Kritieke succesfactoren bij de integratie van informatiesystemen van Nederlandse fusiegemeenten

Kritieke succesfactoren bij de integratie van informatiesystemen van Nederlandse fusiegemeenten 15-10-2014 Universiteit van Amsterdam Bart Haakman 5909813

Eerste supervisor: Loek Stolwijk [email protected] Tweede supervisor: prof. dr. T.M. van Engers [email protected]

Handtekening student

Handtekening eerste supervisor

Handtekening tweede supervisor

0

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 2 Probleemstelling...................................................................................................................................... 3 Literatuur en achtergronden ................................................................................................................... 4 De context ........................................................................................................................................... 4 Het kiezen van een integratiestrategie ............................................................................................... 4 Strategisch management van IS .......................................................................................................... 7 Planning ............................................................................................................................................... 8 Verandermanagement van mensen .................................................................................................... 9 Verandermanagement van informatiesystemen .............................................................................. 10 Achtergronden van gemeenten en herindelingen ............................................................................ 11 Het KSF-model voor IS-integratie bij gemeentefusies ...................................................................... 14 De praktijk van gemeentefusies, samenwerkingen en IS ...................................................................... 16 Samenwerken of fuseren? ................................................................................................................ 16 Factoren van betekenis bij integratie van IS bij fusies en samenwerkingen..................................... 17 Aanpassingen in het KSF-model ........................................................................................................ 20 Case study fusie Bloemendaal-Bennebroek .......................................................................................... 21 Methodologie .................................................................................................................................... 21 Algemene informatie over Bloemendaal, Bennebroek en de fusie .................................................. 21 De situatie voor de fusie op I&A gebied............................................................................................ 22 Doelstelling ........................................................................................................................................ 22 Integratiestrategie ............................................................................................................................. 22 Planning ............................................................................................................................................. 23 Verandermanagement ...................................................................................................................... 23 Management van ICT-organisatie ..................................................................................................... 24 Politiek ............................................................................................................................................... 24 Complexiteit ...................................................................................................................................... 25 Bestuurskracht .................................................................................................................................. 25 Bevindingen en aanbevelingen ......................................................................................................... 25 Conclusie ............................................................................................................................................... 26 Discussie ................................................................................................................................................ 27 Referenties ............................................................................................................................................ 28 Bijlage 1: Transcriptie van interview met mevrouw Kensen ................................................................. 31 Bijlage 2: Transcriptie van interview met meneer Bakker .................................................................... 40 Bijlage 3: Transcriptie van interview met meneer Siebenga ................................................................. 48

1

Inleiding Volgens het regeerakkoord van het huidige kabinet zou het aantal gemeenten in Nederland naar 100 tot 150 gemeenten met meer dan 100.000 inwoners moeten gaan. Dit willen zij gerealiseerd hebben in 2017, althans dat is de richtlijn. De richtlijn is inmiddels afgezwakt en wat genuanceerder besproken door onder andere Minister van Binnenlandse Zaken Ronald Plasterk. Zo zouden gemeenten samen moeten voegen wanneer dat mogelijk is, en is de eis van minimaal 100.000 inwoners per gemeente slechts een indicatie en moeten de gemeenten zelf aanvoelen welke grootte voor hen het beste werkt. Met dit besluit wil het kabinet bijdragen aan de drie miljard euro die bezuinigd moet worden. Echter uit recent onderzoek van Rijksuniversiteit Groningen blijkt dat de kosten van fusiegemeentes op korte én lange termijn juist hoger uitvallen (Allers & Geertsema, 2012). De argumenten van het kabinet voor minder gemeenten zijn op dit gebied ongegrond, en dan te bedenken dat de gemeentelijke herindelingen geen significant effect hebben op de lasten van het gemeentebestuur (Allers & Geertsema, 2012). Het kabinet zet het beleid desondanks door, en gemeenten hebben naast bezuinigingen ook hun eigen motieven om te fuseren. De toenemende decentralisaties brengen de gemeenten veel meer zelfstandigheid. Veel specialistischere taken dienen uitgevoerd te worden en veel gemeenten hebben daar de kennis en capaciteit niet voor in huis (Van der Zwan, 2013). Daar komt bij dat in het kader van komende decentralisaties, ingaande 1 januari 2015, gemeenten aan moeten geven in welk samenwerkingsverband de nieuwe sociale taken uitgevoerd worden. Deze taken komen voort uit drie grote decentralisaties van de AWBZ naar WMO, participatiewet en jeugdzorg. Het kabinet houdt vast aan de strakke planning en stelt dat gemeenten in 2014 al aanbesteed moeten hebben. Zo zijn er dus twee kanten aan het verhaal van gemeentefusies. Aan de ene kant staat het kabinet met het regeerakkoord en de bezuinigingen, aan de andere kant staan de lokale overheden met eigen motieven voor en tegen fusies. Gemeenten fuseren om de specialistische taken aan te kunnen, de bestuurskracht te verhogen en continuïteit van de dienstverlening aan de burgers te garanderen. Veranderingsprocessen van fuserende gemeenten brengen op verschillende gebieden uitdagingen met zich mee, daarbij horen ook veranderingen op het gebied van informatiesystemen (IS). Hierover bestaan in de wetenschappelijke literatuur verschillende theorieën, echter geen van deze theorieën is toegespitst op gemeenten. Verschillende aspecten van IS-transities zoals strategisch management, planning, verandermanagement van systemen en van mensen worden in de wetenschappelijke literatuur belicht. De kwestie die in dit onderzoek aan bod komt is: zijn de modellen en theorieën die in de wetenschappelijke literatuur bestaan voor het succesvol integreren van informatiesystemen van fuserende organisaties toepasbaar op gemeentefusies, of zijn er aanpassingen nodig? Meer concreet is de vraag: wat zijn de kritieke succesfactoren bij de integratie van informatiesystemen bij een fusie van Nederlandse gemeenten?

