Notitie ONDERSTEUNING OP MAAT VAN HET COLLEGE INLEIDING In de retraite van D&H op 11 december 2009 is onder meer gesproken over de bestuurlijke ondersteuning. Daar is uitgesproken dat per portefeuillehouder ondersteuning op maat zou worden ingericht. De behoeften leken sterk uiteen te lopen en tevens werd geconstateerd dat “de ene hoogheemraad de andere niet is”. Om die reden zijn in februari 2010 individuele gesprekken gevoerd met de portefeuillehouders. In het bijzonder is gesproken over de beleving van de huidige ondersteuning en over de ondersteuning die de portefeuillehouder zou willen. Daarbij is gebleken dat er een behoorlijke mate aan herkenning bestaat van de verschillende vormen van ondersteuning en dat behoeften deels parallel lopen, maar deels ook van elkaar afwijken. De gesprekken zijn gevoerd door de sectorhoofden BC&C en B&O, in aanwezigheid van Ernst Horwitz. In de loop van de gesprekken bleek behoefte te bestaan aan ondersteuning op maat op vier gebieden: - vak-/portefeuille-inhoudelijk - bestuurlijk - gebiedsgericht - persoonlijk. In deze notitie is de weerslag van de gesprekken opgenomen. Vanzelfsprekend niet tot op het detail van de gesprekken, maar wel op het niveau van de herkenbare “brokken” van ondersteuning. Eerst wordt echter ingegaan op enkele breder strekkende opmerkingen die uit de gesprekken naar voren kwamen. Daarna wordt ingegaan op de concrete wensen ten aanzien van de ondersteuning voor elk van de vier hiervoor genoemde gebieden. ALGEMENE BEVINDINGEN Allereerst werden de gesprekken door alle betrokkenen zeer op prijs gesteld. De gesprekspartners konden over en weer opmerkingen kwijt waar zij normaal gesproken niet aan toe komen. En ook het simpele gegeven dat de hoogheemraden op deze manier hun mening konden geven en over de beweegredenen voor de ondersteuning konden spreken, is positief ontvangen. Enkele algemene bevindingen: - er bestaan onderlinge afhankelijkheden tussen portefeuillehouders; dat biedt de mogelijkheid om “lastige” dossiers integraal, gezamenlijk en gestructureerd voor te bereiden; - het afgeven van signalen door portefeuillehouders over “gaten” in de bemensing heeft grote toegevoegde waarde voor de managers; - contacten vinden te vaak op projectleidersniveau plaats. Opdrachtgevers zouden er meer bovenop moeten zitten om solistisch opereren te voorkomen, overzicht te hebben en te houden en te kunnen bijsturen waar nodig; - de portefeuillehouder moet zelf aangeven wat hij/zij verwacht van de onderwerpen die op de agenda van het PFO komen (wat wel en wat niet, de wijze van aanleveren, de mate van detail, gewenste alternatieven etc); - de gevoerde gesprekken hebben zoveel informatie en signalen opgeleverd dat aanbevolen wordt om in ieder geval structureel twee maal per jaar een dergelijk gesprek te houden.
WENSEN TEN AANZIEN VAN ONDERSTEUNING Op basis van de gesprekken is de volgende visuele weergave1 van de gespreksonderwerpen opgesteld:
Inhoud
Advies
Sector hoofd Persoonlijk door
Medewerkers
Bestuurs adviseur
medewerkers Delfland
Secr cies
ern Int
n ter Ex Bestuur
•Opleiding •Training
PFO (+) PFH
•etc
VV
Bestuurs assistent
n ter Ex
•Cursus
D&H
TL X
TL Y
TL Z
n er Int
Commissie(s)
Griffier
Account Manager X
Planvormers
Account Manager X
Gemeenten Provincie Rijk etc
Senior Comm. adviseur
Progr. manager
Gebied
In dit verslag van de gesprekken wordt per kwadrant aangegeven wat de bevindingen zijn.
