Coaching, een wereld te winnen

Coaching, een wereld te winnen

Onderzoek naar betekenis van coaching voor doorbreking Glazen Plafond.

Margo Brouns Jacqueline Sibbes Ruud Tap

Onderzoek verricht in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

september 2002

Inhoud Voorwoord

I

Inleiding

Deel A

III

Literatuur 1 2

Deel B

3 11

Interviews 3 4 5 6 7

Deel C

Literatuurstudie Relatie glazen plafond en coaching: vermoedens op grond van literatuurstudie

Coaching 2001, een narratieve trip. Oftewel: de wereld van Sofia en de bank Coaching: de praktijk De vele lagen van sekse en gender Coaching en veranderingsprocessen Samenvatting en conclusies

17 27 41 51 69

Instrumentontwikkeling 8

Instrumentontwikkeling

79

Bijlagen I II III IV

Literatuur Respondenten Aandachtspuntenlijst voor interviews Suggesties van respondenten

91 97 99 103


VOORWOORD

Coaching is ‘in’. Al enige jaren is er veel belangstelling voor coaching en andere vormen van persoonlijke ondersteuning die kunnen bijdragen aan een betere benutting van talenten. Toen in 2000 aan een aantal grote organisaties en ondernemingen werd gevraagd welke instrumenten men interessant vond in het kader van een betere doorstroming van vrouwen naar de top, werd coaching dan ook genoemd als een van de mogelijkheden. Bedrijven waren bereid te investeren in coaching. Deze constatering vormde de directe aanleiding voor dit onderzoek, dat in opdracht van Directie Coördinatie Emancipatiebeleid van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is uitgevoerd. De centrale vraag is of coaching kan bijdragen aan doorbreking van het glazen plafond. In het kader van dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd met topmanagers (m/v) van bedrijven en organisaties die zich profileren op het terrein van een betere benutting van vrouwelijk potentieel. Verder zijn er gesprekken gevoerd met coaches (m/v) en opleidingsinstellingen voor coaches. De interviews handelden over de mate waarin gebruik werd gemaakt van coaching door mannen en vrouwen, mogelijke sekseverschillen in aanpak en effecten in termen van doorbreking van het glazen plafond. Tot onze verbazing is de relatie tussen gender (culturele invullingen van mannelijkheid en vrouwelijkheid) en coaching nog nauwelijks geëxpliciteerd. De interviews waren voor de gesprekspartners vaak een aanleiding om voor het eerst systematisch te reflecteren op de relatie tussen coaching en gender, meestal met de constatering dat dit weldegelijk nuttig en relevant is. Coaching staat bekend als een persoonlijke vorm van ondersteuning en is in sterke mate als ‘individueel´ ingekleurd. Dat leidt tot een aarzeling om ervaringen en expertises te duiden in een breder maatschappelijk kader, zoals sekseverschillen en -overeenkomsten. Op dit punt is nog een wereld te winnen. Niet omdat sekse en gender de enige betekenisvolle kaders zijn, maar wel omdat het kan bijdragen aan een dieper inzicht in het functioneren van organisaties en de lotgevallen van mannen en vrouwen daarbinnen. Een van de aarzelingen om vanuit een genderperspectief te werken is het risico van stigmatisering. De uitkomsten van dit

I


onderzoek laten echter zien dat een gender-analyse gebruikt kan worden als een ladder die we kunnen gebruiken om ergens te komen, maar die we vervolgens ook weer kunnen loslaten. Vrijwel alle gesprekspartners zijn bereid meer in investeren in coaching, niet alleen omdat het vrouwen kan ondersteunen in hun route naar de top, maar ook omdat het leidt tot nieuwe stijlen van leidinggeven en moderne organisatievoering die passen bij beschikbare talenten van medewerkers. Vanuit dit perspectief kunnen we constateren dat het veranderingspotentieel natuurlijk bij vrouwen aanwezig is, maar dat het vooral de mannen zijn die een breed veranderingspotentieel vertegenwoordigen. Ook zij hebben te winnen bij een cultuurverandering die samengaat met een brede inzet van coaching. Tot slot een woord van dank aan diegenen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport. Allereerst veel dank aan degenen die zo bereidwillig tijd vrijmaakten in hun vaak overvolle agenda om met ons een gesprek te voeren. De gesprekken verliepen doorgaans bijzonder plezierig, mede omdat de geïnterviewden zo belangeloos hun ervaringen en inzichten met ons deelden. We hopen dat zij zich voldoende herkennen in het rapport. Voorts veel dank aan dr Els Veenis en dr Hella van de Velde werkzaam bij DCE die ons met raad en daad hebben bijgestaan. Coaching is ‘in´, zoals gezegd, maar er is nog een wereld te winnen wanneer coaching wordt verbonden aan kwesties rond mannelijkheid en vrouwelijkheid in organisatieculturen.

II


INLEIDING

Aanleiding Steeds meer vrouwen zijn goed opgeleid en stappen vol ambities de arbeidsmarkt op. Mede als gevolg hiervan is het aantal vrouwen in middel management en in de subtop de laatste jaren sterk gestegen. Het aandeel vrouwen in de top is echter nog steeds bedroevend. Tegenover de 21% vrouwelijke managers in hogere en wetenschappelijke beroepen (Emancipatiemonitor) staan 4% vrouwen in Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen van de 100 grootste bedrijven en 7% vrouwen onder de topambtenaren (zie ook Meerjarenbeleidsplan). De doorstroming van vrouwen naar de ‘echte top’ stagneert dus. Inmiddels is al veel onderzoek verricht naar deze problematiek. Naast menselijke kapitaal speelt daarin de cultuur van de organisatie een hoofdrol. Processen van zelfselectie en selectie, beeldvorming en beschikbaarheid vormen de belangrijkste elementen in deze complexe problematiek (Van DoorneHuiskes, De Olde & Rosendahl 1998; Brouns & Sibbes 1999, Fischer 1998; Fischer, Mosquera & Rojahn 2000, Henderikse & Van Beek 2000). Het primaire doel van voorliggend onderzoek is deze thematiek vanuit het perspectief van coaching te onderzoeken, met als hoofdvraag: wat kan coaching bijdragen aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen naar topposities? In een voorgaande studie naar de kennisvragen die leven bij grote organisaties die zich profileren op bevorderen van doorstroming van vrouwen (Brouns & Sibbes 1999) kwam naar voren dat coaching een aantrekkelijk instrument kan zijn. De directies waren bereid om te investeren in coaching. Dit vormde de directe aanleiding tot dit onderzoek. Inmiddels is er ook in algemene zin veel aandacht voor coaching. Kranten en TV berichten geregeld over het nut van coaching voor het individuele welzijn. Vraag is echter of coaching ook een nuttig instrument kan zijn om verderstrekkende veranderingen op meso-niveau te weeg te brengen.

III


Onderzoeksdesign Probleemstelling Op welke wijze kan coaching een bijdrage leveren aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen naar hogere posities en topposities? Vraagstelling: 1) Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2) Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3) Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? Het voorgestelde onderzoek beoogt een tweeslag te maken, door enerzijds te onderzoeken of er relevante sekseverschillen zijn in coachingsbehoeften en –praktijken, en door anderzijds coaching te onderzoeken als een vorm van cultuuroverdracht en – verandering binnen een organisatie. Wat wij in dit onderzoek proberen te doen is coaching te benaderen als een veranderingsinstrument op meso-niveau van de organisaties. Op grond van de literatuurstudie – zie hoofdstuk 2 - kunnen we constateren dat een dit een vrij onorthodoxe benadering is. De meeste literatuur heeft een sociaalpsychologisch vertrekpunt. Het gaat dan over het individu, het welbevinden, de persoonlijke ondersteuning en de condities waaronder persoonlijk groei plaatsvindt. Met andere woorden, de microsituatie staat centraal. Er is minder literatuur voorhanden die coaching beziet vanuit het meso-perspectief van de organisatieomgeving. Niettemin houden wij vast aan de mogelijkheid om coaching als bedrijfssociologisch issue te benaderen. Coaching kan ook verbonden zijn met bepaalde stijlen van leidinggeven en communicatie binnen organisaties. Dat betekent dat wij een breed begrip van coaching hanteren. Het verwijst zowel naar vormen van persoonlijke ontwikkeling, als ook naar bepaalde stijlen van leidinggeven. Het onderzoek start met een korte inventarisatie van bestaande kennis over sekse en coaching, nationaal en internationaal. De literatuurstudie mondt uit in een aantal vermoedens ten aanzien van sekse, glazen plafond en coaching (hoofdstuk 2). Dat is de input voor het onderzoeksinstrument in de empirische fase van een exploratief onderzoek. Dataverzameling en -verwerking Gekozen is voor een kwalitatieve onderzoeksbenadering, omdat dit toegang geeft tot het ervaringsniveau en de beeldvorming rond sekse en leidinggeven. Aanvankelijk lag het in de bedoeling om het onderzoek in een aantal bedrijven te laten plaatsvin-

IV


den. Dat bleek echter moeilijk te realiseren. De meeste directies waren wel bereid tot gesprekken, maar een langduriger inspanning van de organisatie aan de hand van interviews met mensen in middel management en werkvloer, bleek niet haalbaar. We hebben toen besloten de respondenten zo breed mogelijk te werven, in verschillende sectoren, zodat een beeld ontstaat van de diversiteit in de praktijk van coaching. We hebben gesproken met beleidsmakers rond coaching, met coaches, met gecoachten en ook met opleidingscentra voor coaches (voor een overzicht zie bijlage II). Het betreft mensen die werken in de overheidsector dan wel in het bedrijfsleven. De meeste gesprekpartners behoorden tot het topmanagement, een enkeling tot het middenkader. De interviews handelen met name over beleid rond coaching, mogelijke verschillen in benadering van mannen en vrouwen, cultuurverandering, effecten van coaching, aanbevelingen en instrumenten om coaching optimaal te benutten voor het faciliteren of bespoedigen van de doorstroom van vrouwen (zie bijlage III voor de Aandachtspuntenlijst). De gesprekken duurden één tot anderhalf uur. Van elk gesprek is een samenvatting geschreven die vervolgens aan de respondent is voorgelegd. Omdat het belangrijk is een correct beeld te schetsen van iemands visie, mochten de respondenten wijzigingen in de tekst aanbrengen. De meesten hebben hun fiat gegeven aan de samenvatting, overigens slechts met marginale aanpassingen. Enkelen hebben ook na herhaald verzoek niet geantwoord. Wij hebben dit opgevat als ‘geen aanpassingen noodzakelijk’. In deel B zijn de resultaten van het empirisch onderzoek beschreven. In het verslag is veel kwalitatief materiaal verwerkt, veel citaten en beelden van concrete situaties. De weergave van de bevindingen is bij kwalitatief onderzoek soms wat lastig: het mooie materiaal op ervaringsniveau wordt ruw uit elkaar getrokken, geanalyseerd en in stukjes en beetjes aan de lezer gepresenteerd. Om de onderlinge samenhang tussen de verschillende aspecten van de probleemstelling samen te houden, hebben we besloten om te starten met een narratief hoofdstuk, een gefingeerd verhaal op basis van de interviews (hoofdstuk 3). Met andere woorden: de citaten zijn echt, de beschrijvingen van personen eveneens in die zin dat ze zijn gecomponeerd op basis van de respondenten. Daarna volgt een min of meer klassieke beschrijving van bevindingen in hoofdstuk 4. We hebben de respondenten gevraagd naar hun suggesties en tips om coaching te benutten als instrument om de doorstroom van vrouwen te versterken. Een inventarisatie van de genoemde ‘tips and tools’ is opgenomen in Bijlage IV. In deel C van dit rapport worden enkele van de meest relevante instrumenten nader ingevuld en toegelicht.

V


Beperkingen Waar gaat dit onderzoek niet over: Het handelt niet over de finesses van coaching, het is geen kijkje achter de coulissen. Daarvoor bestaat inmiddels een keur aan handboeken, leidraden etcetera; Het onderzoek geeft evenmin uitsluitsel over de precieze effecten van coaching. Het is geen effectmeeting, maar een weergave van opinies en ervaringen van mensen die vrijwel dagelijks met coaching te maken hebben; Het onderzoek is exploratief van karakter en beoogt niet tot algemene geldende uitspraken te komen aan de hand van een representatieve steekproef. In de loop van het onderzoek zijn veel herkenbare of minder-herkenbare uitspraken gedaan over doorstroming van vrouwen naar de top, over mannen aan de top en over coaching. Uitspraken die niet alleen een persoonlijk statement zijn, maar vaak ook een bepaalde visie vertegenwoordigen. Daarin zal dit rapport zich bruikbaar tonen. Het geeft een concreet beeld van de mogelijkheden en onmogelijkheden van coaching. We vertrouwen erop dat het een bijdrage zal leveren aan de gedachtebepaling over coaching en de posities van mannen en vrouwen in hedendaagse organisaties.

VI

DEEL A

LITERATUUR


1

LITERATUURONDERZOEK

Bedrijven besteden steeds meer aandacht aan coaching. Veelal op initiatief van de medewerker, die behoefte heeft aan een persoonlijke vorm van ondersteuning, maar steeds vaker geïnitieerd door de directie die op zoek zijn naar een nieuwe leiderschapsstijl en competentiemanagement. Coaching biedt iets nieuws, zo stellen Hall, Otazo & Hollenbeck (1999) in hun onderzoek naar de processen die zich achter de gesloten deuren van coach en cliënt voltrekken. Na allerlei programma’s die buiten de werkplek op managers losgelaten worden, (van ‘charm schools’ en ‘behavioral counseling’ in de jaren vijftig en zestig tot programma’s gericht op persoonlijke effectiviteit en 360 feedback programma’s in de zeventiger en tachtiger jaren) is coaching iets dat een extra dimensie op de werkplek geeft. De ‘follow-up guidance’ van coaching biedt managers hulp tijdens het werk. De populariteit zou volgens Hall e.a. voor een deel te maken kunnen hebben met de aandacht die via coaching gegeven wordt aan zaken in het werk die anders in de drukte van de dag blijven liggen. Coaching lijkt daarbij ook soort anti-isolements-pil, want met alle drukte die dat met zich meebrengt, lijkt de topmanager zeer eenzaam te zijn (Olesen, 1996; Coleman, 2000; Masciarelli, 1999). Andere verklaringen voor de populariteit van coaching onder topmanagers zijn de snelle groei van bedrijven, de grote veranderingen op de werkvloer en de andere mentaliteit die meer gericht is op teamwerk dan op competitie (Snyder, 1995).

1.1

Historie

Bassi, Cheney & Lewis (1998) wijzen er op dat coaching niet nieuw is. Zo kregen in het verleden managers die op bepaalde punten tekort kwamen, te maken met interne consultants zoals bijvoorbeeld ‘industrial psychologists’. Een historisch overzicht van de praktijk rond coaching (Evered & Selman,1989) toont aan dat het begrip coaching meer en meer is gaan functioneren als containerbegrip. In de jaren vijftig ging het bij coaching om een leraar-leerling verhouding. In deze hiërarchie coachte de baas de werknemer op vaardigheden die binnen het werk vereist waren. Coaching als een vorm van ‘job skill development’ stond hierbij los van counseling, waar per-

3


soonlijke problemen aan bod kwamen die een negatieve invloed hebben op prestaties op de werkvloer. In de jaren zeventig werd gestart om de rol van de coach in de sport aan de literatuur toe te voegen. Een recent voorbeeld hiervan is Whitmore (1999) die methoden om mensen met `innerlijk golven’ een vloeiende slag te geven, toepast in het bedrijfsleven. In de jaren tachtig ging coaching vaak door het leven als trainingstechniek in de context van management development. In 1989 berichtten Evered en Selman dat coaching in die dagen ook gekoppeld wordt aan mentoring, career development, management development over een langere periode, het ontwikkelen van ‘team performance’, het creëren van een coachingsklimaat en ten slotte het gebruik van een consultant als de coach van een manager. Thach & Heinselman (1999) wijzen erop dat coaching voor leidinggevenden een tijd lang pas aan de orde was als een bepaalde leidinggevende ontspoord was. Tegenwoordig ontmoet de coach de leidinggevenden ook om werk en persoonlijke groei en ontwikkeling te bespreken. Coaching lijkt daarmee niet meer alleen een teken van incompetentie van de manager (zwakte), maar kan ook iets van status geven aan de manager (men vindt mij zo waardevol dat ik een coach krijg), of anders geformuleerd ‘a Rolex with ears’ (Bassi e.a, 1998).

1.2

Wat is coaching?

Savelsberg & Hell (1999) stellen dat coaching zich bevindt op het gebied waar het gaat om de relatie tussen mens en organisatie. In die relatie zijn ‘problemen’ en ‘persoonlijke ontwikkeling’ twee belangrijke kwesties die de aandacht trekken. Vraag is vervolgens waar het accent ligt: op het individuele presteren en welbevinden, op de vereisten van de organisatie of juist nadrukkelijk de interactie tussen beide. In principe zijn beide polen in het proces betrokken, maar veelal is er toch een accentuering voor een of ander kant. Coaching is een redelijke korte termijn activiteit, zo stelt Halle e.a. (1999) gericht op het verbeteren van de competentie van de manager of het oplossen van problemen. Callens, Burgers & Fibbe (1999) vinden in hun studie dat onzekerheid de belangrijkste aanleiding is om een coachingstraject te volgen. Uit deze studie blijkt tevens dat coaching een waardevol instrument is voor het vinden van het juiste tempo in de carrièreontwikkeling. Coaching is volgens Judge en Cowell (1997) een mix van management consulting en psychotherapeutische vaardigheden. Het gaat om het verbeteren van communicatie vaardigheden, schrijfvaardigheden en het vinden van de juiste balans tussen werk en privé, zo stellen zij. Coaching bestaat volgens Judge en Cowell uit een 1 op 1 interactie tussen een coach en een leidinggevende. Die interactie kan gaan langs e-mail, telefonisch contact, ‘face to face meetings’ en assessment. Al deze studies accentueren de persoonlijke dimensie van coaching. Marshall (2000), daaren-

4


tegen, wijst sterker op de organisatie: ‘a co-ordinated coaching approach ensures that people are aligned with the missions and values of the organisation.’ De organisatiebelangen staan centraal; coaching zorgt dat mensen daarmee in de pas lopen. Een definitie die nadrukkelijk de interactie tussen persoon en organisatie centraal stelt is afkomstig van Halle e.a (1999): ‘Executive coaches are used to help executives through a wide range of issues over varying time spans. Coaching is meant to be practical, goal focused form of personal, one-on-one learning for busy executives and may be used to improve performance or executive behaviour, enhance a career or prevent derailment, and work through organizational issues or change initiatives. Essentially, coaches provide executives important feedback that they would normally never get about personal, performance, career and organizational issues.’ Deze auteur stelt nadrukkelijk dat coaching een nieuwe vorm is van zelfkennis-in-de contextvan-de-organisatie. Uit dit beperkte overzicht blijkt al dat een heel assortiment van definities van coaching in omloop is. In hoofdstuk 4 zal blijken dat ook in de praktijk een heel scala van onderwerpen wordt geschaard onder deze noemer. Externe en interne coaching Halle e.a. geven in hun studie inzicht in het verschil tussen een interne en een externe coach. Het inschakelen van externe coaches ligt voor de hand: a) wanneer geheimhouding /anonimiteit gewenst zijn; b) wanneer een coach met ervaring op vele terreinen gewenst is; c) wanneer er gezocht wordt naar mogelijkheden voor reflectie ‘to speak the unspeakable’. Callens e.a (1999) voegen nog enkele kenmerken van externe coaching toe. Het is minder beoordelend, er zijn geen verschillende belangen en er is geen bedrijfsblindheid. Interne coaches zijn aantrekkelijk: a) wanneer het belangrijk is om de bedrijfscultuur en de bedrijfspolitiek te kennen; b) wanner de coach gemakkelijk beschikbaar moet zijn; c) wanneer persoonlijk vertrouwen en geriefelijkheid gewenst zijn. Ook hier formuleren Callens e.a. een toevoeging: een interne coach heeft inzicht in het werk en weet waar de hoogste prioriteiten liggen. Een interne coach kan daardoor een betere gids zijn binnen de organisatie. Er wordt door Hall e.a (1999) gewezen op de duale rol van interne coaches die zowel coach van de manager is en informatie dient te geven aan het topmanagement. In het hierna volgende praktijkonderzoek komt naar voren dat deze dualiteit juist positief kan uitwerken in processen van cultuurverandering, die zich daardoor sneller kunnen voltrekken (zie hoofdstuk 6).

5


1.3

Coaching vergeleken met andere instrumenten gericht op ontwikkeling van management potentieel (menselijk kapitaal)

Coaches maken zich erg breed en raken hierdoor ook snel andere vormen van begeleiding in het werk aan. De coach lijkt aspecten van de psychotherapeut, de trainer en de organisatieadviseur in zich te herbergen (Savelsberg & Hell, 1999). Net als training en organisatieadvies is het domein van coaching gelegen in de arbeidsorganisatie. Met de psychotherapeut heeft de coach gemeen dat hij zich bezighoudt met het aanleren van vaardigheden en verschaffen van inzicht. Het verschil tussen beiden is dat de coach zich primair bezig houdt met mens/werkrelatie (wat is de effect van het gedrag voor de omgeving?), iets dat voor de voor de psychotherapeut niet zo hoeft te zijn. Privé-problemen horen in de therapiekamer en niet bij de coach (Overdijk, 1998). Training Met de trainer/ opleider heeft de coach gemeen dat hij/ zij zich bezighoudt met het aanleren van vaardigheden en het verschaffen van inzicht. Het verschil tussen trainer en coach is gelegen in dat wat de coach doet continu is, niet op een groep toegepast wordt en niet in een gestructureerd programma te gieten is. Bij de trainer gelden deze drie zaken vaak wel. In een onderzoek van Olivero, Bane & Kopelman (1997) naar de effecten van coaching werd executive coaching ingezet op een groep van 31 managers nadat deze eerst een standaard management training hadden gevolgd. Training zorgde voor een verhoging van de productiviteit van 22%, terwijl executive coaching na deze training de productiviteit met 88% deed toenemen. De belangrijkste oorzaken van deze toename liggen volgens de onderzoekers in ‘goal-setting’ en ‘public presentation’ die tijdens de coaching plaatsvinden. Er lijkt in de wetenschappelijke literatuur over training en gender geen consensus te bestaan als het gaat om de vraag of er nu verschillen bestaan tussen de geslachten over de mate van training die ze binnen een organisatie ontvangen (Brown, 1990). Aan de hand van een longitudinale onderzoek komt naar voren dat: ‘the gender gap in company job training remains far more robust, tenacious, and resistant to explanation than previous researches had indicated’. Vrouwen komen minder vaak in een trainingsprogramma terecht dan mannen en dit verschil is alleen maar sterker als statistische controle plaatsvindt op verschillende sociale en economische variabelen. Segregatie tussen de seksen door beroep en bedrijf (industrie), lengte van de werkweek, familiale rolverplichtingen zorgen ervoor dat mannen over betere trainingsmogelijkheden beschikken (Brown, 1990). Vrouwen maken meer gebruik van externe training, man-

6


nen worden meer toegelaten tot de interne training (Greenhalgh & Steward 1987). Vraag is of dit verschil zich ook in de huidige praktijk voordoet. Mentoring De mentor en de coach hebben grote raakvlakken met elkaar en worden ook niet zelden in een adem genoemd. Judge en Cowell (1997) zien de mentor als iemand die zich reeds binnen de organisatie bevindt en nog andere belangen heeft dan het assisteren van de manager. Zij beschouwen de coach als een externe factor. Callens e.a geven de mentor, in vergelijking met de coach, extra rollen van pleitbezorger in de organisatie. Bauer (2000) stelt ‘ a mentor is anyone who provides guidance, support, knowledge, and opportunity for the protégé during periods of need (Burlew, 1991) and is traditionally a more senior individual who uses his or her experience and influence to help the advancement of a protégé (Olian et al, 1998)’ Twee belangrijke functies van een mentor zijn psychosociale steun en beroeps- en carrièrefuncties (Young & Perrewe, 2000). Uit een onderzoek van Goh (1991) blijkt dat vrouwen van oordeel zijn dat ze ten onrechte minder mentoring ontvangen dan mannen. De waarde van mentoring voor de protégé ten aanzien van promotie, ‘ job satisfaction’ en salaris zijn uitgebreid aangetoond. Er is volop aandacht geweest voor de succesvolle mento-ring relaties, onder meer de positieve invloed op carrière succes (Ragins & Scandura 1997). Er is echter ook een ‘ donkere zijde’ van mentoring. Negatieve kanten van mentoring zijn o.a : de protégé kan zich juist beperkt voelen door de mentor of een protégés kan te afhankelijk worden van een mentor (Scandura, 1998). De effectiviteit van mentoring hangt samen met de duur ervan: op een bepaald moment moet de protégee op zoek gaan naar een andere mentor omdat er weinig winst meer te boeken valt bij de huidige mentor. Gesuggereerd wordt dat vrouwen over minder mentoren beschikken, meer afhankelijk zijn van relatie met een mentor en te lang doorgaan met een mentor (Scandura, 1998). Er zijn empirische aanwijzingen dat er verschillen zouden bestaan tussen vrouwen en mannen als het gaat om mentorgeschiedenis en de beëindiging van een mentoringrelatie: - mentoren zouden belangrijker zijn voor vrouwen vanwege discriminatie in een organisatie en gebrek aan steun; - er zijn voor vrouwen hogere barrières om een mentorrelatie op te bouwen; - sekserol verwachtingen, zo stellen de auteurs, leiden ertoe dat mannen, meer dan vrouwen, op zoek naar meerdere, kortlopende mentorrelaties. Dat blijkt effectiever te zijn dan een langdurige relatie met een individuele mentor. Ragins & Scandura (1997) hebben deze drie aanwijzingen nader onderzocht, maar vinden geen verschillen tussen de seksen als het gaat om het aantal mentoren, afhankelijkheid en de duur van de relatie.

