NOVÉ ASPEKTY V ŘÍZENÍ MSP S CÍLEM ZVÝŠENÍ EFEKTIVNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESŮ

NOVÉ ASPEKTY V ŘÍZENÍ MSP S CÍLEM ZVÝŠENÍ EFEKTIVNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESŮ

Výstup z projektu podpory jakosti č. 10/7/2005

Autoři publikace: Petříková Růžena, Nenadál Jaroslav, Zelený Milan, Girstlová Olga

Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2005

OBSAH ÚVOD ............................................................................................... 1 1. ROZVOJ A PODPORA PRONCIPŮ EXCELENCE V PROSTŘEDÍ MSP .................................................................. 4 1.1 Od ISO přes IMS ke zlepšení komplexní podnikové integrace.......................................................... 5 1.2 Metody a techniky řízení kvality významným nástrojem rozvoje podnikové excelence......................... • Pomocné metody a techniky ...................................... • Rozhodovací metody a techniky ................................ • Statistické metody ...................................................... • Plánovací metody ....................................................... • Tvořivé (kreativní) metody a techniky ..................... • Analyticko - syntetické metody a techniky ............... • Benchmarking .............................................................

12 14 14 14 15 15 16 16

1.3 Přínosy a úskalí využití dostupných metod a nástrojů v prostředí MSP ............................................ 21 2. ROZVOJ A ŘÍZENÍ LIDÍ - ZAMĚSTNANCŮ PŘEDPOKLADEM PODNIKOVÉ ÚSPĚŠNOSTI.................................. 25 Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. © Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN 80-02-01766-8

2.1 Analýza potřeb rozvoje znalostí lidí prostřednictvím sebehodnocení ..................................... 25 2.1.1 Význam sebehodnocení pro oblast rozvoje a řízení lidí ............................................................ 25 2.1.2 Přístupy a techniky sebehodnocení ..................... 30 • Technika simulace Evropské ceny za jakost.... 31 • Technika zapojení spolupracovníků................. 34

• • • •

Technika Technika Technika Technika

„pro-forma“ ....................................... workshopu ......................................... dotazníková ....................................... maticového diagramu .......................

36 39 42 45

3.9.3 Podnikatelská univerzita: Co se tam učí? ....................................................... 98

2.1.3 Návrh rámcového postupu sebehodnocení malých a středních podniků ................................. 52

3.9.5 Podnikatelská univerzita: Základní normy .................................................... 101

2.1.4 Předpoklady a kritické faktory úspěšnosti sebehodnocení malých a středních podniků ....... 59

4. ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V PODNIKOVÉ PRAXI ....................... 104

3.9.4 Podnikatelská univerzita: Co se tam dělá? .................................................... 100

4.1 Proč věříme v Soustavu řízení Baťa? .......................... 105 3. ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍHO CYKLU A JEHO INTEGRACE V ÚSPĚŠNĚ ORGANIZOVANÉM PODNIKU ........................ 63

4.2 Podnik jako živý organismus ........................................ 106

3.1 Globální svět kvality, inovací a zákazníka .................... 65

4.3.1 Strategické pilíře podniku ................................... 111

3.2 Knowledge management (KM) ...................................... 66 3.2.1 Znalost není informace ......................................... 67

4.3.2 Tvorba soustavy podnikového řízení: Soustava řízení GiTy ........................................... 112

3.3 Taxonomie znalostí aneb od dat k moudrosti .............. 69

4.3.3 Strategické prostředí podniku............................. 114

3.4 Znalostní účty ................................................................. 75

4.3.4 Realizační prostředí podniku .............................. 117

3.5 Přidaná hodnota ............................................................. 76

4.3.5 Podnikatelské prostředí podniku ........................ 118

3.6 Inovační cyklus ................................................................ 81

4.4 Strategie inovátora na trhu .......................................... 119

3.7 Řízení znalostí jako nedílná součást úspěšného podnikání ........................................................................ 84

4.4.1 Prostředí pro řízení inovací a znalostí .............. 120

3.8 Vnitropodnikové trhy: Amoeba Management System ....................................... 88

4.5 Řízení znalostí v podniku ............................................ 125

3.8.1 Měření výkonu améb ............................................ 89

4.3 Strategie podniku - bez znalostí není strategie .......... 107

4.4.2 Strategické impulsní mapy ................................. 122 4.5.1 Znalostní účty a jejich význam v podnikové praxi ..................................................................... 130

3.8.2 Organizace améb v podniku .................................. 91 3.8.3 Základní principy vnitropodnikových trhů .......... 94

ZÁVĚR ......................................................................................... 133

3.9 Podnikatelská univerzita ................................................ 95 3.9.1 Vývoj poslání univerzity ....................................... 96 3.9.2 Kapitalizace znalostí ............................................. 97

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ........................................... 135

ÚVOD V současnosti existuje řada různých modelů a přístupů, jak je vhodné řídit nebo vést organizaci. Spousta doporučení snese přívlastek více „moderní“ než funkční a účinný. Je skutečně obtížné nalézt univerzální přístup k vybudování zdravé a hlavně konkurenceschopné firmy. To platí bez ohledu na velikost, zda se jedná o firmu malou nebo velkou. Z tohoto pohledu je zajímavější nabídnout zvláště malým a středním podnikům doporučení, kterých se mohou držet, popřípadě je rozvíjet v podmínkách daného prostředí. Konkrétně - zní-li doporučení, aby podnik přistupoval ke svému podnikání globálně, prakticky to znamená, aby si všímal kudy směřuje předmět podnikání, kterým se daná firma zabývá. Kolik podniků ve světě se něčím podobným zabývá, s jakými výsledky, s jakými zkušenostmi a hlavně s jakou perspektivou. Úkolem vedení firmy pak je rozhodnout, jak se odlišit od konkurence, aby získala daná firma svou originalitu a tržní nepostradatelnost vedoucí k excelenci. Řada podniků, které se daly cestou excelence, již v současnosti běžně ke zlepšování svého podnikání využívá Modelu excelence EFQM, nebo některých jeho principů. Zvláště významný sektor malých a středních podniků (dále jen MSP) však musí pro naplnění požadavků excelence do svého systému nezbytně zařadit nejprve implementaci zcela nových aspektů z oblasti znalostního řízení. Tato skutečnost pak může významně pomoci dobře zvládnout dnes již běžně dostupné a v praxi ověřené metody a nástroje a tím posunout všechny podnikové procesy na vyšší úroveň. Právě příslušné znalosti se totiž do povědomí zaměstnanců MSP dostávají jen velmi obtížně a často s nedůvěrou. Jejich vlastníci se potýkají se značnými problémy ve všech oblastech podnikového řízení a tím si sami často vytvářejí překážky dalšího rozvoje na cestě k excelenci. Model excelence lze proto snáze a rychleji uplatnit v praxi, jsou-li zaměstnanci vybaveni potřebnými znalostmi. Výsledky a výkony 1

organizace jsou pak odrazem výkonů jednotlivců, uplatněním jejich znalostí. Ze zkušeností těch úspěšných je již vcelku známo, že pouze pracovníci disponující příslušnými znalostmi mohou provádět činnosti související s úspěšným procesem podnikového řízení a vyřešit tak některé problémy uvnitř firmy, získat lepší přehled o trhu a upevnit na něm svou firemní pozici, což však řada manažerů malých a středních podniků stále ještě výrazně podceňuje. Na druhé straně, je již dostatečně známo, že zejména zavedení účinného plánování, stanovení cílů, orientace na zákazníka, personální zajištění podnikových procesů, vedení lidí a kontrola mohou pomoci, a to i managementu MSP, určit směry budoucího vývoje vedoucího k excelenci.

aspektech blízký podnikové filozofii T. Bati, potvrzuje nejen zvyšující zájem manažerů, podnikatelů a některých dalších významných subjektů a institucí, ale i první možnosti praktické aplikace pomocí modelů využívajících vybraných prvků jedinečné SŘB, podobně jak je tomu v uvedeném pilotu. V neposlední řadě bychom chtěli poznamenat, že i když by v zásadě měla platit i pro sektor MSP stejná pravidla jako pro jakékoliv jiné organizace, a není zapotřebí tento sektor zvýrazňovat, má v současnosti kategorie malých a středních podniků významné postavení i v naší ekonomické infrastruktuře a každý poznatek a zkušenost v této oblasti může znamenat výrazný posun i tohoto sektoru na cestě k excelenci. Aktivním posílením malého a středního podnikání pak můžeme nápomoci nejen stabilizaci postavení naší země v EU, ale i její celkové konkurenceschopnosti.

Prostřednictvím účinného znalostního řízení tak může proběhnout úspěšná tranfromace cílů jednotlivých procesů, prezentovaná vstupy, na reálné výstupy. Příslušné znalosti systémového přístupu předpokládají, že nejen konkrétní výstupy, ale zejména další poznatky a zkušenosti získané v průběhu procesu realizace budou sloužit jako zpětná vazba pro neustálé zlepšování. Znalostní management je přitom dnes již dekomponován, operacionalizován a vybavován měřitelnými ukazateli tak, aby jej bylo možno skutečně v praxi využívat. Je rovněž nanejvýše užitečné, aby cesta k implementaci byla co nejkratší a aby se zároveň co nejvíce využilo stávajících postupů a ověřených metodik, které už v podnikové (organizační) praxi zakotvily a prokázaly svoji užitečnost. V tomto smyslu jsme přesvědčeni, že zejména závěrečná kapitola, která je nahlédnutím do manažerské kuchyně jedné z významných českých firem, umožní pochopit základní východiska, z nichž konkrétní podnikový systém řízení vychází. To, že je uvedený systém řízení využívající řadu dostupných metod, technik a nástrojů v mnoha 2

3

1. ROZVOJ A PODPORA PRINCIPŮ EXCELENCE V PROSTŘEDÍ MSP České malé a střední podniky jsou vystavovány na straně jedné silné konkurenci, na straně druhé celé řadě nových příležitostí, které, pokud nebudou využity způsobem vedoucím k výraznému posílení výkonnosti (nárůstu přidané hodnoty na hlavu), jim dávají jen malé šance na vlastní posun a dosažení úrovně tzv. excelence. Na základě známých fakt a zkušeností lze jednoznačně konstatovat, že pro tuto cestu je stále potřebnější implementovat celý komplex dílčích systémů řízení v jejich vzájemných vazbách. Praxe dokonce prokazuje umocňování těchto „izolovaných“ podnikových systémů jejich vzájemnou integrací, čemuž výrazně napomáhá celá řada dostupných nástrojů, metod, principů a přístupů. Některé z nich je možno označit jako primární nástroje excelence a proto jim bude věnována detailnější pozornost v samostatných kapitolách (od analýzy potřeb rozvoje znalostí lidí prostřednictvím sebehodnocení, přes znalostní řízení, až po jejich praktickou aplikaci). V neposlední řadě je však nezbytné v kontextu zadání, a tudíž i průběžně v textu, připomenout rovněž jednu z nejvýznamnějších osobností světového podnikání a současně i zástupce české školy podnikového řízení – Tomáše Baťu a jeho systém řízení, který bez jakékoliv nadsázky představuje i v současnosti jedinečný, ucelený a plně integrovaný systém podnikového řízení. Systém řízení kvality, řízení znalostí, učící se organizace, aliance a sítě, řízení s otevřenými knihami, vnitropodnikové trhy, týmová organizace, benchmarking, outsourcing a řada dalších moderních přístupů a metod, které dnes běžně, více či méně, aplikujeme, má své kořeny a první praktická uplatnění právě v Systému řízení Baťa. Navíc jsou v ní všechny dimenze managementu a principů podnikání propojeny a integrovány do plně funkčního celku, což nabízí i našim současným manažerům 4

šanci s úspěchem využít některé z jednotlivých a ověřených metod a praktik i v současné manažerské a podnikatelské praxi. (Blíže viz kap. 4, či Systém PERMANENT, viz literatura).

1.1 OD ISO PŘES IMS KE KOMPLEXNÍ PODNIKOVÉ INTEGRACI Globální ekonomika, internet, telekomunikace a rychlé technologické a znalostní transfery přinášejí viditelný posun od tradiční hegemonie výrobce k trvalé nadvládě zákazníka a spotřebitele. Výsledkem je i nový pohled na kvalitu: jednoznačně z hlediska zákazníka a spotřebitele, ne z hlediska výrobce. Pohled zákazníka /spotřebitele/ je zcela jiný: každý zákazník dává přednost vyšší kvalitě, nižší ceně a rychlejšímu uspokojení – současně a najednou. Důraz již není na „nebo“, ale na „a“. Tedy, cena a kvalita a rychlost a spolehlivost a … atd. Neexistuje (a neexistoval) zákazník, který by nedal přednost eliminaci rozhodovacích kompenzací, který by nechtěl vše najednou – kdykoliv by dostal možnost takové volby. Nikdo by nevolil náklady nebo kvalitu, ale vždy jen náklady a kvalitu za svá rozhodovací kritéria. Zákazník netouží být uspokojován per partes. Uspokojení zákazníka není tedy separováno podle jednotlivých dimenzí, ale existuje pouze jako integrovaný soubor neoddělitelných a vzájemně se podmiňujících rozměrů nákladů, kvality a rychlosti: spokojenost zákazníka. Kvalita tedy není „dimenze“ a nelze se na ni „soustředit“ na úkor jiných dimenzí. Je tedy zřejmé, že dnešní pojetí kvality se diametrálně odlišuje od pojetí, které u nás převládalo v minulosti, a připusťme, že v některých 5

podnicích tato situace přetrvává dodnes. Změna orientace našeho exportu na náročnější zákazníky, především na země EU, přinesla mnoha českým průmyslovým podnikům praktické zkušenosti s moderním nazíráním na jakost ve světě. Přizpůsobení se tomuto novému pojetí jakosti bylo často nezbytnou podmínkou pro zachování jejich obchodní úspěšnosti. Většina těchto firem si význam jakosti uvědomila a proces přesunu zodpovědnosti za jakost vyráběné produkce i samotného způsobu výroby, od státu k zodpovědnosti každého jednotlivce či firmy, je více než patrný. Významným posunem v nazírání podnikového managementu na jakost je tak rovněž poznání, že jakost v podniku, firmě či jakékoli organizaci je zapotřebí systematicky řídit, a to ve všech jejích souvislostech.

Co to ve skutečnosti znamená? Sám systém managementu jakosti jako účinný nástroj podnikového řízení v našich firmách (těch malých a středních nevyjímaje) musí být velmi flexibilní, tzn. že musí trvale absorbovat stále nové požadavky a aspekty. Tyto požadavky se v současnosti, mimo jiné, týkají rovněž ochrany životního prostředí, a proto je maximální snahou i našich podniků tyto požadavky zabezpečit, např. pomocí systému EMS (Environmental Management Systems) a EMAS (Environmental Management Audit Scheme). Dále je zapotřebí vzít v úvahu, že řada těchto požadavků, především v oblasti pracovního prostředí, ovlivní přímo či nepřímo i vlastní zaměstnance toho kterého podniku. Proto se v našem podnikovém prostředí v posledním období stále důrazněji diskutují i požadavky na bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků při práci. Zabezpečení těchto požadavků autonomními, izolovanými systémy řízení se stává v dnešní složité ekonomické situaci pro řadu našich 6

podniků/firem příliš nákladným. Proto se do popředí zájmu stále výrazněji dostává požadavek tzv. “integrovaných systémů řízení”. A jelikož za jeden z nejzvládnutějších podnikových systému managementu je považován právě systém jakosti, projevuje se v posledním období stále častěji snaha racionalizovat právě tento systém managementu s cílem využít jeho obecných principů v široké škále odvětví a vytvářet postupně tzv. integrovaný systém managementu, některými autory dokonce označovaný jako systém řízení „bez přívlastku“. Tento integrovaný přístup však předpokládá postupnou harmonizaci dokumentů, která by měla přinést organizacím řadu výhod. Mezinárodně platné směrnice by tak měly postupně zprůhlednit strukturu nezbytných kroků v organizaci a zjednodušit organizační zajištění ze strany managementu. Navíc u organizací, které již mají funkční systém managementu jakosti zaveden, není zapotřebí vytvářet systém nový, ale ten současný pouze rozšířit o nové aspekty a požadavky. Možno tedy konstatovat, že vývoj v oblasti jakosti, životního prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci směřuje jednoznačně k tvorbě integrovaných systému managementu. Řada poradenských a certifikačních organizací zachytila včas tento nastupující trend a je již dnes schopna nabídnout kompletní služby formou tzv. kombinovaných prověrek, což předurčuje snadnější zvládnutí procesních auditů podle ISO 9001:2000 a ISO 19011:2002. Vývoj v této oblasti jde dál a my jsme svědky postupného zapracování nových a nových aspektů, jako např. systému řízení a ochrany dat, či velmi diskutovaného systému řízení rizik. Tento vývoj je vyžadován i současnými celosvětovými trendy řízení podniků. Základem efektivního rozvoje organizací a potažmo i celé společnosti je správně motivovat pracovníky, využít plně jejich tvůrčích aktivit, schopností a dovedností. Při jakýchkoliv změnách technologie výroby, při inovacích či vývoji zcela nového výrobku nebo služby, již 7

zdaleka nestačí zvažovat pouze otázky jakosti, ale je nezbytností zvážit i všechny ostatní vlivy z pohledu jednotlivých konkrétních procesů. Jakost se tedy stává vícerozměrnou veličinou integrovanou do všech činností podniku/firmy. Splnění požadavků a očekávání zákazníka nelze dnes chápat pouze v dosavadním, často velmi zúženém, pohledu technických specifikací. Jakost je bezpodmínečně nutné chápat přímo ve spojení s takovými faktory, jako je např. minimalizace nákladů, produktivita, flexibilita, termíny dodávek apod. Organizace, která není schopna se tomuto nastupujícímu trendu přizpůsobit, nemůže obstát v dnešní tvrdé hospodářské soutěži. Podnik/firma je velmi často vysoce organizovaný, komplikovaný systém (technologie, výrobní procesy, informační toky, personál, vstupy, výstupy atd.). Každý sebemenší výkyv a jakákoliv nestabilita se výrazně projeví především v jakosti, následně pak často i v problémech ekologických a potažmo i v oblasti bezpečnosti práce. Souvislosti mezi jakostí, životním prostředím a bezpečnosti jsou více než zřejmé. Nevyhovující jakost produkce, environmentální problémy, riziko havárií a pracovních úrazů mají ve své podstatě společnou příčinu, kterou je určitá míra neuspořádanosti, chaosu a náhodnosti. Proto je trvalou snahou tyto příčiny v podnikovém prostředí minimalizovat, a to především zaváděním co nejúčinnějších systémů managementu. Kvalitní systém by měl organizovat, zjednodušovat, poskytovat jistou míru uspořádanosti a stability. Síla systémových přístupů zakotvená v mezinárodních standardech je proto již obecně uznávaná a i v podmínkách naší podnikové praxe její význam den ode dne roste. Je však nesporné, že vývoj stávajících individuálních systémů managementu jde dál. V současné době se tedy již obecně uplatňuje zásada nepohlížet na různé, avšak spolu těsně související systémy 8

jako na samostatné a navzájem nezávislé, nýbrž je snahou klást je na společný základ - moderní management procesů. Zvláště v těchto situacích se ukazuje vhodnost procesního modelu zahrnutého ve filozofii normy ISO 9001:2000, která vytvořila základnu pro integraci nejrůznějších systémů managementu jakosti do jediného systému podnikového managementu. Konkurenceschopné systémy podnikového řízení se v posledních letech radikálně mění. Již dlouho diskutovaná problematika reengineeringu podniku, řízení JIT (Just in Time) a komplexního řízení jakosti TQM jsou v současnosti ve světě považovány víceméně za dané, tedy nutné, ale zdaleka ne postačující! V našich podmínkách podnikové praxe je však zapotřebí přiznat, že tato nutná fáze je teprve na startovní čáře, byť se dá očekávat, že řada nových i nově připravovaných mezinárodně platných dokumentů některé podnikové aktivity výrazně ovlivní, a to směrem k jedinému komplexnímu systému řízení podniku. Jak již bylo řečeno v předcházejících kapitolách, ani certifikovaný systém managementu jakosti, či certifikovaný systém environmentálního managementu, nevede mnohdy k vysoké produktivitě a konkurenceschopnosti, pokud je pojímán jako systém izolovaný. Současný trend tedy směřuje jednoznačně k tzv. „komplexní podnikové integraci“, kdy k systémům QMS, EMS a SMS přistupují další podnikové systémy, bez kterých nelze konkurenceschopnost našich podniků zajistit, jako např. systémy controllingu, vnitropodnikového účetnictví, systém risk managementu, managementu znalostí a další. I rozvoj systému plánování podnikových zdrojů ERP (z angl. Enterprise Resource Planning) by proto měl být základem vzniku procesně orientovaného a procesně integrovaného podniku. Moderní ERP systémy lze však uplatnit pouze na základě dobře zvládnutého strategického reengineeringu podniku včetně reintegrace všech jeho procesů. 9

Ve starých striktně hierarchických a funkčně orientovaných organizacích však tyto systémy nefungují a asi fungovat nebudou. Jsou a zůstanou odsouzeny k chaosu dílčích, nesynchronizovaných a izolovaných procesů a subprocesů, které jsou velice nákladné, neproduktivní a vesměs i obtížně řiditelné. Účinný systém plánování podnikových zdrojů proto bezpodmínečně vyžaduje vytvoření takové celopodnikové sítě, která by propojila jednotlivé izolované systémy a podsystémy podniku, stávající systémy managementu, oddělení a funkce uvnitř podniku a napojila ji na celý hodnotový řetězec od dodavatele až po zákazníka, tzn. na externí sítě tohoto hodnotového řetězce. Úspěch podniku světové třídy je tedy jednoznačně založen na principu fungování interních podnikových a externích mimopodnikových sítí, které pak umožňují jak efektivní uplatnění ERP systémů, tak potažmo i účinnou komplexní celopodnikovou integraci. A je již dostatek zkušeností, které dokumentují, že bez takovéto celopodnikové integrace ve světě konkurovat nelze.

Ani uvedený výčet však nepředstavuje vyčerpávající nebo konečné členění možných vývojových etap. Současný podnikový management, jehož maximální snahou je zakomponování integrovaného přístupu řízení všech procesů se tak nyní zaměřuje zejména na manažerské cíle spojené s povzbuzováním kladů lidské tvořivosti, dynamičnosti, s rozvojem kvality, znalostí a dovedností lidí. Podniky si postupně uvědomují, že aplikací přístupů podnikového řízení v jeho komplexní integrované podobě lze kladně ovlivnit i všechny následující přínosy: • z lepšího obchodního rozhodování, • ze zvýšené hospodárnosti (limitováním doby a zdrojů k zamezení plýtvání a tím k vyššímu efektu), • ze zlepšení kvality výrobků a služeb pro externí zákazníky tím, že jsou jasně pochopeny priority dané reálnými potřebami (ze zvyšování úrovně podnikové kultury), • ze společného „zušlechťování hodnoty“, kterou se zvyšuje stupeň sounáležitosti všech pracovníků s firemními cíli (na základě již zmíněného synergického efektu), • ze zlepšené vnitřní komunikace a zvýšené úrovně obecných znalostí, jako dalšího z faktorů úspěšnosti firmy, • ze souběžného zlepšení předávání informací a jejich účinnosti pomocí rozvoje týmové práce, • a konečně i z takových rozhodnutí, které mají plnou podporu všech zainteresovaných stran.

10

11

1.2 METODY A TECHNIKY ŘÍZENÍ KVALITY VÝZNAMNÝM NÁSTROJEM ROZVOJE PODNIKOVÉ EXCELENCE

o tom, co mají dělat, za co jsou zodpovědní a jaké mají pravomoci, jak to mají dělat a konečně v neposlední řadě i velmi významný fakt, proč to mají dělat.

Paralelně s budováním systému řízení jakosti (EMS, SMS) dle standardů ISO, operují v současnosti naše firmy čím dál, tím častěji i s koncepcí poměrně starší, tzv. TQM (Total Quality Management). Za účelem konkretizace tohoto způsobu řízení vypracovala EFQM v současnosti již dostatečně známý a velmi diskutovaný Model Excelence. Velmi zjednodušeně můžeme konstatovat, že se jedná o nadstavbové články systému kvality, spojené s trvalým zlepšováním podnikového řízení s akcentem na podnikovou výkonnost prostřednictvím výsledků vzhledem k zaměstnancům, zákazníkům a v neposlední řadě i ke společnosti. V zahraničí se stal tento EFQM Model Excelence dominujícím podkladem pro sebehodnotící aktivity a i v našem podnikovém prostředí si nachází principy sebehodnocení své příznivce z řad těch podniků, které mají zájem zhodnotit, jak vyzrálý je jejich systém managementu (a to nejenom systém managementu jakosti). Že je princip sebehodnocení vhodným nástrojem i pro sektor MSP, dokumentují detailněji následující kapitoly.

Všeobecně tedy možno konstatovat, že k základním předpokladům podnikové úspěšnosti vedoucí k excelenci (a to platí jak pro podniky velké, tak pro sektor MSP) patří mimo jiné:

Často se však i dnes stává, že při budování systému kvality je dokumentace předimenzovaná a že v procesu využívání vyjde najevo, že ne vše, co je zdokumentované se dá v praxi realizovat a přesto, že jsou už dnes podniky držiteli všech možných certifikátů, procesy nejsou často zvládnuty a neběží tak, jak by běžet měly. Na to, aby se lépe sladila zdokumentovaná činnost s činností reálnou (praktickou) slouží další, mnohdy již praxi ověřené metody a nástroje, které jsou firmám k dispozici. Ovšem je už rovněž dostatečně známá zkušenost, že mají-li zaměstnanci kvalitu ve firmě nejen zabezpečovat, ale i trvale zlepšovat, musí nejen chtít, ale především mít dostatečné povědomí (odbornou způsobilost) 12

• osvojení si, praktické a systematické využití propojení dostupných nástrojů, metod a postupů, které jsou nezbytností ve všech oblastech podnikového řízení k jeho úspěšnému zvládnutí; • znalostní vybavenost, postoje lidí a jejich účinná motivace, specifické pro každou firmu/podnik a řízení znalostního cyklu a jeho integrace v úspěšně organizovaném podniku.

V této kapitole se budeme věnovat skupině první, neboť praktické zkušenosti dokladují, že nástroje, metody a postupy řízení jsou stále ještě málo frekventované, a to zejména v sektoru MSP, kterému je tato publikace věnována. Přitom je ověřenou zkušeností, že řada dostupných metod a postupů je schopna cílevědomě a vcelku elegantně vyřešit vzniklé problémy a situace, které v životě firem/podniků čas od času nastanou. Pokusme se tedy úvodem o rámcovou klasifikaci dostupných metod a postupů, využitelných zejména skupinou MSP, včetně stručných charakteristik příslušných skupin s tím, že některým z uvedených metod a technik bude následně věnována hlubší pozornost. Druhý problémový blok bude předmětem následujících kapitol (zejména pak kapitoly 3).

13

Pomocné metody a techniky Tato skupina slouží k přípravě údajů, na vymezení problémů a příčin, na hledání souvislostí. Výstupy těchto technik se stávají často podkladem pro analyticko – syntetické, rozhodovací či statistické metody. Mohou rovněž posloužit jako konečné výsledky v podobě např. výročních zpráv společností či hodnocení předem nastavených ukazatelů. Výstupy z vybraných technik bývají následně využívány u náročnějších a komplexnějších metod, např. známé metody sebehodnocení RADAR, o které bude blíže pojednáno v jedné z následujících kapitol, či jedné z mnoha metod kontinuálního zlepšování KAIZEN.

využívány ponejvíce k názorným a přehledným prezentacím nejrůznějších výsledků šetření a výzkumů a potažmo i na zjišťování údajů o reálných a potenciálních možnostech trvalého rozvoje. Příklady: Sedm základních metod (tabulka rozdílné četnosti, Parethova analýza, Ishikawův diagram, korelační diagram, regulační diagram, histogram, stratifikace procesů), SPC, statistická regulace, DOE, testování hypotéz, Six-Sigma atd.

