THEMA | BPO ONDERZOEK NAAR BUSINESS-PROCESSOUTSOURCING IN NEDERLAND
Nog een wereld te winnen voor BPO
Tekst: Arnoud van Gemeren en Jorick van der Vlies
Ontwikkelingen binnen business-processoutsourcing (BPO) volgen elkaar in hoog tempo op. Volgens kenners zou BPO zich ontwikkelen van verwerker van transactionele data tot een aanjager van business value. De vraag is in hoeverre deze ontwikkeling in de praktijk zichtbaar is. Hoe volwassen zijn organisaties met betrekking tot BPO, hoe zetten ze BPO in en welke resultaten boeken ze? Outsource Magazine deed in samenwerking met Accenture onderzoek naar de inzet van BPO bij bedrijven en instellingen in ons land.
14
o u t s o u rce m a g a z i n e
1
07 senior businessmanagers namen aan dit onderzoek deel (zie ook het kader ‘De deelnemers’). Hun functies variëren van chief financial officer en chief operating officer tot chief marketing officer en HR-manager. In de meeste gevallen betreft het dus direct (eind)verantwoordelijken voor een breed scala aan bedrijfsprocessen. De definitie van BPO is ten behoeve van dit onderzoek als volgt geformuleerd: het laten uitvoeren van bepaalde bedrijfsprocessen of diensten door derden, op de eigen locatie dan wel de locatie van de serviceprovider. De definitie is breed opgesteld en omvat zowel kernprocessen, zoals productie, als facilitaire processen. Hiermee biedt het onderzoek een breed overzicht van de Nederlandse sourcingsmarkt. WAT WORDT UITBESTEED – EN WAAROM? 68 procent van de respondenten meldt ‘aan BPO te doen’. Kijkend naar de processen die worden uitbesteed, valt op dat het relatief vaak om logistieke en supply-chaindiensten gaat (bij 20 procent van de deelnemende organisaties), gevolgd door HR-diensten (17 procent), ondersteunende IT (12 procent) en banking & insurance services (10 procent). Uitbesteden van marketing, productie en klantcontact komt minder voor (zie figuur 1). In het geval van marketing zou dit verklaard kunnen worden door het geringe aantal CMO’s in de onderzoekspopulatie. Betrekkelijk kleine organisaties – met een omzet van minder dan 50 miljoen euro per jaar – besteden relatief veel uit. Vaak zijn dat diensten op het gebied van IT, logistiek en supply-chainmanagement. Facilitaire diensten en finance & accounting besteden ze niet vaak uit. Het zal niemand verbazen dat de zeer grote spelers – met een jaarlijkse omzet van meer dan 5 miljard – zonder uitzondering processen hebben uitbesteed. Ze werken samen met meerdere dienstverleners en besteden meerdere processen uit, voornamelijk om kosten te besparen. Het segment daar net onder – met een omzet tussen 1 en 5 miljard – besteedt aanmerkelijk minder uit dan hun ‘gro-
oktober 2012
BPO | THEMA te broers’. CxO’s geven hier vooral aan dat dit organisatorisch te ingewikkeld lijkt en dat de voordelen onvoldoende duidelijk zijn. Over het algemeen blijken organisaties die BPO inzetten, meerdere processen uit te besteden. Slechts zeventien respondenten – ruim 20 procent van de groep ‘BPO-adepten’ – heeft één proces uitbesteed. Over het algemeen gaat het om twee tot vijf processen; daarboven worden de aantallen kleiner, alhoewel drie deelnemers aangaven meer dan tien processen te hebben uitbesteed. De beweegredenen die men voor BPO aanvoert, zijn divers, maar het aantal motieven is beperkt (zie figuur 2). We kunnen daarbij stellen dat de doelstellingen die aan BPO ten grondslag liggen, over het alge-
Innovatie Het onderzoek is wat dieper ingegaan op de relatie tussen BPO en innovatie. De respondenten met ervaring op het gebied van BPO is gevraagd hoe zij die relatie zien. 25 procent van deze groep zegt geen relatie tussen beide fenomenen te onderkennen. 12 procent is het eens met de stelling dat BPO en innovatie hand in hand gaan en 19 procent onderschrijft dat innovatie mogelijk wordt door uitbesteding. 44 procent geeft aan gezamenlijk met de dienstverlener aan innovatie te werken.
meen grotendeels worden gerealiseerd, al is er ruimte voor verbetering. Het is dan ook niet verwonderlijk dat 71 procent van de groep die BPO toepast desgevraagd aangeeft te zullen overwegen ook andere processen te outsourcen. Daarbij geeft men meestal aan dat nu eenmaal voor alle uitbestedingen RfP’s worden uitgezet of dat men kostenbesparingen nastreeft. De respondenten blijken vrij veel ervaring met BPO te hebben. 52 procent van de groep die een of meerdere bedrijfsprocessen uitbesteedt, doet dit al meer dan vijf jaar; 45 procent tussen de één en vijf jaar en slechts 3 procent heeft er minder dan een jaar ervaring mee.
