NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
Voor u ligt de derde uitgave van “Noviteiten”. De externe nieuwsbrief van Novius met een inspirerend aanbod van artikelen. We zullen u op deze wijze regelmatig bijpraten over voor u relevante onderwerpen en praktijkcases. Met als doel om u in de volle breedte geïnformeerd te houden over onze onderneming, producten en diensten. En natuurlijk ook over onze – gezamenlijke – successen bij het realiseren van strategische veranderingen in uw organisatie. MENU
“Zoals gebruikelijk aan het begin van een nieuw jaar, kijken we eerst nog even terug naar enkele belangrijke gebeurtenissen van 2010. Zo ook in deze nieuwsbrief. Maar niet voordat wij alle lezers - onze relaties, klanten en netwerkers - een gezond en succesvol 2011 hebben toegewenst. Het blijven uitdagende tijden waarin organisaties naast zakelijke bezinning en efficiency-slagen, krachtig aan de slag moeten met innovatie van alle facetten van het bedrijf. In deze artikelen weer volop inspiratie om hierover na te denken en samen in gesprek en tot resultaten te komen. Hierbij weer veel leesplezier gewenst.”
In dit derde nummer bestaat het palet uit: Introductie Pascal Heithuis
Interview Aegon
Nieuwe training: Integraal projectmanagement
Berijfsarchitectuur en duurzaam ondernemen
Getting Business Information Planning done Samen succesvoller dankzij BIP
Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie. Directie Novius Business & Information Management
Novius Adviesgroep voor Informatie & Organisatie B.V. Langbroekerdijk A 121 B • 3947 BG Langbroek T 0343 - 76 00 76 •
[email protected] • www.novius.nl
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
Wie is Pascal Heithuis? PAGINA 2 van 14
Pascal is in 1971 geboren en in 1996 afgestudeerd als Bedrijfskundig Informaticus aan de HTS te Enschede. Vervolgens heeft hij het traditionele IT carrièrepad doorlopen van ontwikkelaar tot ...manager. De afgelopen 10 jaar was hij manager in zowel IT als Businessomgevingen. Zijn liefde voor Informatie Management vindt z’n oorsprong in zijn Bedrijfskundige achtergrond. Om de toegevoegde waarde van ICT voor de Business te kunnen benutten dien je beiden te kunnen verbinden. Hierin ligt zijn kracht. Om zich op Operationeel Informatie Management toe te leggen was daarom een logische stap.
Wat is OIM (Operationeel Informatie Management)? Operationeel Informatie Management houdt zich bezig met het optimaliseren en continueren van de dagelijkse uitvoering en ondersteuning van de core-business op het gebied van informatievoorziening door de brug te slaan tussen Business en IT. Veelal is binnen bedrijven deze tak van sport ingericht middels BiSL met functies als Functioneel Beheer of Change-coördinator. Maar OIM is meer. OIM beslaat het gehele werkveld waarin van dag tot dag informatiestromen noodzakelijk zijn om de core-business te kunnen uitvoeren. We hebben het dus over coördineren, organiseren, plannen, veranderen, specificeren, testen en aansturen. Een multifunctionele discipline waarvoor je een flinke dosis personal skills en kennis van Business en IT nodig hebt.
Waarom juist nu de oprichting van deze tak? Als manager in verschillende rollen heeft Pascal zelf ondervonden dat het operationele informatie management niet de aandacht krijgt die het verdient. Veranderen is 1, maar continueren is zeker zo belangrijk om veranderingen mogelijk te maken. Veranderingen krijgen veelal alle managementaandacht maar het borgen van de continuïteit onvoldoende. Daarnaast is OIM nog een relatief jong vakgebied. Combinatie van beiden drijven Pascal om de uitdaging aan te gaan
organisaties te helpen hun Operationeel Informatie Management te professionaliseren en te laten aansluiten bij de planvorming (Strategisch IM) en besturing (Tactisch IM). Gezien de huidige economische situatie richten bedrijven zich daarnaast kritisch op de kosten en de efficiëntie van het voortbrengingsproces. Zeker als het gaat om IT en de aansturing ervan vanuit de business, welke door het Operationeel Informatie Management gebeurt.
Waaruit blijken de synergie voordelen tussen de huidige Novius activiteiten en OIM? Daar waar Novius jarenlange ervaring heeft op het gebied van Strategisch en Tactisch Informatie Management vervolmaken we met Operationeel Informatie Management de keten. Natuurlijk heeft Novius zich ook op andere gebieden begeven, tenslotte gaat het om de werking van de keten. Maar specialist zijn in het OIM-vakgebied ontbrak nog aan de dienstverlening.
Wat maakt de combinatie van Pascal Heithuis en Novius zo’n geschikte combinatie? Kortweg: ondernemerschap. Novius is niet nieuw voor Pascal. De afgelopen jaren heeft hij verscheidene malen met Novianen mogen werken en gemerkt dat de werkwijzen en drive sterk bij elkaar passen. Pascal geeft aan dat het een logische stap was om het concept OIM in een vroeg stadium bij Novius te toetsen. Na een aantal gesprekken en de afweging welke samenwerkingsvorm de meest verwachte meerwaarde zou bieden voor klanten, Novius en OIM is besloten een dochteronderneming te starten.
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG: Wie PAGINA 3 van 14
is Pascal Heithuis?
