Nieuwe Spelregels Onderzoek naar nieuwe kritieke succesfactoren bij digitaal drukken
Inhoudsopgave MANAGEMENT SAMENVATTING..............................................................................................................- 3 INLEIDING: VAN OFFSET NAAR DIGITAAL DRUKKEN......................................................................- 4 ONDERZOEKSOPZET ......................................................................................................................................... - 5 1.
OUDE KRITIEKE SUCCESFACTOREN ............................................................................................- 6 BEHEERSING VAN DE TRANSACTIEKOSTEN BIJ KLEINER WORDENDE OPLAGEN ................................................ - 7 KOSTPRIJS GEBASEERD OP VOLDOENDE BEZETTINGSGRAAD .......................................................................... - 10 OPTIMALE BEDRIJFSGROOTTE EN FLEXIBILITEIT ............................................................................................ - 12 EEN WINSTGEVENDE MARKETINGSTRATEGIE ................................................................................................. - 13 BETROUWBAARHEID ...................................................................................................................................... - 15 -
2.
BEDRIJFSMODELLEN VOOR DIGITAAL DRUKKEN ................................................................- 18 HET PRINTSHOP MODEL .................................................................................................................................. - 19 HET KETENMANAGEMENT MODEL.................................................................................................................. - 21 HET PRODUCTONTWIKKELING MODEL ........................................................................................................... - 24 HET PARTICIPATIE MODEL.............................................................................................................................. - 25 -
3.
NIEUWE KRITIEKE SUCCESFACTOREN .....................................................................................- 26 NIEUWE VERKOOP- EN MARKETINGMETHODEN .............................................................................................. - 26 SOFTWAREONTWIKKELING ............................................................................................................................ - 30 PROJECTMANAGEMENT .................................................................................................................................. - 31 -
4.
ONDERZOEKSOPZET EN RESULTATEN ......................................................................................- 33 RESPONS ........................................................................................................................................................ - 34 VRAGENLIJST ................................................................................................................................................. - 35 TOEGEPASTE BEDRIJFSMODELLEN VOOR DIGITAAL DRUKKEN ....................................................................... - 36 RENDEMENT IN RELATIE TOT HET BEDRIJFSMODEL ........................................................................................ - 37 RELATIE MET KRITIEKE SUCCESFACTOREN .................................................................................................... - 40 EXTERNE BEDRIJFSONDERSTEUNING .............................................................................................................. - 43 CONCLUSIES................................................................................................................................................... - 45 -
5.
AANBEVELINGEN VOOR ONDERNEMENDE GRAFICI ............................................................- 47 KIEZEN VOOR RENDEMENT ............................................................................................................................ - 47 INTERNETMARKETING OF CONCEPTUEEL VERKOPEN ...................................................................................... - 49 SOFTWAREONTWIKKELING EN SYSTEEMINTEGRATIE ..................................................................................... - 51 PROJECTMANAGEMENT .................................................................................................................................. - 53 WEL OF NIET INVESTEREN IN DIGITAAL DRUKKEN?........................................................................................ - 55 -
BIJLAGE 1: AANKONDIGING BRIEF .......................................................................................................- 57 BIJLAGE 2: CHECKLIST VOOR HET BEPALEN VAN HET BEDRIJFSMODEL .............................- 58 BIJLAGE 3: LITERATUURLIJST ...............................................................................................................- 59 BIJLAGE 4: RICHARD VAN HOORN, ONDERZOEK & ADVIES ........................................................- 60 -
© 2 augustus 2006, Drs. R.F.H. van Hoorn, IJsselstein Overname van onderzoeksgegevens met bronvermelding is toegestaan.
-2-
NIEUWE SPELREGELS
Management samenvatting De transitie van offset naar digitaal drukken is een van de belangrijkste ontwikkelingen in de grafische bedrijfstak. Drukkerijen produceren hun orderpakket voor kleine oplagen drukwerk tot het A3+ formaat steeds vaker op digitale persen. Op de digitale pers kan elke afdruk verschillend zijn, er zijn geen drukplaten meer en de kwaliteit van de afdruk is nu, voor de meeste klanten, gelijk aan offsetkwaliteit. In dit rapport wordt de vraag beantwoord: Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? Om deze vraag te beantwoorden is gestart met een analyse van de kritieke succesfactoren van offsetdrukkerijen. Lage transactiekosten, voldoende bezettinggraad, een optimale bedrijfsomvang en marketinginvesteringen zijn nu de factoren die het succes van een drukkerij bepalen. Vooral de transactiekosten en marketinginvesteringen zullen na introductie van digitaal drukken belangrijker worden. De digitaal drukkerij kan volgens het bestaande bedrijfsmodel van een offsetdrukkerij of op basis van nieuwe bedrijfsmodellen ingericht worden. In het rapport worden de nieuwe bedrijfsmodellen ingedeeld naar de dimensies risico nemen en ketenmanagement. Er ontstaan nieuwe kritieke succesfactoren; nieuwe marketingmethoden, specifieke softwareontwikkeling en projectmanagement. Na een telefonische enquête onder 55 offsetdrukkerijen blijkt dat bedrijven die geïnvesteerd hebben in een digitale pers meer succesvol zijn indien:
Er nieuwe bedrijfsmodellen worden toegepast. Zowel het risico nemen als ketenmanagement leiden tot significant mee tevredenheid over het rendement. Risico nemen komt in relatief kleine bedrijven voor terwijl ketenmanagement in vooral grote bedrijven wordt toegepast.
Er wordt geïnvesteerd in specifieke softwareontwikkeling en projectmanagement. De relatie met marketinguitgaven is niet significant aangetoond.
Verder blijkt dat offsetdrukkerijen doorgaans geen hulp nodig hebben van leverancier, branchevereniging, adviesbureaus en Syntens. In het rapport wordt geadviseerd om te investeren in digitaal drukken nadat de strategie is vastgesteld. Drukkerijen die het bedrijfsmodel niet aanpassen moeten zeker zijn van voldoende bezettingsgraad en een efficiënte workflow. Als een nieuw bedrijfsmodel wordt gekozen zullen er aanvullende investeringen nodig zijn. Deze drukkerijen wordt geadviseerd om eerst de markt en software te ontwikkelen voordat de digitale pers wordt geplaatst.
-3-
NIEUWE SPELREGELS
Inleiding: Van offset naar digitaal drukken In de loop van de jaren negentig is digitaal drukken ontwikkeld als nieuwe techniek voor de grafische industrie. Al snel werd duidelijk dat digitaal drukken in combinatie met internet de bedrijfsvoering van drukkerijen ingrijpend zou beïnvloeden. Bij offsetdrukken is het gebruikelijk om drukwerk te produceren met behulp van een vooraf vervaardigde drukvorm. Bij digitaal drukken is deze drukvorm niet nodig. Als gevolg hiervan kan elke afdruk verschillend zijn en wordt het haalbaar om kleine oplagen economisch verantwoord te produceren. In combinatie met een digitale workflow en internetverbindingen met klanten zou de grafische industrie ingrijpend veranderen. Eind jaren negentig werden grafische ondernemers en hun afnemers gouden bergen beloofd door consultants en de verkopers van digitale drukpersen. De digitale drukpers is echter geen automatische geldmachine. Nu we een aantal jaren verder zijn zien we verschillende grafische bedrijven in meer of mindere mate succesvol actief zijn met digitaal drukwerk. Vooral nieuwe of vernieuwende grafische bedrijven lijken succesvol te zijn. Wat maakt deze bedrijven succesvol? Zijn het nieuwe bedrijfmodellen, en zo ja, welke? Zijn de nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op nieuwe kritieke succesfactoren? Waar moet een ondernemer die wil starten met digitaal drukken rekening mee houden? Dit rapport is een verslag van het onderzoek naar antwoorden op deze vragen. De centrale vraag is: Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken? Hiermee is dit onderzoek beperkt tot de grafische industrie en vooral offsetdrukkerijen. Het komt voor dat digitale persen geplaatst worden bij niet-grafische bedrijven zoals direct mail bedrijven of reclamebureaus. Verder zijn er machines geplaatst bij interne drukkerijen van grotere bedrijven. De bedrijfsmodellen voor het succesvol toepassen van digitaal drukken buiten de grafische industrie zijn niet onderzocht. Het is nodig om voor digitaal drukken een definitie te hanteren. Voor dit onderzoek is digitaal drukken gedefinieerd als een techniek waarbij zonder drukvorm een afdruk tot stand komt waarvan de kwaliteit in de ogen van de afnemer gelijk is aan de kwaliteit van offset. In de praktijk betekend dit dat elke afdruk verschillend kan zijn maar dat dit niet noodzakelijk is. De definitie van kwaliteit is subjectief maar maakt wel duidelijk dat eenvoudige prints buiten de gekozen definitie van digitaal drukwerk vallen. Direct imaging technologie op offsetpersen past niet binnen deze definitie van digitaal drukken.
-4-
NIEUWE SPELREGELS
Onderzoeksopzet De onderzoeksvraag; “Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken?” is uitgesplitst naar de volgende deelvragen.
Welke bedrijfsmodellen voor digitaal drukken worden in de grafische industrie gebruikt?
Wat is de relatie tussen het rendement en het gekozen bedrijfsmodel?
Welke nieuwe kritieke succesfactoren zijn bij de nieuwe bedrijfmodellen van belang?
Welke hulp hebben ondernemers gezocht bij de verandering naar nieuwe bedrijfsmodellen?
Om een antwoord op deze vragen te vinden is een literatuurstudie uitgevoerd. Vervolgens zijn vijf case studies op locatie bij digitale drukkers uitgevoerd en zijn de bedrijfsmodellen in vier typen ingedeeld. Per bedrijfsmodel zijn verschillende nieuwe kritieke succesfactoren waar te nemen. Op basis van de waarnemingen zijn de volgende drie stellingen (hypotheses) geformuleerd.
Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zonder aangepast bedrijfsmodel zijn tevreden over het rendement
Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zijn zonder aanvullende investeringen tevreden over het rendement.
Bij het introduceren van digitaal drukken binnen een offset drukkerij hebben ondernemers geen externe hulp of ondersteuning nodig.
Dit rapport is bedoeld om ondernemers in de grafische industrie te helpen hun richting te bepalen bij de introductie van digitaal drukken binnen de offsetdrukkerij. In het eerste hoofdstuk worden de oude kritieke succesfactoren van drukkerijen beschreven vanuit een economische invalshoek. Het tweede hoofdstuk beschrijft vier bedrijfsmodellen. Hoofdstuk drie beschrijft nieuwe kritieke succesfactoren voor digitaal drukken op basis van de (buitenlandse) literatuur en case studies. De opzet, uitvoering en resultaten van het kwantitatieve onderzoek zijn in hoofdstuk vier beschreven. In hoofdstuk vijf volgen aanbevelingen aan ondernemers die overwegen te investeren in het digitaal drukken en ondernemers die hun rendement op digitaal drukken willen verbeteren. Om het stuk leesbaar te houden zijn de wetenschappelijke verantwoordingen, voetnoten, bronvermeldingen en wiskundige afleidingen achterwege gelaten. Een beperkte literatuurlijst is wel opgenomen. Geïnteresseerde lezers die meer willen weten over de onderbouwing van de stellingen, en bronnen, kunnen hiervoor contact opnemen met de auteur.
-5-
NIEUWE SPELREGELS
1. Oude kritieke succesfactoren Er zijn grote verschillen in winstgevendheid tussen offset drukkerijen. Deze verschillen kunnen verklaard worden met behulp van kritieke succesfactoren en de daarmee samenhangende prestatie indicatoren. Dit zijn de oude spelregels van de grafische industrie die na introductie van digitaal drukken aangepast of vervangen worden door nieuwe spelregels. In dit hoofdstuk worden, op basis van eigen waarneming en eerder onderzoek, een aantal bestaande kritieke succesfactoren beschreven. Waar nodig worden hier economische modellen gebruikt waarmee de relatie tussen de succesfactor en de winstgevendheid van de drukkerij wordt aangegeven. In dit hoofdstuk worden de volgende kritieke succesfactoren besproken.
Beheersing van de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen.
Optimale bedrijfsgrootte, snel kunnen reageren en flexibiliteit.
Marketingstrategie, focus en meerwaarde creëren.
Loyaliteit en betrouwbaarheid, het bedrijf onder controle.
Kostprijs gebaseerd op voldoende bezettingsgraad.
Op basis van deze succesfactoren zijn binnen de Nederlandse drukkerijen een aantal competenties en eigenschappen ontwikkeld. Omdat het bedrijfsmodel van een (offset)drukkerij al lang bestaat zijn deze eigenschappen in de bedrijven stevig verankerd. De hevige concurrentiestrijd als gevolg van overcapaciteit heeft ervoor gezorgd dat bedrijven die niet werken volgens bovenstaande succesfactoren zijn uitgeschakeld. Zo zijn bedrijven die niet tijdig kunnen investeren in moderne machines met korte insteltijden, die nodig zijn voor kleine oplagen, in de problemen gekomen. Te grote inflexibele bedrijven en groepen van drukkerijen zijn al gesaneerd. Verder zijn onbetrouwbare bedrijven of bedrijven met een onduidelijke strategie failliet of ernstig verzwakt. Oude kritieke succesfactoren kunnen drukkerijen een voorsprong geven bij de introductie van digitaal drukken volgens het printshop bedrijfsmodel dat later wordt geïntroduceerd. Bij andere bedrijfsmodellen zijn zowel de oude als nieuwe succesfactoren van belang. In dit hoofdstuk worden de oude kritieke succesfactoren van de offset drukkerij geanalyseerd.
-6-
NIEUWE SPELREGELS
Beheersing van de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen Drukwerk wordt meestal pas geproduceerd nadat het door de opdrachtgever is besteld. Aan veel orders gaat een proces van offreren en competitie met andere drukkerijen vooraf. Na de verkoop wordt de te drukken order in digitale vorm aangeleverd. Daarna volgt de bewerking van een aangeleverd bestand en het proces van controle en het eventueel in proef sturen naar de opdrachtgever. Nadat het akkoord is ontvangen kan het drukproces gestart worden. Dit proces bestaat uit het maken van een drukvorm het instellen van de productiemachines zoals drukwerk en vouwmachine en het feitelijke draaien van de productie. In stappen ziet het traditionele bedrijfsmodel van een drukkerij er als volgt uit:
Figuur 1: Het proces binnen een drukkerij
De handelingen zijn te verdelen in wel of niet waardetoevoegende activiteiten. Klanten willen alleen voor waardetoevoegende activiteiten betalen. Vanuit het perspectief van de klant is alleen het proces productie draaien waardetoevoegend. Het verkoop- en controleproces kan waardetoevoegend zijn als het bijvoorbeeld advies (verkoop) of de controle op fouten van de klant betreft. Advies en controle kunnen als adviesdiensten in rekening gebracht worden. Wat overblijft, is het draaien van de productie, als waardetoevoegende activiteit. Verkoop, voorbereiding en het instellen van machines voegt geen waarde toe. Dit zijn de transactiekosten. Bedrijven staan onder druk om op deze transactiekosten te besparen. Dit is een belangrijke stimulans voor het digitaal drukken. Hoe komt dit? De kosten van drukwerk worden bepaald door de optelsom van voorbereidingskosten en productiekosten. Dit is de aanbodcurve. De vraagcurve geeft weer hoeveel de opdrachtgever voor
-7-
NIEUWE SPELREGELS
welke oplage over heeft. De verhouding tussen de vraag- en aanbodcurve bepaalt de te drukken oplage. De aanbodcurve van een drukkerij laat zien dat de prijs per afdruk progressief daalt naarmate de oplage groter is. De daling is progressief omdat bij groter wordende oplagen efficiëntere productiemiddelen worden ingezet. De aanbodcurve van een drukkerij kan in een formule uitgedrukt worden met de kosten per afdruk uitgedrukt als Yc. De vaste kosten zijn uitgedrukt in A, de oplage in v en de variabele kosten in B waarbij de exponent de mate van schaalgroottevoordeel (als α<1) uitdrukt.