2

Probleemstelling Doelstelling Het opstellen van een model van succesfactoren voor het succesvol integreren van informatiesystemen van fusiegemeenten, ontleend aan modellen uit de wetenschappelijke literatuur en aan bevindingen uit interviews met experts en gevalideerd door het uitvoeren van een case study.

Vraagstelling Hoofdvraag: Wat zijn de kritieke succesfactoren bij de integratie van informatiesystemen bij een fusie van Nederlandse gemeenten?

Subvragen: 1. Welke modellen biedt de wetenschappelijke literatuur over IS-integratie bij fusies van organisaties? a. Op welke gebieden onderscheiden gemeenten zich van bedrijven? b. Welke aanpassingen zijn nodig om aan te passen aan het fusieproces van gemeenten? 2. Welk model is het meest van toepassing op gemeenten? 3. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan de hand van het model en kan dit worden bevestigd in een case study?

3

Literatuur en achtergronden In dit hoofdstuk worden achtergronden en wetenschappelijke literatuur beschreven. Wetenschappelijke artikelen zullen de basis vormen voor een analyse van de belangrijkste succesfactoren ten opzichte van de integratie van informatiesystemen bij fusies in de publieke en private sector. Aan het eind van het hoofdstuk volgt er een vertaling van de bevindingen uit de literatuur naar een model waarmee naar de praktijk van IS-transities bij gemeentefusies gekeken kan worden.

De context Een fusie is een complex proces en kan een grote impact hebben op organisaties. Er zijn veel factoren die een IS-integratie beïnvloeden (positief of negatief). In dit onderzoek worden alleen de factoren behandeld die op een hoger niveau te maken hebben met strategie, verandermanagement en planning. Het gaat om de kritieke succesfactoren, factoren die echt het verschil maken in een ISintegratie na een fusie. De focus ligt op het ‘hoe’, de strategie waarmee de veranderdoelstellingen behaald kunnen worden. Een goede aansluiting van strategie en doelen is hierbij cruciaal (Otto en van der Kolk, 2012).

Fases van een fusie Volgens Kappler (2003) bestaan er een zestal fases binnen een fusieproces (zie figuur 1). Het begint bij een initiatiefase, daarna wordt er gezocht naar een geschikte partner of target. De derde fase bestaat uit het uitleggen van een plan naar due diligence en het evalueren daarvan, alvorens de onderhandelingen beginnen. Fase vijf behelst het daadwerkelijk integreren van de organisaties. De zesde en laatste fase bestaat uit het gecoördineerd uitvoeren van de gezamenlijke activiteiten van de geïntegreerde organisaties.

Figuur 1: Fases van het fusieproces (Kappler, 2003)

Het kiezen van een integratiestrategie In deze sectie wordt uitgelegd welke keuzes er gemaakt moeten worden bij aanvang van het fusieproces. Er worden keuzes op het gebied van doelen, strategie en integratie beschreven. Het fusieproces begint met het kiezen van een doel; wat wil er met de fusie bereikt worden? In de bedrijfswereld bestaan er typisch vier verschillende doelen. De eerste is horizontale integratie, waarbij bedrijven fuseren om een grotere reikwijdte in de markt te verkrijgen. De tweede is verticale integratie, waarbij andere ‘levels’ van de productieketen worden overgenomen. De derde is 4

diversificatie, waarbij er een breder portfolio aan activiteiten wordt nagestreefd om marktrisico te minimaliseren. De vierde beslaat doelen die enkel met organisatie- of fiscale voordelen te maken hebben (Mehta en Hirschheim, 2004). De problemen die ontstaan rond de transitie van de voorheen onafhankelijke informatiesystemen van fuserende organisaties hebben vooral te maken met de keuzes die gemaakt worden bij het veranderen van de organisatiestructuur na de transactie (Giacomazzi et al., 1997). Er zijn veel factoren die een transitie van informatiesystemen beïnvloeden. Giacomazzi et al. (1997) bespreken er in hun artikel een aantal die onder te verdelen zijn in technische- en organisatie-implicaties. Technische implicaties behelzen vooral het fysiek integreren van informatiesystemen en het gebrek aan compatibiliteit van data en andere componenten van de systemen, deze problemen zijn vaak op te lossen door investeringen op dit gebied te doen of door een integratiedesign te kiezen die organisatie-breed wordt gedragen. Organisatie-implicaties hebben meestal te maken met bedrijfscultuur en zijn vaak moeilijk op te lossen. Door adequaat management, planning en voldoende tijd kan er met deze problemen om worden gegaan. Van tevoren valt in te schatten welke impact een fusie heeft op de integratiekosten op het gebied van financiën, informatie en menselijke capaciteiten. Voor deze inschatting kan men kijken naar de ‘simplicity of integration’ en de ‘difference in management needs’. Deze factoren staan symbool voor de mix van technische -en organisatiefactoren die typisch zijn voor een IS-integratie (Giacomazzi et al., 1997). Na het vaststellen van het doel kan er gekeken worden naar een passende integratiestrategie. Er moet mogelijk geïnvesteerd worden in software en hardware en er is personeel met voldoende vaardigheid nodig. De keuze in integratiestrategie hangt af van een aantal factoren zoals die bestaan in de situatie bij aanvang van de fusie. Er wordt gekeken naar de mate van standaardisatie van applicaties bij beide organisaties; hoeveel en welke bedrijfsprocessen worden er ondersteund door dezelfde softwarepakketten? Daarnaast wordt er gekeken naar de mate van centralisatie in de computer architectuur. De fysieke locatie en verschillen in hardware kunnen voor technische problemen zorgen. De manier waarop IS-support binnen beide organisatie te werk gaan en de processen die zij ondersteunen hebben grote invloed op de manier van werken binnen de organisatie (Lundqvist, 2012). Kijkend naar de matrix die Giacomazzi et al. (1997) in hun artikel opgenomen hebben (zie figuur 2) komt het aantal integratiestrategieën neer op drie globale strategieën; totale integratie, partiële integratie en geen integratie. ‘Transition’ in de matrix staat voor een situatie waarin er een overbruggingsperiode plaatsvindt en er gewerkt wordt aan een permanente oplossing. De strategieën worden in het artikel van Giacomazzi et al. (1997) beschreven als een eindsituatie waar naartoe gewerkt wordt. De integratiestrategieën kunnen als volgt beschreven worden:

