Non-Profit Marketing

Non-Profit Marketing Manifest voor meer Slagkracht in Non-Profit Marketing

Tool voor Non-Profit Managers en Directies

Een handreiking voor betrokken managers

Non-profit marktgericht maken. Wat is daarvoor nodig? Werkt u in de non-profit? Non-profit marktgericht maken heeft uw belangstelling? Dan nemen wij u graag mee langs een tiental kenmerken die u tegenkomt bij veel non-profit organisaties. Daarnaast demonstreren we de kenmerken van non-profit organisaties die de laatste tijd met onze hulp (onder leiding van Jos de Leijer) wél marktgericht zijn gaan werken. U krijgt via dit manifest inzicht in een aantal aspecten van non-profit marketing en we reiken u talrijke tips en een hulpmiddel aan, een tool waarmee u zelf direct aan de slag kunt om meer marktgericht te gaan werken.

Wat voor kenmerken zien we bij non-profit organisaties? 1. Zijn intern gericht terwijl de externen vaak de financiers/verwijzers zijn. 2. Maken belangrijke projecten niet af, waardoor mensen bij nieuwe initiatieven snel afhaken.

2

3. Zijn niet onderscheidend maar willen dat wel graag zijn. 4. Hebben een los-vaste relatie met stakeholders en dat verdient net als in profit meer structuur. 5. Hebben een gebrek aan trots, terwijl men enorm goed maatschappelijk werk verricht. 6. Beschouwen afdeling communicatie als marketing; ze vormt geen onderdeel van het strategisch beleid. 7. Hebben een gebrek aan slagkracht, maar dat kan anders, door simpelweg na te komen wat je belooft. 8. Hebben een gebrek aan interne spiegels, wat niet alleen leidt tot een centraal geleide organisatie, maar ook tot vervreemding bij de stakeholders. 9. Hebben onvoldoende oog voor management development in een wereld waar de menselijke factor nog steeds het verschil maakt. 10. Innoveren om te innoveren, maar wat we willen is innovatie ter versterking van je merk en positionering.

Herkent u dit in de organisatie waar u werkt? En wilt u weten hoe u non-profit marktgericht kunt maken? Hoe u naar een meer markgerichte organisatie kunt toegroeien? We gaan in dit manifest eerst de kenmerken van non-profit organisaties nader belichten en daarbij ook de kenmerken schetsen van non-profit organisaties die marktgericht zijn gaan werken. Vervolgens reiken we u talrijke tips plus een hulpmiddel aan waarmee u onmiddellijk aan de slag kunt om uw organisatie meer onderscheidend en marktgericht te maken.

Dit manifest wordt u aangeboden door:

Slagkracht Management Jos de Leijer Slagkracht Management levert binnen een beperkt aantal niches kennis en praktijkervaring op het gebied van management en organisatie. Ons motto is: management kan eenvoudiger en succesvoller. Mits je de juiste methodiek kent. De resultaten die wij daarmee boeken zijn verbazingwekkend.

Jos de Leijer is een ervaren manager en directeur met 30 jaar nationale en internationale ervaring op het gebied van marketing, verkoop en communicatie.

3

Sinds 2005 is hij consultant, interim-manager in non-profit marketing en gewaardeerd spreker op studiedagen. Jos is gespecialiseerd in: • • •

positionering van merken/organisaties; afstemming communicatie met algemeen beleid; commerciëler maken van non-profit.

www.slagkrachtmanagement.nl 0162 456 596 [email protected]

Inhoud van dit manifest

Non-profit marktgericht maken. Wat is daarvoor nodig?....................................................................... 2 Wat voor kenmerken zien we bij non-profit organisaties? ............................................................. 2 Dit manifest wordt u aangeboden door:............................................................................................. 3 Non-profit organisaties | Een anekdote ................................................................................................. 6 De kenmerken van non-profit organisaties nader bekeken.................................................................... 7 1. Intern gericht ................................................................................................................................... 7 Intern gericht. Wat kost het? .......................................................................................................... 7 Praktijkvoorbeeld: Non-profit marktgericht maken door externe gerichtheid te ontwikkelen ..... 8 Externe gerichtheid. Doe het professioneel! .................................................................................. 8 2. Maken belangrijke projecten niet af ............................................................................................... 8