De kosten per afdruk zijn dan:
A + vBα Yc = v
De opdrachtgever van de drukkerij krijgt deze kostenstructuur te zien naarmate er offertes worden opgevraagd. De opdrachtgever zal op basis van deze structuur de oplage van de order vaststellen. De oplage is bij sommige orders een vast gegeven. In veel gevallen zal de bestelde oplage afhankelijk zijn van de antwoorden op onderstaand type vragen.
Kan een afnemer voorraad nemen en tegen welke logistieke kosten?
Is het mogelijk om met een lagere prijs meer exemplaren door te verkopen?
Kan een opdrachtgever een grotere doelgroep bereiken tegen lagere kosten?
Deze afwegingen zijn door de opdrachtgever uitgedrukt in de vraagcurve. De waardering van elke afdruk (Yd) daalt naarmate de oplage toeneemt. De waardering van de eerste afdruk is uitgedrukt in C en de lagere waardering per afdruk in D waarbij de degressie (als γ<1) in de exponent is weergegeven.
C − vDγ Yd = v
De oplage wordt bepaald op het punt waar Yc = Yd
Een klant zal dus kleinere oplagen bestellen als de vaste kosten A bij een drukkerij dalen en de variabele kosten B α meer progressief dalen. De oplage zal ook kleiner worden naarmate de waardering door de opdrachtgever voor kleine oplagen uitgedrukt in C en Dγ hoger is. Er zijn dus twee bewegingen die er voor zorgen dat de oplagen per order dalen. De verandering in kostenstructuur bij drukkerijen en de verandering in de vraagcurve van afnemers. Kleinere oplagen worden financieel beter haalbaar vanwege de volgende ontwikkelingen bij drukkerijen.
-8-
NIEUWE SPELREGELS
Minder voorbereidingskosten als gevolg van snelle ontwerp en paginaopmaak programma’s
Verbeterd workflowmanagement
Automatisering in de orderbegeleiding
Kortere insteltijden in de drukkerij als gevolg van meer persautomatisering
De introductie van job definition formats
Toegenomen schaalgrootte bij drukkerijen die het mogelijk maakt om indirecte kosten over meer productiemiddelen te verdelen.
Deze ontwikkelingen verlagen de transactiekosten. Tegelijkertijd zijn opdrachtgevers bereid meer te betalen voor kleinere oplagen vanwege ontwikkelingen binnen het eigen bedrijf zoals:
De behoefte aan marktsegmentatie
De beschikking hebben over data uit customer relationship (CRM) databases.
Bedrijfsmodellen gebaseerd op internet.
De introductie van digitaal drukken heeft het hierboven beschreven proces versneld. De vaste kosten per order zijn lager geworden terwijl de variabele kosten hoger zijn. Dit leidt tot een grotere markt voor kleinere oplagen. De vaste kosten zijn te verdelen in technische voorbereidingskosten en organisatorische transactiekosten. Digitaal drukken op zich kan de organisatorische transactiekosten niet reduceren. De kosten voor het verkopen, begeleiden en afleveren van op zich zelf staande orders zijn nu in verhouding toegenomen. Dit heeft geleid tot een druk op het ontwikkelen van de nieuwe bedrijfsmodellen. Bedrijfsmodellen die de organisatorische transactiekosten verminderen. Deze nieuwe bedrijfsmodellen worden in hoofdstuk 2 geïntroduceerd.
-9-
NIEUWE SPELREGELS
Kostprijs gebaseerd op voldoende bezettingsgraad In elke drukkerij is de winst sterk afhankelijk van de bezettingsgraad op de machines. De bezettingsgraad is een van de belangrijkste kritieke succesfactoren omdat het de uiteindelijke kostprijs bepaalt. De kostprijs van een drukwerkorder is de optelsom van de transactie (vaste) en variabele kosten (Vk) zoals papier en de vaste kosten uitgedrukt in een uurtarief. Het uurtarief van een drukpers komt tot stand door alle kosten die in verband staan met een kostenplaats (Kpl) te verzamelen en te delen op het aantal beschikbare uren. De uitkomst wordt vervolgens gedeeld op de bezettingsgraad, de werkelijk verkochte uren, op de machine. Dit is het uurtarief dat voor dezelfde machine bij verschillende drukkerijen sterk kan afwijken.
Kpl * persuren De kostprijs van een drukorder is dus gelijk aan: (Vk * Oplage) + Bezettingsgraad Stel dat de verzamelde vaste kosten zoals investering, huisvesting, personeel en toeslagen voor indirecte kosten € 200.000 per jaar zijn en de machine in dagdienst 1860 uur beschikbaar is. Bij een installatie in ploegendienst zijn er 3600 uur beschikbaar maar moet er een extra drukker aangenomen worden waardoor de vaste kosten met € 50.000 toenemen tot € 250.000. Het tarief van de machine varieert dan bij een bezettingsgraad tussen de 50% en 95% tussen de 215,05 en € 113,19 in dagdienst en € 138,89 tot € 73,10 in ploegendienst. Het tarief daalt naarmate de bezettingsgraad hoger wordt. In dit voorbeeld zal een drukkerij overschakelen naar ploegendienst als een bezettingsgraad van 65% haalbaar is.
Vaste kosten Beschikbare uren Bezettingsgraad 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
Dagdienst € 200.000 1860
€ € € € € € € € € €
Ploegendienst € 250.000 3600
Tarief 215,05 € 195,50 € 179,21 € 165,43 € 153,61 € 143,37 € 134,41 € 126,50 € 119,47 € 113,19 €
€ 250,00
€ 200,00
€ 150,00
138,89 126,26 115,74 106,84 99,21 92,59 86,81 81,70 77,16 73,10
€ 100,00
€ 50,00
€50%
55%
60%
Dagdienst
65%
70%
75%
80%
85%
90%
Ploegendienst
Tabel 1 Relatie tussen bezetting en uurtarief
- 10 -
95%
NIEUWE SPELREGELS
Er is hier sprake van een onderling verband dat lijkt op een kip en ei relatie. Een hoge bezettingsgraad leidt tot een laag tarief terwijl een laag tarief leidt tot een hoge bezettingsgraad. In een bedrijfstak met veel overcapaciteit, veel verschillende aanbieders, zal een prijsniveau ontstaan dat gerelateerd is aan een tarief bij een hoge bezettingsgraad. Een drukkerij met een lage bezettingsgraad zal haar noodzakelijke tarief niet door kunnen berekenen en door de marktomstandigheden gedwongen zijn te rekenen met een tarief dat zou gelden bij een hoge bezettingsgraad. In het bijgaande staatje is te zien dat een bedrijf in ploegendienst bij een tarief van € 90,- boven een bezettingsgraad van 70% winst gaat maken. Deze winst neemt vervolgens snel toe. Een hoge bezettinggraad is dus een belangrijke kritieke succesfactor voor elke drukkerij.
Bezettingsgraad 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
Tarief € € € € € € € € € €
95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00
Winst € 79.000,00€ 61.900,00€ 44.800,00€ 27.700,00€ 10.600,00€ 6.500,00 € 23.600,00 € 40.700,00 € 57.800,00 € 74.900,00
Tabel 2 Relatie bezetting en winst onder gegeven marktomstandigheden
De wereld van het digitaal drukken ziet er iets anders uit. Machines worden niet gekocht maar geleased of gehuurd. Een groot deel van de kosten bestaan uit een vergoeding per afdruk (ook wel tikken
genoemd) en relatief dure verbruiksgoederen zoals inkt. De digitale drukker heeft dus minder met vaste kosten en meer met variabele kosten te maken. Als gevolg van deze verschuiving wordt de bezettingsgraad minder belangrijk. De investeringskosten zijn gedeeltelijk variabel geworden en de noodzakelijke cash flow in verband met afschrijvingen daalt. Machineleveranciers kunnen een minimum aantal tikken per maand eisen en doen dit over het algemeen ook. De winst van de digitale drukker is meer afhankelijk van de marge op de variabele kosten inclusief tikprijs. De winst van de machineleverancier is minder afhankelijk van de prijs van de machine en meer van het aantal tikken. Als gevolg hiervan hebben machineleveranciers er een belang bij om zo veel mogelijk machines te plaatsen. Er ontstaat overcapaciteit. Door overcapaciteit en hevige concurrentie worden drukkerijen gedwongen om het drukwerk tegen lage kosten per stuk te verkopen. Hiermee wordt de vraag gestimuleerd waardoor de winsten van drukkerijen die zich niet in de markt kunnen onderscheiden laag zijn.
- 11 -
NIEUWE SPELREGELS
Optimale bedrijfsgrootte en flexibiliteit Drukwerkorders zijn doorgaans onderling verschillend en de frequentie van de bestellingen van drukwerk is moeilijk te voorspellen. Veel orders worden onder tijdsdruk geproduceerd. Tijdens de productie vinden onvoorziene gebeurtenissen plaats zoals wijziging in planning, specificaties of correcties in het aangeleverde ontwerp. Drukkerijen moeten dus flexibel zijn en snel op klantvragen kunnen inspelen. Deze kenmerken maken een drukkerij van grote omvang moeilijk bestuurbaar. In het algemeen zijn drukkerijen klein. (minder dan 100 werknemers) En terwijl het aantal bedrijven in de periode van 1994 tot 2005 met circa 15% is gedaald is de verhouding tussen de grote en kleine bedrijven vrijwel ongewijzigd gebleven.
1-jan-99 1-jan-00 1-jan-01 1-jan-02 1-jan-03 1-jan-04 1 januari 2005*
Met 10 tot Met 20 tot Met 50 tot Met 100 en Zonder Met 1 tot 5 Met 5 tot 10 20 50 100 meer werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers 1315 1545 685 440 320 100 45 1155 1460 670 385 320 100 50 1015 1385 660 365 320 105 45 1100 1395 535 420 320 95 50 1100 1220 500 375 335 85 50 1165 1225 455 355 315 75 50 1145
1185
445
335
295
75
Totaal 4450 4140 3895 3915 3665 3640
40
3520
Tabel 3 Verdeling van grafische bedrijven in bedrijfsgrootte bron: CBS
Een verklaring voor het grote aantal kleine drukkerijen kan informatie asymmetrie zijn. Zo is bij kleine bedrijven doorgaans de manager ook de eigenaar. Dit maakt het mogelijk om snel te beslissen en op veranderingen in te spelen. Als het bedrijf succesvol is en in omvang groeit, nemen de schaalvoordelen toe. De bezettingsgraad is hoger en er zijn grotere investeringen mogelijk waarmee de efficiëntie verbetert. Als het bedrijf groeit, wordt echter ook de afstand tussen de manager en de werkvloer groter. Het duurt langer om beslissingen te nemen en er kan een vorm van bureaucratie ontstaan. Als gevolg van dit verschijnsel neemt de slagvaardigheid van het bedrijf af en verliest het bedrijf klanten aan kleinere drukkerijen. De optimale bedrijfsgrootte ontstaat daar waar de winst uit schaalvoordeel en de kosten van verminderde flexibiliteit aan elkaar gelijk zijn. Daarom vinden we zelden offset drukkerijen met meer dan 100 werknemers. Als na introductie van digitaal drukken de bezettingsgraad minder belangrijk is kan verwacht worden dat de optimale bedrijfsgrootte kleiner is. De introductie van digitaal drukken kan het proces ook transparanter maken en het kan nodig zijn om schaalgrootte te hebben om te kunnen investeren in workflow, ICT of het aanbieden van project- en accountmanagement. Het is daarom onzeker of de tendens zal neigen naar grotere of kleinere bedrijven.
- 12 -
NIEUWE SPELREGELS
Een winstgevende marketingstrategie De markt voor grafische dienstverleners is er een van veel aanbieders en veel afnemers. Er zijn in Nederland circa 1500 drukkerijen actief en vrijwel elk bedrijf heeft drukwerk nodig. De vraag naar drukwerk is onvoorspelbaar. Er zijn drukke en rustige perioden. De totale capaciteit in de grafische industrie is afgestemd op de maximale vraag in een piekperiode. Bovendien kunnen vrijwel alle drukkerijen hun capaciteit direct uitbreiden door te gaan overwerken. Er is dus vrijwel altijd direct capaciteit beschikbaar. Overcapaciteit is nodig om de schommelingen in de vraag op te vangen. Overcapaciteit in de grafische industrie is een noodzakelijk kwaad. Met dit gegeven moet een drukkerij rekening houden bij het formuleren van de marketingstrategie. In een markt met veel vragers en aanbieders zal bij een volledige open informatie uitwisseling een prijs ontstaan die gelijk is aan de kosten van de meest efficiënte aanbieder. Dit werkt als volgt. Stel dat opdrachtgevers heel snel bij diverse drukkerijen offertes kunnen aanvragen voor een gestandaardiseerde productie. Er zijn veel drukkerijen die allemaal capaciteit beschikbaar hebben. Als de klant geen verschil in kwaliteit of service ervaart zal de goedkoopste of meest efficiënte aanbieder de order maken. De andere drukkerijen weten dit en zullen op hun laagste kostprijsniveau aanbieden. Geen van de bedrijven zal winst maken. Dit is een situatie die we, nu de markt steeds transparanter wordt, zien. Drukkerijen kunnen alleen maar winstgevend zijn als ze in antwoord op deze situatie een marketingstrategie hebben. Een marketingbeleid kan op verschillende manieren tot stand komen maar bestaat altijd uit investeringen in indirecte kosten. Zo kan een drukkerij investeren in account managers, een specialisatie ontwikkelen of investeren in de opbouw van een unieke reputatie en merkimago. De kosten van deze activiteiten worden via toeslagen op de persuren aan klanten doorberekend. In het bedrijfsmodel bestaat de versimpelde kostprijs dus uit directe persuren (D) en indirecte marketing kosten (M) In een situatie waarbij er overcapaciteit en toenemende transparantie bestaat kan er geen winst worden gemaakt op de directe persuren. Verlies is wel mogelijk als gevolg van onderbezetting. Naar mate er meer in marketing wordt geïnvesteerd neemt de transparantie af en kan er winst worden gemaakt op zowel de persuren als de marketingactiviteiten. De hoeveelheid winst (Π) is afhankelijk van het verschil in waardering (V) van de klant ten opzichte van de kosten van de drukkerij (P+M) (Π) = V - (P+M)
- 13 -
NIEUWE SPELREGELS
De kostprijs per persuur zal stijgen naarmate de investeringen in indirecte (marketing) kosten toenemen. In de praktijk zien we dat deze indirecte kosten variëren tussen de 10 en 30% van de bruto omzetwaarde. Kostprijsverschillen tussen drukkerijen lopen dan op tot 20%. Het is bekend dat zowel drukkerijen met hoge als lage investeringen in indirecte marketingkosten succesvol zijn. Bedrijven met een gemiddeld investeringsniveau in indirecte kosten hebben het meestal moeilijker. Offset drukkerijen kunnen dus het beste kiezen tussen lage investeringen in marketing en zich profileren als efficiënte drukker of kiezen voor hoge marketinginvesteringen en een overtuigende focus. Gematigd investeren leidt tot de one stop shopping strategie. In diverse publicaties is duidelijk gemaakt dat deze strategie niet succesvol is. Er ontstaat dan een bedrijf met te hoge indirecte kosten zonder dat daar opbrengsten tegenover staan. Hoeveel kan een drukkerij in marketing investeren? In principe kan een drukkerij net zolang in marketing investeren tot het moment dat de kosten van marketing (M) hoger zijn dan de extra waardering (V-D). Hoge investeringen in indirecte marketingkosten leiden echter niet vanzelfsprekend tot succes. Er wordt risico genomen omdat de effecten van marketing en account management niet vooraf met zekerheid vastgesteld kunnen worden. Er zijn in de praktijk diverse voorbeelden van succesvolle bedrijven met hoge marketinginvesteringen bekend.