7


Er zijn dus verschillende raakvlakken tussen enerzijds coaching en anderzijds training en mentoring. Als we ervan uitgaan dat al deze vormen van persoonlijke ontwikkeling een mix zijn van ‘persoonlijke ondersteuning’, ‘inzicht in organisatie en beleid’ en ‘leren van nieuwe vaardigheden’ dan zien we accentverschillen tussen de drie terreinen. Waar mentoring in sterke mate verwijst naar een groeiend inzicht in beleid en organisatie, en training naar leren van vaardigheden, verwijst coaching naar persoonlijke ondersteuning. Maar alle drie vormen van persoonlijke ontwikkeling kennen een mix van deze kenmerken. Een schema (vrij naar LSE, 2000) kan e.e.a goed in beeld brengen.

mentoring

training

Organisatie en beleid

Leren

Ondersteunen

Leren

Organisatie en bele id Ondersteunen

coaching Ondersteunen

Organisatie en beleid

Leren

Onder de noemer Management Development is inmiddels een praktijk ontstaan die een mix is van de drie genoemde instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling. Het accent ligt doorgaans op training van management vaardigheden. Management Development wordt overigens vooral vanuit de organisatie geïnitieerd en heeft een sterk strategisch karakter: het primaire doel is over voldoende gekwalificeerde managers te kunnen beschikken (Van der Sluis-Den Dikken & Hoeksema 1999; Jansen, Van der Velde & Mul (1999). Coaching kan daarin een instrument zijn. Turner (2000) pleit voor coaching i.p.v. training voor het ontwikkelen van managers. De massaproductie die training volgens haar met zich meebrengen schiet tekort. Programma’s die managers ontwikkelen moet geïndividualiseerd worden, omdat veel managers te snel vastlopen op interpersoonlijk vlak, zo stelt Turner. Opmerkelijk zijn de uitkomsten van een studie uitgevoerd door de LSE (Landelijk Steunpunt Emancipatie) waaruit naar voren komt dat meer vrouwen dan mannen gebruik maken van coaching, terwijl mannen meer deelnemen aan trainingen in het

8


kader van Management Development. Wanneer hen wordt gevraagd wat hun voorkeur heeft liggen de accenten precies andersom: mannen zouden meer coaching willen, vrouwen meer training in kader van management development.

Samenvatting Een inventarisatie van publicaties over coaching in managementliteratuur toont aan dat vooral de persoonlijke dimensie wordt uitgelicht. Handleidingen, maar ook het wetenschappelijk onderzoek, is in eerste gericht op persoonlijke groei. Deze groei is altijd in de context van het werk c.q. het functioneren binnen de organisatie, maar zelden is coaching bestudeerd als een instrument voor de organisatie om veranderingsprocessen uit te lokken of te implementeren. Dit is opmerkelijk omdat juist dit perspectief op coaching momenteel, naast de persoonlijke mogelijkheden, in het maatschappelijk debat aandacht krijgt: coachend leiderschap als element in cultuurverandering. De mogelijke relaties tussen sekse en coaching is eveneens sterk onderbelicht. De meeste literatuur spreekt van ‘competenties’ en ‘persoonlijke groei’ als neutrale en universele fenomenen zonder reflectie op mogelijke verschillen in kansenstructuur van verschillende groepen werknemers. De studie van LSE (LSE, 2000) en het nogal eclectische onderzoek van Opportunity (Callens e.a., 1999) zijn de spaarzame voorbeelden van publicaties die expliciet betrekking hebben op sekse en coaching. Een zoektocht in de (internationale) managementliteratuur leverde vrijwel niets op. Voorliggend exploratief onderzoek is, vanuit dit perspectief bezien, een eerste aanzet om in deze leemte te voorzien.

9


2

COACHING EN GLAZEN PLAFOND: VERMOEDENS OP GROND VAN LITERATUURSTUDIE

De in de inleiding geformuleerde vraagstelling vereist enige bewerking alvorens tot beantwoording over te gaan. De vragen waren als volgt geformuleerd: 1) Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2) Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3) Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? Vraag 1 is al ten dele beantwoord door de literatuurbeschouwing, maar wordt nader ingevuld met informatie uit de interviews (zie hoofdstuk 3). Voor beantwoording van de vragen 2 en 3 – rond sekseverschillen en verandering – maken we ook gebruik van de interviews (hoofdstukken 4 en 5). De laatste vraag – het veranderingpotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond – vraagt een nadere uitwerking. Alvorens de vraag te kunnen beantwoorden moet eerst inzicht zijn in de mechanismen die schuilgaan onder de noemer ‘glazen plafond’, vervolgens kan de vraag gesteld worden of coaching effect heeft op een van deze mechanismen en op welke punten dit effect kan worden versterkt. We willen op deze plek geen uitgebreide verhandeling geven over het glazen plafond, daar voor zijn reeds vele teksten beschikbaar (Wirth 2001; Leijenaar 2000; Breaking the Barriers 2001; Fischer et al 2000, Henderikse & Van Beek 2000). Welke mechanismen spelen een rol in het complex ‘glazen plafond’? Op grond van de literatuurstudie hebben we de volgende problematieken die samenhangen met het glazen plafond geïdentificeerd:

11


• Beroepsmatige keuzes van vrouwen: vrouwen kiezen vaker voor deeltijdwerk (Plantenga & Hansen 1999) en zijn vaker werkzaam in een beperkt aantal sectoren (SCP). Deze aspecten vallen voor een belangrijk deel buiten dit onderzoek. Keuzes in termen van balans inspanningen voor het werk en verwachtingen ten aanzien van het privé-leven zijn wel een belangrijk onderwerp van coaching, zoals we nog zullen zien, maar die scharen wij hier onder het kopje ‘ambities’ (zie onder) • Netwerken. Vrouwen participeren minder in invloedrijke netwerken en missen daardoor vaak goede ingangen naar hogere posities. Ook dit element valt in grote lijnen buiten het kader van dit onderzoek, tenzij wordt gesteld dat een coach iemand introduceert binnen het eigen netwerk. Coaching als mentoring. • Ambitieniveau. Vrouwen zouden minder ambitieus zijn dan mannen. Als we er van uitgaan dat ambitie geen vast kenmerk is van een persoon, maar ook het product van de aanmoediging en succeskansen in de omgeving, dan is dit een element waarin coaching van grote waarde kan blijken te zijn. Een coach kan iemand ondersteunen in het zoeken naar goede volgende carrièrestappen en uitdagingen die leiden tot een verhoogde zichtbaarheid en profilering van ambities. • Cultuur aan top en de cultuur/persoon fit. Veel onderzoek wijst op de cultuur als belangrijke verklaring voor de trage doorstroming. Die cultuur is met name aan de top sterk competitief en prestatiegericht. Dat zou vrouwen weerhouden dergelijke functies te ambiëren. Het imago van de top is voor vele vrouwen (en mannen) onaantrekkelijk (cultuur-persoon fit; Dekker 2000). In de literatuur is veel aandacht voor het streven naar homogeniteit in de top, als strategie van onzekerheidsreductie. Dit leidt tot een soort ‘boardroom ethos’ (Mc Gregor, 2000) die voor nieuwkomers / vrouwen minder toegankelijk is c.q. begrepen wordt. Ook de folklore rond management en topposities (Mintzberg, 1975) maakt het voor niet-ingewijden lastig aan de top. Coaching kan een rol vervullen in het weerbaar maken van vrouwen en andere nieuwkomers aan de top en het biedt hen de gelegenheid tot uithuilen en opstaan. • Leiderschapsstijlen. Preferente stijlen en gedragsverschillen staan ter discussie. Vrouwen zouden andere stijlen van leiding geven hanteren (proces- en mensgericht) dan mannen (resultaatgericht en autoritair). Deze ‘feminiene’ stijlen van leidinggeven zijn minder gangbaar aan de top. Coaching kan dan een rol spelen omdat dit gelegenheid biedt om te reflecteren op het eigen functioneren als leidinggevende. Dit geldt zowel voor vrouwen als mannen. Leiderschapsstijlen kunnen onder invloed van coaching functioneler worden en minder persoonlijk genormeerd (mannelijk / vrouwelijk). Uit onderzoek blijkt overigens dat er weinig verschillen zijn

12


in leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen die op topniveau functioneren. Het gedragsrepertoire van mannen en vrouwen is onder gelijke condities zeer vergelijkbaar. • Beeldvorming. Vrouwen worden gevraagd om hun ‘speciale bijdrage’, maar om dezelfde reden ook argwanend bekeken. Dit wordt ook wel de ‘emotieparadox’ genoemd (Fischer, 1998). Emoties die doorgaans met mannen in verband worden gebracht – agressie – zijn sterker verbonden met management, leiderschap en excellentie dan emoties die met vrouwen in verband worden gebracht . Bovendien worden hoofdzakelijk aan vrouwen emoties toegeschreven, terwijl de gedragingen van mannen niet als emotioneel worden gelabeld. Gedrag van mannen wordt eerder als functioneel gedefinieerd. Veeleisende en uitdagende werkzaamheid zijn een aangewezen route naar de top. Het maakt de manager zichtbaar. In de literatuur zijn enige aanwijzingen dat vrouwen – mede door seksespecifieke beeldvormingsprocessen - meer moeite moeten doen om dergelijke taken / projecten toegewezen krijgen. Het reflexief vermogen van zittende managers dat mogelijk toeneemt onder invloed van coaching kan leiden tot een afbreuk van standaard beeldvorming over ‘de man c.q. vrouw’ en ‘de manager’.

In schema:

glazen plafond

coaching

Ambitie

Netwerken

Cultuurpersoonfit

Leiderschapsstijlen

Beeldvorming

elementen van het glazen plafond

Vraag is dus op welke punten in dit schema coaching van invloed is.

13


Eerst enkele algemene verwachtingen: 1) Het succes van coaching hangt sterk samen met de condities waaronder het wordt benut en het imago van coaching in de betreffende context. 2) Vrouwen maken meer gebruik van coaching dan mannen. Verwachtingen ten aanzien van coaching en het glazen plafond 3) Doorbreking glazen plafond. Op grond van de literatuurstudie vermoeden we dat coaching niet zo zeer een instrument is om de doorstroom van vrouwen te bewerkstelligen, als wel om nieuwe posities te consolideren. 4) Coaching kan vrouwen ondersteunen in het exploreren van hun ambities en deze vervolgens ook communiceren binnen de organisatie. Dit helpt vrouwen in een betere positionering en een verhoogde zichtbaarheid als potentiële ‘topper’. 5) Een coach kan vrouwen introduceren in belangrijke netwerken en daarmee gebaande paden openen die leiden tot de top. 6) Cultuur/persoon fit. Bedrijfssocialisatie van mannen en vrouwen is een belangrijke verklaring voor de constatering dat mannen en vrouwen in vergelijkbare functies vergelijkbaar gedrag vertonen. Coaching speelt op dit punt een rol: het verkleint de kloof tussen eigen gedragsrepertoire en door de organisatie gewenste gedragingen. Het leert vrouwen om te gaan met de emotieparadox en draagt aldus bij aan een beter cultuur/persoon fit. 7) Coaching is een van de instrumenten om te komen tot cultuurverandering. Ook op deze wijze draagt het bij aan een verkleining van de persoon-cultuur fit. 8) Het imago van modern leiderschap heeft een sterk gemengd gender beeld: elementen die traditioneel aan vrouwen worden toegeschreven als ook elementen die merendeels aan mannen worden toegeschreven. Zowel zorg als autoriteit. In de praktijk echter verwachten we dat dit genuanceerde beeld minder divers is, en sterk leunt op klassieke noties van een mannelijke leider (zie ook Fischer et al 2000). Er is op het punt van leidinggeven een forse discrepantie tussen leer en praktijk. Coaching als vorm van reflectie op persoonlijk functioneren kan hierin voor zowel mannen als vrouwen een belangrijke rol spelen Aan het eind van deel B - verslag van empirisch onderzoek - zullen we nagaan of deze verwachtingen door het empirisch materiaal worden ondersteund. Dan zal blijken dat dit in grote lijnen het geval is, maar dat een enkele veronderstelling niet wordt bevestigd (zie p. 70 e.v.).

14

DEEL B

INTERVIEWS


3

COACHING 2001: EEN NARRATIEVE TRIP

De in dit hoofdstuk beschreven citaten van personen, die een rol spelen in het gefingeerde ‘leven’ van Sofia, zijn opgetekend uit de monden van de respondenten die aan het coachingsonderzoek hebben deelgenomen.

De wereld van Sofia en de bank Sofia de Jong werkt binnen de muren van een grote bank. Na 15 dienstjaren heeft ze het geschopt tot hoofd P & O in een groot regiokantoor in het westen van het land. In de ochtend had Sofia een evaluatief eindgesprek met een vrouw die op relatief jonge leeftijd snel carrière maakte binnen de organisatie, maar nu besloten heeft haar loopbaan elders voort te zetten. De jonge vrouw gaf een aantal redenen voor haar vertrek, maar één reden in het bijzonder bezorgde Sofia een erg onprettig gevoel. De directe leidinggevende van de vrouw had een aantal signalen, die zij in een eerder stadium had gegeven, niet goed opgepakt. De vertrekkende vrouw stond niet alleen. In de afgelopen jaren was er langzamerhand een groeiend aantal vrouwen opgenomen in het hogere kader binnen de bank, maar daar eenmaal aangekomen verdwenen ze ook snel weer. In vele opzichten leken de evaluatieve gesprekken met deze vertrekkende vrouwen op de eindgesprekken die met mannen gevoerd werden. Maar wat Sofia zo langzamerhand begon op te vallen was een interessant verschil tussen de seksen. In vergelijking met mannen wezen vrouwen vaker op storingen en tekortkomingen in de interactie met personen in de arbeidsomgeving. Dit aspect was Sofia die ochtend ook tegen gekomen. In het contact tussen de vertrekkende vrouw en haar baas was er het een en ander fout gegaan. Sofia had aan dit soort zaken in het verleden nooit zoveel aandacht geschonken. Ze had het gevoel dat mannen ook wel problemen zouden ervaren in de omgang met leidinggevenden en medewerkers, maar dat ze te macho waren om dat toe te geven. Het was immers veel stoerder om alleen maar te praten over de fantastische uitdagingen die ze elders zouden aangaan, dan te spreken over dingen die misgegaan waren.

17


Deze keer houdt het verhaal van de vertrekkende vrouw, die haar signalen onbeantwoord zag door haar baas, Sofia wel bezig. Teruggekomen op haar kamer slaat ze een boek open waarin een inventarisatie gemaakt is van cijfers, literatuur en onderzoek met betrekking tot het glazen plafond. Ooit had ze eens periode gehad waarin ze zich door middel van literatuur wat meer verdiept had in die problematiek en dit was een van de werken die haar kamer niet verlaten had. Na wat geblader valt haar oog op de volgende tekst: ‘In de onderzoeksliteratuur inzake het glazen plafond is men unaniem over het belang van coaching van het vrouwelijk managementpotentieel. De acceptatie van coaching is groot. In bedrijven wordt in toenemende mate het belang ingezien van een meer individuele sturing en begeleiding van hoger geschoolde medewerkers.’ Meer individuele begeleiding voor vrouwen, door middel van coaching. Sofia moet daarbij onmiddellijk denken aan een man uit haar eigen netwerk, die tijdens een middagje zeilen eens verteld had, dat hij als een soort van makelaar in coaches er voor zorgt dat vrouwen binnen zijn organisatie ondersteund worden. Ze zoekt hem op in haar organizer en maakt een afspraak met deze ‘Ondersteuner’ om eens van gedachten te wisselen. Voor de avonduren rest haar nog een intervisieprogramma.

Intervisie: de Gecoachte Man en de Organisatieveranderaar Sofia besloot haar intervisieclubje, bestaande uit twee mannen en zijzelf, eens te raadplegen tijdens de avondsessie. Ze vraagt hen: wat doet coaching binnen jullie organisatie? De Gecoachte Man reageert onmiddellijk: Bij ons in de organisatie bestaat de mogelijkheid om aan coaching te doen. Ik ben er zelf mee begonnen toen ik hoger in de hiërarchie kwam te zitten. Ik werk weinig samen met mensen die boven mij staan. Aangezien kritiek over het algemeen van boven komt en niet van onderen leek coaching mij een handig instrument om dan toch kritiek te ontvangen. Verder biedt coaching de mogelijkheid om aan zelfreflectie te doen. Gewoon beter kijken naar de uitwerking die ik heb op anderen. Sofia: Is dat ook allemaal gelukt met coaching? De Gecoachte Man: In zekere zin wel. Coaching heeft bij mij de scherpe kantjes eraf gehaald, wat ook wel zo prettig is voor de organisatie. Ik ben minder snel in mijn oordeel, ik ben milder geworden en praat mensen minder snel de hoek in. Ook ben ik

18


meer gaan letten op wat andere mensen zeggen en kies nu ook eerder voor de inbreng van een ander. Het werk is hierdoor veel leuker geworden, omdat de discussies zich verdiepen. Je komt in een dialoog met de ander in plaats van dat je de hele tijd vertelt wat die ander moet doen. Hier wordt op ingehaakt door de Organisatieveranderaar, die tot nu toe onrustig plukkend aan zijn snor het gesprek tussen Sofia en de Gecoachte Man gevolgd had: Wij hebben met coaching binnen onze organisatie gezorgd voor een minder autoritaire stijl van leidinggeven. Uit een onderzoek onder de medewerkers bleek dat men ontevreden was over de communicatie. Nader onderzoek bracht aan het licht dat zittende leidinggevenden vooral benoemd waren op basis van hun technische kennis en kwaliteiten. Dit betekent niet dat ze hun leidinggevende rol goed vervullen. Het opleidingsniveau van ons personeel is behoorlijk hoog en ze beschikken over een zekere mate van autonomie in de taakvervulling. Je voelt wel aan dat een autoritaire stijl daarbij niet goed past, maar dat een coachende stijl meer op zijn plaats is. We hebben toen een coachingsbureau ingehuurd, dat moest meehelpen om een omslag te maken. Sofia: Ben jij net zo enthousiast als de Gecoachte Man is over zijn individuele coaching? De Organisatieveranderaar: Ja, het is ongelofelijk hoe het er nu aan toe gaat in het bedrijf. De communicatie is sterk veranderd en de autoritaire leider wordt niet langer geaccepteerd. Zo’n 70 tot 80% van het personeel geeft aan nu wel tevreden te zijn over de communicatie. Om een voorbeeld te geven. Er hing een tijdje een sluiting in de lucht. Toen werd snel duidelijk wat je met elkaar met de coaching hebt geleerd. Face to face communicatie, in plaats van berichten op het bord. Dit voerde tot het samen met elkaar op pad gaan, mobilisering van alle krachten, inschakelen van de media en actie in de richting van de politiek. Binnen een maand was de sluiting van de baan. In de trein op weg naar huis denkt Sofia nog eens na over deze voor haar verassend verlopen avond. Het veranderingspotentieel bij mannen aanspreken, daar had ze zelf nog niet over nagedacht. Wat schetsend noteert ze twee zinnen. Begeleiding: vrouwen vastgegrepen door coaching waaien minder snel weg. Verandering: de door coaching aangeraakte mannen zorgen voor een klimaat waarin het minder hard waait. Poëzie is het niet, denkt Sofia, maar ze besluit het hier eerst maar eens bij te laten.

19


De Ondersteuner Een week later heeft ze een gesprek met de makelaar in coaches. Sofia: Ik kan me nog herinneren dat je tijdens een gezellig dagje zeilen eens sprak over coaches, die vrouwen helpen om goed te kunnen functioneren. De Ondersteuner: Ja, dat heb je goed onthouden. In onze organisatie bieden we vrouwen die een toppositie bekleden altijd een coach aan. Overigens is die mogelijkheid er ook voor mannen, als ze dit zelf willen. We richten ons met coaching vooral op vrouwen om te zorgen dat ze overeind blijven. Sofia: Lukt dat ook met coaching? De Ondersteuner: Coaching kan tot op zekere hoogte ondersteuning bieden, maar het moet ook niet overschat worden. Coaching heeft in onze ogen iets preventiefs: je kunt beter in je vel gaan zitten, het kan er toe bijdragen dat je beter met teleurstellingen kunt omgaan. Dit zijn allemaal zaken die ertoe bijdragen dat mensen in zo’n boksring blijven staan. Het is daarbij wel zo, dat als iemand niet functioneert, coaching dan echt geen uitkomst biedt. Als ik bij ons kijk is die cultuur in de top redelijk hard te noemen. Sofia: Je ziet vrouwen bij jullie door die harde cultuur, ondanks dat jullie ondersteuning bieden door coaching, ook gewoon verdwijnen? De Ondersteuner: Ja, vrouwen verdwijnen niet alleen bij jullie. Ik heb een vrouw zien weggaan, omdat haar gedrag zichtbaar afweek van wat bij ons gebruikelijk te noemen is. Ze kleedde zich anders en hanteerde een erg directe stijl. In die topfunctie die ze op den duur ging bekleden, kon ze zich dit simpelweg niet veroorloven. Kijk, tot een zeker niveau kun je nog wel bepalen hoe je werkt, daarna is dat min of meer afgelopen en wordt er gewoon veel voor je bepaald. Als het niet goed met je gaat ben je de laatste die het hoort, de race is dan al gelopen. Sofia: Ik heb in mijn intercollegiale consultatieclubje twee heren die aangeven door coaching veranderd te zijn . De een heeft zijn stijl van leidinggeven veranderd. De ander werkt in een organisatie waar coaching heeft geleid tot een echte cultuurverandering: mensen zijn daar veel opener gaan communiceren. De Ondersteuner: Ik geloof zelf eerlijk gezegd niet zo in cultuurverandering. Cultuur is ontzettend sterk. Coaching levert denk ik wel wat op voor de direct betrokkene, maar de omgeving merkt daar alleen indirect iets van. Je zou een cultuur wellicht wel

20


wat in beweging kunnen krijgen op het moment dat er wat meer mensen in de top in deeltijd gingen werken. Kijk, het aanbieden van coaching aan vrouwen, is voor een deel een vorm van legitimering vanuit de organisatie. Zo van ’We hebben er van alles aan gedaan’. De werking van coaching zie ik vooral als iets dat rust en relativering kan brengen, bijdraagt aan de kans van slagen en helpt in het bijtijds zien aankomen van een naderend afscheid. De Ondersteuner kan zich duidelijk vinden in de woorden die in het boek staan, die me op het coachingsspoor hebben gezet, denkt Sofia. Coaching als begeleidingstool voor het vrouwelijke managementpotentieel. Verandering gekoppeld aan coaching, zoals haar intervisie-avond haar bracht, lijken voor de Ondersteuner minder voor de hand te liggen, omdat hij de topcultuur als hard en nauwelijks te veranderen ervaart. De Plafondbreekster Teruggekomen op het werk vindt Sofia het tijd geworden om eens binnen de bank wat ideeën op te doen. Ze besluit om langs te gaan bij een vrouw, waarmee ze bij aanvang van haar carrière binnen de bank in hetzelfde traject zat. Tijdens de georganiseerde informele ‘company-borrels’ zochten ze elkaar nog altijd op en zij had Sofia in een aangeschoten bui er wel eens op gewezen dat zij samen toch echt een van de weinige plafondbreeksters zijn. Met behulp van e-mail lukt het Sofia om een afspraak voor later op de werkdag te maken. De Plafondbreekster: Ik heb eens zitten nadenken over wat je mailde over coaching van vrouwen en het glazen plafond, maar ik zie eigenlijk niet echt wat coaching daarin zou kunnen betekenen. Je ziet bij veel mensen, waarbij het carrièreverloop op een gegeven moment stokt, dat dit samenhangt met de bereidheid om de uren te draaien. Het maakt niet uit of dit voor mannen of voor vrouwen geldt, maar bij vrouwen komt het gewoon meer voor. Het glazen plafond zit dan in de cultuur waarin de permanente beschikbaarheid normaal gevonden wordt. Vrouwen met behulp van coaching ondersteunen helpt, denk ik, weinig. Sofia: Ik sprak vanochtend iemand die vrouwen met behulp van coaching ondersteunt. Hij zei dat het effect van coaching voor vrouwen in de top niet overschat moest worden, omdat de cultuur hard is en weinig veranderbaar. De Plafondbreekster: Daar zit wel wat in. Ik denk dat de hoge uitval van vrouwen samenhangt met de grote hoeveelheid uren die ze moeten draaien en het zich moeten handhaven in een vechtcultuur, waardoor ze het niet leuk genoeg meer vinden. Coaching werkt in mijn ogen niet op deze punten.

21


Sofia vertelt over de veranderingen die coaching teweeg heeft gebracht bij de Gecoachte Man en de Organisatieveranderaar uit haar intervisieclubje. Ze vertelt dat de Gecoachte man erg is gaan letten op het effect dat hij heeft op anderen. De Plafondbreekster: Dat is nu echt iets dat je bij te weinig mannen tegenkomt. Ze zijn vaak onhandig in het verpakken van een boodschap. Coaching zou kunnen helpen in het inzichtelijk maken van dit soort processen, waarmee je uitkomt op coachend leiderschap. In het kader van coachend leiderschap zie ik wel mogelijkheden. Ik heb zelf in het verleden bazen gehad die gewoon zeiden dat ik niet moest zeuren, omdat ik het wel kon. Het werkte voor mij gigantisch. Ik let zelf er ook op dat je vertrouwen in mensen hebt, ze ruimte geeft. Zeker als er vrouwen in de buurt zijn. Sofia weet eigenlijk aan het einde van het gesprek niet zo goed wat ze nu moet met de informatie die ze gekregen heeft. Coaching helpt niet op de door de Plafondbreekster als belangrijke belemmering geziene vechtcultuur en eisen m.b.t. beschikbaarheid, maar tegelijkertijd is ze zelf voor een deel door haar bazen, die coachende elementen in hun leiderschapstijl hanteerden, door het plafond gekomen. Ze besluit eerst maar eens met de Topmanager van de bank van gedachten te wisselen. De vrouwelijke Topmanager Sofia vertelt de Topmanager dat ze een klein onderzoekje is gestart, om te zien of een meer geformaliseerde vorm van coaching binnen de organisatie vrouwen iets kan bieden. Het gaat daarbij om coaching als begeleidings- en sturingsinstrument. De vrouwelijke Topmanager vraag meteen aan Sofia wat ze allemaal is tegengekomen. Sofia: Ik heb verhalen gehoord waarin coaching een belangrijke bijdrage heeft gespeeld in processen van cultuurverandering. Het draaide eigenlijk om veranderingen in het gedragsrepertoire bij mannen. Aan de andere kant hoor ik ook meer sceptische geluiden over de mogelijkheden van coaching om vrouwen door het glazen plafond te krijgen. De Topmanager: Ik denk dat we bij coaching gewoon in ons achterhoofd moeten houden dat sommigen daar toch minder geschikt voor zijn. Als je het niet echt in je hebt, zul je het ook niet leren. We hebben het daar verleden jaar ook al over gehad in de discussie over de inhoudelijk sterke kanjers die leidinggevende worden, terwijl ze daar niet noodzakelijkerwijs goed in zijn. Leidinggeven is een vak apart. Sofia: Als ik nu eens aan jou vraag wat coaching kan doen voor vrouwen. Wat zeg jij dan?