4

Non-profit marktgericht maken in projecten.................................................................................. 8 3. Zijn niet onderscheidend ................................................................................................................. 9 Non-profit marktgericht maken met een onderscheidende positionering .................................... 9 4. Non-profit marktgericht maken met een accountplan voor stakeholders ................................... 10 5. Non-profit marktgericht maken door zelfbewustzijn te ontwikkelen........................................... 10 Een voorbeeld: Marktgericht onderwijs........................................................................................ 11 Medewerkers meekrijgen en omvormen tot zelfbewuste medewerkers .................................... 11 6. Afdeling communicatie wordt als marketing beschouwd............................................................. 11 Non-profit marktgericht maken door afdeling communicatie op waarde te waarderen ............. 11 7. In non-profit marktgerichte slagkracht ontwikkelen .................................................................... 12 8.Gebrek aan marktgerichtheid door gebrek aan interne spiegels .................................................. 12 9. Non-profit marktgericht maken met behulp van management development ............................. 13 Management development en de consequenties ........................................................................ 13 Zelf aan de slag met het positioneringsmodel ...................................................................................... 15 Positioneringsmodel: Merkpersoonlijkheid .................................................................................. 15 Positioneringsmodel: Bewijsvoering ............................................................................................. 16 Positioneringsmodel: Kernpropositie ............................................................................................ 16 Positioneringsmodel: Het nut voor de klant ................................................................................. 17

Positioneringsmodel: Inzicht ......................................................................................................... 17 Positioneringsmodel: Essentie ...................................................................................................... 17 Positioneringsmodel: Doelgroep ................................................................................................... 17 Non-profit marktgericht maken, er ligt geld en sympathie te wachten ........................................... 18 Een marketingplan opstellen................................................................................................................. 19

5

Non-profit organisaties | Een anekdote In ons werk spreken we veelvuldig met stakeholders die ons helpen bij het maken we een sterkte/zwakte-analyse. In de onderzoeks- en verkenningsfase dagen we stakeholders vaak uit om de zorg- of non-profit instelling als mens te beschrijven. Hier volgt de mooiste beschrijving uit honderden interviews. Organisatie XYZ is: ‘Een opgewekte man die gloeilampen verkoopt maar niemand wil die nog hebben, goede wil, betrokken, werkt in een leuk team en weet echt alles van gloeilampen.’ ‘Te vriendelijk, alleenstaande man, nietbewust ongehuwd, het is nooit in hem opgekomen, eeuwige vrijgezel, doorsnee kleding, niet opvallend, netjes, C&A.’

6

‘Een Franse auto met noviteiten, de eigenaar kan een hoop van de reparaties aan de auto zelf uitvoeren, je hebt de indruk dat hij geen hobby’s heeft maar die heeft hij wel.’ ‘Het is meer bergwandelen dan -beklimmen, snorkelen en niet duiken. Is geen gangmaker, er hangt een air van beschaving om hem heen. Is nooit dronken, je gunt hem een Bacardi Breezer maar hij doet het niet! Safety first! Maakt nooit een fout en leert daarom ook niet bij.’ U kunt net als wij de vertaling wel maken van wat er met deze instelling gaande is …

De kenmerken van non-profit organisaties nader bekeken

1. Intern gericht Het klopt dat er een hoop projecten op uw bord liggen, variërend van nieuwe brancheregelingen tot IT-systemen, finance, HR, huisvesting, andere overheidsbepalingen etc. De neiging is daardoor dat instellingen meer intern gericht gaan werken. Zolang cliënttevredenheidsonderzoek binnen de gestelde marges blijft, denkt men vaak ook dat er niks aan de hand is. Onderzoeken bij stakeholders verlopen in de fase dramatisch, dat kunt u zich voorstellen. ‘We zijn ze kwijtgeraakt!’, is dan vaak gehoord, of ‘Volgens mij zijn ze failliet.’ Een klant winnen kost 7 keer zoveel als een klant behouden. Een hoop organisaties zitten krap in hun personeel, waardoor het steeds dezelfde personen zijn die de zojuist genoemde projecten moeten behandelen. Vaak zijn dat ook de personen die weten wat er intern én extern speelt.

