EINDRAPPORT E-100 E-100 EEN ONDERZOEK NAAR DE KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR ONDERGRONDSE BOUWPROJECTEN

EINDRAPPORT E-100

E-100 “EEN ONDERZOEK NAAR DE KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR ONDERGRONDSE BOUWPROJECTEN”

INHOUDSOPGAVE

1. 1.1 1.2 1.3

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

3. 3.1 3.2

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

5. 5.1 5.2

6. 6.1 6.2

ACHTERGRONDEN AANLEIDING ORGANISATIE VERANTWOORDING

DOELSTELLINGEN HOOFDDOELSTELLING E-100 ONDERZOEKSVRAGEN GENERIEK RAAMWERK EVALUATIE PROJECTEN OPBOUW

BESCHRIJVING EVALUATIEMETHODIEK EN WERKWIJZE GENERIEK EVALUATIEMODEL INTERVIEWLEIDRAAD

BEOORDELING EVALUATIEMETHODIEK KRITIEKE SUCCESFACTOREN PROCESGANG VERGELIJKBAARHEID PROJECTEN KENNISMANAGEMENT EN AANBEVELINGEN SPECIFIEK ONDERGRONDSE KARAKTER ONDERZOEKSSTAPPEN

TOTAAL EVALUATIE PROJECT TWEEDE BENELUX TUNNEL RESULTAATGEBIEDEN; PROJECTSUCCES ORGANISATIEGEBIEDEN; SUCCES EN FAALFACTOREN TBT

TOTAAL EVALUATIE PROJECT TWEEDE HEINENOORD TUNNEL RESULTAATGEBIEDEN; PROJECTSUCCES ORGANISATIEGEBIEDEN; SUCCES EN FAALFACTOREN THT

2 2 2

4 4 4 5 5

6 6 7

9 9 11 13 13 14 15

16 16 17

18 18 19

7.

VOORLOPIGE CONCLUSIES SUCCESFACTOREN

21

8.

CONCLUSIE

23

BIJLAGE 1 EVALUATIEMETHODIEK E-100

1

2

0

1. ACHTERGRONDEN

1.1. AANLEIDING Ondergronds bouwen heeft het imago risicovol en duur te zijn. Door middel van het uitvoeren van evaluaties van (bijna) afgeronde projecten kan mogelijk de beheersbaarheid van toekomstige projecten worden verbeterd. De verbeterde beheersbaarheid van toekomstige projecten zal ertoe moeten leiden dat deze binnen het geraamde budget en binnen de geraamde planning worden opgeleverd, dat de kwaliteit voldoet aan de vooraf gestelde criteria en dat de omgeving en de gebruikers het projectresultaat als een succes beschouwen. Binnen de programmacommissie Economie en Processen en binnen het Centrum Ondergronds Bouwen is er behoefte aan inzicht in de kritieke succesfactoren en kritieke processen van ondergrondse bouwprojecten. Het idee is dat aan de hand van ‘leermomenten in projecten’ deze factoren in beeld worden gebracht. Het projectvoorstel is geïnitieerd door de PAR. De programmacommissie Economie en Processen heeft het voorstel overgenomen en heeft vormgegeven aan het onderzoek.

1.2. ORGANISATIE Het project E-100 wordt vanuit het COB begeleid door de uitvoeringscommissie. In de uitvoeringscommissie hebben de volgende leden zitting:

2

Naam

Partij

Arnold Hertsenberg Bas Kuiper Ben van Weesep Eddy Westerveld Jacqueline van Gils Jan Jonker Joop Koppenjan Karolijn van Ginneken Maarten Wilschut Niels Kuiken Oscar Vos Ruud Loeve Werner Plekkenpol Wopke Dotinga

Bouwdienst RWS Holland Railconsult Heijmans Beton- en Waterbouw Berenschot Osborne ProCap Projectmanagement Projectorganisatie Betuweroute TU Delft CUR/ DHV Bouwdienst RWS Directie ZH RWS Strukton Betonbouw/ BTC ProCap Projectmanagement Berenschot Osborne Koop GWW

1.3. VERANTWOORDING Het projectteam wenst enkele opmerkingen te plaatsen bij de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd. Het gaat hierbij met name om een aantal beperkende randvoorwaarden waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd. De lezer kan dan het rapport in het juiste kader plaatsen. Als beperkende randvoorwaarde bij het project gold de spanning tussen het beperkt budget en de complexe onderzoeksvraag van het onderzoek. Het bleek hierdoor lastig om de gewenste diepgang bij de evaluaties te bereiken. Daarnaast zijn beide projecten in het verleden meerdere malen geëvalueerd. Als gevolg hiervan kon het onderzoeksteam weinig nieuwe informatie naar boven halen. Het projectteam is zich ervan bewust dat de resultaten van dit onderzoek slechts beperkt zijn.

3

2. DOELSTELLINGEN

2.1. HOOFDDOELSTELLING E-100 De hoofddoelstelling van E-100 is: “Het verkrijgen van inzicht in de kritieke succesfactoren bij ondergrondse bouwprojecten” Om deze hoofddoelstelling subdoelstellingen geformuleerd: 1 2

te

verwezenlijken

zijn

de

volgende

Ontwikkeling van een generiek raamwerk voor de evaluatie van ondergrondse bouwprojecten (paragraaf 1.2); Evaluatie van ondergrondse bouwprojecten waarmee inzicht kan worden verkregen in de kritieke succesfactoren en faalfactoren van ondergrondse bouwprojecten (paragraaf 1.3).

De evaluaties zijn uitgevoerd in de periode van december 2001 t/m april 2002.

2.2. ONDERZOEKSVRAGEN GENERIEK RAAMWERK Voor het evalueren van de projecten is een generiek raamwerk opgesteld. De doelstelling is om dit raamwerk verder te ontwikkelen tot een standaardmethodiek voor de evaluatie van ondergrondse bouwprojecten. In dit rapport wordt een generiek raamwerk gepresenteerd voor de evaluatie van ondergrondse bouwprojecten. Tevens wordt het opgestelde raamwerk op een aantal onderdelen getoetst. Hierbij komen de volgende vragen aan bod: 1 2 3 4 5 6

4

Worden de kritieke succesfactoren van de projecten in kaart gebracht met het raamwerk? Valt de procesgang van ondergrondse bouwprojecten goed in kaart te brengen met het raamwerk? Maken de resultaten van de evaluaties een vergelijking van de projecten mogelijk? Zijn de aanbevelingen die uit het raamwerk voortkomen van toegevoegde waarde voor toekomstige projecten? Komt het specifieke ondergrondse karakter naar voren binnen het raamwerk? Hoe functioneert de onderzoeksaanpak?