Plánovací metody

Příklady: Technika workshopu, dotazníková metoda, metoda „proforma“, maticový diagram, afinitní diagram, grafy, techniky simulace apod.

Patří dnes již k významné skupině metod /i pro sektor MSP) a používají se zejména při projektových pracích a zadáních s cílem zjistit možný či přípustný start produkce (výroby nebo služby), stejně jako pravděpodobnost jejich ukončení. Dále lze pomocí vhodně zvolených metod a technik zjistit možné rezervy, či optimalizovat daný projekt.

Rozhodovací metody a techniky

Příklady: CPM (Critical Path Method – Metoda kritické cesty), PERT, CPM - COST, PERT - COST a další.

Tyto dostupné metody a techniky slouží zejména na porovnávání subjektů, na určení významnosti těchto subjektů či funkcí. Ze vzájemného porovnávání pak vychází závěry, jejichž výsledky bývají následně uplatňovány při náročnějších a komplexnějších metodách např. benchmarkingu. Příklady: ABC analýza, Lorencova křivka, metoda párového porovnání, klasifikační metoda, P – Q diagram a další.

Tvořivé (kreativní) metody a techniky Uvedená skupina metod a technik by měla sloužit především ke stanovení firemních prognóz a výrobkových inovací, což je však stále velmi málo frekventovanou oblastí kategorie MSP. Povětšinou se tyto techniky a metody uplatňují v přípravné fázi (výzkum a vývoj) životního cyklu výrobku, přičemž poznatky a zkušenosti z jejich využívání jsou již k dispozici v řadě literárních pramenů a odkazů.

Statistické metody Po určité recesi se tato skupina metod a techniky vrací na pořad dne, když se v současnosti stává čím dál, tím více častějším pomocníkem při odhalování a analýze problémů - zejména s kvalitou. Jsou 14

Příklady: Brainstorming, brainwriting, Gordonova metoda, delfská metoda, diskuse, metoda analogie, metoda agregace a mnoho dalších. 15

Analyticko – syntetické metody a techniky Jedná se o skupinu metod a technik komplexního charakteru, které napomáhají získávat informace o požadavcích zákazníka, jeho představách a přáních. Při jejich optimálním nastavení jsou schopny odhalovat nedostatky v konstrukci, vývoji i výrobě, a tím potažmo přispět k často problematické konkurenceschopnosti.

definici tohoto pojmu. Pro potřeby této publikace budeme benchmarkingem chápat systematický proces porovnávání a měření výkonnosti produktů, procesů a celé organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto porovnávání a měření za účelem definování cílů vlastního zlepšování. Obvyklé členění benchmarkingu uvádí následující schéma:

Příklady: Benchmarking (konkurenční porovnávání), metoda FMEA (Failure, Modes and Effect Analysis), DoE (Design of Experiment), metoda P-D-C-A (Plan - Do - Check - Act), metoda FTA (Fault Tree Analysis), QFD (Quality Function Deployment), metoda FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) a další. Řada z uvedených metod je už dostatečně známa (viz literatura v závěru kapitoly) a aktivně se využívá i v naší podnikové praxi. Jedná se však převážně o firmy velké, či větší firmy/podniky se zahraničním vlastníkem. Jednou z takových univerzálních metod je např. benchmarking a i když našel své první uplatnění při zdokonalování výrobků, postupně byl rozšířen do dalších oblastí. K jeho charakteristickým rysům patří úsilí o porovnání dosaženého se srovnatelnými subjekty, takže ani zařazení do té které skupiny metod a technik není vždy jednoznačné. Navíc je bez jakýchkoliv pochyb metodou plně využitelnou i kategorií MSP, proto jí věnujeme detailnější pozornost.

Benchmarking Jedním z pilířů, na kterých staví úspěšná aplikace EFQM Modelu Excelence, je benchmarking. Jde o metodu, pomocí které organizace proměřují vlastní výkonnost s výkonností jiných organizací. Protože benchmarking není normovanou metodou, nelze ani nalézt oficiální 16

Typy benchmarkingu Interní benchmarking v prostředí malých a středních firem není zpravidla možný - je totiž založen na porovnávání výkonnosti podobných organizačních jednotek uvnitř vlastní organizace. Externí je bechmarking, který určitá organizace vykonává vůči jiným právnickým subjektům, které nemusí být nutně světovou špičkou, ale v konkrétním případě byly uznány jako lepší. Proto se také v posledních letech už nehovoří o konkurentovi, ale o partnerovi v benchmarkingu. Konkurenční benchmarking se zaměřuje na porovnávání a měření výkonnosti celých organizací pomocí vybraných ukazatelů výkonnosti (např. produktivita na zaměstnance, úroveň Sigma způsobilosti, přístupy k motivaci zaměstnanců, apod.). Funkcionální benchmarking 17

je komparací vybraných funkcí organizací, jako mohou být např. poskytování pogarančního servisu, nabídky služeb pojišťoven, apod. Pro dosahování podnikové excelence je však nejúčinnější benchmarking procesní, který porovnává a měří výkonnost jednotlivých vybraných procesů organizace. Právě tento typ benchmarkingu je považován také za vynikající formu učení se lidí. Odpověď na otázku k čemu je realizace benchmarkingu pro organizace užitečná hledal už v roce 1996 rozsáhlý průzkum mezi téměř tisícem amerických firem. Výsledky jsou stručně shrnuty do připojené tabulky:

Efekty benchmarkingu pro americké firmy

Z tabulky je zřejmé, že pouhá 4 % firem uvedlo, že jim benchmarking nepomohl. Na druhé straně je také jasné, že největší efekty jsou opravdu spojeny s učením se, které se až následně projevuje zvyšováním ekonomické výkonnosti v jednotlivých procesech i celých organizacích. Pokud by se jakákoliv organizace rozhodla do svých procesů strategického managementu zařadit i benchmarking, neměla by ignorovat praxí ověřenou skutečnost, že jakýkoliv benchmarkingový projekt 18

by měl mít čtyři na sebe navazující fáze: • • • •

plánovací, analytickou, integrační, realizační.

Stručně popíšeme ty nejdůležitější aktivity, které by v jednotlivých fázích měly být vykonány.

Fáze plánovací Tuto fázi musí zahájit vrcholové vedení firmy definováním objektu benchmarkingového zkoumání. Obecně platí, že objektem benchmarkingu musí být odhalená vlastní slabá stránka. Nejúčinnější metodou odhalování vlastních slabin je bezesporu tzv. sebehodnocení (bude stručně představeno v další části publikace). Je úlohou vrcholového vedení, aby ze všech slabých stránek vybralo pro benchmarking tu oblast, která je tou nejnaléhavější. Vrcholové vedení také musí jmenovat tým, který bude konkrétní benchmarkingový projekt realizovat. I v malých a středních podnicích totiž nelze připustit, aby byl benchmarking realizován jediným pracovníkem. Mezi první úlohy jmenovaného týmu patří výběr vhodného partnera pro daný projekt s využitím všech dostupných zdrojů informací (včetně internetových databází), stanovení konkrétních ukazatelů výkonnosti, které budou měřeny a porovnávány ve vztahu k určenému objektu benchmarkingu a samotný sběr dat u vybraného partnera. Ještě před tímto sběrem dat musí ale vrcholové vedení obou partnerů v projektu dosáhnout uzavření smlouvy o realizaci benchmarkingu, ve které budou stanoveny konkrétní podmínky a pravidla jeho realizace při samozřejmém dodržování etického kodexu. Nejpracnější a také zdrojově nejnáročnější je zde obvykle sběr dat, protože ten může vyžadovat i opakované pozorování procesů přímo u zvoleného partnera. 19

Fáze analytická Začíná v okamžiku, kdy tým ukončí samotný sběr dat. Nejprve se stanoví konkrétní hodnoty ukazatelů výkonnosti u nás a u zvoleného partnera, aby porovnáním hodnot ukazatelů byly odhaleny všechny významné mezery ve výkonnosti. V případech, kdy tyto mezery signalizují, že výkonnost našeho partnera je vyšší než vlastní výkonnost, identifikuje to zároveň příležitosti ke zlepšování. Nestačí však v návrhu cílů vlastního zlepšování eliminovat momentální mezery, protože cílové hodnoty vlastního zlepšování musí přihlížet k celkovému rozvoji v daném oboru i ke skutečnosti, že se bude zlepšovat i náš partner. Tyto časové dimenze nelze v návrhu cílů vlastního zlepšování opomenout! Návrh cílových hodnot vlastního zlepšování je výstupem zprávy o benchmarkingovém projektu, který tým dodá vrcholovému vedení. Fáze integrační Benchmarkingový tým svou práci končí odevzdáním zprávy o benchmarkingovém projektu. Vrcholové vedení podniku si musí závěry této zprávy pozorně prostudovat, aby např. v průběhu procesu přezkoumání systému managementu komunikovalo všechna zjištění a návrhy podané benchmarkingovým týmem. Protože obvykle benchmarking odhalí, že v prostředí malých a středních firem existuje více momentálních příležitostí ke zlepšování, než je disponibilních zdrojů, musí vrcholové vedení závazně rozhodnout, které z cílů zlepšování budou opravdu prioritní a tedy i naplňovány konkrétním projektem zlepšování. Tím vrcholové vedení vytvoří podmínky pro poslední fázi benchmarkingu. Fáze realizační Je v podstatě odezvou na rozhodnutí o vlastním zlepšování. Vrcholovým vedením je jmenován tým zlepšování, který pak aplikuje základní kroky metodologie zlepšování (od plánování zlepšení, přes jeho 20

praktickou realizaci až k měření účinnosti zlepšení), aby následně byla vrcholovým vedením vybrána další slabá stránka vlastní výkonnosti k novému benchmarkingu. Je jasné, že sběr a vyhodnocování dat o výkonnosti partnerů se všemi s tím spojenými dalšími aktivitami by byly naprosto zbytečné, pokud by nebyl každý konkrétní benchmarkingový projekt dotažen až do fáze realizace zlepšení vlastní výkonnosti! A právě to se ukazuje jako častá slabina – organizace sice věnují úsilí zjištění toho, o kolik zaostávají za konkurencí, resp. dalšími partnery, ale podceňují realizační fázi. Jinou slabinou je už samotný fakt, že benchmarking bývá zatracován jako takový ještě předtím, než by se o alespoň pilotní projekt organizace pokusily. I zde se tak dostáváme ke klíčové roli vrcholového vedení jakékoliv organizace! Podrobnější popis postupů benchmarkingu lze nalézt např. v publikaci prof. Nenadála „Měření v systémech managementu jakosti“ (viz literatura v závěru kapitoly), resp. na www.csq.cz, resp. www.efqm.org, protože jak Česká společnost pro jakost, tak i Evropská nadace pro management jakosti mají speciální pracovní skupiny pro podporu benchmarkingu.

1.3 PŘÍNOSY A ÚSKALÍ VYUŽITÍ DOSTUPNÝCH METOD A NÁSTROJŮ V PROSTŘEDÍ MSP Jak již bylo rámcově zmíněno v předcházejících kapitolách, je stále ještě celá řada metod a technik, které jsou využívány (zvláště sektorem MSP) víceméně sporadicky, i když by v mnohých případech představovaly značnou šanci vyřešit přetrvávající problémy a vleklé potíže. 21

Co je hlavním důvodem tohoto neutěšeného stavu? Význam metod a nástrojů řízení spočívá především v naplnění očekávání zákazníka, v lepším poznání problémů a souvislostí a konečně i úsporu času často zbytečně složitých postupů, což může zvláště u kategorie MSP znamenat významný posun na cestě k úspěchu.

Na skutečnost, že se výsledky nedostavují ihned, reagují firmy zpravidla tím, že novou metodu či techniku i s jejím potenciálem zavrhnou. Vlnu počáteční aktivity tak vystřídá rezignace, mnohdy do okamžiku, kdy se podnikové vedení nadchne pro novou iniciativu (metodu či přístup) a celý cyklus se opakuje, ovšem bez viditelných zlepšení.

Každá firma by si proto měla vytvořit svůj specifický soubor metod, se kterými jsou postupně obeznámeni zainteresovaní pracovníci prostřednictvím vybraných školení a výcviku. Doporučuje se rozdělit metody na základní, které budou využívány pracovníky všech podnikových úrovní (od dělníků po vrcholový management) a na skupinu metod nadstavbových, které jsou určeny vybraným pracovníkům vyšších podnikových úrovní (např. útvaru projekce, konstrukce, útvaru řízení kvality, ŘLZ, marketingu apod.).

Mnohdy pouze proklamativní rozhodnutí o zavedení vybraných metod a technik může sice vzbudit zdání změn, ale následně je využít k dosažení skutečných výsledků je zpravidla obtížnější a vyžaduje bezpodmínečně především znalostní vybavenost a průpravu zainteresovaných pracovníků.

Je si konečně zapotřebí rovněž uvědomit, že vhodně zvolená metoda či technika může pomoci lépe pochopit podstatu problémů či souvislostí a vztahy mezi nimi, s cílem dosažení mnohem lepších výsledků než u nejznámější a stále ještě značně rozšířené metody pokusů a omylů.

Dále je zapotřebí sledovat skutečnou přidanou hodnotu (blíže v následujících kapitolách), kterou nové metody a přístupy přinášejí, srovnávat jejich přínosy s jejich náklady. Hodnocení nových přístupů se přitom nemůže omezit jen na spokojenost zaměstnanců, ale musí zahrnout i „tvrdá“ data efektivity a produktivity podniku.

Zcela oprávněně možno dále konstatovat, že většina manažerských metod a technik, které se v uplynulých letech staly populárními, měla svou racionální podstatu a obsahovala určitý potenciál ke zlepšení firemního výkonu. Přínosné se však tyto metody, koncepce a techniky staly především tam, kde se s nimi zainteresovaní pracovníci seznámili ještě před jejich aplikací a dobře pronikli do jejich podstaty. Tam, kde neuspěly, byla častou příčinou spíše jejich nevhodná aplikace, spojená nejen s povrchní znalostí dané metody, ale často i s nedostatkem podpory a trpělivosti ze strany managementu. Je opravdu pouze na rozhodnutí managementu volba i výše míry využití té které metody bez ohledu zda se jedná o skupinu velkých, či naopak skupinu MSP. 22

23

Literatura • PETŘÍKOVÁ, R.: Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). Ostrava. DTO, 2002, 241 s. (ISBN 80-12-01490-1). • NENADÁL, J. – NOSKIEVIČOVÁ, D. - PETŘÍKOVÁ, R PLURA, J. - TOŠENOVSKÝ, J.: Moderní systémy řízení jakosti (2. doplněné vydání). Praha. Management Press, 2005, 282 s. (ISBN 80-7621-071-6). • NENADÁL, J. – NOSKIEVIČOVÁ, D. - PETŘÍKOVÁ, R. PLURA, J. - TOŠENOVSKÝ, J. - VYKYDAL, D.: Jak zvýšit výkonnost organizací (prostřednictvím vybraných měření). Ostrava. DTO. 2005, 204 s. (ISBN 80-02-01709-9). • GRAMBLIČKOVÁ, M.: Nástroje a metódy manažérstva kvality pro budování TQM. MASM Žilina. KVALITA 4/2000, 3 s. (ISSN 1335 – 9231). • URBAN, J.: Zdokonalování řízení s sebou často nese i velká úskalí. Praha. HN – Kariéra Business, 2005. • NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha. Management Press. 2004, 335 s. (ISBN 80-7261-110-0). • PETŘÍKOVÁ, R. a kol. partnerů CKC (Corporate Knowledge Cluster): PERMANENT (Performance Oriented Management Systém for Enterprises) Systém řízení přes parametry výkonnosti (s využitím prvků SŘB), DTO, červen 2005. • PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha. Computer Press. 244 s. (ISBN 80-7226-549-1).

24

2. ROZVOJ A ŘÍZENÍ LIDÍ − ZAMĚST− NANCŮ PŘEDPOKLADEM PODNIKO− VÉ ÚSPĚŠNOSTI Výsledky zahraničních výzkumů, které měly zjistit, zda některé metody, procesy a techniky zaměřené na zvýšení kvality jsou efektivnější než jiné, jednoznačně potvrdily následující pravdu: Organizace, které jsou nejlepší ve svém odvětví jak v kvalitě, tak ve finanční výkonnosti, nejenže se naučily lépe využívat svůj znalostní kapitál, ale jeho prostřednictvím se následně rovněž naučily postupně aplikovat a s úspěchem využívat i těch nejlepších nástrojů, metod a technik. Vzdělání a znalosti jsou tak bez jakýchkoliv pochybností základní a primární formou kapitálu, který přitahuje všechny ostatní formy - ostatně jak bylo výše uvedeno. Kapitálu je dnes ve světě naprostý přebytek a hledá si aktivně své uplatnění. Co jej přitahuje? Odpověď je jednoznačná: znalosti, myšlenky, schopnosti, iniciativa a vzdělání, které však zejména v prostředí MSP často absentují.

2.1. ANALÝZA POTŘEB ROZVOJE ZNALOSTÍ LIDÍ PROSTŘEDNICTVÍM SEBEHODNOCENÍ 2.1.1 Význam sebehodnocení pro oblast rozvoje a řízení lidí V posledním desetiletí je v celém světě velmi zřetelný trend aplikovat k internímu posuzování výkonnosti různých organizací tzv. sebehodnocení (self-assessment). Z počátečních, značně různorodých snah o sebehodnocení se na základě získaných zkušeností postupně vykrystalizovaly některé společné principy a postupy sebehodnocení, které jsou dnes obecně uznávány bez rozdílu na velikost organizací, typy jejich procesů, resp. geografické rozmístění. Tyto principy a postupy 25

jsou vhodné i pro malé a střední podniky jak výrobní, tak i poskytující služby. Protože sebehodnocení není zatím v České republice tak samozřejmým a běžně využívaným nástrojem učení, jak by si jeho význam zasluhoval, přinesou další řádky základní informace o podstatě a technikách sebehodnocení, jakož i doklady o tom, že sebehodnocení může významně přispět i k rozvoji znalostí všech skupin zaměstnanců. Nejprve je nutné pojem sebehodnocení vymezit. Sebehodnocení je Evropskou nadací pro management jakosti (EFQM) definováno jako všezahrnující systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností organizace a jejích výsledků na bázi modelu excelence. Organizací je zde označována jakákoliv právnická osoba. Výraz „všezahrnující“ znamená to, že proces sebehodnocení musí zahrnovat všechny činnosti organizací bez výjimky a aspekty dosahování všech výsledků jednotlivých organizací (včetně výsledků ekonomických). Výraz „systematický“ v sobě obsahuje požadavek na to, aby se sebehodnocení stalo samozřejmou součástí systému managementu organizací, včetně nut- nosti systematicky pracovat se zjištěními z procesu sebehodnocení. Pravidelnost sebehodnocení pak závisí na ochotě vynakládat zdroje na tento proces a na zvolené technice sebehodnocení. Zatím v zahraničí nejpoužívanějším modelem, který slouží jako báze pro sebehodnocení, je považován EFQM Model Excelence, který byl stručně charakterizován v první části této publikace. V některých případech, zejména tehdy, když organizace aplikují systémové standardy řady ČSN EN ISO 9000, může být vhodným modelem norma ČSN EN ISO 9004, která má kromě jiného speciální přílohu s návodem pro realizaci sebehodnocení. Podstatou sebehodnocení je to, že speciálně připravení (vycvičení) zaměstnanci na základě systematického a podrobného sběru a vyhodnocování dat z vlastní organizace posuzují efektivnost uplatňovaných přístupů k řízení organizace a jednotlivých procesů, účinnost činností neustálého zlepšování a také trendy a souvislosti vývoje nejrůznějších ukazatelů výkonnosti organizací. 26

Základním cílem sebehodnocení je odhalení silných stránek organizace a zejména pak příležitostí ke zlepšování. V tomto směru se podobá interním auditům systémů managementu jakosti, známým např. z koncepce norem ř. ČSN EN ISO 9000, avšak nemůže být s audity zaměňována. Některé odlišnosti jsou zmiňovány ve 2. vydání publikace „Měření v systémech managementu jakosti“ (viz literatura v závěru kapitoly). Z doposud uvedeného vyplývá to, že výrazem „sebehodnocení“ se chápou ty činnosti, které organizace dělá ne proto, že si je přejí zákazníci nebo jiné zainteresované strany, ale výhradně proto, že jsou žádány vlastním managementem. To ale neznamená, že sebehodnocení nemá reflektovat názory a vnímání okolí organizací. Aplikace sebehodnotících metod má i mnohé další zajímavé přednosti, např.: • je jasně algoritmizovatelným přístupem k procesům neustálého zlepšování, protože nekompromisně upozorňuje na všechny významnější šance ke změnám, • je hodnocením odvozeným od faktů a ne od pocitů jednotlivců - sebehodnocení je zkoumání a vyhodnocování důkazů s následnou kvantifikací vyzrálosti systému managementu, • je mimořádně účinnou formou učení se lidí v organizaci, neboť sami zaměstnanci jsou vedeni a motivováni k odhalování silných a slabých stránek v oblasti vykonávaných činností a dosahovaných výsledků, • je silným nástrojem odkrývání a diagnostiky slabých míst za předpokladu, že je naplňován princip pravdy, • je metodou dávající kvantifikovatelné výsledky a tedy nutící k zavádění a systémovému využívání celé řady různých měření, 27

• vtahuje do aplikace principů TQM a excelence široké spektrum zaměstnanců, vrcholové vedení organizací nevyjímaje, • umožňuje průběžné hodnocení úrovně dosahované Excelence i v porovnání s jinými organizacemi atd.

Z naznačeného vyplývají i některé skutečnosti, které automaticky přispívají i k dalšímu rozvoji znalostí lidí: a) sebehodnocení je metodou, která vyžaduje schopnost sebereflexe zaměstnanců na všech úrovních organizace, od vrcholových manažerů po řadové zaměstnance, b) tato schopnost je pak motorem jejich snah dozvědět se o vlastní činnosti, ale také o činnosti svých spolupracovníků co nejvíce, c) úspěšné sebehodnocení musí být doprovázeno i systematickým porovnáváním vlastních aktivit s aktivitami těch, kteří v nich vykazují vyšší výkonnost – viz poznámky o benchmarkingu v předchozí kapitole. A benchmarking sám o sobě znamená výbornou příležitost k učení se, d) sběr a vyhodnocování dat, které jsou nedílnou součástí sebehodnocení, jsou také systémovou příležitostí k dialogu mezi různými skupinami zaměstnanců, tedy i k další šanci účastníků se něco dovědět, e) systematické odkrývání slabých míst, které jsou automaticky považovány za příležitosti ke zlepšování, je v souladu s principem učení se na vlastních chybách možná nejefektivnější cestou získávání nových znalostí.

28

Sebehodnocení však může narazit i na některé bariéry a omezení, z nichž ale naprostá většina je vyvolána subjektivními faktory. Uvedeme alespoň některé z nich: • jako naprosto limitující se ukazuje v českém prostředí minimální znalost manažerů o podstatě, smyslu a efektech sebehodnocení – osobní zkušenosti pak vedou ke konstatování, že naši manažeři často ani netouží po získání podobných znalostí. Tento aspekt je podle našich zkušeností ještě zřejmější právě v prostředí malých a středních podniků, • i certifikované organizace se často spokojují s formálně vedenými interními audity, které tak neplní své funkce. Celý systém managementu je pak statickým, bez skutečného vyhledávání oblastí dalšího zlepšování, • efektivní realizace sebehodnocení vyžaduje speciální výcvik interních posuzovatelů – hodnotitelů (assessors) nebo uvolňování výdajů na služby externích posuzovatelů. Tento výcvik má být prováděn osobami, které jsou k tomuto výcviku oprávněny na základě úspěšného absolvování kurzu sebehodnocení u EFQM nebo jejích partnerských organizací. Tento výcvik může znamenat pro značnou část malých a středních podniků nezanedbatelnou nákladovou položku, • spolehlivé odhalování příležitostí ke zlepšování také vyžaduje značné zkušenosti všech, kteří se na sebehodnocení podílejí. Tyto zkušenosti se týkají nejenom posuzovaných procesů, ale přístupů k tomuto posuzování (ty budou naznačeny později), • ze strany manažerů organizací není často patrná snaha o neustálý rozvoj organizací, jsou preferovány jejich osobní zájmy před zájmy organizací, které řídí.

29

Můžeme však konstatovat, že efektivní aplikace sebehodnocení není ani tak otázkou zdrojové náročnosti a znalostí (ty se dají při opravdové vůli obvykle najít), ale především problémem motivace, vůle a opravdového zájmu manažerů dozvědět se o vlastní organizaci pravdu. I zde by se měl plně projevovat princip vůdcovství!

2.1.2 Přístupy a techniky sebehodnocení Jestliže jsme se v souvislosti s výchozí charakteristikou sebehodnocení už zmínili o různých technikách sebehodnocení, nyní si je můžeme stručně charakterizovat. Zejména zásluhou Evropské nadace pro management jakosti je v současnosti k dispozici několik odlišných technik sebehodnocení: • technika simulace Evropské ceny za jakost (EQA), • technika zapojení spolupracovníků, • technika „pro forma“, • technika workshopu,

Porovnání základních technik sebehodnocení

• technika dotazníková, • technika maticového diagramu.

Tyto techniky se mezi sebou liší zejména svou náročností na zdroje, dobou trvání, exaktností a objektivitou výsledků (viz schéma na následujícím obrázku) a proto bude u každé z technik uveden nejenom její princip, ale i stručný výčet předností a omezení. Techniky budou představeny ve výše uvedeném pořadí, které je ovlivněno mírou objektivity zjištění, tzn. jako nejobjektivnější je považována technika simulace Evropské ceny za jakost a nejméně objektivní je aplikace maticového diagramu.

30

Technika simulace Evropské ceny za jakost Tato technika je věrnou kopií postupu uchazečů (tj. organizací) o tuto prestižní cenu a představuje nejnáročnější, ale současně i nejobjektivnější sebehodnotící metodu. A navíc je aplikace této metody podmíněna využitím posuzovatelů, kteří absolvovali speciální výcvik v EFQM (přitom se nevylučuje ani možnost využití kapacit externích posuzovatelů). Při této technice má být dodržen následující rámcový postup: 1. vedení organizace vysloví souhlas s využitím této techniky. Tento výrok vedení má být zaznamenán, 2. vedením je oficiálně jmenován manažer projektu sebehodnocení, který dále celý proces řídí a nese za něj plnou odpovědnost, 31

3. určení pracovníci organizace převezmou odpovědnost za sběr dat konkrétních oblastí (mají jimi být jednotlivá dílčí kritéria EFQM Modelu Excelence),

10. tato zpráva je prezentována posuzovateli na speciální schůzce před vedením organizace, které výsledky poté vhodným způsobem projedná,

4. zjištění a výsledky členové týmu zaznamenají do dílčí písemné zprávy, kterou v určeném termínu odevzdají manažeru projektu,

11. jsou vybrány priority pro zlepšování, uvolněny zdroje a projekty zlepšování jsou plně a efektivně realizovány,

5. manažer projektu sestaví konečnou verzi sebehodnotící zprávy a prezentuje ji před vrcholovým vedením organizace, aby posoudilo její objektivnost,

12. celý proces sebehodnocení se opakuje.