Gespecialiseerde drukkerijen die investeren in medewerkers die de producties begeleiden en met kennis van zaken intern controleren en corrigeren. Dit is in feite het aanbieden van projectmanagement.
Bedrijven met verkopers die zorgen voor een hoge klanttevredenheid, operationele excellentie en daarmee extra marge.
Marketinguitgave voor “persoonlijke” klantenbinding zoals feestjes, golfdagen, etc.
Ruim gehuisveste bedrijven die “ gratis” opslag aanbieden in combinatie met transportdiensten.
De keuze voor hoge of lage investeringen in indirecte marketingkosten blijft ook na de introductie van digitaal drukken bestaan. Drukkerijen die gewend zijn om relatief veel en succesvol in marketing te investeren zullen ook sneller geneigd zijn om risicovolle investeringen in de marktontwikkeling van digitaal drukken te doen.
- 14 -
NIEUWE SPELREGELS
Betrouwbaarheid Uit eerder eigen onderzoek is bekend dat circa dan 90% van de opdrachtgevers drukwerk laat maken bij een drukkerij waarmee langer dan 3 jaar een vaste relatie bestaat. Als er geswitched wordt naar een andere drukkerij dan is dit in veel gevallen vanwege een vertrouwensbreuk. Betrouwbaarheid is een van de belangrijkste kritieke succesfactoren voor een drukkerij. Onbetrouwbaarheid is het niet nakomen van vooraf gemaakte afspraken of het niet voldoen aan de verwachtingen van de klant. Voorbeelden van onbetrouwbaarheid zijn:
Afwijkingen in de huisstijlkleuren bij het drukken
Overeengekomen levertijden niet nakomen
Afgesproken correcties die niet uitgevoerd worden
Onevenredig hoog gefactureerde meerkosten als gevolg van wijzigingen tijdens de uitvoering van de order.
Een klant kan, voorafgaand aan de order, het betrouwbaar handelen van de drukkerij niet volledig afdwingen. Klanten zijn na het plaatsen van de order afhankelijk van de drukkerij geworden. Er volgt een betrouwbaarheidsspel; klanten doen graag zaken met drukkerijen waarvan is gebleken dat ze betrouwbaar zijn en waarvan ze verwachten dat ze hun wensen begrijpen. Om betrouwbaar te zijn moet een drukkerij tijdens de uitvoering van de order investeren in het zich verdiepen in de wensen van de klant. De drukkerij moet interne controles en soms extra inspanningen doen om de afgesproken levertijden na te komen. Dit is voor de drukkerij duurder dan de afspraken niet nakomen.
Figuur 2: het betrouwbaarheidsspel
Op de korte termijn is het dus voor een drukkerij aantrekkelijk om afspraken, die niet door de klant afgedwongen kunnen worden, niet na te komen. Drukkerijen die er voor kiezen om betrouwbaar te
- 15 -
NIEUWE SPELREGELS
zijn doen dit omdat ze weten dat de klanten dan vervolgens klant blijven. Het werven van nieuwe klanten is namelijk duur. Een account manager moet meestal 5 potentiële klanten bezoeken om er 1 te kunnen werven. Van nieuwe klanten is slechts de minderheid een goede blijvende klant. Omdat het dus duur is om een klant te verliezen zal de drukkerij betrouwbaar zijn als de klant de intentie heeft om klant te blijven. Dit proces van onderlinge afhankelijkheid blijft in stand tot het moment dat het te vervangen is door garanties, geschreven contracten en vastgelegde procedures. Hoe hoger de onderlinge afhankelijkheid is hoe meer marge de drukkerij op de orders kan maken. Deze extra marge kan de extra kosten voor het leveren van meer betrouwbaarheid vergoeden. Onderstaand rekenvoorbeeld geeft aan hoe een toename van enkele procenten meer onbetrouwbaarheid de winst van een drukkerij in rook op doen gaan. Een bruto marge van 5% en 1% schade orders geeft een resterende winst van € 75.000 op een omzet van € 2.000.000. Als het aantal schadeorders boven de 3% komt nemen moet er naast de schadevergoeding ook rekening gehouden worden met extra verkoopkosten omdat verloren klanten vervangen moeten worden. Als gevolg van reputatieschade zal dit steeds duurder zijn.
Betrouwbaarheid Aantal klanten
Hoog
Midden
Laag
Omzet Omzet per klant Marge per order
€ €
2.000.000 10.000 5%
€ €
2.000.000 10.000 5%
€ €
2.000.000 10.000 5%
€ €
2.000.000 10.000 5%
Bruto marge
€
100.000
€
100.000
€
100.000
€
100.000
% Schadeorders Verloren klanten Kosten klantenwerving
€
1% 2 2.500
€
2% 4 3.000
€
3% 6 3.500
€
Schade vergoeding Klantenwerving
€ €
20.000 5.000
€ €
40.000 12.000
€ €
60.000 21.000
€ €
100.000 40.000
Schadekosten
€
25.000
€
52.000
€
81.000
€
140.000
Resterende winst
€
75.000
€
48.000
€
19.000
€
40.000-
200
200
Te laag 200
200
5% 10 4.000
Tabel 4: Het bedrijfseconomisch effect van onbetrouwbaarheid
Betrouwbaarheid is dus een kritieke succesfactor voor drukkerijen en zorgt er voor dat drukkerijen een stabiele groep klanten hebben. Betrouwbaarheid van klanten is hierbij ook belangrijk. Workflowsystemen van drukkerijen en (nieuwe) klanten sluiten niet altijd op elkaar aan. Door misverstanden kan het voorkomen dat de klant, vanuit het gezichtsveld van de drukker, verkeerde
- 16 -
NIEUWE SPELREGELS
bestanden aanlevert. Kostbare communicatie en reparatieprocessen zijn dan nodig om de bestanden aan te passen. Hierbij is het voor de drukkerij niet altijd gemakkelijk om de meerkosten door te berekenen. Stabiele klanten hebben hier geen last van en blijven daarom trouw aan de vaste drukkerij. Een aantal ontwikkelingen zorgt er nu voor dat betrouwbaarheid als kritieke succesfactor minder belangrijk wordt:
Voorspelbare aanlevering van ordergegevens met Job Definition Formats via het CIP4 protocol sluiten fouten van orderbegeleiders uit en leggen de verantwoordelijkheid voor de ordervoorbereiding in feite bij de opdrachtgever.
Certified Pdf maakt het mogelijk om bestanden zo aan te leveren dat er voor de drukker aanmerkelijk minder ruimte is om fouten te maken tijdens de verwerking tot drukvormen.
Steeds meer drukkerijen bieden via een internetsite de mogelijkheid aan de klanten om de eigen workflow te volgen en in te grijpen als een planning niet gehaald dreigt te worden.
Betere persautomatisering maakt het drukken meer voorspelbaar
Deze ontwikkelingen maken het voor klanten gemakkelijker om met orders te switchen tussen drukkerijen. Verminderde trouw van opdrachtgevers vormt een bedreiging voor de winstgevendheid van drukkerijen. De introductie van digitaal drukken kan de ontrouw van klanten versterken. Digitale persen zijn in hoge mate geautomatiseerd en de output in combinatie met JDF en Certified Pdf meer voorspelbaar. Dit maakt het voor opdrachtgevers gemakkelijk om met de orders te switchen tussen de verschillende digitale drukkers. Het gevolg zal zijn dat de marges verder dalen tenzij drukkerijen andere bedrijfsmodellen inzetten om de loyaliteit van de klant weer terug te winnen.
- 17 -
NIEUWE SPELREGELS
2. Bedrijfsmodellen voor digitaal drukken Sinds de introductie van digitaal drukken hebben drukkerijen, met wisselend succes, geprobeerd een rendabel bedrijfsmodel te vinden. Toch lijkt de markt voor digitaal drukwerk nu sterk te groeien. Met deze groei wordt ook het inzicht in de succesvol toegepaste bedrijfsmodellen groter. De succesvolle bedrijfsmodellen worden beschreven in diverse publicaties. De mislukkingen worden minder vaak beschreven. In de cases is een structuur te herkennen. Voor dit onderzoek zijn de bedrijfsmodellen
+
risico nemen
I
ingedeeld naar mate er sprake is van ketenmanagement en
Printshop model
de mate waarin ondernemersrisico genomen wordt. Keten Ketenmanagement is de mate waarin de orders onderling management met elkaar in verband staan. Als de opdrachtgever van de model drukkerij na elke opdracht de relatie kan beëindigen is er geen sprake van ketenmanagement. De tweede dimensie is
Product ontwikkeling model
Participatie model
de mate waarin de drukker ondernemersrisico met betrekking tot de producten neemt. Doorgaans neemt de opdrachtgever het risico op niet verkochten producten.
-
ketenmanagement
+
Figuur 3: Indeling bedrijfsmodellen
Wanneer de drukkerij ook tevens als uitgever of verkoper van producten optreedt, is het risico van niet verkochte producten voor de drukkerij. Zo ontstaan er vier bedrijfsmodellen die het uitgangspunt vormen voor dit onderzoek. De bedrijfsmodellen zijn weergeven in dit kwadrant.
Het printshop model. Elke order wordt afzonderlijk verkocht en de drukkerij neemt geen risico. Dit is het vertrouwde bedrijfsmodel voor offsetdrukkerijen.
Het ketenmanagement model. Orders worden niet langer afzonderlijk verkocht. Drukkerij en opdrachtgever gaan samenwerken om zo de transactiekosten te verminderen.
Het productontwikkeling model. Drukkerijen investeren in productontwikkeling en nemen daarbij risico. Producten worden via internet verkocht en via een geautomatiseerde workflow verwerkt. De transactiekosten dalen.
Het participatie model. Drukkerij en opdrachtgever ontwikkelen samen een product. De drukkerij maakt gebruik van de afzetkanalen van de opdrachtgever. De opdrachtgever profiteert van de kennis en de aanwezige investeringen van de drukkerij.
De afzonderlijke modellen worden in dit hoofdstuk verder beschreven.
- 18 -
NIEUWE SPELREGELS
Het printshop model Ondernemers in de grafische industrie zien een investering in een digitale pers meestal als aanvulling of vervanging van de offsetpers. Er is vanuit het perspectief van de klanten, nauwelijks kwaliteitsverschil dat nu nog een rol van betekenis speelt bij de keuze tussen digitaal en offsetdrukken. Als een drukkerij wil investeren wordt er, op basis van het orderpakket, een vergelijking gemaakt tussen de beschikbare machines. Als het orderpakket uit veel orders met een kleine oplage is opgebouwd wordt er in steeds meer gevallen voor een digitale pers gekozen. In 2006 melden de grote aanbieders van digitale persen Xerox en Océ een toenemende verkoop van digitale persen en worden er nieuwe modellen geïntroduceerd. Verder heeft Canon aangekondigd tot marktleider op deze markt te willen uitgroeien. Digitale drukpersen vervangen in veel drukkerijen de offsetpersen voor kleine oplagen. Als offsetdrukkerijen investeren in een digitale pers en niet tegelijkertijd hun bedrijfsmodel aanpassen ontstaat het printshop model. Dit model wijkt in feite niet af van het bedrijfsmodel dat in het vorige hoofdstuk is besproken. Elke order wordt afzonderlijk verkocht en kan de laatste order van deze klant zijn. Voor elke order wordt de cyclus verkoop, aanlevering, controle en productie afzonderlijk doorlopen. De drukkerij doet geen risicovolle investeringen in productontwikkeling. De klant neemt het volledige risico voor de financiering en benutting van het drukwerk. Bij een ongewijzigd bedrijfsmodel blijven ook de spelregels hetzelfde. Drukkerijen die na introductie van digitaal drukken succesvol willen zijn hebben dan ook te maken met dezelfde kritieke succesfactoren. Zo moeten ze de transactiekosten bij kleiner wordende oplagen beheersen en voldoende bezettingsgraad realiseren. Omdat digitale drukkerijen doorgaans flexibel moeten zijn zal de optimale bedrijfsgrootte meestal klein zijn. Er zijn slechts enkele schaalvoordelen te bedenken die aanleiding vormen om te groeien tot een groot bedrijf. Werken aan grote projecten waarbij bijvoorbeeld complexe software of logistiek nodig is. Een beperkte bedrijfsomvang in combinatie met een hoge graad van persautomatisering maakt het relatief gemakkelijk om een betrouwbare dienstverlening te leveren. Als gevolg hiervan kan verwacht worden dat de loyaliteit van klanten minder wordt. Als er veel relatief kleine drukkerijen met het printshop model actief worden en de dienstverlening onderling niet veel afwijkt zullen er nauwelijks prijsverschillen ontstaan. Dit is ook al het sinds jaren het geval bij de gevestigde copyshops. De keuze voor de drukkerij zal bepaald worden door de nabijheid en het ervaren gemak bij de aan en uitlevering. De marketingstrategie van deze drukkerijen bestaat uit zorgvuldige selectie van de locaties, opbouw van een merkimago en het gemak voor de klant. Investeringen in merkopbouw en de voordelen van het gezamenlijk inkopen van grondstoffen en kennis kan aanleiding zijn voor het
- 19 -
NIEUWE SPELREGELS
aansluiten bij een franchise organisatie. Verder is het zinvol om in een samenwerkingsverband te onderhandelen met machineleveranciers. Kleine zelfstandige drukkerijen hebben nu te weinig onderhandelingsmacht om concurrerende overeenkomsten met machineleveranciers af te sluiten. De zwakke plek in dit bedrijfsmodel wordt gevormd door de transactiekosten en dan vooral de kosten van advies. Naarmate oplagen kleiner worden en elke order verschillend kan zijn, drukken de vaste of transactiekosten relatief snel de marge op een order naar beneden. Drukkerijen die via het printshop model digitaal drukwerk verkopen moeten dus een oplossing vinden om de transactiekosten laag te houden. Dit kan door bijvoorbeeld te werken met e-commerce oplossingen voor de aanlevering, een efficiënte logistiek voor de uitlevering en het beperken van de omvang van de verkoopafdeling. Het nieuwe van digitaal drukken binnen het printshop model is het variabel drukken. Elke afdruk kan anders zijn. Zo kan op het omslag van een boekje de naam van een ontvanger afgedrukt worden. De voorbereiding die nodig is om dit mogelijk te maken verhogen echter de transactiekosten. Vandaar dat deze toepassingen economisch niet verantwoord zijn als ze eenmalig zijn. Bij het personaliseren gaan drukkerijen de concurrentie aan met DM bedrijven. DM bedrijven hebben doorgaans meer kennis in huis die nodig is voor het maken van gepersonaliseerde producties. Daarom zullen drukkerijen die investeren in digitaal drukken en binnen het printshop model werken de mogelijkheden voor het variabel drukken meestal niet (kunnen) benutten.