KWADRANT INHOUD De bedoeling is dat het teamleidersniveau als aanspreekpunt voor de portefeuillehouder fungeert op inhoudelijke en vakmatige onderwerpen. Het sectorhoofd is „achtervang‟ en wordt betrokken op het moment dat: - de portefeuillehouder dat nodig vindt; - de teamleider hem/haar erbij haalt; - hij/zij zelf het gevoel heeft dat zijn/haar betrokkenheid nodig is.
1
Het gaat bij de getekende lijnen niet om sturingsrelaties. Het onlangs vastgestelde sturingsmodel blijft uitgangspunt. Dit betekent bijvoorbeeld dat sectorhoofden eindverantwoordelijk blijven voor stukken, inclusief agenderingen voor PFO, D&H en/of VV. Daarnaast kan in dit schema waar TL staat ook programmamanager worden gelezen, omdat deze in de relatie tot de portefeuiilehouder op hetzelfde niveau functioneert (afspraak uit WOU!).
2
In veel gevallen werkt het al op deze manier. Echter om verschillende redenen (“greep op de portefeuille”, “inzicht in wie op welk onderwerp zit”) is verbetering gewenst. Afspraak 1: Per portefeuillehouder wordt een overzichtslijst opgesteld met (maximaal) drie teamleiders en de dossiers waar zij verantwoordelijk voor zijn binnen de portefeuille van de betreffende portefeuillehouder2. Onderschreven wordt dat op deze manier zowel het belang van de portefeuillehouder wordt gediend, als dat daarmee het management in staat wordt gesteld via de lijn te sturen. De portefeuillehouders zijn over het algemeen tevreden over de PFO‟s. Zij worden organisatorisch goed voorbereid/voorbesproken en er is een goede follow up van acties. De bestuursassistenten spelen hierbij een belangrijke rol. Behalve over voorstellen moet in het PFO ook gesproken kunnen worden over actuele zaken.
KWADRANT BESTUUR Binnen dit kwadrant worden twee invalshoeken voor ondersteuning onderscheiden: 1. ondersteuning naar D&H, de VV en de commissie(s); 2. ondersteuning in de contacten met stakeholders buiten Delfland, bijvoorbeeld de inliggende gemeenten. Ad 1: De ondersteuning naar de VV en de commissies loopt via de griffier. Het is niet bij iedereen even duidelijk wat wél en niet van de griffier mag worden verwacht. Afspraak 2: de rol van de griffier wordt toegelicht aan D&H en aan de VV via de fractievoorzitters. Ten aanzien van de ondersteuning van D&H is het beeld onderschreven dat de bestuursassistenten hierin een centrale rol vervullen. In dit verband zijn de volgende activiteiten genoemd: - meelezen van (beleids)stukken en email; - signaleren van zaken waar de portefeuillehouder extra aandacht aan moet geven, waaronder anticiperen op ontwikkelingen; - checks uitvoeren bij de voorbereiding van stukken „in de pijplijn‟, vooral vanuit bestuurssensitieve invalshoek; - agendabeheer, inclusief voorbereiding PFO; - zorgen dat de “juiste” mensen aan tafel zitten (zie ook Kwadrant Inhoud, waar de gemaakte afspraak dit moet vergemakkelijken); - follow up van afspraken. Voor enkele portefeuillehouders heeft de bestuursassistent de rol van “steun en toeverlaat”. Voor anderen is de rol minder veelomvattend en wordt bijvoorbeeld de voorbereiding van PFO zelf gedaan en wordt vooral een logistieke rol verwacht van de bestuursassistent: agenderen, signaleren en follow up plegen. Ook is naar voren gekomen dat het zware beroep waar de “steun en toeverlaat” invulling op wijst, geen blijvende situatie is, aangezien de wens tot ondersteuning voor een deel voortvloeit uit het (nog) ingroeien in de rol van portefeuillehouder. Op termijn zal het beeld verschuiven naar de tweede invulling, die toch meer een logistieke dan een inhoudelijke signatuur heeft.