22


Topmanager: Ik werk zelf vaak met het voorbeeld waarin een vrouw zegt: ‘ik ben nergens echt goed in’, terwijl een man verkondigt: ‘ik ben allrounder en dus breed inzetbaar’. Coaching zou best iets kunnen doen aan dit bewustwordingsproces, zowel bij vrouwen, als ook bij leidinggevenden die op de hoogte dienen te zijn van dit soort mechanismen. Sofia: Ja, de Plafondbreekster bij ons in de organisatie zei dat mannen boodschappen slecht verpakken. De Topmanager: Daarom stel ik voor dat je contact opneemt met Diversity Power, het bureau dat we een jaar geleden ingeschakeld hebben om eens wat meer inzichten te verwerven op het terrein van intercultureel management. Sofia: Daar had ik zelf nog niet meteen aan gedacht. Ik wil dit wel doen, maar dan wil ik tegelijkertijd trachten om het coachingsbureau dat bij de Organisatieveranderaar zijn bedrijf zo veel mannen aan het communiceren gekregen heeft, er bij te betrekken. De Diversiteitscoach en de Coach Sofia wacht in de rijkelijk met planten gevulde ontvangstruimte van een grote bierbrouwerij. Diversity Power verzorgt daar die week coachingssessies in het kader van een groot veranderingstraject. Sofia heeft een afspraak gemaakt met een van de diversiteitscoaches. In de tussentijd is de mannelijke Coach ook aangeschoven. Sofia vraagt hem naar het proces in het bedrijf van de Organisatieveranderaar uit haar intervisieclubje. De Coach: Het mooie was dat we daar de top mee hadden. Als je dat voor elkaar krijgt, dan krijg je iedereen mee en kun je wat schwung in zo’n organisatie brengen. Als je de top niet mee krijgt dan kun je je nog wel richten op individuen, maar daar blijft het dan ook bij. Ik zou je ook een aantal verhalen kunnen vertellen over topmanagers die gecoacht wilden worden, maar uiteindelijk gewoon enkele trucjes wilden leren om het werk beter te doen. Bij deze mensen krijg je een bepaald persoonlijk element, dat toch echt een belangrijke waarde vertegenwoordigt in het coachingsproces, niet op tafel. Bij die mensen stop ik dan met coaching en vertel ze dan dat ze beter op zoek kunnen gaan naar een adviseur. Sofia: Als je naar mannen en vrouwen kijkt, wat zijn dan jullie ervaringen?

23


De Diversiteitscoach: Mannen zijn soms zo eigenwijs, ze vertellen liever hun eigen overwinningen, dan dat ze zich kwetsbaar opstellen. Ik had net nog zo’n man. Hij begon nog wel quasi-grappig met de opmerking dat er eindelijk wat coaching in de brouwerij kwam, maar aan de rest van het verhaal beleefde ik minder lol, want hij was verder weinig leerbaar. Ik zeg altijd dat iemand coachable is als die een eigen leervraag heeft. Vrouwen hebben wat dat betreft doorgaans een meer lerende instelling en houden niet zo vast aan het eigen gelijk. Overigens geldt dit ook voor mannen met een hoge opleiding, die echt uitstralen dat ze iets te halen hebben bij een ander. Vaak zie je dat de top uit enkele verlichte geesten bestaat, maar dat het middelmanagement behoudender is. De Coach: Ja, ik moet eerlijk zeggen dat we zelf nog nooit zo bezig zijn geweest met verschillen tussen mannen en vrouwen. Toen je mailde dat je bezig was om te kijken naar wat coaching voor vrouwen zou kunnen beteken, was dit voor mij een echte eyeopener. Op het gebied van diversiteit ben ik mij wel aan het inwerken met betrekking tot intercultureel management, want die ontwikkeling zit er aan te komen. De Diversiteitscoach richt zich tot de Coach: De blinde vlek als het gaat om verschillen tussen mannen en vrouwen, heb ik bij veel meer coaches aangetroffen. Ook bij opleidingen die zich met coaching bezig houden, zie je dit terug. Er wordt vaak niet alleen slordig omgegaan met gender, maar ook met aspecten rond etniciteit. Sofia: Zou je dit kunnen toelichten? Diversiteitscoach: Achtergronden worden in coachingsprocessen wel in kaart gebracht, maar dit wordt nooit maatschappelijk gemaakt. Het idee lijkt te zijn, dat als je maar altijd bij het individu aansluit, dat je dan goed zit. Relevante verschillen worden op die manier genegeerd. Om een voorbeeld te geven: een Indonesische vrouw coachen om een grote mate van assertiviteit bij haar boven te halen, terwijl dat niet zo passend is in de cultuur. Ze wordt, zeg maar, de assertiviteitshoek ingepusht, terwijl de kwaliteiten van die vrouw daarmee ten dele wegvallen. Sofia haar hoofd begint langzamerhand overvol te raken van alle informatie die ze zo gretig tot zich genomen heeft. Het wordt eens tijd om eens wat concretere actie te ondernemen en daarvoor lijkt het haar, net als de Coach, erg belangrijk voor de schwung om de top mee te krijgen. Ze besluit dan ook een laatste bezoek te brengen aan de Topmanager.

24


De laatste T.I.K. Sofia: Ik moet eerlijk zeggen dat ik het beeld nog niet volledig voor ogen heb, maar ik heb zo langzamerhand wel het gevoel dat we wat kunnen gaan doen. De Topmanager: laat maar eens horen. Sofia: Voor mij waren er twee belangrijke aspecten in het gesprek met de Coach en Diversiteitscoach. Allereerst moeten we als we iets meer met coaching willen gaan doen, onze toplagen van de bank zover krijgen dat ze zelf gecoacht worden. Het tweede aspect betreft dan de kennis die in dit coachingstraject zou moeten zitten. Een van de geraadpleegde coaches wees op het gevaar dat managers inhoudelijke kennis willen in plaats van dat er meer persoonlijke aspecten op het menu komen te staan. Ik denk voor deze beide aspecten dan terug aan mijn Gecoachte Intervisieman, die als leidinggevende veel beter met zijn medewerkers omgaat, nadat hij wel het lef had om zich kwetsbaar op te stellen. Niet iedereen is zo moedig en we moeten voorkomen dat men met coaching massaal op de inhoud gaat zitten. De Topmanager: Ik denk dat ik begrijp wat je bedoelt. Onze inhoudelijk sterke grotendeels mannelijke topmanagers zouden meer inzicht moeten krijgen in hun persoonlijke functioneren met behulp van coaching. Ik zou er dan wel voor pleiten om iets aan het imago te doen, omdat ik bang ben dat velen coaching als een brevet van onvermogen zien. Het gaat dan volgens mij nooit werken. Het moet natuurlijk een instrument zijn, waarmee mensen aangeven hoe geweldig ze bezig zijn: de organisatie investeert in hen!. Dat zou wel eens aan kunnen spreken. Sofia die weer eens druk aan het schetsen is: De top moet meedoen aan coaching, het imago moet duidelijk positief zijn en er moet kennis bij coaches zijn over de relevante verschillen tussen mannen en vrouwen. De Topmanager na enige seconden: Precies, wat we moeten gaan doen is het uitdelen van een T.I.K: Top, Imago, Kennis. Ik bespeur overigens wel dat we onze zorg erg op mannen richten, maar wellicht komt dat omdat we vrouwen zijn. Sofia: Ja, het is allemaal enigszins utopisch alsof het glazen plafond al bijna verdwenen is met ons plan. Misschien moeten we er wat genuanceerder tegenaan gaan kijken door alle verzamelde informatie eens door een wat meer analytische bril te aanschouwen.

25


4

COACHING: DE PRAKTIJK

4.1

Coaching: wat is het?

In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten van de interviews voor zover die betrekking hebben op de vraag ‘Wat is coaching, welke beelden zijn er rond coaching en bestaan er op dit punt verschillen tussen overheid en bedrijfsleven?’ De vraag naar de relatie tussen gender /sekse en coaching wordt in het volgende hoofdstuk aan de orde gesteld. Hoewel de literatuur een zekere eenduidigheid vertoont, blijkt uit de antwoorden dat in de ervaring van betrokkenen coaching vele vormen kan aannemen. Dit is deels terug te voeren op veranderingen in het denken over leidinggeven (coachend leiderschap), deels op de aanzuigende werking van een relatief nieuw fenomeen waar mensen veel van verwachten. Vele idealen worden geprojecteerd op deze nieuwe belofte. Het idee dat coaching alleen voor de kneusjes is, is echter nauwelijks meer van deze tijd. Enkele respondenten constateren dan ook dat coaching een ‘hype’ is; het is een vanzelfsprekend onderdeel van modern human resource management. Belangrijk is om meteen te constateren dat coaching op tweeërlei wijzen in de gesprekken aan de orde is gesteld: coaching als vorm van persoonlijke ondersteuning door een interne of externe coach, die al dan niet ook bekend is met de organisatie, en coaching als een specifiek invulling van leiderschap, waarbij coaching en beoordeling hand in hand gaan. Zoals we nog zullen zien zijn beiden sterk in ontwikkeling en is het onderscheid soms wat diffuus. In beide gevallen is persoonlijke groei en ontwikkeling verbonden met vereisten van een organisatie, met als doel de persoonlijke effectiviteit en doelrealisatie te verhogen. In beide gevallen gaat het vooral om verbetering van de competenties van diegene die gecoacht wordt.

27


Recente ontwikkelingen gaan vooral over: 1 coaching als vorm van persoonlijke ondersteuning 2 coaching als een stijl van leidinggeven

De motieven die respondenten noemen in de verklaring van deze groeiende belangstelling voor coaching zijn: de werknemers zijn steeds beter opgeleid en mondiger, en werknemers moeten vaker zelfstandig werken en worden geacht over meer sociale en communicatieve vaardigheden te beschikken. Een coach /adviseur hierover: Werknemers komen veel meer in aanraking met de klant, waar men vroeger meer aan de lopende band stond. Aan dienstverlening zit een sterk persoonlijke kant. Motivatie moet uit de persoon zelf komen en niet resultaat zijn van de directieve baas. In harde bedrijfszaken is het vaak goed om coachingsinzichten te verweven. Het sociaal handelingsrepertoire is erg belangrijk geworden binnen veel organisaties.1 Er zijn echter ook sectoren waar de belangstelling voor coaching niet erg groot is. Dat hangt samen met investeringstradities in mensen en machines. In de metaalsector, zo meldde een trainer, is er nauwelijks belangstelling voor coaching omdat het relatief hoge kosten met zich meebrengt2. Het gaat dan vooral om individuele coaching, dat is een naar verhouding forse investering waarvan het effect niet vooraf bekend is. Dat negatieve geluid geldt minder voor coachend leiderschap. Een van de bedrijven die aan dit onderzoek meewerkten, afkomstig uit de metaalsector, met hoog opgeleid personeel, heeft de afgelopen jaren een verandering ondergaan van autoritair leiderschapsstijl, naar een coachend leiderschap. De bedrijfscultuur is daardoor in betrekkelijk korte periode ingrijpend veranderd. Dergelijke grootschalige veranderingen – waarin een organisatie in een kort tijdsbestek ‘kantelt’ - zijn we in de overheidssector niet tegengekomen. Wel zijn er enige aanzetten tot een andere stijl van leidinggeven. Bovenstaande tekent meteen ook al de diversiteit die schuilgaat onder de noemer ‘coaching’. Het betreft zowel de individuele ondersteuning, als ook een bepaalde stijl van leidinggeven. Wij hebben besloten om het onderzoek niet te beperken tot persoonlijke coaching, omdat we vermoedden dat het veranderingspotentieel ook sterk is verbonden met het coachend leiderschap. Dat betekent dat hier en daar – een niet te vermijden - verwarring kan ontstaan over de exacte betekenis van coaching.

1 2

28

Gesprek consultant & coach, 13 september 2001 Gesprek trainer, 11 mei 2001


Kort samengevat verstaat men onder coaching: - individuele werkgerelateerde ondersteuning door een persoonlijke coach, intern of extern, al dan niet ‘achter de coulissen’; - training van vaardigheden, met name reflectie op eigen handelen en op effectiviteit van handelen; - mentoring; - intervisie; - ‘sparren’ met een collega, peer-coaching; - stijl van leidinggeven. Uit het bovenstaande kan al worden opgemaakt dat de praktijk rond coaching veelvormig is: van individuele externe coaching buiten medeweten van bedrijf tot intervisieachtige situaties binnen de organisatie en een coachende leidinggevende, die niet alleen coacht maar ook beoordeelt. Het is een verzamelterm geworden voor uiteenlopende vormen van ondersteuning in persoonlijke ontwikkeling binnen een organisatie. In vrijwel alle traineeprogramma’s is ruimte voor coaching. Dat kan in de vorm van dagelijkse begeleiding (een ‘gildenmeester’) voor de vakbekwaamheid en een mentor die wat meer op een afstand functioneert en iemand kan ondersteunen in het ontwikkelen van een loopbaanperspectief. Binnen deze variatie is er een constante: alle respondenten benadrukken dat coaching een doel heeft, dat de persoonlijke ontwikkeling verbonden is met een beter resultaat in het werk, gericht op competenties die voor het werk vereist of gewenst zijn. In essentie, zo vertelt een coach die actief is in de sfeer van de overheid, draait het om de dubbelslag van herkennen van de competenties van personen en herkenning van de competenties die de organisatie of afdeling nodig heeft.

Coaching is de dubbelslag van herkennen van de competenties van personen en herkenning van de competenties die de organisatie of afdeling nodig heeft.

Kernvraag bij coaching is: Wat is de doelstelling van de afdeling in relatie tot de te ontwikkelen kwaliteiten van de medewerkers? Het gaat om een evenwicht tussen persoonlijk welzijn en organisatiedoelen. Door deze twee zorgvuldig met elkaar te verbinden krijgen medewerkers een aantrekkelijk perspectief op hun loopbaan. Een coach over coaching: Coaching is leren, inzicht in eigen functioneren en kansen creëren om eigen functioneren te veranderen. En een andere respondent van een opleidingscentrum: (…) Coaching is het stimuleren van eigenaarschap. Versterken van vertrou-

29


wen in de eigen ontwikkelingsmogelijkheden. Omdat het vertrouwen toeneemt kunnen de mogelijkheden ook echt gebruikt worden in plaats van latent aanwezig laten zijn. Coaching is een middel, een menselijk perspectief. Hoe krijg ik een beter resultaat? (…) Als het alleen procesmatig is, is het onvoldoende; het moet ook tot uiting komen in acties en (bedrijf)resultaten die van tevoren zijn vastgesteld.3 Voor deze respondenten is coaching meer dan ‘advies’ of ‘ondersteuning’; het is mensen prikkelen (teasing). Een andere coach vergelijkt het met het proces van beeldhouwen: het beeld is al in de steen aanwezig, het moet alleen nog bevrijd worden. Coaching is als het ware het instrument om iemand te bevrijden uit de steen. Coaching is op dit moment sterk verbonden met het pleidooi voor persoonlijke groei en ondersteuning, maar wordt daarnaast ook in de organisaties ingezet als instrument om het proces van cultuurverandering te bespoedigen. Vooral in de grotere overheidsorganisaties, die decennialang hun benoemings- en promotiebeleid hebben gestoeld op inhoudelijke competenties van medewerkers, benutten coaching als hefboom om te komen tot een andere cultuur. Juist in deze context is de sociale kant van het management minder sterk ontwikkeld dan de technische en inhoudelijke kant. Een hoofd Management Development stelt : Het is van belang dat er eerst een zeker inzicht is in het vraagstuk van cultuurverandering en management, een zeker bewustzijn, dan komt pas een tool-ontwikkeling. Verandering komt dus op basis van visie. De winst voor de organisatie is een ‘revitalisering’; mensen die met veel plezier en veel energie aan het werk gaan. Het draagt bij aan kwaliteit, flexibiliteit, en een bredere inzetbaarheid van medewerkers. Hoewel de persoon het vertrekpunt vormt, is voor beide partijen - persoon en organisatie- winst te behalen. Vooral organisaties die werken met professionals of hoogopgeleide medewerkers kunnen, zo vernemen we een aantal malen, niet optimaal functioneren onder regie van autoritaire stijlen van leidinggeven. Als ik te sturend wordt, stap ik op mijn eigen staart. Met de kunst van het vragenstellen kom je bij professionals het verst, aldus een hoofd P & O. Coaching en leeftijd Enkele respondenten beginnen spontaan over leeftijd als belangrijk onderscheidend element in coaching. De fase waarin de loopbaan zich bevindt is bepalend voor de inhoud van coaching. De beginnende leidinggevenden, zo stelt een hoofd Management Development bij een overheidsinstelling, vragen zich af hoe ze het beste leiding kunnen geven. De meer ervaren mensen vragen zich af hoe ze kwaliteiten van mensen benutten. En er zijn mensen die wat strakker leiding willen geven. Een enkeling gebruikt het vooral aan het einde van de loopbaan, als een soort afbouw-begeleiding.

3

30

Gesprek met opleiders coaches, 22 juni 2001


Een directeur HR zegt het iets anders: Als het om jongelui gaat, dan gaat het vaak om vaktechnische zaken, maar ook om ‘Hoe doe ik het eigenlijk als persoon?’ En naar mate je wat hoger komt, gaat het er veel meer om hoe je in bepaalde situaties als mens reageert en niet zozeer om de techniek.4 Ook wordt meermalen gewezen op het nut van coaching voor de oudere generaties managers. Juist zij zouden baat hebben bij coaching, reflectie op het eigen functioneren en het ontwikkelen van een nieuwe managementstijl (respondenten zowel in bedrijfsleven als in de overheidssector). Soms leidt dit voortschrijdend inzicht tot een exit-situatie waarin de werknemer in een andere positie komt c.q. de organisatie verlaat. Coaching wordt dus ingezet als middel om mensen te binden, maar soms ook als middel om ‘het afscheid te vereenvoudigen’. Ook op de vraag ’wat is coaching niet?’ werd meestal duidelijk geantwoord. Het is geen: - psychotherapie; - training in management; - instructie. In coaching ligt het accent op ‘zelf zoeken’ aan de hand van vragen en opmerkingen van de coach. Dit geldt zowel voor individuele coaching als voor coaching als stijl van leidinggeven. Kenmerken van zowel ‘coaching als persoonlijke ontwikkeling’ als ook ‘coaching als stijl van leidinggeven’ zullen we hieronder kort bespreken.

4.3

Individuele coaching

Bij werknemers en managers ontstaat belangstelling voor individuele coaching - bij een benoeming in een nieuwe hoge functie (ook wel preventie coachen genoemd) - of juist wanneer men is vastgelopen in de carrière (curatief) - bij ingrijpende veranderingen in de organisaties en de vraag ‘hoe opereer ik daarbinnen?’ (preventief) In deze gevallen is er sprake van incidentele coaching met een beperkt aantal sessies. Daarnaast maken enkele respondenten zeer langdurig gebruik van coaching. Voor hen is coaching een regulier onderdeel van werk / arbeidscondities, dan wel een prettige verrijking.

4

Gesprek hoofd Human Resource Management, 1 juni 2001

31


Mensen maken van coaching gebruik als - ze zijn vastgelopen in hun carrière - een nieuwe stap willen zetten of net hebben gezet - regulier deel van arbeidsvoorwaarden

Interne en externe coaching Een persoonlijke coach kan afkomstig zijn uit de eigen organisatie dan wel extern gesitueerd zijn. Sommige respondenten hebben een uitgesproken voorkeur voor het een dan wel het ander. Meestal hangt het af van de doelstelling die men met coaching wil realiseren en met de positie van de gecoachte. Hoe hoger in de organisatie hoe meer men gebruik maakt van externe coaching. De meeste respondenten erkennen het nut van beide vormen van coaching. Ik denk dat coaching binnen een bedrijf extreem belangrijk is. Mensen die aan de bal zijn en de bal spelen krijgen dan onmiddellijk feedback. (…) Maar voetballers hebben af en toe ook een haptonoom nodig en een haptonoom zit niet in de club. Zo’n externe coach is dan bedoeld om optimaal functioneren te bereiken, om te zorgen dat iemand lekker in z’n vel zit. Dit zou voor vrouwen die in een organisatie een glazen plafond percipiëren van hele grote toegevoegde waarde kunnen zijn. Een glazen plafond bestaat uiteindelijk in de hoofden van mensen; als ze zich erdoor beperkt voelen, zal er ook werkelijk een beperking zijn.5 In sommige organisaties wordt uitgeweken naar externe coaching omdat intern onvoldoende mensen beschikbaar zijn die kunnen optreden als coach. Niet iedereen is goed in het bieden van coaching en we hebben op dit moment onvoldoende tools om ze dat te leren. En niet iedereen wil alles met zijn baas bespreken. Bovendien, hij zou met sommige persoonlijke zaken niet zoveel kunnen. (…) Het is dus zaak om beide opties te ontwikkelen en te bieden; als je een goede externe coach hebt, en je staat daar helemaal open voor, dan bouw je zoveel zekerheden op over de dingen die je belangrijk vindt, dat je uiteindelijk geen probleem meer hebt om er met je baas over te praten. Een coach is iemand waarmee je kunt praten, die je feedback geeft en van wie je iets kunt leren. Soms kan dat met je baas, het voordeel daarvan is dat leidinggevenden de actuele werksituatie begrijpen. De voordelen die worden genoemd rond interne coaching zijn - Kennis van de specifieke werksituatie.

5

32

Gesprek hoofd Management Development, 5 april 2001


- Een coach uit de eigen organisatie kan deuren openen, netwerken mobiliseren en hij/zij kan de medewerkers wegwijs maken in een organisatie. Een coach kan iemand introduceren bij anderen, kan iemand pushen in een organisatie. Dat kan een belangrijk bindmiddel zijn. In dat geval is coaching eigenlijk een soort mentorschap. De nadelen zijn: - het vertrouwelijk karakter is minder - sommige onderwerpen (conflicten en machtsverhoudingen) lenen zich minder voor interne coaching.

Voordelen van interne coaching: * kennis van specifieke situatie; * introductie in intern netwerk; * binding aan organisatie.

In een van de grote bedrijven in Nederland, waar een coachingpraktijk is ontstaan als mix van interne en externe coach, is het discours zodanig geformuleerd dat de medewerker het recht heeft zelf een coach uit te kiezen, die hij/zij vervolgens ‘het recht geeft’ hem of haar te coachen. Dat hoeft ook bij interne coaching niet de directe leidinggevende te zijn. Een van de voorwaarden in het programma is keuzevrijheid: Ik geef jou het recht mij te coachen.6 Dit draagt in sterke mate bij tot een positief imago van coaching. In veel bedrijven vinden we ‘gecontroleerde’ externe coaching. Er is een pakket externe coaches waar men uit kan kiezen, waarbij voorwaarden en financiering centraal worden geregeld. We zien ook dat coaching soms onzichtbaar is voor de werkgever, dat kan uiteraard alleen in een vorm van externe coaching. Het vindt plaats achter de coulissen, zonder dat de werkgever opdrachtgever is. In dat geval is er geen contact tussen coach en leidinggevende. De voordelen die worden genoemd, zijn: • een sterk vertrouwelijk karakter; • geschikt om carrièrestappen voor te bereiden die men nog niet bekend wil maken; • geen gevolgen voor het contact met leidinggevende.

