňovaní rán na našom životnom prostredí a o riešení sociálnych problémov, ktoré už dávno prerástli politikom a štátom cez hlavu. Verím, že úspech inovácií a podnikania sa nebude v budúcnosti merať iba rastom ziskov a bohatstva, ktoré nemajú zmysel, ak neprispievajú k dobru a šťastiu ľudí na Zemi.


Consulting

Training


Strana 67 z 78

Byť dobrým manažérom nestačí Existujú manažérske knihy, ktoré popisujú vlastnosti dobrých manažérov, na manažérskych kurzoch sa adepti učia správne manažérske techniky a špecializované agentúry vyberajú správnych adeptov na obsadenie vysokých manažérskych postov. Manažéri sú teda často formovaní učebnicami a MBA programami, ktorých základy vznikli v 60.-70. rokoch v USA. Manažéri sú formovaní aj chorým prostredím, v ktorom sa snažia prežívať mnohé veľké organizácie napadnuté vážnou nemocou. Aký je dobrý manažér, ktorý má šance postupovať hore v takejto veľkej nadnárodnej firme? Je to často človek, ktorý je dobre oblečený a upravený, stopercentne ovláda Powerpoint písmom i slovom, svoj názor si necháva doma a na svojej ceste smerom hore musí často sľúbiť aj to, čo sa nedá splniť. Mnohí manažéri vo veľkých koncernoch sú nútení správať sa ako politici. Musia plniť krátkodobé ciele, musia hovoriť, čo chcú ich „akcionári“ počuť, orientujú sa na krátkodobé a jednoduché riešenia, ak chcú prežiť musia robiť kompromisy. Žijeme vo svete, kde sme popis akcie oddelili od akcie samotnej. Šéf jednej veľkej firmy nedávno vyhlásil: „Všetko nám funguje perfektne. Máme definovanú víziu aj poslanie firmy, máme definované ciele a akčné plány. Toto všetko nám funguje veľmi dobre, len tam dole máme problémy s ich realizáciou...“ Manažmenty mnohých firiem fungujú ako úradníci v rozpočtových organizáciách. Usilovne pripravujú rozpočty pre svoje centrály a po ich schválení ich usilovne míňajú. Keď nastane kríza, tak dostanú ďalšie pokyny z centrály, zoberú do rúk excelovské tabuľky a znižujú náklady. „Už ma to nebaví, som unavený z toho, koľko energie musím venovať vysvetľovaniu základných vecí svojim šéfom v centrále, bojom s našimi sesterskými podnikmi a udržaniu si svojej pozície“, hovoria niektorí manažéri v slabej chvíľke úprimnosti. Mnohé medzinárodné firmy robia z manažérov úradníkov a vykonávateľov príkazov, výnimočné osobnosti a lídrov postupne preškolia na „ozubené kolesá“ v kolose na zarábanie peňazí.

Produktivitou k rastu a rastom k rozpadu Akcionári podniku očakávajú ich rast a zhodnocovanie svojich akcií. Z malého inovatívneho podniku vznikne postupne podnik veľký. Inovácie a kreativita sú nahradené produktivitou a disciplínou, radosť z práce konfliktami, pribúdajú smernice a porady. Je stále ťažšie koordinovať jednotlivé činnosti a procesy. Vznikajú nové pozície – koordinátori, kontrolóri, audítori... Keď to nestačí, tak pribudnú koordinátori koordinátorov a smernice smerníc. Stále viac energie treba venovať tomu, aby sa organizácia nerozpadla, ako vytváraniu hodnoty pre zákazníka. Je to paradoxné, ale zvyšovanie produktivity likviduje pracovné miesta na jednej strane a generuje nadbytočných ľudí na strane druhej. Transformácia poľnohospodárstva v minulosti presunula pracovníkov z tohto sektoru do priemyslu. Dnes v USA pracuje v poľnohospodárstve približne 0,5% pracovnej sily. Podobný proces prebehol neskôr v priemysle a v USA tam dnes pracuje už len 15% ľudí. 80% ľudí pracuje v tejto krajine v službách a zvyšovanie produktivity služieb ich vytláča do sektoru „ničnerobenia“. Podobné procesy prebiehajú v podnikoch. Výsledkom je stále menšia skupina produktívnych,