7

U begrijpt dat door die grote interne druk de externe focus van die sleutelspelers verloren gaat. Nou is de oplossing voor elke organisatie anders. Wat kunt u doen als u dit tegenkomt? Op de 1e plaats de externe contacten blijven benaderen en de personen die dit doen zo min mogelijk belasten met de interne projecten. Het zal dus ook betekenen extra mensen vrijmaken en wellicht ook interim-specialisten inhuren.

Intern gericht. Wat kost het? Een extreem voorbeeld: Bij een multinational waren we betrokken bij de reparatie van een SAPimplementatie (SAP is een complex maar veel gebruikt ICT-systeem). We hadden namelijk ontdekt dat 53 % van alle leveringen fout ging. Die fout kostte tonnen in geld en verslechterde de relatie met de klanten tot een dieptepunt. Met de juiste investeringen wisten we het euvel op te lossen en steeg de leverkwaliteit spectaculair. Inderdaad, we praten in dit verband over de kosten van onvoldoende afstemming tussen uw dienst en de vraag van de markt. Wanneer we spreken over het top fit maken van uw organisatie dan spreken we over investeringen om de aansluiting met stakeholders te maken. U begrijpt in deze context zeker het verschil tussen kosten en investeringen.

Praktijkvoorbeeld: Non-profit marktgericht maken door externe gerichtheid te ontwikkelen Een zorginstelling in het oosten van het land had een succesvolle fusie achter de rug, zo dacht men. We kregen de opdracht om drie jaar na de fusie dertig stakeholders te interviewen. In dit geval moet u denken aan: gemeenten, zorgkantoor, woningbouwverenigingen, Stichting Welzijn Ouderen, ziekenhuizen, artsen en cliëntenraad. U denkt misschien dat het moeilijk is om dertig afspraken in te plannen? Geen enkel probleem! Iedereen is uitermate geïnteresseerd om deel te nemen, dus er wordt heel snel ruimte gemaakt. Voordeel is ook dat de gesprekken anoniem plaatsvinden. Het betekende overigens niet dat iedereen positief was over de opdrachtgever. De uitkomsten waren erg verdeeld. Met de uitkomsten van het stakeholderonderzoek ging men aan de slag. Het was duidelijk dat er, net als in profit, accountplannen gemaakt moesten worden. In die plannen stond behalve de identiteit van het account ook de situatie centraal: moest men nieuw starten, onderhouden of de relatie met een stakeholder repareren? In het laatste geval: wat moest er gerepareerd worden? Kon de manager dit zelf of nam hij daarvoor de voorzitter van de RvB mee?

8

Externe gerichtheid. Doe het professioneel! Wat is de dreiging als dit niet gebeurt? In voorgaand voorbeeld van thuiszorg is dat eenvoudig uit te leggen. Gemeentes kunnen letterlijk de deur in je gezicht dichtgooien. In dit geval had het alles te maken met een arrogante opstelling in het verleden. De tijden dat men met een BMW 7 voor kwam rijden en pochte over de banksaldi. In het onderwijs maakten we mee dat studievoorlichters op middelbare scholen het idee kregen dat het voorgezet onderwijs niet meer in hen geïnteresseerd was en vervolgens gaven zij leerlingen geen informatie meer over die specifieke onderwijsinstellingen. Nou komt het beste advies van iemand die al ergens heeft gestudeerd of ergens studeert. Snapt u wat er gebeurt als er geen studenten meer gestuurd gaan worden? Het zijn dramatische ontwikkelingen.

2. Maken belangrijke projecten niet af De lades bij non-profit liggen vol met niet-afgemaakte projecten en analyses. Net dat laatste zetje of integratie ontbreekt. Het lijkt soms wel alsof het gaat om het ‘lekker bezig te zijn’, meer dan dat het concreet iets oplevert.

Non-profit marktgericht maken in projecten In marktgerichte organisaties maakt men mensen verantwoordelijk en spreekt men deadlines af. De eigenaar (opdrachtgever) van het project is verantwoordelijk en aanspreekbaar op de naleving daarvan.