Figuur 2: IS-integratietypes (Giacomazzi et al., 1997)

5

Totale integratie type A: alle bedrijfsprocessen worden geünificeerd, alle applicaties gestandaardiseerd en de datacenters van de beide gefuseerde bedrijven worden op één plek geïnstalleerd, terwijl een van beide hun datacenter sluit. De software kan bestaan uit alle pakketten van de ‘bidder’, maar kan ook uit een mix bestaan van beide bedrijven. Netwerkverbindingen moeten vernieuwd worden om de stroom aan data uit het vernieuwde datacenter aan te kunnen en databases zullen geconverteerd moeten worden naar de standaarden van de softwarepakketten. Totale integratie type B: ongeveer hetzelfde als type A, met een klein verschil. Het verschil zit in de computerarchitectuur. De architectuur van het nieuwe informatiesysteem is niet helemaal gecentraliseerd bij dit type integratie, sommige computers die speciale bedrijfsprocessen ondersteunen worden in hun originele staat en locatie gelaten. In ieder geval wordt het datacenter van de ‘target company’ gesloten en wordt er gesneden in het personeelsbestand om kosten te besparen. Partiële integratie type A: totale centralisatie van computers in een datacenter en deels gestandaardiseerde bedrijfsprocessen en softwarepakketten. Databases die de gestandaardiseerde software ondersteunen worden geüpdatet naar nieuwe standaarden en worden gecentraliseerd, de rest blijft gedistribueerd. Partiële integratie type B: het verschil met type A is dat computers deels worden gedecentraliseerd en softwarepakketten die niet gestandaardiseerd worden op deze lokale computers draaien. Gecentraliseerde applicaties draaien in het datacenter van de ‘bidder company’. Partiële integratie type C: dit type heeft een diffuus gedistribueerde IS-architectuur. Het datacenter van de ‘target company’ wordt niet gecentraliseerd en alle software pakketten draaien lokaal. Geen integratie: niets wordt gestandaardiseerd of gecentraliseerd, alles blijft bewust zoals het is. De enige verbinding die kan bestaan is het overdragen van data ten behoeve van het management. De keuze voor het type integratie hangt af van een aantal variabelen. Giacomazzi et al. (1997) hebben voor de keuze van een integratiestrategie een beslissingsboom opgesteld (zie figuur 3). Door middel van het doorlopen van vijf ‘levels’ ontstaat er een beeld over welk type integratie er gewenst is. De levels stellen het volgende voor: Level 0: strategiedoelen van de fusie. Level 1: analyseren van de andere partij(en) Level 2: bevinden de bedrijven zich in hetzelfde land? Level 3: wat voor interventie is nodig? Level 4: is de IS architectuur gecentraliseerd of gedecentraliseerd? Level 5: evalueren van belangrijke voorwaarden van IS. Een toepassing van dit model op de situatie van gemeentefusies wordt gegeven aan het eind van dit hoofdstuk.

6

Figuur 3: Beslissingsboom voor IS-integratiestrategie (Giacomazzi et al., 1997)

Uiteindelijk bepalen de eenvoudigheid van de integratie en de verschillen in management benodigdheden het succes van de IS-integratie. Deze factoren staan symbool voor de mix van technische en organisatorische factoren die het interdisciplinaire karakter van een IS-integratie vormgeven. Het plannen van een IS-integratie kan zich dus ook baseren op het bepalen van de moeilijkheidsgraad van de integratie en het (extra) management dat nodig is. Wanneer er een integratie plaatsvindt die eenvoudig te doen is en er weinig extra management hoeft te geschieden, zal de integratie succesvoller zijn dan wanneer deze moeilijk en lastig te managen is (Giacomazzi et al., 1997).

Strategisch management van IS Uit de wetenschappelijke literatuur komt naar voren dat verschillende doelen vragen om verschillende strategieën ten aanzien van IS-integratie (Mehta en Hirschheim, 2004 en Alaranta en Henningsson, 2007). Ook de eigenschappen van de fuserende organisaties en het type fusie hebben hier invloed op. Strategisch management staat aan het roer van de veranderingen die plaatsvinden tijdens een fusie. Zo ook op het gebied van informatiesystemen. Lundqvist (2012) onderzocht uitvoerig een fusie tussen twee universiteiten en stelde in combinatie met een uitgebreide literatuurstudie het model in figuur 4 op.

7

Figuur 4: Succesfactoren voor IS-integratie (Lundqvist, 2012)

Strategisch management staat in het model bovenaan en heeft invloed op het verandermanagement van mensen en informatiesystemen. Verandermanagement vereist dat IS en beslissingen over IS vroeg in het fusieproces genomen worden, en dat het management voor de nieuw te vormen organisatie snel aangesteld wordt. Verandermanagement van informatiesystemen en mensen behelst een heel aantal werkzaamheden die in de planning van de fusie voorbereid kunnen worden en uitgevoerd kunnen worden in het integratieproces. Mehta en Hirschheim (2004) focusten zich in een onderzoek op integratiebeslissingen tijdens fusies vanuit het oogpunt van ‘strategic alignment’. Twee bedrijven werden vanaf hun fusie drie jaar lang onderzocht. De bevindingen van het onderzoek zijn onder andere dat bedrijven die tijdens een fusie hun businessdoelen duidelijk hadden gedefinieerd beter om konden gaan met IS-integraties. Er werden op het gebied van IS-integratie betere beslissingen genomen wat leidde tot een hogere doelmatigheid. Een belangrijk onderwerp binnen hun onderzoek was het zogenaamde ‘Wall Street Effect’. Dit behelst het fenomeen waarbij bij een fusie er direct snel resultaat verwacht wordt, meestal vanaf de kant van investeerders. Deze druk van buitenaf zorgt ervoor dat er dikwijls overhaaste beslissingen worden genomen en er afgeweken wordt van de strategie en plannen die voor de fusie opgesteld zijn (Mehta & Hirschheim, 2004).