Welke voordelen halen Novius klanten uit deze nieuwe tak van sport? (wanneer en waarom moeten klanten zaken doen met Novius OIM) Bediening van de gehele Informatie Management keten, van strategie tot operatie. Let wel: we focussen ons in eerste instantie op consultancy op operationeel niveau. Dat betekent dat we inrichting van OIM-organisaties (Functioneel Beheer bijvoorbeeld) aanpakken, optimaliseren en bij IT aansluiten op voornamelijk procesgeoriënteerde wijze. Want als je weet wat je moet doen, weet je wat je nodig hebt en hoe je dit moet organiseren. Rollen als business consultant, Releasemanager, Changemanager of Interim Manager OIM/ Functioneel Beheer passen uitstekend bij ons. Functioneel Beheerders met ervaring in een specifieke tool zijn voldoende voor handen bij de grote IT-bedrijven. Maar denk ook aan vraagstukken als: hoe laat ik mijn projecten landen in de beheerorganisatie, waaraan moeten mijn beheerders voldoen en wanneer kan ik beheer wel of niet uitbesteden? Klanten krijgen dezelfde kwaliteit van OIM als die ze van Novius al gewend zijn, dat spreekt voor zich.
Welke visie op en ervaring met dit vakgebied heeft Pascal Als manager heeft Pascal verschillende rollen vervuld die met dit vakgebied te maken hebben.
Als IT-manager heeft hij het ontstaan van IM en OIM meegemaakt en meegedacht over de scheiding tussen Business en IT en hoe je dit procesmatig kunt inrichten. Ook de opkomst van de standaarden op dit gebied maakten daarvan deel uit (denk bv aan BiSL en ASL). Pascal heeft als Manager Informatie Management verschillende Functioneel Beheer teams aangestuurd en heeft goede en minder goede implementaties ervan gezien. “Als Novius kennen we ons eigen raamwerk en hebben we een concept ontwikkeld om organisaties te helpen hun OIM op orde te krijgen”, aldus Pascal. Pascal vervolgt: “In de toekomst zal de noodzaak van een goed werkend OIM steeds belangrijker worden. Organisaties kijken steeds kritischer naar de efficiëntie van de processen, terwijl de laatste jaren de consolidatie op de markt en de besturing door de business op IT zijn toegenomen. De complexiteit neemt hierdoor toe. De steeds grotere afhankelijkheid van ondersteunende IT-systemen vraagt naar een grotere betrouwbaarheid en hogere mate van continuïteit. Zie hier de noodzaak voor een effectief en professioneel managen van je informatiestromen van dag tot dag.” Wilt u meer weten over Operationeel Informatie Management neem dan contact op met Pascal Heithuis, Partner, +31 6 42530509 of met het Novius kantoor.
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
PAGINA 4 van 14
Business Informatieplanning (BIP) in de praktijk Groot denken, klein doen In deze derde externe nieuwsbrief blikken Robert van der Tol en Etienne Lucas samen terug op het BIP traject dat zij bij AEGON tot nu toe hebben doorlopen. Robert als opdrachtgever vanuit de directie AEGON Nederland en Etienne als principal consultant bij Novius. Samen bespreken ze de redenen om tot een BIP te komen, het traject zoals dat tot nu toe heeft gelopen en de plannen voor de toekomst.
Wij willen AEGON fans ‘Wij willen 25% AEGON fans in 2012’. Dat is de doelstelling die AEGON zichzelf in 2008 stelde. Fans zijn klanten die dermate enthousiast zijn, dat zij AEGON ook aan anderen aanbevelen. Het bedrijf wil zich medeverantwoordelijk stellen voor de financiële bewustwording van de klant. Om dit te bereiken is gestart met een veranderprogramma, waarbij de cultuur, klantvisie, producten en processen onder de loep werden genomen. In het begin van dit traject lag de nadruk sterk op de zachtere cultuurkant van de verandering, maar
langzamerhand kwam er steeds meer behoefte om ook de hardere kant aan te pakken. De directie van AEGON wilde de verandering beheersbaar krijgen en versnellen. Eind 2009 werd dan ook besloten om met die harde kant aan de slag te gaan.
Doeners Robert geeft aan dat AEGON een sterke cultuur van doeners heeft. AEGON heeft een visie en een strategie, maar er was behoefte aan meer verdieping. Ondanks vele goede initiatieven en inspanningen van medewerkers, ontbrak binnen veel projecten de samenhang met die strategie en visie. Er was een omvangrijke projectportfolio zonder goede onderlinge afstemming. Eigenlijk ontbrak een handvat om doelstellingen aan te scherpen en uit te werken wat deze betekenen voor markten, processen en bijvoorbeeld de ICT infrastructuur. Novius werd gevraagd om AEGON via een Business Informatieplan te ondersteunen bij de afstemming van de strategie op de projectportfolio. Op de vraag waarom AEGON heeft gekozen voor Novius geeft Robert
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG:
Business Informatieplanning (BIP) in de praktijk PAGINA 5 van 14
aan dat er eigenlijk niet met andere bureaus is gesproken omdat Novius al bekend was binnen de organisatie. Robert: “Er was daarnaast vanaf het eerste gesprek een klik met Novius en het bleek een down to earth partner met veel vakmanschap”.
