Notitie klantgerichtheid: klantenprincipes en opzet onderzoek

Notitie klantgerichtheid: klantenprincipes en opzet onderzoek

19 januari 2006

Inhoud

Inleiding

11

1. Activiteiten

22

2. Uitkomsten op hoofdlijnen

22

3. Basale vragen

33

4. Klantgerichtheid en klantprincipes

55

5. Vervolgstappen

77

6. Onderzoek

88

Bijlagen Bijlage 1. Bronnen

1010

Bijlage 2. Historisch perspectief aandacht voor klantgerichtheid

1111

Bijlage 3. Valkuilen bij het meten van klanttevredenheid

1212

Notitie klantgerichtheid: klantprincipes & opzet onderzoek

Inleiding Aandacht voor klantgerichtheid Binnen de keten voor werk & inkomen is de afgelopen jaren de aandacht voor klantgericht werken toegenomen. Dit is niet verwonderlijk aangezien klantgerichtheid één van de doelstellingen is van SUWI (naast werk boven uitkering en doelmatigheid). Voor de implementatie van SUWI is vier jaar uitgetrokken: per 1 januari 2006 dienen de SUWI-organisaties zo te zijn ingericht dat zij zo goed mogelijk bijdragen aan de doelstellingen van SUWI, waaronder dus klantgerichtheid. Het belang van klantgericht werken binnen de SUWI-keten werd bovendien extra geaccentueerd met het verschijnen van de volgende twee rapporten: • het rapport ‘Bemiddeling en reïntegratie werklozen’ van de Algemene Rekenkamer waarin o.a. staat: “In het onderzoek van de Algemene Rekenkamer komt de klant op vele plaatsen naar voren. Maar in hoeverre sprake is van klantgerichtheid is niet te zeggen, omdat de maatstaf onvoldoende helder is. 1 De toelichting bij de wet is hierin niet scherp.:…..” • het rapport ‘De burger bediend’ van de commissie Keller waarin o.a. wordt geconcludeerd dat “de belangrijkste oorzaak van het tekortschieten van de dienstverlening is gelegen in het feit dat de dienstverleningsprocessen niet uitgaan van de burger als centrale factor, maar van de afzonderlijke 2 organisaties en hun taken.” AKO en prestatiemeting Het AKO heeft haar ambities op het gebied van het bevorderen van ketensamenwerking vastgelegd in de ketenprogramma’s 2005 en 2006. Eén van de AKO-ambities is het meten van de prestaties van de keten. Deze ambitie bestaat o.a. uit het ontwikkelen van indicatoren voor de klantgerichtheid van de keten. Het AKO heeft het ontwikkelen van deze indicatoren bij de Ontwikkelgroep KPI’s belegd. De Ontwikkelgroep heeft gekozen voor een stapsgewijze aanpak. De eerste stap betreft het zorgvuldig afbakenen van het begrip ‘klantgerichtheid’ met behulp van een beperkt aantal klantprincipes. 3 Vervolgstappen zijn : • het uitwerken van indicatoren waarmee de vastgestelde klantprincipes kunnen worden ‘gemeten’ (geoperationaliseerd) • het toepassen van deze indicatoren (het meten) en het uitvoeren van onderzoek om daarmee inzicht te krijgen in de klantgerichtheid van de keten; • het doorvertalen van de uitkomsten van deze stappen naar het dienstverleningsconcept werkzoekenden De voorliggende notitie beschrijft achtereenvolgens: 1. de activiteiten die de Ontwikkelgroep heeft uitgevoerd; 2. de uitkomsten zijn van deze activiteiten; 3. de voorgestelde klantprincipes; 4. de vervolgstappen; 5. een voorstel voor de onderzoeksopzet.

1 2 3

Algemene Rekenkamer, Bemiddeling en reïntegratie werklozen, 2004 (Tweede Kamer, vergaderjaar 2004–2005, 29 855, nrs. 1–2) Expertcommissie informatievoorziening en elektronische dienstverlening SUWI, De Burger Bediend, april 2005. Zie ook het Projectplan Speerpunt Prestatiemeting, 20 oktober 2005.


1 van 12

1. Activiteiten De ontwikkelgroep heeft de volgende activiteiten verricht om de klantprincipes op een zorgvuldige manier te kunnen definiëren: a. bestudering van (inter)nationaal onderzoeks- en informatiemateriaal over de thema’s klantgerichtheid, klantvriendelijkheid en klanttevredenheid (customer orientation, client orientation). Het betrof zowel materiaal van de ketenpartners als informatiemateriaal uit andere sectoren dan de sociale zekerheid. Zie bijlage 1 voor een overzicht van tot nu toe geraadpleegde bronnen; b. drie overlegbijeenkomsten met ‘werkgroep klantgerichtheid’. Deze werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van de ontwikkelgroep KPI’s en uit de deelnemers van de werkgroep die vorig jaar het onderzoek ‘Klant in de keten’ hebben begeleid (en ervaring hebben met het opzetten en uitvoeren van klantonderzoek); c. overleg met de LCR (de LCR vervult een adviesrol t.o.v. de hiervoor genoemde werkgroep). Een eerdere versie van deze notitie (de versie van 29 december) is in conceptvorm aan de LCR voorgelegd. Het commentaar van de LCR is in voorliggende versie verwerkt; d. besluitvorming over de klantprincipes in de Ontwikkelgroep.