Consulting

Training


Strana 68 z 78

ktorí musia vytvárať stále väčšie hodnoty, aby uživili neproduktívnych. Toto nie je trvalo udržateľný stav – ani vo firme, ani v spoločnosti. Manažérov, ktorí rozumeli svojmu oboru podnikania a boli schopní „zašpiniť si ruky“, robiť a realizovať veci, doťahovať ich do konca, nahrádzajú manažéri, ktorí vedia prezentovať, prednášať a definovať vízie a ciele. Nepotrebujeme manažérov, ktorí sľubujú to, čo nevedia splniť, ktorí sa boja rizika až tak, že sa radšej nikdy nič poriadne ani nepokúsia urobiť. Potrebujeme podnikateľov, ktorí sa neboja riskovať a preberať zodpovednosť. Manažérov, ktorí dokážu iba znižovať náklady, budú musieť nahradiť podnikatelia, ktorí vedia peniaze zarábať. Treba začať používať to, čo v manažmente mnohých firiem najviac chýba – zdravý rozum Musíme sa riadiť benchmarkingom, potrebujeme zaviesť do našej firmy najlepšie praktiky, zákazník je náš pán a musíme počúvať jeho hlas, každému manažérovi musíme definovať ciele a bonusy za ich splnenie, musíme vytvoriť optimálnu organizačnú štruktúru, naša firma je veľmi inovatívna, len sa nám nedarí naše inovácie predať – to je len niekoľko nezmyslov, ktoré niekedy zaznievajú v podnikoch. Benchmarking je dobrý na to, aby sme vedeli, čo robia naši konkurenti, ale kopírovaním žiadnu konkurenčnú výhodu nevytvoríme. Najlepšie praktiky z iných firiem fungujú často v špecifickom kontexte a ich kopírovanie je stratou času. Podriadenie sa zákazníkovi a počúvanie jeho hlasu často vedie do slepej uličky, na konci ktorej nás čaká osud firmy, ktorá vyrábala najlepšie písacie stroje na najproduktívnejšej linke na svete – a celý svet medzitým začal písať na notebookoch. Definujte manažérom ciele a dajte im bonusy za ich splnenie. A čo keby sa začali správať ako podnikatelia, ktorí si svoje limity definujú sami? Organizačná štruktúra je úplný nezmysel. Organizácia je vnútorné fungovanie prvkov v systéme a interakcie medzi nimi a štruktúra je jej vonkajší prejav. Organizácia definuje štruktúru a nie naopak. Organizáciu nevidíme, štruktúru áno. Ak nakreslíme „optimálnu“ štruktúru a necháme v nej pracovať nesprávnych ľudí, podľa nesprávnych pravidiel, tak nikdy nedosiahneme očakávaný výsledok. Napriek tomu sa o to usilovne mnohí manažéri s podporou konzultantov usilujú. Inovácia nie je patent alebo výrobok, ktorý dostal cenu inovačnej komisie. Inováciu uznáva zákazník tým, že si ju kúpil. Používame v podniku slová, ktorých obsah sme nepresne definovali. Pokúšame sa zavádzať metódy, ktoré fungujú v neviditeľnej organizácii, ktorú sme nepochopili. Mnohí manažéri pripomínajú japonský obraz slona a 13 slepcov, ktorí sa dotýkajú jeho jednotlivých častí a vôbec nechápu, čo je predmetom ich skúmania.

Chýba spoločný jazyk Firmy sa pokúšajú zavádzať moderné metódy organizácie a riadenia podnikových procesov. Niektoré z nich sú neúspešné a ich manažéri namiesto toho, aby rozmýšľali nad skutočnou príčinou, robia ďalšie a ďalšie pokusy. Po čase za zistí, že mnohí pracovníci nevedia, čo presne chceme, nechápu zmysel, nepoznajú svoje úlohy v prebiehajúcom projekte zmeny alebo nerozmýšľajú spôsobom, ktorý sme od nich očakávali. Prichádzajú noví pracovníci z iných firiem, externí konzultanti a tréneri. Každý hovorí svojim jazykom. Prečo sa v Babylone nepodarilo dostavať vežu? Boh pomotal stavebníkom jazyk, aby sa nemohli dohovoriť. Používame často slová, ktorých obsah nie je presne definovaný. Hovoríme o kvalite a meriame ju ukazovateľmi nekvality. Miešame si organizáciu so štruktúrou,


Consulting

Training


Strana 69 z 78

informácie so znalosťami, komunikáciu s výmenou informácií, tímovú prácu s prácou v skupine, inovácie s vývojom výrobkov, štíhly manažment so znižovaním nákladov, kaizen so zlepšovacími návrhmi a pod. Zlepšujeme proces, namiesto toho, aby sme sa spýtali na jeho zmysel, štartujeme projekty bez jasného a merateľného cieľa. Potom ideme na manažérske školenie, kde nám lektor hovorí o manažérskych zručnostiach alebo „soft skills“ a učí nás, že problém máme nazývať príležitosťou na zlepšenie, jedlo odpornej chuti a film, ktorý sme nepochopili, máme označiť za zaujímavé a hlúpy nápad za netradičné riešenie. Politici, ktorí nechápu, čo sa dnes deje, hovoria o turbulentnom svete a podobne zdôrazňujú mnohí manažéri, zdravý rozum, ktorý už dávno prestali používať. Profesor Milan Zelený napísal: „Ľudský jazyk, slová a výrazy sú nevyhnutné nástroje koordinácie akcie, podstatou ľudského prežitia a ľudského života vôbec. S nástupom informačných a digitálnych technológií sa slová, popisy a informácie oddelili od akcie, koordinácie a znalostí. Slová koordinujú len ďalšie slová, akcia samotná sa dostáva do ústrania. Moderná politika sa zaobíde bez akcie takmer úplne. Aj nový americký prezident dostal Nobelovu cenu len za svoje slová.“ Nepočúvajte zákazníka, pochopte, čo robí a ako to meria Spoločný jazyk potrebujeme aj vo vzťahu k inováciám a k zákazníkom. „Náš zákazník nevie čo chce, on nerozumie nášmu zložitému produktu“, hovoria niektorí manažéri. Zákazník nemusí rozumieť nášmu produktu, ale my musíme porozumieť nášmu zákazníkovi. Ak sa ho spýtame, čo očakáva od nášho výrobku, tak často zaznie napríklad – spoľahlivosť, kvalita alebo dobrý design. Tieto pojmy sú však príliš vágne. Ak sa ho spýtate, aké nové funkcie by chcel na vašom výrobku, tak je v rozpakoch a možno si začne vymýšľať rôzne funkcie, ktoré si aj tak nakoniec nekúpi. Musíme sa teda naučiť jazyk zákazníka – pochopiť, čo skutočne robí a ako meria výsledok svojej práce. Až potom mu môžeme doručiť skutočnú hodnotu, ktorá mu prinesie úžitok. Vo väčšine firiem, ktoré poznám sa však jazykom zákazníka nehovorí, zákazník je definovaný veľmi nejasne a jeho potreby sú vyjadrené nepresne. Výsledkom je plytvanie vo vývoji nových výrobkov a služieb a množstvo neúspešných pokusov o „inovácie“. Potrebujeme nový spôsob vyhľadávania príležitostí, ktorý by nás mal priviesť k tomu, aby sme nehľadali hodnoty pre zákazníka tam, kde je spokojný, alebo kde nie sú jeho priority. Zároveň nám ukáže, že môžu byť oblasti, kde zákazník dostáva zbytočne viac, ako požaduje a nachádza sa tam priestor pre znižovanie nákladov. Potrebujeme poznať zákazníka, jeho prácu a spôsob merania jej výstupov. Potrebujeme spoločný jazyk, aby sme presne vedeli, kto je zákazník, čo je pridaná hodnota, plytvanie, kvalita, znalosť alebo inovácia. Potrebujeme spoločný jazyk, aby sme dokázali koordinovať svoje akcie. Aby sme zrušili zbytočné porady a formuláre, aby sme boli efektívni ako organizmy v prírode. Potrebujeme spoločný jazyk, aby sme si napokon rozumeli aj bez slov.