- 20 -
NIEUWE SPELREGELS
Het ketenmanagement model Als oplagen kleiner worden gaan de kosten voor verkoop, voorbereiding, controle en logistiek steeds groter deel uitmaken van de kostprijs per order. Dit zijn de organisatorische transactiekosten. Deze transactiekosten zijn de zwakke plek van het printshop model. Het zijn kosten waarvoor de klant geen waardering heeft. Transactiekosten zijn geen waarde toevoegde activiteiten. In een efficiënt bedrijfsmodel worden niet waarde toevoegende activiteiten zo veel mogelijk geëlimineerd. Niet alleen drukkerijen hebben te maken met een toenemend belang van transactiekosten. Ook de opdrachtgevers hebben er mee te maken. Opdrachtgevers moeten offertes vergelijken, onderhandelen met leveranciers, orders aanleveren en drukproeven controleren. Verder moet het geleverde drukwerk na ontvangst gecontroleerd worden. Bij steeds kleiner wordende oplagen ervaren de opdrachtgevers dus ook de interne druk om transactiekosten onder controle te houden. Zowel drukkerijen als opdrachtgevers hebben er dus een belang bij om transactiekosten te verminderen. Binnen het printshop model gaan klanten via onderhandelingsdruk proberen de transactiekosten aan de kant van de drukkerij te verminderen. Dit is een win-lose oplossing voor het probleem van de transactiekosten. De klant wint en de drukkerij verliest. Ketenmanagement is de win-win oplossing voor dit probleem. Wanneer een drukkerij en opdrachtgever afspraken maken om in een keten te gaan samenwerken, spreken we over het ketenmanagement model. Ook in dit model neemt de klant het volledige risico maar zijn er afspraken op basis waarvan de orders niet meer eenmalig zijn. Ketenmanagement of supply chain management is het vormen van een keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt met als doel waarde te creëren en verspilling te verminderen. Dit gebeurt door een vrijwillige coördinatie van doelen en activiteiten van drukker en opdrachtgever. De coördinatie is vrijwillig omdat beide partijen hun kosten verminderen en dus voordeel hebben ten opzichte van het werken binnen het printshop model. Door deze vrijwilligheid is er geen formele coördinatie, eigendomsoverdracht of fusie tussen de partijen noodzakelijk. Het kan wel nodig zijn om afspraken te maken over het terugverdienen van investeringen. Deze afspraken kunnen een puur economische basis hebben zoals een korting bij loyaliteit. In veel gevallen wordt samen een ontwikkelingsproject doorlopen zodat een loyaliteit op basis van wederzijdse afhankelijkheid ontstaat. Bij vergaand ketenmanagement vinden optimalisaties plaats in de samenwerking tussen drukker en opdrachtgever die voor beide partijen voordeel opleveren. De belangrijkste winst van het ketenmanagement bestaat uit een vermindering van transactiekosten.
- 21 -
NIEUWE SPELREGELS
Digitaal drukken leent zich uitstekend voor ketenmanagement. Er moet dan wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan.
Er moet een positieve business case zijn die de noodzakelijke investeringen rechtvaardigt.
De orders moeten een regelmatig terugkerend patroon hebben.
Er moet systeemintegratie tussen de drukkerij en opdrachtgever mogelijk zijn en het is nodig dat beide partijen hun geautomatiseerde workflow op orde hebben.
Opdrachtgever en drukkerij moeten bereid zijn om zich voor langere tijd aan elkaar te verbinden.
Opdrachtgever of drukkerij moet over een projectmanager beschikken die in staat is om het project te realiseren.
Vanwege bovenstaande redenen kan verwacht worden dat vooral grotere drukkerijen ketenmanagement als methode zullen introduceren. Toch is dit geen strikte voorwaarde. In de praktijk blijken ook kleine innovatieve bedrijven ketenmanagement toe te passen. Hierbij kan een deel van het werk dat nodig is om volgens het ketenmanagement model te gaan werken ook met externe partners gerealiseerd worden. Zo kan er tijdens de ontwikkeling een externe projectleider aangetrokken worden en zijn er bedrijven die kunnen helpen bij de systeem integratie.
- 22 -
NIEUWE SPELREGELS
Ketenmanagement ontwikkeling vindt in projectvorm plaats. Er wordt een stappenplan gevolgd dat hiernaast is beschreven. Het project begint met een gezamenlijke visie van klant en drukkerij. Een brainstormbijeenkomst, eventueel met hulp van een externe adviseur, kan helpen om de visie scherp te krijgen. Vervolgens wordt onderzoek uitgevoerd naar de technische haalbaarheid. Een volgende studie moet de economische haalbaarheid van het project aantonen. Investeringen en toekomstige opbrengsten worden tegen elkaar afgewogen en moeten een positieve uitkomst hebben. Op basis van deze business case wordt besloten of het project gestart wordt. Er wordt een tijdelijke projectorganisatie ingericht en een tijdelijke (externe) projectleider benoemd. Deze projectleider stelt eerst het projectplan op en realiseert na goedkeuring van het plan het project. Tussentijds wordt steeds aan de stuurgroep gerapporteerd en worden eventuele tussentijdse wijzigingen besproken. In de stuurgroep zijn vertegenwoordigers opgenomen van de drukkerij, de opdrachtgever en eventueel een externe adviseur. Voor de drukkerij zullen dit meestal directieleden zijn. Nadat de doelstellingen van het project zijn gerealiseerd wordt het projectteam ontbonden. Digitaal drukken volgens het ketenmanagement model maakt vanaf dit moment deel uit van de reguliere bedrijfsvoering.
- 23 -
NIEUWE SPELREGELS
Het productontwikkeling model De voorafgaande bedrijfsmodellen gaan uit van het principe dat de opdrachtgever bepaalt wat er gedrukt wordt. De drukkerij voert het verzoek zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk uit. Het ketenmanagement model verbetert de efficiëntie maar het risico blijft voor de opdrachtgever. Als de drukkerij op eigen initiatief en voor eigen risico een (uniek) product ontwikkelt en in de markt zet spreken we van het productontwikkeling model .Volgens dit bedrijfsmodel heeft de drukker geïnvesteerd in de ontwikkeling van een specifiek product dat door de klant eenvoudig besteld kan worden. De klant hoeft dan niet te investeren in ontwerp of ontwikkelingskosten. Een gedeelte van het productontwikkelingrisico verschuift daarmee naar de drukker. Volgens dit model kan elke order de laatste zijn. De drukkerij heeft echter een betere marktpositie dan in het printshop model omdat er sprake is van een unieke marktpositie op basis van een zelfstandig ontwikkeld product. Digitale drukkers spelen hiermee in op de trend van massa individualisering. Maatwerk op grote schaal. De digitale drukker ontwikkeld een eigen product waarvan de gegevens zijn vastgelegd in meta informatie over het ontwerp in combinatie met eigen (vertrouwelijke) gegevens over de te gebruiken materiaalsoorten en afwerkingsmethode. De drukker bouwt op basis van deze gegevens een eigen productiestraat. De productie kan gestart worden via internet. De opdrachtgever geeft zijn unieke informatie (bijvoorbeeld tekst of afbeeldingen, door die vervolgens automatisch in het ontwerp wordt gepast. De automatische opmaak vindt plaats en de productie wordt gestart. Het productontwikkeling model komt net als het ketenmanagement na een projectmatige uitvoering tot stand. Het verschil is dat de digitale drukkerij tevens opdrachtgever is en risico neemt. De drukkerij moet een marketingplan maken voor de uitvoering. De marketingcyclus van marktonderzoek, swot analyse, opties overwegen en het bepalen van de marktpropositie wordt geheel doorlopen. Hierbij wordt, net als door andere marketinggedreven organisaties, risico genomen. Een marktintroductie kan immers mislukken. De investeringen worden dan niet terugverdiend. In plaats van met een opdrachtgever heeft de drukker te maken met een groot aantal toekomstige eindgebruikers van het product. Deze moeten via massa communicatiekanalen bereikt worden. Het productontwikkeling model in de digitale drukkerij moet geheel internet gedreven en geautomatiseerd zijn. Potentiële eindgebruikers van het product moeten naar de internetsite gelokt worden en via dit kanaal gestimuleerd worden tot het doen van aankopen. Er is voldoende volume nodig om de investeringen terug te kunnen verdienen. De drukkerij moet dus voldoende klanten naar de site kunnen lokken.
- 24 -
NIEUWE SPELREGELS
Het participatie model Wanneer de voordelen van het ketenmanagement model en het productontwikkeling model met elkaar gecombineerd worden ontstaat het participatiemodel. Volgens dit model wordt door de drukker voor eigen risico geïnvesteerd in de ontwikkeling van een product of werkmethode. De methode wordt naar de eindgebruikers op de markt gebracht door een partner waar vervolgens een niet vrijblijvende samenwerking mee ontstaat. Dit model heeft enkele voordelen ten opzichte van de andere twee nieuwe bedrijfsmodellen voor digitaal drukken.
Ten opzichte van het ketenmanagement model is de drukker minder afhankelijk van de opdrachtgever. De eigen kennis en ontwikkelingsmogelijkheden zorgen voor een gelijkwaardige relatie met de partner waardoor een hogere marge gerealiseerd kan worden.
In vergelijking met het productontwikkeling model kan de drukker gebruik maken van de marketingkennis en afzetkanalen van een partner. In ruil hiervoor zal marge ingeleverd worden. Dit kan echter gecompenseerd worden door een hoger printvolume.
De digitale drukker moet kiezen voor het participatiemodel ten opzichte van het productontwikkeling model als de winst hiermee hoger is. De winst is, simpel gezegd, de uitkomst van de vermenigvuldiging van volume en marge per afdruk. Als een digitale drukker een eigen product op basis van massa individualisering heeft ontwikkeld kan het op zoek gaan naar partners of tussenpersonen die het product doorverkopen. Dit kunnen winkels of internetsites zijn met een sterk imago en een hoge naamsbekendheid. Het kunnen ook verenigingen of instellingen zijn met veel deelnemers of leden. Het aangaan van een partnerrelatie moet leiden tot een hoger volume aan afdrukken. Stel dat het mogelijk is om binnen het productontwikkeling model 100.000 afdrukken te verkopen tegen een marge van € 0,10 per afdruk. Als de marge met de partner gedeeld word moet het mogelijk zijn om meer dan 200.000 afdrukken te verkopen zodat de winst boven de € 10.000 uitkomt. In de praktijk wordt het participatiemodel nog weinig waargenomen. Waar mogelijk kiezen drukkers er voor om risico en marge van zelfstandig ontwikkelde producten niet te delen met opdrachtgevers. Dit is jammer omdat de zowel de risicospreiding als de toegang tot afzetkanalen en meer productievolume voor een drukkerij gunstig kunnen zijn.
- 25 -
NIEUWE SPELREGELS
3. Nieuwe kritieke succesfactoren In het eerste hoofdstuk zijn de kritieke succesfactoren van drukkerijen en digitale drukkers binnen het printshop model besproken. Om succesvol te kunnen zijn moeten drukkerijen hun vaste startkosten per order en de kans op fouten beheersen. Verder is het belangrijk om een onderscheidende strategie en een optimale bedrijfsgrootte te hebben. In het vorige hoofdstuk zijn, als aanvulling op het printshop model, drie nieuwe bedrijfsmodellen beschreven. Uit diverse publicaties is bekend dat nieuwe bedrijfsmodellen in de grafische industrie samengaan met nieuwe kritieke succesfactoren. In dit hoofdstuk worden de succesfactoren voor de nieuwe bedrijfsmodellen geïntroduceerd. In verband met het ketenmanagement- en participatiemodel is het conceptueel verkopen van belang. Bij het participatiemodel is het nodig om strategisch te kunnen verkopen. Alle nieuwe bedrijfsmodellen vragen de drukkerij ook om het projectmanagement te beheersen. Softwareontwikkeling is ook noodzakelijk. Als een drukkerij zelf risico wil nemen is het nodig om het marketingproces te beheersen. Dit is van belang bij het productontwikkeling- en het participatiemodel.
Conceptueel verkopen Projectmanagement Softwareontwikkeling Marketinginnovatie
Keten management X X X
Product ontwikkeling X X
Participatie X X X X
Tabel 5: Nieuwe kritieke succesfactoren bij het digital drukken
Nieuwe verkoop- en marketingmethoden Drukkerijen passen binnen het printshop model relationele verkoop toe. Drukwerkverkopers verleiden klanten tot het doen van zelfstandige transacties. Deze eerste orders zijn relatief duur. De acquisitiekosten staan niet in verhouding tot de opbrengsten. Alleen vervolgorders van dezelfde klant maken de klantrelatie rendabel. Relationele verkopers zijn gericht op het in stand houden en uitbreiden van persoonlijke relaties met opdrachtgevers. Verkooptechnieken worden ingezet om de klant te overtuigen, te verleiden tot eerste aankopen en trouw aan de drukkerij bij de volgende aankopen. De verkooptechnieken bestaan uit luisteren naar de wensen, het bedrijf goed presenteren, optimale dienstverlening, betrouwbaarheid en operationele excellentie tijdens de uitvoering van de orders. In deze situatie kent de opdrachtgever de eigen wensen. Het is de taak van de relationele verkoper om de wensen te herkennen en hier goed op in te spelen.
- 26 -
NIEUWE SPELREGELS
In tegenstelling tot het relationele verkopen staat bij het conceptuele verkopen de uitkomst van het verkoopproces niet vooraf vast. Opdrachtgever en verkoper gaan samen een onderzoeksproces in. Bij het ketenmanagement model voor digitaal drukken betekend dit dat de opdrachtgever en drukkerij onderzoeken hoe een reeks van afzonderlijke transacties geoptimaliseerd kan worden. Meestal met behulp van nieuwe technologie. Dit is een innovatief proces, er is onderzoek nodig en de uitkomst staat niet vooraf vast. De drukkerij verkoper moet de opdrachtgever niet verleiden tot het doen van een eerste transactie maar tot het starten van een gezamenlijk onderzoek op basis van een conceptuele visie. Hiervoor is een ander type verkoper nodig, de ondernemende verkoper. In de praktijk zijn er vier types verkopers van grafische dienstverlening. Deze zijn in een model samengevat. Op de horizontale as staat of de verkoper gericht is op nieuwe of bestaande contacten. Links staan de verkopers die goed zijn in het aangaan van nieuwe relaties. Rechts vinden we de relatiebeheerders. Op de verticale as staat het conceptuele vermogen. Een verkoper met een hoog conceptueel vermogen is in staat om de behoefte van de klant diepgaand te analyseren en kan een passend aanbod bedenken. Conceptuele verkopers bedenken database publishing toepassingen, passen ketenmanagement toe of verzinnen slimme financiële overeenkomsten en contracten. Bij de traditionele offsetdrukkerijen vinden we vooral deurenopeners en relatiebouwers. Voor digitale drukkers zijn de interne managers
De ondernemende verkoper
Interne Manager
De ondernemende verkoper onderzoekt de interne processen en wensen van zijn prospects. Is het mogelijk om de publicatieprocessen beter te organiseren? Is een betere proces- en kwaliteitsbeheersing mogelijk? Kan er bespaard
Deuren opener
Relatiebouwer
worden door de logistieke organisatie aan te passen? Kunnen financiële voordelen behaald worden door
l
conceptueel
+
en vooral de ondernemende verkopers belangrijk.
+
acquisitievermogen
-
samenwerking? De verkoper doet onderzoek en presenteert het concept aan de klant. Ondernemende
verkopers passen in een innovatieve en flexibele omgeving. Ze hebben collega’s nodig die ze ondersteunen bij het uitwerken van creatieve oplossingen en een management dat ze de ruimte geeft. Ze passen goed in kleine bedrijven, waar ze de ruimte krijgen om te ondernemen. In veel gevallen maken ze zelf als ondernemer deel uit van de leiding van het bedrijf. In dit geval hebben ze ondersteuning nodig van een goede interne bedrijfsleider. Grotere drukkerijen die digitaal drukken aan hun dienstenpakket toevoegen hebben interne managers nodig om de mogelijkheden bij bestaande
- 27 -
NIEUWE SPELREGELS
relaties te onderzoeken. Deze interne managers hebben niet de kwaliteiten om relaties met nieuwe klanten aan te gaan maar zijn in veel gevallen in staat om met behulp van projectmanagement methoden complexe oplossingen te realiseren. Bij het conceptuele verkopen wordt het risico van het mislukken van het project door de klant genomen. Bij het participatiemodel neemt de drukkerij ook een risico. Zo kan er samen met de opdrachtgever geïnvesteerd worden in softwareontwikkeling of in marketing terwijl de toekomstige opbrengsten onzeker zijn. Opdrachtgever en drukker moeten nu een strategische relatie aangaan. Deze relatie kan zelfs in een aparte organisatie zoals een joint venture ondergebracht zijn. De drukkerij moet overwegen of het risico tegen de verwachte opbrengsten opweegt. Voor de opdrachtgever is dit een signaal dat de drukker serieus is en daarmee neemt het risico voor de opdrachtgever af. Vanwege deze risicospreiding is het, in theorie, mogelijk om projecten te realiseren die binnen het ketenmanagement model onhaalbaar zijn.