Eenvoudige hulpmiddelen volstaan. Men zet dan acties, verantwoordelijken en deadlines in een Excel sheet en die sheet wordt wekelijks door de opdrachtgever, samen met de projectleider, gemonitord. Dat klinkt eenvoudig en dat is het ook, maar het doet wonderen. Je voorkomt ermee dat iedereen last minute nog zaken moet regelen. Het verschil zien uw klanten. Een voorbeeld: Indien u scholen en/of universiteiten bezoekt, een week voor de open dagen, is het bij veel onderwijsinstellingen een totale chaos. Toch vreemd als die data al meer dan een jaar bekend zijn, vindt u niet? Een projectplanning gebruikt men ook in het maandelijks overleg en gesprekken met stakeholders. Projecten komen daardoor af, u komt over als een manager die zijn zaken beheerst en onder controle heeft en er wordt resultaat geboekt.

3. Zijn niet onderscheidend

9

Of het nou thuiszorg is of een universiteit waar men een opleiding bedrijfskunde verzorgt in concurrentie met twintig andere instituten, je kunt altijd zorgen voor onderscheidend vermogen. Het manco is dat hierover vaak niet is nagedacht of niet is nagedacht in markttermen, in voordelen voor de klant en de financier. Bescheidenheid is hier ook een (onterechte) valkuil. Een ander voorbeeld: Is het u duidelijk waarom u naar een bepaald ziekenhuis moet gaan en niet bv. 30 km verder? Doet u maar eens een test met verschillende sites. Wij kwamen er niet uit.

Non-profit marktgericht maken met een onderscheidende positionering In marketingtermen heet onderscheidend vermogen kernpropositie: in een marktgerichte non-profit organisatie kan men direct en spontaan benoemen wat het onderscheidend vermogen naar de primaire (secundaire en tertiaire) doelgroep is. Het mooiste is om het in één zin te verwoorden. Lastig? Zeker! Maar u heeft de antwoorden al in huis of gaat die binnenkort krijgen. In het laatste geval moet het onderscheidende wel geloofwaardig zijn in relatie tot uw (nu snel op te bouwen) reputatie! We nodigen u uit om het positioneringsmodel in te vullen. Hoe ver gaat u komen? Hebben uw collega’s dezelfde mening? Wat denken uw stakeholders? Mocht u willen sparren, dan weet u ons te vinden! We merken in de marketingsessies die we uitvoeren met MT/RvB en leidinggevenden dat het ze moeite kost om los te komen van wat de concurrent ook doet. ‘Wij doen toch hetzelfde?’ Nee dus. Uiteindelijk lukt het en kunt u zomaar in een groter gebied gaan werven zonder op iemands tenen te gaan staan, eenvoudigweg omdat ze niet hebben wat u wel heeft. U heeft uw speelveld goed in beeld en kunt dus marktgericht aan de slag.

4. Non-profit marktgericht maken met een accountplan voor stakeholders Ook de non-profit is gebaat met zoiets wat een accountplan heet. Vragen die in dit verband relevant zijn: 1. Heeft u uw stakeholders in beeld? 2. Zijn ze goed gedocumenteerd? 3. Hoe vaak bezoekt u ze? 4. Weet u echt hoe ze over uw organisatie denken? Heeft u een jaarplan met bezoeken en items die besproken moeten worden? Bezoekt u stakeholders met wie de relatie beter zou kunnen zijn? Zo nee, wat wordt het plan van aanpak voor de komende 16 maanden? Als wij met stakeholders praten, horen we met enige regelmaat: ‘Die zijn toch failliet?’ Dit terwijl de non-profit organisatie op dat moment overloopt van goede bedoelingen. We kregen recentelijk van een zorginstelling in het zuiden te horen: ‘We hebben nu geen tijd om ons met de stakeholders bezig te houden!’

10

We hebben ze eerlijk gevraagd of ze zelf wel het gevoel hadden met de juiste prioriteiten bezig te zijn… Die vraag zette hen aan het denken… Als u stakeholders benadert, moet het duidelijk zijn hoe uw dienstenportfolio eruitziet en hoe die is afgezet tegen die van uw concurrenten. Met andere woorden: maak een concurrentiematrix. Het geeft heel veel inzicht in uw dienstenaanbod, maar ook uw regionale spreiding. Is er een reden voor de witte vlekken? Zijn de witte vlekken bekend bij de RvB/CvB/MT? Is het besproken?