2.3. EVALUATIE PROJECTEN In het kader van dit onderzoek zijn de volgende projecten geëvalueerd: 1 2

Tweede Benelux Tunnel Tweede Heinenoord Tunnel

Oorspronkelijk was het de bedoeling om tevens de Tweede Botlek Tunnel te evalueren. Doordat de opdrachtgever een evaluatie momenteel niet wenselijk vindt, is deze evaluatie voorlopig opgeschort. In dit rapport worden op basis van de evaluatie van de twee projecten in hoofdstuk 7 enkele voorlopige conclusies geformuleerd over de kritieke succesfactoren voor ondergrondse bouwprojecten. Eigenlijk is dit gezien het geringe aantal van 2 projectevaluaties nog te vroeg. Het projectteam is van mening dat na het evalueren van circa 5 projecten de conclusies opnieuw moeten worden bekeken en verder moeten worden uitgewerkt. Om de financiering van de twee projectevaluaties rond te krijgen is er tevens aandacht besteed aan aanvullende onderzoeksvragen vanuit de projectorganisaties. In dit rapport wordt wat betreft de evaluatie van de TBT en THT echter alleen een samenvatting gegeven van de kritieke succes- en faalfactoren. Voor een beantwoording van de specifieke onderzoeksvragen wordt verwezen naar de afzonderlijke evaluatierapporten. Bij aanvang van de evaluaties van beide projecten is alle beschikbare informatie omtrent evaluaties uit het verleden doorgenomen. Hierbij is gebruik gemaakt van de beschikbaar gestelde documenten vanuit de opdrachtgevers. Een overzicht van de gebruikte documenten is opgenomen in de afzonderlijke evaluatierapporten. Na het bestuderen van de aanwezige documentatie is er een aantal interviews afgenomen op basis van het ontwikkelde evaluatiemodel. Hierbij zijn bij beide evaluaties zowel betrokkenen vanuit de opdrachtgevende partij(-en) als opdrachtnemende partij(-en) geïnterviewd.

2.4. OPBOUW Het rapport bestaat in totaal uit 7 hoofdstukken. In hoofdstuk 3 wordt de opzet van het generieke raamwerk beschreven. Daarna vindt in hoofdstuk 4 de beoordeling van het generieke raamwerk plaats. In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen uit paragraaf 2.2. Hoofdstuk 5 bevat de conclusies uit de evaluatie van de Tweede Benelux Tunnel. In hoofdstuk 6 worden vervolgens de conclusies uit de evaluatie van de Tweede Heinenoord Tunnel gepresenteerd. In deze hoofdstukken worden voor beide projecten de kritieke succesfactoren, faalfactoren en succescriteria benoemd. In hoofdstuk 7 worden enkele voorlopige conclusies geformuleerd omtrent de succes en faalfactoren van ondergrondse bouwprojecten. Het rapport wordt besloten met enkele korte conclusies. 5

3. BESCHRIJVING EVALUATIEMETHODIEK EN WERKWIJZE

3.1. GENERIEK EVALUATIEMODEL In lijn met het basis projectplan is voor de uitvoering van de projectevaluaties een generiek evaluatiemodel opgesteld. Dit generieke model dient om een eenduidige interviewleidraad op te stellen en om de resultaten van de evaluaties onderling vergelijkbaar te maken. Het model is opgesteld door een aantal bekende benaderingen te vergelijken en uit deze benaderingen een nieuw, specifiek, raamwerk te ontwikkelen voor het houden van de projectevaluaties. In het volgende wordt verduidelijkt hoe de methodiek is opgebouwd. Een schematische weergave is opgenomen in bijlage I. Uitgangspunt voor de evaluatie vormen de kritieke gebeurtenissen uit het project. Door kritieke gebeurtenissen te inventariseren ontstaat een eerste indruk van de werkwijze van het project. Hierbij staan zowel de processen die opvallend goed verlopen als die stroef zijn verlopen centraal. Nadat het verloop van de processen in kaart is gebracht, wordt gekeken naar het functioneren van de projectorganisatie. Hierbij staat het management van de projectorganisatie centraal. Het management wordt bekeken op een aantal aspecten: Leiderschap en Team, Beleid en Strategie, Omgeving, Middelen, Contractering en Projectmanagement. Extra aandachtspunt binnen de processen vormt de overgang van de ontwerpfase naar de uitvoeringsfase. Met name omdat juist binnen ondergrondse bouwprojecten vaak contractvormen worden gekozen waarbij ontwerp en uitvoering worden geïntegreerd (bijvoorbeeld Design and Construct). Naast het functioneren van de projectorganisatie wordt ook gekeken naar de invloed van kritieke gebeurtenissen en het management op de resultaten. Bij de resultaten wordt een onderscheid gemaakt in de harde projectresultaten en resultaten in de waardering van betrokken partijen.

6

De aanpak kan schematische worden verduidelijkt door middel van de volgende figuur.

RESULTATEN

PROCES - kritieke gebeurtenis

MANAGEMENT ASPECTEN - reactie

Op basis van dit gedachtegoed is een interviewleidraad opgesteld.