Od manažérov k podnikateľom, od zlepšovania k inováciám Manažéri sa väčšinou sústreďujú na procesy a výrobky, za ktoré zodpovedajú. Sú orientovaní hlavne do vnútra podniku. Podnikatelia sa zameriavajú na príležitosti v okolí podniku. Manažéri šetria a zlepšujú, podnikatelia inovujú a zarábajú. Manažéri starostlivo analyzujú riziko a vyhýbajú sa mu, podnikatelia riziko vyhľadávajú a nachádzajú v ňom úspech, ktorý im druhí závidia a nazývajú ho šťastím. Podnikatelia si vyberajú prácu, ktorá ich teší, napĺňa, dáva im zmysel a rozhodli sa jej venovať celý život. Manažéri si často vyberajú prácu podľa výšky odmeny a pri lepšej ponuke ju niekedy opúšťajú. Dnešný svet je permanentná zmena, ťažko sa v ňom dá prognózovať a plánovať. Pružnosť a rýchlosť rozhodujú o úspechu. Všetci hovoria o kríze, ale nie je to kríza. Je to transformácia


Consulting

Training


Strana 70 z 78

a svet sa už nevráti do stavu pred rokom 2008. Svet bude iný. Manažéri, ktorí disciplinovane plnia plánované ciele sa budú musieť zmeniť na podnikateľov, ktorí vytvárajú nové príležitosti a riadia inovácie. Manažéri, ktorí definujú a kontrolujú štandardy, ich budú musieť porušovať a meniť staré a prežité „paradogmy“. Manažéri, ktorí si myslia, že podnik sa dá riadiť ako stroj, budú musieť viac pochopiť princípy živých organizmov a organizovať svoje fabriky podľa nich. Manažéri, ktorí vytyčujú vízie a ciele sa budú musieť viac zaoberať ich realizáciou. Od manažérov, ktorí kontrolujú a hodnotia svojich pracovníkov, sa budú musieť naučiť vyhľadávať spolupodnikateľov a rozvíjať ich znalosti. Rast podnikov, ich výnosov a ziskov budeme musieť rozšíriť o rast dôvery a rešpektu – k ľuďom, prírode a etike.