Planning Strategie, doelstellingen en planning zijn typisch factoren die in de voorbereiding op een fusie aan bod komen. Maar eigenlijk lopen zij als een rode draad door het hele fusieproces heen. Een goede strategie en planning helpen een fusie succesvol te zijn. Planning moet continu zijn, en geen ‘oneshot process’ zijn (Alaranta en Henningsson, 2007). Het moet een consistent proces zijn waaraan 8

vastgehouden wordt. Het kan echter wel in ontwikkeling zijn, en dus al naar gelang het proces vordert veranderen. Alaranta en Henningsson (2008) presenteren een framework voor het plannen en analyseren van ISintegratie na een fusie, zij benadrukken dat de effectiviteit van IS-integratie wel degelijk te plannen is, maar dat maatwerk is geboden bij verschillende gevallen. In het framework komen onderstaande dimensies naar boven: Volledigheid (hoog vs. laag): de mate van volledigheid van informatie dat verzameld aangaande IS planning en het kiezen van een bepaald pad aan de hand van die informatie. Formaliteit (hoog of laag): in hoeverre er vastgelegde structuren, technieken en procedures vastgelegd zijn die het integratie planningsproces leiding geven. Focus (creativiteit vs. control): focus op creativiteit zorgt voor het uitzoeken van kansen en bedreigingen buiten de organisatie, terwijl een focus op control kansen zoekt binnen de eigen organisatie. Flow (top-down vs. bottom-up): een fusie gericht op synergie is vaak top-down gepland, omdat strategische beslissingen worden overgelaten aan het hoogste management. Participatie (hoog vs. laag): een hoge participatie is in dit geval het overlaten van beslissingen aan veel verschillende managers binnen de organisatie en een lage participatie staat voor een klein aantal belangrijke individuen binnen de organisatie. Consistentie (hoog vs. laag): een hoge consistentie betekent dat er strak aan de planning gehouden wordt, terwijl een lage consistentie betekent dat de planning over een periode kan veranderen en zich kan ontwikkelen. Om de planning op de gekozen integratiestrategie af te stemmen kan er bewogen worden op de assen van de verschillende dimensies van het framework. Een totale integratie zal vaak een topdown flow hebben, een hoge volledigheid en een hoge formaliteit. Terwijl een partiële integratie wat losser opgezet wordt, en er bijvoorbeeld een lagere participatie bestaat in combinatie met een lagere consistentie dan bij een totale integratie. Blatman et al. (2003) voegen aan de planning van IS-integratie nog een paar factoren toe. Ten eerste wijst hun onderzoek uit dat het belangrijk is alvorens er onderhandeld wordt over een fusie, dat er een due diligence onderzoek op het gebied van IS plaats moet vinden. Zodoende kunnen problemen op het gebied van IS en eventuele obstakels in het integratieproces op tijd worden geïdentificeerd. Ten tweede is het van belang het integratieproces zo snel mogelijk te doorlopen. Hoe sneller de integratie verloopt, des te groter is de waarde voor de organisatie. Een adequate planning is daarbij van essentieel belang.

Verandermanagement van mensen Een van de belangrijkste aspecten binnen een integratieproces zijn de mensen binnen de organisatie. Tijdens een fusie verandert er van alles en het is aan het management (ook mensen) om de mensen binnen een organisatie daar zo goed mogelijk mee om te laten gaan. Door de veranderingen die een fusie met zich meebrengt komen er allerlei kansen en bedreigingen op het IS personeel van een organisatie af. IS personeel van de fuserende organisaties moeten ook integreren en daar komt heel wat bij kijken. Aralanta en Viljanen (2004) behandelen het integreren 9

van IS personeel na een fusie. Ze beschrijven de kansen en bedreigingen voor het succesvol integreren van IS personeel en de dynamiek die een fusiesituatie daarbij meebrengt. Veel van deze kansen en bedreigingen hangen af van hoe informatiesystemen geïntegreerd worden. Doorgaans is er bij een totale integratie op den duur minder arbeidskracht nodig dan bij een partiële integratie. Daarnaast is het zo dat de meest getalenteerde en meest begeerde werknemers meestal de eerste zijn die de organisatie verlaten, dit omdat zijn makkelijker ergens anders een baan kunnen vinden. Het is dus noodzaak om deze mensen binnenboord te houden zodat verdere arbeidskosten bespaard blijven (Alaranta & Viljanen, 2004). Ook Appelbaum et al. (1999) heeft het over menselijke factoren tijdens het fusieproces. Vooral de acceptatie van nieuw opgezette informatiesystemen spelen in deze situaties een rol. Ze spreken over de aanwezigheid van het ‘merger syndrome’ in de communicatie. Dit behelst een afbraak van de topdown communicatie die verloopt. Roddel en geruchten nemen de overhand en ieder probeert zijn eigen belangen te verdedigen met een fusie of overname in het vooruitzicht. Het vertrouwen in de organisatie neemt daardoor af. Het management moet de onzekerheid die leeft onder medewerkers adresseren en oplossen. Het maken van beloftes die niet vervult kunnen worden is bovendien funest voor een succesvolle fusie. Alleen open en eerlijke communicatie tussen management en medewerkers kan schade voorkomen en/of repareren. Inleven in de gevoelens van de medewerkers werkt altijd goed. Een open en eerlijke houding naar de medewerkers toe zorgt dat het vertrouwen groeit tussen management en werknemers. Fouten maken is onvermijdelijk, maar eenieder moet daar wel open over zijn (Appelbaum et al., 1999). Fuseren betekent niet alleen zakelijk fuseren maar ook een fusie van cultuur, gebouwen, individuele structuren, mensen e.d. Medewerkers binnen de organisatie willen graag feitelijk bewijs hebben om te zien dat de veranderingen die gaan komen echt goed zijn voor hen en de organisatie (Appelbaum et al., 1999). Er bestaat geen ‘information overload’ in een fusieproces. Medewerkers hebben talloze vragen en hebben antwoorden nodig. Management moet ervoor zorgen dat er genoeg informatie is en in verschillende vormen, zodat iedereen tevreden blijft (Appelbaum et al., 1999).