Turbulente reis Het BIP traject heeft Robert ervaren als een turbulente reis. Een belangrijk kenmerk van een BIP is dat het niet alleen een ontwerp van de inhoud is, maar vooral een proces. Het maken van een BIP voor AEGON Nederland heeft met een doorlooptijd van zeven maanden wellicht vrij lang geduurd, maar Robert geeft aan dat die tijd nodig was om tot een goed resultaat te komen. Het mobiliseren van voldoende resources was een uitdaging, maar nog lastiger was het om daadwerkelijk tot de kern te komen bij het formuleren van doelstellingen en uitgangspunten. Robert: “Ik ben echt trots op het resultaat, dat er inmiddels ligt”. Direct bij de start van het BIP werd geconstateerd dat de bedrijfsstrategie nog niet scherp genoeg was geformuleerd. In de eerste fase is daar dan ook veel aandacht aan besteed. In een aantal sessies is met de directie Nederland besproken
wat de bedrijfsstrategie betekent voor onder andere klanten, producten en diensten. Vervolgens zijn kleine teams aan de slag gegaan met de uitwerkingen van het raamwerk. Daarbij kwamen opnieuw fundamentele discussies aan het licht. Er zaten bijvoorbeeld grote verschillen tussen de visie van marketing en de visie van de operatie. Het BIP traject bij AEGON zal in totaal 1,5 jaar in beslag gaan nemen en bestaat uit een eerste fase waarin een BIP voor AEGON Nederland is uitgewerkt en een tweede fase waarin de vier businesslines (Pensioen, Schade, Bank en Leven) ieder een BIP gaan maken. Tijdens de eerste fase is voor de belangrijkste AEGON brede strategische thema’s een veranderagenda vastgesteld. Hierin is bepaald welke projecten en programma’s de komende 1 tot 3 jaar moeten worden uitgevoerd. Dit traject is inmiddels afgerond en er is gestart met de tweede fase. Met de start van de tweede fase komen verschillen in interpretatie weer naar boven en worden een aantal uitgangspunten opnieuw ter discussie gesteld en aangescherpt. Als de BIP trajecten van de businesslines zijn opgeleverd, worden alle voorgestelde projecten in samenhang bekeken er worden er duidelijke
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG:
Business Informatieplanning (BIP) in de praktijk PAGINA 6 van 14
keuzes gemaakt. Daarbij wordt ook architectuur en portfoliomanagement verder ingericht. Robert: “AEGON neemt het BIP op in de planningscyclus van het bedrijf.Het is dus belangrijk om eigenaren te vinden die verantwoordelijk zijn voor het bijhouden van de BIP’s. ”.
Eén taal Door het BIP konden een aantal uitgangspunten voor het eerst worden vastgesteld en vastgelegd bij AEGON Nederland. Dat is volgens Robert een belangrijke eerste stap in een bedrijf waar relatief weinig werd vastgelegd. Een belangrijk voordeel is dat mensen hierdoor eenzelfde taal hebben leren spreken. Bovendien is door het BIP proces besloten dat een project alleen kan starten als er eerst een duidelijke visie is. Er is een aantal fasen
afgesproken voor de wijze waarop projecten tot stand kunnen komen. Uiteindelijk krijgt AEGON hierdoor meer focus en kan dus sneller en goedkoper veranderen.
Groot denken, klein doen Etienne vertelt dat een belangrijk doel van het BIP was om de governance op de veranderagenda te versterken en het totaal aantal projecten binnen AEGON terug te brengen. De besluitvorming over projecten is sterker naar de AEGON directie toegetrokken. Lopende en nieuwe projecten worden aan de hand van een projectkaart getoetst op aansluiting bij de visie. De lijneigenaren zijn twee maanden bezig geweest om de kaarten te verbeteren en ook in de directie Nederland is aandacht besteed aan het niveau van de projectkaarten. Uiteindelijk waren ze van voldoende kwaliteit om er besluiten over te kunnen nemen. Daarbij was heel belangrijk dat ieder project een eigenaar kreeg binnen de directie Nederland.
Betrokkenheid directie Nederland Terugkijkend constateert Robert dat een belangrijke succesfactor was dat het topmanagement van AEGON Nederland sterk betrokken is geweest bij de totstandkoming van het BIP. Het nam tijd in beslag, maar zal in de toekomst veel opleveren voor AEGON. Door het BIP traject kon er een gedeeld beeld ontstaan over de strategie, uitgangspunten en projecten. Op de vraag wat hij andere organisaties die een BIP gaan doen zou aanbevelen, geeft Robert aan dat het eigenaarschap van de BIP goed verankerd moet zijn. De directie moet het echt willen. Bovendien is het belangrijk om resources ter beschikking te stellen. Een BIP maken kan er niet even bij worden gedaan. Daarnaast raadt hij andere organisaties aan zich goed te laten begeleiden en te zorgen voor een goede kennisborging. Bij AEGON is dat gedaan via opleidingen en door medewerkers gedurende het traject mee te nemen in de methodiek. Tenslotte geeft Robert aan dat in feite pas met een BIP traject kan worden gestart als de strategische discussies zijn gevoerd.