6. pokud vysloví vedení se zprávou souhlas (ten má být opět oficiálně zaznamenán) je sebehodnotící zpráva předána k posouzení posuzovatelům (někdy označovaných v Česku jako hodnotitelé), kteří absolvovali speciální výcvik přímo u EFQM nebo u zmocněné národní partnerské organizace – tou je v ČR Česká společnost pro jakost,

Mezi hlavní výhody techniky simulace Evropské ceny za jakost (EQA) patří následující skutečnosti:

7. každý z posuzovatelů zprávu individuálně vyhodnotí, identifikuje silné stránky a příležitosti ke zlepšování v posuzované organizaci a bodově ohodnotí plnění kritérií EFQM Modelu Excelence,

+ po vypracování první sebehodnotící zprávy je vypracování dalších podobných zpráv už poměrně jednoduché,

8. na speciální schůzce (tzv. konsensus mítinku) tým posuzovatelů musí dosáhnout shody v identifikaci silných stránek, příležitostí ke zlepšování a bodovém hodnocení pro každé z kritérií EFQM Modelu Excelence, 9. v domluveném termínu vykoná tým posuzovatelů posouzení přímo na místě (tj. v organizaci, která se hodnotí), aby předem zjištěné skutečnosti verifikoval a následně vypracoval závrečnou zpětnou zprávu (tzv. feedback report). Tato zpráva obsahuje definitivní výčet silných stránek, příležitostí ke zlepšování a bodové hodnocení stavu systému managementu v organizaci s využitím logického schématu RADAR (což je speciálně vyvinutý nástroj na kvantifikaci stavu vyzrálosti systému managementu posuzované organizace), 32

+ poskytuje nejpřesnější výsledky i možnost přímého porovnání se žadateli o EQA, + seznam silných stránek i oblastí zlepšování je zpracován vycvičenými a velmi zkušenými posuzovateli,

+ zpráva může být vynikající příležitostí pro komunikaci uvnitř posuzované organizace a je využitelná i při marketingových aktivitách, + poskytuje možnost seznámit se s filozofií EQA, zásadami TQM a směrováním organizace k Excelenci, + je výbornou příležitostí pro interní benchmarking (např. mezi jednotlivými fakultami jedné vysoké školy), + návštěva zkušených posuzovatelů přímo na místě je výbornou příležitostí pro proces učení se v posuzované organizaci.

Tato technika má však i některá závažná omezení: - je nejpracnější metodou a metodou nejnáročnější na zdroje. Zkušenosti ukazují, že náklady na jednoho externího posuzo33

vatele (pokud bude v procesu sebehodnocení služeb externích posuzovatelů vůbec využito) mohou činit až 1000 Eur na den,

2. jmenování manažera projektu sebehodnocení s pravomocí řídit další průběh a s odpovědností za splnění cílů sebehodnocení,

- vedení organizace nemusí pociťovat potřebu aktivní účasti, pokud jsou odpovědnosti delegovány většinou na jiné zaměstnance,

3. vysvětlení smyslu sebehodnocení na všech organizačních jednotkách organizace. Je dobré, když má charakter minimálně jednodenních seminářů,

- tato technika je nevhodná a zbytečně náročná pro organizace, které se teprve seznamují s aplikací a filozofií EFQM Modelu Excelence, resp. hodlají realizovat první sebehodnocení. V prostředí českých malých a středních organizací, které se sebehodnocením teprve začínají, se tak zatím jeví jako využitelná pouze v situacích, kdy vrcholové vedení těchto organizací při naplňování své strategie se rozhodne zapojit danou organizaci do soutěže o národní, resp. nadnárodní ceny za jakost.

4. sběr dat k sebehodnocení organizační jednotky pracovníky této jednotky, 5. zpracování dat manažerem projektu tak, aby byly zastoupeny všechny oblasti a zahrnuta všechna kritéria hodnocení, 6. zaslání zpracovaných dat ve formě hodnotící zprávy speciálně vycvičeným posuzovatelům, 7. prostudování dat posuzovateli, 8. návštěva posuzovatelů přímo v organizaci a prověření, resp. verifikace dat,

Technika zapojení spolupracovníků Je další ze zdrojově náročných technik, která vhodně využívá některé prvky techniky předchozí. I když všechny sebehodnotící techniky vyžadují aktivní přístup a zapojení zaměstnanců, je tato technika typická reálně nejširším zapojením zaměstnanců organizace do všech fází sebehodnocení. Toto zapojení je výrazně vyšší, než u jakékoliv jiné techniky sebehodnocení a u malých a středních firem se dokonce dá uvažovat i se stoprocentní účastí všech zaměstnanců. A je druhou z technik, kde je nutností využít posuzovatele, kteří absolvovali speciální výcvik posuzovatelů např. v Evropské nadaci pro management jakosti. Postup u této techniky by měl mít tyto hlavní kroky: 1. rozhodnutí vedení o uplatnění metody na základě speciálního semináře. Rozhodnutí musí být pochopitelně opět oficiálně zaznamenáno, 34

9. hledání konsensu posuzovatelů v minimálně jednodenním workshopu. Jeho výsledkem je jednak výčet silných stránek a příležitostí ke zlepšení, ale také kvantifikované vyhodnocení stavu vyzrálosti systému managementu posuzované organizace, 10. společná schůzka posuzovatelů a vedení organizace, na které se komunikují zjištění posuzovatelů, která se objeví v závěrečné hodnotící zprávě, 11. rozhodnutí vedení o směrech dalšího zlepšování organizace. Toto rozhodnutí musí být zaznamenáno.

Mezi výhody této techniky nesporně patří: + je méně normativní (příkazová) než metoda simulace EQA, + nevypracovává se tak podrobná zpráva, jako u metody simulace EQA, 35

+ vytváří možnost širokého zapojení zaměstnanců do procesů sebehodnocení, + posuzovatelé mají ještě před zpracováním definitivní zprávy možnost poznat široké spektrum názorů zaměstnanců, + poskytuje vyčerpávající seznam silných stránek i příležitostí ke zlepšování, + podává objektivní bodové hodnocení vyzrálosti systému managementu díky hodnocení každého z dílčích kritérií EFQM Modelu Excelence.

k dílčích kritérií EFQM Modelu Excelence byl věnován jeden formulář. Ten by měl vždy obsahovat: • definici příslušného kritéria, • oblasti, kterým je nutné při sebehodnocení věnovat pozornost, resp. otázky, které budou využívány při zjišťování skutečnosti, • prostor pro záznam zjištěných skutečností, včetně zaznamenávání všech zjištěných důkazů, • prostor k dostatečně podrobnému výčtu silných stránek a příležitostí ke zlepšování, • místo k bodovému, resp. procentnímu hodnocení.

Hlavní nevýhody lze charakterizovat takto: - vyžaduje uvolnění většího rozsahu zdrojů, než dále popsané techniky, - určitý stupeň volnosti v postojích vedení organizace může limitovat hodnotu získaných informací, - pracnost spojená s touto metodou se může přibližovat pracnosti při aplikaci metody EQA.

I když tato technika není už zahrnuta do seznamu technik doporučovaných EFQM pro aplikace, může mít v prostředí malých a středních organizací určité „kouzlo“ právě tím, že je založena na mnohem širší aktivní účasti (možná i všech) zaměstnanců.

Technika „pro forma” Jednou z možností snižování rozsahu pracnosti a nákladů při zachování poměrně vysoké objektivity sebehodnocení je aplikace přístupu, kterému se říká „pro forma“, protože jejím charakteristickým rysem je využití předem vytvořených formulářů. Doporučuje se, aby každému 36

U této metody by měl být respektován následující postup: 1. vedení organizace souhlasí s touto metodou sebehodnocení a jmenuje manažera projektu sebehodnocení. Tento krok by měl být samozřejmě oficiálně zaznamenán, 2. manažer projektu vybere a doporučí ke jmenování skupinu interních posuzovatelů. Výběr realizuje na základě vhodných charakterových, mentálních i odborných vlastností, 3. tým interních posuzovatelů po svém oficiálním jmenování vedením organizace připraví sadu formulářů. Při této činnosti je nutné věnovat náležitou pozornost jednoznačnému popisu toho, co má být v rámci jednotlivých dílčích kritérií posuzovateli zkoumáno, 4. připravené formuláře se týmově posoudí z hlediska jejich komplexnosti, srozumitelnosti, vhodnosti a jednoznačnosti, 5. manažer projektu rozdělí úlohy ve skupině interních posuzovatelů, kteří následně provedou posouzení stavu vyzrálosti systému managementu organizace při naplňování požadavků zvole37

ného modelu, ať už jde o EFQM Model Excelence, nebo normu ČSN EN ISO 9004, 6. všechna zjištění musí být zaznamenána do formulářů i s výčtem silných a slabých stránek,

- soubor vyplněných formulářů nevypovídá tak spolehlivě o kultuře TQM v organizaci, jak to dokáže sebehodnotící zpráva u předchozích dvou technik sebehodnocení,

7. k procentnímu, resp. bodovému hodnocení stavu vyzrálosti systému managementu posuzované organizace jsou přizváni vycvičení posuzovatelé (i externí),

- opakované použití stejných formulářů může vytvořit dojem, že sebehodnocení je rutinní proces a hrozí tak nebezpečí stereotypů při posuzování.

8. vedení je předložena závěrečná sebehodnotící zpráva, která může mít charakter souboru vyplněných formulářů, doplněných o nutný komentář, 9. vedení organizace zprávu posoudí a rozhodne o realizaci nutných zlepšení. Tento krok musí být oficiálně zaznamenán, 10. celý proces sebehodnocení se ve vhodném termínu opakuje.

Technika „pro forma“ má tyto přednosti: + přestože sběr dat je přibližně stejně náročný jako u techniky simulace EQA, vyplňování formuláře je snazší, než psaní hodnotící zprávy, + poskytuje vyčerpávající seznam silných stránek i oblastí pro zlepšování výkonnosti organizace, + dokumentuje přímé důkazy, z nichž hodnocení reálného stavu vůči kritériím vychází, + přesnost procentního vyhodnocení se blíží přesnosti vyhodnocení technikou simulace EQA, zvláště tehdy, když jej realizují externí posuzovatelé, + technika „pro forma“ je vhodná i pro realizaci vůbec prvního sebehodnocení v jakékoliv organizaci. 38

Mezi nevýhody lze zařadit:

Zkušenosti ukazují, že technika „pro forma“ je zatím naprosto dominujícím přístupem, který si zvolila k sebehodnocení většina zahraničních i našich hospodářských organizací. Je to zásluhou poměrně srozumitelného algoritmu této metody, předem připravených pomůcek, které mohou posuzovatele při vlastním průběhu dobře usměrňovat a poměrně vysoké přesnosti hodnocení. Jeví se tedy jako vhodná i pro první sebehodnocení všech typů malých a středních podniků. Je však nutné zdůraznit, že návrhu formulářů je potřeba věnovat náležitou péči, a že formuláře by měly být před prvním uvolněním verifikovány zkušenými posuzovateli.

Technika workshopu Je to jediná ze sebehodnotících technik, kde roli posuzovatelů (hodnotitelů) přebírají jednotliví členové vrcholového vedení organizace. Vrcholové vedení zde má totiž přímou odpovědnost nejenom za vyhodnocení stavu vyzrálosti systému managementu vlastní organizace, ale i za samotný sběr a vyhodnocení dat. Zkušenosti ukazují, že by ale celý proces učinila efektivnějším účast minimálně jednoho vycvičeného posuzovatele, který by však nikdy neměl hrát roli rozhodujícího arbitra, ale pouze moderátora a rádce. Tímto rysem je technika workshopu mezi přístupy k sebehodnocení zcela jedinečná! 39

Postup u této techniky by měl pozůstávat z těchto kroků: 1. uvážlivé rozhodnutí vedení organizace o aplikaci právě této techniky s oficiálním zaznamenáním, 2. nezbytný, minimálně dvoudenní speciální výcvik vrcholového vedení, ve kterém je vysvětlen smysl a podstata EFQM Modelu Excelence (resp. jiného zvoleného kriteriálního modelu) a přístupy k odhalování silných stránek a příležitostí ke zlepšování, 3. rozdělení úloh mezi jednotlivé členy vrcholového vedení (je logické, že např. vedoucí personálního útvaru by měl realizovat sebehodnocení v rámci kritérií Lidé a Výsledky směrem k zaměstnancům, pokud by bází byl EFQM Model Excelence, protože právě tato kritéria mají k řízení lidských zdrojů nejblíže). I toto rozdělení má být zaznamenáno, 4. sběr dat jednotlivými členy vrcholového vedení. Doporučuje se, aby k tomu měli dostatek času, minimálně šest týdnů. V případech, kdy si vrcholový management nenajde dostatek času na sběr dat, může stanovit odpovědné zaměstnance z řady středního managementu. Tím se však do určité míry stírá výhoda zkoumání reality přímo vrcholovým managementem, 5. vypracování dílčích hodnotících zpráv jednotlivými členy vedení organizace a jejich distribuce ostatním členům. Pro vypracování těchto zpráv je potřebné vyčlenit alespoň další 2 týdny, 6. prostudování a přezkoumání zpráv všemi členy vrcholového vedení posuzované organizace tak, aby každý člen vedení přezkoumal hodnocení vůči všem kritériím modelu - musí tedy např. přezkoumat hodnocení všech 32 dílčích kritérií EFQM Modelu Excelence nebo hodnocení vůči všem kapitolám a článkům ČSN EN ISO 9004, 40

7. uspořádání minimálně jednodenního workshopu speciálně orientovaného na cíl prodiskutovat individuální hodnocení a dosáhnout shody při hodnocení všech kritérií, 8. rozhodnutí vedení organizace o realizaci nutných zlepšení. Toto rozhodnutí musí být podpořeno alokací žádoucích zdrojů a dohledem vedení na realizaci projektů zlepšování.

Hlavní výhody techniky workshopu spočívají v tom, že: + je to pravděpodobně nejlepší způsob, jak zabezpečit pochopení a angažovanost vrcholového vedení posuzované organizace pro EFQM Model Excelence, resp. jiné manažerské standardy kvality, + diskuse o slabých a silných stránkách ve vedení vytváří společný názor na současný stav systému managementu organizace, + vedení posuzované organizace má vzácnou příležitost stát se skutečným týmem, + je vypracováván seznam silných stránek i oblastí pro zlepšování a provedeno bodové hodnocení přímo členy vrcholového vedení.

Nevýhody této techniky: - vyznačuje se méně rigorózním přístupem, než metoda simulace EQA, - je časově náročnější v porovnání s metodou maticového hodnocení nebo technikou dotazníků, - vyžaduje výbornou přípravu, včetně výcviku vrcholového vedení k sebehodnocení, - je nutné dosáhnout stavu vzájemné důvěry mezi členy vrcholového vedení a ostatními zaměstnanci organizace, - workshop vyžaduje dodržování pravidel všemi účastníky, 41

- získávání důkazů může být obtížné, - existuje možnost nerealistického vyhodnocení stavu vyzrálosti systému managementu, - vyžaduje značné časové nasazení každého z členů vrcholového vedení bez toho, že by jim ubylo všech standardních pracovních povinností.

Tato technika se považuje za nejlepší formu učení se principům TQM (Excelence) ze strany vrcholového vedení všech typů organizací, je však podmíněna nefalšovaným zájmem vrcholových řídících pracovníků a ochotou obětovat adekvátní čas na sebehodnocení.

Technika dotazníková Je bezesporu technikou přitažlivou pro všechny, kteří přišli do styku se standardy systémů managementu jakosti, např. norami ISO ř. 9000. Má totiž svým charakterem nejblíže k postupům uplatňovaným v rámci interních auditů systémů managementu jakosti. Evropská nadace pro management jakosti pro tento účel vytvořila a formou speciální publikace šíří speciální dotazník, kde je každému z hlavních kritérií přisouzena sada hodnotících otázek. Organizace zde mají dvě možnosti: • mohou využít výše zmíněné speciální publikace EFQM, která obsahuje jak seznam otázek, tak i vysvětlení postupu vyhodnocení, • vytvoří si dotazník podle svého uvážení a podle charakteru procesů organizace. Tato možnost tak umožní lépe podchytit zvláštnosti organizací.

Postup při této metodě má prakticky mnohé kroky společné s technikou maticového diagramu (jež bude popsána posléze): 42

1. rozhodnutí vedení organizace o aplikaci této techniky a ustavení týmu interních posuzovatelů, opět s oficiálním záznamem, 2. návrh souboru dotazníků zkušeným posuzovatelem, resp. získání publikace, která byla vydána přímo EFQM pro tento účel. Otázky by měly pokrývat všechny procesy systému managementu posuzované organizace, 3. uspořádání schůzky, na které se tým interních posuzovatelů formou praktického výcviku seznámí s podstatou navržených otázek a očekávaným postupem hodnocení. Posoudí vhodnost a komplexnost připravených dotazníků, 4. individuální hodnocení všech oblastí každým z členů týmu posuzovatelů. Posuzovatel si přitom hodnocení zaznamenává přímo do dotazníků, 5. individuální přiřazení bodů pro každé z hodnocených kritérií podle předem dohodnutého bodovacího systému, 6. uspořádání schůzky s cílem dosáhnout shody při hodnocení organizace. Schůzka je moderována zkušeným moderátorem, který však nemusí být vycvičeným posuzovatelem, 7. předložení výsledků hodnocení vedení organizace k projednání, 8. rozhodnutí vedení o nutných zlepšeních. Toto rozhodnutí musí být zaznamenáno.

Tato technika vyžaduje nejméně náročný výcvik, na druhé straně však její výsledky jsou spíše orientační a nemohou být bází pro externí benchmarking. Mezi výhody této techniky patří: + je nejméně náročnou s ohledem na uvolňování nutných zdrojů a rovněž pracnost této metody je pro mnoho zaměstnanců atraktivní, tzn. malá, 43

+ dotazníky jsou vynikající pomůckou k poznání úrovně vnímání filozofie TQM mezi zaměstnanci organizací,

Metoda sebehodnocení, která je popisována v příloze A normy ČSN EN ISO 9004, má k technice dotazníků velmi blízko.

+ prezentace východisek sebehodnocení je snadná a srozumitelná i lidem bez hlubších znalostí principů TQM (excelence),

V prostředí malých a středních podniků můžeme tuto techniku doporučit pouze pro první zkoumání stavu vyzrálosti systému managementu, nikoliv však pro opakované aplikování!

+ nutný je pouze seznamovací výcvik interních posuzovatelů a účast externích posuzovatelů není vyžadována, + vhodná může být aplikace počítačové podpory, + znění a formulace otázek se může přizpůsobit charakteru procesů v organizaci, + je vhodným uvedením do problematiky TQM, + podporuje komunikaci v týmech jednotlivých útvarů.

Nevýhody techniky dotazníků však nelze přehlédnout: - přehnané využívání dotazníků vede časem ke snížení účinnosti této metody, - zaměstnanci organizace nemusí vždy plně pochopit smysl otázek, - je metodou nepřímého styku, - vyžaduje se pečlivé zvažování, koho dotazníkem oslovit, - odpovědi sice říkají, co si dotazovaný myslí, ale ne to, proč si to myslí,

Technika maticového diagramu Jde patrně o nejméně komplikovaný, zároveň ale i nejméně objektivní a přesný přístup k sebehodnocení organizací. Tato technika využívá předem vytvořené matice, ve které je počet sloupců roven devíti hlavním kritériím EFQM Modelu Excelence (tj. od kritéria vedení až po kritérium klíčové výsledky výkonnosti) a počet řádků je závislý na rozhodnutí, kolik úrovní dosaženého stavu vyzrálosti systému managementu bude v matici definováno. Doporučuje se, aby počet řádků byl 10, tzn. že pro každé z hlavních kritérií je maticí vypracován soubor desíti vyhlášení o reálné úrovni plnění požadavků modelu. Dosaženou úroveň tým posuzovatelů hodnotí přidělením bodů od 1 do 10. V případě aplikace maticového diagramu se doporučuje dodržování následujícího postupu: 1. rozhodnutí vedení o aplikaci této techniky a ustavení týmu interních posuzovatelů, s oficiálním záznamem,

- neumožňuje srovnání s hodnocením žadatelů o EQA a výsledky nejsou použitelné pro externí benchmarking.

2. návrh hodnotící matice zkušeným posuzovatelem. Ten musí pečlivě vážit jednotlivé úrovně vyhlášení, aby věrně korespondovala s možnými stavy systému managementu v dané organizaci,

Podmínkou aplikace této techniky je počáteční výcvik interních posuzovatelů a sestavení seznamu hodnotících otázek s ohledem na charakter procesů organizace.

3. uspořádání pracovního semináře, na kterém se tým interních posuzovatelů formou praktického výcviku seznámí s podstatou navržených vyhlášení v matici a očekávaným postupem hodnocení,

44

45

4. individuální hodnocení přidělených oblastí každým z členů týmu posuzovatelů. Posuzovatel si přitom hodnocení zaznamenává přímo do hodnotící matice formou zakroužkování dosažené úrovně apod., 5. individuální přiřazení bodů v matici pro každé z kritérií, 6. uspořádání schůzky s cílem dosáhnout shody při hodnocení stavu vyzrálosti systému managementu organizace. Schůzka je moderována zkušeným moderátorem, který však nemusí být vycvičeným posuzovatelem, 7. předložení výsledků hodnocení vedení organizace k projednání, 8. rozhodnutí vedení o nutných zlepšeních. Toto rozhodnutí musí být zaznamenáno.

Mezi hlavní výhody této techniky lze zařadit: + je mnohem méně náročná na zdroje a několikanásobně rychlejší, než např. technika simulace EQA nebo zapojení spolupracovníků, + je velmi jednoduchá při využití, proto stačí pouze nezbytný seznamovací výcvik interních posuzovatelů, + vytváří možnost začlenit do sebehodnocení kohokoliv v posuzované organizaci, + hodnocení pokroku oproti předchozím obdobím hodnocení je snadné, rychle se odhalují nedostatky a tím i oblasti možných dalších zlepšení, + podporuje týmovou práci a vzájemnou komunikaci v organizaci, + je účinným nástrojem angažovanosti vedení, protože to má k vyplnění obvykle vlastní formulář (vlastní hodnotící matici). 46

Značné nevýhody metody maticového diagramu je potřebné vidět zejména v tom, že: - neobsahuje v sobě standard EQA a neumožňuje porovnání se žadateli o EQA, - výsledkem není seznam slabých a silných stránek, ale pouze konstatování, že organizace pravděpodobně dosáhla určité úrovně vyzrálosti systému managementu, - vyhodnocení v procentech je obtížné, - výsledné hodnocení je u této metody jen velmi hrubým odhadem skutečné úrovně a vyzrálosti systému managementu, - ani výsledky získané touto technikou nelze využít pro objektivní porovnávání s jinými organizacemi. Tuto techniku manažerům malých a středních podniků doporučujeme k aplikaci jen tehdy, nelze-li z jakýchkoliv důvodů uplatnit jiné, objektivnější přístupy.

Technika sebehodnocení podle ČSN EN ISO 9004 Doposud uvedené techniky sebehodnocení byly koncepčně připraveny týmy specialistů EFQM a předpokládají samozřejmé využití EFQM Modelu Excelence jako báze pro posuzování organizací. Norma ČSN EN ISO 9004 v kapitole 8 – Měření, analýzy, zlepšování - doporučuje rovněž aplikaci sebehodnocení jako další verzi měření v systémech managementu jakosti. Pro tyto účely je v příloze A této normy zpracován rámcový návrh na proces sebehodnocení, ve kterém je však jako základ posuzování brán soubor doporučení v normě ČSN EN ISO 9004, jak vybudovat v organizacích funkční a efektivní systémy managementu jakosti. Základní algoritmus vychází z výše uvedené dotazníkové metody. Pro každý z článků kapitol 4 až 8 normy ČSN EN ISO 9004 je 47

nutné vypracovat seznam hodnotících otázek tak, aby bylo možné posoudit míru vyzrálosti systému managementu jakosti v pěti úrovních. Jako ilustrace může sloužit seznam otázek, který je v této normě přímo zpracován. Doporučení o postupu v rámci této techniky, prvotní seznam otázek i možnost kvantifikace stavu vyzrálosti systému managementu byla podrobněji uvedena v nejnovější publikaci kolektivu autorů z Katedry řízení jakosti VŠB – TU Ostrava „Jak zvýšit výkonnost organizací prostřednictvím vybraných měření (viz literatura). Na základě zvážení výhod a nevýhod jednotlivých technik se pro prostředí českých malých a středních podniků a první cykly jejich sebehodnocení zdá jako nejvýhodnější aplikace techniky „pro forma“, např. ve spojení s validací výsledků sebehodnocení externími posuzovateli.

Uplatňování komplexního pohledu na organizaci Jedním z nejdůležitějších podmínek efektivně vedeného sebehodnocení je to, aby posuzovatelé byli schopni uplatnit co nejkomplexnější pohled na posuzovanou organizaci a její procesy, resp. výsledky. EFQM v této souvislosti doporučuje osvojení si čtyř základních perspektiv při pohledu na jakoukoliv organizaci, viz následující schéma.

Při uplatňování zásady komplexního pohledu na organizaci se vychází se z předpokladu, že k dosažení dlouhodobých a nadprůměrných výsledků v činnostech organizace je nutným předpokladem naplánování a navržení vhodných přístupů (tj. metod a postupů), jejich široké uplatňování napříč organizací a systematické posuzování a přezkoumávání s cílem dalšího zlepšování. Při hodnocení z perspektivy přístupy se posuzovatelé zaměřují na to, jak daná organizační jednotka, resp. celá organizace pracuje, resp. hodlá pracovat, při naplňování politiky a plánů a z jakých důvodu tak pracuje. Při posouzení je nutné brát v úvahu: • vhodnost používaných metod, nástrojů a technik jednotlivci i kolektivy, • to, zda existují dobře definované a navržené procesy uvnitř organizace, • zda jsou při práci organizace brány na zřetel zájmy jednotlivých zainteresovaných stran, • zda přístupy k realizaci procesů podporují naplňování strategie a politiky organizace a • vhodnost skloubení (integrace) s jinými přístupy a metodami.

Perspektiva rozšíření je orientována na to, aby posuzovatelé byli schopni hodnotit, jak jsou uvnitř organizace zvolené přístupy rozšířeny, zejména: • jak jsou přístupy, metody a nástroje implementovány ve všech do úvahu připadajících oblastech, procesech a produktech, • a jak je toto rozšíření systematické.

Perspektivy uplatňované posuzovateli při sebehodnocení 48

Při hodnocení organizace z pohledu posuzování a přezkoumání se posuzovatelé musí soustředit na to, jak organizace, tj. řídící 49

pracovníci, pravidelně přezkoumávají používané přístupy a metody, včetně jejich rozšíření. Bere se v úvahu, zda: • byla stanovena a vykonána vhodná měření a monitorování přístupů a rozšíření, • byly na základě přezkoumání učiněny určité aktivity učení se a • zda výstupy z měření a učení se jsou využívány řídícími pracovníky k identifikaci, plánování a realizaci procesů neustálého zlepšování.

Všechny ekonomické a neekonomické výsledky v činnosti organizace jsou samozřejmě hodnoceny díky poslední z perspektiv - výsledky. Zde se berou v úvahu úroveň a rozsah působnosti výsledků organizace. Při posuzování úrovně výsledků platí tato kritéria hodnocení: • existence pozitivních trendů a (nebo) udržování stabilní úrovně vynikajících výsledků, • míra naplňování vhodně definovaných cílů, • existence porovnání (benchmarkingu) s jinými organizacemi, zejména s těmi, které jsou obecně respektovány jako nejlepší, • dosahování výsledků právě díky vhodným přístupům a metodám.

řádně důležitý předpoklad odhalení všech příležitostí k dalšímu zlepšování. Protože tam, kde posuzovatelé nenajdou dostatečné důkazy o vhodných přístupech, rozšíření, posouzení, přezkoumání, zlepšování a výše uvedených atributech dosahovaných výsledků, se jedná jednoznačně o slabé stránky organizace. Právě v těchto schopnostech lze nalézt největší potenciál sebereflexe a přirozeného, nenásilného učení se lidí v rámci procesu sebehodnocení. Zmíněné čtyři perspektivy sebehodnocení jsou pak bází i pro kvantifikaci stavu vyzrálosti systému managementu organizací.