Verandermanagement van informatiesystemen De keuze in integratiestrategie vormt een bepalende factor voor de rest van het proces, en vooral voor de verandering van informatiesystemen en het managen daarvan. Het is van belang om informatiesystemen zo in te richten dat er sprake is van een goede business-IT alignment. Mehta en Hirschheim (2004) hebben zich gebogen over verschillende typen integratie en bijbehorende ‘ideale’ statussen van business-IT alignment. Bij een horizontale integratie (zoals een gemeentefusie) hoort ook een bepaalde status van business-IT alignment. De rol van IT is in dat geval gericht op efficiency; liefst zo laag mogelijke kosten en gerichte ondersteuning van de werkprocessen en dienstverlening. Daarnaast is IT liefst geoutsourcet zodat, wederom, de kosten laag blijven. De structuur van IT is gecentraliseerd, ook weer met het oog op efficiency. Naast een sluitende business-IT alignment richt men zich met het veranderen van informatiesystemen ook op het daadwerkelijk inrichten van de systemen zelf. Het IS-succesmodel van DeLone en McLean (2003) biedt een handvat voor het werken richting een succesvol informatiesysteem. Het model bestaat uit een aantal intergerelateerde variabelen: Kwaliteit: komt in drievoud en is van toepassing op informatiekwaliteit, systeemkwaliteit en servicekwaliteit. Alle drie beïnvloeden zij de gebruiksintentie en de gebruikerstevredenheid.

10

Gebruiksintentie en gebruik: gebruiksintentie staat voor de houding van de gebruiker terwijl gebruik staat voor het gedrag staat van een gebruiker. Wanneer de intentie om het systeem te gebruiken hoog is, wordt het systeem meer gebruikt. Gebruikerstevredenheid: een positieve ervaring met het gebruik van het systeem zal leiden tot een hoge gebruikerstevredenheid. Andersom is ook waar. Opbrengsten: de “net benefits” in het figuur staan voor een bepaald voordeel dat een systeem levert. Is dit veel, dan loont het gebruik van het systeem, is de gebruiker tevreden en wil de gebruiker het systeem meer gaan (of blijven) gebruiken.

Figuur 5: DeLone & McLean model voor IS-succes (DeLone & McLean, 2003)

Naast het model van DeLone en McLean vallen volgens Alaranta (2005) nog een aantal categorieën toe te voegen aan het beeld van een succesvol informatiesysteem. De factoren die van belang zijn, zijn volgens haar onderzoek onder te verdelen in vier categorieën: Tevredenheid van de gebruiker met het geïntegreerde IS en de kwaliteit van informatie en het gebruik daarvan; Efficiënt en effectief IS-integratiemanagement; Efficiënte integratie van IS staf; En het vermogen van het IS om onderliggende motieven van de fusie te ondersteunen (Alaranta, 2005). Verandermanagement van informatiesystemen en verandermanagement van mensen staan niet los van elkaar, maar vullen elkaar aan en gaan hand in hand.

Achtergronden van gemeenten en herindelingen Om inzicht te krijgen in fusies van Nederlandse gemeenten en de rol van informatiesystemen hierbij wordt er in dit hoofdstuk daarover achtergrondinformatie gegeven. Verder worden motieven van gemeentefusies beschreven en wordt er beschreven wie het initiatief tot een fusie kan nemen. Vervolgens worden de voorwaarden die aan een herindeling zitten besproken en wordt globaal het proces van een gemeentefusie beschreven.

Taken van Nederlandse gemeenten De taken van een gemeente zijn van direct belang voor haar inwoners. De taken komen voort uit eigen beleid van een gemeente, maar er zijn ook wettelijk bepaalde taken die een gemeente uit 11

moet voeren. Zo moet de gemeente bijhouden wie er in de gemeente wonen, de Basisregistratie personen (BRP). De gemeente geeft officiële documenten uit en verstrekt uitkeringen. De gemeente is verantwoordelijk voor de Wet maatschappelijke ondersteuning (wmo). Ook is de gemeente toezichthouder op woningbouw en voor het maken van bestemmingsplannen. De gemeente is verder verantwoordelijk voor wegen en straten, maar ook voor milieubeheer. Daarnaast is de gemeente verstrekker van vergunningen en subsidies (Rijksoverheid, 2014)

De functie van ICT bij de taken van gemeenten Om de gemeenten te steunen bij het uitvoeren van deze taken heeft het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) in opdracht van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) de Operatie NUP opgezet. NUP staat voor Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en Eoverheid. Het programma ontwikkelt de bedrijfsvoering, ICT- en informatievoorziening van de gemeenten met het oog op decentralisaties, samenwerkingen en andere uitdagingen. Het motto van het programma is ‘de basis op orde’ en bevat de implementatie van 24 bouwstenen en 19 resultaatverplichtingen. Per 1 januari 2015 dienen alle Nederlandse gemeenten de bouwstenen geïmplementeerd te hebben en de resultaten behaald te hebben. Zij dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de implementatie en het gebruik van de bouwstenen, maar worden uiteraard wel ondersteunt door KING en VNG (KING, 2014).