6

Gesprek en documenten, 5 april 2001

33


Voordelen van externe coaching: * een sterk vertrouwelijk karakter * geschikt om carrièrestappen voor te bereiden zonder inmenging van werkgever * geen gevolgen voor het contact met leidinggevende

4.4

Coaching en leidinggeven

Vrijwel iedereen stelt desgevraagd dat coaching van invloed kan zijn op de stijl van leidinggeven. Meer inzicht in persoonlijk functioneren is, zo wordt gesteld, een gunstige voorwaarden om ook de medewerkers te ondersteunen in de ontwikkeling van hun competenties en persoonlijke groei. Een enkeling gaat zo ver om te stellen dat managers onder invloed van coaching betere leidinggevenden worden. We komen deze respondenten zowel in de publieke als in de private sector tegen. Een directeur uit de onderwijssector zegt het als volgt: Wat ze zeggen, de directeuren, is dat ze een andere kijk mee krijgen en dat ze ongelimiteerd hun eigen onzekerheden kunnen uiten omdat het geen consequenties heeft voor je functioneren. Je mag je frustraties laten zien, je mag je angsten laten zien. Dus het is de uitlaatklep, dat is wat ik het meest heb gehoord. (…) Ze leren zichzelf beter kennen en ze leren zien wat de effecten van hun handelen zijn. Dus dat is toch een soort inzicht.7 Een van de coaches stelt vast dat er geen wezenlijke verschillen zijn in vragen van middelmanagers en van het topkader: het draait vaak om dezelfde vragen van angst en zelfvertrouwen. Een ander, directeur (m) van een grote afdeling in een gemeente, noemt dezelfde overwegingen, maar ditmaal over zijn eigen functioneren. De respondent heeft bewust voor coaching gekozen op het moment dat hij hoger in de hiërarchie kwam te zitten. Hij had het gevoel dat hij in zijn nieuwe functie minder met kritiek geconfronteerd zou worden. Kritiek komt over het algemeen van boven en niet van onderen. Nu ik hoger in de hiërarchie zit, werk ik weinig met mensen die boven mij staan. Ik ben van nature een tamelijk dominant mens en daarmee druk ik snel mensen weg. Ik dacht dat coaching daarom erg zinvol zou kunnen zijn. Coaching is voor hem een belangrijk instrument om kritiek te ontvangen en om aan zelfreflectie te gaan doen: Wat voor uitwerking heb ik op anderen? Hij heeft meer oog gekregen voor wat wel wordt genoemd ‘de totale mens’: Coaching heeft de scherpe kantjes eraf gehaald, wat voor de organisatie ook prettig is. Ik ben minder snel in mijn oordeel, ik ben milder geworden en praat mensen minder snel de hoek in. Ik luister nu meer naar wat 7

34

Gesprek bestuurslid hoger onderwijs, juli 2001


andere mensen zeggen en ben ook meer gaan letten op non-verbaal gedrag. Verder ben ik denk ik effectiever geworden in de zin dat ik scherper let op mijn eigen beperkingen en eerder voor de inbreng van iemand anders kies. (…) Het leidinggeven is leuker geworden. De discussies verdiepen zich. Je praat nu op een veel wezenlijkere manier met elkaar over de zaken. Het vereist wel een stuk zelfverzekerdheid, want je moet je zelf ter discussie durven te stellen. Als je onzeker bent, wil je dit soort gesprekken liever ontlopen. Zelfreflectie zou een vanzelfsprekende eigenschap moeten zijn van een manager. Het is onderdeel van de zeven belangrijkste competenties die de Algemene Bestuursdienst veronderstelt bij het topmanagement van de overheid (ABD Magnificent 7)8. Juist op dit aspect kan coaching waardevol zijn. Dat is voor heel veel mannen een probleem. Er zijn meer mannen die niet nadenken over het effect van hun handelen op een ander. Daarmee bedoel ik dat mannen onhandiger zijn in het verpakken van een boodschap. Coaching zou kunnen helpen in het inzichtelijk maken van dit soort processen, waarmee je dus uitkomt op coachend leiderschap. 9 Coaching kan helpen om een betere manager te worden als de manager zich openstelt om de sociale vaardigheden te ontwikkelen. Het sociale leervermogen kan aanzienlijk verbeteren. Als de manager daarentegen alleen maar oplossingen vraagt aan de coach helpt het weinig. Een aantal keren werd echter ook met zoveel woorden gesteld dat niet alle situaties zich lenen voor coachend leiderschap. Sommige situaties vragen helemaal niet om coaches, maar om mensen die ingrijpen en de koers uitzetten. Als de verhoudingen duidelijk zijn en de zaken zijn op orde, dan kan coachend leiderschap een enorme toegevoegde waarde hebben. (…) Als de zaak goed loopt en de onderlinge verhoudingen zijn in orde dan is een coachende stijl goed bruikbaar, maar ook dan moet de eindverantwoordelijkheid duidelijk zijn. Coaching is geen panacee, en moet evenmin verantwoordelijkheden zoek maken10. Deze genuanceerde visie op coaching houdt soms ook verband met een algemene scepsis over de mogelijkheden van cultuurverandering als zodanig. Sommige respondenten wijzen er op dat de cultuur van organisaties taai is en diep is geworteld in alle regels en opvattingen en daarom niet zo maar veranderd kan worden. Ook niet door een andere stijl van leidinggeven.

8

9 10

De zeven competenties zijn: ontwikkelen medewerkers, initiatief, overtuigingskracht, leervermogen, integriteit , omgevingsbewustzijn en zelfinzicht Gesprek topambtenaar, 10 mei 2001 Gesprek topambtenaar, 13 juli 2001

35


4.5

Imago van coaching

Het beeld van coaching is sterk in verandering. Tot voor kort werd coaching geassocieerd met ‘doekje voor het bloeden’, met ondersteuning van de zwak functionerende personen, die het ‘niet alleen redden’. In ons onderzoek komt naar voren dat vooral bij traditionele leidinggevenden het gevoel bestaat dat coaching een soort diskwalificatie is van jezelf. Coaching is meer dan opleiding en training en juist dat aspect roept soms weerstand op. Dat is minder vanzelfsprekend. De meeste gesprekspartners constateren vervolgens dat juist deze categorie medewerkers veel baat zou kunnen hebben bij coaching en persoonlijke reflectie. De mensen die wij hebben gesproken hebben meestal een breder perspectief op coaching: coaching wordt gezien als kans op succes, als verrijking en persoonlijke verworvenheid. Dit kan het resultaat zijn van de wijze waarop respondenten zijn geworven: over het algemeen zijn vooral mensen met een positieve visie op mogelijkheden van coaching eerder bereid tot een gesprek dan de cynici. Uit de gesprekken blijkt dat het imago van coaching sterk wisselt al naar gelang bedrijf c.q. organisatie waarin men werkzaam is. Met andere woorden, het beeld is in belangrijke mate contextueel bepaald. Een bestuurder in het hoger onderwijs is onlangs van baan veranderd en merkte hoe groot de verschillen kunnen zijn tussen organisaties binnen één sector. In haar vorige baan had coaching een negatieve lading. Ik heb niet om coaching gevraagd toen, ik heb altijd gedacht: zodra ik om coaching vraag doe ik het niet goed - ‘ze heeft hulp nodig’. Ik zat liever in het MD traject. Dat MD traject behelsde veel literatuur bestuderen en discussiedagen volgen. In haar huidige functie binnen een andere onderwijsinstelling is een sterk beleid rond coaching tot ontwikkeling gekomen. Alle directeuren en adjunct-directeuren hebben een persoonlijke coach, een externe coach. De externe coach die maakt in samenspraak met de gecoachte een plan van aanpak wat betreft hun persoonlijke ontwikkeling. Daar zitten al hun persoonlijke leerdoelen in en dat wordt jaarlijks geëvalueerd met een lid van het College van Bestuur. Waarop gecoacht wordt is afgesproken de externe coach, die helpt de leerdoelen verwezenlijken. Coaching is dus integraal onderdeel van de reorganisatie en van persoonlijke leerdoelen. Inmiddels is er ook een gelegenheid gecreëerd voor intervisie, het onderling versterken van elkaars kwaliteiten. Tot dusver was een dergelijke structurele aanpak van coaching niet gebruikelijk. Het aspect ‘tijd’ speelt overigens - meestal in combinatie met een weinig florissante beeldvorming over coaching - een belangrijke rol in de afweging. Coaching kost tijd en vele leidinggevenden zeggen deze tijd niet vrij te kunnen maken. De nieuweling kan aan intervisie meedoen en/of hij/zij kan een coach krijgen, in dit geval een aantal gesprekken met iemand van buiten. De reacties hierop zijn in eerste instantie vaak positief, maar in de praktijk blijkt vaak dat men er geen tijd voor heeft of maakt.

36


4.6

Beelden over de ideale coach

Een coachende stijl van leidinggeven vereist goede communicatieve vaardigheden. Dat is het algemene beeld. De leidinggevende creëert ruimte voor de medewerker om te groeien. In vele gesprekken wordt ook benadrukt dat coaching gelijk staat aan ‘loslaten’, de medewerker een weg laten zoeken, vrijheid te geven om fouten te maken.

Een coachend leidinggevende kan eindverantwoordelijkheid dragen zonder de ander te belemmeren om te groeien.

Een goede coach kent de setting van het werk. Je loopt zo nu en dan tegen dingen aan die je in de privé-situatie met vrienden of partner niet goed kunt bespreken, omdat ze de setting niet kennen. Een goede coach kent de setting van het werk. Daarom heb ik me ook verdiept in de setting van de trainee die ik coach, aldus een mannelijke coach in een grote overheidsinstelling.11 Een goede coach moet in staat zijn mensen te stimuleren, af te remmen, uit de put te trekken en een spiegel voor te houden. Veel managers hier is dit niet gegeven. Ze zijn doorgestroomd op basis van anciënniteit zonder dat naar de kerncompetenties gekeken is. Bij een deel van deze mensen valt nog veel te winnen door aan hun vaardigheden te sleutelen. Een ander deel is veel minder trainbaar en die zou je dan een andere rol binnen de organisatie moeten gaan geven. Deze emotionele component van coaching wordt door een enkeling sterk naar voren geschoven. Ook uithuilen en opnieuw beginnen moet een goede coach kunnen toepassen. Frustratie en woede moet er soms eerst uit. Rouwverwerkingachtige activiteiten, bijvoorbeeld mensen dingen laten uitschrijven. Het is handig als je wat ouder bent. Te enthousiast en met te veel overtuiging iets naar voren brengen is niet adequaat voor een coach. (…) Iemand moet wel stevig zijn en niet te benauwd. Iets wat zeer doet kunnen zeggen , maar met compassie. Er zijn ook slechte coaches. Slechte coaches kunnen niet luisteren, weten het beter, geven niet de ruimte om tot een oplossing te komen. Dit betekent dat de eigenschappen die doorgaans aan vrouwen worden toegedicht goede voorwaarden zijn voor een goede coachende stijl, aldus een directeur voor trainee programma.12 Coaching als 11 12

Gesprek middelmanager overheid, 13 mei 2001 Gesprek beleidsmaker overheid, 29 mei 2001

37


aandragen van oplossing is een standaardfout waar vrijwel iedereen mee binnen komt. Mannen en vrouwen zijn daarin niet verschillend, zo stelt een opleidingscentrum voor coaches. Oplossingen aandragen is een soort gebrek aan respect voor het denkvermogen van de ander.13

4.7

Overheid en bedrijfsleven

Uit gesprekken binnen de rijksoverheid blijkt dat het aandeel vrouwen in de instroom aanzienlijk is, dat er nog wel degelijk sprake is van een glazen plafond voor vrouwen, maar dat dat inmiddels is verschoven naar schaal 14. De rijksoverheid blijkt voor vrouwen een aantrekkelijke werkgever te zijn, mede door de arbeidsvoorwaarden in termen van tijd en flexibiliteit. We kunnen op grond van het verzamelde materiaal niet beoordelen of coaching meer wordt toegepast in bedrijfsleven of in de overheid. Het vermoeden is dat individuele coaching meer wordt gebruikt in de sfeer van de overheid en dat een coachende stijl van leidinggeven, met alle cultuuraspecten van dien, af en toe vergaand wordt doorgevoerd in bedrijven. Niettemin kunnen we constateren dat in beide sectoren coaching sterk in ontwikkeling is. Enkele ministeries hebben inmiddels expliciet beleid ontwikkeld rond coaching. Bij een van hen is coaching inmiddels speerpunt: binnen de organisatie wordt een coachende stijl van leidinggeven nagestreefd. We opteren nu voor een traject waarin leidinggevenden zelf een coach hebben. Dit vanuit het idee dat je waarschijnlijk alleen maar goed kunt coachen als je zelf coaching ontvangt. Het basisstramien van dit traject is het ‘ik, wij (groep), het (onderwerp)’14. Tegelijkertijd komt het beeld naar voren dat in de hogere sectoren van de overheid iets meer terughoudendheid bestaat over coaching dan in de top van bedrijven. Een van de respondenten, werkzaam in de ondersteuningsstructuur van de overheid, ziet een directe relatie met de aard van de functies in de overheid. Bij de overheid werkt het anders op het gebied van communicatie, openheid, duidelijkheid in verwachtingen. Je hebt te maken met de politiek: fouten betekenen herrie in de tent. Hier sta je bij fouten onmiddellijk in de schijnwerpers, in de openbaarheid, in het bedrijfsleven werkt dat anders. Angst zorgt hier voor geslotenheid. (…)We houden het met elkaar in stand, we beleven het zo. Het is goed voor je aanzien als je dingen voor jezelf houdt. Blijkbaar is een soort exclusiviteit nodig.15

13 14 15

38

Gesprek trainer van coaches, 22 juni 2001 Gesprek met Hoofd Management Development, 8 mei 2001 Gesprek trainer / opleider overheid, 9 juli 200


De bureaucratie werkt in procedures en instrumenten; dat kan verstikkend werken. De producten zijn onduidelijker, en daarmee de onzekerheid in principe groter. Ik vind dat het belang van irrationele processen vaak wordt onderschat. Onduidelijkheid bij de overheid heeft dan betrekking op wat er van je verwacht wordt, wat je toegevoegde waarde is, et cetera. Bovendien is het naar de aard van de politiek dat macht een belangrijke rol speelt: hoe lopen de ‘Haagse hazen?’. Werken aan de top van de overheid betekent een lastige combinatie van onduidelijkheid en competitie. Daarbij is ‘risico nemen’ niet alleen maar positief, aldus een directeur Management-ontwikkeling.16 En een manager van de Algemene Bestuursdienst (topmanagers overheid): Er is een hoop leed aan de top. (…) De top is nog veel gevoeliger voor beschadiging dan het bedrijfsleven. Je netwerk heb je nodig voor je reputatiebeveiliging. Niet iedereen beaamt dit beeld van de overheid. Een topmanager van een ministerie stelt dat de omgeving van overheid anders is dan die van het bedrijfsleven, de wijze van afrekening ook, maar dat leidinggeven als zodanig vergelijkbaar is. De overheid heeft een andersoortig product, meer nadruk op overtuigen en mensen meekrijgen, het gaat meer om macht in neutrale zin. In dat opzicht worden aan leidinggevenden bij de overheid andere eisen gesteld dan in het bedrijfsleven, maar juist op deze ‘menselijke’ aspecten scoren vrouwen doorgaans beter. Tegen deze achtergrond is het initiatief van de Algemene Bestuursdienst (ABD) - alle topambtenaren + leidinggevenden vanaf schaal 16 - om vrouwen in schaal 16 of hoger coaching aan te bieden voor de hand liggend. Zij kunnen een steuntje in hun rug wel gebruiken, en het werkt mogelijk preventief ten aanzien van conflicten en het vroegtijdig verlaten van de positie. Voor mannen is dit aanbod niet standaard, maar indien gewenst is er wel een mogelijkheid. Van de veertig mensen die momenteel een coachingstraject volgt is ruim een kwart vrouw. Dat betekent dat zij vaker dan mannen gebruik maken van coaching (aandeel vrouwen in topposities is 5%, Van DoorneHuiskes et al, 1998). Veel topambtenaren maken buiten de reguliere kanalen gebruik van coaching. Hoeveel is niet bekend, maar het aantal mensen dat een coach heeft of een vertrouwenspersoon is aanzienlijk, aldus de manager van de ABD In de grotere bedrijven die hebben meegewerkt aan dit onderzoek blijkt coaching in vele gevallen sterk verweven te zijn met sturen en productiemanagement. Coaching is resultaat- en doelgericht werken aan de persoonlijke ontwikkeling ten behoeve van optimalisatie van productie. Zo stelde een manager verantwoordelijk voor coachingsbeleid (voortvloeiend uit Total Quality Management) in een internationale onderneming: Een aantal mensen viel ook keihard door de houdingszeef. We zijn ook snoeihard geweest ten aanzien van de houdingskant. Ik noem dat ook coaching. De essentie is dat je een helder beeld moet hebben waar je naar toe wilt. Hier is coaching

16

Gesprek directeur Management-Ontwikkeling overheid, 10 juli 2001

39


onderdeel van sturing en beoordeling, een andere vorm van instrueren, zoals een van de coaches het stelde. Op onze vraag waarom deze vormen van begeleiding ‘coaching’ worden genoemd antwoordde de manager: Ja, het is wel een zekere vorm van coaching. Ze hebben zelf opgeschreven waar hun ontwikkelingsvraagstukken zitten. Dus je rol bestaat eruit door te vragen. Lukt het een beetje? Waar zitten je valkuilen? Val je terug in oud gedrag? Daar waar bedrijven hun coachingpraktijk niet alleen richten op het productieproces maar ook op type leiderschap zien we een grotere effectiviteit in termen van cultuurverandering. Niettemin is de behoefte aan leidinggevenden die kunnen reflecteren op eigen handelen en functioneren in alle sectoren groot. Een van de verantwoordelijken voor het MD-beleid in een ministerie stelt het ook met zoveel woorden: We hopen dat men meer gaat reflecteren, onder andere op de geschiktheid voor een managementfunctie. De eisen en verwachtingen ten aanzien van leidinggevenden zijn veranderd en niet iedereen kan daaraan beantwoorden. Communicatie is daarbij het sleutelwoord, zowel in de private als in de publieke sector. Zittende managers krijgen in dat geval training in communicatie vaardigheden en in coaching.

4.8

Samenvatting

De in dit hoofdstuk beschreven praktijk rond coaching blijkt zeer divers te zijn, variërend van een persoonlijke coach achter de coulissen tot een interne coach die tevens leidinggevende is. Ook blijkt het imago van coaching ingrijpend te zijn veranderd, en momenteel vooral wordt geassocieerd met ‘investering in persoonlijke ontwikkeling’. De voordelen van interne coaching hangen vooral samen met het inzicht en de netwerken die de coach heeft in de specifieke werksituatie en die op deze wijze beschikbaar komen aan de gecoachte. De interne coach kan functioneren als een gids binnen de organisatie. De externe coach mist daarentegen deze verwevenheid met de organisatie en heeft mede daardoor soms een sterker vertrouwelijk karakter, met een grotere distantie ten opzichte van de perikelen op het werk. Vrijwel alle respondenten zijn het er over eens dat ervaring met coaching belangrijk kan zijn voor de kwaliteit van leidinggeven. Zelfreflectie is een veelgevraagde competentie voor leidinggevenden. Tot slot blijkt de praktijk in de overheid iets anders te zijn dan in het bedrijfsleven. De aard van het werk bij de overheid maakt toegankelijkheid voor coaching niet altijd eenvoudig, zo zeggen enkele gesprekspartners. In het bedrijfsleven is coaching echter soms een andere naam voor instructie en dan is het effect in termen van cultuurverandering en persoonlijke groei beperkt.

40


5

DE VELE LAGEN VAN SEKSE/GENDER

Op basis van de gevoerde gesprekken kunnen wij constateren dat inmiddels een verandering is ingezet in de top van zowel bedrijfsleven als overheid. Er zijn meer goed opgeleide vrouwen die ambities hebben in de richting van de topposities en inmiddels is er iets meer aandacht voor de gender-problematiek aan de top. Dat betekent echter niet, zo zeggen de respondenten desgevraagd, dat ‘het nu wel vanzelf zal gaan’. Het blijft nog steeds van groot belang om goede carrièrepaden te ontwikkelen voor vrouwen en hen zoveel mogelijk te steunen. Hoe dat precies vorm krijgt is afhankelijk van leeftijd en fase in de carrière. De noodzakelijke instrumenten moeten daarop worden aangepast, en daarmee ook de precieze invulling van coaching. In dit hoofdstuk bespreken we de relatie tussen sekse/gender en coaching. ‘Sekse’ verwijst dan naar de coachingservaringen van mannen en vrouwen; ‘gender’ verwijst naar de wijze waarop coaching wellicht onbedoeld en impliciet verschil maakt tussen mannen en vrouwen, of misschien expliciet zou moéten maken. Sommige respondenten zijn aarzelend als we vragen naar mogelijke verschillen tussen mannen en vrouwen ten aanzien van coaching. Vooral in het bedrijfsleven volgt af en toe het antwoord van beleidsmakers: er zijn geen verschillen, vrouwen en mannen in hogere managementfuncties opereren vergelijkbaar en hebben ook een vergelijkbare behoefte aan coaching. De mensen die we hebben gesproken in de overheid herkennen veelal wel verschillen tussen mannen en vrouwen, in de mate waarin er van coaching gebruik wordt gemaakt, maar ook in de doelen die mannen en vrouwen willen realiseren met coaching. We kunnen op grond van het materiaal niet vaststellen of dit verschil tussen overheid en bedrijfsleven een verschil in perceptie is, of een feitelijk verschil. De gesprekken met coaches verliepen iets anders. Meestal erkende men wel een verschil tussen de seksen (zie hierna), zij het soms met enig ongemak, want eigenlijk moet sekse er niet toe doen en gaat het om individuele competenties. Voor een enkeling had het interview een specifieke waarde omdat mogelijke sekseverschillen nog eens extra onder de aandacht werden gebracht. Dit punt blijkt nauwelijks onderwerp van reflectie te zijn en dat vond menig gesprekspartner toch wel opmerkelijk.

41


5.1

Mannen, vrouwen en coachingsvragen

Aanleiding en initiatief tot coaching Uit de literatuur komt naar voren dat meer vrouwen dan mannen gebruik maken van coaching. Zo bleek uit een onderzoek onder HBO-instellingen (LSE 2000) dat meer vrouwen dan mannen een coach hebben, maar ook dat meer mannen dan vrouwen gebruik maken van Management-Development programma’s en training (zie ook hoofdstuk 2). Dit beeld wordt in de gesprekken bevestigd. De vrouwen zijn enthousiast en de mannen zijn enigszins terughoudend, hoewel dat laatste aan het veranderen is. Veel van de vrouwen die wij hebben gesproken organiseren zelf een coachingssituatie. Dat kan formeel zijn, binnen het werk, volgens de geijkte procedures, met de werkgever als opdrachtgever, of informeel in ‘consultatieclubjes’ en privégesprekken met vertrouwenspersonen en ‘externe praatpalen’. Veelal vragen mannen niet zelf om coaching, zo stellen geïnterviewde coaches, maar is het onderdeel van een meer omvattend veranderingsproces. De leervragen zijn dus minder persoonlijke gemotiveerd. Vrouwen zoeken meestal zelf naar een coach en onderhandelen vervolgens met hun werkgever over precieze invulling17. Een van de coaches (een vrouw) vertelde het als volgt: Vrouwen hebben doorgaans een meer lerende instelling; niet vasthouden aan het eigen gelijk, ik heb wat te leren en dat is iets anders dan verdedigen dat je hebt gedaan wat je hebt gedaan. Iemand is coachable als-ie een eigen leervraag heeft. Dat is een basisvoorwaarde18. Desgevraagd stelt een van de respondenten: Dat ligt erg aan de lijdensdruk, als die groot is stijgt de belangstelling voor coaching, dan is de nood hoog en is er meer belangstelling voor lotgenoten. Mannen hebben misschien iets meer aarzelingen, zijn minder overtuigd van het belang van coaching. De andere verklaring voor de terughoudendheid van mannen is wellicht hardnekkiger. Coaching veronderstelt een bepaalde vorm van intimiteit en kwetsbaarheid. Uit de gesprekken komt naar voren dat niet iedereen die situatie goed kan hanteren. Met name mannen hebben soms meer moeite met het karakter van de coachingsgesprekken. Een van de coaches, veelal betrokken bij complexe veranderingsprocessen in bedrijven, stelt het als volgt: Mannen gaan er sneller vanuit dat ze het goed doen, hebben ook de neiging om uit te leggen waarom ze dingen doen en kunnen veel moeilijker zeggen: het kan ook anders. Iedere keer komen ze weer met hun sterke verhalen.19 Een andere coach, zelf ook leidinggevende bij een grote dienstverlenende organisatie zegt het met wat meer compassie en begrip voor de achterliggende factoren. Soms 17 18 19

42

Gesprek coach & organisatieadviseur, 13 juli 2001 Gesprek met coach, 13 juli 2001 Gesprek coach en organisatieadviseur, 13 juli 2001


gaat het zo in de mannenwereld dat eerst de successen worden neergezet, want daar creëer je de veiligheid mee. Maar dat kan ook snel wegvallen. Als mannen dat inzien, krijgen zij ook veel lol in het proces.20 Een technisch bedrijf dat sinds enkele jaren een verandering in stijl van leidinggeven ondergaat werkt vrijwel uitsluitend met mannen, waarvan enkelen aanvankelijk ook wat terughoudend regeerden: Vrouwen zijn er doorgaans enthousiaster over dan mannen, vooral in een omgeving die sterk oplossingsgericht werkt. (…) Het kan ook heel confronterend zijn. Zeker in een technische omgeving is dat ongekend. Het is mannen niet eigen. We zijn wel een ander team geworden. Geïnterviewden wijzen niet alleen op het specifieke karakter van coaching, maar ook op het imago van coaching. Mannen zijn terughoudend omdat nog steeds de suggestie uitgaat dat - ‘je het niet redt’ als je een coach ‘nodig hebt’. Maar daar komt langzamerhand verandering in, mede omdat er een nieuwe praktijk ontstaat. Coaching is dan een instrument om het werk goed te doen en jezelf te ontwikkelen. Vanuit de gedachte dat een hulpvraag niet voor iedereen even vanzelfsprekend is, passen sommige instellingen de noemer aan. Toegankelijkheid voor mannen is belangrijk. Daarom wordt het ook wel een ‘individueel MD-advies’ genoemd21. Mannen zeggen soms: ik heb geen tijd voor coaching, maar af en toe een adviesje dat is wel zinnig. Je moet het soms dus ook anders noemen.22 Sommigen zien echter meer overeenkomsten tussen mannen en vrouwen. Respondenten afkomstig van een opleidingscentrum voor coaches hebben als uitgangspunt dat het vooral om competenties gaat, met name de vaardigheid ‘relationele sensitiviteit’. Dat is voor zowel mannen als vrouwen belangrijk; alleen de vorm waarin problemen zich voordoen loopt uiteen. Mannen zitten meer met de vraag: Ik weet wel wat ik wil, maar weet niet wat de ander wil. Terwijl vrouwen, juist andersom, heel goed weten wat de anderen willen, maar niet zo goed wat ze zelf willen. …

Werken aan de competentie ‘relationele sensitiviteit’ betekent voor de een (lees: meest vrouwen) ‘leren op jezelf te letten’ en voor de ander (lees: meest mannen) ‘leren op de ander te letten’.