2. Uitkomsten op hoofdlijnen Op basis van de hiervoor beschreven activiteiten kunnen de volgende conclusies worden getrokken: • het begrip ‘klantgericht’ is in de keten nog niet helder en unaniem gedefinieerd en roept bij onze gesprekspartners verschillende associaties, beelden en eigen definities op; • het belang van klantgericht werken in de keten wordt onderkend. Tegelijkertijd is er behoefte aan beantwoording van een aantal basale vragen voordat op een zinvolle manier indicatoren voor klantgerichtheid kunnen worden ontwikkeld. Op deze vragen wordt in paragraaf 3 van deze notitie een antwoord gegeven; • in onderzoeks- en informatiemateriaal waarover de ketenpartners beschikken, wordt het begrip klantgerichtheid vaak in nauwe relatie gebracht met het begrip ‘ klanttevredenheid’. Tegelijkertijd wordt ook geconstateerd dat klantgerichtheid ook nog ‘ iets anders’ is dan klanttevredenheid’: - de term klantgerichtheid duidt aan dat je vanuit de keten (vanuit de organisaties) op de klant richt; - bij klanttevredenheid gaat om wat de klant (van de keten) verwacht en of zijn/haar verwachtingen worden waargemaakt; - klantgericht werken heeft ook te maken met het gedrag van klanten dat je als organisaties (als keten) probeert te bewerkstellingen, niet alleen met de waardering van de klant; - kortom: klantgerichtheid is niet hetzelfde als klanttevredenheid. • uit de vakliteratuur en uit de gevoerde gesprekken blijkt dat het doen van onderzoek en het meten van klanttevredenheid onder klanten een aantal mogelijk valkuilen kent. Bij een onderzoek onder klanten van de keten dienen deze valkuilen zoveel mogelijk te worden vermeden (zie verder paragraaf 6 en bijlage 3); • de LCR benadrukt dat er een subtiel onderscheid is tussen ‘cliëntgericht’ en ‘de cliënt centraal’. De LCR hanteert daarbij liever de term cliënt in plaats van klant (gelet op het niet geheel vrijwillige karakter van de relatie), Het centraal stellen van de cliënt betekent in hun optiek: - rekening houden met de wensen, belangen, vragen en mogelijkheden van de cliënt in het (dienstverlenings)proces van de uitvoeringsorganisaties; - tegemoet komen aan belangrijke vragen van de cliënt (m.n. vragen op gebied van inkomen, de toekomst, rechten en plichten). Dit betekent o.a. dat de keten niet alleen standaardinformatie verstrekt maar juist ook informatie die is afgestemd op de situatie/behoefte van de individuele cliënt (de arbeidsadviseurs blijken een belangrijk deel van hun tijd bezig te zijn met het helpen Notitie klantgerichtheid: klantprincipes & opzet onderzoek

2 van 12

van cliënten bij het vertalen van standaardinformatie naar hun eigen situatie); een heldere diagnose stellen en deze spiegelen aan het beeld dat de cliënt zelf heeft. Het gaat er daarbij om dat de keten aan de cliënt duidelijk maakt waarom een bepaalde diagnose wordt gesteld, dat die met de cliënt wordt besproken en dat er ruimte is voor eigen inbreng; - helderheid verschaffen over het proces dat een cliënt gaat doorlopen: welke stappen worden genomen en welke instrumenten worden ingezet; in welke volgorde; en waarom - flexibel omgaan met het toepassen van diagnose-instrumenten. De instrumenten zijn een hulpmiddel (ze zijn niet ‘heilig’ ). Een individuele cliënt dient niet in een profiel en het daarbij bedachte instrumentarium ‘geperst’ te worden; - ruimte bieden voor eigen initiatief van de cliënt. Dit als tegenhanger van de volgende vrij extreme interpretatie van het begrip ‘eigen verantwoordelijkheid van de cliënt’: het is de eigen verantwoordelijkheid van de cliënt dat hij zijn werk verloren; daarom is de keten gerechtigd om deze cliënt dingen op te leggen; De term cliëntgericht hoeft al het bovenstaande in de optiek van de LCR niet in te houden. Bijvoorbeeld: bij een work-first aanpak waarbij cliënten ongeacht hun competenties kleerhangers moeten maken, wordt de cliënt niet centraal gesteld. Een dergelijke aanpak kan vanuit de optiek van de uitvoeringsorganisatie(s) wel cliëntgericht worden genoemd in de zin dat de aanpak beoogt dat klanten hierdoor aan het werk gaan en/of afzien van een uitkering (beoogd gedrag / outcome); -