Als we het over de locatie hebben, worden BPO-activiteiten meestal offsite uitgevoerd, buiten de muren van de eigen organisatie (bij 68 procent van de respondenten). Daarentegen is neardan wel offshoring nog geen favoriete keuze, want 72 procent van de deelnemers geeft aan dat binnen Nederland wordt uitbesteed. Dit is opmerkelijk, omdat kostenbesparing een belangrijke doelstelling is. Wanneer er wel sprake is van near- of offshoring (bij 21 deelnemers), gaat het bij zeven deelnemers om uitbesteding naar Azië, kiezen acht deelnemers voor Oost-Europa en zes voor West-Europa. DE ‘NEE-ZEGGERS’ 32 procent van de respondenten zet BPO niet in. Aan hen is gevraagd of ze dan wel overwegen in de toekomst een of meer bedrijfsprocessen geheel of gedeeltelijk uit te besteden. Op die vraag reageert 36 procent ontkennend, 27 procent geeft aan dit inderdaad te overwegen, terwijl 37 procent het nog niet weet. De respondenten die BPO niet overwegen, hebben aangegeven waarom zij dit niet doen (zie figuur 3). Mogelijk zit hier voor dienstverleners toch nog muziek in, omdat bijna een derde van deze groep als motief aangeeft dat de voordelen onvoldoende duidelijk zijn. Kijkend naar de argumentatie die sommige respondenten hierbij hebben gegeven, lijkt het vooral te gaan om onvoldoende inzicht in de mogelijkheden voor kostenbesparing. Goede voorlichting of dienstverlening op basis van een resultaatsverplichting kan deze groep mogelijk over de streep trekken. Bij degenen die BPO wel overwegen, richt het denkproces zich vooral op finance & accounting, HR-diensten, inkoop en logistiek. Andere bedrijfsprocessen worden veel minder genoemd. Het onderzoek richt zich ook op de voorwaarden waaronder deze groep respondenten alsnog uitbesteding van bedrijfsprocessen zou overwegen. Omdat hier een open vraag werd gesteld, kwamen zeer diverse antwoorden binnen, variërend van ‘na doorvoering van centralisatie’ tot ‘als het past binnen de strategie voor marketing en sales’. Toch valt
15
THEMA | BPO 5
4
3
2
1
Procesverbetering
Kwaliteitsverhoging
Kostenbesparing
Innovatie
n Banking/Insuranceservices (14,10%) n Facilitair (13,90%) n Finance & accounting (10,70%) n HR-diensten (24,17%) n IT (18,12%) n Klantcontact (6,40%) n Logistiek-supply-chain (29,20%) n Marketing (7,50%) n Productie (3,20%) n Anders (21,14%)
Compliance
0
n Belangrijkste reden n Gerealiseerd
Figuur 1. Welke processen zijn uitbesteed?
er een rode draad te onderscheiden. Net zoals sommige CxO’s geen BPO overwegen omdat de kostenvoordelen niet duidelijk zijn, overwegen andere CxO’s wel BPO, wanneer maar duidelijk is dat er kostenvoordelen te behalen zijn. Daarbij wil men niet inleveren op kwaliteit. Een van de respondenten zegt het zo: “Als het kostentechnisch interessant is en leidt tot een overall verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie.” Een ander stelt dat BPO een optie is: “Als we de cost-to-serve kunnen verlagen, met behoud van de mogelijkheid snel te reageren op veranderende omstandigheden en afwijkende klantwensen.”
Accenture
Figuur 2. Motieven voor BPO en de beoordeling van de mate waarin de doelstellingen worden behaald.
80 70 60 50
Het onderzoek naar BPO in Nederland is uitgevoerd in opdracht van Accenture. Accenture beoogt met dit onderzoek in kaart te brengen in hoeverre beslissingsnemers in het Nederlandse bedrijfsleven outsourcing overwegen bij verbetertrajecten van bedrijfsprocessen. Door de volwassenheid van business-processoutsourcing in Nederland in kaart te brengen, ontstaat een duidelijk beeld van de beweegredenen van organisaties, de uitdagingen die ze zien, en de vragen die ze hebben.