Model Type verkoop Klant beslissing Prijsdruk per opdracht Klantenbinding Verwachting voor de drukkerij Klant verwachting
Relationeel verkopen
Conceptueel verkopen
Strategische relaties
Printshop model
Ketenmanagement model
Participatie model
Overtuigen
Bewijzen van de optimalisatie
Vertrouwen in de ondernemer
Voordeel per order
Business case per informatiestroom
Vertrouwen in de ondernemer
Hoog
Matig
Geen
Relatiebeheer
Verbonden processen
Gezamenlijk ondernemen
Marge per order
Vaste inkomstenstroom
Kans op hoog maar onzeker rendement
Operationele excellentie
Verbetering van de eigen waardeketen
Risicospreiding bij het ondernemen
Tabel 6: verschillende verkoopmethoden per bedrijfsmodel voor digitaal drukken.
Bij het productontwikkeling model vindt er geen persoonlijke verkoop plaats. Dit model is volledig gebaseerd op marketingtechnieken. Als hierbij tussenpersonen worden gebruikt is er sprake van het participatiemodel. Voor de andere bedrijfsmodellen is het conceptueel verkopen, blijkend uit de onderzoeksresultaten, een belangrijke kritieke succesfactor.
- 28 -
NIEUWE SPELREGELS
Digitaal drukken maakt het mogelijk om in te spelen op de trend van massa individualisering. Elke afdruk kan verschillend zijn. Massa individualisering is het op grote schaal aanpassen van producten aan de wensen van veel individuele afnemers. De opkomst van snelle (internationale) internet verbindingen heeft het mogelijk gemaakt om informatie uit te wisselen waardoor bijvoorbeeld maatkleding, auto’s en computers samengesteld en naar de wensen van de klant geproduceerd worden. Robots op de productielijnen kunnen zo geprogrammeerd worden dat elk product anders is. Een digitale drukpers is in feite vergelijkbaar met een dergelijke robot. Elk grafisch product kan aangepast worden aan de wensen van de individuele klant. Dit is iets anders dan een direct mail vervaardigen of een boekomslag waarbij alleen de NAW gegevens van de klant per afdruk verschilt. Bij Massa individualisering wordt elk product samengesteld naar wens van de klant. Om massa individualisering rendabel te maken is er een geautomatiseerde workflow en zijn er veel klanten nodig. De geautomatiseerde workflow start met een internettoegang en wordt verder ingericht als een ketenmanagement oplossing met het verschil dat er geen opdrachtgever bij betrokken is. De vele klanten kunnen bereikt worden via een distributiepartner of tussenpersoon. In dit geval spreken we over het participatiemodel. Als de drukkerij zelf deze klanten wil bereiken spreken we over het productontwikkeling model en is een marketing aanpak nodig om het doel te bereiken. Om tot een succesvolle productontwikkeling te komen is een marketingproces nodig. Dit proces bestaat uit marktonderzoek en het maken van strategische keuzen op basis van afgewogen risico’s. Het marketingproces bestaat verder uit het kiezen van een marketingmix die bestaat uit prijs, productattributen en een distributie- promotieplan. Het marketingproces is bij het productontwikkeling model een kritieke succesfactor. Een drukkerij die zelfstandig producten wil introduceren moet aan de volgende voorwaarden voldoen;
Creativiteit, in staat zijn om nieuwe producten te ontwikkelen en daar via internet reclame voor maken.
Ondernemerschap, verantwoorde risico’s nemen en de drukkerij leiden in het vernieuwingsproces.
- 29 -
NIEUWE SPELREGELS
Softwareontwikkeling Een volgende kritieke succesfactor is softwareontwikkeling. Voor ketenmanagement is software nodig die geïntegreerd is met de systemen van klanten. Productontwikkeling kan alleen maar met internetintegratie plaatsvinden. Beide zijn vormen van systeemintegratie. Systeemintegratie met behulp van software is het aan elkaar verbinden van de processen van de opdrachtgever, internetkanalen en de drukkerij. Dit gebeurt in de meeste gevallen met behulp van beveiligde internetverbindingen. Systeemintegratie is noodzakelijk bij zowel het ketenmanagement als het participatiemodel. Op basis van de strategische visie, zoals bereikt na het conceptueel verkopen, wordt een toekomstige workflow geschetst. Met behulp van projectmanagement methoden wordt deze workflow op drie niveaus gerealiseerd.
Op basis van een commercieel-economische analyse bestaat een positieve business case van zowel de drukker als de opdrachtgever. Dit betekend dat voor beide partijen het ondernemingsplan of marketingplan aangepast wordt.
Op management niveau worden de management informatiesystemen aan elkaar gekoppeld. Er worden stuurrapportages ontwikkeld op basis waarvan de aangepaste workflow gevolgd wordt. In veel gevallen moeten systemen als een enterprise resource systeem of management informatie systeem aan elkaar verbonden worden.
Op operationeel niveau worden de databases automatisch met elkaar verbonden. Er worden uitvalprocedures ontwikkeld voor het afhandelen van storingen en bijzonderheden en er worden afspraken gemaakt over het capaciteitmanagement.
Systeemintegratie kan alleen maar slagen als deze op alle niveaus wordt gerealiseerd. De digitale drukkerij moet naast de investering in een digitale pers ook de volgende investeringen doen.
De interne workflow moet geautomatiseerd zijn.
Er moet een goed functionerend management informatiesysteem (MIS) beschikbaar zijn.
De interne organisatie moet op basis van rapportages aangestuurd kunnen worden.
Het komt in de praktijk regelmatig voor dat drukkerijen zich teveel concentreren op het technische deel van de systeemintegratie. Een goede technisch workflow kan echter niet rendabel zijn zonder voldoende commercieel economische rechtvaardiging en een management aansturing op basis van rapportages uit een MIS systeem.
- 30 -
NIEUWE SPELREGELS
Projectmanagement Om succesvol te zijn met de nieuwe bedrijfsmodellen voor digitaal drukken is conceptueel verkopen de eerste kritieke succesfactor. Softwareontwikkeling is onvermijdelijk. Nadat een concept is verkocht of een strategische relatie is aangegaan moet het idee omgezet worden in werkelijkheid. Dit zijn grote projecten waarvoor projectmanagementvaardigheden vereist zijn. Drukkerijen zijn niet gewend om grote projecten samen met opdrachtgevers uit te voeren. De doorlooptijd van een drukwerkopdracht is doorgaans niet langer dan enkele dagen of incidenteel enkele weken. Verder zijn drukwerkopdrachten meestal niet ingewikkeld. Voor ketenmanagement oplossingen en het participatiemodel moeten productielijnen opgestart worden. Volgens het productontwikkeling model moet een nieuw product bedacht en in de markt gezet worden. Dit zijn meestal complexe projecten die een lange doorlooptijd hebben. Het kan enkele maanden tot een jaar duren voordat de gemeenschappelijke visie met de opdrachtgever is gerealiseerd. De projecten zijn ingewikkeld en duren langer dan drukkerijen en opdrachtgevers nu gewend zijn. Zonder professioneel projectmanagement is de kans op een mislukt project groter naarmate het project ingewikkelder wordt, er meer partijen betrokken zijn en het project een langere doorlooptijd heeft. Als een project mislukt, zal het management van een drukkertij liever geen nieuw project starten. Een goed project ontstaat als er aan de volgende voorwaarden wordt voldaan.
Er is een goed onderbouwde business case. De te verwachten kosten en opbrengen van het project zijn bekend.
Er is een stuurgroep gevormd waarin alle belanghebbenden vertegenwoordig zijn. In de meeste gevallen zijn dit de opdrachtgever, drukkerij, een leverancier van software en eventueel een externe adviseur. De stuurgroep geeft het mandaat, stelt het budget ter beschikking, accordeert tussentijdse opleveringen en faseovergangen en neemt beslissingen over onderwerpen die buiten de bevoegdheid van de projectleider vallen.
De rolverdeling tussen de projectleider en de stuurgroep is duidelijk. Zonder voldoende mandaat kan een projectleider niet goed functioneren.
Er is een tijdelijke projectorganisatie vastgesteld. Er zijn voldoende mensen en middelen vrijgemaakt waardoor geen conflicten over de inzet van middelen ontstaan.
Het project wordt goed gedocumenteerd en tussentijdse wijzigingen worden geregistreerd en in een issuelogboek vastgelegd.
- 31 -
NIEUWE SPELREGELS
In Nederland wordt door grotere opdrachtgevers van de grafische industrie vaak de Prince2 projectmanagement methodiek toegepast. De methode bestaat uit een aantal standaard rapportages en templates waarmee de voortgang van een project bewaakt wordt. Drukkerijen die deze methode gebruiken om een project voor digitaal drukken te managen kunnen hiermee ook beter met opdrachtgevers communiceren.
Figuur 4: Projectmanagementmodel op basis van Prince2
- 32 -
NIEUWE SPELREGELS
4. Onderzoeksopzet en resultaten Eerder is de onderzoeksvraag “Wanneer en onder welke voorwaarden zijn offsetdrukkerijen succesvol met digitaal drukken?” gedefinieerd. Deze vraag is vervolgens uitsplitst naar:
Welke bedrijfsmodellen voor digitaal drukken worden in de grafische industrie gebruikt?
Wat is de relatie tussen het rendement en het gekozen bedrijfsmodel?
Welke nieuwe kritieke succesfactoren zijn bij de nieuwe bedrijfmodellen van belang?
Welke hulp hebben ondernemers gezocht bij de verandering naar nieuwe bedrijfsmodellen?
De vragenlijst is zo opgesteld dat er een kwantitatief verband gelegd kan worden tussen het rendement en het gekozen bedrijfsmodel van de drukkerij. Het rendement van een drukkerij is, zoals al in hoofdstuk 1 is aangegeven, van veel factoren afhankelijk. Omdat een zuivere vergelijking op kengetallen gemakkelijk tot bias kan leiden is er gekozen om een subjectieve beoordeling van de ondernemer ten opzichte van het eigen rendement te gebruiken. Er is gevraagd of de (hoge) verwachtingen met betrekking tot het rendement van digitaal drukken zijn uitgekomen en of digitaal drukken meer rendabel is dan offsetdrukken. Andere vragen zijn bedoeld om het bedrijfsmodel of de mix van toegepaste bedrijfsmodellen vast te stellen. Vanzelfsprekend is daarbij de eigen indeling van bedrijfsmodellen uit hoofdstuk 2 als uitgangspunt gekozen. Aanvullende vragen zijn bedoeld om vast te stellen of er geïnvesteerd is in het verbeteren van de competenties op de kritieke succesfactoren zoals deze in hoofdstuk 3 zijn beschreven. Verder is gevraagd welke (externe) hulp is gevraagd om de succesvolle introductie van digitaal drukken mogelijk te maken. Deze opzet maakt het mogelijk om een kwalitatief verband te leggen tussen het eigen verondersteld rendement en het gekozen bedrijfsmodel, investeringen op kritieke succesfactoren en de ontvangen externe hulp.
- 33 -
NIEUWE SPELREGELS
Respons Er zijn 64 willekeurig gekozen offsetdrukkerijen met een digitale pers geïdentificeerd. Dit zijn bedrijven die geïnvesteerd hebben in digitale persen zoals de Xerox iGen3 en docucolor, de Océ CPS, de Kodak Nexpress, de HP Indigo of de Xeicon. De informatie is verzameld met behulp van de jaargangen 2004 tot het tweede kwartaal 2006 van de vakbladen Graficus, Compres en het Grafisch weekblad. Verder is informatie verzameld door de verschillende internetsites van drukkerijen te bestuderen die zich met digitaal drukken profileren. Tot slot is informatie verzameld op de internetsites van de leveranciers. Om een zo hoog mogelijk respons te krijgen is de telefonische enquête vooraf schriftelijk aangekondigd door middel van een brief zoals in bijlage 1 is weergegeven. 55 bedrijven (86%) hebben aan het onderzoek meegewerkt waarmee het onderzoek representatief genoemd kan worden. 10 ondernemers waren niet bereikbaar of weigerden aan het onderzoek deel te nemen. Redenen voor weigering is onder meer de angst genoemd dat concurrenten zouden profiteren van de onderzoeksresultaten en de opvatting dat dit onderzoek door de brancheverenging KVGO uitgevoerd zou moeten worden.
Digitale pers
Totaal
Océ CPS
14
HP indigo
13
Het onderzoek is in april en mei 2006 uitgevoerd. Vijf bedrijven
Xerox docucolor
9
zijn bezocht en met de overige bedrijven is een telefoongesprek
Nexpress
6
gevoerd
diverse machines
5
Xerox iGen3
5
Canon
3 totaal
Tabel 7: Digitale persen in gebruik bij de responsgroep
55
De responsgroep is opgebouwd uit bedrijven van verschillende omvang. In vergelijking met de totale populatie aan drukkerijen zijn de grotere bedrijven in dit onderzoek oververtegenwoordigd.
Bedrijfsomvang
Aantal
Percentage
Tot 15 werknemers
6
11%
15 tot 25 werknemers
13
24%
25 tot 35 werknemers
13
24%
35 tot 50 werknemers
11
20%
Meer dan 50 werknemers
12
22%
totaal
55
Tabel 8: Bedrijfsomvang responsgroep
- 34 -
NIEUWE SPELREGELS
Vragenlijst De gebruikte vragenlijst heeft de volgende indeling. De eerste 7 vragen zijn ingevuld met behulp van een 5 punt likert schaal waarvan de antwoorden als volgt zijn gerangschikt op een ordinale schaal. 1: Helemaal niet
2: Soms
3: Neutraal
4: Regelmatig
5: Volledig
Dit maakt het mogelijk om een kwantitatieve analyse uit te voeren. Met behulp van de eerste twee vragen wordt het bedrijfsmodel vastgesteld. De eerste vraag heeft betrekking op het ketenmanagement model terwijl vraag 2 betrekking heeft op het product ontwikkeling model. 1.
Worden de orders afzonderlijk of in serie verkocht? (Met een serie wordt bedoeld dat er een overeenkomst met de klant wordt afgesloten waarbinnen de orders geproduceerd worden).
2.
Worden er door u voor eigen risico’s producten ontwikkeld voor de digitale pers? (Zoals een fotoboek dat via uw internetsite voorzien van persoonlijke foto’s en besteld kan worden)
Deze volgende drie vragen brengen de inspanningen op de kritieke succesfactoren in kaart. 3.
Hebt u aanvullende investeringen of inspanning gedaan ten behoeve van conceptueel verkopen of andere marketingmethoden? (anders dan bij het verkopen van offsetdrukwerk gebruikelijk is)
4.
Hebt u voor het digitaal drukken eigen software ontwikkeld of laten ontwikkelen?
5.
Hebt u voor het digitaal drukken een projectmanagement organisatie opgezet of projectmanagement methoden toegepast?