3. Basale vragen Om vast te kunnen stellen met behulp van welke klantprincipes het begrip ‘klantgerichtheid van de keten’ nader kan worden ingevuld en afgebakend, moet eerst stil worden gestaan bij de volgende basale vragen: a. wie is ‘de klant’ van de keten? b. welke relaties onderhoudt de keten met haar klanten? c. wat mag de klant van de keten verwachten? Ofwel: welke doelstellingen streeft de keten na in haar dienstverlening aan haar klanten?

a) Wie is de klant van de keten voor werk & inkomen? Ten opzichte van de private sector heeft de keten voor werk & inkomen een veel grotere diversiteit aan klanten: burgers, bedrijven, overheidsorganisaties en de ketenpartners zelf allemaal (tegelijkertijd) klanten van de keten. Het is niet eenvoudig om als keten al deze klantgroepen te bedienen: • “Een strikte uitvoering van het beleid dat door de betreffende politicus is vastgelegd, blijkt (mede in het licht van diens plicht tot publieke verantwoording) vaak een belangrijke organisatiedoelstelling te zijn voor publieke organisaties. Deze organisatiedoelstelling kan zelfs ten koste gaan van dienst4 verlening aan klanten, zoals burgers en bedrijven.” • “Medewerkers van publieke organisaties verkeren in een permanente spagaat: enerzijds wordt van hen verwacht dat zij het door de politicus/bestuurder vastgestelde beleid strikt uitvoeren, anderzijds ziet men zich in toenemende mate geconfronteerd met de doelgroep van dat beleid die men zo goed 5 mogelijk wenst te bedienen.” Wat de klantgroep burgers betreft, geldt bovendien dat een burger zich in verschillende hoedanigheden voordoet in zijn relatie tot de overheid: onderdaan, staatsburger, kiezer en afnemer van publieke diensten. In deze notitie beperken we ons hierna tot de burger als afnemer van publieke diensten: 4 5

H.P.M. van Duivenboden en A.M.B. Lips, De vraaggerichte elektronische overheid, in: ‘Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). M.F.L. Rademakers & B. de Wit, Klantgerichtheid naar vermogen: kiezen of gedogen?, in: Klantgericht werken in de publieke sector, Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001.


3 van 12

personen die in contact komen met de keten voor werk & inkomen voor vragen en/of dienstverlening op het gebied van werk en/of uitkering. Voor deze klantgroep geldt dat een deel ongewenst gebruik maakt van de diensten van de keten. De keten voor werk & inkomen heeft als doelstelling (en de opdracht) om fraude en misbruik van voorzieningen zo effectief mogelijk tegen te gaan. Echter totdat fraude of misbruik is bewezen, wil de keten zicht optimaal inspannen klantgerichte dienstverlening te bieden.

b) Welke relaties onderhoudt de keten met haar klanten? De relatie die een privaat bedrijf met zijn klanten onderhoudt, is fundamenteel anders dan de relatie tussen een publieke organisatie (of keten van publieke organisaties) en haar klanten. In onderstaand 6 schema worden de verschillen beknopt weergegeven :

*

publieke sector • klantrelatie is onvrijwillig: gebaseerd op wettelijk vastgestelde rechten en plichten • monopolistische situatie (nauwelijks concurrerend aanbod)

private sector • klantrelatie is vrijwillig

• publieke taakuitvoering als drijfveer • beleidseffectiviteit als maatstaf

• behoud van klanten/marktaandeel als drijfveer • winst als maatstaf

• paradox van onzichtbaarheid versus * zichtbaarheid

• zichtbaarheid organisatie als ideaal (merkopbouw, naamsbekendheid)

• samenwerking met andere partijen is bedreigend voor zelfstandige positie (publieke organisaties hebben moeite met het (herver)delen van de wettelijk toegekende autonomie en verantwoordelijkheden) • paradox van politieke verantwoording versus maatschappelijke dienstbaarheid

• samenwerking met andere partijen is een mogelijkheid om de eigen positie te versterken

• vrije concurrentie

• dienstbaarheid aan de consument

Voor de klant is het bijvoorbeeld ideaal als de ketenpartners zo onzichtbaar mogelijk hun taken uitvoeren (zodat de klant een keten ervaart en geen individuele organisaties). Publieke organisaties hebben echter politiek beschouwd een sterker imago als zij een eigen gezicht naar de klant toe hebben.

De relatie overheid-burger kan dan ook niet gelijk gesteld worden aan een klantrelatie in het bedrijfs7 leven. “Dit heeft te maken met vier essentiële kenmerken van overheidstaken : • overheidstaken hebben een subjectieve grondslag. Iedereen kan andere opvattingen hebben over wat de taak van een publieke organisatie is; • overheidstaken zijn daarom fundamenteel omstreden: overheidsorganisaties moeten omgaan met verschillende mens- en wereldbeelden en daardoor met botsende waardenstelsels; • overheidsorganisaties hebben een leveringsplicht: zij moeten altijd klaar staan en kunnen zich slechts zelden permitteren toe te geven dat bepaalde problemen onoplosbaar zijn; • overheidstaken zijn per definitie ondankbaar: het is vrijwel niet mogelijk om deze taken naar ieders tevredenheid uit te voeren.