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
PAGINA 7 van 14
Nieuwe training: Integraal Project Management Projectmanagement is al lang niet meer alleen op tijd, geld en kwaliteit sturen. Organisaties veranderen steeds sneller en toegevoegde waarde voor de bedrijfsvoering realiseren in een dynamische omgeving met vele partijen wordt steeds complexer. In onze praktijk zien wij nog steeds onvoldoende aandacht voor de implementatie, terwijl dit volgens ons een cruciale factor is voor het realiseren van de business case. Dit alles vraagt om een andere kijk op projectmanagement en meer aandacht voor de mens factor. Onze overtuiging is dat de projectmanager het verschil maakt. Op basis van deze visie en ervaringen heeft Novius Project- en Implementatiemanagement een nieuwe training ontwikkeld die ervaren projectmanagers inzichten, concrete handvaten en gereedschappen biedt. Bij het ontwikkelen van deze training hebben we ons laten inspireren door verschillende projectmanagement visies (zoals PMW, Prince2, Projectmatig creëren) gecombineerd met best practices uit de eigen adviespraktijk. Tijdens de training leer je als deelnemer integraal naar projecten te kijken, dat betekent vanuit 3 perspectieven: inhoudelijk, beheersmatig en veranderkundig. Onze overtuiging is dat deze 3 perspectieven in alle fasen van een project spelen en dat de koppeling met de bedrijfsstrategie continue behouden moet blijven.
Integraal projectmanagement betekent dat je acteert vanuit deze 3 perspectieven en gedurende het project de dynamiek van deze 3 perspectieven managet. Succes wordt bepaald door de juiste balans. Dit vraagt om vakmanschap.
Met elke deelnemer wordt voorafgaand aan de training een intake gesprek gevoerd, waarin gezamenlijk het leerdoel voor de training wordt bepaald en zo zijn we ook in staat om tot een goede gebalanceerde groepssamenstelling te komen. Daarnaast gebruiken we de intake ook om het programma af te stemmen op de behoefte. Bij aanvang van de training presenteert elke deelnemer zijn leerdoel aan de groep. Gedurende de 3-daagse training zorgen de trainers dat elke deelnemer actief aan de slag gaat met zijn/ haar leerdoel, zodat iedereen na de training in de praktijk het geleerde direct kan toepassen.1
De standaard training bestaat uit 8 modules: Module 1: Kennismaking, leerdoelen en wat is Integraal projectmanagement? Module 2: Opstarten van een project Module 3: Projectorganisatie Module 4: Omgevingsmanagement Module 5: Projectteam Module 6: Sturing Module 7: Implementeren Module 8: Projectafsluiting In de module opstarten behandelen we de belangrijkste ingrediënten van een project opstart. Hier komen de 3 perspectieven meteen al aan de orde. Wij vinden bijvoorbeeld dat elke opstart een veranderdiagnose moet bevatten (veranderkundige perspectief). In de module implementeren leggen we uit wat de projectmanager kan doen om projectresultaten ook daadwerkelijk te borgen. We geven praktische tips voor interventies. De training is voor projectmanagers met ervaring. Zij worstelen met thema’s zoals “hoe zorg ik voor
1 externe noviteiten ipm 0.5
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG:
Nieuwe training: Integraal Project Management PAGINA 8 van 14
een werkende projectorganisatie? Of hoe zorg ik voor een succesvol projectteam? Zo geven de trainers ook inzicht in welke management stijl jij hanteert als projectmanager. Elke module omvat theorie, opdrachten (oefenen vaardigheden), veel praktische tips & tricks en de mogelijkheid om als deelnemer onderling ervaringen uit te wisselen (via bijvoorbeeld intervisie). De training biedt veel ruimte aan deelnemers om van elkaar te leren. We verwachten van deelnemers dan ook een actieve houding en bijdrage. De reguliere training is 2 dagen + een individueel intakegesprek en wordt gegeven in de trainingsruimte van Novius te Langbroek. De maximale groepsgrootte is 10 deelnemers. Naast de reguliere training kunnen wij deze training ook verzorgen voor een specifieke doelgroep en/of specifieke klant (“inhouse”) en indien gewenst op een locatie naar keuze. Alle in de training benodigde materialen, zoals hand-outs en cases worden ter beschikking gesteld. Een lunch is bij de prijs inbegrepen. IPM is veel meer dan een training. IPM is de visie van Novius op het succesvol uitvoeren van projecten gebaseerd op jarenlange ervaringen bij diverse klanten in het realiseren van veranderingen. Namens de PIM vakgroep,
Rob Chabot Principal Consultant Project- en Implementatiemanagement Indien u interesse heeft voor deze training en / of meer informatie wilt over deze training kunt u contact opnemen met het office management van Novius. Zij kunnen u direct informatie geven over de training of indien gewenst u laten terugbellen door één van de trainers. U kunt contact opnemen per e-mail
[email protected] of u kunt bellen via tel: 0343 - 760076.