Možnosti kvantifikace stavu vyzrálosti systému managementu organizací Každé hodnocení je věcí dohody. Proto si i organizace, které se v rámci sebehodnocení chtějí pokusit kvantifikovat do jaké míry je jejich systém managementu vyzrálý (vůči předem volenému etalonu, např. EFQM Modelu Excelence nebo normě ČSN EN ISO 9004) si mohou definovat své vlastní hodnotící stupnice. Jedna z možností této kvantifikace je uvedena i ve výše zmiňované příloze A normy ČSN EN ISO 9004. Jednoznačně nejpropracovanějším a zároveň nejnáročnějším schématem hodnocení stavu vyzrálosti systému managementu je logický rámec vypracovaný EFQM a označovaný jako RADAR. Ten plně ctí čtyři hodnotící perspektivy: R - results, t.j. výsledky,

Hodnocení rozsahu působnosti (segmentů) výsledků zahrnuje:

A - approach, t.j. přístup,

• rozsah, v jakém jsou dané výsledky prezentovány,

D - deployment, t.j. rozšíření,

• rozsah pokrytí všech relevantních oblastí výsledky.

A - assessment, t.j. posuzování, R - review, t.j. přezkoumávání.

Pochopení podstaty a smyslu těchto čtyř perspektiv a schopnost posuzovatelů takto na vlastní organizaci pohlížet se jeví jako mimo50

Každý z posuzovatelů má při sebehodnocení speciální kartu RADAR, která jej navádí k objektivnímu posouzení skutečnosti vůči modelu 51

(optimu) v rozmezí od 0 do 100 % s jemností rozlišení 5 %. Blíže o uspořádání a náplni karty RADAR viz např. [3] nebo [6]. Opakované uplatňování RADARu pak umožňuje také sledovat, jak se na základě realizovaných projektů zlepšování úroveň systému managementu organizace mění. Naše zkušenosti s aplikací rámce RADAR jsou velmi pozitivní a lze ji plně doporučit i pro využití v rámci sebehodnocení malých a středních podniků od samého začátku.

2.1.3 Návrh rámcového postupu sebehodnocení malých a středních podniků Vycházejme z předpokladu, že v českých malých a středních firmách bude navozena atmosféra příznivá k přijetí myšlenky na aplikaci sebehodnocení. Potom lze navrhnout výchozí postup, který vychází z doporučeného a mnoha zahraničními zkušenostmi ověřeného algoritmu a který by měl zahrnovat minimálně ty kroky, které definuje následující schéma. Tyto kroky nyní stručně popíšeme.

1. Dosažení shody o potřebě sebehodnocení Na samém začátku musí být dosažena shoda o účelnosti a skutečné potřebě sebehodnocení. Rozhodující je tato shoda mezi členy vrcholového vedení.

Základní kroky sebehodnocení malých a středních podniků A některé zkušenosti jen potvrzují obecný předpoklad, že mezi poprvé deklarovaným zájmem o sebehodnocení (který může vyplynout např. z informací získaných výcvikem, samostudiem, návštěvami jiných firem apod.) a termínem oficiálního rozhodnutí o nastartování sebehodnocení mohou uplynout i celé měsíce! Vrcholové vedení jakékoliv organizace musí jednoduše k tak zásadnímu rozhodnutí mentálně dozrát!

52

53

2. Zpracování plánu sebehodnocení V návaznosti na to by měl být vypracován harmonogram postupu a plán sebehodnocení. To by mělo být už obvykle záležitostí vedením určeného koordinátora týmu sebehodnocení, který v této souvislosti rozhodne, v jakém rozsahu bude sebehodnocení provedeno jako první a navrhne rovněž nejvhodnější z možných technik sebehodnocení. Na základě tohoto rozhodnutí se analyzují nutné zdroje a časová náročnost procesu sebehodnocení. Stanoví se tak např. i časový harmonogram sebehodnocení (včetně výcviku posuzovatelů), naplánují se a vyčlení lidské a materiálové zdroje apod.

3. Jmenování a výcvik týmu posuzovatelů Sebehodnocení je bytostně týmovou hodnotící metodou. Proto je nutné v dalším kroku tento tým sestavit, formálně jmenovat, definovat jeho kompetence a odpovědnosti. To je další úloha pro vedení podniku. Nedílnou součástí tohoto kroku je i specializovaný výcvik týmu posuzovatelů. Jeho náročnost i délka je odvislá od použité techniky sebehodnocení, zásadně by však jako lektoři měli působit odborníci, kteří prošli speciálním výcvikem posuzovatelů např. přímo v EFQM. Jako minimální se z pohledu kvality sebehodnocení jeví alespoň dvoudenní výcvik doprovázený předchozím samostudiem a řešením případových studií. Počet posuzovatelů nelze stanovit podle žádného exaktního vztahu, měl by však záviset na rozsahu sebehodnocení, míře podrobnosti zkoumání stavu školy, zvolené technice apod. Lze doporučit, aby i malé a střední podniky měly už na začátku vycvičených několik interních posuzovatelů.

4. Komunikace se zaměstnanci Nejpozději těsně před začátkem prvního sebehodnocení je nutné, aby vrcholové vedení komunikovalo se všemi zaměstnanci účel, cíle 54

a průběh sebehodnocení. Forma komunikace může být různá, jako nejefektivnější se ovšem jeví přímá komunikace při setkáních se zaměstnanci. Tato komunikace musí odstranit možnou nedůvěru zaměstnanců a obavy, že sdělené negativní zkušenosti a upozornění na některé nedostatky v činnosti budou zneužity proti těm, kteří na tyto slabiny poukáží. Tento krok nesmí být vedením podniku podceněn, může být totiž pro úspěch sebehodnocení klíčový! Metodické podklady EFQM v této souvislosti doporučují, aby komunikace se zaměstnanci probíhala už od okamžiku, kdy byla ve vrcholovém vedení dosažena shoda v názorech na potřebu realizace sebehodnocení, tzn. už od kroku 1.

5. Vlastní realizace sebehodnocení Realizace sebehodnocení vybranou technikou je krokem, na jehož výstupu má být vyčerpávající seznam slabých stránek firmy, tj. příležitostí ke zlepšování tak, aby tento seznam mohl sloužit jako vstup pro rozhodnutí o směrech dalšího zlepšování. Je vhodné tento krok vnitřně členit ještě na několik dílčích fází:

5.1 Sběr dat Představuje obvykle nejpracnější fázi sebehodnocení vůbec. U jednotlivých technik sebehodnocení lze najít určité rozdíly v tom, kdo tento sběr realizuje: od vrcholových manažerů při technice workshopu, až po řadové zaměstnance při technice zapojení spolupracovníků. Shoda by však měla panovat v tom, jakým způsobem lze data potřebná pro sebehodnocení sbírat. Jako účinné se jeví zejména tyto postupy: • vedení interview s vlastníky jednotlivých procesů organizace, resp. se všemi zainteresovanými osobami. Tyto rozhovory mohou mít podobu individuálních, nebo i skupinových diskusí se zaměstnanci. Tyto diskuse vedou posuzovatelé, 55

• pozorováním toho, jak zaměstnanci pracují, jak se chovají a jak diskutují o problémech se svými kolegy,

v činnostech malých a středních podniků a dosahovaných výsledcích mohou být považovány situace, kdy:

• analýzou záznamů nejrůznějšího druhu, což je významné hlavně při posuzování kritérií orientovaných na výsledky dosahovanými příslušným podnikem.

• budou k dispozici zřetelné a jednoznačné důkazy o tom, že pracovníci k provádění činností využívají racionální a efektivní metody,

Všechny postupy ale musí vždy být realizovány do takové hloubky, aby bylo možné skutečně objektivně posoudit, jak jednotlivé organizační jednotky firmy pracují a jakých výsledků zde už bylo dosaženo.

• procesy jsou v podniku jednoznačně identifikovány a popsány a v jejich vykonávání je zřetelný princip orientace na zákazníky a další zainteresované strany, • zvolené přístupy, metody a chování průkazně napomáhají naplňovat politiku a rozvojovou strategii podniku,

5.2 Posouzení komplexnosti dat Všichni posuzovatelé, kteří se na sběru dat aktivně podílejí musí nepřetržitě posuzovat to, zda mají k dispozici všechny informace a data, jež si objektivní sebehodnocení vyžaduje. Komplexnost dat je nesmírně důležitou podmínkou k dobrému průběhu následujícího vyhodnocování. Speciální význam má posouzení komplexnosti dat při posuzování dosahovaných výsledků. Posuzovatelé musí mít jasnou představu o vhodných ukazatelích pro posouzení trendů výkonnosti firmy a jejich částí, naplňování plánovaných cílů, porovnání s jinými podobnými organizacemi apod. Právě tato část sebehodnocení je nejnáročnější s ohledem na nutné zkušenosti posuzovatelů a při prvním sebehodnocení informace tohoto druhu někdy vůbec nebudou k dispozici – např. proto, že hodnocená firma zatím nikdy benchmarkingové studie nerozvíjela, nebo že měření určitých ukazatelů jednoduše doposud nevyužívala.

5.3 Určení silných stránek a příležitostí ke zlepšování Tento krok se realizuje opět nejprve individuálně každým z posuzovatelů. Posuzovatelé by měli mít na zřeteli, že za silné stránky 56

• vhodné metody a přístupy jsou aplikovány v naprosté většině oblastí činností a organizačních jednotek firmy, • budou k dispozici důkazy o pravidelných a objektivních měřeních a monitorováních v procesech systému managementu dané organizace, • data z měření výkonnosti procesů jsou systematicky využívána k aktivitám učení se, sdílení nejlepších zkušeností a neustálému zlepšování uvnitř firmy, • v datech svědčících o dosahovaných výsledcích budou zřetelné několikaleté pozitivní trendy, • analýza dat prokáže, že cíle firmy byly stanoveny přiměřeně a jsou navíc úspěšně plněny v naprosté většině posuzovaných oblastí, • existují přesvědčivé důkazy o tom, že porovnání s jinými firmami (i v zahraničí) vyznívá pro hodnocenou organizaci ve většině oblastí pozitivně, • vynikající výsledky posuzované firmy jsou dosahovány zásluhou vhodných metod a přístupů k vykonávání činností, • vynikající výsledky jsou dosahovány v celé organizaci.

57

Jako oblasti ke zlepšování malých a středních podniků by měly být identifikovány ty činnosti a výsledky, které nesplňují výše definované podmínky pro konstatování silných stránek.

5.4 Kvantifikovatelné hodnocení stavu organizace Rovněž tento krok u naprosté většiny technik realizují nejprve jednotliví členové posuzovatelského týmu. Volí k tomu postup, na kterém se předem dohodnou a jak už bylo zmíněno, lze plně doporučit aplikaci rámce RADAR.

5.5 Dosažení shody ve výčtu silných stránek a příležitostí ke zlepšování a hodnocení Tato bytostně týmová činnost je krokem, ve kterém jsou týmovými diskusemi obrušovány subjektivní pohledy jednotlivých posuzovatelů. Cílem je nalézt opravdovou shodu v názorech na to, co je silnou stránkou podniku, co by zasluhovalo další zlepšení a nakolik hodnocená organizace plní požadavky zvoleného modelu (tj. EFQM Modelu Excelence, nebo ČSN EN ISO 9004:2000). Mělo by platit pravidlo, že pokud se individuální hodnocení u některých posuzovatelů liší navzájem o více než 25 %, musí tito posuzovatelé svá stanoviska obhajovat a vysvětlovat. Tzn., že výsledné hodnocení není pouhým průměrem individuálních hodnocení, ale vždy výsledkem konsensu v týmu posuzovatelů!

5.6 Vypracování sebehodnotící zprávy Z jakéhokoliv sebehodnocení musí být vypracována zpráva, která má vedení posuzovaného podniku informovat o všech zjištěních a doporučeních. Charakter i rozsah těchto zpráv je však značně rozdílný v závislosti na použité technice. Nejdůležitějšími informacemi 58

by však bez ohledu na použitý přístup k sebehodnocení měly být vždy náměty na další nutná zlepšení!

6. Plánování a realizace projektů zlepšování Pouhé nalezení příležitostí k dalšímu zlepšování podniku by bylo naprosto zbytečné, pokud by nenalezlo logickou odezvu v konkrétních projektech zlepšování. Problematice neustálého zlepšování výkonnosti procesů i systémů managementu organizací bylo a je věnováno ve světě mnoho odborných publikací a téměř všechny přístupy ke zlepšování jsou založeny na aplikaci Demingova P-D-C-A cyklu. – blíže v publikaci prof. Plury „Plánování a neustálé zlepšování jakosti (viz literatura za kapitolou).

7. Další sebehodnocení Jakmile jakákoliv malá a střední firma nastartuje sebehodnocení jako proces odhalování příležitostí ke zlepšování, měla by vytvořit systémové předpoklady pro opakování sebehodnocení - vyplývá to ostatně už z definice sebehodnocení. Sebehodnocení se tak stane nástrojem neustálého a dynamického rozvoje takových organizací i opravdovým zdrojem zvyšování znalostního potenciálu jejich zaměstnanců!

2.1.4. Předpoklady a kritické faktory úspěšnosti sebehodnocení malých a středních podniků Už dříve byly zmíněny některé významné přednosti a výhody sebehodnocení organizací. Lze je bez jakýchkoliv pochybností vztáhnout i na prostředí malých a středních podniků. K tomu, aby tyto přednosti byly skutečně dosaženy, je však třeba celá řada výchozích předpokladů 59

a faktorů, které efektivnost a účinnost procesů sebehodnocení tohoto typu organizací podmiňují. Dovolíme si upozornit alespoň na některé z nich. 1. Zcela zásadním faktorem úspěšnosti sebehodnocení je to, aby vedení podniku bylo hluboce přesvědčeno o užitečnosti a výhodnosti sebehodnocení pro další existenci organizace. K tomuto přesvědčení může přispět alespoň základní seznámení s podstatou a mechanizmy sebehodnocení, jakož i ilustrace jeho využití, např. některými firmami. S vnitřním přesvědčením vedení podniků o potřebě sebehodnocení však úzce souvisí i následující dva předpoklady. 2. Vedení malých a středních podniků si musí uvědomit, že jakákoliv organizace bude mít vždy dostatek oblastí k dalšímu zlepšování výkonnosti a některé z nich nemusí být z mnoha důvodů zřetelné na první pohled. A právě sebehodnocení je metodou, která tyto oblasti dokáže naprosto objektivně identifikovat. 3. Bylo by vhodné, pokud by např. odběratelé produktů malých a středních podniků našly vhodné způsoby začlenění sebehodnocení do procesů hodnocení a výběru dodavatelů. To by mohl být účinný impuls pro širší využívání přístupů a výhod sebehodnocení. 4. Malé a střední podniky si musí vycvičit dostatečný počet posuzovatelů. Jejich výběr by měl zohledňovat zejména ochotu dělat něco nad rámec svých povinností, a také určité charakterové a mentální vlastnosti posuzovatelů. Tomuto výcviku by měla být věnována patřičná péče. Pozornost by také měla být zaměřena na skutečný trénink, ne na pouhé seznámení s postupy sebehodnocení. Zvláštní část výcviku 60

by mělo tvořit osvojení si logického schématu RADAR, se kterým posuzovatelé budou v průběhu sebehodnocení pracovat. Také první cyklus sebehodnocení by měl být chápán především jako nástroj učení se jak posuzovatelů, tak i všech dalších zaměstnanců podniku, jeho vrcholové vedení nevyjímaje. Jak už bylo uvedeno výše, licencovaný výcvik posuzovatelů v ČR zabezpečuje Česká společnost pro jakost, jako národní partnerská organizace EFQM. 5. Sebehodnocení musí být úzce provázáno s realizací projektů zlepšování. Pouhé odhalení slabých stránek nestačí, je naprosto samoúčelné, pokud by vedením podniků nebylo na zjištění v sebehodnotících zprávách reagováno přijetím rozhodnutí o naprosto konkrétních projektech zlepšování. Dá se předpokládat, že by tyto projekty nemusely pohlcovat vysoké finanční výdaje, protože by byly vesměs orientovány na zdokonalování systémů řízení a na zvyšování výkonnosti jednotlivých procesů v podnicích.

Z výše uvedeného vyplývá, že kritickými faktory úspěšnosti sebehodnocení nejsou nároky na finanční zdroje, ale především postoje a znalosti členů vedení malých a středních podniků z oblasti managementu. Případné finanční zdroje vložené do procesů sebehodnocení se těmto organizacím nepochybně vrátí v úsporách získaných realizací projektů zlepšování.

61

LITERATURA: • Assessing for Excellence. Brussels. EFQM. 2004, 50 s. (ISBN 90-5236-093-6) • ČSN EN ISO 9004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti. Praha. ČSNI. Březen 2002 • NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Praha. Management Press. 2004, 335 s. (ISBN 80-7261-110-0) • Jak určovat excelenci. První kroky-dotazníkový přístup. Praha. Národní informační středisko pro podporu jakosti. 2004, 37 s. (ISBN 80-02-01663-7) • NENADÁL, J. - NOSKIEVIČOVÁ, D. - PETŘÍKOVÁ, R. PLURA, J. -TOŠENOVSKÝ, J. - VYKYDAL, D.: Jak zvýšit výkonnost organizací (prostřednictvím vybraných měření). Ostrava. DTO. 2005, 204 s. (ISBN 80-02-01709-9) • Model excelence EFQM. Verze pro malé a střední podniky. Praha. ČSJ. 2003, 35 s. (ISBN 80-02-01588-6) • PLURA,J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha. Computer Press. 2001, 244 s. (ISBN 80-7226-543-1)

3. ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍHO CYKLU A JEHO INTEGRACE V ÚSPĚŠNĚ ORGANIZOVANÉM PODNIKU Moderní podnik (a to bez rozdílů malý, střední, velký) se v globální éře již nemůže obejít bez řízení znalostí, ostatně jak již bylo opakovaně zmíněno a akcentováno v předchozích kapitolách. V této kapitole se proto budeme detailněji zabývat druhou skupinou základních předpokladů podnikové úspěšnosti, a to znalostní vybaveností a postoji lidí, které jsou specifické pro každý podnik, dále řízením znalostního cyklu a konečně jeho integrací v úspěšně organizovaném podniku. Hned na startu je si zapotřebí kriticky uvědomit, že potíže se zaváděním řízení znalostí v ČR a v Evropě vůbec pramení z nesplnění několika základních podmínek: 1. Nepochopení podstaty znalostí (knowledge), které jsou často mateny s vědomostmi (viz dokonce „vědomostní společnost“ v ČR) anebo s pouhými informacemi. Znalosti však nejsou ani vědomosti, ani informace. 2. Nedostatek pochopení nutnosti organizačního začlenění (organizační integrace) řízení znalostí do celkového koloběhu řízení podniku. Staré, postkomunistické organizace mohou jen obtížně „řídit znalosti“. 3. Nositeli znalostí jsou lidé a proto jejich potenciál musí být uvolněn vhodnou organizační změnou. Řídit „znalosti“ prostých prvoliniových dělníků je zcela bezpředmětné. Tato skupina zaměstnanců má však bohaté a nezastupitelné zkušenosti z výrobních procesů, které jsou schopni předávat jen v případě dobře nastaveného systému motivace, vedoucímu k zlepšování

62

63

a inovacím (známé mj. ze zásady štíhlého řízení, KAIZEN apod.). 4. Chápání strategie a vytváření strategického prostředí jsou v Evropě nedostatečné. Strategie je stále ještě chápána spíše jako „mise a vize“ - tady jako pouhé prohlášení namísto akce. Lisabonský syndrom připravil a v budoucnosti zřejmě ještě připraví mnohá zklamání papírovým „stratégům“. 5. Podnik musí být řízen jako živý organismus, tedy na principu seberenovujících se cyklů – ne na základě vertikálních funkčních hierarchií. 6. V podnicích chybí výrazná, ucelená soustava řízení. Bez vlastní soustavy řízení je podnik nucen „paběrkovat“ neprovázané techniky, metody a metodiky, které trh nekvalitních konzultantů neustále „chrlí“ a vcelku logicky pak není schopen zvýšit svoji produktivitu a být úspěšným. 7. Konečně, ryze česká překážka: celá řada manažerských inovací – od řízení kvality, přes reinženýring procesů až po řízení znalostí – jsou po prvním neúspěchu prohlášeny za „módu“ a od jejich realizace je upuštěno, takže se stále vlastně řídí postaru (blíže viz kap. 1.3 Přínosy a úskalí využití dostupných metod a nástrojů). Je si proto zapotřebí uvědomit, že tzv. „Znalostní cyklus“ vyžaduje nejen perfektní operační provedení, ale též integrované ztělesnění v ostatních klíčových cyklech podniku a strategické uložení či začlenění do jeho organizace. Bez cyklické organizace podnikového organismu a výrazné soustavy podnikového řízení se znalostní společností nestaneme a USA, Čína, Indie a severní Evropa nám budou i nadále unikat. Již nyní je úroveň znalostí a vzdělávání v ČR v mnoha směrech značně kritická. 64

Jednou z posledních nadějí na dlouhodobý hospodářský úspěch je razantní, kompetentní a celonárodní transformace do znalostní společnosti. Znalostní společnost je založená na vzdělání, schopnostech, Internetu, sítích spolupráce, globálních trzích, inovacích a individuální iniciativě. Zjednodušeně: namísto rukou, cihel a cementu jsou dnes potřebné a konkurenceschopné hlavně mozky, mozky a zase mozky - tj., znalostní kapitál, propojený v sítích spolupráce. Proč je vzdělávání důležité? Jak bylo řečeno již úvodem, vzdělávání a znalosti jsou základní a primární formou kapitálu, která přitahuje všechny ostatní formy. Finančního kapitálu je dnes ve světě naprostý přebytek a aktivně hledá své uplatnění – kdekoliv: v Číně, Indii, Vietnamu, USA, Japonsku, Irsku, Finsku ... Co jej přitahuje? Znalosti, myšlenky, um, schopnosti, iniciativa, jazyky a praktické vzdělání. Země s maximálním využitím internetu a s nejlepším znalostněvzdělávacím systémem přitahují nejvíce kapitálu.

3.1 GLOBÁLNÍ SVĚT KVALITY, INOVACÍ A ZÁKAZNÍKA Jak již bylo zmíněno úvodem, byla kvalita tradičně chápána jen jako jedna z dimenzí produktu a procesu, obzvláště mezi výrobními inženýry a technicky vychovanými manažery. Tedy jako něco, na co se lze soustředit, co lze separovat, vyjmout z kontextu, oddělit od ostatních dimenzí. Výrobce se může soustředit na náklady nebo rychlost nebo kvalitu nebo spolehlivost nebo … důraz je vždy na to „nebo“. Někdo vyrábí levně, jiný kvalitně, další rychle … buď anebo. Tradiční strategické myšlení učilo výrobce, aby zvolili své strategické „zbraně”: náklady, kvalitu, rychlost, anebo nějakou jinou analytickou “dimenzi” výrobku či služby. Toto představuje pohled výrobce: soustředění se na jednu z dimenzí je snazší, porozumitelnější 65

a technicky zvládnutelnější. Zákazník je nucen volit, musí kompenzovat svá rozhodnutí: platit za kvalitu anebo rychlost, vzdávat se kvality anebo rychlosti pro nižší ceny, atp. Rozhodovací kompenzace (tradeoffs) byly způsobem života ve starém, lokálním světě hegemonie výrobce.

namísto manuální práce, peněz, vědomostí a informací - se staly primární a nejdůležitější formou kapitálu, znalostní procesy jsou základem globální konkurenceschopnosti národního hospodářství, regionu, podniku i jedince, a znalosti se staly základním exportním artiklem nejúspěšnějších ekonomik.

Ani uspokojení zákazníka není tedy separováno podle jednotlivých dimenzí, ale existuje pouze jako integrovaný soubor neoddělitelných a vzájemně se podmiňujících rozměrů nákladů, ceny, kvality a rychlosti: spokojenosti zákazníka.

3.2.1 Znalost není informace

Je zapotřebí si uvědomit zásadní pravdu - kvalita tedy není „dimenze” a nelze se na ni „soustředit” na úkor jiných dimenzí. Není kvalitní to, co je drahé anebo předražené. Není kvalitní ani to, co není včas či ve správný čas. Je drahé to, co není kvalitní a je nekvalitní to, co lze získat až po dlouhém čekání a urgencích. Opakovaně tedy podtrhněme - kvalita spokojenosti zákazníka je jenom jedna: celá a úplná, více či méně kvalitní.

Znalost podniku není informace o podniku. Poznání není pouhé shromáždění informací. Každý podnik, tak jako každý člověk, si musí uvědomit, že ignorance je charakterizována přemírou: 1. informací bez znalostí 2. názorů bez principů 3. instinktů bez přesvědčení a chtění.

Sebepoznání představuje uvědomění si vlastní schopnosti (či neschopnosti) k akci. Znalost je akce. Každý (lepší) podnik účelově koordinuje dva druhy své produkce:

3.2 KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM): ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ

1. Produkci věcí, produktů a služeb; tedy výrobu něčeho odlišného od sebe sama.

Stejně jako zákazník, tak ani podnik nemůže vycházet pouze z dat a informací o trhu, konkurenci a vnitřních i vnějších schopnostech: moderní a úspěšný podnik (a znovu akcentujeme, že bez rozdílu malý, střední, velký) nezbytně potřebuje znalosti. Celé ekonomiky, podnikové sítě, systémy vzdělávání a kultury se jakoby přes noc transformovaly ze společností informačních do společností znalostních.

2. Produkci sebe sama, tedy reprodukci vlastních (podnikových) schopností produkovat.

Znalostní společnost (Knowledge Society) představuje jednu z nejhlubších transformací v historii lidstva. Znalost a um (knowledge) 66

Podnik musí nepřetržitě produkovat svoji schopnost vyrábět, tedy „vyrábět” sebe sama, aby mohl úspěšně vyrobit i to druhé: produkty a služby. Výroba sebe sama, tady „druhá výroba”, je samozřejmě mnohem důležitější než ta první, ale také mnohem častěji zanedbávána, ne-li ignorována (nejčastěji zejména kategorií MSP). Některé podniky jsou v druhé výrobě lepší, jiné horší. Pouze podniky světové 67

třídy jsou ve výrobě sebe sama vynikající. A právě druhá výroba, výroba sebe sama, představuje produkci znalostí podniku. V globální éře se rapidně smazává rozdíl mezi výrobou a službou. Dnes je vlastně veškeré (dobré) podnikání službou - službou zákazníkovi. Zákazník je vždy člověk, nikdy ne ekonomická či statistická kategorie. Lidem je třeba poskytovat služby. Každá (dobrá) výroba je službou. Uvědomění si principu služby zákazníkovi - i když vyrábíme šrouby anebo informujeme zadarmo „posluchače“ - vede k zásadní transformaci smyslu podnikání. Znalost podniku je tedy klíčová schopnost (kompetence) vyrábět (a hlavně na trhu uplatnit) výrobky, produkty a služby. Tuto znalost je třeba nejen vytvořit, ale neustále ji obnovovat, zlepšovat a řídit. Podnik, který zanedbává svoji „druhou výrobu“ je podnikem před úpadkem, před svojí organizační “smrtí”. Řízení znalostí je nezbytnou podmínkou úspěchu v moderní ekonomice globální hyperkonkurence. Znalost (schopnost a um) je nejdůležitější formou kapitálu podniku. Všechny ostatní kapitály – peníze, technologie, budovy, půda, atd. – jsou znalostnímu kapitálu podřízeny, následují jej a jsou na něm kriticky závislé. Silicon Valley, Irsko, Finsko, Indie, Veneto, Čína, atp. jsou nejlepšími příklady kapitálové přitažlivosti znalostních zdrojů. Kapitál je stále méně přitahován levnou pracovní silou, ale naopak stále více pracovní silou produktivní, zakotvenou v dobré a znalé práci. Znalosti, ve smyslu schopností a umu, jsou definovány jako účelová koordinace akce. Vím a umím, protože dělám. Umím, protože dokáži koordinovat své činnosti tak, aby výsledek či produkt mého úsilí byly úspěšné (úspěšně přijaty a zhodnoceny na trhu). Tržní zhodnocení dává vznik znalostem. Umím-li lézt po palmách a srážet kokosové ořechy ve Finsku, pak z hlediska uplatnění ve společnosti nemám znalosti žádné. Stejně tak umím-li psát sonety v Ugandě 68

anebo reprodukovat vzorečky derivací v globální společnosti. Taktéž i u podnikového dění: umíme, protože výsledky koordinace našich akcí jsou úspěšné a správně tržně oceněné. (Nelze tady mluvit v sebe se popírajících oxymóronech, jako: „Umíme kvalitní výrobky - ale nikdo je od nás nechce.“) Nejbohatší jsou ty země, které spoléhají na znalosti a dovednosti v podnikání, ne pouze na zařízení, práci a nerostné zdroje. Zdroje, peníze, stroje, informace - vše je „mrtvé“ a neefektivní bez použitelných znalostí. Znalosti musí být použitelné, skutečně použité a následně společensky oceněné. Nepoužitelné či nepoužité znalosti zůstávají informacemi anebo pouhými vědomostmi, dokud nejsou transformovány v čin. Mnohé země jsou bohaté v informacích (symbolickém popisu akcí), ale chudé ve znalostech (v akcích a činech samých). Učit se nazpaměť „kuchařky“, debatovat o vaření, psát a kupovat „kuchařky“, obzvláště v podnikové praxi, není důkazem umění a znalostí kuchařských. Mít příliš mnoho informací může být nepraktické, matoucí a zavádějící, mít příliš mnoho znalostí je vždy nedostačující.