2
In een enkel geval is afgesproken dat er een aantal gesprekken wordt gepland tussen de portefeuillehouder en de sectorhoofden B&O en BC&C om de invalshoeken inhoud, politiek/bestuurlijk en organisatie door te spreken, teneinde een inhaalslag te doen op deze samenhangende onderwerpen.
3
De samenwerking tussen portefeuillehouders en bestuursassistenten is het meest optimaal daar waar de competenties van portefeuillehouders en bestuursassistenten elkaar aanvullen. Uit de gesprekken met de dagelijks bestuurders blijkt dat niet in alle gevallen de competenties van portefeuillehouders en bestuursassistenten elkaar maximaal aanvullen. Afspraak 3: Met portefeuillehouders en bestuursassistenten wordt besproken welke portefeuillehouder en bestuursassistent elkaar het beste aanvullen. Verder kwam in de gesprekken aan de hand van diverse voorbeelden naar voren dat behoefte is aan bestuurssensitievere en goed getoetste stukken. De gedachten van de dagelijks bestuurders gaan daarbij uit naar het beleggen van deze taak bij een van de bestuursassistenten. Vanwege de aard van deze werkzaamheden ligt een combinatie met de voorbereiding en verslaglegging van collegevergaderingen voor de hand. Naar aanleiding hiervan zal een van functies van bestuursassistent worden omgevormd tot bestuursadviseur. De bestuursadviseur ondersteunt de stellers voor voorstellen vanaf de conceptvoorstellen tot en met de definitieve voorstellen daar waar het gaat om de bestuurssensitiviteit van stukken. De bestuursadviseur adviseert niet over de inhoud van de voorstellen. Daarnaast bereidt de bestuursadviseur de collegevergaderingen voor, doet de verslaglegging van de collegevergaderingen en bewaakt de afhandeling van de actiepunten uit de collegevergaderingen. Afspraak 4: De functie van een van de bestuursassistenten wordt omgevormd tot bestuursadviseur. De bestuursadviseur wordt belast met het vergroten van de bestuurssensitiviteit van stukken in combinatie met het voorbereiden en verslagleggen van collegevergaderingen. Ad 2: zie kwadrant gebied.
KWADRANT GEBIED Over de eisen aan en het belang van ondersteuning op het gebied van gebiedskennis bestaat een grote mate van overeenstemming. De accountmanager is de spil in het spel. Van hem/haar wordt (uiteindelijk) verwacht dat hij/zij: - de stakeholders kent (= breder dan alleen gemeenten, ook Provincie en Rijk zijn – soms nog sterker dan de gemeenten– van belang), weten waar de belangen en gevoeligheden liggen en hoe belangrijk de relaties voor Delfland zijn; - affiniteit heeft met het gebied; - beschikt over bestuurlijke sensitiviteit; - een lange termijn insteek heeft; - sparringpartner is voor de portefeuillehouder en organisatie over de „ins & outs‟ van het gebied. Benadrukt is dat accountmanagement geen bijbaantje is: het is een fulltime baan en er moet continuïteit in het accountmanagement worden gebracht zodat de kennis bij de accountmanager kan groeien en “inslijten”. Tijdens de gesprekken bleek ook dat het de voorkeur heeft dat accountmanagement niet gekoppeld wordt aan projectleiderschap of andere inhoudelijke werkzaamheden. Verder moeten de accountmanagers beschikken over specifieke competenties. De komende maanden wordt bekeken of de huidige accountmanagers over die noodzakelijke competenties beschikken. Verder wordt onderkend dat de accountmanagers nauw moeten samenwerken met de bestuursassistenten. Ten slotte blijkt uit de gesprekken dat het invullen van goed accountmanagement een langere termijn inzet vergt die gesteund moet worden door bestuur en leidinggevenden. Vanuit B&O wordt het accountmanagement een centrale rol toebedeeld in de verbetering
4