40 30 20 10 Kostenbesparing
Gebruik kunnen maken van kerncompetenties van de provider
Flexibiliteit (kunnen inschakelen en uitschakelen wanneer nodig)
Capital expenditure omzetten in operational expenditure
n Ten koste van arbeidsplaatsen van eigen medewerkers (11%) n Binnen onze organisatie niet geaccepteerd (7%) n Niet de gewoonte in onze branche (24%) n Organisatorisch voor onze organisatie te ingewikkeld (16%) n Ten koste van ons onderscheidend vermogen in de markt (11%) n Voordelen zijn onvoldoende duidelijk (31%)
Benutten allernieuwste functionaliteit
0
Figuur 3. Redenen om geen bedrijfsproces-
Figuur 4. Motieven om gebruik te maken van
sen uit te besteden.
BPO in the cloud. In blauw de motieven van respondenten die hier al gebruik van maken, in paars van degenen die dit nog overwegen. De early adopters hebben duidelijk affiniteit met nieuwe functionaliteit.
16
TEVREDENHEID Terug naar de respondenten die wel ervaring met BPO hebben. Aan deze deelnemers is gevraagd in hoeverre ze tevreden zijn over de prestaties van hun serviceprovider. Op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 5 (zeer goed) scoren dienstverleners in de ogen van hun klanten goed – met een score steeds rond de 4 – als het gaat om communicatie, flexibiliteit, kosten, kwaliteit en productiviteit. Slechts de proactiviteit blijft met een score van ruim 3 enigszins achter. Maar liefst 81 procent van de businessmanagers geeft aan voldoende inzicht te hebben in de status en de ontwikkeling van de uitbestede diensten. Wanneer een klant dan toch ontevreden mocht zijn over een aspect van de dienstverlening, zal er een verbe-
o u t s o u rce m a g a z i n e
BPO | THEMA
VERNIEUWINGEN Een mogelijkheid om beter zicht te houden op de kwaliteit van een proces, gebaseerd op data, is een dashboard. Hiermee kan sneller worden gereageerd op een achteruitgang in kwaliteit, een verstoring of een andere ongewenste ontwikkeling, omdat de manager niet meer op een periodieke rapportage hoeft te wachten. Een groot deel, 39 procent, van de respondenten blijkt niet over een dashboard te beschikken. Van de res-
oktober 2012
De 107 deelnemende executives zijn vrij evenredig verdeeld over de verschillende functies die in het onderzoek zijn gedefinieerd. Slechts de marketingmanagers c.q. CMO’s zijn enigszins in de minderheid. Kaderfiguur 1 geeft de exacte verdeling weer. Het percentage beslissers onder de respondenten is hoog: 10 procent beslist geheel alleen over de inzet van BPO, 54 procent doet dit samen met collega’s en nog eens 8 procent beslist alleen, maar dan uitsluitend over de bedrijfsprocessen van het eigen organisatieonderdeel. De overige deelnemers geven aan over BPO te adviseren. Ook is onderzocht in welke branches de deelnemers werkzaam zijn (zie kaderfiguur 2). De zakelijke dienstverlening (20 procent) en de financiële sector (25 procent) domineren, gevolgd door transport & logistiek (18 procent). Opvallend is dat sectoren als chemie, nutsbedrijven en hightech door slechts enkele deelnemers worden vertegenwoordigd. De respondenten zijn voornamelijk afkomstig uit grote tot zeer grote organisaties. Kijkend naar omzet vallen slechts twee organisaties onder het kleinbedrijf (minder dan 10 miljoen euro omzet per jaar) en vijftien onder de noemer van het middenbedrijf (tussen de 10 en 50 miljoen euro omzet per jaar). Daarna loopt het snel op: 67 organisaties die hun jaarlijkse omzet in honderden miljoenen rekenen en 31 organisaties die dat in miljarden euro’s moeten doen. Ditzelfde beeld zien we grosso modo als we naar het totale aantal fte’s per organisatie kijken, variërend van 100499 fte’s bij de middelgrote organisaties tot meer dan 50.000 bij enkele zeer grote spelers. Een ander beeld ontstaat wanneer we naar het aantal fte’s van de eigen afdelingen van de respondenten kijken. Voor het merendeel zijn deze afdelingen niet al te groot (66 afdelingen tellen minder dan 25 fte’s, en nog eens 28 hebben er 25 tot maximaal 100). Dit is te verklaren omdat het vaak om stafafdelingen gaat.
