FM Beschrijving van de functie Facilitair Manager ? Zorgen voor alle secundaire activiteiten of randactiviteiten. Dit is echter moeilijk te beschrijven. Historiek 1970 : FM in de VS was uitsluitend het instandhouden van de gebouwen 1980 : FM in GB , hierbij kwamen meerdere dienste bij te pas: catering, veiligheid, receptie… en gebouwenbeheer 1990 : FM in Nederland waarna het overwaaide naar België Waarom eerst in Nederland? De vroegere regentaatrichting : huishoudkunde werd in Beglië afgebouwd terwijl men in Nederland een uitbouw van de richting begon omdat bij iedereen thuis het facilitair management begint. Managen = sturen = leiden… wat is hiervoor nodig? doel middelen/kennis verantwoordelijkheid Wat valt onder het facilitair management? vooral onderhoud van gebouwen : technisch onderhoud, schoonmaak, aanpassingen later kwamen er receptie, catering, linnen, intern transport, inkoop,opslag, … bij bij grotere organisatie komen er ook SOCIAL FACILITIES bij = tertiaire arbeidsvoorwaarden zoals kinderopvang, fitness, kapper, was-en strijkdienst,… nog een stap verder is dat ook personeelsdienst, financiële afdeling,… onder FM komt = CIRM : Corporate Infrastrucutre Resource Management
Primaire en secundaire processen Deze grenzen zijn moeilijk uit elkaar te halen, hierrond moeten strengen afspraken gemaakt worden
Gedachten gang van het facilitaire management Niet Op peil houden Curatief (herstellend) Een budget Afwachtend Aanbieder
wel Verbeteren Preventief Procesmatig en volgens werkelijke nood Anticiperen klantgericht
Integrale benadering Integraal = waaraan niets ontbreekt of alles omvattend in zijn geheel. Binnen FM is integraal : • aspectenintegratie • beleidsintegratie • fase-integratie • zorgsysteemintegratie aspectenintegratie = verschillende aspecten binnen de FD hebben invloed op elkaar. Vb. personeelsrestaurant. wat wenst de klant technische middelen voor de bereiding schoonmaak wettelijke vereisten betalingssysteem… beleidsintegratie = ook denken aan het bedrijfsbeleid vb. hoge bedragen, wettelijke verplichten, tertiaire arbeidsvoorwaarden fase-integratie = altijd bij elke handeling een goede procedure vooraf opstellen zorgsysteemintegratie er zijn eisen aan elk proces binnen een instelling. Deze zijn uitgeschreven in verschillende zorgsystemen. Vb:good manufacturing practices = GMT Organisatie van facilitaire diensten 1. omgevingsfactoren verschillende omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en zijn slechts in beperkte mate te beïnvloeden door de organisatie: vb. overheid , economisch , demografisch 2. primaire organisatie Facilitaire organisatie is ondersteunend aan en ingebed in de primaire organisatie. Kenmerken van de primaire organisatie: a. de grootte van de primaire organisatie b. aantal bedrijfseenheden (vb. aantal campussen) c. aard van de primaire organisatie (vb. hoe flexibel de organisatie is)
Rollen van de Facilitaire manager a) als adviseur = heeft geen of slechts een minimale uitvoeringsverantwoordelijkheid. Zijn taak is meer op beleidsondersteuning. b) als makelaar = draagt ook geen uitvoeringsverantwoordelijkheid. Deze rol selecteert in opdracht van de primaire organisatie en beoordeelt soms tussentijds de resultaten van de externe facilitaire dienstverleners. Hij draagt nooit een financieel risico. c) als beheerder van faciliteiten = hier ligt het accent op het professioneel en bedrijfseconomisch managen van de facilitaire organisatie en worden operationele activiteiten uitbesteed aan derden met wie een zakelijke relatie wordt onderhouden. Hierdoor heeft men meer tijd voor de beheersorganisatie, dit is integraal verantwoordelijk voor het functioneren van de facilitaire ondersteuning. dus naast het tactisch aspect zal ook aandacht besteed worden aan de besturing van de contracten met externe facilitaire dienstverleners. d) als uitvoerder = hier ligt het accent van de werkzaamheden op het leveren en uitvoeren van facilitaire taken. Voordeel? het realiseren van zeer specifieke dienstverlening in de ze organisaties is relatief eenvoudig nadeel? de beperkte flexibiliteit