6 7

H.P.M. van Duivenboden en A.M.B. Lips, De vraaggerichte elektronische overheid, in: ‘Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). M. Hoogwout, Leuker kunnen we het niet maken, maar willen we het wel makkelijker, in: Klantgericht werken in de publieke sector, Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001.


4 van 12

c) Wat mag de klant van de keten verwachten? Welke doelstellingen streeft de keten na in haar dienstverlening aan haar klanten? Basisgedachte achter deze vraag is dat pas wanneer helder is wat de klant voor dienstverlening van de keten mag verwachten, gemeten kan worden of deze dienstverlening klantgericht is in de zin dat de doelstellingen t.a.v. de dienstverlening ook daadwerkelijk worden waargemaakt. In het recent door de keten uitgewerkte gemeenschappelijke dienstverleningsconcept werkzoekenden d.d. 5 jan 2006 - ‘De klant centraal’ – wordt ten dele antwoord gegeven op deze basale vraag: • “Waar de overheid een beroep doet op de eigen verantwoordelijkheid van burgers bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, mag de burger van de overheid adequate ondersteuning verwachten bij het waarmaken van die eigen verantwoordelijkheid. (pag 3)” • “[De klanten in de sociale zekerheid] willen een meer samenhangende publieke dienstverlening die uitgaat van de individuele vraag naar hulp bij het verkrijgen van werk en een tijdelijk inkomen. Een publiek loket waar de medewerkers van de verschillende organisatie het dossier kennen en de klant niet zijn verhaal opnieuw hoeft te vertellen en zijn gegevens niet opnieuw hoeft te leveren. Een loket waar de klant als een gelijkwaardige en volwaarde partij wordt behandeld en met maatwerk wordt ondersteund om zelf de regie te kunnen houden bij het vinden van werk. (pag 4)” • “De klant verwacht een grotere toegankelijkheid van de dienstverlening via meerdere kanalen. (pag 4).” Zoals ‘De klant in beeld’ aangeeft, zijn deze eisen van de klant niet nieuw en wordt er o.a. in talloze experimenten en projecten gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening aan de burger zodat beter aangesloten wordt bij bovenstaande klantenwensen. De SUWI-keten is echter nog niet zover dat ze voor al deze aspecten van de dienstverlening een norm heeft ontwikkeld, ofwel een maatstaf voor 8 klantgericht werken . Omdat er nog geen maatstaf beschikbaar is, kan ook nog niet gemeten worden of de ketendienstverlening aan de ketenmaatstaf voor klantgericht werken voldoet. De maatstaf moet nog worden ontwikkeld. De onderzoeksaanpak die wij voorstellen in paragraaf 6 hierna is er dan ook op gericht om op termijn deze maatstaf te kunnen ontwikkelen.

4. Klantgerichtheid en klantprincipes Wat is een klantgerichte keten? Kenmerk van een klantgerichte organisatie is dat deze, in plaats van alleen op zichzelf, gericht is op de 9 afnemer van de dienst. Dit betekent dat : • de organisatie zich moeite geeft om zo bereikbaar en toegankelijk mogelijk te zijn en om haar afnemers snel en adequaat van dienst te zijn; • het betekent ook dat de ervaringen van die afnemers zelf serieus worden genomen: de informatie over deze ervaringen wordt gebruikt om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren; • een klantgerichte organisatie zal ook het informatiebeleid en het personeelsbeleid inzetten met het oog op verbetering van de kwaliteit; • om alle elementen die van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening meer met elkaar in samenhang te brengen kunnen kwaliteitssystemen worden ingezet. Aspecten van klantgerichtheid In onderstaande tabel hebben we de belangrijkste begrippen opgenomen die door vertegenwoordigers van de keten en door relevante literatuur in relatie worden gebracht met het begrip ‘klantgericht’. Daarbij maken we onderscheid tussen het perspectief van de keten (de uitvoeringsorganisaties) en het 8 9

Zie ook: Algemene Rekenkamer, Bemiddeling en reïntegratie werklozen, 2004, pag 45. Algemene Rekenkamer, ‘Klantgerichtheid van publieke dienstverlening’, 1997.