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
PAGINA 9 van 14
Bedrijfsarchitectuur draagt bij aan duurzaam ondernemen Groen, duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen is iets waar veel organisaties in deze tijd mee bezig zijn. Vanuit eigen overtuiging, maar ook omdat klanten en overheden er op aandringen. Het blijft echter voor veel organisaties een lastige opgave om een echte, structurele omslag op dit gebied te maken. Novius is er van overtuigd dat de inzet van bedrijfsarchitectuur kan helpen om ook duurzaamheid de juiste aandacht te geven in de inrichting van de organisatie. Ter onderbouwing van deze overtuiging heeft Novius een artikel geschreven dat tevens als doel heeft het onderwerp binnen de architectuurcommunity op de agenda te zetten. In dit artikel worden handvatten uitgewerkt voor de verschillende manieren waarop bedrijfsarchitectuur kan bijdragen aan een duurzame bedrijfsinrichting. Om te beginnen kan Business InformatiePlanning ingezet worden om een ‘duurzame’ strategie te vertalen naar concrete veranderacties. Ook kan de bedrijfsarchitect toegevoegde waarde leveren door duurzaamheid een vaste plek te geven in zijn dagelijkse werkzaamheden. Ten slotte gaat het artikel in op het ontwikkelen van ‘duurzame’ architectuur- of inrichtingsprincipes. Het volledige artikel kunt u vinden op de Novius website; in deze nieuwsbrief vindt u een samenvatting van de belangrijkste ideeën. De inzet van Business InformatiePlanning U kent Business InformatiePlanning (BIP) al van Novius als een methode waarmee strategische doelen met behulp van bedrijfsarchitectuurmodellen vertaald kunnen worden in een concrete projectenkalender. Met enkele kleine aanpassingen (meer aandacht voor fysieke aspecten als logistiek, materiaalgebruik en huisvesting) blijkt de methode met bijbehorend raamwerk ook goed toepasbaar voor het vertalen van een duurzame bedrijfsstrategie. Inzet van de BIP-methode in het kader van duurzaamheid zou er als volgt kunnen uitzien. Bij het uitwerken van het strategisch kader worden
naast de bestaande kritieke succesfactoren ook succesfactoren benoemd voor de duurzame elementen in de strategie. Bijvoorbeeld de verlaging van energiegebruik of de vermindering van productieafval. Een essentieel kenmerk van de BIP-methode is het integrale karakter. Dit betekent dat de integrale strategie het uitgangspunt vormt en dat er geen separaat ‘duurzaamheids’ BIP gemaakt wordt. Op deze manier komen er ook ideeën en projecten op tafel die bijdragen aan meerdere strategische doelen tegelijk, bijvoorbeeld duurzaamheid en kostenverlaging. In de volgende fase wordt in afstemming met experts, directie en management het strategisch kader vertaald naar beleidsuitgangspunten en architectuurmodellen. Hier is het zaak om ook groene, maatschappelijke initiatieven en verbetervoorstellen die leven binnen de organisatie te benoemen en een plek te geven. Zowel verbeterpunten gericht op de huidige situatie (bijvoorbeeld vermindering van onnodige verspilling) als creatieve voorstellen gericht op een toekomstige situatie (zoals het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsconcepten of innovatieve inzet van ict) worden geïnventariseerd. Zorg dus dat medewerkers met kennis en goede ideeën op dit gebied - bijvoorbeeld binnen de organisatie benoemde MVO-ambassadeurs - ook aan tafel komen! Vervolgens worden alle benoemde speerpunten logisch geclusterd tot projecten - of benoemd
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG: Bedrijfsarchitectuur
duurzaam ondernemen
draagt bij aan
PAGINA 10 van 14
als lijnactiviteit. Deze clustering kan op basis van verschillende criteria gebeuren. Er kan besloten worden een of meerdere ‘duurzaamheidprojecten’ te benoemen, waarin verschillende acties zijn gebundeld die direct bijdragen aan het verhogen van de duurzaamheid. Er kan ook voor gekozen worden om duurzame speerpunten te verdelen over verschillende projecten, waardoor veranderacties op meer natuurlijke momenten worden uitgevoerd. Denk aan het duurzamer maken van een bedrijfsproces als onderdeel van een project dat toch al zorgt voor wijzigingen in dit proces. Tenslotte worden de kandidaat-projecten geprioriteerd. Door hierbij elk project ook op de benoemde succesfactoren voor duurzaamheid te scoren wordt geborgd dat dit aspect mee wordt gewogen. De duurzame architect aan het werk Een goed in de organisatie ingebedde architectuurfunctie zorgt voor borging van de samenhang in de totale bedrijfscyclus. Bedrijfsarchitecten zijn idealiter dan ook betrokken in elke fase van deze besturingscyclus. Zij kunnen vanuit deze positie een belangrijke bijdrage leveren aan de aandacht voor duurzaamheid binnen de organisatie, door simpelweg zelf duurzaamheidsaspecten op te nemen in het eigen takenpakket. Enkele voorbeelden hiervan: Strategische dialoog ‘Duurzame’ architecten zullen hun rol van gesprekspartner van het topmanagement Kolom 1: Producten en diensten Productontwikkeling volgens cradle to cradle concept
Kolom 2: Proces en Organisatie