Consulting

Training


Strana 71 z 78

Namiesto záveru – rozhovor Jána Košturiaka s Milanom Zeleným 1. Vo svojich úvahách často zdôrazňuješ očistnú funkciu krízy a krízu ako súčasť ekonomického vývoja. Zdá sa, že aj súčasná kríza prináša kvalitatívnu zmenu – šance pre nové, menšie a pružné firmy na strane jednej a obrovské problémy mnohých svetových globálnych hráčov, ktorí sa správajú ako dinosaury. Myslíš si, že sa ľudia raz naučia predchádzať deštrukčným následkom kríz (sociálne nepokoje, nezamestnanosť, hlad, vojny) tým, že dokážu, tak ako to často spomínaš, urobiť prácu krízy bez krízy? Nie je v nás ľuďoch zakódované niečo také, že keď dosiahneme úspech, moc, postavenie, zatemní sa nám zrak a prestaneme vidieť svet okolo seba reálne? To se jistě děje více než často, ale nevěřím, že negativní dopady postavení a moci jsou v lidech geneticky zakódovány. Ti lidé měli „zatemnění“ již předtím, když nám to ještě nevadilo a nestáli nám za povšimnutí. Sami volíme do pozic moci společenské šplhouny a ideologické dogmatiky a pak se divíme jejich sebestřednosti. Lidé hledají uplatnění, odměnu, respekt, uspokojení a pocit užitečnosti – tyto základní potřeby v kódu lidské genetiky jsou. V systému, který odměňuje korupci, lež, aroganci a zlodějnu se uplatní ti, kteří mají takové „schopnosti“ již v krvi. V systému, který takové potřeby naplňuje a realizuje bez korupce, lži, arogance a zlodějny si společnost odmění a zvolí jiný typ lidí a potrestá běžné stranické „šibaly“. Prolezlé korupcí jsou politicky závislé systémy, které „pracují“ s penězi jiných lidí: státní „podnikání“, státní zakázky, velké banky, spekulativní investiční fondy, atp. Moderní společnost je dominována právě těmito zkorumpovanými institucemi. Skutečný vlastník nikdy neobelže sám sebe a nekrade věci, které mu již patří. Nemá tedy smysl měnit lidi samotné, ale je třeba měnit systémy a instituce, v nichž lidé působí – pomocí příkladu, pravidel, zákonů, odměn a sankcí. 2. Mnohí politici a ekonómovia kričia, že kríza je za nami, že ekonomika začína rásť. Je rast ekonomiky meraný napríklad HDP príznakom, že kríza skončila? Mám pocit, že kríza iba spúšťa množstvo ďalších kríz, podobne ako lavína – ukazujú sa obrovské finančné diery v bankách, neustále stúpa nezamestnanosť, k podvodom sa uchyľujú vlády a falšujú ekonomické výsledky, klamú svojich obyvateľov, zo štátnych dlhopisov sa stávajú bezcenné papiere… Otázka znie. Končí kríza? Ak nekončí, tak čo nás ešte čaká? Každý politik, který je v opozici, křičí, že se krize prohlubuje a ten co je u moci křičí, že už je po ptákách. Je to vše jen boj o volební hlasy – politická moc je hlavní zdroj lži, korupce a ideologického klání. Straničtí ekonomové jsou prostí „spolucestující“ – jinak by se ke korytům nedostali. Musí proto křičet spolu se svými politiky. Krize pro vládnoucí ideologii vždy „končí“ právě před volbami. Ve skutečnosti krize akceleruje transformaci, tj. nezvratnou změnu ve společnosti: nikdy se nemůžeme vrátit do výchozího bodu krize. V to již dnes doufají jen politici: transformace je pro ně příliš dlouhodobá, přesahuje horizonty krátkých volebních období. 3. Mám pocit, že svet trpí obrovskou politickou krízou. Je jedno, ktorá strana zvíťazí, všetci sa správajú rovnako nezodpovedne. Jediný rozdiel býva v tom, či si národ Research More Than Expected

Consulting

Training


Strana 72 z 78

vyberie vládu naivných hlupákov alebo trochu inteligentnejších podvodníkov. Svetoví politici pripomínajú starých komunistov – organizujú svetové „zjazdy“, rozprávajú prázdne reči a vydávajú bezobsažné memorandá. Chýbajú osobnosti, ľudia s myšlienkou a odvahou realizovať ju, ľudia, ktorí nezapadnú do starých koľají svetových papalášov, ktorí sa neustále fotografujú, tľapkajú po pleciach a neúprimne usmievajú – ale nie sú schopní vyriešiť nič. Aký máš názor na krízu v politike? Politici nemohou jinak. Nemohou si dovolit chovat se racionálně, zodpovědně, moudře. Neustále a nepřetržitě bojují o své znovuzvolení; jinak by nebyli a nemohli zůstat politiky. Proto je zcela jedno, kterého si zvolíte: stali se dnes nediferencovanou komoditou sebechvály a sebezáchovy. Proto i v politice vidím spíše transformaci než krizi. V USA vzniklo hnutí „Tea Party“ – prudce sílící boj o nezávislost na stranické politice. Preferování jsou nezávislí kandidáti bez stranických vazeb. Přes 80% Američanů dnes nesouhlasí s prací vlády a Kongresu, bez ohledu na strany. Heslo „Throw the bums out!“ zní po celé zemi, v přípravě na listopadové volby. Obama a jeho vláda mohou ztratit svoji většinu, když je opouštějí už i Demokraté. Být spojen s Obamou je dnes „polibkem smrti“. Politika se v USA vrací ke kořenům, do lokalit a regionů, blíže k voličům. 4. Minulý rok si prednášal o kríze nezamestnanosti a uvádzal si USA ako dobrú „laboratórnu vzorku“, kde sú postupne likvidované pracovné miesta v službách. Pôjdu ľudia zo služieb späť do priemyslu alebo poľnohospodárstva, alebo na úrady práce? Je ešte možné niekde vytvoriť nové pracovné miesta? Ak áno, za akú cenu? Zvyšovanie produktivity práce nám paradoxne prináša jeden obrovský problém – vysokú nezamestnanosť, v ktorej budú postupne dominovať mladí ľudia po skončení školy. Je riešením skrátenie pracovného týždňa alebo podpora nových povolaní zameraných na sociálnu oblasť, vzdelávanie, charitu. Aký máš názor na riešenie tohto „neriešiteľného“ problému? Zaměstnanost se nemůže přesunout ze služeb do zemědělství nebo průmyslu – pracovních sil tam je a bude dostatek. Musí se přesouvat do oblastí s nižší produktivitou, tj. zdravotnictví, vzdělávání, státní byrokracie, armády a nakonec sektoru nezaměstnaných. Vytvářet pracovní příležitosti placené z peněz daňových poplatníků je cesta k úpadku. Efektivní práce musí přidávat hodnotu, ne spotřebovávat hodnotu již vytvořenou; jinak je to prostě spotřeba. Jediné řešení vidím v růstu self-service, sebezaměstnání, podnikání, autonomii a práci z domova. Detailněji viz http://blog.aktualne.centrum.cz/blogy/ales-drobek.php?itemid=8158, zde na to nemáme prostor. 5. Globálna ekonomika, konkurencia a snaha o neustály rast priniesli aj to, že sa niekedy konkuruje na úkor zákazníka. Výrobky a služby sa „inovujú“ tak, že sa im dávajú rôzne nové prívlastky, ktorými sa zákazník zavádza a klame. Znižovanie nákladov už dosiahlo také rozmery, že ničí kvalitu výrobkov – párky bez mäsa, náradie z „ohybnej“ ocele a pod. K tomu pribúdajú toxické finančné produkty, pridávanie aditív (podobných návykovým drogám) na podporu chuti na konzumáciu určitých typov potravín, atď. Pri každej snahe regulovať tento systém nastáva odpor liberálov, ktorí vyťahujú slová ako demokracia, sloboda, rovnosť. V skutočnosti je však takýto „slobodný“ trh vlastne neslobodný a jeho účastníci sa stávajú bezbranní. Aký je tvoj pohľad na reguláciu trhu a na štátne intervencie?