Motieven en initiatief Gemeentelijke herindelingen kunnen voortkomen vanuit initiatief dat zowel van bovenaf als van onderop kan komen. Een initiatief van bovenaf kan zijn dat de provincie na een meting van de bestuurskracht van een gemeente vindt dat de bestuurskracht erg verzwakt is (van Twist et al., 2013). Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door financiële of bestuurlijke problemen. Alleen in deze bijzondere gevallen neemt de provincie het initiatief voor een fusie (Plasterk, 2013). Provincies kunnen ook bij gemeenten aangeven dat fuseren tot de mogelijkheden behoort en zich hierbij adviserend en ondersteunend opstellen. Initiatieven van onderop komt veel vaker voor en is ook het meest wenselijke scenario (Plasterk, 2013). Bij initiatieven van onderop zijn de gemeenten zelf initiatiefnemer en dragen de fusieplannen aan bij de provincie en het Rijk. Veruit het meest voorkomende motief is het bestuurskrachtmotief. Hierbij fuseren gemeenten om beter in staat te zijn maatschappelijke en wettelijke taken aan te kunnen (Fraanje et al., 2008). Dit kan uit financiële overwegingen zijn maar ook uit capaciteitsoverwegingen, zoals bij een decentralisatie van taken die een gemeente op moet pakken. Verdere motieven zijn het professionaliseren van de ambtelijke organisatie en het verbeteren van de dienstverlening. Opvallend dus dat alle meest voorkomende motieven interne motieven zijn voor de gemeente (van Twist et al., 2013). De meest voorkomende doelen zijn dus kwaliteit, kostenbesparing en kwetsbaarheid verminderen. Door Otto en Van der Kolk (2012) ook wel de drie K’s genoemd.

Voorwaarden aan een herindeling Aan een gemeentefusie worden vanuit het Rijk een aantal voorwaarden gesteld. Aan deze voorwaarden moet een fusie voldoen wil het doorgang krijgen. Het zijn geen objectieve

12

voorwaarden, de beoordeling blijft subjectief. Echter, het helpt wel als er aan zoveel mogelijk voorwaarden voldaan wordt. Ten eerste moet er voldoende draagvlak bestaan voor een fusie, zowel lokaal bestuurlijk als regionaal en maatschappelijk. Het draagvlak voor een fusie blijkt groter als de gemeente zelf de drijvende kracht is achter een fusie (Van Twist et al., 2013). Ten tweede moet er interne samenhang aanwezig zijn in de nieuw te vormen gemeente. Deze interne samenhang, of identiteit, geldt op cultureel, sociaal, economisch en bijvoorbeeld geografisch gebied. Dit betekent dat de fusiegemeenten bij elkaar moeten passen en er niet alleen een administratieve eenheid bestaat in plaats van een gemeente met een eigen identiteit (Plasterk, 2013). Ten derde moet de nieuwe gemeente over voldoende bestuurskracht beschikken. Dit betekent onder andere het hebben van goede kwaliteit bestuurders. Zij kunnen sturen, tot besluiten komen, uitvoeren en regisseren zonder teveel afhankelijk te zijn van samenwerkingsverbanden (Plasterk, 2013). Er moet een goede ambtelijke organisatie staan, die in staat is haar taken naar behoren uit te voeren. Ten vierde moeten er evenwichtige regionale verhoudingen zijn in de nieuw te vormen gemeente. De fusiegemeente blijft tevens gewoon relaties en samenwerkingen onderhouden met andere gemeenten zodat er een gezonde verhouding blijft bestaan (Plasterk, 2013). Ten vijfde wordt er naar gestreefd dat de fusie een duurzame oplossing is. Het gaat erom dat een fusiegemeente ook op de langere termijn in staat is haar taken naar behoren uit te voeren, zonder dat daar binnen afzienbare tijd weer een herindeling voor nodig is. In urgente gevallen is dit echter niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld wanneer de bestuurskracht van een gemeente snel vergroot moet worden en een duurzame oplossing op korte termijn niet mogelijk is (Plasterk, 2013).

Het proces van een gemeentefusie Er bestaan drie afzonderlijke fases in een proces van gemeentelijke herindeling. De eerste fase bestaat uit het bespreken van de bestaande problemen, zoals gebrekkige bestuurskracht, binnen de meewerkende gemeenten. Mogelijke oplossingen en scenario’s worden besproken en uitgelegd. Deze fase begint zodra het op de politieke agenda verschijnt. Er wordt in deze fase onderzoek gedaan naar een fusie als mogelijke oplossing voor het probleem (Fraanje et al., 2008). De eerste fase eindigt als er brede politieke support is voor een mogelijke fusie als oplossing. De tweede fase bestaat uit het maken van besluiten en de evaluatie van de fusie-oplossing. Een fusievoorstel moet aan de voorwaarden, beschreven onder het kopje ‘Voorwaarden aan een herindeling’, voldoen voordat het Ministerie van Binnenlandse Zaken doorgang geeft. (Fraanje et al., 2008). Fase drie bestaat uit het implementeren van het fusieplan zoals die in fase twee is opgesteld. Deze fase vangt aan wanneer het plan naar de minister van Binnenlandse Zaken is verzonden. Wanneer het draagvlak groot genoeg is, wordt er meestal verwacht dat het plan omgezet wordt naar een wetswijziging waarin de herindeling wordt vastgelegd. Vervolgens worden strategische visies en structuren opgezet waarmee projectteams aan de slag kunnen, steeds tot op een kleiner detailniveau. Deze fase eindigt op de ingangsdatum van de nieuwe gemeente, dat meestal op 1 januari van een nieuw jaar begint (Fraanje et al., 2008). 13

Er geldt altijd: een goed onderbouwde keuze voor een herindeling zal minder frictiekosten en nasleep hebben dan een slecht onderbouwde keuze. Een groter draagvlak binnen de organisatie en een goede voorbereiding zorgt altijd voor een gestroomlijnder proces dan wanneer er veel tegenwerking is en de voorbereiding slecht is.

Het KSF-model voor IS-integratie bij gemeentefusies De factoren die in de bovenstaande secties zijn beschreven vormen de basis voor het op te stellen model met kritieke succesfactoren (KSF) in deze sectie. De factoren uit de bedrijfswereld zullen niet één op één toepasbaar zijn op gemeenten. Daarom volgt hier een analyse van de factoren en de verschillen die er bestaan. Er wordt gezocht naar wat er kritiek van invloed is op de uitkomst van het IS-integratieproces en of gemeenten op bepaalde gebieden nog extra aandacht nodig hebben.