5 van 12

perspectief van de klant. Organisatieperspectief (klantgericht functioneren) •

• • • • • • •

•

10 11 12

Klantperspectief (staat de cliënt centraal in de dienstverlening_ 1. informatieverstrekking tijdige, volledige en juiste informatie over: • tijdige en volledige informatie (zie linker kolom) - rechten en plichten • informatie op maat (niet alleen standaardinfo) - over claimbeoordeling en uitkerings• transparantie: helder inzicht in proces afhandeling (stappen) en reden inzet instrumenten - gestelde klantdiagnose / profiel • objectieve informatie (denk ook aan arbeids- afspraken / traject adviseur) 2. dienstverlening • klanten en keten kunnen als gelijkwaardige partijen eisen aan elkaar stellen ketendienstverlening i.p.v. dienstverlening • geïntegreerde dienstverlening keten: niet van individuele organisaties kastje naar muur; duidelijk aanspreekpunt(en) tijdigheid reactie / dienstverlening • ruimte om eigen wensen aan orde te stellen kwaliteit reactie / dienstverlening • dienstverlening op maat professionaliteit medewerker • voldoende ondersteuning 3. eigen verantwoordelijkheid klant aanspreken op eigen verantwoordelijk• ruimte voor eigen initiatief / eigen inbreng heid • mogelijkheid om je eigen reïntegratietraject in klant zoveel mogelijk zelf laten doen te vullen / te beïnvloeden klant helpen eigen verantwoordelijkheid te • mogelijkheid om van consulent / traject(gaan) nemen (empowerment) begeleider te kunnen wisselen • (on)tevredenheid kunnen melden / klachtenregeling 4. bereikbaarheid / toegankelijkheid • bereikbaarheid via telefoon, internet (multichanneling) • fysieke bereikbaarheid / toegankelijkheid • bereikbaarheid / toegankelijkheid contactpersonen klant • helder aanspreekpunt 5. administratieve lastendruk • dereguleren regels • eenmalige uitvraag gegevens • tegelijkertijd tendens om klant meer zelf te laten invullen! 6. persoonlijk contact • frequentie van contact • cliënten worden respectvol behandeld (hoffelijkheid) • wederzijds afspraken nakomen 7. balans tussen effectief & efficiënt versus evenwichtig (=spanningsveld) • voorkomen van ongewenste maatschappelijke effecten handhaving / workfirst 10 • dilemma van nadruk op rechtmatigheid versus dienstverlening en doelmatigheid voorkomen van ongewenste maatschappe• rentegratie en bemiddeling die aansluit bij 11 12 lijke effecten handhaving / workfirst mogelijkheden/competenties cliënt 8. verstreken rol van cliënt • cliëntenparticipatie

Expertcommissie informatievoorziening en elektronische dienstverlening SUWI, De Burger Bediend, april 2005, pag 26. Radar, Handhaven op weg naar werk, eindrapportage van 7 handhavingexperimenten in de keten, november 2005 Zie o.a. het artikel: Werkplicht jaagt velen uit bijstand; afhakers komen in zwarte circuit, Parool 6 jan 2006.


6 van 12

De genoemde begrippen zijn deels van een verschillende orde: • de eigen verantwoordelijkheid van de klant is een wettelijke norm. Het bevorderen van de zelfredzaamheid van de klant is daarmee een organisatiedoelstelling voor de keten geworden. Hieronder worden de vijf klantprincipes genoemd die de ontwikkelgroep heeft vastgesteld. Het begrip ‘eigen verantwoordelijkheid’ zal worden meegenomen bij de uitwerking van indicatoren voor deze klantprincipes. • cliëntenparticipatie heeft te maken met de (institutionele) inrichting van de keten. Dit begrip leent zich minder goed voor operationalisatie in indicatoren die gericht zijn op onderzoek onder klanten. Het begrip cliëntenparticipatie kan wel geoperationaliseerd worden in indicatoren die gericht zijn op de organisatie van samenwerking in de keten; op de wijze waarop cliëntenparticipatie door de (lokale) keten wordt vormgegeven.

Vastgestelde klantprincipes Op basis van de voorgaande informatie en discussies in de werkgroep klantgerichtheid stelt de ontwikkelgroep voor de volgende 5 klantprincipes als basis te laten dienen voor het begrip ‘klantgericht’ werken in de SUWI-keten: • bereikbaarheid & toegankelijkheid • tijdigheid van de actie (van dienstverlening en informatie) • persoonlijke aandacht (van de keten voor de klant) & persoonlijke inbreng (van de klant) • hou vast (heeft keten klant actief geholpen bij vinden van werk/bij uitkering & afspraak is afspraak) • evenwichtige behandeling (vermijden maatschappelijk ongewenste effecten) Een klantgerichte dienstverlening door de SUWI-keten is daarmee dienstverlening waarin de keten persoonlijke aandacht besteedt aan de klant en de klant hou vast biedt, waarin er ruimte is voor persoonlijke inbreng door de klant en de klant evenwichtig door de keten wordt behandeld. De dienstverlening kenmerkt zich daarnaast door een goede bereikbaarheid en toegankelijk en door het tijdig uitvoeren van (afgesproken) acties.