20 21 22

Gesprek coach, 5 september 2001 Gesprek coach topambtenaren, 26 maart 2001 Gesprek coach, 21 juni 2001

43


Dat mannen ‘anders’ sociaal functioneren dan vrouwen wordt door een enkeling ook als bevrijdend gezien. Een gebrek aan zelfreflectie geeft ook een soort vrijheid, je bent niet zo zeer met jezelf bezig. Er zijn verschillende vormen van zelfreflectie, ook negatieve in de vorm van alle schuld naar je toe trekken. Sekseverschillen in onderwerpen die tijdens coaching aan de orde komen. Uit de gesprekken blijkt tevens dat vrouwen coaching veelal op een andere manier inzetten dan mannen. Vrouwen die ik coach zijn over het algemeen meer aan het zoeken naar een balans waarin ze zich lekker voelen en zoeken naar een goede positionering en een eigen groei daarin. (…) In coaching kun je je heel kwetsbaar maken.Vrouwen komen daar op af. Mannen komen vaker als er een functioneringsprobleem is: hoe overleef ik in deze situatie?23 Een directeur van een traineeprogramma verwoordt eenzelfde standpunt. Vrouwen zijn meer gericht op zelfreflectie en zijn dan ook niet bang om zich daar kwetsbaar in op te stellen. Mannen zijn meer oplossingsgericht. Hoe krijg je het voor elkaar? Ik heb een probleem kun je me daar mee helpen? Vrijwel alle respondenten die een verschil ervaren tussen mannen en vrouwen ten aanzien van coaching melden dat vrouwen coaching gebruiken om na te denken over hun loopbaan, over de stappen die ze willen nemen en de mogelijke effecten van zo’n stap. ‘Wil ik dat nu echt?’ en ‘Macht, wil ik dat wel?’ zijn vragen die veelvuldig terugkeren in de gesprekken met coaches. Dit betekent dat coaching door vrouwen wordt gebruikt om eigen keuzes te verhelderen in termen van eisen van het werk, soms ook de cultuur van de werkplek c.q. toppositie en de eigen norm over een ‘goed bestaan’.

Vrouwen gebruiken coaching veelal om keuzes te verhelderen en hun ambities te exploreren.

Een van de topmanagers van een grote onderneming wordt zelf al enige tijd gecoacht, individueel, maar ook samen met enkele andere topmanagers met wie ze een functie deelt. Zij is bijzonder positief over het effect van coaching en wijst vooral op de mate waarin zij nu helderheid heeft over wat ze wil in het werk, waar de grenzen liggen, maar ook de mogelijkheden. Zij verwoordt deze positieve houding als volgt: Bij alle dingen die ik doe op een dag is het toetsbaar of ik het eigenlijk wel wil en moet doen. 23

44

Gesprek leidinggevende + zelfstandig coach, 5 september 2001


Ik weet waar ik op uit wil komen, ik weet wat ik wil doen, ik weet wat ik er zelf uit wil halen en dat is een extreem waardevolle uitkomst uit zo’n coachingstraject. Het is echt fantastisch, een goudmijn. (…) Gesprekken gaan uiteindelijk over mezelf. Wat wil ik hier doen, waar wil ik zelf in groeien en wat is in mijn omgeving nodig? Hoe sta ik ten opzichte van mijn omgeving, hoe kun je daar effectiever in zijn; hoe kun je optimaal gebruik maken van je sterktes? 24 Niet iedereen is overtuigd van het bestaan van sekseverschillen, zij het dat deze respondenten in de minderheid zijn. Met name in het middenkader is er ook een tegengeluid. Een van de coaches met wie we hebben gesproken, vooral betrokken bij coaching van middelmanagers, stelt dat er iets is veranderd de afgelopen jaren. Er komen meer vrouwenvragen bij mannen. Van persoonlijke ontwikkeling naar de vraag ‘Hoe ga ik om met ..?’; minder strategie, meer reflexieve vragen, meer naar zichzelf kijken. Vijf of zes jaar geleden kwam dat niet voor bij mannen, maar nu wel.25 Deze coach is van mening dat de coachingsthema’s van mannen en vrouwen erg naar elkaar zijn toegegroeid. De aanleiding kan soms wat anders zijn, maar de wezenlijke vraagstukken daarachter verschillen niet.

Een van de respondenten: Er komen meer vrouwenvragen bij mannen. Van persoonlijke ontwikkeling naar de vraag ‘Hoe ga ik om met ..?’; minder strategie, meer reflexieve vragen, meer naar zichzelf kijken. Vijf of zes jaar geleden kwam dat niet voor bij mannen, maar nu wel.

5.2

Mannen en vrouwen als coach

Uit de gesprekken met de coaches komt naar voren dat mannelijke coaches soms een iets andere aanpak hebben dan vrouwelijke. Een van hen stelt: mannen kunnen soms meer confronterend zijn, vrouwen uitnodigend. De harde en soms wat zakelijke stijl van mannen lijkt goed te passen in specifieke contexten waarin sprake is van een mannencultuur, zo stelt zij26. Maar er worden ook nadelen geconstateerd: er wordt te veel oplossinggericht gewerkt. Voor een coach zou dat geen goede houding zijn. Een coach moet ‘het hoofd leeg hebben en sociaal invoelend zijn voor de ander’. Sommige mannelijke leidinggevenden, die tevens optreden als coach, onderkennen hun 24 25 26

Gesprek hoofd MD, 5 april 2001 Gesprek coach, 21 augustus 2001 Gesprek leidinggevende en zelfstandig coach, 5 september 2001

45


beperkingen op dit terrein en vragen daarop zelf coaching aan. Ik doe zelf aan intercollegiale consultatie. Dit bestaat uit vijf mannen en een vrouw. We coachen elkaar. Die vrouw roept altijd dat mannen sterk oplossingsgericht zijn i.p.v. die ander de ruimte te geven en zelf de oplossing te laten zoeken.27 Coaching door mannen is beter voor vrouwen, aldus een vrouwelijke coach. Mannen zijn kritisch en streng. Ze kunnen een weg banen. Als mannen een vrouw introduceren dan is zij kennelijk wel interessant. Voor vrouwelijke coaches werkt dit minder sterk, het geeft net iets minder power. Hangt ook af waarvoor je een coach zoekt. Als je snel omhoog wilt dan beter een man; niet als je aan persoonlijke groei wilt werken, dan niet. Zeker in het licht van het glazen plafond, dan heb je niet veel aan een coach van buiten, dan moet je een sterk iemand van binnen de organisatie als coach hebben. … Daar waar beeldvorming een sterke rol speelt, daar is een mannelijke coach functioneel… Daar waar niet gekeken wordt naar inhoud. In de harde commerciële wereld is het ook weer anders: als je daar een paar keer hebt laten zien dat iets kunt, dan kan het ook soms snel lukken. We kunnen op grond van het beschikbare materiaal niet beoordelen of deze constatering - vrouwen die door het glazen plafond willen hebben het meeste te verwachten van een interne mannelijke coach - algemeen geldend is. Maar het geeft wel aan dat, waneer vrouwen een toppositie (willen) bekleden in een situatie waar de persooncultuur kloof vrij groot is, coaching vrouwen kan inwijden in de ‘do's and don’ts’ van een sterk-masculiene cultuur. Er is een zekere logica in de stelling dat vooral mannen die uitermate goed bekend zijn met de masculiene cultuur daarin een belangrijke rol kunnen vervullen, enerzijds door de vrouwen te wijzen op de breukvlakken en kwetsbaarheden van de cultuur, anderzijds door vrouwen te steunen in een nogal harde confrontatie met stereotype beeldvorming. Het delibereren over keuzes en het exploreren van eigen ambities is dan wellicht beter in handen van ‘feminiene’ coaches die vertrouwd zijn met de veelzijdigheid van het ‘goede bestaan’. Nader onderzoek naar effecten van coaching m/v kan deze veronderstelling onderbouwen dan wel afwijzen. Duidelijk is inmiddels wel dat in de opleiding tot coach enige aandacht zou moeten zijn voor verscheidenheid in talenten rond coaching en de mogelijke genderdimensie van de eigen coachingsstijl.

27

46

Gesprek topambtenaar, 10 mei 2001


5.3

Gender en kwaliteit van coaching

Uit het voorgaande kunnen we concluderen dat de praktijk van coaching voor mannen en vrouwen tot op zekere hoogte gelijk is, maar dat er ook opmerkelijke verschillen zichtbaar zijn. De verschillen komen onder andere naar voren in: 1) behoefte aan persoonlijke ondersteuning; 2) aard van de vragen en kwesties die men in de coaching inbrengt en 3) het gedragrepertoire van mannen en vrouwen dat soms aanleiding geeft tot foutieve interpretaties van leidinggevende kwaliteiten. In hoeverre worden deze verschillen verdisconteerd in coachingspraktijk en in de opleiding/training tot coach? Wanneer we coaches en leidinggevenden vragen naar de consequenties van deze verscheidenheid voor de invulling van coaching en voor de training van coaches dan zien we dat men doorgaans weinig reflecteert op genderdimensie van coaching, terwijl men vervolgens constateert dat meer kennis van genderverschillen van belang is voor de kwaliteit van de coaching. Het betreft zowel de individuele coach als de coachende leidinggevenden. Vooral voor deze laatste categorie, die als leidinggevende optreedt voor vrouwelijke en mannelijke medewerkers, kan informatie en kennis over gender van belang zijn. Inzicht in mogelijke seksebias in perceptie, maar ook sekseverschil in gedragsrepertoire is cruciaal. Zo memoreerde een topmanager van een ministerie (v) een veelzeggende casus met een prototypisch verschil in gedragsrepertoire. Vrouwen zeggen soms: ‘ik ben nergens écht goed in’, terwijl de man in zo’n situatie sneller zal zeggen: ‘ik ben allrounder en ben dus breed inzetbaar’. Meer dan mannen, trekken vrouwen weerstand naar zich toe als kritiek op het persoonlijk functioneren te betrekken. Het is relevant om dit soort mechanismen te zien en het kan relevant zijn voor leidinggevenden om zich - in hun positie - bewust te zijn van dit mechanisme en wat het met vrouwen kan doen. Het mechanisme is niet doorslaggevend, maar het speelt op alle niveaus. En het speelt sterker naar mijn overtuiging, daar waar vrouwen in betrekkelijk eenzame rollen ten opzichte van een mannenomgeving functioneren.28 Ook wordt geconstateerd dat mannen ‘overpowering’ zijn, zonder dat ze zich daarvan bewust zijn. Coachingsprogramma’s zouden aandacht moeten besteden aan dit soort verschillen. Dit kan bijdragen aan een verbetering van de omgeving zodanig dat vrouwen - en mannen - prettig functioneren (zie ook volgend hoofdstuk).

28

Gesprek topambtenaar, 13 juli 2001

47


Coachingsprogramma’s zouden aandacht moeten besteden aan relevante sekseverschillen in gedragingen. Het kan dan gaan om: - verschillen in gedragsrepertoire van mannen en vrouwen; - verschillen in perceptie van hetzelfde gedrag van mannen en vrouwen als gevolg van stereotype beeldvorming. Inzicht in deze materie kan bijdragen aan een verbetering van de omgeving zodanig dat vrouwen - en mannen - prettig functioneren.

Dat betekent dat ook in de opleiding tot coach en trainingen voor coachend leiderschap kennis over gender onderdeel moet zijn van het programma. Maar, zo stelt een topambtenaar (v), Zonder dat het een verhaal wordt over zwakke vrouwen. Dat is wel een dilemma: aan de ene kant niet te veel aandacht besteden aan sekseverschillen, want dat werkt heel stigmatiserend, aan de andere kant relevante verschillen niet moedwillig negeren. Daarom is de term gender geschikt; om je niet alleen te richten op vrouwen, maar op mogelijke verschillen in uitwerking op mannen en vrouwen. Voor zover dit de doorstroom van vrouwen belemmert, tenminste.29 Dat laatste gebeurt, voor zover wij hebben kunnen constateren, niet in de opleidingen en trainingen in Nederland. Noch de trainingscentra voor de overheid, noch de private ondernemingen voor coaching en training maken gewag van dit relevante onderscheid. Binnen deze context is coaching meestal gericht op het individu, min of meer los van de groep waartoe iemand behoort. Het startpunt voor de persoonlijke leerervaring is persoonlijke achtergrond, maar dat wordt relatief weinig maatschappelijk geduid. Het streven is persoonlijke groei. Niet iedereen is daar tevreden over. Het idee is dat als je aansluit bij het individu, dan zit je goed. Maar je kunt ook relevante verschillen negeren. Blinde hoeken in het dominante westerse denken blijven zo toegedekt. Eigenlijk stelt zo’n opleiding dan dat ze neutraal is in termen van sekse en in termen van etniciteit. Maar dat is onzin natuurlijk, aldus een van de coaches, gespecialiseerd in multiculturaliteitsvraagstukken, die onlangs een training heeft gevolgd. In een van de andere gesprekken - met een zeer ervaren coach (m) - werd zelfs gesteld dat deze aanpak van coaching in laatste instantie anti-emancipatoire effecten

29

48

idem


kan hebben omdat het maatschappelijke verschillen bewust negeert. In het kader van doorbreking van het glazen plafond is dit een opmerkelijke constatering. Enkele respondenten wijzen er op dat een goede managementtraining de leidinggevende bewust maakt van de betekenis van verschillen en hoe om te gaan met diversiteit? Belangrijke aspecten kunnen dan zijn: - bewustzijn van eigen oordelen/vooroordelen; - effect van bepaalde manier van omgang met anderen; - leren over andere culturen; - kwaliteiten en competenties zien van de ander. Het blijkt dat trainees, die dus de beginselen van goed management krijgen bijgebracht, bijna nooit in aanraking komen met diversiteitsmanagement. Dat hoort kennelijk niet van meet af aan bij de basisvaardigheden. Gezien de problematiek rond de doorstroming van vrouwen en de multi-etnische organisaties kan het verstandig zijn dit wel te overwegen. Daarmee komen we bij het volgende hoofdstuk: het veranderingspotentieel van coaching.

49


6

COACHING EN VERANDERINGSPROCESSEN

Alle respondenten zijn goed op de hoogte van ontwikkelingen rond coaching en hebben zelf ervaring met coaching. De kennis over het glazen plafond was daarentegen zeer wisselend. Enkele respondenten (ongeveer een op de drie) sceptisch over de betekenis van coaching ten aanzien van de doorstroming van vrouwen naar topposities. De belangrijkste constatering is dat daadwerkelijke veranderingen lastig te realiseren zijn. Een eenmaal ontwikkelde cultuur is geworteld in alle dagelijkse praktijken van een organisatie en verandert dus niet zo maar. Soms zijn andere maatregelen nodig. Ik geloof er niet in dat je een coachende stijl kunt leren als je het niet in je hebt. De echte cultuurverandering komt tot stand door andere mensen op die plekken te zetten. Schuiven in je leidinggevende posities. Sommige mensen kunnen geen andere stijl van leidinggeven aannemen. Bij een aantal beslissers in de organisaties moet oog ontstaan dat, als je een veiliger cultuur wilt creëren, je moet interveniëren en op een aantal plekken de poppetjes moet vervangen. Door enkele mensen te vervangen kan de boel al kantelen. Voor sommige leidinggevenden is leiding geven vooral laten zien dat je het beter weet. Dat zijn zulke grote bomen, daar groeit niets onder. Dat is een veelgehoord geluid: disfunctioneren kan niet worden tegengegaan door coaching. In een enkel geval bleek het gesprek aanleiding te zijn tot een nieuwe gedachtebepaling. Dat gold vooral wanneer coaching niet alleen in verband werd gebracht met ‘steun voor vrouwen’, maar ook werd gerelateerd aan cultuurverandering aan de top. Dit bracht nieuwe perspectieven over het effect van coaching aan de oppervlakte: cultuurverandering maakt het wellicht voor vrouwen aantrekkelijker aan de top. Op basis van de gesprekken kunnen we tevens concluderen dat effect van coachen als‘‘het ondersteunen van vrouwen’ door velen als marginaal wordt geduid, dat weliswaar prettig en functioneel kan zijn voor de individuele vrouw, maar dat zelden leidt tot duurzame verandering die de doorstroming sterk bespoedigt. Bovendien stellen respondenten dat deze vorm van coaching ook veel wordt ingezet als legitimering: ‘We hebben er alles aan gedaan …’ Coaching kan echter wel fungeren als hefboom voor veranderingen, zij het dat de meeste respondenten daar bepaalde condities aan verbinden, met name de steun en het voorbeeldgedrag van de top (zie hierna).

51


Het geheel overziend waren de positieve opinies in de meerderheid en is het merendeel van de respondenten van mening dat coaching een instrument kan zijn om de doorstroming te bevorderen. Er zijn verschillende strategieën waarin coaching een rol kan spelen. Om ordening aan te brengen maken we gebruik van een indeling die door Meyerson & Fletcher is ontwikkeld. Meyerson & Fletcher publiceerden in Harvard Business Review een aardig overzicht van de strategieën die in de loop van de jaren zijn gebruikt om de doorstroming van vrouwen naar de top te bespoedigen (Meyerson & Fletcher, 2000). Grofweg zijn er drie benaderingen te onderscheiden. Strategieën gericht op assimilatie (gericht op vrouwen), accommodatie (gericht op aanpassingen in de omgeving) en het onvertaalbare ‘celebration of difference’ (een aparte functie & niche voor vrouwen). Zij voegen er een vierde aan toe: het incrementalisme, een strategie gericht op veranderingen die niet alleen leiden tot een positieverbetering voor vrouwen, maar voor de organisatie als geheel. Het zal duidelijk worden dat alle vier categorieën min of meer van betekenis zijn voor de doorstroming van vrouwen, maar dat vooral de vierde categorie goede kansen creëert voor reële en blijvende verandering. Wij hanteren dit onderscheid om enige ordening aan te brengen in de vele ideeën die zijn genoemd in de gesprekken om coaching te benutten in het kader van het doorstromingsbeleid. Hieronder zullen we de verschillende strategieën kort bespreken en daarbij tegelijkertijd aangeven op welke punten in het schema van ‘pilaren van het glazen plafond’ zij effect kunnen sorteren. In het eerste geval - assimilatie - gaat het er om nieuwkomers (vrouwen) beter te equiperen voor een loopbaan naar de top. Vrouwen zijn vaak onvoldoende op de hoogte van de voorwaarden en trajecten die ze moeten volgen om een verticale stap in hun carrière te zetten. Coaching kan hierin een belangrijke functie vervullen, door ambities te exploreren en expliciteren en te reflecteren op loopbaanstrategieën. In termen van het schema gaat het dan vooral om ambities, het ontwikkelen van netwerken en een betere afstemming tussen cultuur en persoonlijk streven. De tweede benadering - accommodatie - is in principe meer georiënteerd op de omgeving. In termen van Meyerson & Fletcher: gelijkheid bewerkstelligen door de omgeving aan te passen aan de eisen en verwachtingen van de nieuwkomers (in dit geval vrouwen). Ook hier kan coaching een rol spelen, wederom op het aspect van cultuur, wanneer leidinggevenden en HR-managers reflecteren op stijlen van leiding geven, en hun persoonlijk functioneren binnen de organisatiecultuur. In termen van het model gaat het dus om de aspecten ‘leiderschapsstijlen’ en ‘cultuur-persoon’ fit, zij het in dit geval aan de kant van de organisatiecultuur. De derde benadering die Meyerson & Fletcher onderscheiden - celebration of difference - is gericht op het benadrukken van sekseverschillen en het herwaarderen

52


en mobiliseren van ‘de specifieke bijdrage’ van vrouwen. Dat kan door vrouwen te verbinden aan speciale ‘vrouwelijke’ functies en rollen (bijvoorbeeld mensgerichte managementstijlen) en door mannen te trainen in de nodige ‘vrouwelijke’ kenmerken en gedragsrepertoires. Ook hier zien relatief veel respondenten, zoals we zullen zien, mogelijkheden voor verandering. Het zijn de mannen die een belangrijk veranderingspotentieel vertegenwoordigen, in het bijzonder in hun stijlen van leiding geven en in hun beeldvorming rond vrouwen en mannen. De laatste strategie - incrementalisme - is het doorvoeren van nieuwe leiderschapsstijlen waarin coaching een belangrijk bestanddeel is, maar waarin de posities van vrouwen niet noodzakelijkerwijs motor van het veranderingsproces vormen. Een betere doorstroming van vrouwen is dan bijeffect van de gewenste wijzingen in de organisatie. Het gaat om concrete beperkte maatregelen en acties: kleine stappen met een aanzienlijk effect op lange termijn. In termen van het model handelt het dan vooral over stijlen van leidinggeven en cultuur van de organisatie. Het zal duidelijk zijn dat de vier categorieën moeiteloos in elkaar overlopen en slechts een analytisch onderscheid vertegenwoordigen. Hieronder volgt een uitgebreide beschrijving van de vier strategische posities in relatie tot coaching.

Assimilatie Accomodatie Verschil-benadering Incrementalisme

6.1

Ondersteuning vrouwen Verandering – ‘vrouwvriendelijk maken’ - van omgeving Mobiliseren van ‘specifieke bijdrage’ van vrouwen Geïntegreerd beleid gericht op cultuurverandering

Assimilatie

Er zijn veel positieve geluiden te horen over het nut van coaching voor vrouwen. Het is een plezierige vorm van persoonlijke ondersteuning. Of daarmee ook het glazen plafond kan worden beslecht is een tweede: Het glazen plafond bestaat niet echt, d.w.z. hoe minder je er in gelooft hoe vrijer je je kunt bewegen. Dus wat enorm belangrijk is, is dat je zelf een opstelling kiest waarin je niet blokkeert. Als je denkt dat het glazen plafond er is, dan wordt het ook echt voor je, dan krijg je frustraties etc. Zo’n externe coach kan heel sterk bijdragen aan zelfzekerheid, weten wat je sterke kanten zijn. Het is eigenlijk niet belangrijk wat de rest van de wereld vindt, als je zelf maar weet wat je wilt en kunt.30 Voor deze respondent is coaching vooral synoniem met het exploreren en expliciteren van persoonlijke ambities. Maar dat is maar een

30

Gesprek hoofd MD, 5 april 2001

53


van de manieren waarop vrouwen coaching benutten om hogere posities te verwerven of te consolideren. Een andere belangrijke functie is ‘het steuntje in de rug als het moeilijk gaat’ of wanneer zij een mismatch ervaren tussen topculturen en de culturele voorkeuren van vrouwen. Het masculiene karakter van topculturen zou vrouwen tegenstaan (Fischer et al, 2000). In de gesprekken die wij hebben gevoerd, onder andere met vrouwen die een toppositie bekleden, wordt dit af en toe aan de orde gesteld. Een medewerker van een groot opleidingsinstituut voor de overheid stelt vast: Wat ik als probleem zie is dat veel vrouwen die door het glazen plafond breken afbranden en gewoon genoeg krijgen van de mentaliteit die daar onder mannen heerst.31 De topcultuur wordt ingevuld door mannen die zich altijd sterk hebben moeten manifesteren, hard hebben gewerkt en inhoudelijk sterk zijn. In die posities is het afbreukrisico groot. Zowel mannen als vrouwen leven en werken onder grote druk. De vrouwen wijzen nog vaker op een ander aspect van deze functies: de permanente beschikbaarheid.

Topposities worden gekenmerkt door: - hoog afbreukrisico - permanente beschikbaarheid Coaching kan een rol spelen in het verhogen van de weerbaarheid van individuele managers v/m

Een topambtenaar in de lokale overheid: Je ziet bij veel mensen waarbij het carrièreverloop op een gegeven moment stokt, dat dit samenhangt met een gebrek aan bereidheid om de uren te draaien. Het maakt niet uit of dat bij mannen of bij vrouwen gebeurt, maar het komt bij vrouwen gewoon meer voor. Het glazen plafond zit dan in de cultuur waarin de permanente beschikbaarheid normaal gevonden wordt. En een vrouwelijk directeur P & O van een ministerie: Tegen de achtergrond van een cultuur die hoge eisen stelt aan de beschikbaarheid, maken veel vrouwen na verloop van tijd een afweging tussen hun inspanning en de effectiviteit van hun handelen (wat ze kunnen realiseren). Veel vrouwen vertrekken omdat die relatie door allerlei mechanismen mank loopt. Een ander aspect is dat vrouwen het gevoel hebben, dat er meer in het leven is dan werk alleen. Dit zie je overigens langzamerhand ook bij steeds meer mannen..32 Deze uitspraken wijzen allen op een discrepantie tussen cultuur aan de top en datgene wat vrouwen - en dus ook mannen - nastrevenswaardig vinden of kunnen opbrengen.