3.2. INTERVIEWLEIDRAAD De interviews verliepen semi-gestructureerd. Dit wil zeggen dat er gewerkt is met een vragenlijst die diende als uitgangspunt voor de interviews. Tijdens de interviews konden indien wenselijk aanvullende vragen worden gesteld om dieper op onderwerpen in te gaan. De vragenlijst was als volgt: 1 Wat waren volgens u kritieke gebeurtenissen of punten in dit deelproces zowel in positieve als negatieve zin? Te denken valt aan de volgende deelprocessen: Startcondities; Voorlopig ontwerp; Definitief ontwerp; Inpassing (bijv. archeologie, grondverwerving, kabels en leidingen etc); Werkvoorbereiding; Uitvoering; Oplevering/ overdracht. > > 2

Wat waren volgens u de oorzaken daarvan (vorige processen, deelproducten, aspecten)? Hoe verliep de overdracht tussen ontwerp en uitvoering? Hoe is op deze kritieke elementen gereageerd in de projectorganisatie? Te denken valt aan de reactie op de volgende terreinen: -

>

7

Leiderschap en Team; Beleid en Strategie; Omgeving; Middelen; Contractering; Projectmanagement (Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie, Informatie en Risico). Wat waren de effecten van de reactie? (bijvoorbeeld op de resultaten)

8

3 >

Resultaten: Hoe zijn de harde projectresultaten?  Op het gebied tijd  Op het gebied geld  Op het gebied kwaliteit

>

Hoe zijn de waarderingsresultaten?  Hoe tevreden is de opdrachtgever over het project?  Hoe tevreden zijn de projectmedewerkers over het project?  Hoe tevreden zijn de gebruikers over het project?  Hoe tevreden zijn de contractpartners over het project?  Hoe tevreden zijn de indirecte belanghebbenden over het project?

4. BEOORDELING EVALUATIEMETHODIEK

Bij de ontwikkeling van de evaluatiemethodiek is gestreefd om te voldoen aan de eisen en randvoorwaarden die werden gesteld in het basis projectplan voor E-100. In dit hoofdstuk wordt op basis van de ervaringen opgedaan bij de projectevaluaties van de Tweede Benelux Tunnel (ook aangeduid met TBT) en Tweede Heinenoord Tunnel (ook aangeduid met THT) gekeken in hoeverre aan de gestelde eisen voldaan is met de opgestelde methodiek.

4.1. KRITIEKE SUCCESFACTOREN In het basis projectplan wordt gesteld dat de doelstelling van dit project is om inzicht te verkrijgen in de kritieke succesfactoren en de procesgang van ondergrondse bouwprojecten. In het raamwerk worden de kritieke succesfactoren in kaart gebracht door middel van de clusters;      

leiderschap & team; beleid & strategie; omgeving; middelen; contractering; projectmanagement.

Binnen deze indeling kunnen per project specifieke succesfactoren naar voren komen. Zo is bijvoorbeeld het gebruik van het ‘samenwerkingsmodel’ op het onderdeel Leiderschap en Team een belangrijke succesfactor bij de uitvoering van de TBT. Uitgangspunt bij het opstellen van het raamwerk was dat elk onderzocht project door zijn unieke aard ook unieke succesfactoren kan hebben. De specifieke aard van elk project en de hieruit voortvloeiende verschillen maken het opstellen van een generiek lijst met succesfactoren lastig. De term ‘kritieke succesfactoren’ is binnen de gekozen methodiek als volgt gedefinieerd: “Kritieke succesfactoren zijn kenmerkende aspecten van de werkwijze van de projectorganisatie die het succes van het project positief beïnvloeden”. Binnen deze opvatting speelt de definitie van ‘projectsucces’ een belangrijke rol. Want wat is succes binnen een project? Het gaat naast de succesfactoren dus ook om de criteria die het succes van een project bepalen. Hiervoor zijn er per project succescriteria vastgesteld. De term succescriteria is als volgt gedefinieerd: “Succescriteria zijn de elementen die gezamenlijk bepalen of het project wel of geen succes is”. 9

De succescriteria komen in het raamwerk terug op de zes resultaatgebieden:      

projectresultaten; waardering opdrachtgever; waardering projectmedewerkers; waardering contractpartners; waardering gebruikers; waardering indirecte belanghebbenden.

De specifieke projectdoelen op een resultaatgebied kunnen per project verschillen. Dit bleek ook tijdens de uitgevoerde evaluaties. Het meenemen van de succescriteria samen met kritieke succesfactoren betekende een aanvulling op het basis projectplan. Tijdens de uitvoering van de evaluaties leverde het in kaart brengen van de succescriteria een toegevoegde waarde. Door de succescriteria per project te benoemen en deze vervolgens te verklaren vanuit de succesfactoren ontstond een scherp beeld van het verlopen van de processen binnen het project. Naast de succescriteria zijn ook de ‘faalfactoren’ tijdens de evaluatie meegenomen. Dit zijn de factoren die het succes van een project negatief beïnvloeden. Deze kunnen het tegengestelde zijn van de succesfactoren, maar dat is niet altijd het geval. De faalfactoren zijn bij de twee onderzochte projecten in kaart gebracht. Dit leverde samen met de succescriteria en de succesfactoren een breed overzicht van het project. Het projectteam stelt dan ook voor om de driedeling: succesfactoren, faalfactoren en succescriteria binnen het raamwerk in stand te houden. Een aanvullend punt betreft de definitie van begrippen. Bij het evalueren van de project werden de termen factoren, incidenten of calamiteiten vaak gebruikt. Dit leverde enige onduidelijkheid op. Het voorstel vanuit het projectteam is om de volgende definities te hanteren:  Calamiteit of Incident; Onverwachte gebeurtenis die het succes van het project in gevaar brengt en zo een ingreep vanuit de projectorganisatie noodzakelijk maakt;  Factor; Kenmerkende aspect van de werkwijze van de projectorganisatie die het succes van een project positief of negatief beïnvloedt. Dit betekent dus dat de reactie van de projectorganisatie op een calamiteit in sommige gevallen een succesfactor kan vormen binnen het te evalueren project. Tenslotte moet worden opgemerkt dat de methodiek uitgaat van kritieke gebeurtenissen. Dit zijn opvallend goed en opvallend slecht verlopende processen. Hiermee worden processen die niet in het oog springen, en dus ‘normaal’ verlopen, niet meegenomen. Met deze werkwijze kunnen wellicht verborgen succesfactoren, die niet op de voorgrond treden, over het hoofd worden gezien. De methodiek moet op dit onderdeel nader worden beschouwd. 10

4.2. PROCESGANG In het basis projectplan wordt aangegeven dat de projecten moeten worden geëvalueerd vanuit de procesgang, waarbij de reactie op calamiteiten centraal staat. Binnen het raamwerk is dit uitgangspunt tot uiting gekomen in de proceskaart. Een voorbeeld van een dergelijke proceskaart voor het project TBT wordt in het volgende toegelicht. De proceskaart heeft betrekking op de samenwerking met externe partijen binnen de TBT. De volgende beschrijving is afkomstig uit het evaluatierapport TBT (niet openbaar beschikbaar). EXTERNE SAMENWERKING