5. Vervolgstappen De ontwikkelgroep stelt voor om voor elk van de vijf klantprincipes vanaf eind januari 2006 indicatoren te ontwikkelen. Dit kunnen verschillende typen indicatoren zijn, bijvoorbeeld: • indicatoren vanuit klantperspectief: bijv. een vragenlijst voor klantonderzoek die desgewenst op landelijk niveau, op lokaal niveau en binnen experimenten kan worden toegepast; • indicatoren voor de (organisatorische) inrichting van de lokale samenwerking: bijv. een checklist voor ketenpartners op lokaal niveau (al dan niet in de vorm van een project of experiment) waarin de belangrijkste randvoorwaarden voor klantgericht samenwerken zijn opgenomen. In deze checklist kan het onderwerp ‘cliëntenparticipatie’ o.a. worden meegenomen; • procesgerichte indicatoren, ofwel indicatoren die ‘gevuld’ kunnen worden met informatie die door de ketenpartners reeds wordt geregistreerd. Bijvoorbeeld: het percentage gegrond verklaarde klachten; • indicatoren voor de competenties van de medewerkers in de keten (bijv. over welke competenties moet een medewerker beschikken om klantgericht te zijn en de vraag/behoefte van de klant centraal te kunnen stellen).


7 van 12

6. Onderzoek Zoals aangegeven in de vorige paragrafen kent het begrip klantgerichtheid verschillende aspecten (samengevat in 5 klantprincipes) en dient het begrip vanuit twee perspectieven (klant; keten/ organisaties) benaderd te worden. Hieraan willen we de conclusie verbinden dat er verschillende onderzoeksmethoden nodig zijn om een duidelijk totaalbeeld te kunnen schetsen van de klantgerichtheid van de keten. Mogelijke onderzoeksmethoden zijn: a. klantonderzoek: ondervragen klanten (naar alle aspecten; vanuit klantperspectief) b. intern onderzoek door de 3 ketenpartners: verzamelen en bewerken van beschikbare data en informatie (zoveel mogelijk aspecten; met name vanuit organisatieperspectief) c. objectieve, externe toets: laten toetsen van aspecten van de ketendienstverlening door een externe, onafhankelijke partij (bijv. vergelijkbaar met audits bij IS0-gecertificeerde bedrijven). Wij stellen voor om prioriteit te geven aan de eerste twee onderzoeksmethodieken, mede gelet op de tijdsplanning die het AKO voor het project Prestatiemeting voor ogen heeft. Met behulp van deze methodieken kan zowel vanuit het klantperspectief als vanuit het organisatieperspectief meer inzicht verkregen worden in de klantgerichtheid van de keten. Eventueel kan in een later stadium een externe, objectieve toets worden overwogen. Aangezien er nog niet voor alle aspecten van klantgerichtheid een maatstaf (norm) door de keten is vastgesteld is externe toetsing nu te prematuur. Voorstel opzet klantonderzoek Zoals al aangegeven in de inleiding van deze notitie is klantgerichtheid niet hetzelfde als klanttevredenheid. Bij de opzet van het klantonderzoek dat het AKO wenst, stellen we dan ook nadrukkelijk voor géén onderzoek uit te voeren waarin de klanttevredenheid wordt gemeten. Immers dit type onderzoek dekt de lading van het begrip klantgerichtheid niet voldoende. Bovendien kent klanttevredenheidsonderzoek een aantal valkuilen. Kort samengevat komen deze valkuilen er op neer (zie voor meer informatie over deze valkuilen bijlage 2): • dat het ‘cijfer’ dat uit dit type onderzoek komt gerelateerd is aan de verwachtingen die klanten hebben en niet aan de ontvangen dienstverlening (ofwel: het cijfer geeft meer of de klant erger of beter had verwacht); • dat Nederlanders de neiging hebben om publieke dienstverlening gemiddeld met een 6 á 7 te beoordelen (hierin spelen allerlei culturele en psychische aspecten een rol); • dat er geen duidelijke causale relatie aan te tonen valt tussen de tevredenheid van de klant en de geboden dienstverlening (zie bijlage 2 voor een wat uitgebreidere weergave van de valkuilen). De ontwikkelgroep stelt voor om een klantonderzoek uit te voeren dat voldoet aan de volgende kenmerken: a. een onderzoek waarin de verwachtingen, de feitelijke ervaring, het gedrag en de waardering van klanten t.a.v. de dienstverlening van de keten in kaart wordt gebracht; b. het onderzoek wordt zo ingericht dat klanten niet alleen gevraagd wordt naar hun ervaring met een aspect (bijv. tijdigheid) maar dat ook achterhaald kan worden welk belang klanten aan dit aspect hechten; c. primair doel van het klantonderzoek is kwalitatief inzicht te krijgen in de klantgerichtheid van de keten. Anders verwoord: hoofddoel van het onderzoek is kwalitatieve informatie op te leveren waarmee het Gemeenschappelijke Dienstverleningsconcept werkzoekenden kan worden aangescherpt en waarmee de klantgerichtheid van de keten in een verbetercyclus kan worden