5. Non-profit marktgericht maken door zelfbewustzijn te ontwikkelen Non-profit organisaties zijn vaak te bescheiden. ‘We doen wat we moeten doen en dat is nou eenmaal onze taak.’ De waarheid is echter dat ze maatschappelijk een enorm groot verschil maken. Organisaties die meer dat besef hebben, merken dat ook de motivatie van hun teamleden en medewerkers met sprongen omhooggaat! Het mooie is dat ook cliënten en stakeholders er positief op reageren. Luister daarom goed naar hen en gebruik hun woorden, die zijn gratis en goud waard! Ze maken u zelfbewuster!

Een voorbeeld: Marktgericht onderwijs Een grote onderwijsinstelling in het buitenland had te maken met teruglopende studentenaantallen. Sluiting van een aantal locaties dreigde. De werknemers van die instelling waren ontevreden, durfden niet meer te zeggen voor wie ze werkten op sociale gelegenheden. Alumni werden niet meer aangenomen vanwege de reputatie. Kortom: paniek alom. Tijd voor actie! Er werd grootschalig onderzoek uitgevoerd onder alumni, huidige studenten, ouders, werkgevers, studenten van andere instellingen, werknemers, concurrerende instellingen, uitvallers, potentiële studenten etc. Dit onderzoek en de vertaling naar de toekomstige positionering duurde negen maanden. Als u denkt dat we hierna alleen maar de pijnpunten in beeld hadden, dan heeft u het mis. Juist de kracht van de instelling en toekomstige positionering werden vastgesteld. Je zag iedereen weer met zelfvertrouwen aan de slag gaan en de stakeholders merkten het nieuwe elan.

Medewerkers meekrijgen en omvormen tot zelfbewuste medewerkers

11

Tijdens een workshop voor honderd werknemers van twee organisaties die gingen fuseren, vroegen we ze om in één uur de speerpunten van de nieuwe organisatie te benoemen. We mengden de werknemers in tien groepjes. Het was bijzonder om te zien hoe snel ze zich op de toekomst richtten en dat ze het verleden niet krampachtig vasthielden. Het nam een groot gedeelte van de onzekerheid over de nieuwe samenwerking weg en zorgde voor meer zelfvertrouwen.

6. Afdeling communicatie wordt als marketing beschouwd Hier kunnen we boeken over schrijven. De meeste non-profit organisaties hebben een afdeling communicatie maar hebben geen marketingplan. Je kunt zo’n afdeling niet briefen zonder te weten welke kant je strategisch (versus tactisch!) op moet. Daarbij zit communicatie vaak ‘aan het eind van de gang’ en staat vrijwel nooit op de agenda van het MT. De briefing van communicatie vanuit het MT is vaak: ‘De website is niet goed meer’ of ‘Maak eens een leuke nieuwe folder.’ Moet u hierom lachen? Gelukkig voor u, maar helaas komen wij dit soort voorbeelden erg vaak tegen.

Non-profit marktgericht maken door afdeling communicatie op waarde te waarderen Laatst participeerden we in een pitch om twee zorginstellingen, gezamenlijk 4.000 medewerkers, bij hun fusie te begeleiden. Afdeling communicatie had de pitch uitgeschreven. Vakwerk, dat document

zag er goed uit. Toen wij echter onze presentatie gaven aan de twee voorzitters, bleek dat die eigenlijk alleen maar op zoek waren naar een nieuwe en trendy naam! Ongelofelijk hoe ze de inspanningen en het vakwerk dat afdeling communicatie kon leveren, wisten te negeren. Nog ongelofelijker dat ze vergaten om marktgericht onderzoek te laten uitvoeren. U begrijpt al wat ons advies hier is geweest. Men had de deskundigheid al in huis om communicatie naar marketingcommunicatie op te waarderen. Alleen de directie moest zich van de waarde die dit heeft nog bewust worden.

7. In non-profit marktgerichte slagkracht ontwikkelen De sleutel van slagkrachtontwikkeling zit in doen wat je belooft en stoppen met uitstelgedrag. Verras uw klanten en stakeholders door sneller dan beloofd te leveren en meer te leveren dan u belooft. Het is belangrijk dat u het niet halen van deadlines als onacceptabel gedrag gaat typeren en dat u mensen die deadlines halen gaat belonen en mensen die deadlines overschrijden gaat aanspreken. Uw managementstijl verandert hiermee. U wordt een resultaatgericht manager of bestuurder.