3.3. TAXONOMIE ZNALOSTÍ ANEB OD DAT K MOUDROSTI Znalost (schopnost, um) je tedy účelová koordinace akce. Znalost je tedy činnost, čin, akce; informace je pouze symbolický popis akce. Rozdíl mezi informacemi a znalostmi je tedy základní a významný. Informace jsou pouhým vstupem do znalostního procesu koordinace činností. Dosažení vytčeného účelu skrze akci (ne jen na papíře) je jediným důkazem či manifestací praktické, použitelné znalosti.

69

Moderní podnik potřebuje především znalosti, méně již data a informace, aby si mohl vytvořit výraznou a trvalou konkurenční výhodu, klíčovou schopnost či tržní pravomoc. V připojené tabulce uvádíme základní orientační taxonomii znalostí, abychom naši definici zasadili do správného kontextu.

I když se progres v tabulce rozkrývá odshora dolů, důležitost podnikových procesů, rozhodnutí a projektů se strategicky odvíjí právě naopak. Nejdůležitější je vědět proč, pak jak a teprve nakonec co. Proč tento účel a ne jiný? Jak to udělat, jak cíle dosáhnout? Co zvolit k jeho dosažení?

Taxonomie znalostí

Tradiční podnik postupuje, žel, často opačně: nakoupí řadu technologií, zavede četné funkce a shromáždí množství dat a informací. Pak nakoupí informační systémy a získané informace a informační toky si v podniku zafixuje. Když již není návratu, tak se teprve začne zabývat účelem a ptát se: Proč? Nakonec zjistí, že mu chybí znalosti i moudrost k nalezení a dosažení správných cílů. Znalosti podniku nelze přizpůsobovat informacím: informace jsou pouhé vstupy do znalostních procesů. A tak to, žel, bývá i při osvojování si nejrůznějších metod a technik, stejně jako při jejich následující neúspěšné realizaci do podnikové praxe.

V uvedeném tabelárním přehledu lze přehledně sledovat logický progres orientace managementu odshora dolů, od elektronického zpracování dat až po dnešní systémy řízení znalostí (KM) a nyní již k moudrým a osvíceným systémům podpory řízení v blízké budoucnosti. Zatímco data nemají explicitní kontext, jejich účel je nejasný a nečitelný, informace již skrývají předzvěst účelu a cíle. Z elementů dat je možno „péci” cokoliv, z informací, ingrediencí a receptů již pouze něco (chléb, ne loupáčky). Zatímco u dat si musíme kontext domyslit a importovat zevně, u informací je kontext omezenější a specifičtější, atd., směrem dolů. Jakmile transformujeme data do informací, jejich zpětná dekonstrukce či disagregace je již nemožná: informace představují specificky účelovou agregaci dat. Z vajec lze připravit mnoho věcí, naopak z omelety vejce připravit nelze. 70

Agregovaná data a informace na podniku jsou tedy jako ty „omelety” z nichž již nelze vejce, ani nic jiného, vytvořit: flexibilita podniku je tedy závislá na znalostech, ne na informacích. Jestli agreguji data do informací – jako pozorování do průměrů – pak již z těchto agregovaných veličin nikdy zpětně vstupní data neodvodím. Jsou již pro podnikové využití navždy ztracena. A přitom právě ten jeden údaj ... Znalosti nejsou agregovaná data a lze z nich vždy odvodit vstupní údaje. Znalostí existuje celá řada typů a jejich rozlišení je potřebné. Znalost jako koordinace akce je charakterizována pravidly a kriterii hodnocení akce a jejích výsledků. Tato pravidla umožňují měření a hodnocení kvality akce a výsledků, tedy kvality znalostí. Kvalita znalostí je mírou zásadní, protože pouze znalosti jsou tvůrcem pozdější kvality procesu i výsledku (výrobku nebo služby). 71

Základní typy znalostí jsou dovednost (zručnost, um), znalost (uznaná schopnost) a odbornost (expertíza). Tyto typy jdou v angličtině pod názvy skill, knowledge a expertise (competence). 1. Dovednost. Dovednost, jako každá znalost, je účelová koordinace akce. Pravidla této koordinace jsou však vnitřní, sebedeklarované a sebehodnotící. Umím psát, číst a řídit podnik, protože má koordinace vyhovuje mým vlastním pravidlům hodnocení kvality. Dovednost může být i vysoké kvality, obzvláště je-li subjekt (nositel) náročný a sebekritický. Umět, být zručný, být dovedný v dosahování osobních výsledků však nestačí: společenské a institucionální zhodnocení je nutné. Proto nejsou ve většině vyvinutých kultur uznáváni samouci, autodidakti a šamani. 2. Znalost. Znalost (v pravém slova smyslu) je založena na vyhovění vnějším pravidlům koordinace akce a výsledků. Společnost, instituce, řemeslo a profese potvrzují a osvědčují skutečnou znalost, ne pouhou dovednost. Profesionál se umí podřídit pravidlům a kriteriím své profese, laik, vesnický koumák a samouk ne. Dovednost přerůstá ve znalost pouze v kontextu společenského „oprávnění“. Podřízení se pravidlům není nedostatkem, ale erbem profesionality. 3. Expertíza. Odbornost a expertíza jsou nejvyšší formou znalostí. Profesionál, který zvládne pravidla koordinace akce tak, že získá schopnost a oprávnění tato pravidla ovlivňovat a měnit, dosáhl odborné znalosti. Pouze na této úrovni jsou znalosti schopné „učit” (ve smyslu měnit) i systém pravidel a kriterií určujících 72

kvalitu procesu a výsledku. Expert určuje, mění a vymezuje pravidla své odbornosti.

Účelem této klasifikace je zdůraznění role pravidel koordinace, nutnost jejich trvalého porovnání a osvědčování (benchmarking), a identifikace úrovně, která přináší nové znalosti podniku, komunitě i společnosti. Laik, samouk a sebedeklarovaný „odborník” může být šikovný a dokonce ceněn svým okolím, ale jeho činnost má pouze místní, provinční oprávnění. Pouze konfrontace s vnějšími pravidly řemesla, profese a odbornosti vede k tvorbě, uchování a rozšíření znalostí. Zde je na místě poznamenat, že management a business jsou ve své podstatě profese, jako třeba praxe práva či medicíny. Nejsou ale dosud rozpoznány a vyučovány jako profese, ale spíše jako osobní dovednosti, případně volné řemeslo anebo věda (jako třeba ekonomie). I školy managementu a podnikání by měly proto vychovávat profesionály a ne pouhé řemeslníky či pouhé vědce. Podnikatelské fakulty by proto měly být porovnatelné s fakultami práva anebo medicíny. K této otázce se ještě vrátíme v kapitole věnované problematice tzv. „Podnikatelské univerzity“, o které se ostatně v současnosti vede v médiích velmi živá diskuze. Co charakterizuje profesi? Profese je založena na několika pilířích: 1. Přijaté a uznávané těleso ověřených znalostí (ne informací) 2. Certifikace a garance přijatelné kvality praxe 3. Služba veřejnému blahu a potřebám klientů 4. Ověřitelný a prosaditelný kód etického chování

Profesionál (jako lékař či právník) nemůže provozovat akceptovatelnou praxi, jestliže používá neověřené, intuitivní a náhodné znalosti, není 73

profesně oprávněn a nezaručuje kvalitu výsledků, škodí veřejnosti, okrádá klienty a nedodržuje striktní pravidla etického chování. Za takových podmínek může být z profese dokonce vyloučen. Zde lze jasně vidět, jak daleko má podnikatelská a manažerská praxe k profesi a profesionalitě. Profese integruje znalosti a praxi v moudrém a etickém přístupu ve službě veřejnosti a v soustředění na potřeby klienta. Businessman, podnikatel a manažer může selhat v jednom anebo ve všech profesních pilířích, ale může být postižen pouze kriminálně (tedy zcela jinou institucí), ale nikdy ne profesně. I ti nejhorší manažeři, zarytí úplatkáři a profesionální „škodná“ veřejnosti i zákazníků přecházejí z pozice na pozici, obvykle na vyšší platy, bez profesního a často dokonce bez jakéhokoliv kriminálního postihu. Moderní profese managementu musí proto být postavena na znalostech, ne na informacích a neověřených a neakceptovatelných praktikách talentovaných samouků. Chytrost není chytračení a mazanost není moudrost. Již Edwin Land, vynálezce a zakladatel Polaroidu, nabádal, že každá podnikatelská škola by měla především podnikat, zakládat a řídit firmy. Jak jinak mohou noví adepti podnikání a managementu získávat své znalosti? Systémy řízení znalostí jsou tedy systémy úpravy a změny znalostních pravidel podniků na základě profesního, stále více globálního, porovnávání. Sebezahleděná provinčnost, ať již jakkoliv dovedná (či šikovná), není znakem ani profesionality, ani expertízy, ale spíše „pochybného nevěř-tomášství“ - neumělého strkání špinavých prstů do ran trpící veřejnosti a ponižovaného zákazníka.

74

3.4. ZNALOSTNÍ ÚČTY Systémy řízení znalostí (KM) jsou pouze jednou součástí integrované podnikové epistemologie (epistemologie = teorie vědeckého poznání). Další zahrnují podnikové sebepoznání a sebeanalýzu, měření a zúčtování podnikových, týmových a individuálních znalostí, procesy tvorby (výroby), uchování a reprodukce znalostí, jejich sdílení, transfer a uplatnění, atd. Každý podnik je epistemologický organismus - možno tedy říci, že z hlediska teorie vědeckého poznání, či jednodušeji z hlediska znalostní vybavenosti svých zaměstnanců, je schopný či méně schopný, lepší či horší. Prvním krokem ke zvýšení profesnosti (ne profesionality) zaměstnance a manažera je rozvoj a sledování jeho znalostí a ne pouze jeho informací dopravených ze školy. Každému podnikateli jde přece o to, co jeho zaměstnanci opravdu umí a ne o to, o čem jsou informováni, o to, co dělají a ne o to, co jen říkají. K tomu právě slouží znalostní účty, nezbytná podmínka k současnému řízení znalostí v podniku. Znalostní účty podniku a znalostní účty zaměstnanců jsou předpokladem úspěšného řízení znalostí. Každá informace (výsledek studia, školení či praktického poznání) musí být transformována do akce, aby se stala znalostí podniku (a nezůstala pouze pasivní informací). K sledování transformací informací do akce slouží znalostní účty. Znalostní účty jsou založeny na známém principu Má dáti – Dal. Každá získaná informace (školení, studium, přednášky, konzultace) představuje položku, pro podnik i jednotlivce na straně Má dáti. Informace je pouze potenciál, nezhodnocená možnost, nevyvážená kladnou položkou Dal. Žádný podnik si nemůže dlouhodobě dovolit akumulaci nákladů na straně Má dáti: studium, školení a semináře jsou v podstatě znalostní investice. Tyto investice musí být ve smluveném časovém období vyhodnoceny z hlediska návratnosti, ve 75

smyslu aplikací, implementace, použití, výsledků a výnosů. Žádný podnik by se proto neměl spokojit s pouhým „odfajfkováním“ svých nejvýznamnějších investic. Strana Dal musí být systematicky sledována, vyhodnocena a – oceněna. Placení za znalosti (Pay for knowledge) je znakem podniků světové třídy, znalostních podniků. Systémy znalostních účtů jsou předpokladem efektivního řízení znalostí podniku. Měření kvality znalostí je předpokladem dobrého vedení znalostních účtů, dobrého znalostního managementu. Mírou kvality znalostí je hodnota přidaná koordinací činností, tedy přidaná hodnota procesu. Měření přidané hodnoty, podniku, týmu či jednotlivce, je též nejlepší mírou kvality přidané koordinovanou akcí (znalostí) jedince, týmu a podniku. Kvalita je výsledkem znalostí, dobrá kvalita je výsledkem kvalitních znalostí, z dobrého řízení znalostí řízení kvality vyplývá. Tomáš Baťa tuto zásadní roli znalostí a kvality v podnikání dobře rozpoznal. Pracoval na základě znalostí, ne pouze informací, jednal dle principů, ne podle názorů, hledal průkazná přesvědčení, ne pohodlí instinktů či emocí. Baťa hledal výsledky, výkonnost a etiku v uspokojování zákazníka, neutápěl se v oxymóronech tzv. emoční inteligence. Baťa velmi dobře chápal, že řízení je o znalostech a etice přidávání hodnoty, ne o emocích, vibracích, instinktech a morální relativitě pochybné potřeby „cítit se fajn“ (či lépe a radostněji).

3.5. PŘIDANÁ HODNOTA V posledních letech se stává jakousi „ikonou“ managementu, namísto zisku, tzv. přidaná hodnota, bohužel zatím spíše jen jako heslo a často s pouze intuitivním obsahem. Jelikož výše přidané hodnoty zcela logicky měří hodnotu lidských znalostí použitých v koordinaci 76

podnikových procesů, načrtneme zde krátce principy myšlení týkající se kategorie přidané hodnoty, kterou by si měli velmi rychle osvojit i vrcholoví manažeři kategorie MSP. Do soustavy řízení podniku je třeba integrovat jak přidanou hodnotu pro podnik, tak přidanou hodnotu pro zákazníka. Jinými slovy, podnikový proces hodnotu nepřidává jen tak, ale zcela specificky na účet svých podnikatelských subjektů, tedy minimálně pro podnik a pro zákazníka. Tím ovšem nastává zcela přirozeně střet zájmů a konfliktní napětí, jak názorně dokumentuje následující schéma.

Přidaná hodnota

Klíčem k pochopení přidané hodnoty je maximální cena, kterou je zákazník za produkt či službu ochoten (a připraven) zaplatit. Tuto maximální cenu je třeba odhadnout či identifikovat, alespoň rámcově, aby k prodeji vůbec mohlo dojít. Skutečná cena pak musí být nutně nižší než cena maximální, protože právě rozdíl mezi maximální a skutečnou cenou představuje přidanou hodnotu pro zákazníka. Přidaná hodnota pro zákazníka je klíčová: na ní závisí skutečnost, zda zákazník koupí od nás nebo od konkurence, anebo zda koupí vůbec. 77

Přidaná hodnota pro zákazníka se dá zvětšovat snižováním skutečné ceny, zvyšováním ceny maximální, anebo oběma způsoby. První cesta souvisí se snižováním nákladů, reinženýringem a organizací procesů výroby a služeb. Jinými slovy: je třeba věci dělat dobře. Druhá cesta souvisí se strategií, užitností, marketingem a prestižností produktů a služeb. Jinými slovy: je třeba dělat věci dobré. Zákazník si žádá obojí: dobrou věc udělanou dobře: chce užitnost a uspokojení, ale jen za dobrou skutečnou cenu. Jen tak může maximalizovat svoji přidanou hodnotu: ochotou platit co nejvíce (maximální cena), ale ve skutečnosti platit co nejméně (skutečná cena). Je-li skutečná cena identická s cenou maximální (jak si někteří podaření „trhovci“ interpretují volný trh), pak je přidaná hodnota pro zákazníka nulová a on nekoupí, anebo koupí pouze jednou. Samozřejmě, že podnik musí také realizovat přidanou hodnotu, stejně jako zákazník, aby měl vůbec zájem vyrábět a poskytovat služby. Podnik má tedy legitimní zájem, aby skutečná cena nebyla co nejnižší, ale co nejvyšší - aby minimálně pokrývala náklady a mzdy a dlouhodobě realizovala minimální zisk. Z výše uvedeného schématu je tedy zřejmé, že celková přidaná hodnota se skládá z přidané hodnoty pro zákazníka a přidané hodnoty pro podnik. Přidaná hodnota pro podnik je rozdíl mezi skutečnou cenou a náklady (zakoupenými materiály a službami). Pouze z takto přidané hodnoty lze vyplácet mzdy a platy, tedy rozpoznat hodnotu znalostí lidí koordinujících podnikové procesy. Teprve tehdy, je-li skutečná cena ještě vyšší než náklady a mzdy (hodnota materiálu a služeb plus hodnota znalostí), vzniká tradiční zisk, jak ostatně uvádí již zmíněné schéma.

sím nic vyrobit, ani žádnou službu poskytnout. I když takové „zisky“ mohou být podstatné a v rozvojových zemích i astronomické, nemají tyto činnosti nic společného s podnikáním, ale spíše se středověkým handlem či tureckým smlouváním. Jejich praktikanti pak jistě nepotřebují podnikatelské ani jakékoliv jiné univerzity.

Podnikové řízení pomocí zisku tedy tlačí skutečnou cenu nahoru a mzdy a platy započítává a priori do nákladů, bez ohledu na to, zda placený zaměstnanec vytváří nebo nevytváří přidanou hodnotu. Znalostní účty, které přidávání hodnoty zachycují a měří, jsou pak v takových podnicích nepotřebné. Princip přidané hodnoty pro zákazníka v takovém přístupu nefiguruje, zákazník není spolutvůrcem hodnot. Zisk přece neměří hodnotu znalostí. I totální „moron“ může realizovat zisk, ale přidat hodnotu může pouze opravdová znalost. Řízení pomocí přidané hodnoty je mnohem náročnější: mzdy a platy jsou vypláceny z přidané hodnoty a tudíž procesy, týmy a jednotlivci, kteří hodnotu nepřidávají musí být eliminováni. Každý zaměstnanec si musí vydělat na svůj plat, oproti podniku tradičnímu, kdy podnik (tedy ostatní zaměstnanci) musel (musejí?) vydělat na platy všech zaměstnanců.

Poznámka:

Schéma přidané hodnoty deklaruje dvě tendence: zákazníkova snaha zvyšovat maximální cenu - tedy hledat produkty dobré a užitečné, spojená se snahou snižovat skutečnou cenu, tedy hledat produkty dobře udělané, levné a dostupné. Z interakce těchto dvou protichůdných sil, z interakce zájmů podniku a zájmů zákazníka vzniká optimální rovnováha mezi věcí dobrou (effectiveness) a věcí dobře udělanou (efficiency). Tato optimální rovnováha je pak praktickou, nebyrokratickou definicí kvality.

Zisk lze ovšem prostě realizovat tím, že koupím levně a prodám draze využitím neinformovanosti zákazníka anebo místních nedostatků. Nemu-

Kvalita je optimální rovnováha mezi užitnou hodnotou produktu a cenou. Některé přístupy ke kvalitě považují cenu za externí dimenzi,

78

79

která jakoby nebyla součástí „kvality“. Takové přístupy ignorují zákazníka a ve svém důsledku jsou globálně nekonkurenceschopné (i když mohou dočasně přežívat v informačně ochuzených lokalitách). Cena je nedílnou součástí kvality. Kvalita neexistuje per se, sama o sobě. Kvalita vzniká a je realizována pouze aktem koupě. Kvalitu nelze skladovat ve skladišti, nelze ji mít v zásobě. „Mám plný sklad kvalitních výrobků“ je nesmyslné a protichůdné tvrzení. Stejně jako to tatrovácké „Máme nejlepší auta na světě, ale nikdo je nechce“. Kvalita není stav, ale vztah. Kvalita vzniká na trhu, vystupuje na povrch z interakce zákazníka a podniku, z dohodnuté rovnováhy mezi užitností a cenou. Tato rovnováha se neustále mění a posouvá, moderní podnik musí neustále inovovat aby mohl dělat produkty dobré, a neustále racionalizovat a zeštíhlovat – aby mohl dělat produkty dobře. Jen tak, jen v takové interakci, lze vytvářet konkurenceschopnou kvalitu vhodnou pro globální éru. Samozřejmě, že k řízení podle přidané hodnoty – nejefektivnější způsob jak doručit opravdovou kvalitu – je třeba řídit lidské znalosti, které jediné jsou zdrojem přidané hodnoty. Navíc je třeba řídit inovační cyklus, který nepřetržitě produkuje užitečné a tržně realizované inovace - tedy vytvořit „továrnu na inovace“. A nakonec je třeba identifikovat, kdo v podniku přidává hodnotu a kdo ne a to nelze bez fungování vnitropodnikových trhů. Řízení v globální éře, konkurenční úspěch v získání globálního zákazníka, nebude a není snadné. Vyžaduje to, při nejmenším, ucelenou soustavu podnikového řízení, která je schopná skloubit a provázat znalostní, inovační a finanční cykly podnikového řízení: něco jako již mnohokráte zmíněná česká Soustava řízení Baťa. Hodnotu je třeba přidávat průběžně a nepřetržitě, pomocí tzv. Inovačního cyklu, jak bude pojednáno dále.

80

3.6. INOVAČNÍ CYKLUS Inovační cyklus je založen na opakujícím se koloběhu funkcí Pochop  Navrhni  Zaveď  Provozuj, tedy zkráceně na cyklu P-N-Z-P. Tento cyklus je již poměrně dobře známý, ale jeho integrace s koloběhem znalostí v podniku a propojení s vlastním cyklem podnikového procesu je zřídka chápáno a realizováno. Většinou je i tento P-N-ZP cyklus vnímán izolovaně a nebývá součástí tvorby hodnoty pro zákazníka ani pro podnik. Bez takové integrace však žádoucí „továrna na inovace“ vzniknout nemůže. Pochopení zákazníka (P) a jeho potřeb je samozřejmě prvotní a výchozí. Inovace nevzniká autonomním „kutilstvím“ inženýrů na existujících produktech, ale je iniciována analýzou zákazníků, existujících, potenciálních i nedostupných, tedy obchodníky, prodejci a zákazníky samými, a to je zapotřebí si uvědomit, chceme-li být úspěšnými inovátory. Z rozboru a pochopení zákazníka pak vyplývá návrh (N) či „design“ nového produktu. V této fázi jde hlavně o analýzu potenciálu přidané hodnoty dané inovace. Změna sama o sobě není ještě inovace, stejně jako patent. Inovace je pouze ta změna, která přidává hodnotu a tudíž je realizována pouze prodejem na trhu. Změny, vylepšení, zlepšovací návrhy, atp. nejsou inovace pokud nepřidají hodnotu pro zákazníka. Mohu strávit léta předěláváním a změnami produktů, odměňováním lidí za „inovace“, ale když je nikdo nekoupí, tak o žádné inovace nešlo a veškeré úsilí bylo extravagantním plýtváním znalostmi. Existuji dodnes „experti“, kteří považuji P-N-Z-P cyklus za samozřejmý a dokonce zastaralý, ale v praxi jej dosud nepochopili a jeho klíčovost do „továrny na inovace“ nejsou schopni přeložit. Je proto nezbytné pochopit, že reálná inovace nutně přidává hodnotu – jednoduše řečeno, musí podniku přinést peníze, a to plně ve smyslu připojeného obrázku. 81

Inovační cyklus P-N-Z-P

Třetí klíčovou fází P-N-Z-P cyklu je zavedení (Z) či implementace zvoleného a finančně vyhodnoceného návrhu či designu. Pouze trh, pouze zákazník rozhoduje, zda návrh přidává hodnotu, zda je tedy inovací. Patenty a produkty zamčené v trezorech podniků nejsou inovace. Konečně, úspěšné inovace, úspěšnou službu zákazníkovi, je třeba provozovat, udržovat na trhu, sledovat jejich výkonnost, analyzovat jejich dynamiku, atd. Při analýze provozu dané inovace vznikají nová pochopení zákaznických potřeb, nové představy o strategických krocích konkurence a vytvářejí se podmínky pro nové P v koloběhu inovačního cyklu. Továrnou na inovace se tedy podnik může stát jen tehdy, je-li P-N-ZP cyklus úspěšně integrován do celkového podnikového (či podnikatelského) cyklu. Toto proložení cyklů je znázorněno na obrázku, v cyklické organizaci podniku. Podnik musí být organizován jako sebeřídící cyklus, má-li se chovat jako organismus a ne jako stroj. 82

Cyklická organizace podniku: začlenění P-N-Z-P do Z-I-P-F

Především, každý podnik musí koordinovat nejméně tři základní dimenze: Zákazníka (Z), Procesy (P) a Finance (F). Jednoduše řečeno, podnik musí vydělat peníze tak, že užívá svých procesů a zdrojů k uspokojení zákazníka. Jinak to nejde a všechno ostatní „podnikání“ či handl není podstatou kapitalismu. Tento cyklický vztah mezi zákazníkem, procesy a penězi je třeba udržovat v rovnováze a vylepšovat tak, aby byl zákazník uspokojován opětovaně a trvale (ne „obrán“ jednou). Přistupuje tedy čtvrtá dimenze: Inovace (I), která uzavírá cyklus do dlouhodobě udržitelné strategie Z-I-P-F, jak je znázorněno na schématu. 83

Inovační cyklus P-N-Z-P je začleněn do podnikového cyklu Z-I-P-F: od Zákazníka a jeho Pochopení, přes Inovace a jejich Návrh, přes jeho Zavedení do Procesů a zajištění zdrojů, až po Provoz a opětovné uspokojení Zákazníka.

Cyklus info-znalostních toků pak probíhá v kruhové posloupnosti cyklu: Kombinace  Internalizace  Socializace  Externalizace  Kombinace ... v neustále se opakujícím koloběhu K-I-S-E, viz schéma.

Uspokojení zákazníka zvýšenou přidanou hodnotou vede i k přidané hodnotě pro podnik (tedy k vydělání peněz) a tak k zajištění financí pro zaplacení lidských znalostí (mzdy a platy) a pro investice do dalších inovací a vzdělávání zaměstnanců. V úspěšném podniku se tedy organizačně prolínají dva provázané cykly, odvozené od cyklu inovačního: 1. Znalostní cyklus Z-I-P 2. Peněžní cyklus Z-F-I-P (neboli ZIPF) Řízení znalostí je tedy nedílnou součástí celkového procesu podnikání.