8 van 12

verbeterd (het onderzoek is dus niet (alleen) gericht op het opleveren een ‘ plat rapportcijfer’ voor de ketendienstverlening door de klant); d. het onderzoek is een eerste meting van de klantgerichtheid van de keten aan de hand van de in deze notitie geformuleerde klantprincipes. Om inzicht in de klantgerichtheid van de keten op te bouwen en op den duur een maatstaf voor klantgerichtheid van de keten te ontwikkelen, is het denkbaar deze eerste meting te laten opvolgen door vervolgmetingen (vervolgonderzoeken). e. mede gelet op de korte tijdspanne wordt t.a.v. deze eerste meting gekozen voor een pragmatische opzet. In overleg met het te selecteren onderzoeksbureau wordt gestreefd naar een zo representatief mogelijke onderzoeksopzet. Randvoorwaarden voor de vervolgstappen (uit §5) en de hiervoor geschetste onderzoeksopzet zijn: • commitment vanuit het AKO (de keten) voor het onderzoek; • zorgvuldige communicatie over de activiteiten en de uitkomsten, gefaciliteerd door de ketenpartners op landelijk niveau. Voorkomen dient te worden dat het klantonderzoek (op lokaal niveau) ervaren wordt als een ‘extern onderzoek’ met een zekere afstand tot de keten. De uitkomsten van het onderzoek en de indicatoren kunnen pas een rol vervullen in de verbetercyclus richting een klantgerichtere uitvoering als de communicatie hierover adequaat wordt georganiseerd en een aanzet kunnen vormen voor vervolg/verbeteracties (tot op lokaal niveau); • een zo laag mogelijke administratieve belasting voor de uitvoering. Dit betekent dat optimaal gebruik zal worden gemaakt van bestaande informatie en gegevens. Daar waar nieuwe elementen ontwikkeld worden (denk bijv. aan de hiervoor genoemde checklist voor een klantgerichte (lokale) samenwerking) dient dit op landelijk niveau te worden gefaciliteerd (o.a. door de Ontwikkelgroep).

-000-


9 van 12

Bijlage 1. Bronnen • AKO, De klant centraal, Gemeenschappelijk dienstverleningsconcept werkzoekenden, januari 1006. • Algemene Rekenkamer, Bemiddeling en reïntegratie werklozen, 2004 (Tweede Kamer, vergaderjaar 2004–2005, 29 855, nrs. 1–2) • Algemene Rekenkamer, Klantgerichtheid publieke dienstverlening, 1997 (Tweede Kamer, vergaderjaar 1996–1997, 25 285, nrs. 1–2 • Borea, Handleiding Borea Keurmerk, Van preventie tot reïntegratie, versie 3, november 2004 • Bouckaert, G. and S. van de Walle, Comparing measures of citizen trust and user satisfaction as indicators of ‘good governance’: difficulties in linking trust and satisfaction indicators, in: International Review of Administrative Sciences, vol. 69 (2003), 329-343 • Brinckerhoff, Peter C., Mission-based management, leading your not-for-profit in the 21st Century, 2000 • CWI, Bezoekersonderzoek CWI 2005, 31 augustus 2005 • CWI, Verbetermeter werkzoekenden • CWI, Verbetermeter werkgevers, 2005 • Duivenboden, H.P.M. van, en A.M.B. Lips (redactie), Klantgericht werken in de publieke sector, 2001 • Duivenboden, H.P.M. van, en A.M.B. Lips, De vraaggerichte elektronische overheid, in: Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). • Expertcommissie informatievoorziening en elektronische dienstverlening SUWI, De Burger Bediend, april 2005 • Hoogwout,, M., Leuker kunnen we het niet maken, maar willen we het wel makkelijker, in: Klantgericht werken in de publieke sector, Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001. • Kickert, W. J.M., Distinctiveness in the Study of Public Management in Europe. A Historicalinstitutional Analysis of France, Germany and Italy, 2 november 2004, Erasmus University Rotterdam • Orbis, De klant in de keten, Ketensamenwerking SUWI-partners vanuit het klantperspectief april 2005 • Radar, Handhaven op weg naar werk, eindrapportage van 7 handhavingexperimenten in de keten, november 2005 • Rademakers, M.F.L., en B. de Wit, Klantgerichtheid naar vermogen: kiezen of gedogen?, in: Klantgericht werken in de publieke sector, Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 • Regioplan Beleidsonderzoek, Cliëntenparticipatie bij gemeenten, september 2004 • SEOR, Effectiviteit van reïntegratie, Stand van zaken literatuuronderzoek, januari 2005. • Sootla, G. Client orientation as the device for the increasing efficiency of public organizations, Tallinn University of Educational Sciences, • Thomassen, Drs. J-P. R, De klantgestuurde organisatie, 50 methoden en instrumenten voor effectief klantenmanagement, 2001 • Thomassen, Drs. J-P. R, Klanttevredenheid: de zin en onzin, 2003 • TNO / Arcon, Tussenevaluatie Arbeidsadviseur, 14 juli 2005 • UWV, Monitoring klantgerichtheid UWV; onderzoeksoutline, versie 0.3, 8 juli 2005 • UWV-notitie, Prestatiemeting Keten 2006, 26 oktober 2005