5
4
3
2
1
0
n CFO (15,13%) n CMO (6,50%) n COO (21,18%) n CPO (22,19%)
n HRO (16,13%) n SC&L (16,14%) n SSC (21,18%)
n Belangrijks n Realisatie o n Belangrijks n Realisatie o
Kaderfiguur 1: De verdeling van de respondenten over verschillende functiegebieden.
5
4
3
2
1
0
n Chemie (4,30%) n Dienstverlening (23,20%) n Fast moving consumer goods (10,90%) n Financiële sector (30,25%) n Hightech (7,60%) n Industrie (19,16%) n Transport en logistiek (21,18%) n Utilities (4,30%)
Communicatie
Het onderzoek bevatte ook enkele stellingen over de kwaliteit van het werk van de dienstverlener zoals de deelnemende CxO’s die ervaren. We lichten er enkele opvallende uitkomsten uit. • Matig tevreden is men over het door de serviceprovider volledig, end-toend kunnen managen van het uitbestede bedrijfsproces (inclusief zaken die binnen de klantorganisatie worden gemanaged en elementen die door derden gerund worden). • De deelnemers kunnen zich goed vinden in de stelling dat de dienstverlener een strategische partner is. Dit is in lijn met de eerdere constatering dat in een deel van de gevallen dienstverleners samen met hun klanten bezig zijn met het verbeteren van processen. • Men is het in meerderheid ook eens met de stelling dat de eigen organisatie beoogt excellente resultaten en daardoor concurrentievoordelen te behalen, door samen te werken met BPO-providers.
De deelnemers
Compliance
terslag in het proces moeten worden uitgevoerd. Over de manier waarop dit plaatsvindt, zijn de respondenten goed te spreken. Slechts 8 procent geeft aan dat er geen sprake is van noemenswaardige verbetering en 6 procent stelt dat de provider op eigen houtje aan de slag gaat. In 35 procent van de gevallen reageert de dienstverlener op verbeterverzoeken van de klant, terwijl een kwart van de deelnemers aangeeft dat de provider zelf met voorstellen komt en dus proactiever is. Een interessante uitkomst is dat 38 procent van de respondenten samen met de serviceprovider aan procesverbetering werkt.
n Groep nietn Groep koste
Kaderfiguur 2: De verdeling van de respondenten over verschillende branches.
17
THEMA | BPO pondenten die wel van een dashboard zijn voorzien, heeft een klein deel (15 procent) geen mogelijkheden om analyses uit te voeren; 37 procent kan uitsluitend voorgedefinieerde analyses uitvoeren, terwijl 48 procent de vrije hand heeft om zelf te analyseren. Een trend in BPO is de toepassing van analytics, ofwel de analyse van data over de uitbestede dienstverlening. Deze data wordt vaak door de provider ter beschikking gesteld. 37 procent van de businessmanagers die ervaring met BPO heeft, ontvangt ook dergelijke data en voert daarop analyses uit. 11 procent ontvangt een uitgewerkte analyse van de dienstverlener. Een meerderheid van 52 procent is in de context van BPO nog niet met analytics bekend.
de hoogte, maar is niet van plan er gebruik van te maken. 28 procent is er niet goed bekend mee, maar zegt BPO in the cloud wel te overwegen. Nog maar 9 procent van de respondenten maakt al gebruik van cloud-BPO. De cloud staat in de BPO-markt duidelijk nog in de kinderschoenen. In figuur 4 is een overzicht te vinden van de motieven die de deelnemers hebben om BPO in the cloud te gebruiken dan wel eventueel te gaan gebruiken. Zoals gezegd gaat het in beide gevallen om kleine groepen, van respectievelijk tien en dertig personen. Toch is het interessant te zien wat de aantrekkelijke en minder aantrekkelijke kanten van deze opkomende nieuwe markt zijn.