Consulting

Training


Strana 73 z 78

Regulace zpevňuje a stabilizuje pravidla tržního chování pro všechny účastníky, státní intervence narušuje a zkresluje pravidla trhu ve jménu preferovaných účastníků (voličů a sponzorů). Přemíra intervence a nedostatečná regulace je spolehlivým návodem k deformaci a zničení svobodného trhu. 6. Ak by sme prešli od svetových politikov k domácim, tak musíme zbehnúť ešte niekoľko poschodí, až do politického suterénu. Je zbytočné rozoberať morálnu a intelektuálnu krízu našej (slovenskej a českej) politiky. Malosť, provinčnosť, bezočivé kradnutie pred očami vlastných voličov, absenciu vízií a neschopnosť akejkoľvek sebareflexie. Toto všetko má za následok to, že sa slušní ľudia a odborníci začínajú vyhýbať nielen politike, ale aj verejnému životu. Zdá sa, že presne toto je cieľ našich papalášov – dajte nám hlasy a nechajte nás na pokoji. Dá sa s tým ešte niečo robiť, alebo treba znovu vyjsť do ulíc? „Vyjít do ulic“ obvykle přivádí k moci jen jinou stranu a jiné politiky, velmi často otevře dveře extrémistům a oportunistům, anebo kuplířům, zlodějům a úplatkářům, jako v r. 1989. Mnohem slibnějším se mi jeví dnešní americké „Tea Party“ nezávislých občanů, tj. tvorba silného bloku neideologických a nepartajních voličů, kteří prosazují nezávislé, inteligentní a morálně i odborně fundované kandidáty. Takový tlak (v USA už 30% občanů) srovná páteře i nejohebnějším politikům. Největší síla národa spočívá právě v nevoličích, kteří nejsou ochotní volit „menší zlo“. Stranické zlo malé přerůstá ve zlo velké již prostým aktem volby. Druhá možnost je soustředění se na místní volby, prosazovat dobře známé a vyzkoušené nezávislé, a zamezit „dovozu“ stran a stranických dosazenců z centra. Spojení těchto dvou strategií by mohlo vést k politické očistě, tak jako když byl Tomáš Baťa čtyřikrát za sebou zvolen starostou Zlína a žádná politická strana si tam ani „neškrtla“. 7. Ako globálny profesor, pôsobíš počas roka na univerzitách v USA, Európe, Brazílii, Číne a v ďalších krajinách. Ja mám pocit, že za 20 rokov sa na našich univerzitách nič nezmenilo. Aby som bol spravodlivý, niečo sa predsa len zmenilo – naše školy za 20 rokov neskutočne upadli. Postavili sa nové budovy a laboratóriá, ale chýbajú osobnosti, tímy, ale hlavne nové študijné programy a formy výučby. Aký je Tvoj názor na transformáciu školstva u nás? Začal jsem působit v Japonsku, když ještě chodili v uniformách; v 80. letech jsem převedl své působení do Číny, nyní se již dva roky soustřeďuji na Brazílii. Hodně se v těchto zemích změnilo, obzvláště ve vzdělávání. Stejně tak ve Finsku, Dánsku, Taiwanu a Singapore – které znám intimně. Stačí se soustředit na kvalitu namísto kvantity. V tom naše školství prostě selhalo, i v porovnání s obdobím komunismu. Vše se točí kolem kvantity a kvalita dostává stále více „na frak“. Učit stále rostoucí počty lidí výrazně zastaralé a nepotřebné informace je zaručeným receptem k úpadku. Získávané „plzeňské“ tituly jsou zcela zbytečné, protože jim nikdo nevěří a intelektuální inflace je radikálně znehodnotí. 8. Napriek všetkému zlému v našej ekonomike, mám aj dobré skúsenosti – vyrastajú šikovní podnikatelia, ktorí vybudovali svoje firmy od nuly. Majú pred sebou ešte dlhú cestu, ale sú mladí, vzdelaní a budujú úspešné slovenské a české podniky. Aký máš