Doelstellingen Er zijn wezenlijke verschillen tussen gemeentefusies en bedrijfsfusies. De doelen zijn bij gemeenten meestal hetzelfde. Motieven voor een fusie zijn bestuurskracht, ontwikkelingstaak, ruimtenood. Reactieve motieven die ontstaan vanuit problemen en kostenbesparing en dus defensief van aard zijn. Bedrijfsfusies zijn veel meer van proactieve en offensieve aard; het behalen van synergie en het streven naar efficiëntie (Otto en Van der Kolk, 2010). Daar komt bij dat gemeenten een heel ander type organisaties zijn dan bedrijven. In wezen is er geen concurrentie, maar er zijn wel klanten, namelijk burgers en bedrijven.

Integratiestrategie Delen van het fusieproces van gemeenten zijn vooropgezet en moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen volgens de wet. Daarnaast hebben gemeenten te maken met verplicht in te voeren systemen, het NUP is daar een voorbeeld van. Het is een voorwaarde dat de ICT goed op orde is zodat de rest van de integratie zonder problemen verloopt. De integratie van informatiesystemen draagt bij aan het totale plaatje van de integratie. Het keuzemodel van Giacomazzi et al. (1997), te zien in figuur 3, is maar beperkt van toepassing op gemeentefusies. Gemeenten zijn namelijk altijd dezelfde organisaties in de kern (‘same business’ in het keuzemodel bij stap 1). Het gelijk zijn van organisaties (factor nummer 4 volgens Giacomazzi’s factor analyse) weegt zwaar in het keuzemodel. Vervolgens komt er de keuze tussen vestiging in hetzelfde land of in een verschillend land. Gemeenten zijn gevestigd in hetzelfde land, althans dat zal men in eerste instantie zeggen. Als we dit pad volgen, volgt er een keuze tussen status quo, waarbij er weinig verandering in operatie plaatsvindt, en annexatie, wat typisch een overname voorstelt. Bij annexatie komt men uit op een partiële integratie C, terwijl bij een status quo nog gekeken moet worden naar de operationele verschillen tussen de organisaties. Men komt uiteindelijk uit op partiële integratie C of geen integratie. Met het oog op de beschrijving die hierboven is gegeven over de verschillende integratietypes kan gesteld worden dat voor gemeenten de types partiële integratie C en geen integratie geen optie is. Dit mede omdat de geografische component in de beslissing zwaar weegt bij gemeenten. Wanneer we nog eens kritisch kijken naar de keuze bovenin het model, de keuze tussen hetzelfde land en verschillende landen, kunnen we de optie ‘different countries’ beter voor gemeenten 14

toepassen. Gemeenten zijn weliswaar gevestigd in hetzelfde land, maar het geografische aspect is altijd een heikel punt. Er moet altijd één gemeentehuis zijn, twee gemeentehuizen is geen optie. Een servicebalie blijft soms nog wel in dorpskernen bestaan, maar processen en systemen blijven gecentraliseerd. Vaak wordt er bij overnames of fusies een nieuw gemeentehuis gebouwd worden, en trekt de nieuwe gemeente in, in het nieuwe gebouw (of de overgenomen gemeente trekt in, in het gebouw van de ‘bidder’ gemeente). Iets waar in menig gemeenteraad onenigheid over ontstaat. Het geografische aspect is bij gemeentefusies dus zeer sterk aanwezig. Wanneer er voor het pad van ‘different countries’ gekozen wordt komt men uit op een van de twee vormen van totale integratie. Kijkend naar deze vormen sluit dat goed aan bij de doelen die staan voor een gemeentefusie. Totale synergie en totale integratie is gewenst. De sterk aanwezige geografische component maakt dat totale integratie van informatiesystemen een must is.

Planning De planning van IS-integratie wordt bij een gemeentefusie geholpen door de uitgebreide planning die nodig is om te voldoen aan de voorwaarden die door het Rijk worden gesteld. Planning van het gehele fusietraject vindt plaats in fase twee en drie. Het veranderingstraject wordt dan vastgelegd in projectplannen en structuren. Volgens het planningsmodel voor IS-integratie van Alaranta & Henningsson (2008), zoals eerder beschreven in de sectie ‘planning’, is een top-down planning en control focus van belang bij een horizontale integratie. Verder is er een hoge mate van formaliteit doordat de planning vastgelegd is in projectplannen.

Verandermanagement Mensen De losse factoren op het gebied van verandermanagement van mensen worden niet specifiek beïnvloedt door dat wat er over gemeentefusies geschreven wordt. Uit de interviews, in het hoofdstuk hierna, wordt duidelijk dat er nog een aantal aspecten zijn waar rekening mee gehouden moet worden tijdens een gemeentefusie op het gebied van verandermanagement van mensen. Informatiesystemen Zoals eerder beschreven geven Mehta en Hirschheim (2004) aan dat business-IT alignment bij een horizontale integratie van organisaties gericht moet zijn op efficiency, outsourcing en centralisatie. Dit komt overeen met het model van Giacomazzi et al. (1997) die bij een totale integratie van informatiesystemen ook centralisatie en standaardisatie adviseren.

Complexiteit Hoe hoger de complexiteit van de fusie, des te moeilijker is het om informatiesystemen te integreren. Grote verschillen in werkprocessen en de bijbehorende ICT-ondersteuning zorgen voor een hoge complexiteit. Gemeenten zijn dezelfde organisaties in de kern, maar processen kunnen altijd enigszins verschillen, evenals informatiesystemen. Bij het opstellen van een integratiestrategie en planning kan al rekening gehouden worden met de complexiteit door te kijken naar de moeilijkheidsgraad en de verschillen tussen de beide organisaties (Blatman et al., 2008; Mehta & Hirschheim, 2007; Giacomazzi et al., 1997).