3.7. ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ JAKO NEDÍLNÁ SOUČÁST ÚSPĚŠNÉHO PODNIKÁNÍ Řízení znalostí na podniku v podstatě splývá s koordinací zmíněného Znalostního cyklu Z-I-P. Jelikož jsme si definovali znalosti jako účelovou koordinaci akce a informace jako symbolický popis akce, je řízení znalostí vlastně sérií transformací mezi podnikovou akcí a jejím popisem. Čtyři základní oblasti řízení znalostí zahrnují následující transformace a interakce: Kombinace: informace  informace* Internalizace: informace*  znalosti Socializace: znalosti  znalosti* Externalizace: znalosti*  informace 84

Koloběh info-znalostních toků K-I-S-E

Řízení znalostí či Knowledge Management (KM) představuje komplexní řízení podnikových informací, znalostí a činností. Čtyři základní oblasti KM - tedy koloběh K-I-S-E si lze charakterizovat detailněji: 1. Kombinace: transformace (informace  informace*) je vlastně nejjednodušší, nejméně komplikovaný proces (řízení informací, IT), který převádí jeden symbolický popis do jiného - vhodnějšího či lepšího symbolického popisu, dokumenty a databáze do jiných dokumentů a databází a pod. Dále jsou zahrnuty výměna a zpracování informací, jejich kombinace a sumarizace, skladování a vyhledávání dokumentace, data 85

mining, data warehousing, atd. Účelem kombinace je dostat informace do správné formy, připravit je k efektivnímu použití jako vstupů do znalostního procesu koordinace akce. Tak jako kuchařská kniha nestačí ke znalosti vaření, tak zpracování informací zdaleka nestačí k úspěšnému řízení podniku. 2. Internalizace: transformace (informace*  znalosti) se týká využívání nových informací k vlastní koordinaci podnikových procesů výroby produktů a poskytování služeb, tudíž i k tvorbě nových znalostí. Souhrn symbolických popisů na podniku - knihy, manuály, reporty, databáze, grafy, schémata, prezentace, atp. - by neměly existovat samoúčelně a ležet pasivně v knihovnách, kabinetech, počítačích či sítích. Účelem souhrnu podnikových informací je lepší a účinnější akce a nic jiného. Informace tedy musí být aktivně internalizovány v lidských schopnostech, v koordinátorech procesů, činností, operací a rozhodnutí – v akcích podniku. Teprve v akci, tedy jako součást procesu přidávání hodnoty, získává informace vlastní hodnotu a význam, je vybavena kontextem a interpretací, spojena se zkušeností aktéra a manifestována v činnosti a kvalitě dosažených výsledků. (Jinak zůstává informace „pasivní“ a vhodná tak pro luštění křížovek či pro televizní hry a trivia.) Internalizace je nejdůležitějším a nejnáročnějším aspektem řízení znalostí. 3. Socializace: transformace (znalosti  znalosti*) koordinuje sdílení zkušeností, učení se příkladem, pozorování a praktického využití mezi různými aktéry a koordinátory. Pomocí různých vnitro- a extrapodnikových komunit lze propojovat experty a učně, zákazníky a odborníky, zaměstnance a vedení, atp. 86

Učit se nelze pouhým absorbováním symbolických informací, ale hlavně příkladem, instruktáží, praxí, opakováním, kladením otázek a propojováním správných osob ve správný čas. Zkušenosti se nabývají konáním a ne jen čtením. Podnikat se může člověk naučit pouze podnikáním. Socializace znalostí je významnou funkcí podnikového učení, chápání prostředí, upevňování a rozšiřování znalostní základny. 4. Externalizace: transformace (znalosti*  informace) získaných a odzkoušených znalostí zpět do výchozí formy symbolického popisu. Získané zkušenosti a prověřené, trhem ohodnocené znalosti, je dobré uchovat ve formě symbolických popisů jako potřebných informačních vstupů do nového cyklu koloběhu K-I-S-E. Zápisy, popisy, předpisy, recepty a manuály, grafické, obrázkové a vizuální záznamy, expertní systémy, vizualizace dat, ale i knihy, „kuchařky“ a pravidla komunikace pomáhají vytvářet podnikovou paměť. Řízení podnikové paměti je jednou z nejdůležitějších funkcí KM, protože podnik může produkovat jen to, co si „pamatuje“ jak a proč produkovat má. Externalizace je fáze info-znalostního koloběhu, která připravuje výchozí informace pro novou kombinaci a další rekombinaci za účelem efektivní akce.

Řízení znalostí je tedy komplexní proces úzce spjatý se všemi hlavními cykly podnikové akce: inovačním, peněžním, strategickým, personálním, atp. My se podíváme blíže na cyklus personální, tedy cyklus toků a rotace lidí – nositelů znalostí. Pouze lidé mohou být nositeli znalostí, tak jako stroje a technologie jsou nositeli informací. Personální cykly jsou tedy úzce spjaty s řízením znalostí a tudíž s přidáváním hodnoty. Přidávání hodnoty je věcí vnitropodnikových trhů, které 87

umožňují identifikaci hodnotu-přidávajících procesů, týmů a jednotlivců, a umožňují spolehlivé měření výkonu. Jedinou spolehlivou mírou podnikatelské výkonnosti přes různé činnosti, specializace a funkce je přidaná hodnota. Vnitropodnikové trhy jsou založeny na systému „améb“ – nejmenších autonomních spolupodnikatelských jednotek na podniku. Améby jsou velmi podobné Baťovým samosprávným dílnám, podnikatelským to jednotkám České školy podnikového řízení, dnes již v praxi uplatňované jen malou skupinou úspěšných podniků, kterým se podařilo oprostit od nánosů hierarchického byrokratismu postkomunistické éry. Tyto podniky se v současnosti postupně stávají průkopníky českého řízení prostřednictvím vybraných prvků Soustavy řízení Baťa, a tak i skutečnými nositeli podnikatelské excelence a úspěchu.

3.8. VNITROPODNIKOVÉ TRHY: AMOEBA MANAGEMENT SYSTEM Co je améba? Je to nejmenší, ještě efektivní a sebeřídící autonomní tým, který se dělí, slučuje, rozpadá ale i pohybuje z místa na místo, jako biologický organismus améba. Je-li málo zakázek, členové výrobní améby mohou například přecházet do améb prodejních a naopak. Améba je minimální soběstačné spolupodnikatelské a ziskové středisko. Améby zvyšují své zisky vlastními nezávislými programy snižovaní nákladů, přidávání hodnoty a zvyšování výtěžnosti kapitálu. Každá améba má právo a povinnost denně vypočítávat své vlastní ziskové statistiky. Spolehlivá soustava vnitropodnikových cen je tedy žádoucí. Transferové ceny jsou odvozeny přímo z tržních cen. Vnitropodnikové ceny, množství, kvalita a dodací lhůty jsou smluvně dojednávány mezi amébami, nejen jako jeden-na-jednoho, ale podle multilaterálních principů tržního hospodářství a vyhledáváním nejlep88

ších podmínek (některé améby mohou vyrábět stejné či podobné meziprodukty v témže podniku). Vnitropodniková konkurence a soutěživost mezi amébami je velmi živá, často ostřejší než konkurence vnější. Připomíná synergii konkurence a spolupráce členů profesionálních sportovních týmů. Améby mohou samy, za účelem větší kontroly nad vlastními výsledky, prodávat a kupovat mezivýrobky také zvenčí podniku. Tedy nejen tradiční „outsourcing”, ale rovněž i „insourcing” pro externí zákazníky. Tím se zvyšuje informovanost zaměstnanců o ostatních amébách a hlavně o vnějších trzích: roste tak nutně uvědomění a pochopení tržního prostředí i uvnitř podniku. Při nedostatku zakázek zevnitř si každá améba aktivně hledá zakázky vnější. Tak jako profesionální sportovní týmy, améby a jejich členové soutěží nejen s ostatními podniky, ale současně i mezi sebou. Dělení a rozpad améb je určován podle úrovně výroby a podle přidané hodnoty na člena za hodinu. Např.: 1. Při nízké produkci a vysoké přidané hodnotě se améba dělí na menší jednotky. 2. Při vysoké produkci a vysoké přidané hodnotě se améba udržuje. 3. Při vysoké produkci a nízké přidané hodnotě améba redukuje počet členů, radikálně se reorganizuje a konečně, při nedostatku zlepšení, je rozpuštěna. Cyklus Formace - Propojování - Rozpad améb probíhá v podniku nepřetržitě.

3.8.1 Měření výkonu améb Spolehlivé a spravedlivé měření výkonu je nutné za účelem porovnatelnosti různých činností a procesů, povzbuzení pohybu a konkurence mezi amébami, organizace vnitropodnikového trhu (formace, propojení a rozpad améb) a zvýšení informovanosti zaměstnanců. 89

Hlavním kriteriem výkonu musí být přidaná hodnota, t.j. čistá produkce améby, čili hodnota jejich použitých znalostí. Přidanou hodnotu lze počítat podle následujícího vzorce: 1. Celková expedice (prodej) - platby za materiál a služby ostatním amébám = Celková produkce 2. Celková produkce - (nákupní platby externím dodavatelům + operační náklady + administrativní náklady) = Celková přidaná hodnota 3. Celková přidaná hodnota / počet hodin = Přidaná hodnota na hodinu

Přidaná hodnota na hodinu a na člena se vypočítává denně, výsledky jsou oficiálně zveřejněny a celkové skóre každé améby oznámeno všem zaměstnancům. Celkové skóre je dáno váženým součtem tří dílčích ukazatelů: 1. Přidaná hodnota / počet hodin 2. Přidaná hodnota / celková produkce × 100 3. Celková produkce / počet hodin

Kromě přidané hodnoty se užívá i kriterií měsíčních a ročních předpokladů prodeje. Tyto cíle či předpoklady určuje každá améba a po jejich schválení jsou užívány jako míra progresu k jejich dosažení, opět na denní bázi.

jak to dělat, kdy, kde a s kým - to vám neřeknou ani peníze, ani stroje, ani informační systémy. Proto je nepřetržité zhodnocování lidského kapitálu základním předpokladem dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku i národa. Proto je knowledge management (KM) primárním nástrojem podniků světové třídy. Princip přidané hodnoty umožňuje přímé srovnávání výrobních jednotek, nezávisle na velikosti jednotek a druhu jejich činnosti. Jedinec či skupina, dělník, úředník či ředitel – všichni přidávají hodnotu a nikdo ji nesmí snižovat, natož ničit. Takový podnik pak, definičně, musí patřit do světové třídy, k těm nejlepším na světě. Nás ovšem zajímá i vztah řízení znalostí k organizaci améb v podniku. Za tím účelem zavádíme tzv. znalostní portfolio a koordinujeme cyklus pohybu zaměstnanců skrze jeho složky.

3.8.2 Organizace améb v podniku Soustava řízení firmy je tedy doprovázena systémem řízení tržního společenství či sítě améb. Také tento systém je cyklický, jako ostatně všechny organizační komponenty soustavy podnikového řízení v této kapitole. Cyklická organizace podniku je mnohem efektivnější než lineární procesy a řetězce tzv. procesní organizace a neporovnatelná s tradiční příkazovou hierarchií funkčně děleného podniku. Diagram na následujícím obrázku znázorňuje cirkulaci lidí a améb v podniku jako organismu, v podniku biologického typu:

Systém améb (autonomních týmů) se nejvíce přibližuje „samosprávným dílnám“ Soustavy řízení Baťa. Podnik je živý organismus, ne pouhý „stroj“ na vydělávání peněz. V podniku není pouze finanční kapitál, ale hlavně lidský kapitál. Hodnotu mohou přidávat pouze lidé. Sebelepší technologie, sebelepší informace a celé hromady peněz neznamenají nic, chybí-li lidské znalosti (knowledge): co dělat a proč, 90

91

2. Formace. Procesy tvorby a ustavování améb, alokace příslušných členů, technologie a zdrojů. Optimální skladba améb odráží portfolio procesů, portfolio produktů a portfolio zákazníků. Améby se následně propojují podle zákaznických řetězců do sítí, hledají své vlastní dodavatelské a zákaznické vztahy, vytvářejí sítě spolupráce. 3. Propojení. Síťové spoje a propojení jsou zformovány: améby navazují tržní a smluvní vztahy s ostatními amébami, s vnitřními i vnějšími zákazníky a s příslušnými dodavateli. Vzniká vnitropodnikový trh. 4. Rozpad. Améby, které dlouhodobě nepřidávají hodnotu procházejí procesy rozpojování, rozdělování ale i rozpadu či zániku neefektivních a neperspektivních améb. Některé améby jsou zrušeny a jejich členové převedeni (přes znalostní portfolio) do rostoucích, potřebných améb. Ostatní opouštějí podnik, jsou rotováni, propůjčováni, najímáni, atp. Cyklus „Améba“ vnitropodnikového trhu

Základní komponenty cyklu „Améba“ jsou čtyři postačující a nutné, i když v praxi obohacené dalšími komponenty a přidruženými cykly. Cyklická organizace je náročná, ale pro úspěch ve znalostní společnosti globálních trhů nutná. Čtyři základní komponenty uvedené na schématu jsou: 1. Znalostní portfolio. Znalostní portfolio zaměstnanců se udržuje podle kategorií a individuálních znalostních účtů. Je doplňováno a obnovováno pomocí procesů vstupu (DO) a výstupu (VEN), jak z vnějších (přijetí) tak i z vnitřních (přeřazení, rotace) zdrojů. Noví adepti: o vstupují do portfolia, stávají se členy • a postupně formují nové améby, anebo vstupují do améb již existujících. 92

Základní procesy Formace - Propojení - Rozpad, ve spojení s procesy obnovy (DO) a uvolnění (VEN), představují minimální podmínky pro sebeprodukci (autopoiesis), sebehodnocení a sebeřízení (selfmanagement) a tudíž pro fungování podniku jako živého organismu. Zvláštní „amébu“ v autopoietickém podniku představuje management, na obrázku označený jako M ve středu celého cyklu. Sebeřídící systém je samozřejmě závislý na strategicky silném managementu. Management vytváří amébám optimální podmínky pro tvorbu přidané hodnoty, udržuje strategické prostředí pro spolupráci sítí améb, řeší konflikty, dohlíží na strategickou bezpečnost a podporuje inovační cyklus. Management tak poskytuje amébám služby a musí tudíž přidávat hodnotu. Jsou-li služby managementu kvalitní, améby platí, jsou-li nekvalitní a snižují-li tvorbu přidané hodnoty, améby se řídí samy. Dobrý a kvalitní management je právem všech améb v organizaci vnitropodnikového trhu. 93

3.8.3 Základní principy vnitropodnikových trhů Dosavadní praktické zkušenosti představují specifické uplatnění širších principů vnitropodnikových trhů, které byly též uplatňovány ve firmě Baťa. Obecné zkušenosti vnitropodnikových trhů lze proto shrnout do několika základních principů: 1. Vedení podniku nepřiděluje rozpočet vnitřním službám a dodavatelům (výroba, účtárna, výpočetní, právnické, atp.), ale ponechává jim finanční kapitál na nákup vlastních služeb, výrobků, technologií a personálního vybavení. 2. Vnitřní jednotky (dílny, buňky, améby) mají volbu nákupu zevnitř, od ostatních jednotek (insourcing) anebo zvnějšku (outsourcing).

3.9 PODNIKATELSKÁ UNIVERZITA The principal goal of education is to create men who are capable of doing new things, not simply repeating what other generations have done - men who are creative, inventive and discoverers. The second goal of education is to form minds which can be critical, can verify and not accept everything they are offered. The great danger today is of slogans, collective opinions, ready-made trends of thoughts. We have to be able to resist individually, to criticize, and to distinguish between what is proven and what is not. So we need pupils who are active, who learn early to find out by themselves, partly by their own spontaneous activity and partly through material we set for them; who learn early to tell what is verifiable and what is simply the first idea to come to them.

3. Vnitřní jednotky mají právo nabízet své služby, produkty a přebytečné kapacity vnějším odběratelům a zákazníkům. 4. Ceny pro vnitřní transakce jsou určeny tržní poptávkou a nabídkou. 5. Aby se zamezilo transakcím pro podnik škodlivým, vedení může daný externí nákup či prodej vetovat. Musí však postiženou jednotku (pro narušení tržních vztahů) kompenzovat za ztracené zisky či zvýšené náklady.

Jean Piaget Podnikatelská univerzita je koncepce vyplývající z globálního nástupu znalostní společnosti. Znalostní společnost identifikovala tvorbu a užití znalostí jako základ konkurenceschopnosti, inovačnosti a hospodářsko-společenského rozvoje regionu. Název „Podnikatelská univerzita“ (Entrepreneurial University) vyjadřuje její duální poslání: 1. Univerzita podnikatelů a pro podnikatele.

Vnitropodnikové trhy jistě nejsou pro každého, ale jen pro ty nejlepší a nejschopnější podniky. Jejich zavedení vyžaduje vizi, odvahu, plnou informovanost, znalosti a na jejich základě pochopení pravidel globálních trhů. Ignorování a zanedbávání vnitropodnikových trhů se může stát závažnou konkurenční nevýhodou na cestě za světovou třídou, pro podnik, region i národ.

94

2. Univerzita, která je sama podnikatel, podniká a je podnikatelskou institucí. V globální éře je kultura inovace předpokladem úspěšného a konkurenceschopného rozvoje regionu či země. Tvorba inovační kultury jde dále než zavádění nových produktů na podniku, produkce vynálezů a patentů v univerzitní nebo firemní laboratoři anebo proklamace a finanční podpory z ministerstva. 95

Inovační kultura je výsledkem nové architektury vztahů a nových komunikačních kanálů, tedy Nové vlny podnikání, nové sítě spolupráce mezi zúčastněnými sférami zájmů. Tyto sféry zájmů jsou tři: Universita - Podniky - Samospráva. Bez aktivní spolupráce „triptychu“ U-P-S nevznikne podnikatelská univerzita, nevznikne inovační kultura a neproběhne zakotvení regionu ve znalostní společnosti. Podnikatelská univerzita vzniká a funguje na průsečíku zájmů a schopností akademických, podnikatelskofiremních a vládně-samosprávních.

3.9.1 Vývoj poslání univerzity Původním posláním středověkých univerzit bylo zachování (konzervace) a přenos (učení, výuka) znalostí. Univerzity byly primárně „konzervatoře“ znalostí a informací. Jako takové byly univerzity exkluzivní a izolované „státy ve státě“, a ke svému finančnímu přežití ale stále silněji na státu závislé. Od počátku 20. století se původní konzervatoře začaly transmutovat na tvůrce, výrobce a generátory znalostí (knowledge-producing institutions). Vznikla známá univerzita jako výzkumná instituce - se svým důrazem na výzkum (research), publikace a síť absolventů. Uvedená transformace byla podmíněna rychlým zkracováním životního cyklu znalostí, akcelerací jejich vyčerpávání a zastarávání. To vedlo ke snížení důležitosti konzervace a přenosu (nemá smysl učit stále lépe věci stále více zastaralé či nepotřebné) a tudíž nárůstu prominence tvorby znalostí nových. Globální éra znalostní společnosti ještě dále zkrátila životnost a použitelnost znalostí. Vyžaduje se stále akcelerující tok inovací, básnicky řečeno: „Kdo chvíli stál, již stojí opodál.“ Ve 21. století proto neoceňujeme jen prostou tvorbu znalostí, ale jejich skutečné použití a využití v praxi. Znalost, která není využita je „mrtvá“. Znalost ležící na patentovém úřadě je pro96

marněná, pokud není aplikována a plně využita k tvorbě hospodářskospolečenského výnosu, k rozvoji regionu. Moderní podnikatelská univerzita tedy získala nové, již třetí poslání: Kapitalizace znalostí.

3.9.2 Kapitalizace znalostí Je to právě poslání kapitalizace znalostí, které otevírá prostor pro vznik Podnikatelské univerzity. Věda, výzkum a inovace již nemohou být jen věcí náhody, inspirace, kreativity, talentu a osvícení jedinců či skupin, ale musí být strategicky opodstatněnou soustavou institucionálních vztahů a závislostí, v nichž se jedinci a skupiny mohou nejlépe realizovat. Každá univerzita, která nejen konzervuje a učí, musí také transfer svých nově vytvořených znalostí a poznání zajišťovat a optimalizovat - aby se nestala pouhým specializovaným interpretem a vykladačem znalostí vytvořených a použitých jinými a jinde - bez vlastního hlubšího pochopení a poznání. Existuje několik základních forem transferu znalostí, vyúsťujících do současných požadavků existence Podnikatelské univerzity: 1. Neformální transfer pomocí běžné konzultační činnosti fakulty, pěstování vztahů se studenty a absolventy, a tradiční publikační činnosti. 2. Semiformální transfer pomocí Styčné kanceláře (Liaison Office), která generuje a formalizuje kontakty s firmami, absolventy a státními institucemi, identifikuje a připravuje smlouvy, granty a projekty spolupráce. 3. Technologický transfer pomocí Technology transfer office, která pomáhá nové znalosti transformovat do použitelných technologií. Tato instituce identifikuje, patentuje, umisťuje na trhu a poskytuje licence na intelektuální tvorbu a vlastnictví univerzity. 97

4. Firemní transfer pomocí již známých inkubátorů: nové znalosti se transformují do nových, životaschopných firem, které jsou samy efektivním nástrojem přenosu. Poslední forma, instituce Inkubátoru a firemního přenosu, užívá koncepce kapitalizace znalostí a je tudíž raison d´ętre Podnikatelské univerzity. Proces od učení, publikací a konzultací, přes získávání grantů, „venture capital“ a technologických licencí, až po tvorbu firem a podnikatelských aliancí je historickým záznamem změny poslání univerzity: od původní konzervatoře až po aktivního účastníka, v triptychu U-P-S, v hospodářsko-společenském rozvoji regionu. Změna poslání univerzity a následná reforma její struktury nemůže být realizována tradičním zvyšováním či snižováním finančních zdrojů státu. Změny ve výši financování pouze upevňují a fixují existující struktury - pouze je rozšiřují, anebo omezují v lineární reakci na zvýšení či snížení státních financí. V žádném případě takové taktiky samy o sobě neiniciují potřebné reformy. (Středověká univerzita zůstává středověkou bez ohledu na intenzitu sponzorství a mecenášství – je jí jen více nebo méně, trvá jen déle nebo krátce). Peníze neřeší nic; pouze znalosti jsou hnacím motorem pokroku a tudíž generátorem peněz. Univerzitní reformy jsou mnohem zásadněji a efektivněji realizovány změnami v produkci znalostí a ve formách jejich využití, v akceptování a otvírání se novým formám znalostí, které vznikají na průsečíku společných zájmů akademických, průmyslových a státních.

3.9.3 Podnikatelská univerzita: Co se tam učí? Podnikatelská univerzita je především výrazem inovační strategie regionu a jeho hospodářsko-společenského rozvoje. Regiony bez 98

inovační strategie nejsou schopné výrazné sebeobnovy a renesance, univerzita je pro ně spíše pasivní než aktivní institucí. Konkurenceschopná regionální síť je založena na spolupráci institucí univerzity, podniků a státu, tedy na nutném triptychu Podnikové univerzity samotné. Základním cílem je tedy tvorba nových firem jako principiálních „nositelů“ a uživatelů znalostí. Tyto znalosti a schopnosti nejsou jen doménou obchodních a podnikatelských oborů, ale všech oborů: od molekulární biologie a computer science, přes nanotechnologie a vědy o materiálu, až po zdravotní technologie, telekomunikace a péči o člověka. Všichni členové Podnikatelské univerzity - fakulta, studenti i administrátoři - se učí podnikat, zakládat a řídit firmy, přejímat spoluzodpovědnost za praktické využití generovaných znalostí. Univerzita se učí podnikat proto, aby se stala právoplatným, aktivním členem regionálního triptychu U-P-S. Univerzita, která umí podnikat pak může podnikání i učit. Obory podnikatelství, organizace, inovace, řízení, financování, atd., tím dostávají nový rozměr a dosahují nové kvality: již nejde jen o to vědět a znát, ale hlavně o to umět. Nejde jen o informace, ale hlavně o znalosti. Podnikatelská univerzita je institucí znalostní, ne informační či vědomostní. Nelineární model univerzity rozšiřuje škálu a rozsah vstupů do řetězce: proaktivně vyhledává zkušenosti podnikové sféry s využitím a uplatněním výsledků výzkumu, identifikuje nové problémy v průmyslu i ve společnosti a hledá odpovídající řešení ve výzkumu a vědě. Tímto reverzním postupem uzavírá kruh interakce, stává se aktivní součástí společnosti, je jejím vstupem i výstupem - tedy opět uzavřeným cyklem. Nový akademicko-podnikatelský ethos je charakterizován ne ignorováním a distancováním se od praktického využití a výsledků, ale zvýšenou sensitivitou k výsledkům s praktickým potenciálem, ideálně 99

následovanou i zvýšenou ochotou a připraveností podílet se a účastnit se realizace těchto potenciálů. Vstupy do procesu akademické a vědecké tvorby znalostí by neměly být výlučně akademické a vědecké. Praktické problémy formulované neakademickou částí společnosti, občany, podnikateli a politiky, jsou přínosem a kapitálem, osvěžením znalostní „genetiky“ a oslabením intelektuálního „incestu“. Takové vstupy nejen posilují výzkum, který má lepší potenciál pro praktickou podporu podniků i státu, ale formulují nové otázky, které by jinak v sebeuzavřeném a sebeomezujícím kruhu akademického řetězce formulovány nebyly.

3.9.5 Podnikatelská univerzita: Základní normy Podnikatelská univerzita je iniciována a založena vedoucími osobnostmi triptychu U-P-S. Tito fungují jako investoři, podílníci a podnikatelé. Má-li univerzita sama podnikat a chovat se jako podnikatel, musí si zachovat významný stupeň autonomie a nezávislosti – musí být schopna rozhodovat o vlastních strategických směrech a záměrech, aby mohla převzít maximální zodpovědnost za své podnikatelské výsledky. Podnikatelská univerzita musí být nezávislou institucí a ne podřízenou složkou v hierarchii podnikové, samosprávní či státní. Mezi základními normami Podnikatelské univerzity lze tedy uvést: • Kapitalizace znalostí - univerzita se stává základnou hospodářského a společenského rozvoje regionu.

3.9.4 Podnikatelská univerzita: Co se tam dělá? Samozřejmě, že se tam také učí. Důraz však není na data, fakta a informace, ale na znalosti. Důraz není na symbolický popis akce, ale na akci samotnou. Učíme se ne vědět, ale umět. Umět se člověk naučí pouze děláním, zkušeností a praxí. Podnikatelská teorie je doplněna podnikatelskou praxí. Učíme lidi podnikat. Studenti se učí identifikovat a ohodnotit výzkum a intelektuální kapitál univerzity, ustavit tým a vytvořit firmu, která by jej vzala ven, na veřejnost, do tržního prostředí. Podnikatelé přicházejí na univerzitu za talenty, za produkty a hlavně za firmami, které mají potenciál. Přicházejí učit a sdílet zkušenosti. Podporují rozvoj talentů směrem svého odvětví a regionu, svých funkcí a svých potřeb. Spolupodnikají s fakultou i studenty. Vytvářejí „Podnikatelská centra“ jejichž cílem je posunout studenty z kurzů do simulovaných pre-inkubátorů a konečně do inkubátorů, kde nastává již reálná podnikatelská činnost. Vzniklé firmy se mohou osamostatnit, mohou být získány podnikatelskými sponzory, anebo jejich úspěšní organizátoři mohou přejít do firemní praxe sponzorů. 100

• Propojení s podnikovou a státní sférou, efektivní aktivizace principu „triptychu“. • Nezávislost za účelem stimulace podnikatelského chování univerzitních subjektů. • Hybridizace světových organizačních formátů, opuštění rakouskouherského systému. • Flexibilita v kontinuálním přehodnocování a renovace vnitřní struktury univerzity, opuštění fixních, neměnných struktur.

Poznámka: I když tyto univerzity již běžně ve světě operují, u nás můžeme v současnosti zaznamenat jediný případ tohoto typu Podnikatelské univerzity. Jedná se o jedinečný projekt Akademie produktivity a inovací (API) ve Slaném, která zahájila svoji činnost ve studijním roce 2005/2006. Detailněji viz literatura v závěru kapitoly (Frolík, Z. - Kušturiak, J.).