door vaste patronen. Dit geeft problemen bij plotste veranderingen. Type dienstverlening + kenmerken Interne types 1. ongeordende dienstverlening of geïntegreerde stafafdeling • alle kosten zijn algemene kosten • budget wordt opgemaakt in functie van de uitgaven van vorig jaar • men rekent geen kosten door aan de gebruiker/afdeling • de afdelingen zijn verplicht de facilitaire diensten intern af te nemen = winkelnering • men handelt vooral correctief • de kwaliteit wordt bepaald door de aanbieder 2. serviceorganisatie (meest voorkomende type) • er is sprake van een totale dienstverlening • de kwaliteit wordt afgestemd op de klant • contractvormen ontstaan • men start met het doorverrekenen van de kosten 3. concurrerende serviceorganisatie of facilitaire organisatie • afschaffen van gedwongen winkelnering • beslissing omtrent het inkopen van diensten ligt bij de interne klant = negatief omdat de FD de primaire diensten moet verlichten, hier beslissen ze zelf.
• •
Interne contracten zijn nodig De integrale kostprijs wordt doorverrekend
4. zelfstandige bedrijfseenheid of non-profit • de dienst heeft resultaatsverantwoordelijkheid • facilitaire diensten worden eigenlijk een activiteit van de primaire organisatie • kan afhankelijk of onafhankelijk van de primaire organisatie externe types 1. capacity provider • het gaat normaal om een tijdelijke maatregel • de organisatiecomponent van de dienstverlening blijft bij de interne facilitaire dienst 2. toeleverancier gespecialiseerde diensten • hoge specialisatie • resultaatsverantwoordelijk • meestal kleine overheadkosten 3. maincontractors • beperken zich meestal tot coördineren • staan via bundeling van de vraag sterkt t.o.v. toeleveranciers van gespecialiseerde diensten kortom Ongeordende dienstverlening Serviceorganisatie Concurrerende serviceorganisatie Zelfstandige bedrijfseenheid Capacity provider
Toeleverancier van gesp. Diensten
maincontractors
Beleid Dat kun je krijgen
Dienstverlening Wat er voorhanden is
methodiek Correctief
Dat doen wij voor u
Waar behoefte aan is
Het is beter met ons in zee te gaan Wij zijn concurrentieel op de markt Bijspringen waar nodig
Wat verantwoord is
Integraal aanbieden van dienstenpakker Preventief
Tegen een zo laag mogelijke kost een gespecialiseerde dienst verlenen De last van het facilitaire gebeuren tegen een goede prijs van de klant overnemen
Waar men sterk in is
Uit de nood helpen voor een bepaalde organisatie Specialisme
Coördinatie gebruik makenden van onderaannemers
Integraal aanbieden van een facilitair dienstenpakket
Wat verantwoord is en inspeelt op een behoefte vd markt Waar er op dat moment nood aan is
Verantwoording van toegevoegde waarde
Structuur van de facilitaire organisatie 1. centralisatie en decentralisatie ? welke facilitaire activiteiten centraliseren? Hoe bestuur ik deze op afstand ? hoe beheer ik deze binnen verschillende locaties? Argumenten voor centralisatie a) grotere efficiëntie / schaalvoordeel (bij bestellingen , voorraden) b) toenemende professionalisering (vb meer opleidingen laten volgen) c) afnemende parochiecultuur = lokale belangen boven de organisatiebrede nationale en internationale belangen plaatsen d) uniform bedrijfsimago e) gelijkheid: onder de medewerkers voor alles : beschikking van voorzieningen f) gezamenlijke databases g) uitwisselbaarheid: voor onderdelen, modules, services tussen de locaties argumenten tegen a) verlies van innovatiekracht (duurt zeer lang als men alles moet innoveren) b) verlies van motivatie c) vertraging vb toestemming voor aankopen van een ergens anders gelegen campus d) ontwijkingtechnieken: vb als men op een dienst maximum 3000 mag gebruiken vooraleer men er toestemming voor moet vragen vraagt men gewoon 3 offertes aan van 999 euro. e) Slechte afstemming van vraag en aanbod: afstand tussen gebruikers en beslissers te groot f) Toenemende bureaucratisering Keuze tussen centralisatie of decentralisatie Becker (geleerde) betoogde dat de WAT vraag (strategisch) moet worden gecentraliseerd en de HOE vraag (operationeel) moet worden gedecentraliseerd. Wat? hoe?