Een nieuwe ontwikkeling van een heel andere orde is BPO in the cloud. Dit wordt gekenmerkt door diensten die on demand aan verschillende klanten worden aangeboden. BPO in the cloud wordt mogelijk gemaakt door gestandaardiseerde processen te combineren met flexibiliteit in softwareplatforms en contractvoorwaarden. Het fenomeen ‘cloud’ blijkt bij 44 procent van de businessmanagers nog onbekend. 19 procent is er wel van op
VERSCHILLEN TUSSEN BRANCHES Uit het onderzoek blijken ook de nodige verschillen tussen branches. Zo besteedt de financiële sector het vaakst bedrijfsprocessen uit en doet de nutssector dit het minst vaak. Het gemiddeld aantal uitbestede processen per organisatie schommelt in de branches met de meeste respondenten rond de vier. Van vier branches (die een redelijk aantal respondenten tellen) vallen
Offshoring
5
Bij zowel on- als offshoring vormen kostenbesparingen het voornaamste argument voor uitbesteding, alhoewel CxO’s in dit opzicht wat meer waardering hebben voor hun offshore dan hun onshore dienstverleners. Bij onshoring speelt innovatie een grotere rol dan bij offshoring, en datzelfde geldt in mindere mate voor kwaliteitsverhoging en procesverbetering.
2
1
Procesverbetering
Kwaliteitsverhoging
0
Kostenbesparing
Het valt op dat het niveau van realisatie bij compliance zeer hoog is bij zowel on- als offshore BPO.
3
Innovatie
Qua performance houden onshore en offshore elkaar redelijk in evenn CFO (15,13%) n HRO (16,13%) wicht, zij het n dat n CMO (6,50%) SC&Lonshore (16,14%) BPO wat beter scoort op het gebied van inn COO (21,18%) n SSC (21,18%) n CPO (22,19%) novatie en kwaliteitsverhoging (zie kaderfiguur 1).
4
Compliance
In de paragrafen ‘Wat wordt uitbesteed’ en ‘Verschillen tussen branches’ is al iets gezegd over offshoring, maar over dit onderwerp valt meer te melden. Offshoring – en trouwens ook nearshoring – is voor bijna driekwart van de deelnemers aan het onderzoek niet aan de orde. Organisaties die offshoren, besteden over het algemeen wat meer processen uit. Daarbij blijken ze volgens de onderzoeksresultaten iets minder inzicht te hebben in de status en ontwikkeling van uitbestede processen dan organisaties die voor onshore hebben gekozen: 71 procent versus 85 procent geeft aan voldoende inzicht te hebben. Gegeven cultuurverschillen en toch ook de afstand waarmee organisaties bij offshoring te maken hebben, mag die 71 procent opvallend hoog genoemd worden.
meer aspecten te onderzoeken: dit zijn finance, industrie, dienstverlening en transport & logistiek. De branches finance en industrie tellen de meeste organisaties met meer dan vijf jaar BPO-ervaring. Transport & logistiek loopt in dit opzicht niet ver achter, maar telt verhoudingsgewijs meer organisaties die tussen de één en drie jaar ervaring hebben. Dit geldt nog in sterkere mate voor dienstverlening. Finance is veruit de koploper als het om het aantal processen gaat dat offsite wordt uitgevoerd. In deze sector is dat 75 procent van de activiteiten. Daar staat dan weer tegenover dat CxO’s in de financiële sector bepaald geen voorkeur voor offshoring hebben: twintig van de 24 respondenten gaven aan dit niet te doen. Het zou kunnen dat hier overwegingen van compliance aan ten grondslag liggen. Ook in de dienstverlening is een meerderheid niet geneigd tot offshoring (dertien deelnemers niet, drie wel), dit in tegenstelling tot de industrie, waar zeven CxO’s aan offshoring doen en zes niet. Een kanttekening hierbij is dat het om kleinere aantallen respondenten gaat. Er vallen tussen de branches verschillen in loyaliteit ten aanzien van dienst-
n Belangrijkste reden offshoring n Realisatie offshoring n Belangrijkste reden onshoring n Realisatie onshoring
Kaderfiguur 1: Verschillen tussen onshore en offshore BPO, voor wat betreft doelstellingen en mate van realisatie.
18
o u t s o u rce m a g a z i n e
Kosten besparen
5
Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de wens tot kosten besparen een belangrijke motivatie is om naar BPO over te gaan. Tegelijkertijd geven de deelnemende CxO’s regelmatig aan dat ze meer inzicht in de haalbaarheid van besparingen willen hebben, zonder kwaliteitsaspecten uit het oog te verliezen. Ze willen bijvoorbeeld alleen besparen met clouddiensten als de dienstverlening er niet onder lijdt.