101

Literatura • HAMADA, K. and MONDEN, Y.: Profit Management at Kyocera Corporation: The Amoeba Systém. Japanese Management Accounting (ed. Y. Monden and M. Sakurai), pp. 197-210. Cambridge, MA: Productivity Press. 1989.

• ZELENY, M.: ‘Knowledge as a New Form of Capital, Part 1: Division and Reintegration of Knowledge’, Human Systems Management, 8, 1, 45-58. ‘Knowledge as a New Form of Capital, Part 2: Knowledge-Based Management Systems’, Human Systems Management, 8, 2, 129-143. 1989.

• ISHIDA, H.: „Amoeba Management at Kyocera Corporation“, Human Systems Management, 13, 3, 183-195. 1994. • JACKSON, F.: The Escher Cycle, Thomson, 2004.

• FROLÍK, Z. – KUŠTURIAK, J.: Inovace vzdělávání a vzdělávání pro inovace. In: Jakos pro život, DTO, 2005, č. 2 (ISSN 1213 – 0958).

• ZELENY, M.: Information Technology in Business, Thomson, 2000. (Paperback edition, Thomson, 2001.)

• IMAI, M.: KAIZEN, Business books – Praxe manažera, Computer Prass, Brno, 2004. (ISBN 80-251-0461-3).

• ZELENY, M.: Human Systems Management: Integrating Knowledge, Management and Systems, World Scientific, 2005. • ZELENY, M.: “Elimination of Tradeoffs in Modern Business and Economics,” in: New Frontiers of Decision Making for the Information Technology Era, edited by M. Zeleny and Y. Shi, World Scientific, 2000. • ZELENY, M.: “Knowledge-Information Circulation through the Enterprise: Forward to the Roots of Knowledge Management,” in: Data Mining and Knowledge Management, edited by Y. Shi, W. Xu, and Z. Chen, Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg, 2004, pp. 22-33. • ZELENY, M.: ‘Knowledge-information autopoietic cycle: towards the wisdom systems’, Int. J. Management and Decision Making, Vol. 7, No. 1, pp.3–18. 2006. • ZELENÝ, M.: Cesty k úspěchu. Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani, 2005 • ZELENY, M.: „Management Support Systems: Towards Integrated Knowledge Management“, Human Systems Management, 7, 1, 59-70. 1987. 102

103

4. ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V PODNIKOVÉ PRAXI Jak již bylo zmíněno úvodem, závěrečná kapitola nejenže kontinuálně navazuje na předchozí kapitolu, ale je v převážné míře věnována prezentaci zhruba již tříletých zkušeností z aplikace znalostního managementu v podmínkách podnikové praxe. Své konkrétní praktické zkušenosti poskytla telekomunikační společnosti GiTy – ryze česká firma, která vznikla na počátku 90tých let, formovala se, postupně rostla a trvale zefektivňovala své činnosti a procesy tak, že se dnes řadí v našem českém podnikatelském prostoru k těm nejúspěšnějším. (Příklad jednoho z podniků, který se z původní kategorie MSP dostal na výsluní těch úspěšných). Společnost GiTy se výrazně vyvíjela rovněž v oblasti řízení, kde si postupně vytvořila systém vlastní, tzv. GiTy management systém (GMS), jehož velkou inspirací se stala už několikrát v textu zmiňovaná Soustava řízení Baťa, se svými dodnes obecně platnými principy a metodami. Tento GMS klade velký důraz na využití lidského potenciálu, kde je podnik vnímán spíše jako živý organismus se srdcem a mozkem, než pouze precizně sestaveným a fungujícím strojem. Všechny uvedené poznatky a zkušenosti v této kapitole jednoznačně deklarují význam využití znalostního potenciálu zaměstnanců a pouze prostřednictvím této znalostní vybavenosti umožňují pochopit a následně i implementovat ty nejlepší metody, techniky a nástroje vedoucí k excelenci a potažmo k podnikové konkurenceschopnosti. Je tedy možno konstatovat, že bez znalostí mohou mít naše podniky k dispozici to nejlepší světové menu metod a technik a přesto budou mít trvale problémy s řízením svých procesů.

104

4.1 PROČ VĚŘÍME V SOUSTAVU ŘÍZENÍ BAŤA Odpověď na tuto otázku je jednoduchá: jsme teoreticky i prakticky přesvědčeni o její efektivnosti a použitelnosti v dnešních podmínkách podnikání na místní i světové úrovni, stejně v malých a středních firmách jako ve velkých společnostech. A to i přesto, že česká podniková sféra obecně zůstává k odkazu Tomáše Bati často zdrženlivá či nedůvěřivá, hlavně je však stále ještě velmi málo informovaná, i když argumentů a důkazů o praktickém využití tohoto systému je již v současnosti dostatek (např. v současnosti diskutovaný model PERMANENT určený zejména sektoru MSP). Tomáš Baťa chápal svůj podnik jako živý organismus. Stejně jako on, věříme i my, že dobrý a dobře řízený podnik je živým organismem spíše než precizně navrženým strojem. Je spíše zázrakem biologie a evoluce než zázrakem průmyslového inženýrství. Všechny živé organismy se mohou přizpůsobovat svému prostředí jako celek i prostřednictvím všech svých částí. Součástí podniku jako živého organismu jsou hlavně jeho lidé, pracující v týmech, seskupeních i celých společnostech. Lidé se mohou trvale učit - na rozdíl od strojů, jejichž struktura je více méně daná a které nemohou fungovat, aniž by byly předem naprogramovány. Manažerská praxe nás poučila o efektivnosti vytváření správného prostředí pro práci a rozhodování lidí – a také o rizikovosti prostého příkazového hospodaření v podniku, kde jsou lidé zbaveni základních řešitelských, rozhodovacích a organizačních funkcí. Úlohu managementu ve společnosti GiTy vidíme právě ve vytváření spolehlivého a stimulujícího strategického prostředí, než ve vydávání dobrých, kvalifikovaných příkazů a rozhodnutí v prostředí nesprávném, kde jsou lidé chápáni jako součástky stroje, bez výrazného učení se, motivace, sebepoznání a funkční nezávislosti, bez osobní zodpovědnosti za vlastní práci a sdílení pocitu spoluzodpovědnosti se spolupracovníky. 105

4.2 PODNIK JAKO ŽIVÝ ORGANISMUS U živého organismu převažuje význam celého systému nad důležitostí jednotlivých (izolovaných) komponentů. Živý organismus může několikrát vyměnit veškerou svoji materiální podstatu: všechny jeho buňky periodicky odumírají a opět se rodí, neustále se doplňují a vyměňují – jen organizace celku (soustava organismu) zůstává konstantní a životaschopná, a to tak dlouho, pokud trvá sám život. U stroje spoléháme na přímé řízení mechanických komponentů energetickými či informačními signály, tj. příkazy. Živý organismus lze „řídit“ pouze ovlivňováním jeho prostředí. Ve správném prostředí se organismus vlastně řídí sám, tak jako rostlina roste sama a správně při správném světle, teplotě a vláze. (U stroje stačí zastrčit či vytáhnout kabel ze zásuvky). Jaké jsou tedy hlavní dimenze rozdílů mezi pojetím stroje a organismu? Stroj je konstruován a řízen vnějším konstruktérem. Organismus vzniká a je vnitřně ovlivněn a řízen komunikací svých vlastních komponentů. Stroj může být nepochybně někým vlastněn – jako celek i po částech – ale vlastnictví vyšších živých organismů, obzvláště lidských bytostí, je v mnohých kulturách považováno za nemorální. Stroj je vymyšlen a zkonstruován svými tvůrci k účelům vlastníky předem určeným. Organismus je samotvorný, řízený sám sebou, s vlastními vnitřními procesy (vnitřními účely, cíli a „zadáními“). Operace stroje jsou kontrolované operátory, kontrolory a „kontrolními“ zástupci. Živí tvorové a životní procesy nejsou mechanicky (přímo) kontrolovatelné, ale mohou být ovlivňovány skrze prostředí. Stroj je udržovaný, opravovaný, obnovovaný a přestavitelný jen zvnějšku, stejnými nebo novými součástmi. Organismus je však schopen své vlastní regenerace a korekce; je sám obnovitelný a reprodukovatelný. Stroj je pevný, statický a předem určený. Nemůže se sám měnit, růst, množit, přizpůsobovat - bez toho, aby to někdo zvenčí neudělal či nevynutil. Organismus je rozvíjející se, vyvíjející se, dynamický 106

a těžko předvídatelný. Může se měnit, růst, množit a přizpůsobovat sám o sobě. Stroj nezná nezávislost či autonomii. Všechny činnosti jsou pouze reakcí na vnější příkazy a programová (zadaná) pravidla. Organismus je nezávislý, anebo jen částečně závislý. Sám sobě stanovuje cíle vedoucí k autonomním činnostem, chování a přežití.

4.3 STRATEGIE PODNIKU Strategie podniku GiTy musí pro svůj trvalý úspěch odrážet nepředvídatelný stále akcelerující rozvoj telekomunikačních oborů, sílící konkurenční prostředí a rostoucí vlivy globálních ekonomik. V takovém prostředí může úspěšně přežít pouze podnik rychle reagující, pružný a nesvázaný fixovanými, specifickými technologiemi, zákazníky a produkty. Strategie nesmí být fixovaná, dlouhodobá a jednostranně přeinvestovaná. Dosáhnout maximální flexibility a proaktivnosti podniku lze pouze rozvojem toho, co podnik umí a co podnik dělá - ne toho, co o sobě podnik ústy svých představitelů proklamuje. Sebelepší vyhlášení či promoaktivity podniku jsou neefektivní, pokud nevycházejí z akce a znalostí podniku. Strategie podniku je proto pouze to, co podnik dělá, nikdy ne to, co podnik „říká“. Strategie podniku je akce pochopená a zvládnutá natolik, že otevírá nové možnosti a je schopna využívat všech možných nových potenciálů (stávajících metod, technik a nástrojů). Strategie musí tedy vycházet z činnosti podniku, tedy z procesů pochopených všemi klíčovými pracovníky (zdola - nahoru) napříč podnikem. Strategie se odvozuje od zákazníků a dobře pochopený zákazník ji vlastně determinuje.

107

Strategii podniku tak realizují zaměstnanci, svojí činností a akcí, ne manažeři svými slovy. Z uvedených předpokladů pak vyplývají i hlavní oblasti strategického záměru podniku:

Odpověď je jednoduchá - vytvořením znalostního a inovačního prostředí v podniku, řízením znalostí prostředím znalostních účtů s jejich využitím ve vytvoření inovačních strategií jednotlivých produktů, služeb, zákaznických řešení a také využitím nových podnikových příležitostí.

1. Klíčové hodnototvorné procesy (činnosti) podniku 2. Znalostní a inovační potenciál podniku (řízení znalostí v podniku, inovační strategie podniku) 3. Vnější zákazník (určuje externí trh), vnitřní zákazník (vnitřní trh podniku), zákaznická kultura podniku. 4. Hospodářská i hospodárná výkonnost podniku, měřená finančními ukazateli v dlouhodobém pohledu, ne ze dne na den a z projektu na projekt.

Strategií moderního podniku je tedy úsilí o vyvážený, provázaně a systémově zakotvený rozvoj všech čtyřech základních dimenzí. Strategií GiTy je, už v předcházející kapitole zmiňovaný, model Z-IP-F (Zákazník – Inovace – Procesy - Finance), který se rozvíjí pomocí nástroje BSC (Balanced Score Card) do cyklické vyváženosti všech čtyř dimenzí, řízených a vyhodnocovaných na všech úrovních podniku: podnik jako celek, jednotlivé útvary, jednotlivá oddělení, týmy a jednotlivci. Takto je „balancován“ celý podnik a jelikož se strategie vyváženosti prolíná celým podnikem, není ji třeba ani těžkopádně „zavádět“ či tzv. „implementovat“. Strategie je to, co podnik dělá a co podnik dělá je jeho strategie. Výchozí a základní dimenzí je tedy Znalostní a Inovační řízení (výsledkem jsou Znalosti a Inovace). Co umíme a co ne? Co můžeme umět? Co chceme umět? Co umí druzí? Kde a jak se lze učit? 108

Toto všechno ovlivňuje budoucnost podniku. Budoucnost podniku je zodpovědností všech zaměstnanců a manažerů, včetně jeho vlastníků. Toto je jedna z mála strategických dimenzí, které konkurence nemůže zkopírovat. Výběr lidí do podniku vyplývá z potřeb strategie a konkrétních potřeb jeho podnikových procesů. Druhou základní dimenzí jsou tedy Procesy, jejich kontinuální reinženýring, propojování do dodavatelských a poptávkových (zákaznických) řetězců. Procesy a jejich efektivní řetězení a řízení jsou konkrétním výrazem existujících současných znalostí podniku. Zde přirozeně vznikají vnitřní trhy zákazníka (iCRM) a tržní vnitropodnikové hospodaření. Znalost procesního modelu podniku vyžaduje měření přidané hodnoty v klíčových hodnototvorných procesech podniku, jak bylo detailně popsáno v předchozích kapitolách. Znalosti tak umožňují postupně identifikovat, měřit, řídit a rozvíjet tvorbu přidané hodnoty dané části procesu a tím vytvořit pružný efektivní a výkonný procesní model společnosti, ve které je možné sledovat tvorbu přidané hodnoty prostřednictvím osobních účtů jednotlivce a jednotlivých pracovních týmů a útvarů podniku. Každá podnikatelská část (jednotka) podniku je zobrazena ve své výkonnosti a tudíž i měřena a vyhodnocována (proto je zde velká šance k praktické aplikaci i pro kategorii MSP). Řízení vnitropodnikového prostředí a řízení podnikové kultury jsou základními nástroji. Vnitřní „trh“ podniku a vnitřní zákazníci jsou efektivním zdrojem zlepšováním klíčových podnikových procesů a je nezbytně nutné jim dát prostor a pravomoc k jejich „on-line“ zlepšování. Zde začíná i sledování kvality. 109

Ze zlepšených či optimálních procesů vyplývá klíčová dimenze: vnější (externí) zákazník.

ošetřuje současně budoucnost, přítomnost i minulost a ošetřuje ji na všech úrovních a u všech jednotlivců a týmů.

Uspokojení zákazníka je současně cílem i prostředkem podnikání. Zde je nutné, a tudíž velmi důležité, se zaměřit na kvalitní řízení vztahů se zákazníky (ve smyslu CRM), jejich poznání, klasifikace a jejich vyhodnocování, komunikace s nimi, definování a zajišťování zákaznické loajálnosti pomocí individualizace služeb.

Takové pojetí strategie je obsaženo ve správně vytvořeném strategickém prostředí podniku pro všechny podnikové činnosti. Podnik je zde chápán dlouhodobě jako živý organismus, autonomní ve svém prostředí. (Pochopit tuto pravdu je možno považovat pro podnikatelský úspěch za prioritní).

Zákazník - a nikdo jiný - je zdrojem celého podnikového rozpočtu, krytí přímých a režijních nákladů, financování inovací a dalšího rozvoje podniku.

Konečným cílem naší strategie je, aby se podnik „řídil sám“, aby se všechny jeho dimenze nastavovaly a vyvažovaly automaticky a aby jediným a nejdůležitějším posláním vrcholového řízení podniku bylo poskytování a zajišťování správného optimálního prostředí pro podnikání a podnikatelský osobní rozvoj všech lidí v podniku.

Každý zákazník chce být uspokojen právě včas, ne zítra a ne včera a pokud možno co nejkomplexněji. Celopodnikové úsilí o CRM a i CRM (vnitřní zákazník na vnitropodnikovém trhu) vše potřebné účelově propojují a takto „zlepšené“ procesy jsou cestou ke spokojenému zákazníkovi. Konečnou dimenzí a důsledkem spokojeného zákazníka jsou Finance. Podnik musí měřit svoji „minulost“, tzn. znát svůj předchozí výkon, aby tak poskytoval efektivní zpětnou vazbu pro první dimenzi Inovací a Znalostí. Jak již bylo zmíněno, jde především o orientaci podniku na měření přidané hodnoty na jednotlivce, tým, útvar a podnik. Bez ukazatele tvorby a velikosti přidané hodnoty zůstává hospodaření podniků nepřehledné a neprovázané ke své vlastní celopodnikové strategii. Může rovněž dojít k narušení cyklu Z-I-P-F a ohrožení funkčního organismu podniku. Kapitálová výnosnost (tj. efektivní využití kapitálu) je druhým základním ukazatelem. Měření výkonnosti procesů řízením nákladů v procesech (prostřednictvím ABC/ABM) navazuje na zásadní reinženýring klíčových procesů. Žádoucí provázání minulosti, budoucnosti a přítomnosti podniku ve smyslu Z-I-P-F je tedy konkrétní strategií úspěšného podniku. Vyvážené (vybalancované) sledování všech dimenzí na všech úrovních 110

V takto konkrétně navrženém strategickém prostředí lze spolehlivě zařazovat a vyhodnocovat každý návrh, každou změnu, každou případnou modifikaci ukazatelů a kriterií. Všechny čtyři dimenze jsou vždy více či méně ovlivňovány a každý pozitivní či negativní dopad na vyváženost podnikové strategie by měl CEO se svým týmem efektivně předvídat, rozhodovat a řídit. Řízení podniku se tak může stát radostnou a naplňující činností a lze si jen těžko představit, že by takto koncipovaný podnik neuspěl.

4.3.1 Strategické pilíře podniku Jak již bylo dříve řečeno, podstatou tvorby systému podnikového řízení je provázání a komunikace aktivní strategie podniku napříč celou firmou, zdůraznění nezbytnosti strategického prostředí a vnitřního podnikatelského prostředí, které naplnění strategie podniku podporuje a umožňuje. Strategie podniku je to, co podnik umí a dělá prostřednictvím znalostí svých lidí - zaměstnanců, a jak se jejich prostřednictvím dále rozvíjí. 111

Další nezbytnou podmínkou je měření výkonnosti podniku vhodně zvolenými nástroji prostřednictvím plánování, pravidelným reportingem a controlingem. Systém měření výkonnosti firmy je založen na strategických pilířích Z-I-P-F (cyklus Zákazník - Inovace - Procesy Finance) a je naplňován prostřednictvím strategických cílů, které jsou realizovány jako cíle jednotlivých středisek a jednotlivců. Jak již bylo uvedeno výše, klíčovým prvkem jsou ovšem lidé, jejich vnitřní motivace a přijetí podnikatelské filozofie. GiTy vychází z pravidla známých 7 S: Správní lidé, na správném místě, ve správném čase, za správné peníze, ve správně nastaveném pracovním procesu, se správným výstupem a se správnou mírou zisku.

4.3.2 Tvorba soustavy podnikového řízení: Soustava řízení GiTy Uspokojování Zákazníka probíhá na základě Inovací, které pomáhají modifikovat a zlepšovat produkty i Procesy, což vede k dobrým Finančním výsledkům, což opět stimuluje a umožňuje inovace a uspokojuje zákazníka, atd. Celý koloběh procesů cyklu Z-I-P-F se tak provázaně opakuje. Vynechání, opomenutí či přílišné zdůraznění jedné složky Z-I-P-F přináší nerovnováhu a dlouhodobou nevyváženost v celkovém podnikatelském procesu. Podnikový organismus, podobně jako biologický živý organismus, funguje pouze v podmínkách optimálního vyvážení funkcí všech podstatných komponentů života, jak bylo zmíněno v úvodní části této kapitoly. Podnikový život, tak jak život sám, je funkcí soustavy komponentů, ne pouze komponentů samotných, oddělených a izolovaných. Tento minimální cyklus Z-I-P-F (Zákazník – Inovace – Procesy – Finance) lze chápat a následně interpretovat jako základ strategie podniku.

112

Namísto různých „vizí a misí“ - tj. deklarací a prohlášení - se strategie podniku, tak jako „strategie“ organismu, odvozuje od vnitřně generovaného systému aktivit a činností. Žádný živý organismus nemůže přijmout a absorbovat externě definovanou a vnucenou „strategii“. Strategie organismu není založena na prohlášené vizi nebo misi, ale na adaptaci, přizpůsobení a spolehlivém „čtení“ svého prostředí. Perfektní chování organismů v ekologicky vyváženém prostředí, perfektní strategie organismu v zájmu dlouhodobého přežití, evoluce a adaptace může být předmětem pozornosti mnohých podnikových stratégů. Takové chápání strategie podniku, jako souhrnu adaptabilních činností a aktivit, ne jen symbolických prohlášení a deklarací, je u kořene našeho pohledu na podnik a i samotnou soustavu jeho řízení. Strategický cyklus Z-I-P-F je „uložen“ v integrovaném informačním prostředí podniku, v podpůrné komunikační infrastruktuře (PKI), jak je zobrazeno na obrázku. PKI umožňuje okamžitou a stálou digitální komunikaci, přenos dat, videokonference apod., mezi všemi manažery, zaměstnanci, vnitřními i vnějšími zákazníky.

Podpůrná komunikační infrastruktura (PKI)

Tak jako je nervový systém živého organismu základem koordinace individuálních orgánů, tak PKI je „nervovým“ prostředím soustavy řízení podniku. 113

Každá dimenze Z-I-P-F je pak charakterizována řadou přístupů, metodik a technik, které se objevují izolovaně v tradičních činnostech podniku, a proto je nezbytně zapotřebí si tyto včas osvojit. Příkladem může být: Z:

CRM, iCRM (vnitřní zákazník), marketing, promomarketing, PR.

I:

Knowledge management, řízení znalostí v podniku, znalostní účty, znalostní hub, rozvoj podnikání, e-learning.

P:

BPR, hodnotové řetězce (vnější i vnitřní), procesní model podniku, procesní řízení, vnitřní trh podniku, logistika, améby, kvalita.

F:

Zisk, tvorba přidané hodnoty, osobní účty zaměstnance, kapitálová výnosnost.

PKI: Podpůrná komunikační infrastruktura podniku, informační systémy (HW, SW), informační a komunikační prostředí podniku.

Architektura podnikového výkonu (a úspěchu) se pak rozvíjí pomocí BSC (Balanced Scorecard), jako vhodným nástrojem ke sledování a udržování vyváženosti všech čtyř dimenzí, obzvláště ve vizuální formě, sledované na všech úrovních podniku.

4.3.3 Strategické prostředí podniku Jako základ k účinné tvorbě systému řízení podniku je nutno vytvořit odpovídající strategické prostředí. Tato koncepce strategického managementu vyplynula z potřeb praxe. Je třeba provázat všechny manažery a zaměstnance (a jejich znalosti a dovednosti) podniku tak, aby jejich úsilí bylo přirozeně a organicky zaměřeno k naplňování jednotné strategie podniku. Je třeba docílit toho, aby i přes diferen114

ciaci funkcí a činností jednotlivců, týmů i oddělení všichni „táhli za jeden provaz“. Strategické prostředí je specifické prostředí, které efektivně, samovolně a převážně automaticky zajišťuje realizaci zvolené strategie. Jakkoliv se jedinec či tým v takovém prostředí chová, jakkoliv je hodnocen či stimulován, v konečném dopadu musí svojí činností naplňovat strategické záměry a cíle podniku. Tvorba strategického prostředí je tedy velmi náročný proces, jehož cílem je nastavení všech ukazatelů a měřítek tak, aby jejich sledování bylo shodné s realizací dané strategie. Slovní, popisné vyjádření strategického záměru je tak efektivně přeloženo do akce, do činnosti, do skutečného konání. Strategii nerealizujeme komunikací a sdílením jejích popisů, ale pouze jejím skutečným prováděním. Podnikání není o slovech, ale o činech. Strategie není o tom, co říkáme, ale o tom co děláme, ostatně jak již bylo několikrát řečeno. Jasně pochopená strategie podniku znamená vytvoření vhodné formy pro uchopení strategických cílů pro zaměstnance na všech úrovních řízení podniku, až po každého jednotlivce v pracovním procesu. Na vrcholové úrovni řízení podniku se vydefinuje strategie podniku a stanoví se strategické cíle pro dané období v cyklu Z-I-P-F. Tyto vrcholové strategické cíle se provazují ve vytvořených strategických dokumentech jednotlivých podnikatelských jednotek a útvarech podniku a stanovují se strategické cíle v této úrovni řízení, přičemž je zajištěna provázanost vrcholových strategických cílů. Formou individuálních hodnotících pohovorů se pak stanovují individuální cíle a strategické cíle pro jednotlivce. Tím se zároveň vytváří podmínky a předpoklady pro kariérový růst pracovníka a základ pro jeho budoucí znalostní orientaci. Strategie podniku je tak přímo provázána na znalostní strategii podniku i jednotlivce pomocí tzv. strategických dokumentů. 115

Identifikujeme tím zároveň i potenciál zaměstnanců: Zaměstnanci, kteří se neobávají ztráty zaměstnání, jsou přístupnější k radám, jak zvýšit produktivitu práce a jsou i ochotnější se vzdělávat nebo akceptovat změnu pracovní pozice. Strategické dokumenty skupiny podnikatelských jednotek přehledně dokumentuje následující schéma:

jsou pravidelně aktualizovány a stanoveny na 2 cykly (6 let). Vyhodnocovány jsou pravidelně každých šest měsíců. OMS (obchodně marketingová studie) podniku je základním dokumentem, který definuje nosné produkty podniku s důrazem na nové příležitosti formování tržním prostředím. Z časového hlediska se OMS podniku dělí na Rozvojovou strategii (období 2 cyklů) a Realizační strategií podniku (období 1 cyklu). Na základě schválení Rozvojové a Realizační strategie se pak sestavují všechny další strategické dokumenty. Plnění Realizační strategie se vyhodnocuje každé tři měsíce. Plnění Rozvojové strategie se vyhodnocuje každých šest měsíců. V případě zásadního neplnění OMS nebo změn trhu se zahájí jednání o úpravě OMS a celý cyklus tvorby dokumentů se opakuje (případně aktualizuje). Všechny tyto strategické dokumenty jsou zpracovány v již diskutovaném cyklu Z-I-P-F.

4.3.4 Realizační prostředí podniku Strategické dokumenty skupin a podnikatelských jednotek

Strategické dokumenty podniku jsou základní dokumenty, které definují cíle, procesy, odpovědnosti a další nástroje řízení skupiny podnikatelských jednotek. Jde o základní dokumenty týkající se strategického, taktického i operativního řízení podnikatelských jednotek skupiny GiTy. Jejich konkrétní formy jsou strategickým vlastnictvím skupiny GiTy. Hlavní podnikatelské směry rozvoje (strategické vize) skupiny GiTy vytyčují nové podnikatelské příležitosti podniku a vycházejí ze znalostí a zkušeností podnikového portfolia a možných nových identifikovaných podnikatelských příležitostí ve vnějším prostředí. Dokumenty 116

Dalším krokem je správně vynaložené úsilí a odpovídající organizace práce, tedy realizační prostředí. Vzniká otázka, jak vytvořit vhodné realizační prostředí podniku, které stimuluje a motivuje pracovníky k naplnění vytýčené strategie podniku a přitom k nalezení i svého osobního uspokojení při tvorbě celopodnikového výkonu. Zaměřili jsme tedy svou pozornost na vytvoření jednotné soustavy řízení podniku (GiTy), která je založena na následujících principech podnikání: • • • •

spolupráce spoluúčast spoluvlastnictví spolupodnikání 117

Jednotná (integrovaná) soustava řízení podniku umožňuje vytvoření realizačního prostředí v podobě podniku jako živého organismu, kde je provázání minulosti, budoucnosti a přítomnosti neustále živé a proměnlivé. Impulsy pro změny přicházejí z vnějšího prostředí a podnik je rychleji zpracovává a zavádí do svých strategických úrovní řízení. Zde je nutné akceptovat jednotný systém řízení podniku (GiTy) zobrazený v cyklu Z-I-P.F

a týmů. Vnitropodnikový trh je tedy součástí zaměstnaneckého spolupodnikání v návaznosti na režim a signály vnějšího trhu. Na základě činností, znalostí, inovačních schopností může každý jedinec přinášet do svého střediska nové hodnoty, podílet se na vytváření výnosů a jeho dalším vývoji. Tato skutečnost jednoznačně dokumentuje možnost využití podobného systému řízení jak v prostředí MSP, jak již bylo uvedeno dříve, tak v prostředí větších společností.