standaarden voor de oppervlakte per activiteit vaststellen van de budgetten afsluiten van raamovereenkomsten met leveranciers verdeling van de totale opp. Over de medewerkers invulling van de budgetten bepalen wat wordt ingekocht
Differentiatie en coördinatie Verticale differentiatie: scheiding tussen leiding en uitvoering hier ontstaan lijnen of hiërarchische lagen Horizontale differentiatie : de uit te voeren taken worden verdeeld over de verschillende afdelingen Coördinatie = is nodig tussen de onderling samenhangende werkzaamheden Verduidelijking van verschillende coördinatiemechanismen van Mintzberg • standaardisatie van waarden: hetzelfde stelsel van overtuigingen • directe supervisie: met een baas vb directeur • standaardisatie van werkzaamheden: iemand aanduiden per taak • standaardisatie van vaardigheden
• •
onderling overleg spel om de informele macht: functioneert binnen politiek partijen of maatschappelijke instellingen
Structuurvormen 1. product of dienstgerichte structuur is geschikt voor organisatie die complexe en snel wijzigende producten en diensten leveren = onderneming binnen de onderneming vb ICT, huisvesting , services, onderhoud 2. de markt/klant gerichte structuur vb hoofdkantoor , fabrieken, buitendienst, … hier gaat men de verschillende doelgroepen of markten op een verschillende manier benaderen 3. de functionele structuur verdeling van de taken a.d.h.v. geleverde bijdrage hier kan kennis en ervaring op verschillende gebieden benut worden 4. de geografische structuur hiervan spreken we als het selectiecriterium voor de verdeling van taken per regio wordt gekozen structuurmengvormen a) matrixvorm : combineert 2 structureringsmethoden (product / dienst en geografisch) deze vorm vereist een sterk centraal manager b) lijn-staforganisatie : structuur waarbij de organisatieonderdelen die ten dienst staan van alle afdelingen of units op centraal niveau worden gepositioneerd. Nadelen? • uitholling van de lijn door de staf • overstaffing • stafafdelingen die hun eigen marktvraag creëren of een kennismonopolie creëren • adviezen die vervallen tot instructies en voorschriften voordelen? • mogelijkheid om een organisatie vanuit meer dan 1 structureringsprincipe in te richten • overschrijdende activiteiten tussen de lijnafdelingen door stafspecialisten namens het management worden gecoördineerd de facility manager 1. manager: zorgt ervoor dat de juiste dingen gebeuren op de meest efficiënte manier 2. facility manager adviseert de directie vertaalt de beslissingen naar het personeel verleent diensten uit een andere invalshoek : Hij regelt en produceert
uitbesteden belangrijke vragen op voorhand op gebied van productiecomponenten • dienstverlening van strategisch belang? • Primaire proces relatief stabiel qua omvang en activiteit? • Voldoende kennis en middelen om efficiënt te produceren • Goede prijs/kwaliteit verhouding? Op gebied van regel componenten: • voldoende kennis aanwezig over het facilitair vakgebied? • Wordt er een goede vertaling gemaakt van de facilitaire wensen van de klanten en de aangeboden diensten • Is de FD voldoende bereikbaar en denkt men mee bij het oplossen van facilitaire problemen • Kan bovenstaande voor een verantwoorde kostprijs? Soorten: • capacity provider • toeleverancier gespecialiseerde diensten • maincontractor !! CAO 32 bis : bescherming van de werkgever Afspraken bij de uitbesteding ook intern: • op beleidsniveau • op tactisch niveau • op uitvoerend niveau Specifieke onderwerpen Helpdesk • De FD concentreert zich vooral op de planmatige activiteiten. De toevallige zaken, die niet te voorkomen zijn en een zeer hoge intensiteit vergen, vallen soms uit de boot of verlopen zeer stroef • Klachten, meldingen, informatievragen en verzoeken kunnen we bekijken vanuit oogpunten: o Vanuit de klant Tijdstip wordt door de klant bepaald Alle medewerkers, van de directeur tot de patiënt, kunnen ze uiten De klant heeft geen beeld van de organisatie van de FD Iedereen kent meestal zijn prioriteit toe aan zijn klant of melding o Vanuit de FD Elk type vraag of melding heeft zijn eigen behandelingsprocedure Een aantal vragen leidt meestal tot meerdere diensten. Denken we hierbij aan een vergadering met externe diensten De inhoud van een aantal vragen en meldingen verandert tussen het tijdstip van melden en uitvoeren
Men ziet dat men een enorm aantal contacten heeft met verschillende mensen op verschillende tijdstippen Men moet dit gestructureerd behandelen!