10 van 12

Bijlage 2. Historisch perspectief aandacht voor klantgerichtheid e

De welvaartsstaat die na de 2 Wereld Oorlog is in Europa werd opgebouwd, bereikte na verloop van tijd zijn limieten (financiële limieten, problemen met effectiviteit en efficiëntie, problemen met misbruik). Deze crisis kan worden toegeschreven aan: • het gegeven dat de traditionele overheid sterk naar binnen gekeerd en productgericht was en daardoor niet in staat om in te spelen op de veranderingen in de omgeving; • het gegeven dat de behoeftes van de burgers veranderden. De behoeftes werden meer divers, meer complex en meer geïndividualiseerd; • de ontwikkeling van de ‘civil society’. Er ontstond een nieuwe generatie met andere normen en waarden. De nieuwe burger was in vergelijking met de ‘oude’ burger veel minder gemotiveerd om: - efficiënt te opereren binnen een hiërarchisch en gedepersonaliseerd systeem - slechts een ‘subject’ te zijn in relatie tot overheidsorganisaties; de nieuwe burger is mondiger - ‘dankbaar’ te zijn voor de baten van de overheid. De nieuwe burger denkt in termen van rechten en plichten. De crisis was aanleiding om de verhouding tussen de overheid en de burger op verschillende manieren te wijzigen: • introductie van (meer) marktwerking om de onderhandelingsmacht van de burger ten opzicht van de overheid (als monopolist op het gebied van publieke diensten) te versterken; • deregulering. De overheid was gaandeweg aan teveel aan regels gebonden geraakt waardoor het proces van dienstverlening tijdverslindend (hoge administratieve lasten van het toepassen van regels) en te complex voor burgers werd. Deregulering leidde tot prestatiecontracten en tot initiatieven om de transparantie van regelgeving voor de burger te vergroten (o.a. ten aanzien van rechten en plichten); • meer aandacht voor het afleggen van verantwoording door de overheid (publieke instellingen) aan de burger over besteding van publieke middelen en het al dan niet bereiken van nagestreefde effecten (outcome), mede vanuit de optiek van de burger; • in toenemende mate aandacht voor professioneel (strategisch) management binnen de publieke sector. Het management van de publieke sector dient net als het management van de private sector oog te hebben voor de behoeftes van de afnemers van de dienstverlening; • meer nadruk op de burger (burgeroriëntatie) en op burgerparticipatie (versterken van de rol van de burger) om de afstand tussen de overheid (die niet genoeg van de burger en diens daadwerkelijke behoeftes af weet) en de burger te verkleinen. Burgers krijgen meer gelegenheid om invloed uit te oefenen op publieke dienstverlening en te participeren in besluitvorming over publieke dienstverlening. Tegelijkertijd wordt de eigen verantwoordelijkheid van de burger versterkt. Tegen deze achtergrond kan ook de aandacht voor klantgericht werken in de keten voor Werk & Inkomen worden geplaatst.


11 van 12

Bijlage 3. Valkuilen bij het meten van klanttevredenheid

Belangrijke valkuilen zijn: • de verwachtingen van de klant zijn bij dit type onderzoek dus cruciaal. De verwachtingen en percepties van klanten geven echter niet (altijd) de werkelijke situatie weer omdat perceptie in grote mate wordt bepaald door ideeën/beelden (bijvoorbeeld “de overheid doet nooit wat goeds”) en veel minder door objectieve ervaringen (“de uitkeringsaanvraag is binnen de wettelijke termijn afgehandeld”); • omdat klanttevredenheid de resultante is van de verwachtingen van een klant, weet men bij klanttevredenheidsonderzoek wel wat het effect is maar niet goed wat aan dit effect ten grondslag ligt 13 (waarom de klant tevreden of ontevreden is) . Klanttevredenheidsonderzoeken leveren dus nauwelijks stuurinformatie op (klanttevredenheid is een effectmeting); • een kwalitatief betere dienstverlening leidt niet noodzakelijk tot een hogere tevredenheid onder klanten. De verwachtingen van klanten kunnen in de loop der tijd ook veranderen; • klanttevredenheid wordt meestal alleen gemeten bij de klanten die overblijven (niet bij ex-klanten); • de gemeten klanttevredenheid is een momentopname waarbij de klant in de achteruitkijkspiegel kijkt. Het meten van klanttevredenheid heeft allen zin als gedurende een bepaalde periode frequent op dezelfde manier de tevredenheid gemeten wordt (het meten van trends); • een onderzoek naar klanttevredenheid wordt vrijwel altijd opgezet met ‘de gemiddelde klant’ in gedachten. De verwachtingen van klanten t.a.v. de dienstverlening van de keten kunnen echter sterk verschillen; en daarmee de tevredenheid van klanten als hen een vrijwel uniforme (gestandaardiseerde) dienstverlening is aangeboden; • het meten van klanttevredenheid en het bereiken van een zo hoog mogelijke klanttevredenheid wordt vaak van middel tot doel. Klanttevredenheid is echter geen doel op zich.

13

Drs J-P.R. Thomassen, Klanttevredenheid: de zin en onzin, 2003


12 van 12

Notitie klantgerichtheid: klantenprincipes en opzet onderzoek

Recommend Documents