van de ondersteuning van de portefeuillehouder in het gebied. Om dit verder uit te werken is er met de accountmanagers een proces opgestart dat bestaat uit twee sporen: 1. verbetering samenwerking accountmanagers en bestuursassistenten ter ondersteuning van de portefeuillehouder; 2. professionalisering van het accountmanagement. Ad spoor 1) Dit spoor heeft tot doel de samenwerking tussen accountmanagers en de bestuursassistenten te verbeteren. In mei wordt een eerste overleg tussen accountmanagers en bestuursassistenten georganiseerd om te komen tot duo's van accountmanager en bestuursassistent en een verbeterde samenwerking bij de ondersteuning van de betreffende bestuurder. Vervolgens wordt in een driehoekoverleg met portefeuillehouder, bestuursassistent en accountmanager gekeken hoe de wensen van de portefeuillehouder op dit moment beter bediend kunnen worden. Zoals gezegd geldt ook voor de accountmanagers dat de match met de portefeuillehouder zo optimaal mogelijk moet zijn. Dit wordt bij de ontwikkeling van het accountmanagement betrokken. Ad spoor 2) In het tweede spoor wordt een visie ontwikkeld op de invulling van professioneel accountmanagement ter ondersteuning van (gebieds)portefeuillehouders. Dit leidt tot een implementatieplan met aandacht voor interne relaties accountmanagers en procedures, competentieontwikkeling bij accountmanagers en organisatorische randvoorwaarden. Afspraak 5: Het accountmanagement zal nader worden ingevuld conform de lijnen zoals hierboven aangegeven. Tevens worden de competenties benoemd die nodig zijn voor een goede invulling van het accountmanagement. Hierover ontvangt het college in het najaar een separate notitie.
KWADRANT ADVIES Dit kwadrant heeft een interne en een externe invalshoek. De externe invalshoek betreft de individuele wens van de portefeuillehouder om zich te ontwikkelen door trainingen, opleiding etc. Dit is een zaak die de portefeuillehouder zelf moet invullen en wellicht in de gesprekken met de dijkgraaf aan de orde kan stellen. De interne invalshoek betreft de mogelijkheid dat tussen de dagelijks bestuurder en de leidinggevenden –en zeker als het gaat om de medewerkers van Delfland die direct werkcontact hebben met de portefeuillehouder (al dan niet in het kader van het PFO)– een zodanig contact wordt ontwikkeld dat de mogelijkheid voor het geven van persoonlijke feed back ontstaat. Daarnaast is de wens geuit dat zich tweerichtingsverkeer kan ontwikkelen waarin zaken worden benoemd die te maken hebben met het functioneren van (medewerkers binnen) de organisatie. Het geven van signalen, het uiten van twijfels en het geven van tips wordt als noodzakelijk en wenselijk beschouwd. Ten slotte is de behoefte aan sparren over te benoemen onderwerpen geuit. Afspraak 6: Iedere portefeuillehouder geeft aan op welke wijze de wederzijdse terugkoppeling en het sparren het beste kan worden georganiseerd3. Los van de besproken onderwerpen, maar daar wel mee samenhangend, is aandacht gevraagd voor de noodzaak om voor portefeuillehouders de mogelijkheid te scheppen dat zij een aparte bespreekruimte ter beschikking hebben om individuele gesprekken met medewerkers en buitenstaanders te hebben die in een aantal gevallen van persoonlijke aard kunnen zijn, of waar het onderwerp de nodige aandacht vereist.
3
In een enkel geval is hier al een afspraak over gemaakt.
5
BESLUITVORMING Naast het instemmen met voornoemde zes afspraken wordt instemming van het college gevraagd met de navolgende drie afspraken: 1. Plan minimaal twee maal per jaar een soortgelijke gespreksronde; het blijkt een goede bron van informatie te zijn; 2. Geef de organisatie de opdracht om de afspraken die in deze notitie zijn benoemd uit te voeren; 3. Werk dit jaar nader uit op welke wijze bestuursassistenten en accountmanagers het meest effectief kunnen samenwerken.
Pieter Baeten, Bart van der Veer, Ernst Horwitz
6