gebruiken om vragen en dilemma’s op het terrein van duurzaamheid aan de orde te stellen. Door het stellen van verhelderingsvragen zorgen zij er voor dat de directie bewuste keuzes maakt op dit gebied en zich ook bewust is van de mogelijke consequenties van deze keuzes. Verder zullen zij aangeven welke bedrijfsdoelen en/of strategische uitgangspunten mogelijk strijdig zijn met duurzaamheidsuitgangspunten en op die manier zorgen voor aanscherping van de strategie. Opstellen en onderhouden van een Enterprise Architectuur Het formuleren en beheren van inrichtingsprincipes is een belangrijke taak van de bedrijfsarchitect. Voor ‘duurzame’ architecten is het zaak om geformuleerde principes ten aanzien van duurzaamheid verder uit te werken en op te nemen in de Enterprise Architectuur. Zij zorgen ervoor dat het geheel een consistente set modellen en uitgangspunten wordt. Opstellen van Project Start Architecturen In een project is het zaak voor de projectarchitect om te borgen dat het project zich houdt aan de ‘duurzame’ architectuurprincipes zoals beschreven in de Enterprise Architectuur en dat het project daarmee daadwerkelijk een bijdrage levert aan de geformuleerde ‘duurzame’ strategische doelen. Tot slot enkele voorbeelden van duurzame inrichtingsprincipes, geordend naar de kolommen van het Novius raamwerk: Kolom 3: informatievoorziening
Kolom 4: (Informatie)-Technologie
Streven naar een ‘lean en mean’ applicatielandschap
Early adopter op gebied van inzet energieefficiënte infrastructuur
Consequente keuze voor Interne processen zijn het meest duurzame papierloos distributiekanaal
Minimaliseren van CO2-uitstoot door icttransacties
Minimaliseren energiegebruik op de werkplek
Communicatie met de klant is digitaal
Productieprocessen zijn afvalneutraal
De informatievoorziening ndersteunt triple-P sturing
Huisvesting conform ‘cradle to cradle’ concept
Inkoop alleen bij ‘duurzame’ leveranciers
Sturing op Profit, People en Planet
Maximaal gebruik van innovatieve ‘groene’ toepassingen
Minimaliseren ‘milieuschade’ door papiergebruik
Transport en vervoer is CO2 neutraal
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
PAGINA 11 van 14
“Getting Business Information Planning done” De meest effectieve aanpak voor Business Informatie Planning Business Informatie Planning (BIP) zorgt voor concretisering van de bedrijfsstrategie naar een meerjarenplan, vergroot het inzicht in de noodzakelijke inrichtingskeuzes en vergroot de samenhang tussen business en ICT. De aanpak van BIP varieert afhankelijk van de organisatie context en leidt ook tot verschillende resultaten. Een beter inzicht in de samenhang tussen de organisatiecontext, de aanpak en de effectiviteit van BIP helpt ons en onze klanten om de kwaliteit van BIP verder te vergroten en de kans op (blijvend) succes te verhogen! Daarom is onderzoek naar welke aanpak in een bepaalde organisatiecontext leidt tot de beste resultaten nodig. Inmiddels hebben 16 klanten van Novius1 meegewerkt aan interviews over een eerder uitgevoerd BIP-project. De informatie uit deze interviews wordt op dit moment nader geanalyseerd. BIP is effectief als het een bijdrage levert aan de organisatiedoelstellingen Het algemene doel van BIP is dat een organisatie in staat is om de gewenste en noodzakelijke veranderingen te initiëren en hier vervolgens op te sturen, zodat de strategische doelen worden bereikt. De mate waarin BIP deze doelstelling realiseert is moeilijk vast te stellen, omdat er diverse andere factoren van invloed zijn op het wel of niet bereiken van deze doelstellingen. Grover & Segars (2005)1 definiëren daarom enkele concretere subdoelen: een verbeterde samenhang tussen de businessen IT-strategie en daarvan afgeleid de wenselijke inrichting en inzet van de informatievoorziening (‘alignment’); een beter begrip van de interne operatie van de organisatie in termen van producten/diensten, processen en informatietechnologie (‘analysis’);
een verbeterde samenwerking met het business management in het bepalen van prioriteiten, migratiepaden en de inzet van middelen en resources (‘coöperation’); bijdragen aan de realisatie van de strategische doelstellingen van de organisatie (‘contribution’); verbetering van het planningsproces zelf door de ontwikkeling van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en procedures (‘improvement in capabilities’). BIP is effectief als het bijdraagt aan bovengenoemde subdoelen: BIP dient bij te dragen aan verbeterd inzicht in samenhang tussen business en IT en interne operatie van de organisatie, verbeterde samenwerking, verbeterde planningsprocessen en natuurlijk –alhoewel minder eenduidig vast te stellen- aan de organisatiedoelstellingen Er zijn verschillende manieren voor de aanpak van BIP De aanpak voor BIP is iedere keer anders, afhankelijk van doelen, betrokkenen en
1 De volgende bedrijven hebben meegewerkt aan dit onderzoek: Achmea, Agis, CTGB, Havenbedrijf Rotterdam, Holland Casino, HTM, Interpolis Pensioenen, OHRA, Provincie Flevoland, Rabobank Nederland, Robeco Direct, Schiphol, Transavia, Zwitserleven.