31 32

54

Gesprek trainer/opleider, 9 juli 2001 Gesprek directeur P & O overheid, 10 mei 2001


Reflectie op het eigen handelen en op de stand van zaken kan ballast opruimen, zo stellen coaches. Een pas op de plaats is gunstig voor stijging op de ladder. Coaching biedt een infrastructuur om de balans te onderzoeken maar ook bv de schuldgevoelens over competitieve verwachtingen tussen privé en werk. Daarmee krijgen vrouwen meer inzicht in de volgende stap die ze willen gaan zetten. Ik zou vrouwen meer willen coachen om meer onverstoorbaar hun keuzes maken. Ik denk dan aan de instromers die botsen met de oude cultuur. Minder zelfreflectie minder twijfelen aan jezelf. Zet je neer als deel van het geheel.33 De top zou daarentegen wat meer reflectief mogen zijn. Meer zelfreflectie ontwikkelen op die plaatsten, meer nadenken over ‘Hoe doe ik iets?’ Op deze elementen van het ‘glazen plafond’ is het veranderingsvermogen van coaching vooral indirect. Het creëert een gelegenheid om te reflecteren op de balans tussen de eisen en behoeften aan privé en datgene wat men in het werk wil investeren. Ik denk dat coaching niet helpt op deze punten. Voor mensen die zelf het glazen plafond creëren, omdat ze er geen zin in hebben, helpt het niet. Voor mensen die het glazen plafond ervaren in de zin dat ze wel graag willen, maar niet aan de bak komen, zou coaching wel kunnen helpen, aldus een hoge ambtenaar (v)34. (…) Om me heen kijkend, zie ik wel eens dat vrouwen minder zelfvertrouwen hebben, twijfelen of ze het wel goed doen, deze vrouwen zijn gebaat bij coaching. Enkelen zien coaching ook als instrument om te overleven in wat wel ‘de slangenkuil van de top’ wordt genoemd. Dit geldt niet alleen vrouwen, maar ook andere ‘stijgers’ op de organisatieladder die niet beschikken over het noodzakelijke sociale en culturele kapitaal om zich te handhaven in een toppositie (verschillende etnische groepen, lagere sociaal-economische milieus). De persoonlijke steun kan voorkomen dat vrouwen vroegtijdig afhaken en een andere baan kiezen. Wanneer we leidinggevenden vragen naar mogelijke verschillen tussen mannen en vrouwen in de doelen die via coaching gerealiseerd kunnen worden, wijzen ze vaak op het gedragsrepertoire van vrouwen. Vrouwen moeten beter leren bluffen. Mannen bluffen gewoon makkelijker over hun eigen mandaat. Mannen brengen hun standpunt met meer aplomb naar voren en kunnen overigens ook heel goed tegen kritiek daarop. Vrouwen zouden niet zo bang zijn moeten zijn en gewoon roepen wat ze vinden35, zo stelt een mannelijke respondent. Dat soort specifieke aandacht voor gender in de organisaties maakt momenteel geen deel uit van MD-projecten die we in het onderzoek zijn tegengekomen. Gezien de algemene herkenbaarheid van het vraagstuk rond sekseverschillen in de organisaties is dat opmerkelijk.

33 34 35

idem Gesprek topambtenaar, 10 mei 2001 Topmanager multinational, gesprek 1 juni 2001

55


Bijna geen enkele respondent kan instemmen met de praktijk dat vrouwen worden gecoacht om staande te blijven in een lastige omgeving, terwijl die omgeving zelf onbesproken blijft. Coaching is niet alleen voor vrouwen van belang.

Bijna geen enkele respondent kan instemmen met de praktijk dat vrouwen worden gecoacht om staande te blijven in een lastige omgeving, terwijl die omgeving zelf onbesproken blijft. Coaching is voor de gehele organisatie mogelijk van betekenis en niet alleen voor vrouwen. Een van de respondenten: Ik moet hierbij sterk denken aan relatietherapeuten, die zich vaak op de ‘zwakke’ partij richten (in de perceptie, op het eerste gezicht is dat vaak de vrouw). Een soort ‘Pavlov-reactie’: de zwakste helpen. Ik denk dat als je iets in de relatie wilt veranderen - als je iets fundamentelers voor elkaar wilt krijgen -, dat je je dan op de ‘sterke’ partij moet richten. Dan kun je proberen te bewerkstelligen dat die zogenaamde sterke partij andere kanten van zichzelf ontdekt en ook gaat laten zien. In de training die wij verzorgen zit de ‘sterke partij’, het zijn mensen die wat ouder zijn en die hebben weten te overleven, ze hebben status. Zij durven, als je de goede condities creëert, ook andere kanten van zichzelf te laten zien.36 En daarmee zijn we aangekomen bij de volgende paragraaf ‘accommodatie’, het wijzigen van de omgeving.

6.2

Accommodatie

Welke aanpassingen zijn noodzakelijk om voor vrouwen de kansen op doorstroming te bevorderen? De samenstelling van de top - en daarmee de cultuur - wordt door velen gezien als kernprobleem. Zolang de top uitsluitend uit mannen bestaat is de cultuur lastig voor vrouwen. Als er een vrouwelijke directeur is, komen nieuwe elementen aan de orde. Er is meer teamsfeer, die tot uiting komt in kleine materiële zaken zoals een ronde tafel in plaats van een vierkante met de directeur aan kop. Je moet je als vrouw niet door cultuur laten afschrikken, maar het zien als een uitdaging om daar als vrouw iets in te willen veranderen.37 Coaching kan iemand zelfvertrouwen geven om die uitdaging ook daadwerkelijk op te pakken. Dat kan zowel een interne als een externe coach zijn.

36 37

56

Gesprek directeur Management-ontwikkeling overheid, 10 juli 2001 Gesprek beleidsmaker overheid, 29 mei 2001


Een directeur uit de bankwereld stelt daarentegen duidelijk dat de posities van vrouwen vooral verbeteren door coaching in de lijn, dat wil zeggen, interne coaching door iemand die in hiërarchisch opzicht hoger staat en advies kan geven op inhoud en op het persoonlijk functioneren. In de opvatting van deze vrouwelijke directeur, is een externe coach te weinig geïnformeerd over de precieze gang van zaken in de organisatie en over haar persoonlijk functioneren. Zij zou mede daarom twijfelen aan de zeggenkracht van de adviezen. Dit betekent dat, vanuit haar optiek, coaching-in-delijn een belangrijke voorwaarde creëert voor de doorstroming van vrouwen. Tegelijkertijd constateert zij dat mannelijke leidinggevenden soms wel veel baat hebben bij externe coaching. Veel van de wat oudere leidinggevenden zijn benoemd vanwege hun inhoudelijke expertise of anciënniteit. De kwalificaties van deze personen sluiten niet altijd aan bij de vereisten ten aanzien van modern leiderschap. Volgens de directeur HR in grote onderneming is er een hele generatie mannen die binnen komen in een bedrijf en in een bepaalde masculiene stijl gedwongen worden, terwijl ze zelf daar hele andere ideeën over hebben. Zij zouden daarin gecoacht kunnen worden. Daar waar vrouwen vooral op zoek zijn naar de interne loopbaanpaden vormen interne coaches de aangewezen route omdat ze de informatieoverdracht kunnen realiseren. Daar waar vooral veranderingen gewenst zijn ligt juist externe coaching voor de hand, omdat dit een impuls kan geven aan de veranderingsmoment.

Veel van de wat oudere leidinggevenden zijn benoemd vanwege hun inhoudelijke expertise of anciënniteit. De kwalificaties van deze personen sluiten niet altijd aan bij de vereisten ten aanzien van modern leiderschap.

Een van de mannelijke leidinggevenden in een grote overheidsinstelling is sterk veranderd in type leiderschapsstijl, mede als resultaat van externe coaching. Hij let o.a. meer wat het effect van zijn gedrag op anderen is, hij luistert meer naar wat anderen zeggen en kiest mensen uit die kwaliteiten bezitten waar hij het gevoel heeft tekort te schieten.38 Met andere woorden, het reflexief vermogen neemt toe. Een enkele deskundige is positief over de kracht van coaching in relatie tot cultuurverandering, maar tegelijkertijd sceptisch over doorbreken van het glazen plafond. De cultuur van hiërarchie en machogedrag verandert misschien wel, maar verdwijnt niet zo maar, aldus deze respondent. Dat veronderstelt een diepgaande verandering naar een open cultuur een lerende organisatie. Dat kan alleen in een context waar ook druk bestaat om te verandering en te vernieuwen door externe factoren.

38

Gesprek directeur Human Resource Management, 1 juni 2001

57


Een enkeling benadrukt dat directieve stijl van leidinggeven niet aansluit bij de vereisten van de multiculturele samenleving. Vanwege multiculturaliteit moeten bedrijven soms overgaan tot een coachende stijl van leidinggeven. In een multiculturele organisatie past en directieve stijl van leidinggeven niet. Je hebt dan een andere manier van leidinggeven nodig. Zwart moet gehoord kunnen worden. Anders loop je het gevaar dat zwart ‘er onder gaat’. Die directieve stijl slikt bijna niemand meer in deze tijd en zwart wordt daardoor extra onder druk gezet. De problemen die dat oplevert in termen van verzet en gebrek aan commitment zijn aanzienlijk. Daarom is het volgens deze coach/adviseur noodzakelijk om ruimte creëren voor kwalitatieve kracht van verschillende etnische groepen. Een coachende stijl van leidinggeven past daarbij, maar brengt ook enkele lastige problemen met zich, bijvoorbeeld rond kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid is soms een moeilijk punt voor etnische groepen. Ze zijn al kwetsbaar. Zwart wilt soms niet beoordeeld worden, want het is bijna altijd door wit. (Doe ik iets niet goed? Ik kom er niet voor uit, hoor). Daarom is, zo stelt deze coach, het soms goed om zwart door zwart te laten coachen39. Dat draagt bij aan een sfeer van vertrouwelijkheid en uitnodiging om te reflecteren op eigen kracht en zwakte. Hiermee komen we een van de paradoxen op het spoor, namelijk die van herkenbaarheid en veranderingsgerichtheid. In het kader van herkenbaarheid van ervaringen en blokkades is een gelijkenis tussen coach en gecoachte soms een positieve voorwaarde voor een vertrouwde sfeer. Dat wil echter niet zeggen dat dit ook de positieve voorwaarden zijn voor een snelle verticale stijging. Dan is het juist effectief om een interne coach op hoog niveau (veelal mannelijk en wit-westers) te zoeken, die richting gevend kan zijn voor te nemen stappen en de nieuwkomer kan introduceren in de belangrijke netwerken. Nieuwe stijlen van leidinggeven kunnen ook via coaching in de organisatie indalen. Coaching is in dat geval ook een leerervaring van leidinggevenden. Het is een vorm van voorbeeldgedrag. Coaching is ook bewustwording, dus onderweg iemand vragen ‘goh, hoe kan het nou dat je helemaal via X gaat; heb je geen zin om naar Z te gaan?’ Iemand te laten nadenken. Coaching is nooit vrijblijvend.40 Via coaching worden dit soort opvattingen over sturing en leiding geven overgedragen. Dat veronderstelt wel dat leidinggevenden medewerkers uitnodigen om te groeien. Het heeft te maken met het bewustzijn dat kwaliteiten in de organisatie optimaal benut moeten worden. Een manager (v) in overheidsdienst: Het moet je gegund worden om door te groeien. Die groep mannen die het vrouwen niet gunnen moet daarop aangesproken worden. En dan: Soms heeft iemand er belang bij dat anderen kleiner zijn dan hij/zijzelf. Hoe ver

39 40

58

Gesprek coach en organisatieadviseur, 16 juli 2001 Gesprek leidinggevende / coach, 5 sept. 2001


mag iemand groeien? Dat is soms een heikele kwestie. Dit betekent dat coaching-inde-lijn niet in alle omstandigheden gunstig uitwerkt. De directe baas kan alleen maar coach zijn als er een gezamenlijk belang is.41 Dit voert tot een tweede coach: een coachende leidinggevende kan bijzonder effectief zijn in het promoten van iemands loopbaan en het veranderen van de organisatiecultuur, maar een systeem van coachend leidinggeven kan ook loopbanen blokkeren als de leidinggevende andere verwachtingen koestert. Dit tekent eens te meer de kwetsbaarheid van coachingsrelaties. Ook kunnen we stellen dat de top van een organisatie betrokken moet zijn bij veranderingsprocessen rond coaching in het bijzonder omdat van hen voorbeeldgedrag wordt verwacht. Maar dat blijkt niet voldoende voorwaarde te zijn. Een van de coaches - die ook optreedt als organisatieadviseur - stelt vast dat soms de top van een bedrijf enkele ‘verlichte geesten’ heeft, maar dat verandering juist op het middel-management geblokkeerd raakt. Dit betekent dat verandering in stijlen van leidinggeven idealiter betrekking heeft op alle lagen van de organisaties. In de enkele bedrijven die bij dit onderzoek zijn betrokken heeft dat ook op die manier plaatsgevonden en is de verandering langzaam in de organisatie ingedaald.

6.3

Celebrating difference

Deze strategie – celebrating difference – beoogt te komen tot gelijkwaardigheid door ‘het vrouwelijke’ te herwaarderen. Dat wil zeggen vrouwen mobiliseren op hun vermeende krachten en kwaliteiten, en tegelijkertijd mannen aanspreken op c.q. stimuleren in hun ‘gaven’ in de richting van ‘vrouwelijke kwaliteiten’. In dit onderzoek zijn we enkele situaties tegen gekomen waarin sprake is van een dergelijke strategie - celebrating difference. Kern van deze strategie is dat elementen die traditioneel met vrouwelijkheid zijn geassocieerd een plaats verwerven in het normatief kader. Verscheidenheid kan daarbij een positief uitgangspunt zijn. Een vrouwelijk directeur in de dienstverlening stelt ook nadrukkelijk dat bij een verticale beweging van relatief nieuwe groepen het streven naar uniformiteit geen uitgangspunt mag zijn Dat wil niet zeggen dat men niet van elkaar kan leren en bepaalde kenmerken kan overnemen. Zo hoorden we meerdere malen dat vrouwen de resultaatgerichtheid van mannen kunnen overnemen, terwijl deze op hun beurt moeten leren om in het leidinggeven alerter te zijn op de sociale dimensie. Hierbij mogen nog wel accentverschillen tussen mannen en vrouwen zijn, aldus deze directeur. Ditzelfde geluid valt te beluisteren in de overheid.

41

Gesprek topmanager, 9 juli 2001

59


Ditmaal een mannelijke directeur: Vrouwen brengen andere kwaliteiten mee. Ze kijken vaak toch met een andere invalshoek naar de zaken dan mannen doen. Ik ben me er van bewust dat ik zelf bepaalde zaken niet heb, die ook niet echt te ontwikkelen zijn. Door een vrouw aan te nemen kan ik sommige van die zaken goed opvullen. Het kan mij bijvoorbeeld ontgaan dat iemand ergens mee zit. Vrouwen hebben daar een beter gevoel voor. Ik hoef het niet zelf te hebben, als ik het maar in een team realiseer. Een enkeling is daarentegen alert op het uitvergroten van de verschillen en probeert juist een taakverdeling – waarbij bijvoorbeeld het procesmanagement aan vrouwen wordt toegewezen en het productmanagement aan mannen - beter in evenwicht te brengen. Een leidinggevende werkzaam in de overheid daarover: Dat is toch weer een nieuwe verdeling tussen de seksen. Als coach probeer je die balans tussen proces en resultaat te herstellen.

Dit betekent dat sekse er wel toe doet, maar dat mensen er een verschillende betekenis aan kunnen toekennen, al dan niet positief. Enige consensus bestaat over de gedachte dat mannen iets kunnen leren ten aanzien van de sociale dimensie, verschil van inzicht bestaat met name over de vraag of vrouwen zich moeten profileren op het ‘vrouwelijke’ domein.

De directeur die vrouwen in hogere posities werft, stelt tevens dat een grotere inbreng van leden van etnische minderheidsgroepen op prijs wordt gesteld. Uitgangspunt is dat de hogere lagen binnen de organisatie in sterke mate een afspiegeling vormen van de omgeving waarin ze moeten opereren. Hij verwacht niet dat etnische minderheden kunnen profiteren van de banen die door vrouwen zijn gebaand. Het moeizame proces van integratie en aanpassing van de organisatie zal opnieuw doorlopen moeten worden Dit soort zaken hebben een eigen dynamiek en snelheid. Als kleine organisatie kun je patronen heel snel doorbreken, maar binnen zo’n grote organisatie moet je niet te ver voor de muziek gaan uitlopen, dan verlies je het contact. Dat betekent ook dat sommige veranderingsprocessen niet afdwingbaar zijn. Deelname aan coaching evenmin. Het is niet echt afdwingbaar. Als je er niet voor openstaat, heeft zo’n coach niet zo veel zin. Je kunt als leidinggevende wel tegen iemand zeggen dat ze een coach moeten nemen en daarbij ook aangeven wat voor die persoon goede gesprekspunten zouden kunnen zijn, maar het is nog maar de vraag of dit dan ook gebeurt. Als mannen coaching als tool gebruiken, weet ik niet of het veranderingen oplevert. Mensen kunnen worden aangezet tot verandering, door bijvoorbeeld bepaalde doelen in termen van personeelssamenstelling te stellen. Binnen je

60


organisatie word je dan geconfronteerd met vragen over wanneer de andere cultuur een verrijking is en waar je je vast moet houden aan je eigen cultuur. Met andere woorden, als het middenkader niet wil veranderen helpt het soms als je ze een probleem geeft, een noodzaak creëert. In zo’n situatie kunnen geen hoge verwachtingen gekoesterd worden over het effect van coaching. Dat is vooral ondersteunend in een lopend veranderingsproces.

Vrijwel alle respondenten zien een belangrijk veranderingspotentieel bij mannen. Zij kunnen veel baat hebben bij coaching of een coachende stijl van leidinggeven.

Vrijwel alle respondenten zien een belangrijk veranderingspotentieel bij mannen. Zij kunnen veel baat hebben bij coaching of een coachende stijl van leidinggeven. Mannen denken dat ze het niet nodig hebben, maar ook zij hebben deel aan de verandering, zij moeten zicht krijgen op de vanzelfsprekendheden. Dat geldt ook voor zwart en wit: Wit denkt ook altijd alleen maar aan zwart en denkt minder over wat ze zelf moet leren.42 Een trainer - werkzaam in een heel andere sector (de metaalsector) komt tot dezelfde conclusie. Je zou mannen beter moeten opvoeden in het onderwerp interpersoonlijke relaties. Je ziet ook regelmatig dat er bij mannen nogal het één en ander aan schort in de omgang met anderen. Ik probeer er in mijn programma’s ook op in te spelen. Je moet het hier ook echt in de verandering bij de mannen zoeken, omdat een toestroom van vrouwen in de komende jaren niet te verwachten is.43 Dit betekent dat het klassiek vrouwelijk domein verankerd raakt in de cultuur.

6.4

Kleine verandering - grote gevolgen

In de vierde strategie - incrementalisme en kleine verandering - vormen vrouwen niet de centrale focus, maar gaat het om verbeteringen van het algemene proces c.q. organisatie op een wijze die juist voor vrouwen positieve effecten sorteert. Meyerson & Fletcher (2000) werken dit uit naar de morsige wijze waarop in veel organisaties met tijd wordt omgesprongen. In het geval van coaching zou het kunnen gaan om een algemene verbetering van communicatie en de binding van personeel aan de organisatie.

42 43

Gesprek coach / organisateadviseur, 13 juli 2001 Gesprek trainer, 11 mei 2001

61


Coaching kan een belangrijk middel zijn om mensen meer te binden aan de organisatie. Met name de organisaties en bedrijven die werken met professionals en hoog opgeleide mensen zoeken naar alternatieven voor autoritaire stijlen van leidinggeven. Organisaties die commandostijl hanteren lopen in toenemende mate aan tegen de onwillige werknemer44, zo stelde een organisatieadviseur en coach. Een coachende stijl van leidinggeven kan de ruimte creëren om ieders bijdrage optimaal in de schakelen. Dat dit niet alleen geldt voor de meer ‘softe’ sectoren blijkt uit de recente geschiedenis van een groot bedrijf in de technische sector die enkele jaren geleden een veranderingsproces heeft ingezet in de richting van coachend leiding geven. Coaching heeft ons geleerd in alle openheid te communiceren ook al weet je niet alles en heb je niet alles in de hand.… Problemen worden gedeeld, evenals successen. Dat is het grootste winstpunt van coaching. We hebben dat veel meer op gevoel gedaan dan op basis van theoretische stappen, zo zegt de Personnel Manager met twinkelende ogen. Hij is duidelijk zeer ingenomen met deze verandering en ervaart met plezier de toegenomen betrokkenheid en communicatievermogen onder medewerkers. Ziekteverzuim en verloop zijn erg laag, en het resultaat is dat mensen met plezier en veel energie aan het werk gaan. Het draagt bij aan kwaliteit, flexibiliteit, en een bredere inzetbaarheid van medewerkers. Hoewel de persoon het vertrekpunt vormt, is voor beide partijen - persoon en organisatie - winst te behalen. Verandering is vrij duurzaam, verandering van autoritair naar communicatief en coachend heeft gevolgen voor de cultuur, voor de autonomie van mensen. Zij geven de winst niet zo maar op. Veranderingsproces is dan niet meer gekoppeld aan bepaalde personen, maar wordt kenmerk van de structuur en cultuur van de organisatie. Selectie van nieuwe managers wordt afgestemd op deze verandering: Nu wordt er meer naar de persoon van de leidinggevende gekeken, en niet alleen naar de technische aspecten, aldus de manager. Een leidinggevende in een grote multinational beaamt de kracht van de potentiële verandering. Coaching zou iets moeten zijn, dat geïntegreerd is in het MD-traject. Daar gaat het uiteindelijk over “wat kan ik, wat wil ik, wat betekent dat in deze organisatie, wat moet ik leren, wat wil ik leren?” Daar start het allemaal. MD zie ik ook niet als een “systeem” waar mensen inzitten, maar als een houding om bewust met mensen te praten over hoe het gaat, wat ze gaan leren, wat jij vindt dat ze moeten leren en wat je daaraan kunt bijdragen.” Persoonlijke groei - voor iedereen‘ - is een belangrijke pijler in MD, aldus het hoofd Management-Development van een grote onderneming. Een casus uit de overheidssector wijst op dezelfde processen, die diep ingrijpen in de omgangscultuur en ‘core values’. De rode draad is ‘leren reflecteren’ als onderdeel

44

62

Gesprek consultant & coach, 13 september 2001


van moderne bedrijfsvoering. Het is mijn bedoeling (…) om te gaan werken met interne coaches: mensen die affiniteit hebben met reflecteren en die durven om met emoties om te gaan. Ik hoop dat we hiermee bij de overheid een vernieuwingsslag maken door met managers te gaan werken die naar zichzelf kijken. Dus niet alleen coaching voor het individu (lijdensdruk), maar iets dat de organisatie in beweging zet. Een aantal respondenten lokaliseert het veranderingspotentieel van coaching vooral in een andere stijl van leidinggeven en daarmee ook indirect in cultuurverandering. Een aantal respondenten ziet het veranderingspotentieel van coaching vooral in een andere stijl van leidinggeven en daarmee ook indirect in cultuurverandering. Dat wordt overigens ook naar voren gebracht door respondenten die sceptisch zijn ten aanzien de mogelijkheid om het glazen plafond te doorbreken met behulp van coaching. Ik zie de waarde van een andere stijl van leidinggeven in de zin dat ik er cultuurverandering mee wil bewerkstelligen voor het creëren van een samenwerkingscultuur. Het gaat me dus niet in directe zin om vrouwvriendelijkheid. Als vrouwen in het samenwerkingsklimaat als bij-effect verticaal stijgen, is dat erg prettig. Maar het gaat in hoofdzaak om minder verkokering, meer samenwerking en het vergroten van mobiliteit45, aldus deze vrouwelijke topambtenaar.

6.5

Voorwaarden voor verandering

In de gesprekken zijn verschillende voorwaarden genoemd waaronder coaching een bijdrage kan leveren aan de doorstroming van vrouwen. Hieronder volgt een inventarisatie van de genoemde voorwaarden. We maken daarbij een onderscheid naar algemene condities, en voorwaarden die specifiek op gender betrekking hebben. Algemeen • Top-down. Alleen als de top erin gelooft en voorbeeldgedrag vertoont is er een kans van slagen. Gedragsverandering moet van boven naar beneden indalen in de organisatie. • Stel coaching voor nieuwkomers verplicht en stimuleer vooral mannen. Haal het vrijblijvende van coaching af. Het is geen individuele aangelegenheid.

45

Gesprek topambtenaar, 10 mei 2001

63


• Steun nieuwkomers, want anders passen ze zich volledig aan de cultuur aan waarin men nu zit, dit creëert kopieën van het bestaande. • De vraag om coaching moet bij de mensen zelf ontstaan, dus niet pushen. Mensen kunnen wel geprikkeld worden om aan coaching te doen. Coaching is een ‘sturen op eigen loopbaan’. Je moet een vraag creëren, anders komen sommige mensen niet over de brug • Leer mensen op sleutelposities te reflecteren. Sleutelfiguren die naar zichzelf durven te kijken en met emoties kunnen omgaan, vervullen een hoofdrol in processen van cultuurverandering. • Beschouw en presenteer coaching als onderdeel van de lerende organisatie. Een moderne manager heeft een coach, iemand die distantie en betrokkenheid combineert. • Geef meer bekendheid geven aan belang en effectiviteit van coaching, zodat de weerstand vermindert. Gebruik het woord intervisie, als ‘coaching’ te veel wordt geassocieerd met zwakte. • Tools werken alleen in een proces van cultuurverandering. Agendering van het probleem zou een goede strategie kunnen zijn, bijvoorbeeld communicatie over kwesties rond cultuur van organisaties. Volgens een enkeling is dit zelfs effectiever dan “weer een nieuwe wet of regel”. Een congres over coaching, cultuurverandering en bijvoorbeeld het glazen plafond ligt voor de hand. Uit deze reeks aan suggesties blijkt al een soort spanning te zitten tussen de noodzaak tot verandering op organisatieniveau (elke nieuwe leidinggevende een coach, let op het imago en pas de noemer aan als dat strategisch is) en het gegeven dat coaching een individuele aangelegenheid is (niet pushen). Voorwaarden met betrekking tot sekse / gender • Mannen en vrouwen hebben waarschijnlijk een zelfde behoefte aan coaching, alleen uiten vrouwen die sterker. De omgeving zou zodanig moeten zijn dat iedereen een coachingsbehoefte kan uiten; mannen kunnen specifiek worden aangemoedigd en/of uitgenodigd om coaching te benutten. • Let op de paradox rond sekse.