Het overleg met de omgeving over het vervoer en het afzinken van de tunneldelen is vroegtijdig vormgegeven. Er werd overlegd met het Gemeentelijk Havenbedrijf Rotterdam), het loodswezen, de gemeenten Rotterdam & Schiedam en de deelgemeente Pernis. In het algemeen heeft dit een positieve uitwerking gehad op het project. Wel is een knelpunt opgetreden bij het opstellen van het afzinkschema van de tunnel. In het bestek stond aangegeven dat het vervoer en het afzinken in weekeinden plaats zou vinden. Dit is afgestemd met betrokkenen. Op het laatste moment werd er echter door bedrijven in de haven bezwaar aangetekend tegen het afzinken. Dit bezwaar werd overgenomen door het GHR, ondanks dat er in eerder overleg reeds overeenstemming was bereikt. Gevolg was dat de planning op het laatste moment in overleg met GHR moest worden aangepast. Uiteindelijk bleek dat de voorkeur van bedrijven in de haven uitging naar afzinken op zondag en eventueel maandag in plaats van op zaterdag en eventueel zondag. Oorzaken Hoewel vroegtijdig overlegd was met betrokkenen is het de vraag of men met de juiste vertegenwoordigers aan tafel heeft gezeten. Tal van operationele zaken zijn dankzij dit overleg wel goed geregeld. Duidelijk is dat het afzinkschema niet aansloot op de belangen van betrokken bedrijven in de haven. De term 'weekend' bleek te weinig precies en riep verschillende interpretaties op bij partijen. Voorts maakte de koppeling van vervoer en afzinken de planning erg kwetsbaar. Uiteindelijk kon door adequaat overleg tussen de projectorganisatie en het GHR toch een oplossing worden gevonden. Effecten  Projectresultaten. Deze ontwikkeling vormde een bedreiging voor de planning en de uitvoerbaarheid van de werkzaamheden. Door het gewijzigde inzicht is een vertraging ontstaan van drie weken. Dat de vertraging niet groter werd kwam door de tijdige reactie op deze bedreiging vanuit de projectorganisatie. Zo kon uiteindelijk toch binnen de destijds geldende planning worden opgeleverd.  Waardering indirecte belanghebbenden en gebruikers. De intensieve samenwerking heeft ertoe geleid dat verschillende externe partijen zich erg betrokken voelden bij het project.  Omgeving. Deze bedreiging doet een beroep op het omgevingsmanagement. De directie Zuid Holland heeft een belangrijke rol gespeeld in het bemiddelen in het conflict tussen bedrijven, GHR en de projectorganisatie. 11

De proceskaart die hierbij hoort is hieronder weergegeven. COB UVC E100 EVALUATIEMODEL PROJECTKAART

2

Samenwerking met externe partijen

STARTCONDITIES

ASPECTEN Resultaten Hard kwaliteit geld tijd Waardering opdrachtgever projectmedewerkers contractpartners gebruikers ind. belanghebbenden Beheersing Organisatie leiderschap & team beleid & strategie omgeving middelen contractering projectmanagement kwaliteit geld tijd organisatie informatie/communicatie risico's

CONDITIONERING ontwerp inpassing

UITVOERING werkvoorb. uitvoering

TOTAAL-RESULTAAT oplev/overdr.

positieve kritieke gebeurtenis / succesfactor negatieve kritieke gebeurtenis / faalfactor begin processtroom

De procesbeschrijving start met de goede externe samenwerking tijdens de inpassing (aspect omgeving). In de procesbeschrijving wordt uitgegaan van causale verbanden tussen de verschillende factoren. Het gekozen startpunt is de factor die het geheel in werking zet. Uiteraard kent ook dit startpunt oorzaken. Het is dus een enigszins arbitrair gekozen element. De startpunten zijn in onderling overleg door het onderzoeksteam gekozen. De samenwerking met externe partijen heeft een positief effect op de waardering van indirecte belanghebbenden en gebruikers. Daarnaast heeft dit positieve gevolgen voor de werkafspraken waardoor tijd kan worden gewonnen (aspect tijd). Tijdens de uitvoering ontstaan echter problemen met het Havenbedrijf. Dit heeft negatieve gevolgen voor hun waardering (waardering indirecte belanghebbenden) en de planning (tijd). Deze calamiteit wordt echter goed opgevangen door de coöperatieve houding van de projectorganisatie op het aspect omgeving, tijdens de uitvoering. Uiteindelijk levert dit dus alsnog een positief eindresultaat op voor de aspecten tijd, waardering gebruikers en waardering indirecte belanghebbenden. Daarnaast blijkt uit de proceskaart dat op deze grond de goede externe samenwerking gezien kan worden als een kritieke succesfactor. Na enige discussie omtrent het gebruik van de proceskaart is door het projectteam besloten deze niet op te nemen in de evaluatierapporten. Reden hiervoor is dat de proceskaarten onvoldoende toegevoegde waarde bieden ten opzichte van de eerder opgenomen beschrijving. Daarnaast is de proceskaart niet zelfstandig leesbaar waardoor er een aanvullende beschrijving nodig is.

12

De proceskaart biedt echter wel mogelijkheden tot een grafische weergave van de procesgang. Het projectteam stelt dan ook voor het toepassen van de proceskaart bij de evaluatie van projecten nader te bekijken. Met enkele aanpassingen is het wellicht wel mogelijk om een toegevoegde waarde voor de evaluaties te leveren.