12

Functioneringsgesprekken zijn een uitstekend middel om structureel gebrek aan slagkracht aan de orde te stellen en hierover afspraken te maken, die u natuurlijk van uw kant zeer stipt nakomt. ‘Laissez faire’ was in de afgelopen tijd veelal de dominante leiderschapstijl. Maar vandaag de dag tonen non-profit organisaties die het verschil maken op dit punt een andere managementstijl. Laissez faire is hier een doodzonde. Uw bestuurlijke stijl verandert als u slagkracht nastreeft. Is uw beleidsplan proza of springen de vonken ervan af? Is dat beleidsplan ook SMART? Is de markt in beeld? Vinden de medewerkers de ICT-ondersteuning van deze tijd? Een oud Nederlands gezegde luidt: ‘Verander de wereld, begin bij uzelf.’ Dit gezegde is nog steeds springlevend en actueel. Bestuurders die wij dit in een coachingsgesprek voorhielden, zagen we achter de oren krabbelen, maar zij die het oppakten realiseerden opzienbarende resultaten.

8.Gebrek aan marktgerichtheid door gebrek aan interne spiegels Ligt het aan ons of zien we in non-profit organisaties die onder druk staan veel sterk gecentraliseerde MT’s, RvB’s, CvB’s? Niets mis mee, maar pas op dat u niet in ivoren torens verzeild raakt. Ivoren torens en koninkrijkjes zijn de oorzaak van veel gemiste kansen.

Bij een marktgerichte organisatie past zelfreflectie. Hoe dat werkt? Een voorbeeld: In een profit organisatie werd een interim-manager van ons door de directeur gevraagd om tijdens een ‘vrijdagmiddagsessie’ zijn eerlijke mening te geven over de unit, maar ook over zijn manier van leidinggeven. We hebben het hier niet over een start-up, maar over een internationale business met € 150 mln. omzet. Wanneer is de laatste keer geweest dat u zoiets heeft gevraagd?

9. Non-profit marktgericht maken met behulp van management development Hoeveel non-profit organisaties kent u waar met regelmaat functioneringsgesprekken plaatsvinden en de ontwikkelplannen voor werknemers in samenspraak worden vastgelegd? Juist ja, in marktgerichte non-profit organisaties is dit standaard. Jonge leidinggevenden en managers worden zo begeleid in hun werkzaamheden. Er vindt gericht kennisoverdracht plaats.

13

Het wordt m.n. in de zorg steeds moeilijker om de juiste mensen te werven. Non-profit organisaties die structureel aandacht besteden aan de ontwikkeling van hun potentieel, zien dat die aandacht zich vertaalt in alertere medewerkers, die kansen zien en pakken en die door stakeholders en cliënten worden erkend als uitstekende dienstverleners. Mensen met slagkracht, mensen die waarmaken waar de organisatie voor staat.

Management development en de consequenties Ook hier een voorbeeld dat laat zien waar het om gaat. Hoe je management development ook kunt invullen. In het onderwijs denken we dat het niveau Engels in onze Nederlandse organisaties hoog ligt. Daar denken de buitenlanders die deze instellingen bezoeken heel anders over. Als u als hbo-instelling of universiteit meer internationale studenten wilt aantrekken, zijn hier harde maatregelen nodig. Zeker als de toekomst van uw instelling hiervan afhangt. Test het niveau van uw prestaties, laat dit bij voorkeur door een onafhankelijke buitenstaander doen. Bespreek de resultaten en vertaal die, indien nodig, in een opleidingstraject. Als u leidinggeeft aan een relatief kleine instelling, stel uzelf dan de vraag: ‘Wat is het perspectief van de staf?’ Ligt dat perspectief vast? Zo ja, grote kans dat uw talent niet bij de eerste de beste aanbieding gaat lopen en de collega’s in twijfel achterlaat. ‘Zie je wel dat dit geen goede plek voor me is?’, hoor je ze dan denken.

Het is belangrijk om transparant te zijn in verwachtingen, doelstellingen en beloningen. Daardoor wordt ook afscheid van elkaar nemen bij niet functioneren een eerlijke en reële optie.