Een helpdesk kan hier een oplossing bieden. Hier worden alle contacten tussen de klant den de FD verzameld, gestructureerd, gecontroleerd en ondersteund. Van hieruit vertrekken antwoorden naar de klanten en opdrachten naar de FD
o
VOORDELEN Er is 1 meldpunt voor alle klachten, meldingen, informatievragen en verzoeken. Ment moet de verschillende verantwoordelijken niet elk afzonderlijk contacteren. Ook voor de opvolging kan de klant via 1 persoon geholpen worden. Bij binnenkomende oproepen kan informatie gevraagd worden waar de klant niet aan denkt Er volgt eenduidige aansturing en opvolging vanuit de helpdesk in plaats van door de klant. De help desk neemt het regelende deel van de klant over. De dienstenverleners krijgen eenduidige informatie, inclusief prioriteiten Alle gegevens kunnen centraal verwerkt worden zodat doorverrekening correct kan gebeuren en men managementinfo krijgt om de FD te optimaliseren
Facility management informatie systemen (FMIS) en de NEN 2748 FMIS o Een goed informatie voorziening noodzakelijk! Door de hoeveelheid gegevens binnen een FD en zijn complexiteit hiervan leidt dit tot het opzetten van een systeem voor informatievoorzieningen. Meer wordt er gebruik gemakt van geautomatiseerde hulpmiddelen. o Deze systemen worden aangeduid met de term FMIS o Een FMIS is een geïntegreerd mens -machinesysteem waarmee informatie wordt verschaft over de geboden en beschikbare faciliteiten die ter ondersteuning dienen van operationele activiteiten, de bedrijfsleiding, de analyse en de besluitvormingsfuncties binnen een FD Zo een systeem maakt gebruik van: computerapparatuur en programmatuur procedures voor de uitvoer modellen voor analyses, planning, besluitvorming en beheersing een gegevensbank o Mens – machinesysteem d.w.z meer dan een softwarepakket! Het gaat om een systeem van mensen en middelen (waaronder machines) die volgens bepaalde afspraken (procedures) met elkaar samenwerken. o Niet iedere FD maakt gebruikt van geautomatiseerde hulpmiddelen o In FMIS worden gegevens en informatie beheerd over verschillende disciplines. De integratie heeft het als reden dat er verschillende modules vaak gebruik maakt van dezelfde gegevens. Denk hierbij aan een verhuis, gegevens over (aantal meubelen, personeelsleden, ruimtegegevens, leveranciersgegevens). Het is eenvoudig als de gegevens in de FMIS op een vaste plaats staan o Voor ieder bestand is er een procedure voor het te onderhouden o Gegevens zijn dan ook belangrijk om managementinformatie te generen en via deze informatie de dienstverlening te sturen. METEN IS WETEN en op basis van goede gegevens kunnen dan ook beslissingen genomen worden. (zie informatica) NEN 2748 o Facilitaire voorzieningen voor organisatie worden meer gezien als een productiemiddel van een bedrijf of organisatie waarvan de kosten gestuurd moeten worden. o Managementinformatie moet hierdoor beschikbaar zijn! In de praktijk is dit echt niet het geval. Er doen zich grote verschillen voor in definities en samenstelling van de kosten van de facilitaire voorzieningen van vergelijkbare organisaties. o Door deze reden is besloten te komen tot een norm met termen voor de facilitaire voorzieningen. Deze norm beoogt een grondslag te zijn voor het genereren van relevante informatie en cijfermateriaal op basis waarvan de relevante kosten worden vergelijken en expliciet worden gestuurd