64


Focus niet te veel op mogelijke verschillen tussen mannen en vrouwen, want dan kan het effect zijn dat de verschillen worden uitvergroot. Seksespecifieke coaching is niet zonder risico. Anderzijds, negeer de verschillen niet, want dan kan het effect antiemancipatoir zijn, omdat de mannelijk genormeerde cultuur vanzelfsprekend is. Gender is goed bruikbaar als analytisch instrument: wat is het probleem en heeft dat te maken met de sekse van de medewerkers c.q. met gendercultuur? Door problematische situaties te belichten vanuit genderverhoudingen worden bepaalde onderliggende kwesties beter zichtbaar en benoembaar. Voor het zoeken naar oplossingsrichtingen daarentegen heeft een expliciete benadering vanuit gender mogelijk beperkingen, die vooral samenhangen het potentieel stigmatiserend effect van het benadrukken van verschillen.

De gender-paradox is een van de lastige kwesties waar het hedendaagse emancipatiebeleid mee te maken heeft. Vrouwen leven niet alleen als vrouwen, mannen niet alleen als vrouwen. Door sekse centraal te stellen in het denken over werksituaties en persoonlijk functioneren loopt men het risico te bevriezen en andere interpretaties over het hoofd te zien. Negeren van relevante verschillen leidt tot verschil aan diepgang en scherpte van de analyse. Het voorstel is dan ook om gender - het denken in termen van sekseverschillen - wel te gebruiken als analytisch instrument, maar wellicht minder als normatief ideaal of als wenselijk gedragsrepertoire. Vrouwen zijn c.q. gedragen zich misschien in sommige contexten wel anders dan mannen, maar ze hoeven het niet te zijn! Zoekend naar oplossingen voor problematische situaties kan het juist van belang zijn om gender los te laten als betekenisvolle categorie en te zoeken naar een ander persoonsgericht normatief ideaal. • Overdrijf het belang van het sekseverschil niet. Andere verschillen, met name sociaal-economische klasse en etniciteit, spelen ook een rol in de doorstroming. Een gemis aan sociale netwerken betekent een struikelblok voor zowel mannen als vrouwen. • Enkelen stellen onomwonden dat vrouwen mannen moeten coachen en andersom. Beiden hebben veel van elkaar te leren. • Let specifiek op vrouwen in de leeftijdscategorie 40-45 jaar, zij zijn de high potentials voor de echte top.

65


• Mogelijkheden en talenten van vrouwen kunnen onderdeel zijn van een competentiebenadering, waardoor de verschillen tussen mannen en vrouwen objectiever worden gemeten. Het veranderingspotentieel zit ook in sterke mate bij mannen. De meeste topmannen zijn zich zeer bewust van de noodzaak om meer vrouwen aan te stellen in de top.46 • Een systeembenadering is belangrijk, dat geldt voor mannen en voor vrouwen. Uitsluitend vrouwen coachen is vanuit dit perspectief niet het meest vruchtbaar. • Laat coaching onderdeel zijn van een breder programma.

Het zou interessant zijn om inzichten in de mogelijke mechanismen die vrouwen hinderen in te bedden in een breder programma. Het is uiterst relevant om daar als leidinggevende kennis van te hebben, maar door het in te bedden in een breder programma haal je de lading er af en bereik je een gemengde groep. Wanneer alleen vrouwen zich daarover buigen dan is het effect te gering47.

6.6

Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn verschillende veranderingsstrategieën de revue gepasseerd en de mate wijze waarop coaching hierin een betekenisvolle rol kan spelen. De eerste strategie - assimilatie - is gericht op verbetering van het functioneren van vrouwen. Coaching kan daarin zeker een rol spelen, in de vorm van exploratie van ambities en identificatie van zwakke plekken. In feite verwijst dit naar het klassieke beeld van coaching: individuele ondersteuning. De tweede strategie - accommodatie - is gericht op de omgeving. In dat geval gaat het erom coaching te benutten om te reflecteren op stijlen van leidinggeven en op cultuur in brede zin. Een groeiend reflexief vermogen onder managers kan bijdragen aan een prettig klimaat. In het verlengde hiervan is ook de derde strategie te lokaliseren: het vrouwelijke herwaarderen, met name als aspect van een adequate stijl van leidinggeven. Het nadeel van deze strategie is dat gender-verschillen worden uitvergroot. De vierde strategie - incrementalisme - is een antwoord op dit risico: focus niet op vrouwen, maar op een algemene verbetering van het functioneren, waarvan vrouwen - en niet uitsluitend zij - profiteren. Coaching als instrument tot cultuurverandering staat daarbij in de schijnwerpers.

46 47

66

Gesprek topambtenaar, 13 juli 2001 Gesprek topambtenaar, 13 juli 2001


In dit hoofdstuk is ook een aantal paradoxale kwesties aan de oppervlakte gekomen: 1) De sekse-paradox. Veel coaches hanteren een vrij individualistische vocabulaire en handelswijze: het gaat om persoonlijke competenties binnen een organisatorische context. De primaire oriëntatie op persoonlijke groeimogelijkheden kan leiden tot het veronachtzamen van structurele verscheidenheid en de invloed van maatschappelijke posities. Dit kan negatieve effecten hebben op emancipatieprocessen, omdat nog immer het mannelijke vanzelfsprekend is aan de top. Alertheid op de werking van gender in gedrag en beeldvorming is onderdeel van goede coaching, of beter: zou dat moeten zijn. Tegelijkertijd kunnen we constateren dat een sterke focus op mogelijke sekseverschillen stigmatiserend is en daarmee contraproductief. Een benadering in termen van gender - de vele culturele invullingen van mannelijkheid en vrouwelijkheid - biedt een eerste uitweg. Daarnaast kunnen we stellen dat gender vooral zinvol is als analytisch instrument: wat is de rol en de betekenis van gender in concrete werksituaties en hebben de problemen te maken met mannelijkheid en vrouwelijkheid? Als normatief ideaal zijn sekseverschillen meer omstreden: vrouwen handelen niet altijd in hun hoedanigheid van ‘vrouw’. 2) Een tweede paradox betreft de spanning tussen ‘herkenning’ en ‘sociale stijging’. Deze paradox werd sterk zichtbaar in relatie tot etniciteit, op het moment dat de coach meldde: laat ‘zwart’ door ‘zwart’ gecoacht worden, want met ‘wit’ is een vertrouwensbasis moeilijker realiseerbaar. Iets dergelijks wordt ook wel geconstateerd voor vrouwen, maar nog vaker wordt gesteld dat vrouwen juist door mannen gecoacht moeten worden, omdat die kunnen fungeren als interne wegbereider en als mentor. Het is niet mogelijk hier een algemene uitspraak over de doen. Al naar gelang de context en de coachingsvraag kan het een dan wel het ander adequaat zijn. Op grond van dit onderzoek zouden we kunnen stellen dat het in algemene zin van belang is om alert te zijn op maatschappelijke verscheidenheid, maar dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat ook de organisatie van coaching is gebaseerd op deze verscheidenheid.

67


7

SAMENVATTING EN CONCLUSIE

In de inleiding is de volgende vraagstelling geformuleerd: 1 Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2 Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3 Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? De derde vraagstelling is vervolgens uitgewerkt naar het onderstaande schema (zie hoofdstuk 2 voor een toelichting).

glazen plafond

coaching

Ambitie

Netwerken

Cultuurpersoonfit

Leiderschapsstijlen

Beeldvorming

elementen van het glazen plafond

Vraag is dan op welke punten in dit schema coaching van invloed is.

69


Op basis van dit schema en de literatuurstudie is een aantal vermoedens en verwachtingen geformuleerd. We zullen deze verwachtingen hierna één voor één beantwoorden. 1) Het succes van coaching hangt sterk samen met de condities waaronder het wordt benut en het imago van coaching in de betreffende context. In algemene zin kunnen we constateren dat coaching effectief kan zijn als het een aantrekkelijk en breed gedragen instrument is. Dat betekent dat er enige zorg is omtrent imago van coaching, dat tot voor kort niet overwegend positief was. Een positief imago voor mannen en voor vrouwen vergroot de toegankelijkheid. Keuzevrijheid van medewerkers om zelf te beslissen voor coaching en voor een specifieke coach draagt bij aan een positief imago: het wordt dan beschouwd als een ‘investering van de organisatie’ en een ‘kans op succes’. Gedwongen coaching heeft veelal negatieve bijeffecten en neigt naar de wat verouderde praktijk waarin coaching een impliciete verwijzing is naar een zwak functioneren. Het draagvlak van coaching wordt aanzienlijk verbreed als de top van de organisatie mede betrokken is bij coaching, niet alleen in beleid, maar ook in de praktijk. Vele respondenten memoreren het belang van voorbeeldgedrag van de top. 2) M/v en coaching. Vrouwen maken meer gebruik van coaching dan mannen. Deze stelling wordt in dit onderzoek bevestigd. Vrouwen maken meer gebruik van coaching dan mannen en zijn doorgaans ook actiever in het zoeken naar een coach en het ontwikkelen van leervragen voor coaching. Ook blijkt dat mannen en vrouwen soms verschillen in de wijze waarop ze coaching benutten: vrouwen gebruiken het veelal als een mogelijkheid om te reflecteren op ambities en de balans in het bestaan, mannen gebruiken het meer als instrument om effectieve leiderschapsstijlen te ontwikkelen. Of, zoals een van de respondenten het uitdrukte: Mannen zitten meer met de vraag: Ik weet wel wat ik wil, maar weet niet wat de ander wil. Terwijl vrouwen, juist andersom, heel goed weten wat de anderen willen, maar niet zo goed wat ze zelf willen. Mannen hebben doorgaans een meer instrumentele benadering van coaching. Dat sluit aan bij de conclusie van onderzoek van LSE waarin geconstateerd werd dat mannen meer gebruik maken van Management Development- trainingen, vrouwen meer aan coaching. Het zal duidelijk zijn dat met name coaching is gericht op zelfreflectie.

70


Verwachtingen ten aanzien van coaching en het glazen plafond: 3) Doorbreking glazen plafond. Op grond van de literatuurstudie vermoeden we dat coaching niet zo zeer een instrument is om de doorstroom van vrouwen te bewerkstelligen, als wel om nieuwe posities te consolideren. Dit blijkt niet zo te zijn. Coaching is voor vrouwen zowel een instrument om verticale stappen voor te bereiden, als ook om nieuw-verworven posities te consolideren. Coaching helpt vrouwen in het verhelderen van hun ambities, in het bedenken van strategieën om verticale stappen te kunnen zetten en het zoeken naar de balans waardoor ze duurzaam kunnen functioneren. Het is dus - anders dan de stelling suggereert - een instrument dat gunstige voorwaarden creëert om de stap naar de top te zetten. Tegelijkertijd creëert coaching ruimte om problematische situaties door te spreken - ‘uithuilen en doorgaan’ - en draagt op die manier bij aan het voorkomen van vroegtijdig vertrek van vrouwen uit eenmaal verworven hogere posities. 4) Coaching kan vrouwen ondersteunen in het exploreren van hun ambities en deze vervolgens ook communiceren binnen de organisatie. Dit helpt vrouwen in een betere positionering en een verhoogde zichtbaarheid als potentiële ‘topper’. Dit sluit aan bij het bovenstaande. Coaching biedt vrouwen een goede gelegenheid om na te denken over de vraag ‘wat wil ik?’ en daarvoor vervolgens een strategie uit te zetten. Zichtbaarheid van persoonlijk functioneren is cruciaal. Door uitdagende taken te zoeken of te verwerven worden de competenties beter zichtbaar en waardeerbaar. In dit verband kunnen we constateren dat vooral interne coaching nuttig is om uitdagende taken c.q. functies te verwerven. Een interne coach kent de aard van het werk en de interne verhoudingen en is op grond van deze twee elementen in staat nieuwe loopbaanpaden te openen voor vrouwen, als een gids op weg naar de top. De reden waarom vrouwen - en mannen - soms kiezen voor externe coaching is dat deze vorm meer distantie creëert ten opzichte van de alledaagse praktijk en voorkomt dat organisatiebelangen en persoonlijke belangen (die niet altijd sporen) met elkaar verstrikt raken. Soms kan het van belang zijn juist extern te coachen omdat daarmee wellicht sneller een nieuw perspectief kan ontstaan op de bestaande praktijk. Ook de topmanagers maken vrijwel uitsluitend gebruik van externe coaching. 5) Een coach kan vrouwen introduceren in belangrijke netwerken en daarmee gebaande paden openen die leiden tot de top. Dit geldt vrijwel uitsluitend voor interne coaching en coaching-in-de-lijn. In dat geval is coaching tevens een vorm van mentoring.

71


6) Cultuur/persoon fit. Bedrijfssocialisatie van mannen en vrouwen is een belangrijke verklaring voor de constatering dat mannen en vrouwen in vergelijkbare functies vergelijkbaar gedrag vertonen. Coaching speelt op dit punt een rol: het verkleint de kloof tussen eigen gedragsrepertoire en door de organisatie gewenste gedragingen. Het leert vrouwen om te gaan met de emotieparadox en draagt aldus bij aan een beter cultuur/persoon fit. De verwachting wordt niet in deze vorm bevestigd. Dit is niet de belangrijkste manier waarop vrouwen coaching gebruiken. Vrouwen gebruiken coaching meer voor balans, voor reflectie op keuzes, voor strategieontwikkeling, maar voor zover wij hebben vernomen, niet of nauwelijks voor aanpassing en het ‘harden’ van het eigen gedragsrepertoire. Coaching is geen ‘socialiserende instantie’, daarvoor staat het te dicht bij de persoon die gecoacht wordt. Wel kan coaching inzicht bieden in de wijze waarop de omgeving reageert en functioneert en op die manier bijdragen aan een vermindering van de mogelijke mismatch tussen persoon en cultuur. Bovendien, vrouwen kunnen leren om meer en beter te bluffen; ook daarin kan coaching behulpzaam zijn, zo stellen enkele respondenten. Coaching functioneert dus niet in deze vorm van een ‘assimilatie’-strategie (zie hoofdstuk 6) om de mismatch tussen cultuur en persoon te slechten. Coaching kan echter wel gezien worden als een ‘accommodatie’-strategie, gericht op verandering van de omgeving, zodanig dat een grotere gelijkheid ontstaat tussen mannen en vrouwen. Het gaat dan om coaching als instrument voor cultuurverandering (zie hierna). Bijna geen enkele respondent kan instemmen met een praktijk waarin vrouwen worden gecoacht om staande te blijven in een lastige omgeving, terwijl die omgeving zelf onbesproken blijft. Coaching is niet alleen voor vrouwen van belang, het veranderingspotentieel zit juist bij mannen. 7) Coaching is een van de instrumenten om te komen tot cultuurverandering. Ook op deze wijze draagt het bij aan een verkleining van de persoon-cultuur fit. De stelling wordt bevestigd. Coaching werkt als hefboom voor cultuurverandering. Een andere stijl van leidinggeven en managers die gewend zijn aan zelfreflectie, vervullen een hoofdrol in cultuurverandering. In hoofdstuk 6 zijn verschillende strategieën voor verandering besproken en vervolgens gerelateerd aan coaching. Daaruit blijkt dat coaching vele toepassingen kent en in principe een breed veranderingspotentieel heeft. Het draagt bij aan een betere equipering van vrouwen (assimilatie), aan veranderingen in de omgeving die er voor zorgen dat mannen en vrouwen gelijkwaardiger worden (accommodatie), aan een herwaardering van traditioneel feminiene kenmerken (celebrating difference) en, last but not least aan ingrijpende algemene veranderingen die een positief effect hebben op, maar ook verder strekken dan, de

72


posities van vrouwen (incrementalisme). We hebben in dit onderzoek enkele organisaties leren kennen die een sterke verandering ondergaan, deels als gevolg van een nieuwe generatie leidinggevenden, deels als gevolg van nieuwe instroom van hoogopgeleide en ambitieuze vrouwen, maar ook omdat ideeën over leidinggeven sterk veranderen. Autoritaire stijlen van leidinggeven hebben steeds minder draagvlak en dat noodzaakt tot bezinning over communicatie, stijl van leiding geven, verantwoordelijkheid etcetera. De cultuur verandert mee en wordt toegankelijker voor vrouwen. Deze veranderingen, die in dit kwalitatieve onderzoek evident naar voren komen, zijn echter op hoog aggregatieniveau nog weinig zichtbaar. Het aandeel vrouwen in de echte top – 2% - is daarvan een treurig signaal. Maar de veranderingen leiden wel tot een verschuiving van het plafond. 8) Het imago van modern leiderschap heeft een sterk gemengd genderbeeld: elementen die traditioneel aan vrouwen worden toegeschreven als ook elementen die merendeels aan mannen worden toegeschreven. Zowel zorg als autoriteit. In de praktijk echter verwachten we dat dit genuanceerde beeld minder divers is, en sterk leunt op klassieke noties van een mannelijke leider (zie ook Fischer at al 2000). Er is op het punt van leidinggeven een forse discrepantie tussen leer en praktijk. Coaching als vorm van reflectie op persoonlijk functioneren kan hierin voor zowel mannen als vrouwen een belangrijke rol spelen Deze stelling wordt bevestigd. Coaching speelt een hoofdrol in recente ontwikkelingen rond stijlen van leidinggeven en communicatie. Het is waarschijnlijk een belangrijke verklaring voor het gegeven dat hedendaagse ideaalbeelden van leidinggeven een mix heeft van traditioneel ‘mannelijke’ en ‘vrouwelijke’ elementen. Veranderingspotentieel zit niet alleen bij vrouwen, maar ook sterk bij mannen, zo stellen de respondenten. Om de toegankelijkheid van coaching voor mannen te optimaliseren is het van belang alert te zijn op het imago. Coaching verbonden aan ‘lerende organisatie’, ‘moderne manager’ etc. biedt ook mannen een aantrekkelijk perspectief. In het onderzoek is geconstateerd dat het gedragsrepertoire van mannen en vrouwen niet geheel gelijk is (vgl. ‘ik ben nergens speciaal goed in’ versus ‘ik ben allrounder’), hetgeen soms aanleiding geeft tot een ‘onderwaardering’ van vrouwen en een bevestiging van de ‘overpowering’ van mannen. Ook wordt geconstateerd dat beeldvormingprocessen een belangrijk invloed hebben op interpretatie van gedrag van mannen en vrouwen, hetgeen eveneens kan leiden tot gendered waardering van gedrag. Het is van belang kennis te hebben van deze relevante verschillen, voor de kwaliteit van leidinggeven, maar ook voor een juiste coaching. Niettemin werd ook geconstateerd dat velen niet bekend zijn met deze inzichten. Integratie van gender-kennis in algemene MD-programma’s en opleidingen kan leiden tot een betere beoordeling van mannen en vrouwen en daarmee aan een versnelde doorstroming van vrouwen.

73


Conclusie Coaching kan voor vrouwen iets betekenen in termen van strategie-ontwikkeling & balans, het biedt mogelijkheid om te reflecteren op keuzeprocessen, en coaching kan vrouwen ondersteunen en stimuleren. Externe en interene coaching zijn daarbij beiden goede instrumenten, ieder met hun eigen merites en beperkingen. Maar op zichzelf is dat niet genoeg om het glazen plafond te doorbreken. De meeste gesprekpartners zijn optimistischer over het effect dat coaching kan hebben op cultuurverandering en mede daardoor ook van invloed kan zijn op de doorstroming van nieuwkomers naar topposities. Bovendien kunnen we concluderen dat optimale coaching alert is op eventuele sekseverschillen en op de werking van gender in de interpretatie van gedrag van mannen en vrouwen. Wanneer leidinggevenden en coaches verzuimen te reflecteren op hun genderbeelden bestaat het risico traditionele beelden te reproduceren en daarmee de effectiviteit van coaching te verminderen. ‘Neutrale’ coaching, die geen rekening houdt met eventuele maatschappelijke verschillen rond sekse, noch met etniciteit en sociaal-culturele achtergrond, loopt het risico ook anti-emancipatoire effecten te produceren, omdat de vanzelfsprekende hegemonie van bepaalde opvattingen en gedragingen onderbelicht blijft. Tegelijkertijd is ook vastgesteld dat een te sterke focus op sekse stigmatiserend kan zijn. Dit is in deze studie de ‘sekse/gender-paradox’ genoemd: alert op de werking van gender (de vele culturele vormen van mannelijkheid en vrouwelijkheid) maar niet organiseren op sekse. Om de ambivalentie rond sekse productief te maken zouden we kunnen voorstellen om gender wel te gebruiken als analytisch instrument - hangen de problemen samen met gender en etniciteit? - zonder het als norm te stellen. Met andere woorden: gebruik gender als ladder om tot bepaalde inzichten te komen en werp het dan vervolgens, in de zoektocht naar oplossingen en potenties, ook weer weg. Mannen en vrouwen zijn meer dan hun sekse.

Coaching kan voor vrouwen iets betekenen in termen van strategie-ontwikkeling & balans; het biedt mogelijkheid om te reflecteren op keuzeprocessen. Coaching is een plezierige en individuele vorm van ondersteunen en stimulans. Maar de reikwijdte van coaching van vrouwen is beperkt: de verwachtingen ten aanzien van doorbreking van het glazen plafond aan de hand van coaching van vrouwen moeten niet overdreven worden. Coaching is wel een bruikbaar instrument om vrouwen - als ze eenmaal een toppositie hebben - te ondersteunen bij ‘zwaar weer’.

74


De meeste gesprekpartners zijn optimistischer over het effect dat coaching kan hebben op cultuurverandering en mede daardoor ook van invloed kan zijn op de doorstroming van nieuwkomers naar topposities. Coaching is dan niet in hoofdzaak op vrouwen gericht, maar juist op de zittende top. Ook kunnen we constateren dat coaching op individuele ontwikkelingsmogelijkheden eigenlijk niet goed mogelijk is zonder reflectie op maatschappelijke verscheidenheid. Voorwaarde is dan ook de integratie van kennis over relevante sekseverschillen en over de werking van gender en etniciteit in de opleidingen en trainingen voor coaches.

De voorwaarde waaronder coaching de doorstroom van vrouwen kan bevorderen zijn als volgt samen te vatten: - Betrek de Top bij het proces; voorbeeldgedrag is bepalend voor het welslagen. Veranderingen moeten indalen in de organisatie. (TOP). - Let op het Imago van coaching. Zorg dat het verbonden is met noties van ‘een lerende organisatie’ en ‘een moderne manager’. (IMAGO). - Zorg voor een integratie van Kennis over gender in opleidingen en trainingen voor coaches. (KENNIS). Samengevat: alleen met een TIK kan coaching instrument zijn om het glazen plafond te doorbreken. Met beantwoorden van deze vragen kan de probleemstelling van dit onderzoek - “Op welke wijze kan coaching een bijdrage leveren aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen?” - nog niet worden beantwoord. Daarvoor gaan we naar deel C - Instrumenten. Deze zullen een nadere uitwerking geven van de TIK.

75

DEEL C

INSTRUMENTONTWIKKELING


8

INSTRUMENTEN

In de interviews met managers en coaches stond coaching als veranderinstrument centraal. Welke rol zien managers en coaches weggelegd voor coaching in de richting van doorbreking van het glazen plafond? De antwoorden leverden een schat aan ideeën en suggesties op waarvan wij dankbaar gebruik hebben gemaakt (voor een overzicht: zie bijlage 4). Naast algemene aanbevelingen over de voorwaarden waaronder coaching plaatsvindt, zijn ook veel suggesties gedaan over de inhoud van coaching, zowel voor mannen als voor vrouwen. Het succes van coaching hangt volgens onze gesprekspartners sterk samen met de condities en de betreffende context waarbinnen coaching wordt ingezet. Het imago van coaching werd als zeer belangrijk naar voren geschoven; het moet een aantrekkelijk instrument zijn bij velen bij te winnen hebben. Ook het voorbeeldgedrag van topmanagers is veelvuldig genoemd als voorwaarde. Wij kunnen echter ook concluderen dat niet alleen het voorbeeldgedrag van belang is, maar ook de kans om aan te sluiten bij strategische doelen van de organisatie. De belangrijkste suggesties zijn geïntegreerd in de hierna volgende instrumenten. Een overzicht van alle genoemde instrumenten is in een bijlage opgenomen (zie Bijlage IV). Een instrument als coaching heeft een breed werkingsspectrum en richt zich zowel op de route van individuele vrouwen maar heeft ook effect op de cultuur en kan tenslotte invloed hebben op concepties van leiderschap en sturing in organisaties. In de gesprekken met het veld bleek dat de kennis over het glazen plafond, en de mechanismen die een rol spelen in de trage doorstroming van vrouwen, zeer wisselend was. Voor ons is dit een reden om de kenniscomponent een prominente plaats te geven in de aanbevelingen. Samengevat zijn de belangrijkste elementen van coaching en het glazen plafond: Top, Imago en Kennis. Dit zijn tevens de uitgangspunten voor instrumentontwikkeling.

79


TOP

IMAGO

KENNIS

Faciliteer en stimuleer commitment aan de top (CEO-niveau): Conferentie topmanagement over coaching en bedrijfscultuur

In veel gesprekken werd vastgesteld dat beleid gericht op doorbreking van het glazen plafond kans van slagen heeft wanneer het een breed draagvlak heeft aan de top van de organisatie. Dit geldt ook voor coaching en verandering van leiderschapsstijlen. Gedragsverandering moet van boven naar beneden indalen in organisaties. Veel organisaties geven aan dat de beperkte doorstroming van vrouwen een probleem is, maar implementeren weinig concrete beleidsmaatregelen. De kwestie is niet urgent genoeg, de organisatie voelt zich niet echt probleemeigenaar en expliciete maatregelen kunnen weerstand oproepen op alle niveaus van de organisatie. Soms leidt dit ertoe dat kwesties rond vrouwen en gender min of meer verhuld worden geagendeerd. Het draagvlak zal ongetwijfeld sterker worden naarmate het gender-issue verbonden kan zijn aan ‘algemeen’ erkende en aanvaarde thema’s en kwesties die veranderingsprocessen uitlokken.