14

Zelf aan an de slag met het positioneringsmodel p Het positioneringsmodel zoals hier afgebeeld is eenvoudig toe te passen in non-profit non profit en is een simpele tool om op één pagina je onderscheidend vermogen te documenteren. We zullen het per kwadrant toelichten. Het model model brengt de kernpropositie van de organisatie in beeld.

15

Positioneringsmodel: Merkpersoonlijkheid Uit de vele gesprekken die we hebben gevoerd met stakeholders bleek dat men onvoldoende op de hoogte was van het arsenaal van de non-profit non organisatie. Wat maakt u nu en op middellange

termijn bijzonder? Want een kernpropositie is een positie die u uniek maakt en u onderscheidend maakt ten opzichte van andere aanbieders.

De toonzetting hierin is uitermate belangrijk, vandaar dat we heel veel aandacht schenken aan de merkpersoonlijkheid: hoe zou u als mens willen overkomen? Het mooie van deze exercitie is dat je zelfs een mensbeeld van een instelling kunt vaststellen. Wat doet u er vervolgens mee? Dat is niet zo moeilijk. Al uw uitingen, persoonlijk, print of virtueel moeten matchen met dat beeld. Daarmee bekrachtigt u uw positionering, uw unieke marktgerichtheid. Dit waren woorden die een maatschappelijke opvang beschreef: Wij zijn:

16

Empathisch, Daadkrachtig, Betrouwbaar, Integer, Preventief, Proactief, Realistisch, Toegankelijk, Analyserend, Betrokken, Innovatief, (Ervarings)deskundig, Pragmatisch, Flexibel, Objectief, Onafhankelijk, Samenwerkend/verankerend. Voelt u hier de kracht uit voortkomen? Het is dan ook een geweldig element van een communicatiebriefing.

Positioneringsmodel: Bewijsvoering Wat zijn harde objectieve gegevens die uw kernpropositie zouden ondersteunen? Dit is een prachtig element om te testen met collega’s en stakeholders. Klanttevredenheid als bewijsvoering is prima als het onderzoek professioneel en elk jaar wordt uitgevoerd. Bij bewijsvoering kunt u ook denken aan het niveau van medewerkers, niveau van jaarlijkse investering in bijscholing, specifieke vakkennis. U kunt ook denken aan ervaringsjaren (dat zegt overigens op zichzelf weinig), samenwerkingsverbanden, inkomsten of cliënt/leerlingaantalontwikkeling, groei-inkomsten, aantal wijken waarin u werkzaam bent, officieel keurmerk, een specifieke kennis uniek voor Nederland etc.

Positioneringsmodel: Kernpropositie Het mooiste is om uw kernpropositie in één zin te verwoorden. Lastig? Zeker! Maar u heeft de antwoorden al in huis of gaat die binnenkort krijgen. We nodigen u uit om het positioneringsmodel in te gaan vullen.

Hulp hierbij nodig. Wij staan u graag terzijde en mocht u willen sparren, dan weet u ons te vinden! Veel van onze klanten hadden in eerste instantie moeite om los te komen van wat de concurrent ook doet. ‘Wij doen toch hetzelfde?’ Als dat zo zou zijn, had u dan wel bestaansrecht? Met een unieke kernpropositie (en uiteindelijk vindt u die gegarandeerd) kunt u zomaar in een groter gebied gaan werven zonder op iemands tenen te gaan staan, eenvoudigweg omdat ze niet hebben wat uw organisatie wel heeft.

Positioneringsmodel: Het nut voor de klant Daar waar u bij de kernpropositie kijkt naar wat u zelf te bieden heeft, komt in dit geval de klant aan het woord. Wat zou die over uw dienst zeggen? Een gemeente kan bij maatschappelijke opvang van een externe organisatie zeggen: ‘Ze helpen de overlast van de straat te halen.’ Voor een student kan het zijn: ‘Goede kansen op de arbeidsmarkt door brede, degelijke inzetbaarheid en praktische stijl.’ En bij u?

17

Positioneringsmodel: Inzicht Wat we hier gaan behandelen lijkt al wat hogere psychologie, maar het is nog niet het niveau van de ‘essentie’ wat we hierna gaan behandelen. We weten bv. dat studenten een universiteit kiezen vanwege het uitgaansleven en niet op de 1e plaats vanwege de kwaliteit. Een ander inzicht is dat bejaarden niet betutteld willen worden, maar dat zullen ze zelf niet zo snel zeggen. Als gevolg hiervan vraag je dus ook een specifieke houding van het verzorgend personeel, ook als het om alzheimer gaat.