V realizačním prostředí jednotné soustavy řízení GiTy vystupuje do popředí vnímání podniku jako vnitřní sítě. Procesní a výkonnostní pohled na cyklus Z-I-P-F je tak zobrazen ve vnitropodnikové síti vnitřních procesů, vnitřním trhu GiTy a vnitřní síti dodavatelskoodběratelských vztahů - tedy vnitřní síti podniku a podnikových zákazníků (iCRM).

Spolupodnikání je proto zapotřebí chápat jako účast a podíl každého jednotlivce na zvyšování hodnoty celé firmy. Zaměstnanec se tak stává:

4.3.5 Podnikatelské prostředí podniku Pohled ekonomických ukazatelů vede k tzv. vícerozměrnému měření výkonnosti podniku v cyklu Z-I-P-F: Z: report krycího příspěvku (KP) zákazníka I: report znalostních účtů zaměstnance, KP produktu P: report procesů – měření přidané hodnoty procesu – KP zakázky F: report standardních finančních ukazatelů podnikatelské jednotky (střediska) až po osobní účty zaměstnance Tento systém ukazatelů umožňuje efektivní propojení všech zaměstnanců podniku a umožňuje vznik podnikatelského prostředí založeného na základě principu „Každý zaměstnanec podnikatelem“ (principu analogie, známého ze SŘB). Toto spolupodnikání a spolupodnikatelství je nutné pro uvedení tržních vztahů do firmy: do řízení, koordinace a měření výkonu jednotlivců 118

• • • •

spoluvlastníkem hospodářského výsledku svého střediska; podílníkem na zvyšování hodnoty celé firmy; zodpovědným za dobrý hospodářský výsledek střediska; spolurozhodujícím o způsobu, jak tento výsledek účelně přerozdělit.

4.4 STRATEGIE INOVÁTORA NA TRHU Inovační proces v oboru informačních technologií a telekomunikací je v dnešním dynamickém a technologicky akcelerujícím prostředí stále náročnější. Podnik potřebuje obnovu mladého, inovačního „jiskření“, které pravidelně iniciuje tvorbu nových produktů, služeb, zákaznických řešení, ale také tvorbu nových podnikových procesů. Nové inovace musí „prosáknout“ celým podnikem co nejrychleji a do všech jeho oblastí a úrovní řízení, provázaně s klíčovými procesy podniku. Podnik, který má ambici stát se „továrnou na inovace“ nemůže být závislý na jedinci či malé skupince podnikových expertů. Strategie podniku musí být pevně vtisknuta do podnikového organismu prostřednictvím Znalostního portfolia podniku, tedy znalosti jedno119

tlivých zaměstnanců v klíčových procesech, které iniciují a podporují strategie jednotlivých částí podniku a podnikatelských jednotek skupiny GiTy. Podnik jako efektivní „továrna na inovace“ musí organicky propojit Strategické cíle a ukazatele Z-I-P-F v oblasti OMS (obchodně marketingových studií), které musí být v pravidelných intervalech kontrolovány a vyhodnocovány. Žádný jedinec není schopen úspěšně zpracovat velké množství strategických informací. Strategické vedení podniku, je-li odděleno od realizačního prostředí podniku, není schopno mobilizovat znalosti a inovační úsilí jednotlivých zaměstnanců a časové prodlení několika měsíců může podnik ohrozit a odsunout na vedlejší kolej. Naopak respektováním vnitřní sítě znalostí podniku se rozvíjí inovační potenciál jednotlivých zaměstnanců a podnikatelských jednotek. Informační znalostní toky vnitřní sítě znalostí musí být koordinovány a řízeny. Tzv. Knowledge Exchange Hub je vhodným nástrojem pro vytváření, sdílení informací a znalostí potřebných k dalšímu rozvoji podniku v jeho inovačním úsilí.

• dodavatelská inteligence; • impulzní mapování.

Informační a znalostní toky všech uvedených oblastí musí být koordinovány a řízeny kvalifikovaným koordinátorem, což může být jedinec či přesně definovaný tým. Rolí koordinátora je být výhybkou či semaforem v propojování klíčových uzlů rostoucí sítě vnitropodnikových inovací a informační inteligence vyvěrající ze znalostní strategie podniku. Podnikoví zaměstnanci mají podle přístupových práv přístup ke KEH jako dodavatelé i zákazníci a uživatelé informací a znalostní inteligence podniku. Většina spojů je tedy obousměrná. KEH je podporován vnějšími „partnery“, kteří podporují aktivity podnikové sítě informací a znalostí (např. knihovny, univerzity, konzultanti, mezinárodní databáze apod.) Uzly sítě KEH jsou jedinci či týmy, kteří v této síti pracují (zákazníci, klienti), kteří přispívají do sítě (dodavatelé), případně obojí současně. Dodavatelé poskytují fakta, pozorování, zkušenosti, názory, analýzy.

4.4.1 Prostředí pro řízení inovací a znalostí Vytvořením Knowledge Exchange Hubu (systémové prostředí pro řízení inovací a znalostí podniku) vzniká systémový nástroj, což je ve své podstatě podniková intranetová stránka pro vyhledávání, vyhodnocování a rozšiřování informací a znalostí. Hlavními funkcemi Knowledge Exchange Hubu (KEH) jsou: • analýzy konkurentů a konkurenceschopnosti; • technologická inteligence; • zákaznická inteligence; • tvorba nových znalostí; 120

Zákazníci (vnitřní sítě podniku) odvozují výhody z informací a znalostí vnitřní sítě podniku. Zákazníci této sítě mohou hledat v síti a nebo formulovat své specifické požadavky koordinátorovi KEH. KEH poskytuje informace, krátká shrnutí a executive summaries. KEH udržuje čtyři hlavní sekce: • Diskuzní seznamy (výměna názorů na dané téma); • Živé dokumenty (představují probíhající spolupráci na rozvoji „horkých“ témat); • Archiv (uložené hotové reporty); • Seznam expertů (v různých funkcích a oborech). 121

Koordinátor KEH posílá správnou informaci na správná místa správným lidem ve správný čas. KEH je srdcem inovačního úsilí podniku a je zároveň motorem pro inovační a znalostní strategii podniku.

4.4.2. Strategické impulsní mapy Zákazník je kompasem a určujícím směrem dalšího podnikatelského úsilí založeného na Inovační strategii podniku. Z pohledu okolního podnikatelského prostředí se provádí hodnocení uplatnění produktů, služeb a zákaznických řešení prostřednictvím strategických impulsních map.

tak i každý produkt konkurence, odvětví či trhu má svůj vlastní, podobně konstruovaný profil. Porovnání profilů firmy s profily konkurence, odvětvovým standardem, tržním průměrem či regionální normou identifikuje dimenze či soubory dimenzí, v nichž je daná firma lepší, stejná či horší než konkurenční. Tím vzniká „referenční profil“. Porovnání dvou či více grafických profilů pak identifikuje a znázorňuje oblasti tržní diferenciace a tudíž potenciální konkurenční výhody či nevýhody firmy. Každá taková diference představuje potenciální podnět či impuls k akci, ke strategické změně. Kontinuální a kompetentní řízení změny je součástí soustavy řízení podniku.

Spolehlivé zajištění neustále obnovované a osvěžované konkurenceschopnosti podniku je v globální éře nezbytné. „Oživení“ podnikového organismu k optimálnímu výkonu - probuzení efektivních procesů změny a inovací v celém podniku, ve všech jeho složkách a jednotlivcích, za účelem zvýšené konkurenceschopnosti - je tedy další fází. Velmi efektivní se ukázala realizace tzv. vizuálního podniku, tedy podniku založeného ne na číslech, ale na grafických zobrazeních a vizuálních vjemech. Čísla a digitální informace zpracovává stroj, ale organismus pracuje s holistickými vizuálními vjemy. Jak známo, člověk mnohem efektivněji zpracovává vizuální informace, stroje pak spíše informace digitální. Příklad Impulsní mapy Každý výrobek, produkt či služba, ale i proces, mohou být graficky znázorněny ve smyslu zákazníkům nabízených, charakteristických tržně-konkurenčních dimenzí. Například: cena, spolehlivost, přesnost, rychlost, servis atp. Jsou to základní ukazatele v nichž firmy, prostřednictvím svých produktů, soutěží o svého zákazníka. Každý produkt má tedy svůj profil: grafický souhrn firmou dosažených úrovní vzhledem ke zmíněným kritickým ukazatelům. Stejně 122

Z přehledného grafu je např. patrné, že firma GiTy je lepší v ceně a rychlosti, ale pokulhává za konkurencí v kvalitě, servisu a image. Porovnáním křivek je možné identifikovat oblasti nebo prostory k impulsu pro zlepšení či změnu. Vytváří se tak impulsní profil, jehož účelem je stimulace a podnět k akci, k inovaci, nápravě, korekci, posílení nebo redukci konkurenčních dimenzí. 123

Takové impulsní profily jsou podkladem pro hledání efektivní strategie produktu, střediska či podniku. Jaký je žádoucí cílový profil? Jaký profil nejlépe odráží naši strategii? Jakou existující strategii indikuje náš současný profil? Je to strategie žádoucí? Smyslem konstrukce impulsních profilů není benchmarking, běžně známý ve firemní praxi. Účelem je vytvoření podnětu ke změně ve smyslu odlišení se od konkurentů - ne ve vyrovnání se s nimi. Produktové profily dobré firmy nesmí být identické, vyrovnané či souměřitelné s konkurencí, ale musí se od ní efektivně diferencovat v zájmu zákazníka a v zájmu zvýšené konkurenceschopnosti (někteří autoři již v současnosti proto hovoří o tzv. diferenciačním benchmarkingu). Agresivní hledání nových tržních příležitostí, spíše než prosté kopírování existujících průmyslových standardů a norem, je základem dlouhodobého úspěchu. Tradiční benchmarking nejen nestačí, ale může být v některých případech zdrojem strategických potíží. V žádném případě proto už dnes není tradiční benchmarking charakteristikou inovačních, učících se, průkopnických podniků a jejich vůdců, ale pouze jakousi minimální inspirací pro vedené, následující či kopírující firmy. Základem strategie dobré firmy je diferenciace – aby nás zákazník uviděl, rozpoznal a ocenil – jako unikátní, specifickou firmu, jako živý organismus. Zákazník je klíčem k diferenciaci. Dodavatelské řetězce jsou jen nástrojem a cestou, ale zákaznické řetězce jsou smyslem a cílem. Jestliže někdo koupí náš produkt, není to pouze obecný „zákazník“, ale celý řetězec, celé segmenty zákazníků: Kdo rozhoduje? Kdo kupuje? Kdo užívá? Kdo ovlivňuje? Nákupčího zajímá cena, ale uživatele jednoduchost a rychlost, ovlivňovatele - efektivnost. A všichni jsou „zákazníci“. Zákazníkem se cyklus tvorby soustavy podnikového řízení začíná a zákazníkem se také uzavírá. 124

4.5 ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V PODNIKU Strategie podniku musí odrážet míru znalostí podniku, protože obojí je nezbytným předpokladem pro další úspěšné podnikání. Znalosti, přesněji znalostní portfolio je nejdůležitější formou kapitálu podniku a je tedy nezbytné se pečlivě věnovat jeho řízení a pravidelnému vytváření a zhodnocování. Znalostní účty podniku, podnikatelských jednotek a klíčových zaměstnanců jsou základním pilířem pro úspěšné a výkonné řízení znalostí v podniku. Všechny informace dotýkající se vzdělávacích aktivit podniku pro jednotlivé zaměstnance, ať již interní (školící, vzdělávací programy) nebo externí (stáže, účast na konferencích, zahraniční studijní pobyty, zahraniční pracovní cesty, vzdělávací aktivity) musí být řádně zaznamenány a zdokumentovány a ve krátkém executive summary se závěrečným doporučením či opatřením zaimplementovány do celopodnikového systému řízení znalostí. Tvorba znalostí podniku je úzce propojena s již zmíněným vytvářením KEH (Knowledge Exchange Hub) a vše je integrováno v celopodnikovém cyklu tvorby a řízení znalostí. Následující schéma dokumentuje vhodný cyklus tvorby znalostí. Provázání znalostních a osobních účtů 125

Znalostní účty jsou založeny na známém principu porovnávání Má dáti – Dal (tj. objem vynaložených investičních prostředků, které byly investovány do jednotlivého pracovníka a pravidelným sledováním, vyhodnocováním a měřením se zjišťuje tvorba nové přidané hodnoty tímto pracovníkem, a zároveň se vytváří obsah jeho znalostí v jeho osobním znalostním účtu). Prostřednictvím pravidelných hodnotících pohovorů se personálnímu oddělení a jeho přímým nadřízeným lépe připravuje přehled osobního růstu a je i možné zaměstnanci připravovat nové pracovní příležitosti.

Dalším důležitým aspektem využití znalostního účtu zaměstnance ve prospěch podniku a celopodnikového znalostního cyklu je vydefinování jeho role a pozice v podniku. Někdo se stává expertem, nositelem know – how, interním školitelem či koučem nebo také vedoucím nových projektových týmů, které vytvářejí nové inovační strategie a podnikatelské příležitosti pro podnik. Vše je založeno na řádném a pravidelném řízení znalostí v podniku prostřednictvím znalostních účtů, které navazují na osobní ekonomický účet pracovníka, který tak vypovídá o tvorbě přidané hodnoty konkrétním pracovníkem z pohledu ekonomických ukazatelů.

Vzor osobního účtu pracovníka

Provázání těchto dvou účtů - osobní ekonomický účet pracovníka a jeho znalostní účet - umožňuje kvalitativně vyšší účinnost pro měření výkonnosti celého podniku z hlediska tvorby přidané hodnoty. Jejich vzory uvádí následující přílohy.

126

127

Velmi důležitým aspektem pravidelného vyhodnocování znalostních účtů je sledování osobních přínosů jednotlivce: • do celopodnikového řízení; • do rozvoje nových inovací a podnikatelských příležitostí; • do rozvoje nových řešení pro zákazníky; • do rozvoje klíčových hodnototvorných procesů v podniku atd.

Vzor znalostního účtu pracovníka

Smyslem řízení znalostí v podniku je ucelený a dokonale provázaný systém jejich průběžného hodnocení, který slouží jako nástroj řízení manažerů pro jednotlivce, pracovní týmy či jednotlivé podnikatelské jednotky a stává se zároveň vysoce motivačním programem osobního růstu, kdy si jedinec sám může dle strategických znalostních potřeb a cílů podniku řídit svůj vlastní kariérový růst nabídkou nejrůznějších forem vzdělávání či samostudiem.

128

Důležitým přínosem dalšího rozvoje podniku je sdílení znalostí podniku prostřednictvím vnitřní sítě znalostí podniku, které vyúsťuje ve vytváření znalostního portfolia podniku. Pro názornost uvádíme jednu z jednoduchých forem možného zobrazení znalostního portfolia podniku a to prostřednictvím znalostního „hubu“ vnitřní sítě znalostí podniku.

129

Investice do znalostí podniku, resp. do znalostí každého zaměstnance, musí vést ke generování přidané hodnoty nikoliv pouze pro jedince, ale pro celý podnik. Tato přidaná hodnota je sledována právě prostřednictvím osobních znalostních účtů pracovníka. Znalostní účet pracovníka navazuje na jeho osobní ekonomický účet, který vypovídá o tvorbě přidané hodnoty pracovníkem z pohledu ekonomických ukazatelů.

Znalostní Hub vnitřní sítě znalostí podniku Na základě uvedených fakt a souvislostí lze tedy konstatovat, že kvalita je výsledkem znalostí celého podniku. Dobrá kvalita nabídky pro zákazníka je výsledkem kvalitních znalostí jednotlivých pracovníků podniku, kvalitních podnikových procesů a úspěšného řízení podniku, které tak jednoznačně vyplývá zejména ze správně nastaveného a aplikovaného systému řízení znalostí podniku. Měření výkonnosti podniku prostřednictvím tvorby přidané hodnoty podniku, přidané hodnoty podnikatelské jednotky a jednotlivce je pak nejlepší ukázkou míry takového kvality.

4.5.1 Znalostní účty a jejich význam v podnikové praxi Efektivním nástrojem ke sdílení znalostí v podniku je vnitřní síť znalostí v podniku, která uvolňuje tvořivý potenciál lidí a umožňuje efektivní tvorbu znalostí a jejich sdílení. Vnitřní síť znalostí podniku je výkonnostně měřena prostřednictvím znalostních účtů. 130

Tvorba znalostí ve vnitřní síti podniku úzce souvisí se sdílením znalostí ve vnitřní síti podniku a se znalostními účty této sítě. Pro implementaci vnitřní sítě znalostí podniku je proto bezpodmínečně nutné vytvořit vhodnou metodiku pro zobrazení potřeb znalostí vyplývajících ze strategických dokumentů podniku, ve kterých je definována úroveň potřeby znalostí pro naplnění takto vytýčené strategie podniku (viz. procesní cyklus tvorby znalostí v kapitole předchozí). Dnešní doba je dobou zákazníka. Zákazník určuje co, jak a proč se v podnikatelském prostoru bude dít, co bude odměněno a co naopak odmítnuto. Již dávno odezněla éra dominance výrobce a poskytovatele. Tomáš Baťa tuto pravdu pochopil už koncem 20. let minulého století. Mnohé podniky v dnešním středoevropském podnikatelském prostoru to stále odmítají rozpoznat a hrozí jim odchod ze scény. Domnívají se, že stále ještě určují a nadále budou určovat, co zákazník bude a může chtít či konzumovat. Není tomu tak. V takovém úhlu pohledu lze identifikovat zásadní omyl v pochopení globální ekonomiky a jejích vlivů i na ty nejzapadlejší a nejizolovanější regiony a lokality. Tvorba soustavy řízení podniku, která začíná a končí přáním zákazníka, je tím nejlepším zhodnocením odkazu Tomáše Bati a je také živou soustavou, o kterou společnost GiTy již dlouhodobě usiluje.

131

Literatura • BAŤA, T.: Úvahy a projevy. Zlín: Univerzita Tomáše Bati. 2002. • BAŤA, T.: Knowledge in Action: The Bata Systeém of Management. Amsterdam: IOS Press. 1992. • ESCHENBACH, R.: Controlling. Praha: ASPI Publishing. 2000. • HORVÁTH & PARTNER (Hrsg.): Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. • GEUS, de, A: The Living Company. Boston: Harvard Business School Press. 1997. •- HAMADA, K., MONDEN, Y.: Profit Management at Kyocera Corporation: The Amoeba Systém. Japanese Management Accounting (ed. Y. Monden and M. Sakurai), pp. 197 – 210. Cambridge, MA: Productivity Press. 1989. • KAPLAN, R. S., NORTON, D., P.: Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press. 2000. • ZELENY, M., Human Systems Management: Integrating Knowledge, Management and Systems, World Scientific, 2005. • ZELENÝ, M., Cesty k úspěchu. Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani, 2005 • ZELENÝ, M.: „Baťa Corporate Organism“, Tvůrčí odkaz Tomáše Bati a současné podnikatelské metody, Sborník referátů z konference, DTO, 2001, 42-52. • PORVAZNÍK,J.:Celostní management

132

ZÁVĚR Plně v kontextu všech výše uvedených skutečností nezbývá než rezultovat, že i když atributy jako efektivnost a konkurenceschopnost budou nadále ovlivňovány úrovní technologií, podnikovým klimatem a kulturou, stejně jako stupněm využívání nejnovějších informací a poznatků, rozhodujícím bude jednoznačně intelektuální kapitál znalosti lidí, jejich efektivní využívání, neustálá aktivizace a kultivace těchto znalostí. České malé a střední podniky jsou v současnosti vystavovány na jedné straně silné konkurenci, ale na druhé straně i celé řadě nových příležitostí, které pokud nebudou využity způsobem vedoucím k výraznému posílení jejich výkonnosti (nárůstu přidané hodnoty na hlavu), jim dávají jen malé šance na vlastní posun a dosažení úrovně úspěšného středně-velkého či velkého podniku, pozitivního vlivu na zaměstnanost a konečně dosažení růstu tolik potřebné produktivity. Všechny předložené poznatky, návrhy a řešení od tzv. komplexní podnikové integrace, přes trvalý rozvoj a řízení lidí, řízení znalostního cyklu a jeho integrace v úspěšně organizovaném podniku až po první praktické zkušenosti s řadou těchto v pravdě aktuálních přístupů v oblasti podnikového řízení jsou vcelku jednoznačnou argumentací, že je lze efektivně a logicky aplikovat v rámci řízení všech typů organizací, bez ohledu na jejich velikost, předmět podnikání apod. Nezbytností je však nalezení té nejvhodnější strategie diferenciace, originálního a osobitého podnikového řízení, které by české podnikání oživilo. O této schopnosti a následně i o úspěchu jakéhokoliv podniku ve všech oblastech řízení však jednoznačně rozhodují zejména individuální schopnosti a znalostní vybavenost zaměstnanců, proto nezbývá ani skupině malých a středních podniků než automaticky zahrnout

133

fenomén znalostního řízení do svého systému řízení a teprve na jejich základě hledat optimální způsob, jak trvale zlepšovat své podnikové procesy. V rámci předložené publikace je na několika místech zmíněna rovněž šance využít k úspěšnému řízení i původně českou myšlenku, se kterou ve světě prorazil T. Baťa v podobě své unikátní Soustavy řízení, která je České republice vlastní mnoho desítek let. Její současné inovované prvky lze paradoxně vystopovat v podnikové praxi řady podniků na celém světě, proto je nejvyšší čas se jimi začít, a to s veškerou vážností, zabývat i v zemi jejího tvůrce. Zejména závěrečná kapitola je, mimo jiné, dokladem toho, že mnohé myšlenky SŘB mají nadčasový charakter a jsou plně využitelné v současné podnikatelské praxi.

134

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ABC

- (Activity Based Costing) Kalkulace nákladů k činnostem (procesům)

ABM

- (Activity Based Management) Systém ekonomického řízení

BPR

- Business Process Reengineering

BSC

- Balanced Score Card

CEO

- ředitel společnosti

CRM

- Customer Relationschip Management

EFQM

- Evropská nadace pro management jakosti

EMS

- Environmentální systém řízení

EQA

- (European Quality Award) Evropská cena za jakost

ERP

- (Enterprice Resource Planning) Plánování podnikových zdrojů

EU

- Evropská unie

GMS

- Systém řízení GiTy

IMS

- Integrované manažerské systémy

JIT

- (Just in Time) Právě včas

KEH

- (Knowledge Exchange Hub) Prostředí pro řízení inovací a znalostí

KM

- (Knowledge Management) Řízení znalostí

MSP

- Malé a střední podniky

PDCA

- (Plan - do - Check - Act) Demingův cyklus zlepšování 135

PERMANENT - Systém řízení přes parametry výkonnosti PKI

- Podpůrná komunikační infrastruktura

QMS

- Obchodně marketingová studie

RADAR

- Metoda sebehodnocení

SMS

- (Safety Management System) Systém řízení bezpečnosti

SŘB

- Soustava řízení Baťa

TQM

- (Total Quality Management) Komplexní řízení kvality

136

PŘEHLED DOSUD VYDANÝCH TITULŮ V RÁMCI PUBLIKAČNÍ ŘADY NÁRODNÍ POLITIKY PODPORY JAKOSTI

PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI 1 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení autor: Prac. skupina „Innovative Public Services Group“ poř. č. NIS-PJ: 17 2 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Druhé, aktualizované vydání autor: Prac. skupina „Innovative Public Services Group“ poř. č. NIS-PJ: 29 3 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení - případové studie autor: Ing. Vladimír Votápek poř. č. NIS-PJ: 30 4 ISO/IWA 1:2001, Systém managementu kvality - Směrnice pro proces zlepšování služeb zdravotnických organizací. autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 37 5 ISO/IWA 2:2003, Systém managementu kvality - Směrnice pro aplikaci ISO 9001: 2000 ve vzdělávání autor: Český normalizační institut poř. č. NIS-PJ: 41 6 Jak určovat excelenci – dotazník pro sebehodnocení firmy autor: EFQM ve spolupráci s NIS-PJ poř. č. NIS-PJ: 40

7 Rukověť pracovníka pro posuzování shody výrobků autor: Asociace akreditovaných a autorizovaných organizací poř. č. NIS-PJ: 19 8 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků autoři: Jaroslav Nenadál, Růžena Petříková, Milan Hutyra, Petra Halfarová poř. č. NIS-PJ: 21 9 Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 20 10 Jakost – potřeba moderního člověka autor: Zdeněk Janeček poř. č. NIS-PJ: 23 11 Systémy managementu jakosti autor: Jiří Přibek poř. č. NIS-PJ: 24 12 Certifikace pracovníků a systémů managementu jakosti autor: Marie Šebestová poř. č.NIS-PJ: 25 13 Jednoduché nástroje řízení jakosti I autor: Vratislav Horálek poř. č. NIS-PJ: 26 14 Jednoduché nástroje řízení jakosti II autor: Alena Plášková poř. č. NIS-PJ: 27

15 Informace a využití výpočetní techniky v systémech managementu jakosti autor: Otakar Král a kolektiv poř. č. NIS-PJ: 28 16 Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků - Od teorie k praxi autor: GfK Praha a Incoma Consult – Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 22 17 ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu mezinárodních a národních zkušeností při jejím používání autor: Otakar Hrudka, Jiří Zajíc poř. č. NIS-PJ: 42 18 Integrační a kooperační směry v malém a středním podnikání (oblast cestovního ruchu) autor: MagConsulting, s.r.o. poř. č. NIS-PJ: 43 19 Společný hodnoticí rámec (Model CAF) - Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Třetí, aktualizované vydání autor: Prac. skupina „Innovative Public Services Group“ poř. č. NIS-PJ: 44 20 Komentář k vydání ČSN EN ISO 9001:2001, Systémy managementu jakosti – Jak vytvořit systém managementu jakosti, Příručka pro zavádění ČSN EN ISO 9001:2001 v malých a středních organizacích autor: Jiří Zajíc, Jiří Veselý poř. č. NIS-PJ: 45

21 Komentář k dokumentu ISO FDIS 10019:2004 (E), Systémy managementu jakosti – Směrnice pro výběr poradců v systému managementu jakosti a pro využívání jejich služeb autor: Pavel Ryšánek poř. č. NIS-PJ: 46 22 Aplikační příručka modelu CAF - pro samosprávné úřady autor: Milan Půček poř. č. NIS-PJ: 47 23 Aplikační příručka modelu CAF – pro ústřední správní úřady autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 48 24 Aplikační příručka modelu CAF – pro dozorové orgány autor: Kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 49 25 Komentované vydání ISO/FDIS 22000:2005 Systémy managementu bezpečnosti potravin – požadavky na organizaci v potravinovém řetězci autor: Dobromila Rolková, Marta Mikulášková, Michal Voldřich, Miroslav Šuška poř. č. NIS-PJ: 50 26 Dokumentace integrovaného systému managementu autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 51 27 Nové aspekty v řízení MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesů autor: kolektiv autorů poř. č. NIS-PJ: 52

NEPRODEJNÁ PUBLIKACE Nové aspekty v řízení MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesů Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1, tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz, jako svou 52. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 146 Vydání první, říjen 2005 Vazba brožovaná Grafický návrh obálky: KG Ateliér Tisk: Tiskárna DOT Domu techniky Ostrava, spol. s r. o. © Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN 80-02-01766-8