o doelgroepen zijn gebruikers van facilitaire voorzieningen, vaal vertegenwoordigd door een FM’er. Uiteraard kunnen andere zich er ook een voordeel mee doen o De norm schept de mogelijkheid facilitaire kosten eenduidig te registreren o Binnen de facilitaire wereld (vooral Nederland) werd de norm NEN 2748 ontwikkeld en dient als algemene standaard o Als men wil overgaan in benchmarking is dergelijke norm onontbeerlijk Benchmarking Benchmarking staat voor het ‘best inclass’ denken waarbij men afstapt van een zekere vorm van narcistisch denken o Het systeem bestaat uit 2 grote stappen vergelijken o Dit gebeurt volgens een vastgelegde systematiek o Volgende soorten benchmarking worden toegepast: Intern Extern binnen sector Extern buiten sector o Te verwachten moeilijkheden: betrouwbare partners en informatie vinden o Benchmarking zonder kennis van ‘service niveau’ is gevaarlijk o Volgende figuren maken hierover een en ander duidelijk parkmanagement o Parkmanagement is een middel om de kwaliteit van een locatie (bedrijfsterreinen) af te stemmen op de wensen van de betrokkenen (verschillende bedrijven) om het bereikte kwaliteitsniveau ook op een lange termijn vast te houden. o Continue werken aan vernieuwing en verbetering! o Vastgoedeigenaars en bedrijven kunnen, door samen te werken, van dit middel gebruik maken. o Kan veroudering van bedrijfsterreinen tegengaan o Hechten waarden aan een duurzame ontwikkeling, bescherming van het milieu en efficiënt ruimte gebruik Ideaal model: het aanstellen van een manager die instaat voor het aantrekken van bedrijven tot en met het volledige beheer van het bedrijventerrein. Bedrijven betalen voor die service. o Jonge discipline waarbij 1 enkel bedrijf zich bezig houdt met het beheer van de bedrijfsterreinen. We spreken hier van: Onderhoud van bedrijfspanden Groenvoorziening Beveiliging Afvalbeheer 8.1) Het facilitaire assortiment binnen parkmanagement o De beheerders bieden 3 keuzes aan qua facilitaire diensten Basis assortiment, een vaste kortprijs voor verplichte diensten Extra assortiment, een bijkomende kost voor een extra dienst Plus assortiment, een bijkomende kost voor extra eisen
o het basisassortiment is een verplicht deel met vaak een karakter van verplichte winkelnering o kenmerken van het basispakket: voorzieningen met een laag risico voor core business of kernactiviteiten (vb. schoonmaak van gemeenschappelijke ruimtes, groenvoorziening, beveiliging.) het contract heeft een lange termijn karakter het contract is goed in te schatten, qua omvang en kosten het basispakket vormt voor het parkmanagement organisatie de nodige cashflow o Kenmerken van het extra pakket Bedrijfsgerelateerde voorzieningen (onderhoud binnentuin, schoonmaak van privatieve gedeelten Het contract is vanwege onzekerheden in omvang, frequentie en kosten moeilijker in te schatten o Kenmerken van het pluspakket Speciale voorzieningen (herinrichting kantoorgebouw, verhuis van een afdeling…) Er wordt per ratio betaald Het heeft doorgaans een ad hoc karakter Bedragen zijn moeilijk in te schatten vanwege maatwerk Voor een parkmanagement organisatie betekent dat hier een behoorlijke fee als vergoeding kan worden gevraagd