Consulting

Training


Strana 74 z 78

názor na podporu malých domácich podnikateľov a veľkých nadnárodných hráčov, zo strany štátu? Státu chybí jakákoliv dlouhodobá vize nebo strategie. Volební období jsou krátkodobá a tak dlouhodobé dopady nikoho nezajímají. Neumíme podnikat, akreditace získávají směšné továrničky na diplomy, ale potřebná Podnikatelská univerzita v tradici Tomáše a Jana Bati dodnes neexistuje a na akreditaci má snížené šance. Podporu domácích podnikatelů (ne švarc-živnostníků) považuji za primární, obzvláště v oblastech vzdělávání, pronikání na zahraniční trhy, spolupráce s rostoucími trhy (Čína, Indie, Brazílie a některé země Afriky). Poplést si podnikatele se živnostníkem je možné pouze u nás: nejsme národ podnikatelů, ale živnostníků a námezdníků. Podnikatelský duch nám výrazně chybí, i když jsme světu dali oba bratry Bati. Bez podnikatelského ducha zůstaneme jen námezdníky, služebníky a skromnými živnostníky v trafikách, montovnách, skladištích a cizích halách. 9. Mnohí ekonómovia, vrátane českého prezidenta, tvrdia, že sa téma znečisťovania životného prostredia zneužíva na zasahovanie do ekonomického vývoja. Aký máš názor na riešenie konfliktu medzi ekonomickým rastom a ekológiou? Je to konflikt? Nie je budúcnosť sveta práve vo vyriešení tohto konfliktu? Mám opačný názor: do ekonomického vývoje zasahují globální olejáři, plynaři, uhlíři a bankéři, kteří se státní pomocí a intervencí brzdí inovace a udržují ekonomiku a technologii v 19. století. Mají přiliš mnoho zainvestováno ve špíně a bojí se čistého vzduchu jako čert kříže. Nutí nás konzumovat stále dražší a špinavější výrobky, brzdí pokrok. Již delší dobu užívám heslo „Ecology is good business“ protože jsem přesvědčen, že je. Ekologie a ekonomický růst nemusí a nemohou být v konfliktu: např. Elektromobily přinesou růst a vyčistí prostředí a je stupidním „zákonem“ tradiční ekonomie, že je třeba obětovat jednu dobrou věc pro získání jiné dobré věci. Proč ne obě současně? Je třeba zbavit se těchto „tradeoffs“ a naučit se řešit konflikty novými technologiemi, inovacemi a kvalitou (ne českou „jakostí“). Znečišťování životního prostředí do ekonomiky nepatří, protože jde právě o prostředí životní, o podstatu zdravého života samého – a tudíž o základ budoucího hospodářského růstu. Globální oteplování s tím má pramálo společného, čisté prostředí bychom měli vítat ještě více při globální ochlazování. Pro mnohé je sice lákavé mít se „jako prase v žitě“, ale žít jako prase a chápat své životní prostředí jako chlívek – to by asi nebyl vrchol ekonomického snažení lidstva. 10. Milan, na záver Ťa poprosím o niekoľko rád pre mladých ľudí na Slovensku a v Českej republike, ktorí majú 20–25 rokov. Mnohí z nich rýchlo strácajú ideály, postupne sa prispôsobujú systému postavenému na priemernosti a klamstve. Mnohí sa cítia bezmocní – odchádzajú do zahraničia, alebo sa nechajú podporovať rodičmi. Málo z nich má odvahu zobrať svoj život do vlastných rúk a začať napríklad podnikať. Znám to ze svého okolí: ztráta ambicí, věčné dětství a nezodpovědnost, přezrálá a nepřirozená závislost na rodičích, malé cíle a ideály, chabé přežití namísto náročného žití, přizpůsobení se tomu nejhoršímu, zavržení toho nejlepšího. Znám to svůdné zápecnictví Honzů z našich pohádek, které do našich děti vytrvale pumpují media. Je to nemoc doby a šíří se globálně, setkávám se s ní v různé míře po celém světě, hlavně v Evropě a nyní i v USA.