4.3. VERGELIJKBAARHEID PROJECTEN In het basis projectplan is opgenomen dat de projecten op ‘semi-kwantitatieve’ wijze beoordeeld moeten worden (rapportcijfers) op de geformuleerde aandachtsgebieden. Aan de hand van de semi-kwantitatieve inschatting zijn de verschillende projecten dan globaal met elkaar te vergelijken. Het projectteam heeft getracht de projecten te beoordelen door het maken van proceskaarten voor het gehele project. Deze proceskaart vormt dan een samenvoeging van alle afzonderlijke kaarten, waarvan er in paragraaf 4.2. één is besproken. Bij het opstellen van deze overzichtskaarten bleek echter dat een samenvoeging niet zinvol is om de volgende redenen:  Unieke projecten; de projecten zijn dermate verschillend dat een vergelijking via een semi-kwantitatieve beoordeling niet zinvol is;  De elementen die worden samengevoegd in de overzichtskaart zijn vaak van compleet verschillende orde en belang waardoor een sterk vertroebeld beeld ontstaat. De conclusie van het projectteam is dat de vergelijkbaarheid van de tot dusverre uitgevoerde evaluaties gering is. Er zal in de toekomst wellicht moeten worden gezocht naar andere mogelijkheden om een goede vergelijking mogelijk te maken. Een vergelijking op basis van de succes- en faalfactoren is dus lastig. Dit kan echter wel op basis van de achtergronden hiervan. Door in de toekomst dieper in te gaan op de onderliggende oorzaken van de succes- en faalfactoren ontstaat een beter inzicht. De aanbeveling van het onderzoeksteam is om deze onderliggende oorzaken tijdens toekomstige evaluaties verder te belichten.

4.4. KENNISMANAGEMENT EN AANBEVELINGEN In het basis projectplan wordt opgemerkt dat de evaluatie een continue karakter dient te krijgen. Na de eerste projecten dienen door het COB periodiek nieuwe evaluaties te worden geïnitieerd. Per jaar wordt een aantal projecten aan een evaluatie onderworpen; dit kan zijn een algemene projectevaluatie of bijvoorbeeld een onderzoek naar één of meer specifieke aspecten. Het is de bedoeling om kennismanagement hiermee een concreet aangrijpingspunt te geven.

13

De huidige methodiek levert voor de geëvalueerde projecten een goed beeld op van de succesfactoren, faalfactoren en succescriteria. Uit de conclusies kunnen belangrijke lessen voor de toekomst worden getrokken. Deze zijn echter nog niet direct praktisch in handelingen om te zetten. In het algemeen zijn de conclusies relatief abstract en vragen zij om een vertaling naar een specifieke situatie. Het is volgens het projectteam opnieuw gezien de unieke situatie per project ook niet wenselijk om de aanbevelingen gedetailleerder uit te werken. De huidige methodiek voldoet volgens het projectteam op dit gebied aan de gestelde eisen. Met betrekking tot kennismanagement kan gesteld worden dat met een toename van het aantal evaluaties, de conclusies een grotere toegevoegde waarde zullen hebben. Door meerdere cases naast elkaar te leggen en conclusies te vergelijken ontstaat er een beter beeld van de kenmerkende succes- en faalfactoren van ondergrondse bouwprojecten. Het projectteam denkt dat met het huidige raamwerk hier op goede wijze invulling aan kan worden gegeven.

4.5. SPECIFIEK ONDERGRONDSE KARAKTER In het basis projectplan wordt hierover het volgende opgemerkt: “Onderdeel van de interviews zijn vragen aan de betrokkenen of zij kunnen aangeven op welk vlak hun project uniek is en welke processen uniek zijn op het gebied van ondergronds bouwen of op het gebied van meervoudig ruimtegebruik”. Het raamwerk dat gebruikt is voor de evaluatie van ondergrondse bouwprojecten is gebaseerd op algemene projectmanagement aanpakken, gekoppeld aan de specifieke fases van bouwprojecten. Hierin komt het ondergronds karakter dus niet naar voren. Wel is tijdens de evaluaties expliciet aandacht besteed aan de overgang van ontwerp naar bouw omdat uit ervaring blijkt dat dit onderwerp bij ondergrondse projecten een belangrijke rol speelt. Dit is ook een onderdeel van de methodiek. Het verdient aanbeveling om in de toekomst wel specifiek aandacht te besteden aan het ondergrondse karakter van de projecten. Dit kan bijvoorbeeld door een vraag in de interviewleidraad te wijden aan dit onderwerp. Uit de tot dusver geëvalueerde projecten blijkt dat het specifieke ondergrondse karakter grotendeels terugkomt in de techniek en minder in het management van dergelijke projecten. Aangezien de ontwikkelde methodiek zich hoofdzakelijk richt op het management van de processen is voorlopig de conclusie dus dat het ondergronds karakter vrijwel niet naar voren komt uit de evaluaties. Uit toekomstige evaluaties moet blijken of deze conclusie gerechtvaardigd is.

14

4.6. ONDERZOEKSSTAPPEN De projecten zijn geëvalueerd door gebruik te maken documentenonderzoek, interviews en rapportage. De rapporten besproken en aangepast na overleg met de betrokkenen.

van zijn

De interviewleidraad (paragraaf 3.2.) werkte bij de meeste interviews goed. De vragen waren helder voor de betrokken en vormden een logische structuur. Het voorstel van het projectteam is om deze lijn aan te houden. Met betrekking tot de onderzoeksstappen is de conclusie dat zinvol kan zijn om een gezamenlijke sessie te houden met de betrokkenen waarin voorlopige bevindingen besproken worden. Dit geldt vooral voor situaties waarin de standpunten van betrokkenen sterk verschillen. Door middel van een sessie kunnen deze standpunten verhelderd en uitgesproken worden waardoor er een meer uniform beeld ontstaat van het project. Tijden de uitgevoerde evaluaties bij de TBT en THT is van deze optie geen gebruik gemaakt.

15

5. TOTAAL EVALUATIE PROJECT TWEEDE BENELUX TUNNEL

In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de evaluatie van de Tweede Benelux Tunnel samengevat. Dit gebeurt zowel voor de resultaten als de organisatie.