4
3
2
1
Productiviteit
Proactiviteit
Kwaliteit
Kosten
Flexibiliteit
0
Communicatie
0%)
BPO | THEMA
n Groep niet-bespaarders n Groep kostenbespaarders
Kaderfiguur 1. Tevredenheid over de verschillende aspecten van BPO, waarbij uitbesteders met het oogmerk van kostenbesparing (paars) zijn afgezet tegen uitbesteders die vooral streven naar kwaliteitsverhoging en procesverbetering. (Schaalverdeling Y-as: 1 = zeer ontevreden, 5 = zeer tevreden.)
verleners te bespeuren. Zeventien van de 24 deelnemende CxO’s uit de financiële sector zouden overwegen nieuwe BPO uit te besteden aan een andere dan de huidige serviceprovider(s). In alle branches met voldoende respondenten (de vier bovengenoemde), geldt dat ‘overstappers’ in de meerderheid zijn. Uitzondering is de sector transport & logistiek, waar overstappers en zittenblijvers elkaar in evenwicht houden (zeven om zeven CxO’s). Aan de respondenten die zouden overwegen een andere dienstverlener te contracteren, is de vraag voorgelegd vanuit welk oogpunt ze dit zouden doen: multiproviderstrategie, benodigde expertise (bij de huidige dienstverleners niet beschikbaar), verdere kostenbesparing of het uitgangspunt dat nu eenmaal voor elke uitbesteding in competitie RfP’s worden uitgezet. Dit aspect is onderzocht voor opnieuw de sectoren industrie, transport & logistiek, finance en dienstverlening. Een overzicht van de uitkomsten:
oktober 2012
Het onderzoek heeft ook aandacht besteed aan de mate waarin men tevreden is over zijn dienstverleners, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen degenen die voornamelijk uitbesteden met het oogmerk van kostenbesparingen en degenen die het meeste belang hechten aan kwaliteitsverhoging en procesverbetering. Deze laatste groep blijkt over bijna de gehele linie meer tevreden over de prestaties van dienstverleners dan de ‘kostenbespaarders’ (zie kaderfiguur 1). Het verschil in tevredenheid is wat groter waar het gaat
• industrie: vooral de oogpunten van kostenbesparing en uitbesteden in competitie; • transport & logistiek: vooral verdere kostenbesparing; • finance: voornamelijk competitief uitbesteden; • dienstverlening: een vrij evenwichtige mix van de genoemde vier oogpunten. CONCLUSIE Organisaties hebben redelijk wat ervaring met BPO waarbij bepaalde branches, met name de financiële sector, vooroplopen. Met kostenbesparing als de belangrijkste reden voor outsourcing, is het opvallend dat relatief weinig processen offshore worden uitgevoerd. Hoewel dit percentage wel toeneemt bij de zeer grote organisaties. Bovendien worden kostenbesparingen via offshoring ook vaker gerealiseerd dan via onshoring, zoals eveneens te verwachten valt. Bijzonder te vermelden is ook dat veel res-
om de proactiviteit van de dienstverlener, en diens productiviteit. Deze beide aspecten hebben blijkbaar het meest te lijden onder de wens om kosten te besparen. ‘Kostenbespaarders’ geven vaker dan gemiddeld aan uit te zijn op het behalen van concurrentievoordelen via outsourcing. Dit zal dan gaan om concurrentie op prijs. De groep die vooral uit is op kostenbesparing is wat minder tevreden over de realisatie daarvan – stelt blijkbaar hogere eisen – dan de groep die op kwaliteit en procesverbetering stuurt. De kostenbespaarders zijn hierover trouwens wel iets meer tevreden dan de populatie als geheel – en die tevredenheid stijgt nog wat wanneer van offshoring sprake is. Voor het overige zijn zij een stuk minder tevreden over hun BPO dan gemiddeld, of het nu gaat om communicatie, flexibiliteit, kwaliteit, proactiviteit of productiviteit. Blijkbaar is het niet goed mogelijk de kool en de geit te sparen...
pondenten een relatie zien tussen uitbesteding en innovatie. Het streven naar kostenbesparing gaat steevast gepaard met een lagere tevredenheid over de dienstverlening van de provider. Dit neemt niet weg dat over het algemeen genomen de waardering voor serviceproviders groot is. Qua vernieuwingstempo lijkt BPO wat achter te lopen bij sommige andere vormen van dienstverlening. Bedrijven maken weinig gebruik van de mogelijkheid van data-analyse; BPO in the cloud is nog relatief onbekend. Hoe dan ook, redelijk wat organisaties, zelfs de grotere, geven aan niet tot BPO over te gaan omdat de voordelen ervan niet duidelijk zijn. We mogen derhalve concluderen dat er voor BPO nog een wereld te winnen is.
Jorick van der Vlies is projectmanager bij ICT Media. Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van Outsource Magazine.
19