Consulting

Training


Strana 75 z 78

Nerad dávám mladým lidem rady: jednou z vlastností dnešního mládí je, že si nenechají radit (jinak by neseděli doma za pecí). Převzít zodpovědnost za vlastní život je dáno genetickým vkladem a kulturou prostředí a naším úkolem je spící talenty našich Honzů a Mařenek probudit a vyburcovat v rodině i ve škole. Genetické vklady však vyháníme do zahraničí anebo je hoblujeme do roviny, „na ježka“. Kulturní prostředí, které je vlažné, lenivé a k dětem nenáročné k lidské autonomii a zodpovědnosti nepovede. Zdá se mi nevhodné opakovat staré moudrosti, jako: jít do světa, učit se, učit se, učit se, budovat celoživotní kariéru, ne jen výnosný „job“, dívat se dopředu, ne dozadu, být užitečným již od sedmnácti, nedělat věci protože jsou snadné, ale právě proto, že jsou těžké, milovat naplno, anebo vůbec, pracovat hlavou i při práci rukama, atp. Pro nepřipravené, bezcílné a bezduché to musí znít jako prázdná klišé. Snad jen jedno: najděte si vzor, příklad, mentora, učitele, kouče… nepotloukejte se životem jako bezprizorní, učte se – ne ze svých vlastních chyb, ale ze zkušenosti, vydřené moudrosti a chyb jiných lidí. Nebuďte jako japonský „ronin“, potulný samurai bez vlastního „pána“, k pronájmu všem, vždy a všude, bez cíle, ze dne na den, k pohrdání mnohých. 11. Tvoj otec bol úspešný podnikateľ, ktorému komunisti zobrali majetok a poslali ho pracovať do bane. Aké rady do života Ti dal Tvoj otec? Můj táta vždy říkal, že je rozdíl mezi člověkem chytrým a chytráčkem, stejně jako mezi Čechem a Čecháčkem nebo krajanem a krajánkem. Polovzdělanost a nedovzdělanost jsou vždy horší než nevzdělanost, stejně jako polopravda je horší než lež. Volit menší zlo je horší než nevolit vůbec: menší zlo přerůstá ve zlo velké již aktem volby. Je to vlastně vše vyjádření hlubšího systémového principu, že dělat nesprávné věci dobře je horší než dělat správné věci špatně. To je to české chytračení: krást a podvádět, ale s velkou vynalézavostí a často i s perfekcí světové třídy. Kult lidového samouka, mudrlanta a polovzdělance, zbytečného českého Honzy za pecí, který oblafne hloupé a tupé bohatce, nebo moudrost babky s otepí roští na zádech, či prázdná a marnivá princezna, po které touží všechny Mařenky – to jsou vzdělávací impulzy českých pohádek již po staletí. Intelektuální ochablost spojená s mravní slabostí se zdá být vyjímečná pro českou kotlinu. Její kulturní izolovanost a úzké obzory jsou následkem odvozování životních pravidel a hodnot ze zkušeností pouhého promile lidstva. To nestačí. Taková provincialita je zároveň pohrdající vším světovým, vším cizím, vším větším a hodnotnějším. Táta mi také kladl na srdce, že nikdo nemusíme být geniem, ale nerozpoznat genia, neumět rozlišit mezi skutečnou hodnotou a prostou průměrností, to již je selhání a hřích proti důstojnosti života. Velkých lidí není třeba se bát, ti neublíží; jsou to lidé malí a závistiví, kteří Tě nakonec ubijí, ne-li zabijí – těch je třeba se bát. Lidé, kteří se nebojí a jsou morálně sebevědomí, jsou také neškodní; ale ustrašenci, lokajové a poddaní, věční honci povrchních úspěchů – ti jsou nebezpeční národu i jedinci – těch je třeba se vystříhat a nepřijmout do svého okolí. Ztráta kontroly nad osobním okolím je ztrátou osobnosti. Bible říká: Kdo chodívá s moudrými, stane se moudrým, kdežto tomu, kdo se přátelí s hlupáky, se povede zle. Přísloví 13. 20. 12. Zdá sa, že by mali manažéri a podnikatelia viac študovať Bibliu, kde nájdu možno viac múdrosti ako v mnohých manažérskych knihách?


Consulting

Training


Strana 76 z 78

Ano, v Bibli lze nalézt i mnoho dalších rad k podnikání a dobrému řízení. Např. Matouš 13. 12: Kdo má, tomu bude dáno a bude mít ještě víc; ale kdo nemá, tomu bude odňato i to, co má. Nebo, Jan 10.11-13: Já jsem dobrý pastýř. Dobrý pastýř položí svůj život za ovce. Ten, kdo není dobrý pastýř, kdo pracuje jen za mzdu a ovce nejsou jeho vlastní, opouští je a utíká, když vidí, že se blíží vlk. A vlk ovce trhá a rozhání. Tomu, kdo je najat za mzdu na nich nezáleží. Nebo Matouš 25, 14–19: Bude tomu, jako když člověk, který se chystal na cestu, zavolal své služebníky a svěřil jim svůj majetek; jednomu dal pět hřiven, druhému dvě, třetímu jednu, každému podle jeho schopností, a odcestoval. Ten, který přijal pět hřiven, ihned se s nimi dal do podnikání a vyzískal jiných pět. Tak i ten, který měl dvě, získal jiné dvě. Ten, který přijal jednu, šel, vykopal jámu a ukryl peníze svého pána. Po dlouhé době se pán těch služebníků vrátil a začal účtovat. Jak s nimi pán zúčtoval? Šetrnému a opatrnému nepodnikavci s jednou hřivnou pán řekl (Matouš 25, 26–30): „Služebníku špatný a líný, věděl jsi, že žnu, kde jsem nezasel, a sbírám, kde jsem nerozsypal. Měl jsi tedy dát mé peníze peněžníkům, abych přišel a to, co mi patří, si vybral s úrokem. Vezměte mu tu hřivnu a dejte tomu, který má deset hřiven! Neboť každému, kdo má, bude dáno a přidáno; kdo nemá, tomu bude odňato i to, co má. A toho neužitečného služebníka uvrhněte ven do temnot; tam bude pláč a skřípění zubů. Tyto tisíceleté, prověřené moudrosti v českých pohádkách nenaleznete; spíše pravý opak pro zatvrzelé námezdníky, nevlastníky, nepodnikavce a věčně chudé ustrašence: Kdo nemá nic, tomu bude dáno ze státní truhly, ale kdo má, tomu bude vzato i to co má, aby státní truhlice opět naplněna byla… Proto máme tolik Honzů za pecí a živnostníků v trafikách – a tak málo podnikatelů, kteří umí přidávat hodnotu pro všechny a ne jen pro sebe.