De volgende twee vragen meten de subjectieve rendementsverwachting met betrekking tot digitaal drukken. 6.
Een aantal jaren geleden waren de verwachtingen van het rendement op digitaal drukken voor de grafische industrie hooggespannen. Zijn deze verwachtingen voor u uitgekomen?
7.
Is digitaal drukken volgens u meer of minder winstgevend in vergelijking met offset?
Tot slot worden met behulp van 4 deelvragen vastgesteld van welke partijen hulp van buiten het bedrijf is verkregen.
8. Hebt u bij de introductie van digitaal drukken hulp van buiten gehad van: Leveranciers Branchevereniging (KVGO) en de daaraan verbonden instellingen Zelfstandige adviesbureaus Overheid en dan vooral Syntens
- 35 -
Ja/Nee Ja/Nee Ja/Nee Ja/Nee
NIEUWE SPELREGELS
Toegepaste bedrijfsmodellen voor digitaal drukken De eerste onderzoeksvraag is: “Welke bedrijfsmodellen voor digitaal drukken worden er in de grafische industrie gebruikt?” De vraag is beantwoord door de uitkomsten van het onderzoek in het kwadrant in te vullen. Het uitzetten van de uitkomsten geeft het bijgaande scatterdiagram te zien.
1
Keten management
2
4
Totaal
5
16
6
3
4
2
4
2
2
1
9
2
1
6
4
9
risico
1
3
4
3
5
1
Totaal
27
2
1
30
1 10
7
10
1
Tabel 9: scatterdiagram met toegepaste bedrijfsmodellen
In dit scatterdiagram is te zien dat 16 (29%) bedrijven het eigen bedrijfsmodel in het geheel niet hebben aangepast. Deze bedrijven werken dus volledig volgens het printshop model. In 28 (51%) bedrijven wordt hoofdzakelijk het printshop model toegepast. 11 (20%) bedrijven passen het ketenmanagement toe en 10 (18%) past het productontwikkeling model toe. Van deze groep passen 4 (7,3%) bedrijven zowel ketenmanagement als productontwikkeling toe en zou er gesproken kunnen worden van het participatiemodel, het is ook mogelijk dat keten- en productontwikkeling tegelijkertijd gebruikt worden.
Model
aantal
percentage
printshop model
28
50,9%
ketenmanagement model
6
10,9%
productontwikkeling model
6
10,9%
participatie model
4
7,3%
geen model
11
20,0%
Tabel 10: toegepaste bedrijfsmodellen
- 36 -
NIEUWE SPELREGELS
Rendement in relatie tot het bedrijfsmodel De tweede onderzoeksvraag is: Wat is de relatie tussen het rendement en het gekozen bedrijfsmodel? Het rendement van een drukkerij is van veel factoren afhankelijk. Verder worden de rendementen op het digitaal drukken in veel drukkerijen niet apart gemeten. Een exacte benchmark is dus niet eenvoudig uit te voeren. De resultaten zouden wel nauwkeurig maar niet betrouwbaar zijn. Daarom is gekozen om het rendement op subjectieve wijze vast te stellen. Dit is een minder nauwkeurige benadering maar meer betrouwbare onderzoeksmethode. Een drukkerij kan met meerdere bedrijfsmodellen tegelijk werken. Zo kan een drukkerij dat het printshop model gebruikt voor enkele klanten het ketenmanagement model toepassen. Voor deze onderzoeksvraag is daarom een meervoudige regressieanalyse gebruikt. Met de variabele Y wordt het rendement uitgedrukt en met de X variabelen het gekozen bedrijfsmodel weergeven. Zo ontstaat de volgende vergelijking. (Y1 + Y2) = ß1X1 + ß2X2 + ε Het rendement wordt gemeten als de som van het antwoord op de volgende twee vragen Y1 = Een aantal jaren geleden waren de verwachtingen van het rendement op digitaal drukken hooggespannen. Zijn deze verwachtingen voor u uitgekomen? Y2 = Is digitaal drukken volgens u meer of minder winstgevend in vergelijking met offset? Het bedrijfsmodel wordt gemeten door de volgende twee vragen. X1 = Worden de orders afzonderlijk of in serie verkocht? X2 = Worden er door u voor eigen risico’s producten ontwikkeld voor de digitale pers?
ε is de storingvariabele die het effect van de niet gemeten variabelen weergeeft. De ß1 (ketenmanagement) en ß2 (productontwikkeling) meten de bedrage van het bedrijfsmodel aan het rendement. In deze regressie bepaalt de hoogte van de X factoren welk bedrijfsmodel er gebruikt wordt. Dit is in onderstaand schema weergegeven. De gevonden bèta’s geven de relatie met het rendement weer en ontlopen elkaar vrijwel niet. X1 + +
X2 + +
0,654
0,64
Printshop model Ketenmanagement model Productontwikkeling model Participatie model bèta’s
Tabel 11: vaststellen bedrijfsmodel
- 37 -
NIEUWE SPELREGELS
Het regressiemodel toont voor het productontwikkeling model een hoog significant1 verband aan tussen de tevredenheid en het gekozen bedrijfsmodel. Voor het ketenmanagement model wordt een zeer hoog significant2 verband gevonden. Het model heeft een voor dit type onderzoek aanvaardbare R2 waarde van 0,243 waarmee het een waarschijnlijk voorspellende waarde heeft. Uit het model blijkt dat het rendement significant3 verklaard kan worden door te kiezen voor een aangepast model. De bèta ß1 = 0,654 en ß2 = 0,64 waarbij ook hier rekening gehouden moet worden met de schalingsfactor 2. Op een schaal van 1 tot 10 betekend dit dat bij een extra investering van 1,2 (x) punt de tevredenheid over het rendement (y) met 1 punt toeneemt. De bèta’s van beide kritieke succesfactoren zijn ongeveer gelijk wat betekend dat het niet uitmaakt welk bedrijfsmodel gekozen wordt. Bij vergelijking is de bèta en de betrouwbaarheid van het ketenmanagement model iets hoger. In een specifieke bedrijfssituatie kan het productontwikkeling model echter beter passen. Hier kan geen algemene conclusie uit getrokken worden.
Gegevens voor de regressie Meervoudige correlatiecoëfficiënt R
0,492
R-kwadraat
0,243
Aangepaste kleinste kwadraat
0,213
Standaardfout
2,150
Waarnemingen
55
Variantie-analyse Vrijheidsgraden Regressie
2
Storing
52
Totaal
54
Coëfficiënten
F
Significantie F
8,324012326
Standaardfout
0,000730731
T- statistische gegevens
P-waarde
Snijpunt
3,194
0,697
4,581
0,000
Worden de orders afzonderlijk of in serie verkocht?
0,654
0,238
2,746
0,008
Worden er door u risico’s genomen bij de ontwikkelingen van producten of ketens?
0,640
0,241
2,654
0,011
Tabel 12: statische relatie rendement en bedrijfsmodel
1
Meer dan 98% betrouwbaarheid (α> 0,98) α> 0,99 3 α> 0,95 2
- 38 -
NIEUWE SPELREGELS
Een extra analyse geeft de regressie aan tussen het gekozen bedrijfsmodel en de gekozen investeringen. Hier blijkt dat het ketenmanagement model sterk significant4 samenhangt met de introductie van projectmanagement. Dit betekend dat ondernemers die het ketenmanagement ontwikkelen tegelijkertijd investeren in projectmanagement. Eigen softwareontwikkeling heeft een licht significante5 relatie met het productontwikkeling model. Bij het ketenmanagement model kan een relatie vermoed maar niet aangetoond worden. Dit betekend dat productontwikkeling samengaat met eigen software ontwikkeling en vermoedelijk samengaat met ketenmanagement. Er is geen significante relatie zichtbaar tussen de ontwikkeling van conceptuele verkooptechnieken en de ontwikkeling van het ketenmanagement of productontwikkeling model. Coëfficiënten 2
Standaardfout
Tstatistische gegevens
P-waarde
Snijpunt ketenmanagement R =0,386
0,8248
0,3634
2,2695
0,0275
Investeringen in Conceptueel verkopen
0,0248
0,1564
0,1588
0,8744
Investeringen in eigen softwareontwikkeling
0,2116
0,1392
1,5198
0,1347
Investeringen in Projectmanagement
0,3422
0,1372
2,4940
0,0159
Coëfficiënten 2
Standaardfout
Tstatistische gegevens
P-waarde
Snijpunt productontwikkeling R =0,222
0,4010
0,3190
1,2568
0,2146
Investeringen in Conceptueel verkopen
0,1550
0,1373
1,1290
0,2642
Investeringen in eigen softwareontwikkeling
0,3489
0,1222
2,8540
0,0062
Investeringen in Projectmanagement
0,2015
0,1205
1,6723
0,1006
Tabel 13: statische relatie bedrijfsmodel en aanvullende investeringen
4 5
Meer dan 98% betrouwbaarheid Iets minder dan 95% betrouwbaarheid
- 39 -
NIEUWE SPELREGELS
Relatie met kritieke succesfactoren De derde onderzoeksvraag is ” Welke nieuwe kritieke succesfactoren zijn bij de nieuwe bedrijfmodellen van belang?”. Dit willen we per nieuw kritieke succesfactor vaststellen. In tabel 9 is te zien dat de tevredenheid toeneemt met de investeringen in de kritieke succesfactoren. Op de Y as staat het investeringsniveau.
Investeringen in conceptueel verkopen
Investeringen in eigen softwareontwikkeling
Investeringen in projectmanagement
1
4,8
4,58
4,89
2
5,38
5,17
5,88
3
6,4
6,33
6,4
4
7,78
7,79
7,78
5
8,67
7,5
niet gemeten
Tabel 14: Tevredenheid over rendement in verhouding tot de investeringen
Om deze relatie formeel vast te kunnen stellen is een regressieanalyse uitgevoerd waarin de variabelen die de investeringen vaststellen in relatie zijn gebracht met het veronderstelde rendement. Deze relatie is nu: (Y1 + Y2) = ß1X1 + ß2X2 + ß3X3 + ε Y1 = Zijn uw verwachtingen met betrekking tot het rendement uitgekomen? Y2 = Heeft digitaal drukken de winstgevendheid in uw bedrijf verbeterd? Het effect van de investeringen op het rendement van de investeringen wordt gemeten door de antwoorden op de volgende drie vragen. X1 = Investeringen in marketing en conceptueel verkopen X2 = Investeringen in eigen softwareontwikkeling X3 = Investeringen in projectmanagement
- 40 -
NIEUWE SPELREGELS
Meervoudige correlatiecoëfficiënt R
0,652
R-kwadraat
0,425
Aangepaste kleinste kwadraat
0,391
Standaardfout
1,892
Waarnemingen
55
Variantie-analyse Vrijheidsgraden Regressie
3
Storing
51
Totaal
54
Coëfficiënten
F
Significantie F
12,5620185
Standaardfout
2,88152E-06
T- statistische gegevens
P-waarde
Snijpunt
2,427
0,612
3,968
0,000
Investeringen in marketing en conceptueel verkopen
0,420
0,263
1,595
0,117
Investeringen in eigen softwareontwikkeling
0,550
0,234
2,346
0,023
Investeringen in projectmanagement
0,591
0,231
2,558
0,014
Tabel 15: statistische relatie rendement en aanvullende investeringen
Het model heeft een voor dit type onderzoek hoge R2 waarde van 0,425 waarmee het een voorspellende waarde heeft. Uit het model blijkt dat het rendement significant6 verklaard kan worden door investeringen in eigen software ontwikkeling. De bèta ß2 = 0,55 waarbij ook hier rekening gehouden moet worden met de schalingfactor 2. Dit betekent dat de tevredenheid over het rendement vrijwel gelijk oploopt met de gepleegde investeringen. Er blijkt een sterk significante7 relatie met investeringen in projectmanagement. De bèta’s van beide kritieke succesfactoren zijn ongeveer gelijk. De relatie tussen investeren in marketing en conceptueel verkopen en het rendement kan volgens dit onderzoek op basis van de bèta 0,42 en de p-waarde 0,117 wel vermoed maar niet significant aangetoond worden. Dit kan betekenen dat de relatie zwak is of niet bestaat. Mogelijk zijn deze investeringen niet zo effectief als investeringen in software en het opzetten van een 6 7
meer dan 95% meer dan 98%
- 41 -
NIEUWE SPELREGELS
projectmanagementorganisatie. Het is echter ook mogelijk dat de relatie tussen rendement en investeringen in marketing in een uitgebreider onderzoek wel aangetoond kan worden. Er is een extra analyse gemaakt om vast te stellen of er een relatie tussen de rendementstevredenheid en de bedrijfsgrootte bestaat. Uit bijgaande grafiek blijkt dat bedrijven met meer dan 50 werknemers en bedrijven met een omvang tussen de 15 en 25 werknemers het meest tevreden zijn over het rendement op digitaal drukken. De verschillen zijn significant. Binnen dit onderzoek is niet gezocht naar verklaringen voor deze waarneming. Een mogelijke verklaring is dat in kleine bedrijven het management nog voldoende aandacht kan geven aan de ontwikkeling van digitaal drukken terwijl grote bedrijven de middelen kunnen vrijmaken om het digitaal drukken goed te ontwikkelen met behulp van aparte projectteams. Het is mogelijk dat middelgrote bedrijven moeite hebben om voldoende management aandacht aan de ontwikkeling van het digitaal drukken te geven.
Tevredenheid over het rendement
Meer dan 50 werknemers 35 tot 50 werknemers 25 tot 35 werknemers 15 tot 25 werknemers Tot 15 werknemers
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0
Figuur 5: Verschillen in tevredenheid over het rendement naar bedrijfsgrootte
Bedrijfsomvang
Aantal
Rendement tevredenheid
Keten management
Product ontwikkeling
software Marketing ontwikkeling
Project management
Tot 15 werknemers
6
5,5
1,0
2,0
1,0
2,0
2,0
15 tot 25 werknemers
13
7,1
2,2
2,4
2,2
2,4
1,8
25 tot 35 werknemers
13
3,9
1,6
1,4
1,6
1,4
1,5
35 tot 50 werknemers
11
4,1
1,7
1,4
1,7
1,4
1,6
Meer dan 50 werknemers
12
7
3,3
3,1
3,3
3,1
2,7
Tabel 16: Relatie bedrijfsgrootte en overige kenmerken
- 42 -
NIEUWE SPELREGELS
Externe bedrijfsondersteuning De laatste onderzoeksvraag is: “Welke hulp hebben ondernemers gezocht bij de verandering naar nieuwe bedrijfsmodellen? Bij het opstellen is uitgegaan van de verwachting dat bij het aanpassen van de organisatie aan een nieuw bedrijfsmodel kennis en dus hulp van buiten nodig is. Veel grafisch ondernemers blijken de transitie naar nieuwe bedrijfsmodellen op eigen kracht te doen.