5.1. RESULTAATGEBIEDEN; PROJECTSUCCES De resultaten van het project TBT zijn samengevat in de onderstaande tabel. Nr

Resultaatgebied

1

Projectresultaten Tijd +

Binnen de nieuwe planning gebleven

-

Oorspronkelijke planning is aangepast

Geld +

Overall binnen het budget gebleven

-

Oorspronkelijke budget moet naar boven worden bijgesteld

Kwaliteit + 2

3

4

5

6

De opgeleverde tunnel voldoet aan de gestelde eisen vanuit de directie ZH

Waardering door de opdrachtgever +

Over het geheel tevreden met de prestaties op het gebied van tijd en geld

-

Ontevreden over het verloop van de aanbesteding (tegenvallend)

-

Stroeve samenwerking met de projectleider tijdens de ontwerpfase

-

Ontevreden over de gang van zaken rond de fietstunnel

Waardering door projectmedewerkers +

Goede werksfeer

+

prettige samenwerking tussen projectmedewerkers

-

Proces bij aanbesteding verliep niet goed

-

Frustraties over problemen bij afstemming interne disciplines Bouwdienst

Waardering door contractpartners +

Tevredenheid over de samenwerking met de Bouwdienst

+

Tevredenheid over de samenwerking binnen de aannemerscombinatie

+

Winstgevendheid

+

Uitdagend project

-

Bommen gevonden tijdens de uitvoering

-

Rommelige aanbesteding werkte vertragende en demotiverend

-

Integreren van verschillende contractvormen kostte veel tijd

Waardering door gebruikers +

Extern overleg zorgde voor grote betrokkenheid bij het project

+

RET had tijdig de beschikking over de tunnel

Waardering door indirecte belanghebbenden +

Extern overleg zorgde voor grote betrokkenheid bij het project

+

Positieve leerervaring van afzink tunnel op grindbed

-

Proef betaald rijden kan schade berokkenen aan project TBT

16

5.2. ORGANISATIEGEBIEDEN; SUCCES EN FAALFACTOREN TBT In de onderstaande tabel worden de kritieke succesfactoren en faalfactoren van het project TBT samengevat. De succesfactoren worden met een plus (+) aangeduid, de faalfactoren met een min (-). Nr.

Organisatiegebied

7

Leiderschap en Team +

8

+

Focus projectleider op samenwerking OG-ON tijdens uitvoering

+

Ruime keuze van projectmedewerkers

+

Mix van ervaring en jeugdig enthousiasme bij projectmedewerkers

+

Aannemerscombinatie vormt één hechte club

+

Goede werksfeer

-

Formele relatie directie ZH en Bouwdienst

Beleid en Strategie -

9

10

12

Scope fietstunnel sloot niet aan bij eisen vanuit de partijen in de omgeving

Omgeving +

Vroegtijdig overleg met partijen

-

Onduidelijke afspraken met partijen

-

Link met partijen in de omgeving niet helder

Middelen -

11

Toepassen samenwerkingsmodel OG-ON tijdens de uitvoering (afgeleide factor)

Lange termijn betrokkenheid van projectmedewerkers

Contractering +

Intensieve samenwerking tijdens de uitvoering

-

Preselectie juridisch niet correct uitgevoerd

-

Overspannen bouwmarkt

-

Rommelige aanbesteding

-

Niet uniform bestek

Projectmanagement Tijd -

Planning afzink niet tijdig afgestemd

Geld +

Binnen 10 dagen facturen ON betalen

+

Scheiding financiën en techniek

-

Besteksraming past niet bij de scope

Kwaliteit -

Scopewijzigingen vlak voor de aanbesteding

-

Oorspronkelijke wijze van afzinken bleek onmogelijk

-

Bommen gevonden in de uitvoering

Informatie +

Heldere korte lijnen

+

Korte doorlooptijd tekeningen

Organisatie -

Gebrekkige afstemming disciplines Bouwdienst

-

Invoering EKB

Risico + 17

Gezamenlijke risico analyse OG-ON

6. TOTAAL EVALUATIE PROJECT TWEEDE HEINENOORD TUNNEL

In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de evaluatie van de Tweede Benelux Tunnel samengevat. Dit gebeurt zowel voor de resultaatgebieden als de organisatiegebieden.

6.1. RESULTAATGEBIEDEN; PROJECTSUCCES De resultaten van het project THT zijn samengevat in de onderstaande tabel. Nr

Resultaatgebied

1

Projectresultaten Tijd +

Binnen de nieuwe planningen gebleven

-

Oorspronkelijke planning is aangepast

Geld +

Overall binnen het budget gebleven

Kwaliteit

2

3

4

5

+

De opgeleverde tunnel voldoet aan de gestelde eisen vanuit de directie ZuidHolland

-

Na de realisatie van de eerste tunnelbuis zijn de eisen met betrekking tot de kwaliteit van de boortunnel aangepast

-

Kwaliteit van de afbouw van de tunnel laat te wensen over

Waardering door de opdrachtgever +

Trots op het projectresultaat: eerste geboorde tunnel van Nederland!

+

Zeer tevreden over de goede samenwerking met de opdrachtnemer

+

Tevreden met behaalde projectdoelen (Tijd, Geld en Kwaliteit)

+

Veel geleerd

+

Tevreden over externe communicatie

-

Ontevreden over de overdracht van tunnel naar de beheerder

-

Ontevreden over (praktijkproject)

proces

met

betrekking

tot

uitvoering

proeven

Waardering door projectmedewerkers +

Goede werksfeer

+

Prettige samenwerking tussen projectmedewerkers

+

Trots op het projectresultaat: eerste geboorde tunnel van Nederland!

-

Ontevreden over de overdracht van tunnel naar de beheerder

-

Ontevreden over (praktijkproject)

proces

met

betrekking

tot

uitvoering

proeven

Waardering door opdrachtnemer +

Tevredenheid over de goede samenwerking met de directie

+

Tevredenheid over kwaliteit product

-

Ontevreden over (praktijkproject)

proces

met

betrekking

tot

uitvoering

Waardering door gebruikers 18

Veel restpunten na ingebruikname tunnel, negatieve uitstraling

proeven

Nr

Resultaatgebied

6

Waardering door indirecte belanghebbenden +

Tevredenheid over de samenwerking met de verschillende partijen

-

Ontevreden over (praktijkproject)

proces

met

betrekking

tot

uitvoering

proeven

6.2. ORGANISATIEGEBIEDEN; SUCCES EN FAALFACTOREN THT In de onderstaande tabel worden de kritieke succesfactoren en faalfactoren zoals die bij het project THT zijn vastgesteld, samengevat. De succesfactoren worden met een plus (+) aangeduid, de faalfactoren met een min (-).