Voorstel 1: Ontwikkel een (internationale) topconferentie op CEO-niveau over cultuurveranderingtrajecten en coaching, met daarbij expliciet aandacht voor gender/ sekse. De ervaring met coaching binnen sommige bedrijven laat zien dat er effecten zijn op persoonlijk niveau van managers; effecten die ondersteunend zijn voor een veranderend bedrijfsklimaat met meer ruimte voor diversiteit en een balans tussen werk en privé. In een dergelijke setting ontstaat vanzelfsprekend een bereidheid om te kijken naar gehonoreerde en effectieve leiderschapsstijlen, aanwezigheidscultuur en vergadercultuur. Een (internationale) conferentie kan bestaande know how bij elkaar brengen

81


en inspiratiebron zijn voor voortgaande veranderingsprocessen. Internationale input voor een dergelijke conferentie kan gerealiseerd worden door contacten te leggen met bijvoorbeeld Catalyst. Doel is strategieën te ontwikkelen rond coaching en cultuurverandering, met een specifieke kenniscomponent over gender en effecten van coaching.

Beoogd resultaat: Het beoogde effect is tweeledig. In de hoogste regionen van de organisatie versterken van “awareness” én het overdragen van kennis over genderaspecten van cultuurverandering en over het veranderingspotentieel van coaching.

82


IMAGO

TOP

KENNIS

Professioneel imago van coaching versterken: een handleiding Certificering, brancheversterking: commissie

Uit voorgaand onderzoek komt naar voren dat meer vrouwen dan mannen worden gecoacht, terwijl het veranderingspotentieel met name bij mannen aanwezig is. Tegelijkertijd blijkt dat mannen, meer dan vrouwen, aarzelend zijn over coaching, mede tegen de achtergrond van het van oudsher negatieve imago van coaching. We hebben eveneens geconstateerd dat coaching in gunstige zin gerelateerd wordt aan een lerende organisatie en een moderne manager. Het imago van coaching is belangrijk omdat het de toegankelijkheid vergroot. Individuen en bedrijven stappen dan gemakkelijker over de drempel. Wanneer het gaat om investeren in coaching als instrument voor het doorbreken van het glazen plafond is het van belang dat mensen in alle lagen van de organisatie ervaring hebben met coaching. Experimenteren met nieuw gedrag, werken aan leiderschap gedijt het best in een omgeving die op de hoogte is en die ook gevoed wordt met methodieken voor feedback en reflectie. Een betrouwbaar imago en een goede inbedding in personeelsbeleid en managementontwikkeling zijn van groot belang om ook de ‘achterhoede’ of sceptici te bereiken. Er bestaat geen afgebakende markt of een professioneel statuut voor coaching. Binnen de branche gaan stemmen op in de richting van certificering en het vaststellen van een beroepscode. Het is een debat wat mogelijk in bredere kring, ook met klanten gevoerd zou kunnen worden. De branche zou gevraagd kunnen worden hier actie op te ondernemen.

Voorstel 2: Publiceer een praktijkgerichte handleiding voor bedrijven over professionele implementatie of toepassingen van coaching in de organisatie. Elementen voor een dergelijke handleiding:

83


Beleid ten aanzien van coaching Voor wie is coaching? Is het alleen ter ondersteuning van individuele trajecten of wordt het breder ingebed in personeelsontwikkeling en managementprogramma’s? Beschrijving van een aantal good practices in overheid en bedrijfsleven. Publiciteit en voorlichting, bijvoorbeeld het maken van een interne brochure over coaching, interviews in het bedrijfsblad. Informatie over kwaliteit en methodiek geven zoals die in de coaching wordt toegepast Relatie met bedrijfscultuur en HRM-beleid. Coaches zelf spelen hierin een belangrijke rol. Zij zijn soms ook in de positie tevens de adviseur te zijn van het management dat hen inschakelt. Kwaliteitsafspraken. Een aantal bedrijven kennen al procedures waarbij kwaliteitsafspraken en productafspraken worden gemaakt met geselecteerde coaches. Wat betreft interne coaches is het van belang opleidingen te faciliteren en te investeren in intervisie voor coaches.

Beoogd resultaat: Effectiever benutten van potentieel van coaching voor bevordering van doorstroom van vrouwen en behoud van diversiteit in de top. Dit kan onder meer door de effectiviteit van coaching zichtbaar te maken, door kennis te ontwikkelen en te verspreiden over de condities waaronder bepaalde effecten optreden en door coaching te voorzien van een betrouwbaar label. Specifieke aandacht moet daarbij gegeven worden aan het imago van coaching bij mannen. Voorstel 3: Benoem op korte termijn een adviescommissie die zich buigt over certificering en beroepscode. En zorg dat gender een natuurlijk onderdeel uitmaakt van de certificeringsvoorwaarden.

Beoogd resultaat: Vergroten sturingsmogelijkheden op kwaliteit en imago van coaching in bedrijven.

84


KENNIS

IMAGO

TOP

Stimuleer kennisontwikkeling rond coaching en gender bij coaches en MDmedewerkers: - integratie kennis rond gender-issues in opleidingen en trainingen voor coaches - studiedag voor MD managers - ontwikkel een website Initieer systematisch onderzoek naar effectiviteit van coaching voor mannen en vrouwen in verschillende geledingen van de organisatie

Geconstateerd is dat beeldvorming rond mannen en vrouwen een belangrijk onderdeel is van het glazen plafond. Mannen en vrouwen gedragen zich soms verschillend in een gelijke situatie (zie ook ‘ik ben all rounder en dus breed inzetbaar’ versus ‘ik ben nergens echt goed in’) en soms wordt hetzelfde gedrag anders geïnterpreteerd voor mannen en voor vrouwen (‘hij is op zakenreis’ versus ‘zij al wel bij de kinderen zijn’). Het is van belang dat inzicht in beeldvormingsprocessen deel uitmaakt van coaching, met andere woorden dat 1) leidinggevenden kennis hebben van dergelijke mechanismen 2) coaches eveneens over deze kennis beschikken zodat zij die kunnen verdisconteren in de wijze waarop zij mannen en vrouwen coachen.

Voorstel 4: Integreer kennis van gender en diversiteitsvraagstukken in opleiding en training van coaches. Het is van belang om in de trainingen en opleidingen voor coaches kennis te integreren over de werking van gender binnen organisaties in het algemeen en in het management in het bijzonder. Ontwikkel een opleidingsmodule, mogelijk in samenwer-

85


king met gendercentra aan de universiteiten, die wordt aangeboden aan de belangrijkste opleidende instanties. Een dergelijk initiatief kan goed aansluiten bij certificering, met andere woorden: een professionele coach is geïnformeerd over het belang van verscheidenheid in sekse en multiculturaliteit.

Beoogd resultaat Op korte termijn modules beschikbaar maken die te gebruiken zijn in coachtrainingen. Eerste uitwerking van een gender module coaching kan gepresenteerd worden tijdens een expertmeeting voor coaches.

Voorstel 5: Organiseer een brede studiedag over ‘coaching en het glazen plafond’ bestemd voor HRM en MD managers. Naast de opleiders en trainers is er een tweede doelgroep voor kennisoverdracht: degenen die verantwoordelijk zijn voor de vormgeving en uitvoering van het management development programma in bedrijven. Voor HRM managers is het belang praktische kennis beschikbaar te hebben over coaching in relatie het glazen plafond.

Voorstel 6: Ontwerp een website met de belangrijkste informatie over coaching, cultuurverandering, gender en leidinggeven. De bestaande website van Catalyst kan als inspiratiebron dienen: toegankelijke en bondige informatie over achtergronden, best practices en persoonlijke ervaringen.

Voorstel 7: Nieuwe kennis: Tenslotte blijkt dat er nog veel vragen onbeantwoord zijn die van belang kunnen zijn om de gender effectiviteit van coaching te verbeteren. Zo mogelijk longitudinaal onderzoek naar effecten van coaching op doorstroom en posities van vrouwen is gewenst:

86


Wat zijn de effecten van verschillende vormen van coaching - extern/intern, dezelfde sekse/andere sekse op loopbaanontwikkeling van mannen en vrouwen? Zijn deze effecten duurzaam?

Samengevat: De geformuleerde aanbevelingen c.q. instrumenten zijn :

1 Topconferentie coaching en cultuurverandering voor CEO’s 2 Handleiding voor bedrijven over professionele implementatie of toepassingen van coaching in de organisatie 3 Adviescommissie certificering coachbranche 4 Gendermodule voor opleidingen voor coaches 5 Brede studiedag over coaching, cultuurverandering en gender voor afdelingen Management Development 6 Website coachen, cultuurverandering, gender en leiding geven. 7 Onderzoeksopdracht naar effecten van coachen, met bijzondere aandacht voor gender en diversiteit.

87

BIJLAGEN


BIJLAGE I

Literatuurlijst Alvesson, M. & Y.D. Billing (1997), Understanding Gender and Organizations. London: Sage. Bassi, L., S. Cheney & E. Lewis (1998), ‘Trends in workplace learning: supply and demand in interesting times’ in: Training & Development, 52, 11, 51-77. Bauer, T.N. (1999), ‘Perceived mentoring fairness: relationships with gender, mentoring type, mentoring experience and mentoring needs’ in: Sex Roles, 40, 3/4, 211-224. Baugh, S.G., M.J. Lankau & T.A. Scandura (1996), ‘An investigation of the effects of protege gender on responses to mentoring’ in: Journal of Vocational Behavior, 49, 309-323. Boonstra, J. & B. Emans (2000), ‘Veranderingsprocessen in organisaties: reflecties op basis van vier proefschriften’ in: Gedrag en Organisatie, 13, 4, 198-208. Breaking the Barriers: women in senior management in the UK. (2000). New York: Catalyst. Brockbank, A. & Y. Airey (1994), ‘Women in Retail Management’ in: Women in Management Review, 9, 2, 15-22. Brockbank, A. & J. Traves (1995), ‘Career progression of female managers in retailing’ in: Women in Managment Review, 10, 4/5, 4-10. Brockbank, A. & J. Traves (1996), ‘Career aspirations-women managers in retailing’ in: Ledwith, S. & F. Colgan (ed), Women in organisations. London: Macmillan Press.

91


Brouns, M & J. Sibbes (1999). Taal en beeldvorming in bedrijf. Groningen: B & S research and support. Burke, R.J. & M.C. Mattis (red) (2000), Women on corporate boards of directors: international challenges and opportunities. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Bryman, A. (1996), ‘Leadership in Organizations’ in: Clegg, S.R., C. Hardy & W.R. Nord (ed), Handbook of Organization Studies. London: Sage. Callens, I.G.Ph., S.A.A.M. Burgers & A.E. Fibbe (1999), Achter de Coulissen: Coaching als Managementsinstrument nader bekeken. Opportunity in Bedrijf. Coleman, A. (2000), ‘Just for the drill of it’ in: Director, 53, 8, 54-58. Collinson, D.L. & J. Hearn (1996), ‘Breaking the Silence: On Men, Masculinities and Managements’ in: Collinson, D.L. & J. Hearn (ed), Men as Managers, Managers as Men. London: Sage. Conway, C. (1998), Strategies for mentoring: a blueprint for successful organizational development. Chichester: Wiley. Dekker, R. (2000). De wetenschappelijke match. Persoon-cultuur fit en loopbanen van vrouwelijke en mannelijke wetenschappers. Amsterdam: Thela Thesis. Doorne-Huiskes, J. van, C de Olde & M. Rosendahl (1998)., Evenredig? Nog even niet! Normering participatie vrouwen in hogere functies bij de rijksdienst. Utrecht: De Jong & Van Doorne-Huiskes. Dreher, G.F. & T. H. Cox (1996), ‘ Race, gender, and opportunity: a study of compensation attainment and the establishment of mentoring relationships’ in: Journal of Applied Psycholo-gy, 81, 3, 297-308. Eagly, A.H. & B.T. Johnson (1990), ‘Gender and leadership style: A meta-analysis’ in: Psychological Bulletin, 108, 233-256. Evered, R.D. & J.C. Selman (1989), ‘Coaching and the Art of Management’ in: Organizatio-nal Dynamics, winter 1989, 16-32.

92


Fischer, A.H. (1998), ‘De top (m/v): de paradox van emoties’ in: Gedrag en Organisatie, 11, 4, 203-213. Fischer, A.H., P.M.R. Mosquera & K. Rojahn (2000), Masculiniteit met een femininien gezicht. Onderzoek naar de rol van de organisatiecultuur in de trage doorstroming van vrouwen naar managementfuncties. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Grieves, J. (2000), ‘Skills, values or impression management? Organizational change and the social processes of leadership, change agent practise and process consultation’ in: The Journal of Management Development, 19, 5, 407-419. Hall, D.T., K.L. Otazo & G.P Hollenbeck (1999), ‘Behind closed doors: what really happens in executive coaching’ in: Organizational Dynamics, 27, 3, 39-53. Harris, R.M. (1993), ‘The mentoring trap’ in: Library Journal, 118, 17, 37-39. Heesink, A.M. & E. Kluwer (1998), ‘De effecten van een loopbaantraining op het loopbaang-edrag en de doorstroming van vrouwelijke werknemers’ in: Gedrag en Organisatie, 11, 3, 161-176. Hell, J.G.F, W.A. Hoogduin & P.J. van den Beld (1999), ‘Coaching houvast in de veranderen-de organisatie’, Houten/Diegem: Bohn Stafgleu Van Loghum. Henderikse, W & A. van Beek (2000), Regretted losses. Voorkomen van voortijdig vertrek van vrouwen uit de top. Utrecht: De Jong & Van Doorne-Huiskes. Jansen, P.G.W., E.G. van der Velde & W.C.M. Mul (1999), ‘MD in Nederland: een typologie’ in: Paauwe, J. (red), Management Development: grensoverschrijdende perspectieven. Deventer: Kluwer Judge, W.Q. & J. Cowell (1997), ‘The brave new world of executive coaching’ in: Business Horizons, 40, 4, 71-77. Kanter, R.M. (1977), Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Karsten, L. & K. van Veen (1998), Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluchtigheid. Assen: Van Gorcum.

93


Kilburg, R.R. (2000), Executive Coaching. Developing Managerial Wisdom in a World of Choas. Washington: American Psychological Association. Knoke, D. & Y. Ishio (1998), ‘The gender gap in company job training’ in: Work and Occupations, 25, 2, 141-167. Koopman, P.L. (1999), ‘Eisen aan leiderschap.Universeel of cultuurspecifiek?’ in: Gedrag en Organisatie, 12, 2, 98-115. Landelijk Steunpunt Emancipatie HBO (2000), In & Uit, delen 1 en 2. Nijmegen: LSE. Leijenaar, M. (2000). ‘Catalyst: een inspiratiebron?’, in: Jaarboek Emancipatie 2000, Den Haag: Elsevier Bedrijfsinformatie, pp. 60-68. Marshall, L. (2000), ‘Coaching for culture change’ in: Executive Excellence, 17, 3, 15. Masciarelly, J.P. (1999), ‘Less Lonely at the Top’ in: Management Review, 88, 4, 5861. McCracken, D.M. (2000), ‘Winning the talent war for women: sometimes it takes a revolution’ in: Harvard Business Review, Nov/Dec, 159-167. McGregor, J. (2000), ‘The New Zealand Experiment-Training to be on board as a director’ in: Burke, R.J. & M.C. Mattis (red), Women on corporate boards of directors: international challenges and opportunities. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Meyerson, D.E. & J.K. Fletcher (2000) ‘A modest manifesto for shattering the glass ceiling’ in: Harvard Business Review, jan/febr, 127-136. Miller, P.W. (1994), ‘Gender discrimination in training: an Australian perspective’ in: British Journal of Industrial Relations, 32, 4, 539-564. Mintzberg, H. (1975), ‘The manager’s job: folklore and fact’ in: Harvard Business Review, July/August, 49-61. Mobley, G.M., C. Jaret, K. Marsh & Y.Y. Lim (1994), ‘Mentoring, job satisfaction, gender and the legal profession’ in: Sex Roles, 31, 1/2, 79-98.

94


Morgan, D. (1996), ‘The Gender of Bureacracy’ in: Collinson, D.L. & J. Hearn (ed), Men as Managers, Managers as Men. London: Sage Publications. Muijen, J. van, D. den Hartog & P. Koopman (1997), ‘Organisatiecultuur en leiderschap’ in: Gedrag en Organisatie, 10, 3, 121-133. Olesen, M. (1996), ‘Coaching today’s executives’ in: Training & Development, 50, 3, 22-27. Olivero, G., K. Denise Bane & R.E. Kopelman (1997), ‘Executive coaching as a transfer of training tool: effects on produktivity in a public agency’ in: Public Personell Management, 26, 4, 461-469. Plantenga, J. & J. Hansen (1999). Assessing equal opportunities in the European Union. International Labour Review, 138, 4, 351-379. Ragins, B.R. & T.A. Scandura (1994), ‘Gender differences in expected outcomes of mentoring relationships’ in: Academy of Management Journal, 37, 4, 954-971. Ragins, B.R. & T.A. Scandura (1997), ‘The way we were: gender and the termination of mentoring relationships’ in: Journal of Applied Psychology, 82, 6, 945-953. Savelsberg, P.M. & J.G.F. Hell (1999), Externe coaching: ‘state of the art’ in: Hell, J.G.F, W.A. Hoogduin & P.J. van den Beld (red), Coaching: houvast in de veranderende organisa-tie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Schabracq, M.J. (red) (1998), Management coaching: wat coaches doen. Deventer: Kluwer. Schreyogg (1998), Coaching, een inleiding voor praktijk en opleiding. Amsterdam: Adisson Wesley. Sival J.A. & Carstens-Snoeker (1999) ‘De rol van coaching bij organisatieveranderingen’ in: Hell, J.G.F, W.A. Hoogduin en P.J. van den Beld (red), Coaching: houvast in de veranderende organisatie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Snyder, A. (1995), ‘Executive coaching: the new solution’ in: Management Review, 84, 3, 29-32.

95


Smith, L. & J. Sandstrom (1999), ‘Executive leader coaching as a strategic activity’ in: Strategy & Leadership, 27, 6, 33-36. Thach, L. & T. Heinselman (1999), ‘Executive coaching defined’ in: Training & Development, 53, issue 3, 34-39. Tharenou, P., S. Latimer & D. Conroy (1994), ‘How do you make it to the top? An examenation of influences on women’s and men’s advancement’ in: Academy of Management Journal, 37, 4, 899-931. Turner, F. (2000), ‘Old training methods no longer work in creating new leaders’ in: Journal of Business, 15, 21, 20-21. Van der Sluis-den Dikken, E.C.& L.H. Hoeksema (1999), ‘Het palet van management development in: Paauwe, J. (red), Management Development: grensoverschrijdende perspectieven. Deventer: Kluwer Vianen, E.M. & A.H. Fischer (1998), ‘Sekseverschilen in voorkeuren voor een ‘mannelijke’ organisatiecultuur’ in: Gedrag en Organisatie, 11, 5, 264-279. Vinkenburg, C.J. (1997), Managerial behavior and effectiveness: Determinants, measurement issues and gender differences. Amsterdam: Thesis Publishers. Vinnicombe, S., V. Singh & J. Sturges (2000), ‘Making it to the top in Brittain’ in: Burke, R.J. & M.C. Mattis (red), Women on corporate boards of directors: international challenges and opportunities. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Wajcman, J. (1998), ‘It’s Hard to Soft: Is Management Style Gendered?’ in: Managing like a Man. Women and Men in Corporate Management. Cambridge: Polity Press. Waldroop J. & T. Butler (1996), ‘The executive as a coach’ in: Harvard Business Review, Nov/Dec, 111-117. Waslander, S., M. Brouns & D. Strijbos (in press). De kracht van een goede pasvorm. Een exploratieve studie naar strategieën om het glazen plafond te doorbreken in Denemarken, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Amersfoort: Twynstra Gudde. Whitmore, J. (1999), Succesvol Coachen. Baarn: Nelissen.

96


BIJLAGE II

Respondenten ABN - mw. M. van Jaarsveld (Rayondirecteur) Algemene Bestuursdienst - de heer J. Schuijt (Interim manager Opleidingen en Consultancy) Christelijke Hogeschool Leeuwarden - mw. T. de Jong (lid College van Bestuur) De Baak - de heer H. Starren (directeur), telefonisch interview. Demag Delaval Turbomachinery bv - de heer H. van der A (Personnel Manager) Kantharos - mw L. van den Broek (coach) Gemeente Den Haag - mw. J. Kroese-Duijsters (gemeentesecretaris) - De heer Wortel (alg. directeur Stadsbeheer) Heijmans - mw H. Heijmans (coach) Isala Klinieken - mw. Chr. van Buuren (hoofd Opleiding en Ontwikkeling) tevens Bureau van Buuren

97


Ministerie Sociale zaken en Werkgelegenheid - mw T. Dijkstra (Projectdirecteur Managementontwikkeling) Ministerie Volkshuisvesting Ruimtelijke ordening en Mileubeleid - mw. M. Sint (Secretaris-Generaal) - de heer A. Van der Toorn (hoofd Management Development) - de heer J. Verboom (directeur Startersprogramma) Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport - mw. D. Dekker (directeur Personeel & Organisatie) - de heer J. Botter (projectleider) Molnlycke - de heer J. van Wijk (Manager Plant Operations) ROI - mw. E. van Vliet (coach, trainer coaches) School voor Coaching - mw. A. Tros (directeur, coach) - mw. M Lingsma (directeur, coach) - mw. M. Bolung (coach) SCIL - de heer J van den Beuken (coach) Stichting MOD, Management Support voor de Metalelektro, FME/CWM - de heer H. F. Borrie (trainer/adviseur) Unilever mw. N. Roukema (Hoofd Management Development) de heer D-J. Haveman (dir Human Resources)

98


BIJLAGE III

Aandachtspuntenlijst gesprekken 1

Algemeen - Wie coacht u zoal? Omschrijving van de cliënten in termen van: - Welk functieniveau? - Sekse - Etniciteit - Leeftijd/levensfase - Vooral intern of extern coach? Langere periode? - Hoe komen mensen bij u? Via werkgever, organisatie of persoonlijk initiatief?

2

Methode - Welke problemen en vraagstukken worden in de coaching ter sprake gebracht? - Ziet u enige verschillen t.a.v. - Functieniveau - Sekse - Etniciteit - Leeftijd/levensfase? in de aard van de problematiek die ter sprake wordt gebracht? - Maakt u in uw aanpak verschil (zie boven voor de relevante verschillen) of is uw aanpak niet gedifferentieerd? - Verschil mannen en vrouwen in perceptie van coaching

99


3

Coaching en cultuurverandering - Hoe zou u coaching omschrijven? - Persoonlijk groeimodel? - Interactie persoon/organisatie? - Wat DOET coaching? - Speelt coaching ook een rol in veranderingsprocessen op het niveau van de organisatie? - Coaching gaat veelal ook over leidinggeven. In de literatuur wordt veel gesproken over veranderingen in leiderschapsstijlen, minder autoritair, meer ondersteunend. Merkt u daar iets van? Is dat voor vrouwen en mannen hetzelfde, of levert dit ideaalbeeld voor de seksen andere vragen en problemen op? - Worden mensen betere managers door coaching? - Het ideaal is veranderd, maar in de literatuur wordt ook gezegd, dat de praktijk hetzelfde blijft. Hoe ziet u dat? Is dit voor mannen en vrouwen hetzelfde? - Niet alleen het ideaal is veranderd, ook de werknemers veranderen. Mensen onderhandelen steeds meer over tijd en aanwezigheid, en niet alleen over geld. Komt u deze kwestie ook tegen in uw coachingspraktijk? Is het iets waar managers ‘mee zitten’? - Het verlies aan menselijk kapitaal is aanzienlijk als taakcombineerders uittreden of bij een andere sector gaan werken. Ziet u deze kwestie ook in uw praktijk? Herkent u dit beeld? Geldt dit alleen voor vrouwen, of ook voor mannen? Wat kan coaching in dit geval betekenen? - voor de individuele manager - voor de organisatie c.q. verandering van cultuur / opvattingen over ‘goed werknemerschap’.

4

Coaching als instrument glazen plafond - Een van de vragen van dit onderzoek is als volgt: is coaching een goed hulpmiddel om vrouwen te laten doorstromen naar hogere functies. In de literatuur is daarover geen consensus: sommige onderzoekers hebben een bevestigend antwoord, andere wijzen op de nadelen en beperkingen van coaching.

100


-

Hoe ziet u dat? Volgt u de loopbaan van diegenen die u hebt gecoacht in het verleden? Ziet u enig resultaat van coaching? Korte termijn, lange termijn. Kunt u iets zeggen over de duurzaamheid van dit effect: Is dat duurzaam of vooral voor de duur van de coachingsperiode? Glazen plafond schuift op en is momenteel het sterkste tussen middel-management en topmanagement. Wat doet coaching op dit punt? Zijn er ook redenen waarom vrouwen (etnische minderheden) juist niet gebruik moeten maken van coaching/mentoring? Onder welke condities kan coaching bijdragen aan doorstroming van vrouwen? Wat zou u de minister aanraden?

101


BIJLAGE IV

Suggesties van respondenten

Overheid Imago van coaching

Condities

Leiderschap

Bedrijven

Pr campagne, imagoverbetering coaching Studiedagen organiseren

Publiciteit

Beleidskader

Relaties met Iip of andere kwaliteitssystemen

Cultuurverandering

Genderspecifieke aanpak

Coaches

Profilering branche

Externe coaches Intern coachingsnetwerk

Kwaliteitstoets, Deskundigheidsbevordering (coachingsprogramma

Coachend leiderschap Coaching in relatie tot competentiemanagement

Koppelen aan waarden discussie Aanhaken bij cultuuromslag

Coaching verplicht ook voor mannen Groepscoaching

Vrouwen en mannen

PR gericht op mannelijke managers en coaches

Inzicht in functioneren mannen en vrouwen als hefboom voor verandering

Inzicht in eigen functioneren als hefboom voor verandering

Systeembenadering Methodiek ontwikkeling

Groepscoaching

Mannelijke coaches opleiden Genderbewustzijn verhogen Zwart door zwart laten coachen

Seksespecifieke coachprogramma’s Vrouwen coachen op de harde kant van het leiding geven

103

Coaching, een wereld te winnen

Recommend Documents