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG: “Getting PAGINA 12 van 14
Business Information Planning done” De meeste effectieve aanpak voor Business Informatie Planning organisatiecontext. In één van de weinige theorievormende studies schetst Michael Earl2 vijf verschillende manieren voor de aanpak van BIP: 1 2 3 4 5
‘Business-led’ aanpak ‘Method driven’ aanpak ‘Administrative’ aanpak ‘Technological’ aanpak ‘Organizational’ aanpak
De ‘business led’ aanpak is een aanpak waarbij de bestaande business strategie en –plannen de enige basis vormen voor de IT strategie en –plannen. In deze aanpak worden periodiek de business plannen geanalyseerd en doorvertaald naar ITplannen, meestal onder verantwoordelijkheid van de IT-directeur of ‘IT-strateeg’. Managers en medewerkers uit de business worden hier typisch nauwelijks in betrokken; IT-medewerkers proberen de business ‘mee te trekken’. De uitvoering van BIP is door het management vaak gedelegeerd naar de professionals. De ‘method driven’ aanpak wordt gekenmerkt door een grote afhankelijkheid van een formele methode. Als de methode strikt wordt gevolgd, dan komen daar de juiste resultaten wel uit. Kenmerkend is de zoektocht naar de ‘beste methode’: consultants en medewerkers voeren hierover stevige discussies. Net als bij de ‘business led’ aanpak ligt ook bij deze aanpak de uitvoering vooral bij de professionals en blijken de business plannen vaak onvoldoende eenduidig voor BIP. Het management heeft moeite met de interpretatie van de resultaten van BIP. In de ‘administrative’ aanpak is er een grote nadruk op de (formele) planning van IT-middelen. Voorstellen voor nieuwe systemen of aanpassingen worden ingediend en beoordeeld door commissies. Periodiek worden budgetten en prioriteiten voor het komende jaar vastgesteld, op basis van ingediende voorstellen en ‘wensenlijstjes’ en
beschikbare middelen. Deze aanpak is meestal goed bekend en verankerd in de organisatie, maar leidt eenvoudig tot beperkingen in creativiteit als gevolg van korte termijn denken. De ‘technological’ aanpak wordt gekenmerkt door een nadruk op het ontwikkelen van architecturen, voor zowel de business als IT. De aanname hierbij is dat er eerst een blauwdruk van de business moet worden ontwikkeld, voordat een blauwdruk voor de informatievoorziening kan worden ontwikkeld. Voor de ontwikkeling van de architecturen worden analytische methoden gebruikt, die vanuit ITperspectief zijn ontwikkeld. Deze aanpak heeft het risico van lange looptijden als gevolg van uitgebreide analyses en inhoudelijke discussies. Maar op de juiste manier beperkt tot de hoofdlijnen, kan deze aanpak leiden tot een verbeterd inzicht. De ‘organizational’ aanpak tenslotte, gaat ervan uit dat IT-planning geen separaat proces is, maar een vast onderdeel uitmaakt van business planning. In deze aanpak wordt weliswaar gebruik gemaakt van methoden en technieken, maar de nadruk ligt op het proces, dat management en medewerkers van zowel business als IT met elkaar doormaken. Methoden en technieken worden situationeel toegepast, en indien belangrijke onderwerpen nader onderzocht moeten worden, dan worden hiervoor multidisciplinaire teams geformeerd. Deze aanpak is op voorhand minder voorspelbaar, maar leidt tot grote betrokkenheid en lerend vermogen in de organisatie. In zijn studie bij 63 bedrijven, concludeert Earl dat alle vijf manieren van aanpak voorkomen, maar dat de ‘organizational’ aanpak het meest succesvol is. Als belangrijkste argumenten wijst Earl op het belang van de samenwerking tussen business en IT management en professionals. Methoden mogen dan noodzakelijk zijn, maar zonder een effectief proces leidt dat niet tot de gewenste resultaten.
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
VERVOLG: “Getting PAGINA 13 van 14
Business Information Planning done” De meeste effectieve aanpak voor Business Informatie Planning Welke aanpak past het beste in welke organisatiecontext? Vele onderzoekers hebben voortgeborduurd op het werk van Earl en zijn vijf aanpakken empirisch gevalideerd3 of de kenmerken van de aanpakken verder uitgebreid4. Tegelijkertijd wijst Earl op een mogelijke tekortkoming in zijn onderzoek: de verschillende aanpakken zouden wel eens effectiever kunnen zijn in verschillende situaties. Hij suggereert dat de informatie intensiteit van een branche, de onzekerheid van de omgeving, de planning en management stijl van de organisatie en de IT-volwassenheid van de organisatie belangrijke ‘contingentie variabelen’ zouden kunnen zijn. Verschillende onderzoekers hebben deze suggestie verder opgepakt. In een studie naar succesbepalende factoren van BIP bij 156 top 1000 bedrijven in Taiwan vonden Wang & Tai5 dat centralisatie van besluitvorming, formalisatie in procedures en regels en de toekomstige rol van IT in de organisatie belangrijke variabelen zijn, die van invloed zijn op zowel de aanpak als de effectiviteit van BIP. Grover & Segars1 vonden aanwijzingen dat verschillende volwassen heidsstadia van BIP bepalend zijn voor de aanpak. Newkirk & Lederer6 vonden echter geen eenduidig empirisch bewijs dat een onzekere omgeving van invloed is op de aanpak en effectiviteit van BIP. BIP effectiviteitsonderzoek onderzoekt best-practices van BIP Ondanks diverse studies naar verschillende manieren van aanpak bij BIP, en de invloed van de organisatiecontext op de aanpak en de effectiviteit van BIP, is er nog een onvoldoende eenduidig beeld van organisatievariabelen, die van invloed zijn op de aanpak en de effectiviteit van BIP. In het BIP effectiviteitsonderzoek, dat Novius uitvoert in samenwerking met Hogeschool Utrecht, willen we deze samenhang tussen situatie, aanpak en effectiviteit van BIP onderzoeken vanuit enkele concrete praktijkcases.