Nr 7

8

9

10

11

12

Organisatiegebied Leiderschap en Team + Partnering + Scheiding van medewerkers voor inhoud en proces + Korte communicatielijnen + Mix van ervaring en enthousiasme bij projectmedewerkers + Goede werksfeer + Investeren in samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer Late betrokkenheid van beheerder Beleid en Strategie + Doelstelling met betrekking tot praktijkproject is gerealiseerd Definitie van kwaliteitseisen ten aanzien van boortunnel Omgeving + Partnering + Openheid + Projectmatige aanpak vergunningentraject + Informatieverstrekking + Vroegtijdig overleg met de omgeving Middelen + Investeren in proefproject + Consistentie in projectteam Bouwdienst Personele wisselingen op projectmanagement DZH Contractering Goede afspraken over risico’s en bijbehorende financiële gevolgen Standaard contractvoorwaarden van design and build contract zijn ongeschikt Onvoldoende contractuele afspraken met betrekking tot praktijkproject Afhandeling contractuele/financiële geschilpunten Projectmanagement Tijd + Tijdig verkrijgen alle benodigde vergunningen Late financiële afronding project Bij aanpassing planning geen rekening gehouden met afhankelijkheden Geld + Project afgerond binnen budget Tijdstip onderhandelingen met betrekking tot uitbreiding scope en versnelling 19

Nr

Organisatiegebied Afhandeling meerwerkclaims Kwaliteit Uitbreiding scope en versnelling afbouw Kwaliteitseisen zijn bijgesteld Kwaliteit van de afbouw van de tunnel laat te wensen over Informatie + Heldere korte lijnen + Veel aandacht voor informatie-uitwisseling Onvoldoende afstemming over externe communicatie tussen DZH en COB Organisatie + Scheiding medewerkers voor techniek en management Betrokkenheid beheerder Risico Bij uitbreiding scope en versnelling vooraf risico’s beperkt geïnventariseerd

20

7. VOORLOPIGE CONCLUSIES SUCCESFACTOREN

In dit hoofdstuk worden de voorlopige conclusies omtrent de succesfactoren van ondergrondse bouwprojecten opgesomd. De conclusies zijn gebaseerd op de evaluaties van de TBT en THT. Dit vormt een smalle basis. Het verdient aanbeveling om in de toekomst deze voorlopige conclusies verder te toetsen en uit te werken. In de rest van dit hoofdstuk worden de vijf meest kenmerkende succesfactoren van ondergrondse bouwprojecten kort uitgewerkt. Deze vijf zijn ontstaan door het samenvoegen en prioriteren van de gevonden factoren bij de TBT en THT. De vijf meest kenmerkende factoren zijn: 1 Goede samenwerking opdrachtgever — opdrachtnemer 2 Goede samenstelling en functioneren van het projectteam 3 Vroegtijdig betrekken van de omgeving bij het project 4 Goede inrichting van de contractering 5 Goed omgaan met scopewijzigingen Ad 1 Samenwerking Opdrachtgever — Opdrachtnemer Bij beide geëvalueerde projecten is duidelijk zichtbaar dat de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer essentieel is voor het slagen van het project. Dit uit zich vooral via een gezamenlijke betrokkenheid om het project tot een succes te maken. Heldere afspraken waarbij de techniek en de financiën gescheiden en er wederzijds begrip is voor de positie van de andere partij. In het project TBT werd dit duidelijk zichtbaar in het ‘samenwerkingsmodel’. De goede samenwerking is binnen de projecten onder meer ontstaan de aandacht van de projectleiding bij de opdrachtgever en opdrachtnemer voor dit onderwerp. Daarnaast speelde een helder contract een faciliterende rol. De effecten van een goede samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer waren een korte doorlooptijd van tekeningen, goede werksfeer en besparingen op het gebied van tijd en geld. Ad 2 Samenstelling en functioneren van het projectteam Aanvullend op het belang van samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan gesteld worden dat ook de interne samenwerking binnen de projectteams vanuit de opdrachtgever en opdrachtnemer van groot belang is. Een goede samenwerking binnen de opdrachtgever of de opdrachtnemer kan ontstaan vanuit een goede mix tussen jeugdig enthousiasme en ervaring maar ook uit het werken aan de binding van medewerkers met het project. Zo hechte de leiding van de aannemerscombinatie bij de TBT veel waarde aan de uniforme uitstraling hetgeen zich vertaalde in uniforme kleuren, logo’s en vlaggen.

21

De gevolgen van een goed interne samenwerking zijn onder meer te vinden in de positieve waardering van de projectmedewerkers voor het project. Ad 3 Betrekken van de omgeving bij het project Bij beide projecten valt op dat de projectorganisatie het overleg met betrokken partijen vroegtijdig is begonnen. Hierdoor ontstond een goede band met de omgeving. De omgeving werd tijdig informatie verschaft over de plannen van de projectorganisatie waardoor er een helder beeld kon worden gevormd. Het vroegtijdig betrekken van de omgeving leidde tot een positieve waardering van de partijen in de omgeving van het project zoals gemeenten, provincies en havenbedrijven. Daarnaast konden door het vroegtijdig overleg, procedures vlot worden doorlopen wat tijdsbesparingen in opleverde. Ad 4 Contractering De contractering vormde bij beide projecten een sleutelpunt. Dit heeft zowel betrekking op het selectieproces als op de samenwerking nadat het contract gesloten is. Uit de evaluaties kunnen de volgend lessen worden gehaald:  Selectie en pre-selectie moeten juridisch correct worden uitgevoerd;  Bestek moet uniform zijn (liefst één ontwerpende partij);  Intensieve samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is een voorwaarde voor succes (zie ad 1);  Contract moet helder en eenduidig zijn;  Heldere afweging tussen de verschillende mogelijke contractvormen is noodzakelijk Het goed inrichten van de contractering kan tijd en geld besparen. Daarnaast wordt er veel onduidelijkheid weggenomen. In het algemeen leidt een goede inrichting van de contractering tot de tevredenheid van de contractpartner. Ook kan een goede inrichting van de contractering leiden tot tijds- en geldsbesparingen. Ad 5 Scopewijzigingen Bij beide projecten was opvallend dat wijzigingen in de scope van het werk tot veel problemen konden leiden. Een goede procedure waarmee mutaties kunnen worden verwerkt is dan ook essentieel. Scopewijzigingen kunnen tot veel problemen leiden indien deze vlak voor de aanbesteding worden doorgevoerd, zo bleek bij het project TBT. Daarnaast kan een uitbreiding van de scope zoals bij de THT het geval was voor enorme druk zorgen binnen de projectorganisatie van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer.