Ondersteuning van Ja Nee Percentage hulp
Leverancier 29
Branche vereniging (KVGO)
Zelfstandige adviesbureaus
2
3
Syntens (overheid) 12
26
53
52
43
53%
4%
5%
22%
Tabel 17: Externe hulp bij de introductie van digital drukken in het eigen bedrijf
53% van de ondernemers maakt gebruik van hulp van de leverancier bij de introductie van digitaal drukken binnen het bedrijf. Vooral Océ en Xerox doen na de aankoop moeite om hun klanten te ondersteunen bij marktontwikkeling. Deze bedrijven hebben hier zelf een belang bij. Ze verdienen aan de variabele inkomsten uit tikken. Verder zijn ze er niet bij gebaat als drukkerijen in de problemen komen en er machines teruggehaald moeten worden. Toch geven leveranciers volgens veel ondernemers een te rooskleurig beeld van de marktmogelijkheden en de marktgroei. De weinige (4%) ondernemers die hulp vragen van de branchevereniging (KVGO) of de daarbij aangesloten instellingen krijgen schriftelijke informatie toegestuurd. Daadwerkelijke hulp bij deze, voor de branche toch belangrijke veranderingsprocessen, wordt niet geboden. Veel ondernemers uiten zich negatief over het gebrek aan inspanningen van de branchevereniging om betrokken te raken bij het digitaal drukken. Er wordt ook weinig (5%) gebruik gemaakt van advies van zelfstandige adviesbureaus. Ondernemers hebben niet de indruk dat adviesbureaus werkelijk hulp kunnen bieden. In een enkel geval werd aangegeven dat kennis in het bedrijf is opgenomen na overname van een print- of multimediabedrijf. Het betrof hier een kleine groep van grafische bedrijven. In andere gevallen werd samenwerking met partners gezocht. De hulp van Syntens wordt door vrijwel alle ondernemers van onvoldoende kwaliteit beschouwd. Het onderzoek bestaat uit het invullen van lange triviale vragenlijsten volgens een vanwege de subsidie
- 43 -
NIEUWE SPELREGELS
bepaalde structuur. Het advies is in veel gevallen een samenvatting van de eigen antwoorden. Volgens een ondernemer moet, vanwege de subsidie, deze vertrouwelijke bedrijfsinformatie openbaar gemaakt worden zodat ook andere drukkerijen er gebruik van kunnen maken. Het is interessant om te zien of ondernemers die hulp van buiten hebben gehad meer of minder tevreden zijn over het rendement binnen hun bedrijf. Op de cijfers is een T-toets voor gemiddelden met ongelijke varianties uitgevoerd. Hieruit blijkt dat er geen significant verschil is tussen rendementstevredenheid bij ondernemers die wel of geen hulp hebben gehad van de leveranciers of de branchevereniging. Bedrijven die hulp hebben gehad van zelfstandige adviesbureaus zijn licht significant (α=90%) meer tevreden over hun rendement. Het is opvallend dat de bedrijven die hulp hebben gekregen van Syntens uiteindelijk minder tevreden zijn over hun rendement. De steekproef is echter te gering om dit verschil significant te noemen.
Tevredenheid rendement
Leverancier
Branche vereniging (KVGO)
Zelfstandige adviesbureaus
Syntens (overheid)
Ondersteuning
5,76
6
7,33
5,25
Geen hulp
5,81
5,77
5,69
5,93
Tabel 18: Rendementstevredenheid bij wel of geen externe hulp
- 44 -
NIEUWE SPELREGELS
Conclusies Ondernemers zijn met een gemiddelde 5,8 (op een schaal tot 10) redelijk tevreden over hun rendement op het digitaal drukken. Uit bijgaande grafiek blijkt dat de uitkomsten geen normale verdeling volgen. Negen bedrijven (16,4%) zijn uitgesproken negatief over hun rendement. 9 bedrijven zijn zeer positief terwijl de modus op 7 ligt.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tabel 19: verdeling van de rendementstevredenheid
Over de relatie tussen de tevredenheid over het rendement en de bedrijfspecifieke factoren zijn eerder in dit rapport drie hypotheses beschreven.
Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zonder aangepast bedrijfsmodel zijn tevreden over het rendement
Offsetdrukkerijen die starten met digitaal drukken zijn zonder aanvullende investeringen (of zo nee, welke) tevreden over het rendement.
Bij het introduceren van digitaal drukken binnen een offset drukkerij hebben ondernemers geen (of zo ja, welke) hulp van buiten het bedrijf nodig.
- 45 -
NIEUWE SPELREGELS
De eerste hypothese kan aangenomen worden voor het zowel het ketenmanagement als het productontwikkeling model waarbij de invloed op het rendement sterk significant is aangetoond. De conclusie is dat ondernemers die hun bedrijfsmodel aanpassen meer tevreden zijn over hun rendement dan ondernemers die volgens het printshop model blijven werken. De positieve invloed van investeringen in eigen softwareontwikkeling en investeringen in projectmanagement wordt met een betrouwbaarheid van respectievelijk 95% en 98% significant aangetoond. Een conclusie is dat investeringen in specifieke software en de ontwikkeling van projectmanagement het rendement op investeringen in digitaal drukken significant positief beïnvloeden. De relatie met investeren in andere verkoopmethoden en marketing kan in dit onderzoek niet bewezen worden. Hiermee is niet aangetoond dat deze relatie niet bestaat. De relatie zou in een ander, bijvoorbeeld groter opgezet onderzoek, wel aangetoond kunnen worden. De conclusie is dat extra investeringen in software en projectmanagement leiden tot meer tevredenheid over het rendement. De hulp van buiten wordt door 53% van de ondernemers gevraagd bij de leveranciers zonder dat dit tot meer tevredenheid over het rendement leidt. De branchevereniging speelt geen rol van betekenis bij het veranderingsproces naar nieuwe bedrijfsmodellen voor digitaal drukken in de grafische industrie. 5% van de ondernemers vragen hulp van zelfstandige adviesbureaus. Deze drukkerijen zijn over hun rendement licht significant meer tevreden dan de 95% die geen externe hulp van adviesbureaus heeft. De 22% van de ondernemers die hulp ontvangen van Syntens zijn waarschijnlijk minder tevredenheden over hun rendement dan de ondernemers die geen ondersteuning van Syntens hebben ontvangen. De conclusie is dat ondernemers in de grafische industrie zonder hulp van buiten het interne veranderingsproces op gang brengen. Wellicht kan dit verklaard worden vanuit het feit dat ondernemers in de grafische industrie zich al vaker aan veranderende omstandigheden hebben aangepast en dus flexibel zijn.
- 46 -
NIEUWE SPELREGELS
5. Aanbevelingen voor ondernemende grafici Wat kan een ondernemende graficus ondernemer met een offsetdrukkerij van dit onderzoek leren? Op de eerste plaats kunnen de onderzoeksresultaten helpen bij de strategiebepaling. Bij alle bedrijfsmodellen is een goed rendement mogelijk. Een goed rendement komt echter niet vanzelf. Uit de cijfers blijkt dat kiezen voor een bedrijfsmodel niet vanzelfsprekend tot een beter rendement leidt. Het is belangrijk om een bedrijfsmodel te kiezen en daar de investeringen op af te stemmen. In dit hoofdstuk staan adviezen die ondernemers helpen om een bedrijfsmodel te kiezen dat bij de eigen drukkerij past. Verder is beschreven hoe de gekozen strategie in de praktijk gebracht kan worden.
Kiezen voor rendement Drukkerijen die investeren in digitaal drukken zonder hun bedrijf te veranderen werken volgens het printshop bedrijfsmodel. Dit model geeft per definitie een lager rendement vanwege de te verwachten overcapaciteit en geringe onderscheidend vermogen van de drukkerij. Verder zijn de mogelijkheden voor klantenbinding beperkt tot het aangaan van goede persoonlijke relaties en het inschrijven op tenderovereenkomsten waarbij vrijwel alleen lagere marges haalbaar zijn. Ondernemers die bewust kiezen voor het printshop model moeten zorgen voor een goede bereikbaarheid en lage transactiekosten. Het kan voor deze ondernemer zinvol zijn om aansluiting te zoeken bij een samenwerkingsverband zodat de indirecte kosten voor marketing en algemene ondersteuning beperkt blijven. In een samenwerkingsverband kan men betere contracten met leveranciers afsluiten en onderling kennis uitwisselen. In enkele gevallen is gebleken dat drukkerijen met het printshop model tevreden zijn over het rendement. Er is een groeiende markt voor orders met kleine oplagen, die afzonderlijk verkocht worden en waarbij de klant het risico neemt. Het printshop model kan dus voor een drukkerij een juiste keuze zijn.
- 47 -
NIEUWE SPELREGELS
Er moet rekening worden gehouden met prijsconcurrentie als gevolg van structurele overcapaciteit in deze markt. Rendabel digitaal drukken volgens het printshop model is mogelijk als aan twee voorwaarden wordt voldaan.
Er is sprake van een hoge bezettingsgraad als gevolg van bijvoorbeeld een goed gekozen locatie, een samenwerkingverband met andere bedrijven of een grote vaste klantenkring.
De transactiekosten zijn laag als gevolg van software investeringen en optimale bedrijfsinrichting waardoor geen handmatige ordervoorbereiding, prepress en facturatie per order nodig is.
Het onderzoek heeft aangetoond dat offsetdrukkerijen hun rendement met digitaal drukken meestal verbeteren als ze ook hun bedrijfsmodel aanpassen. Kiezen voor een nieuw bedrijfsmodel is dus kiezen voor rendement. Zonder aanpassingen in het bedrijfsmodel wordt het printshop model toegepast. Ondernemers die met digitaal drukken een hoger rendement willen halen kunnen kiezen voor de ontwikkeling van het bedrijf in de richting van een nieuw bedrijfsmodel. Het is verstandig om daarbij te kiezen voor een van de strategische ontwikkelingrichtingen zoals in bijgaand model is aangegeven.
Printshop 1 model
Keten management model
energie geconcentreerd in één richting en is de kans op succes groter dan in een situatie waarbij de investeringen en inspanningen in meerdere richtingen worden gedaan. Welke strategische
2
keuze het beste is hangt af van de competenties die
Product ontwikkeling model
Participatie model
al in het bedrijf aanwezig zijn.
+
risico nemen
I
Door een strategische keuze te maken wordt de
-
ketenmanagement
+
Figuur 6: Strategische keuzemogelijkheden
Een checklist voor het bepalen van het bedrijfsmodel kan helpen de juiste richting te bepalen. Deze is te vinden in bijlage 2.
- 48 -
NIEUWE SPELREGELS
Internetmarketing of conceptueel verkopen Na de strategische keuze tussen het ketenmanagement en productontwikkeling model volgt het marketingplan. Het is bijzonder onverstandig om te starten met softwareontwikkeling zonder voorafgaand marktonderzoek of marketingplan. Er worden dan investeringen gedaan die niet terugverdiend worden. De keuze voor het ketenmanagement is een keuze voor persoonlijk conceptueel verkopen. Kiezen voor het productontwikkeling model betekend dat er een marketingstrategie bepaald moet worden waarbij het internet een centrale rol speelt. Als er gewerkt wordt via het participatiemodel zal dit plan samen met de opdrachtgever ontwikkeld en uitgevoerd worden. Wat moet een offset drukkerij doen om ketenmanagement oplossingen te kunnen verkopen? De meeste kans op succes is bij bestaande klanten. Daarom wordt er gestart met een grondige analyse van de bestaande klanten. Per klant moeten de volgende vragen beantwoord worden:
Wat is het bedrijfsmodel van de klant, waar verdienen ze hun geld mee?
Wat zijn de trends in de markt van de klant?
Hoe ver is de klant met de interne procesflow en organisatie in databases?
Hoe kan een potentiële business case vormgegeven worden, waar zijn de voordelen te vinden?
Wie zijn onze contactpersonen nu en met welke personen moeten we in contact komen?
Op basis van deze informatie kan een pitch voorbereid worden waarin de klant op basis van een ruwe business case overtuigd wordt van het ketenmanagement potentieel in verband met digitaal drukken. Het is van groot belang om niet te snel, goed voorbereid en vooral op het juiste niveau te pitchen. De pitch kan alleen succesvol zijn als deze bij het hoogste beslissingsniveau wordt uitgevoerd. Vrijwel altijd is het onverstandig om de pitch op de bestaande contactpersonen te richten. In de ideale situatie wordt de pitch uitgevoerd door de directie van de drukkerij samen met de verkoper die het voorbereidende werk heeft uitgevoerd. Meestal zullen de aanwezige verkopers in de drukkerij omgeschoold of vervangen worden. Verkopers die volgens het ketenmodel verkopen moeten over de volgende eigenschappen beschikken:
In staat zijn om op hoog management niveau af te spreken, te presenteren en te onderhandelen.
Zelfstandig onderzoek op kunnen zetten en uitvoeren binnen de klantorganisatie.
Sturing kunnen geven aan projecten in de rol van projectmanager of opdrachtgever.
- 49 -
NIEUWE SPELREGELS
Het is verstandig om verkopers zich te laten specialiseren in een bepaalde branche. Zo zijn de eisen van retailers heel anders dan de eisen van financiële instellingen. Specialisatie heeft als voordeel dat de verkoper de branche goed kan bestuderen. Er zijn op diverse plaatsen case studies van succesvolle toepassingen van ketenmanagement te vinden. De gespecialiseerde verkoper kan deze cases als uitgangspunt nemen bij het bedenken van een potentiële business case voor de opdrachtgever. In tegenstelling tot het ketenmanagement model staat bij productontwikkeling internet centraal. Om lage transactiekosten mogelijk te maken zal er meestal gekozen worden voor het afhandelen van de orders via internet. Het marketingplan voor het succesvol introduceren van het productontwikkeling model bestaat uit de volgende onderdelen.
Marktonderzoek, het vinden van het gat in de markt waarvoor een onderscheidend product ontwikkeld kan worden.
Productontwikkeling, het ontwerpen en bouwen van het product.
Vervaardiging van een interactieve website met bestelmodule.
Marketingcommunicatie, het aantrekken van geïnteresseerde bezoekers naar de eigen website.
- 50 -
NIEUWE SPELREGELS
Softwareontwikkeling en systeemintegratie Een succesvolle introductie van digitaal drukken is vrijwel niet mogelijk zonder aanvullende investeringen in de software infrastructuur. Bij het printshop model maken de software uitgaven 10% uit van de totale investeringen. Voor ketenmanagement en productontwikkeling lopen de software investeringen op tot 30% van de totale investeringskosten. Als bijvoorbeeld € 500.000 in een machine wordt geïnvesteerd moet een drukkerij rekening houden met aanvullende investeringen in digitale infrastructuur tot ruim € 200.000. Digitale persen worden niet alleen geplaatst in drukkerijen maar ook in bedrijven die geen verleden in de grafische industrie hebben. Zo staan er machines bij direct mail bedrijven, grote eindgebruikers en bedrijven met een ICT achtergrond. Ook de dienstverleners voor de postkamer investeren in digitale persen. Drukkerijen concurreren dus niet alleen maar met andere drukkerijen. Drukkerijen hebben vaak een kennisachterstand als het gaat om ICT kennis en softwareontwikkeling. Investeren in softwareontwikkeling is van belang om de concurrentiestrijd om de grote opdrachten te kunnen winnen. Eigen software is bovendien een middel om een drukkerij van andere drukkerijen te onderscheiden. Een drukkerij kan op drie niveaus investeren in software.
Interne Workflowmanagementsystemen
Internet naar print integratie
Ketenmanagement inrichting naar opdrachtgevers
Workflowmanagementsystemen, Rip en MIS systemen zijn vaak als standaardpakket te koop. Deze pakketten zijn een eerste voorwaarde bij het introduceren van digitaal drukken in de drukkerij. Het zijn de eerste 10% aan extra investeringen voor het printshop bedrijfsmodel. Deze pakketten zijn niet bedrijfsspecifiek en daarom niet geschikt om een drukkerij commercieel te onderscheiden. Een niveau hoger zijn de applicaties voor het aanbieden van producten via internet. Internetsystemen worden vooral gebruikt voor het productontwikkeling model. Helaas gaan veel digitale drukkerijen op de eigen internetsite niet verder dan de melding dat de digitale pers beschikbaar is. Software maakt het mogelijk om internet en print te combineren tot een instrument. Drukkerijen kunnen via de eigen internetsite vooraf ontworpen marketing templates aanbieden. De applicaties worden uitgebreid met beelden en teksten die klanten kunnen selecteren. Deze moeten zo veel mogelijks bedrijfsspecifiek
- 51 -
NIEUWE SPELREGELS
gemaakt worden. Voor de interne organisatie worden systemen gebouwd voor automatische planning, productie en facturering. Specifieke pakketten voor het mogelijk maken van een geïntegreerde workflow tussen de drukkerij en opdrachtgever worden ingezet binnen het ketenmanagement model. Het systeem wordt voor een specifieke klant gebouwd of op maat aangepast. De software is zeer specifiek en kan de drukkerij goed onderscheiden. Deze toepassing is te vinden bij ketenmanagement en het participatie model. De software is relatief duur. Daarom is het verstandig om een specialisatie binnen een branche op te bouwen. Zo kan een drukkerij met software voor het drukken van handleidingen voor de machine industrie zich succesvol op andere machinebouwers richten. De software ontwikkeling doorloopt een aantal logische fasen. Eerst wordt het Informatieplan gemaakt en wordt onderzocht of het technisch, organisatorisch en economisch haalbaar is. Hierna wordt het basisontwerp en het detailontwerp gemaakt waarin elk onderdeel van het systeem staat. Uiteindelijk is er dan een functioneel ontwerp. De software wordt gerealiseerd, getest en in gebruik genomen. Als alles goed functioneert wordt het project afgesloten.