Consulting

Training


Strana 77 z 78

Literatúra 1. Baťa, J. A., Práce a spolupráce zaměstnavatele se zaměstnanci, Knihovna Baťovy služby veřejnosti, Zlín, 1933. 2. Baťa, J. A., Spolupráce, Výbor z článků a projevů v letech 1920-1936, TISK, Zlín, 1936. 3. Baťa, J. A., Za obchodem kolem světa, Baťova letecká obchodní výprava kolem světa, 6.1.-1.5. 1937, TISK, Zlín, 1937. 4. Baťa, J. A., Budujeme stát pro 40,000.000 lidí, TISK, Zlín, 1937-38. 5. Baťa, J. A., Těžké časy, Marek Belza, 2008. 6. Baťa, T., Zámožnost všem, TISK, Zlín, 1925. 7. Baťa, T., Úvahy a projevy, redakce A. Cekota, TISK, Zlín, 1932 8. Bata T. (1992). Knowledge in Action: The Bata Systém of Management. Amsterdam: IOS Press. 9. Cummings, S. and Wilson, D., eds. (2003) Images of Strategy, Blackwell Publishing. 10. de Geus, A. (1997) The Living Company. Boston: Harvard Business School Press. 11. Hamel,G., Breen,B.: The Future of Management. Harvard Business School Press 2008 12. Pfeffer, J. and Sutton, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 2000. 13. Porter, M.E. (1996) ‘What is strategy?’ Harvard Business Review (April), pp. 61–78. 14. Porter, M. E. (1998) Competitive Advantage, New York: The Free Press. 15. Rozenzweig,P.: The Halo Effect and the Eight Other Delusions That Deceive Managers. Free Press. 2007 16. Zelený, M., Cesty k úspěchu, Čintámani, 2005. 17. Zeleny, M., Human Systems Management: Integrating Knowledge, Management and Systems, World Scientific, 2nd Printing, 2008. 18. Zelený, M., „Co je v nepořádku s americkou ekonomikou?“ Czech Business Weekly, 31. března, 2008, s. 28-30. 19. Zelený, M., „Státem ekonomiku nenakopneš“, MF Dnes, Názory, 23. ledna, 2009, s. A13. 20. Zeleny M. (1981). Autopoiesis: A Theory of Living Organization. New York: NorthHolland, 1981 21. Zeleny, M. The Biocycle of Business: Managing Enterprise As a Living Organism, 2007 (to appear)


Consulting

Training


Strana 78 z 78

O autoroch

Profesor Milan Zelený Globálny profesor, pôsobiaci na Fordham University v New Yorku, tiež na Univerzite Tomáša Baťu v Zlíne, Xidian University v Xi´an, Fu Jen University v Taipei a Indian Institute of Technology, Kanpur. Viac ako 25 rokov je šéfredaktorom medzinárodného časopisu Human Systems Management. Obsadil 1. priečku v rebríčku najcitovanejších ekonómov a v roku 2007 bol na jeho počesť vydaný tzv. Festschrift, pod názvom Knowledge and Wisdom. Autor monografie Human Systems Management. Jeho populárne knihy v češtine sú napr. Cesty k úspěchu a Neučte se z vlastních chyb.

Profesor Ján Košturiak Prezident a spoluzakladateľ spoločnosti Fraunhofer IPA Slovakia. Vyštudoval odbor strojárska technológia na Vysokej škole dopravy a spojov v Žiline. V roku 1997 ho vymenovali za profesora na Žilinskej univerzite v Žiline, v roku 2001 za profesora na ATH Bielsko Biala a za honorárneho profesora HST Ulm. Dlhodobo pôsobil na Fraunhofer IPA Stuttgart a TU Wien. V roku 1990 začal pracovať ako konzultant pre priemyselné podniky. Prednáša na HST Ulm, UTB Tomáša Baťu, Fakulte výrobných technológií Prešov, TU Košice a Materiálovotechnologickej fakulte Trnava, STU Bratislava. Je autorom a spoluautorom viacerých odborných kníh (Podnik v roce 2001, Fraktálový podnik, Štíhlý a inovativní podnik, Inovace, Kaizen) a článkov, ktoré vyšli v rôznych krajinách sveta. Pravidelne publikuje v časopisoch Priemyselné inžinierstvo, Moderní řízení, Trend, Zisk a Zrno. Počas svojej profesionálnej kariéry pracoval ako konzultant pre mnohé firmy vrátane spoločností ako Volkswagen, Sauer Danfoss, Leoni, AESOP, Daimler Chrysler, Leoni, Visteon, Hella, Johns Manville, Mondi/Neusiedler, Elcom, Atrea, Ahorn, Borcad, Nemak Rautenbach, Witte, SHP Group, Fosfa, OMS, Linet, Bonatrans, Škoda Auto, ÖBB, Siemens, PSL, Kovaľ Systems, a i.


Consulting

Training


NOVÝ SVET PODNIKANIA

Recommend Documents