22

8. CONCLUSIE

De deelvragen van dit rapport met betrekking tot het gebruik van de generieke evaluatiemodel zijn als volgt: 1 2 3 4 5 6

Worden de kritieke succesfactoren van de projecten in kaart gebracht met het raamwerk? Valt de procesgang van ondergrondse bouwprojecten goed in kaart te brengen met het raamwerk? Maken de resultaten van de evaluaties een vergelijking van de projecten mogelijk? Zijn de aanbevelingen die uit het raamwerk voortkomen van toegevoegde waarde voor toekomstige project? Komt het specifieke ondergrondse karakter naar voren binnen het raamwerk? Hoe functioneerde onderzoeksaanpak?

De conclusies per deelvraag luiden: 1

2

3

4

5

6

23

Het opgestelde raamwerk blijkt goed te functioneren bij het in kaart brengen van de kritieke succesfactoren. Deze zijn echter per project uniek. Naast de succesfactoren worden ook faalfactoren en succescriteria in kaart gebracht. Dit levert een toegevoegde waarde bij de projectevaluaties. De procesgang valt door middel van beschrijvingen goed in kaart te brengen. Het blijkt echter lastig om grafisch de procesgang weer te geven door middel van een proceskaart. Er zal moeten worden gekeken hoe dit bij toekomstige evaluaties kan worden verbeterd. De vergelijking van projecten is met het huidige raamwerk lastig. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de projecten een specifiek en uniek karakter hebben. Het is de vraag of met een ander raamwerk de vergelijking kan worden vereenvoudigd. Het toekennen van een semi-kwantitatieve beoordeling lijkt het projectteam niet zinvol. De aanbevelingen uit het raamwerk zijn van toegevoegde waarde voor toekomstige projecten. De aanbevelingen verlangen echter wel een vertaling naar praktisch te nemen maatregelen. In het licht van kennismanagement lijkt het raamwerk geschikt voor de opbouw van kennis over het managen van ondergrondse bouwprojecten. Het ondergrondse karakter komt vrijwel niet terug in het huidige raamwerk. Het ondergronds karakter lijkt vooral in de techniek tot uiting te komen. Bij de evaluatie van toekomstige project moet blijken of er ook met betrekking tot het management specifiek ondergrondse aspecten zijn dit moeten worden meegenomen. De onderzoeksstappen en de interviewleidraad werkten voor het merendeel goed. Als toevoeging op de onderzoeksstappen kan eventueel een gezamenlijke sessie met de betrokkenen worden georganiseerd. Dit kan wenselijk zijn in situaties waarin veel tegenstrijdige standpunten voorkomen.

In dit rapport zijn verder conclusies geformuleerd over de kritieke succesfactoren van ondergrondse bouwprojecten. Deze zijn gebaseerd op de uitgevoerde projectevaluaties bij de Tweede Heinenoord Tunnel en Tweede Benelux Tunnel. De vijf kenmerkende succesfactoren zijn: 1 2 3 4 5

24

Goede samenwerking opdrachtgever — opdrachtnemer Goede samenstelling en functioneren van het projectteam Vroegtijdig betrekken van de omgeving bij het project Goede inrichting van de contractering Goed omgaan met scopewijzigingen

BIJLAGE 1

EVALUATIEMETHODIEK E-100

RESULTATEN

PROJECTORGANISATIE - beheersing

PROCESSEN -gebeurtenissen

PROCESSEN - gebeurtenissen Technische processen Voorlopig ontwerp Definitief ontwerp

Score

Inpassings processen Inpassing

Score

Score: - Integratie - Toetsing - Etc.

ASPECTEN - reactie Aspect Leiderschap & Team Beleid & Strategie Omgeving Middelen Contractering Projectmanagement

0

OVERDRACHT

Score

Technische processen Werkvoorbereiding Uitvoering Oplevering Inpassing

Score

HARDE RESULTATEN Aspect Tijd Geld Kwaliteit

Score

WAARDERING ASPECTEN - reactie Aspect Leiderschap & Team Beleid & Strategie Omgeving Middelen Contractering Projectmanagement

Score

Aspect Opdrachtgever Projectmedewerkers Contractpartners Gebruikers Ind. belanghebbenden

Score

COB – CENTRUM ONDERGRONDS BOUWEN Het Centrum Ondergronds Bouwen is een Nederlands publiek-privaat samenwerkingsverband. Een toonaangevend kennisnetwerk dat oog en oor wil zijn voor alles wat met ondergronds bouwen te maken heeft. Vanuit de visie dat ondergronds ruimtegebruik een essentiële bijdrage levert aan een mooi, leefbaar en slagvaardig Nederland, stimuleert het COB de dialoog tussen alle mogelijke partijen die een rol spelen bij de verkenning van belemmeringen en mogelijkheden van het bouwen onder de grond. Naast het (mede) uitvoeren van onderzoeken, is het COB actief op het gebied van communicatie, kennismanagement en onderwijs, onder meer door de ondersteuning van een leerstoel ondergronds bouwen aan de TU Delft. Meer dan honderd organisaties uit het bedrijfsleven, de overheid alsmede kennisinstituten bundelen in het COB hun krachten en expertise. Het COB maakt deel uit van het netwerk van het Civieltechnisch Centrum Uitvoering Research en Regelgeving (CUR) en stemt zijn activiteiten af met andere deelnemers aan dat netwerk, zoals Habiforum (Expertisenetwerk Meervoudig Ruimtegebruik). Daarnaast heeft het COB een Memorandum Of Understanding (MOU) met de Japanse Tunneling Association (JTA) en stimuleert het internationale uitwisselingen met Japan en andere landen. De vele vraagstukken omtrent ondergronds bouwen die nog op ontginning wachten, worden benaderd vanuit zes thema’s. De benadering staat garant voor een brede en integrale benadering van de kennislacunes op het gebied van ondergronds ruimtegebruik.

RUIMTELIJK ONTWERP PLANOLOGIE EN BESTUURLIJK INSTRUMENTARIUM BELEVING EN VEILIGHEID NATUUR- EN MILIEUASPECTEN TECHNOLOGIE ECONOMIE EN PROCESSEN