- 52 -
NIEUWE SPELREGELS
Projectmanagement Uit dit onderzoek blijkt dat een goede marketingstrategie in combinatie met de juiste software waarschijnlijk onvoldoende is om het digitaal drukken succesvol binnen een offsetdrukkerij te introduceren. De rendabele nieuwe bedrijfsmodellen worden zonder projectmanagement niet altijd gerealiseerd. Welke problemen ontstaan er als drukkerrijen investeren in digitaal drukken en geen projectmanagement methoden gebruiken? Een aantal voorbeelden:
Er worden projecten gestart zonder business case. Als gevolg hiervan zijn de kosten en baten niet beschreven of wordt er geïnvesteerd zonder een duidelijk beeld te hebben van de toekomstige opbrengsten van het project. Deze investeringen leiden tot een financieel verlies. Tijdens de ontwikkeling blijkt dat het financiële investeringsvermogen van de drukkerij te gering is om het project succesvol af te ronden.
Er is geen projectleider vrijgemaakt. In veel gevallen starten directeuren of bedrijfsleiders zelf projecten op en voeren deze zelf uit. Geïnspireerd door een case of klantencontact wordt in een rustige periode een project gestart. Deze projecten lopen vast wanneer de manager het druk krijgt met operationele zaken en blijkt dat er veel tijd nodig is om het project succesvol af te ronden.
De doelstellingen zijn niet goed geformuleerd. Dit komt vooral voor bij ketenmanagement. Het gaat om projecten die op basis van geen of een onvoldoende onderbouwd projectplan zijn gestart. Deze projecten worden opgestart door enthousiaste drukkerijen. Als de klant gaandeweg minder enthousiast blijkt te zijn of op essentiële momenten geen steun aan het project blijkt te geven zijn de investeringen minder waard.
Wijzigingen en risico’s worden niet goed gedocumenteerd. Zonder een goede registratie en bewaking van project issues ontstaan er misverstanden die uitgroeien tot conflicten. Het gevolg is dat de betrokken partijen uit elkaar gaan en het project mislukt.
Projectmanagement binnen een drukkerij start met het inrichten van programmamanagement op directieniveau. De directie kent de lopende projecten en organiseert regelmatig stuurgroep overleg met de betrokken projectleiders, opdrachtgevers en andere externe betrokkenen zoals leveranciers of samenwerkingspartners. Directieleden kunnen samen met hun financieel adviseurs zelf business cases ontwikkelen en toetsen. Vervolgens moet er per project een projectleider en, afhankelijk van de omvang van het project, een projectmanagement organisatie opgezet worden.
- 53 -
NIEUWE SPELREGELS
Voor de inrichting van het projectmanagement binnen een drukkerij zijn er drie mogelijkheden:
Eigen medewerkers zoals accountmanagers bijscholen tot projectmanager. De uren van deze medewerkers worden dan geschreven op de projecten.
Het opzetten van een zelfstandige projectmanagement organisatie
Het inhuren van tijdelijke, externe projectmanagers.
Alle opties hebben voor- en nadelen. Als accountmanagers zelf projecten uitvoeren kan het zijn dat projectdoelstellingen en commerciële doelen elkaar in de weg zitten. Het is wel een goede methode om de indirecte kosten van een drukkerij te verminderen. Het opzetten van een eigen projectmanagementorganisatie is alleen mogelijk als er voldoende projecten zijn. In veel gevallen moet de projectportfolio geleidelijk groeien. Het inhuren van tijdelijke externe projectmanagers is duur en deze zijn vaak moeilijk te vinden. Het voordeel van externe medewerkers is echter dat ze snel resultaat kunnen boeken en de organisatie leren om projectmatig te werken. Het is aan te bevelen om te starten met externe projectleiders en daar direct eigen medewerkers bij te betrekken. Externe projectleiders of adviseurs moeten helpen om het projectmanagement binnen de drukkerij te introduceren. Door eigen medewerkers zo snel mogelijk te betrekken leren medewerkers de nodige projectleidervaardigheden in de praktijk. Daarna kan er geleidelijk afscheid genomen worden van de externe medewerkers. Samen met het marketingplan en de softwareontwikkeling zijn dan alle elementen in huis om digitaal drukken tot een succes te maken.
- 54 -
NIEUWE SPELREGELS
Wel of niet investeren in digitaal drukken? Op basis van dit onderzoek en de vele andere case beschrijvingen wordt duidelijk in welke richting het digitaal drukken zich ontwikkeld. De groei van het digitaal drukken gaat gepaard met groeiende overcapaciteit. Deze ontwikkeling wordt gestuurd door de bedrijfsmodellen van de leveranciers die voor hun inkomstenstroom afhankelijk zijn van variabele inkomsten. Als gevolg hiervan zal een sterke margedruk ontstaan, vergelijkbaar met de margedruk die de copyshops met het eenvoudige printwerk al jaren voelen. Het grootste deel van de markt voor digitaal drukwerk zal volgens het printshop model bediend worden zoals dit nu ook al het geval is. Deze markt vervangt geleidelijk de markt voor offsetproducties. Naar verwachting zullen meer kleine drukkerijen zich in franchise organisaties of vrijwillige samenwerkingsverbanden gaan organiseren. Dit is nodig vanwege de hoge kosten van softwareontwikkeling en om sterk te kunnen staan tegenover leveranciers. Drukkerijen in de markt moeten vechten voor hun inkomsten. Hierbij zullen bezettingsgraad, bereikbaarheid en onderscheidend vermogen samen met kostenbeheersing de kritieke succesfactoren zijn. Een aantal kleinere bedrijven zullen succesvol eigen producten op de markt brengen volgens het productontwikkeling model. Deze bedrijven kenmerken zich door ondernemerschap (risico durven nemen) en goed gevoel voor marketing en de mogelijkheid om eigen software te (laten) ontwikkelen. In dit bedrijfsmodel staan internettoepassingen centraal. Ketenmanagement zal, in combinatie met offset, gebruikt worden bij grotere bedrijven. De introductie van effectief projectmanagement is voor deze bedrijven een voorwaarde om succesvol te kunnen zijn. De relatieve hoge variabele kosten van digitaal drukken bepalen de grens tussen offset en digitaal drukken. Zo lang de variabele kosten hoog zijn zullen alleen kleine oplagen of oplagen met variabele data digitaal gedrukt worden. Digitale persen worden steeds vaker in bedrijven geplaatst die niet tot de oorspronkelijke grafische industrie behoren. De branchevervaging zal verder doorzetten en de inkomsten van bedrijven zullen minder van productie en meer van dienstverlening en toegevoegde waarde afhankelijk zijn. Er zal een spotmarkt ontstaan voor losse orders zowel voor offset als digitaal drukwerk. Of het verstandig is om te investeren is voor ieder bedrijf verschillend. Een drukkerij met een omvangrijk aantal orders voor kleine oplagen kan dit orderpakket op een digitale pers vervaardigen. Er kan dan geïnvesteerd worden op basis van een grondige analyse van het orderpakket. Vervolgens zal er gewerkt worden binnen het printshop model. Een hoge bezettingsgraad in combinatie met lage transactiekosten bepalen het succes. Als dit orderpakket er niet is en er al concurrenten in de omgeving actief zijn kan de investering beter achterwege blijven. Het feit dat de digitale pers er staat
- 55 -
NIEUWE SPELREGELS
zorgt niet automatisch voor meer werk. De aanwezige overcapaciteit maakt het erg moeilijk om werk uit de markt te verkrijgen. Voor de ontwikkeling van de meer rendabele overige bedrijfsmodellen is naast de investering in machines ook geld nodig om te investeren in aanvullende infrastructuur. De investeringen in onder meer software zullen bij succesvolle digitale drukkerijen gemiddeld 30% van de totale investeringen uitmaken. Deze investeringen kunnen ook gelijk zijn aan de investeringen in machines. Drukkerijen die deze ruimte niet hebben doen er verstandig aan om de investering in digitaal drukken uit te stellen. De ontwikkeling naar nieuwe bedrijfsmodellen heeft ook een andere personeelsamenstelling tot gevolg. In een succesvolle digitale drukkerij zal 10 tot 30% van de werknemers een ICT achtergrond hebben. Een gedeelte van deze werknemers zal als projectmanager functioneren. Bedrijven die willen starten met het productontwikkeling model doen er verstandig aan te wachten met investeren in een digitale pers. Deze bedrijven starten met de ontwikkeling van het marketingplan en de productontwikkeling. De productie stroom kan het beste eerst opgezet worden met een partnerbedrijf dat al een digitale pers heeft. Drukkerijen kunnen ook samen in een digitale pers investeren. Als het product succesvol in de markt gezet is kan de eigen investering plaatsvinden. Voor de grotere offsetdrukkerijen die willen starten met digitaal drukken volgens het ketenmanagement model geldt hetzelfde. Eerst verkopen en dan investeren. Deze bedrijven kunnen, ook zonder digitale pers in huis, starten met de verkoop en ontwikkeling van oplossingen voor hun klanten. Als er een aantal geaccepteerde business cases zijn is er voldoende grond voor een investering in een digitale pers. Flexibiliteit in de bedrijfsorganisatie is voor een digitale ketenmanagement drukkerij van toenemend belang. Drukkerijen moeten snel een projectorganisatie kunnen opbouwen en afbouwen. Dit vraagt om meer flexibel inzetbare medewerkers dan nu werkzaam zijn in de grafische industrie. Hier houden de adviezen op basis van dit onderzoek op. Nu komt het aan op het realiseren van resultaten. Daar is meer voor nodig dan dit rapport, het gaat om het ondernemerschap. Verantwoord risico nemen op basis van degelijke analyses. De drukkerij aanpassen aan de nu veranderende omstandigheden. De meeste ondernemers willen en kunnen dit veranderingsproces zelfstandig uitvoeren. Veel succes gewenst!
- 56 -
NIEUWE SPELREGELS
Bijlage 1: Aankondiging brief
- 57 -
NIEUWE SPELREGELS
Bijlage 2: Checklist voor het bepalen van het bedrijfsmodel Door punten (1 t/m 10) in te vullen op de zelf beantwoorde vragen in het vak links van het kruisje en deze op te tellen kan vastgesteld worden welk bedrijfmodel het grofweg beste bij het eigen bedrijf past. Ketenmanagement punten Mijn bedrijf heeft veel grote bedrijven als klant Onze verkopers kunnen op directieniveau bij grote bedrijven te presenteren Er is financiële ruimte voor ontwikkeltrajecten We hebben een projectmanagementorganisatie We zijn in staat om zelf software te (laten) ontwikkelen We hebben een goede reputatie bij grote bedrijven TOTAAL
Productontwikkeling punten De naamsbekendheid van ons bedrijf onder algemeen publiek is hoog Onze internetsite wordt veel bezocht We hebben een idee voor een product voor consumenten Er is financiële ruimte voor ontwikkeltrajecten We zijn in staat om zelf software te (laten) ontwikkelen We durven risico te nemen TOTAAL
- 58 -
NIEUWE SPELREGELS
Bijlage 3: Literatuurlijst Dennis W. Carlton, Jeffrey M. Perloff (1999) Modern Industrial Organization; Addison, Wesley Longman. A Mostert ( 2003) Corporate publishing in South African banks: Focus on formal, external publications Univertity of Pretoria, south afrika. S Nomikos, JS Darzentas, AE Politis, T Spyrou, J (2003) To print or not to print (digitally) Innovative digital printing characteristics and their degree (2003) University of Ageaan, Geece, Royal Institute of tecnology, Stockholm, Sweden. Barbara A. Pellow , Michael J. Pletka, Heather A. Banis; (2003) Investing in Digital Color . . . The Bottom Line. Rochester Institute of Technology, Printing Industy Center Patricia A. Sorce, Barbara A. Pellow, Franziska Frey, Ph.D. (2003) The Role of Value Added Services in Successful Digital Printing. Rochester Institute of Technology, Printing Industy Center Patricia A. Sorce, Barbara A. Pellow, Franziska Frey, Ph.D, (2002) Digital Color-Where is the Market?. Rochester Institute of Technology, Printing Industy Center Sandra Rothenberg, Ph.D, Steven F. Freeman, Ph.D, Sucess Under Adversity: Differentiating Leaders from Laggards During Hard Times in the Printing Industry. Rochester Institute of Technology, Printing Industy Center Van der Veen J.A.A., Robben H.S.J.; (2000) Demand & Supply chain management; Samson. Vergauwen,P Busser,K Rongen,P. Verwaijen, R. Vossen,D. (METEOR) (2001) Cost Accounting and Pricing Improvement at Helmond Print: Using Xeikon Digital Colour Printing Equipment: A Case study E. Verwaal, W. Verbeke, H.. Commandeur 002) Value Creation and Value Claiming in Make-or-Buy Decisions: Evidence from the Application Service Industry Erasmus University Rotterdam (EUR) - Department of Strategic Management and Business A. Zeyl (2002) An analytical framework of selling situations within relationships and their impact on the role of the sales force - IMP Conference September, Univesity of Dijon, france
- 59 -
NIEUWE SPELREGELS
Bijlage 4: Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies is een commercieel economisch onderzoek- en adviesbureau voor de grafische industrie. Ondernemende grafici kunnen gebruik maken van de volgende diensten:
Projectmanagement en uitvoerend commercieel management op interim basis.
Onafhankelijk strategisch advies over digitaal drukken, waarbij de resultaten van dit onderzoek vertaald worden naar aanbevelingen en acties voor uw bedrijf.
Onderzoek naar toepassingen van ketenmanagement tussen drukkerij en opdrachtgever.
Een bedrijfsscan waarbij de potentiële verbeteringen voor het bedrijf in kaart worden gebracht.
Trainingen voor directieleden, verkopers en orderbegeleiders op het gebied van commercie, organisatie en projectmanagement.
Training, coaching en hulp bij het opzetten en uitvoeren van projectmanagement, in samenwerking met Kees Kuijlman van to Move managementpartners.
Kostprijsanalyse, de opzet van een bedrijfseigen kostprijssysteem en scenarioanalyse in verband met investeringen.
Drs. Richard van Hoorn (1964) heeft bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam gestudeerd. Ruime ervaring binnen de grafische- en papierindustrie als account manager en verkoopleider. Richard van Hoorn heeft als onafhankelijk adviseur diverse bedrijven in de grafische industrie geadviseerd en trainingen verzorgd. Eerder gepubliceerd onderzoek: Het faillissementsspel, (2005) Onderzoek naar faillissementen en doorstarts in de grafische industrie 2001 tot 2005.
- 60 -
NIEUWE SPELREGELS