Op basis van een literatuurstudie is een uitgebreide vragenlijst opgesteld. Aan de hand van deze vragenlijst zijn in totaal 16 klanten van Novius geïnterviewd over hun ervaringen met een specifiek BIP-traject, dat eerder in die organisatie is uitgevoerd. Deze interview resultaten worden geanalyseerd om te onderzoeken of er patronen te vinden zijn, die laten zien dat bepaalde aanpakken in specifieke situaties leiden tot betere resultaten. Deze bevindingen worden te zijner tijd gepubliceerd. Een beter inzicht in de samenhang tussen situatie, aanpak en effectiviteit helpt ons èn onze klanten om de kwaliteit van BIP verder te vergroten en de kans op (blijvend) succes te verhogen! Literatuur 1 Grover, V. & Segars, A.H. (2005). An empirical evaluation of stages of strategic Information systems planning: patterns of process design and effectiveness. Information & Management 42 (2005), pp. 761-779 2 Earl, M.J. (1993). Experiences in Strategic Information Systems Planning. MIS Quarterly March (1993) 3 Doherty N.F., Marples, C.G. & Suhaimi, A. (1999). The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: an empirical analysis. Journal of Strategic Information Systems 8 (1999), pp. 263-283 4 Bijvoorbeeld Basu, V., Hartono, E., Lederer, A.L. & Sethi V. (2002). The impact of organizational commitment, senior management involvement, and team involvement on strategic Information systems planning. Information & Management 39 (2002), pp. 513-524 5 Wang, E.T.G. & Tai, J.C.F. (2003). Factors affecting information systems planning effectiveness: organizational contexts and planning systems dimensions. Information & Management 40 (2003), pp. 287-303 6 Newkirk, H.E. & Lederer, A.L. (2006). The effectiveness of strategic information systems planning under environmental uncertainty. Information & Management 43 (2006), pp. 481-501
NUMMER 3
Noviteiten Novius Business & Information Management
MENU
PAGINA 14 van 14
Samen succesvoller dankzij BIP Goed bezocht eerste Landelijk Informatiemanagement Congres op 11 november 2010 Onderstaande tekst bevat delen van het volledige artikel door Hotze Zijlstra in CIO Magazine. Business en IT moeten meer communiceren en leren van elkaar om samen succesvol te kunnen zijn. Dat was een van de conclusies tijdens het drukbezochte eerste Landelijk Informatiemanagement Congres, dat op 11 november op initiatief van het platform Business Informatieplanning werd gehouden. Centraal tijdens de bijeenkomst in Zoetermeer stond het thema Informatiemanagement 2010-2020, dat door drie sprekers vanuit verschillende invalshoeken werd belicht. Marco de Jong, directeur van theFactor.e sprak met name over nieuwe ontwikkelingen binnen de online wereld. Allereerst stond hij stil bij de opkomst van sociale media. Een ‘wereld’ die volgens hem soms minder sociaal is dan het begrip suggereert (‘veel zenden, weinig luisteren’), maar waarmee je in theorie wel de hele wereld aan je voeten hebt. “Het biedt ongekende mogelijkheden, ook voor bedrijven. Mijn credo: gewoon mee beginnen.” Ad Marijnissen gooide het als tweede spreker over een geheel andere boeg. De manager Architectuur binnen de Delta Lloyd Groep, stond stil bij de informatieplanning binnen zijn eigen organisatie. Daarbij blikte hij allereerst tien jaar terug, toen hij kennis maakte met het fenomeen. Er was destijds sprake van een zogeheten ‘business process redesign’-traject, dat weinig rekening hield met de IT. Vanuit het bedrijfsinformatieplan, waarvoor het initiatief kwam vanuit de IT, is er echter een geheel
van gemaakt en zijn business en IT op één lijn gebracht. Na de koffie, waarbij de discussie in kleinere kringen gewoon werd voortgezet, was het woord aan René Steenvoorden. Steenvoorden is CIO van de Rabobank, voorzitter van het CIO Platform Nederland en een erkend voorloper op het gebied van nieuwe sociale netwerktools. Voor hem gaan architectuur en business informatiemanagement hand in hand en vormen ze samen de basis waarop business en IT zich kunnen ontwikkelen. Toen hij pakweg twee jaar geleden vanuit Essent bij de Rabobank kwam, was BIP voor hem nog een nieuw begrip. Intussen vindt hij het een ‘mooi instrument’, dat goed is te gebruiken in de dialoog om meer te halen uit IT. In afsluitende paneldiscussie werd trouwens nog een interessant punt geraakt: binnen BIP ligt een sterke focus op het plannen en inkaderen van zaken, terwijl de nieuwe generatie medewerkers een minimum aan beperkingen wenst. Ze willen kunnen crowdsourcen, wiki’s gebruiken en op andere manieren interactief samenwerken. Volgens Ad Marijnissen staat het één niet per se haaks op het andere: “Architectuur is er niet alleen om zaken in te kaderen, maar om klaar te zijn op wat er van buiten allemaal op ons af komt.” Op de vervolgvraag of je vervolgens met elke hype mee moet gaan, is het antwoord dat het besluit hierover niet alleen vanuit IT kan komen. Kijk voor het volledige artikel door Hotze Zijlstra in CIO Magazine van januari 2011 of kijk op www. cioportal.nl. De link naar het artikel is ook te vinden op www.businessinformatieplanning.nl
Marcel Willems | www.marcelwillems.nl