Positioneringsmodel: Essentie Dit is het meest abstracte niveau van je merk. Volvo staat voor ‘veiligheid’, terwijl autorijden natuurlijk grote risico’s met zich meebrengt. HEMA is synoniem voor ‘bijzondere eenvoud’. Het is heel leuk om dit in gedachten te houden de volgende keer als u een HEMA-filiaal bezoekt. U zult versteld staan hoe goed men dit concept op de vloer heeft uitgewerkt.

Positioneringsmodel: Doelgroep Wie is uw primaire, secundaire en tertiaire doelgroep? Hierbij zult u merken dat uw klant niet per se de 1e doelgroep is. Dit is ook een mooi gesprekspunt. We hebben het meegemaakt dat een zorginstelling de cliënten niet op de 1e plaats zette, simpelweg omdat de financiering van een andere partij kwam. Hier was

men doorgeslagen, maar dat die financier een belangrijke stakeholder is, iemand van wie u exact moet weten hoe hij over uw organisatie denkt, dat staat buiten kijf. Weet u dat van al uw stakeholders?

Non-profit marktgericht maken, er ligt geld en sympathie te wachten In een middelgrote stad in Nederland was er eigenlijk maar één grote thuiszorgorganisatie actief. Dit tot frustratie van de stakeholders. Toen er een nieuwe, frisse speler bijkwam, veranderde dit speelveld meteen. Sterker nog, de uitstekende positionering van de nieuwkomer was de gemeente € 400.000,- waard en de beleidsafdeling van de gemeente sprak haar diepe bewondering uit voor het team van acht (!) dames die thuiszorg een heel andere dimensie gaven. De marktleider was nog marktleider, maar de gesprekken met de stakeholders werden stroever en stroever.

18

Het hiervoor gepresenteerde positioneringsmodel komt uit de profit, maar passen wij al acht jaar toe in de non-profit sector. De workshops die we hiermee verzorgen, geven teams echt het gevoel zelf de toekomst van de organisatie te kunnen bepalen en dat geeft heel veel kracht, zelfvertrouwen en teamspirit. Nu is het uw beurt. Aan de slag met dit materiaal. En wilt u hierbij ondersteuning van een ervaringsdeskundige, dan staan wij u graag terzijde. Bel naar 0162 456596 en vraag naar ondersteuning bij non-profit marketing door Jos de Leijer.

Een marketingplan opstellen Er liggen een hoop kansen voor non-profit organisaties en dat vraagt een verandering van aanpak en het oppakken van dingen die u nog niet eerder heeft gedaan. We zijn ons daarvan bewust. Wij begrijpen ook dat u op dit punt deskundige input en ondersteuning kunt gebruiken en dat komt goed uit want daar zijn we voor. We maken graag kennis met u bij een kopje koffie. We komen u niets verkopen. In plaats daarvan verkennen wij samen met u of we u kunnen helpen op een manier die bij u past. Als dat niet zo is, dan is dat ook oké, want kennis delen is onze ambitie. Pakt u die uitdaging op? Het idee bij een non-profit marketingplan is dat we gezamenlijk tot zo’n plan komen. Enkele elementen die aan bod komen, zijn: 1. geschiedenis van de organisatie op één A4’tje (hier halen we ook vaak sterktes uit) 2. SWOT-analyse (met de opmerkingen van stakeholders) 3. SMART-doelstellingen, 3-5, voor 2013-2015

19

4. actieplan 2013-2015 5. positioneringsmodel (Als u het model uit dit manifest al heeft toegepast, is veel voorwerk al beschikbaar.) Laten we nader kennismaken en samen een kop koffie drinken.

Non-profit marketingplan opstellen met Slagkracht Management Wij hebben in de afgelopen jaren diverse hogescholen en andere onderwijsinstellingen en zorginstellingen terzijde gestaan bij het ontwikkelen en in de praktijk brengen van een marketingplan. Wij staan ook u graag terzijde. U kunt hier contact opnemen of bellen naar Slagkracht Management, kantoor 0162 45 65 96. Jos de Leijer