15

Het KSF-model Met de hierboven beschreven componenten kan het onderstaande model samengesteld worden. Het model staat voor het gehele IS-integratieproces en is niet chronologisch van aard. Alle componenten met de pijl naar het proces gericht hebben een positieve of negatieve invloed op het verloop. Dit is te zien aan de plusjes of de minnetjes die in de lijn verwerkt zijn. Als de componenten de inhoud hebben zoals die in de bovenstaande stukken worden beschreven, dan gelden deze als succesfactor in het IS-integratieproces.

Figuur 6: KSF-model voor IS-integratie bij gemeentefusies

De praktijk van gemeentefusies, samenwerkingen en IS Tijdens het onderzoek zijn er een aantal interviews uitgevoerd om de link te leggen met de praktijk en erachter te komen welke factoren er specifiek gelden voor IS-integraties bij gemeentefusies en wat de gewenste situatie bij gemeenten is ten aanzien van IS. Er zijn in totaal drie interviews afgenomen. Een daarvan was met mevrouw Kensen (bijlage 1), als informatiemanager werkzaam bij de gemeente Bloemendaal. Dit interview ging vooral over de fusie Bloemendaal-Bennebroek en de ontwikkelingen daarna, deze bevindingen zijn in de casebeschrijving verwerkt in het volgende hoofdstuk. Het andere interview was met meneer Bakker (bijlage 2), zelfstandig werkende projectmanager op het gebied van fusies en informatiebeleid, die onder andere bij Bloemendaal het informatiebeleid ten tijde van de fusie mede opgesteld heeft. Een derde interview was met meneer Siebenga (bijlage 3), voorheen directeur bij het ISZF (ICT Samenwerking Zuidwest-Friesland, het eerste ICT Shared Service Center van Nederland) en op het moment directeur bij Shared Service Center De Som in Westfriesland (Noord-Holland).

Samenwerken of fuseren? Samenwerkingsverbanden bestaan in gemeenteland veel. Samenwerken kan op allerlei gebieden, waaronder ICT. Een vorm van samenwerking is het Shared Service Center (SSC). De definitie van een SSC is volgens Strikwerda (2003) als volgt: 16

“Een shared service is een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, al dan niet samengebracht in één organisatie-eenheid, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, beleidsontwikkeling, toezicht), aan de afzonderlijke moederorganisaties (besturen, of operationele diensten), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs”. Strikwerda, 2003, p. 22. Uit de interviews blijkt dat het proces van samenwerken op het gebied van ICT in de vorm van een SSC en het integreren van informatiesystemen van fuserende gemeenten een gelijksoortig proces is. De motieven voor samenwerken zijn meestal hetzelfde als voor een fusie. Alleen is het zo dat er bij een samenwerking meerder partijen blijven bestaan, terwijl er bij een fusie een totale integratie van de partijen plaatsvindt.

Factoren van betekenis bij integratie van IS bij fusies en samenwerkingen In deze sectie komen de resultaten van de interviews aan bod. De onderwerpen zijn zoals die in de literatuuranalyse staan, plus nog enkele extra onderwerpen die in de literatuur niet naar voren zijn gekomen.

Doelstellingen, strategie en planning Doelstellingen bij samenwerkingen kunnen hetzelfde zijn bij verschillende gemeentes. Vaak bestaan er dezelfde basisdoelen en daaronder wat subdoelen die kunnen verschillen. Vaak komt het neer op de continuïteit van de dienstverlening te verzekeren, de kwaliteit te verbeteren, minder kwetsbaar te zijn, de kosten omlaag brengen en het aankunnen van meer taken. Daarnaast is het ontwikkelen van kennis vaak een doel die erbij wordt genomen. De (technische) ontwikkelingen zijn voor een gemeente zelf vaak niet bij te houden, samen met andere gemeenten gaat dat veel beter (Siebenga, 2014). “Samenwerking is zowel een doel als een middel. De doelstelling is om de organisatie vitaal te houden en continuïteit te garanderen. ICT samenwerking is daar een middel voor. De andere kant is om dat middel vitaal te houden en een duurzaam middel te laten zijn. Daarvoor moet wel de samenwerking een doelstelling zijn, de partners moeten elkaar blijven opzoeken en compromissen aan durven gaan. Door heel veel weg te geven kun je heel veel terugkrijgen. Vaak zie je dat men dat niet durft. Dat men wel wil krijgen, maar niet durft te geven.” Siebenga, interview 2014, bijlage 3 Fusiepartners of samenwerkingspartijen kunnen door homogeniteit op basis van cultuur, politiek en het hebben van dezelfde soort problemen een solide context hebben voor een fusie of samenwerking. Vanuit die context moet er vroegtijdig een eenduidige visie opgesteld worden zodat er snel keuzes gemaakt kunnen worden. Het vroegtijdig afstemmen van automatiseringskeuzes zorgt voor een soepele integratie. Het is daarom van belang dat er van tevoren bepaald wordt op welke gebieden er belangrijke keuzes gemaakt moeten worden (Bakker, 2014 en Siebenga, 2014). Het hebben van een duidelijke visie is essentieel. Het management van de businesskant moet snel aan de gang gezet worden. Vroeg in het traject. Dit zodat het beleid ligt bij businessambtenaren en dat uitvoering en organisatie bij een partij liggen. Betrokkenheid en draagvlak van de business kant is een hele belangrijke grote succesfactor. In het begin moeten dingen die beslist niet fout mogen gaan vastgelegd worden door het management. Vervolgens moeten projecten en innovatie volgens plan gaan en niet incidenteel, hiervoor moet ook een sturingsmechanisme zijn.” Bakker, interview 2014, bijlage 2. 17

Doelen voor efficiency en effectiviteit worden vaak niet gekwantificeerd. Men vindt dat moeilijk en heeft er geen vertrouwen in. Het is goed om vanuit een business case te werken, maar rationaliseer niet aan de hand van getallen (Bakker, 2014).

Verandermanagement Mensen Om succesvol om te gaan met de mensen binnen de veranderende organisatie is het van belang om te zorgen dat er binding is tussen mensen met diverse verantwoordelijkheden, hoog en laag in de organisatie. Er moet een goede regie en sturing zijn maar de nadruk moet daar niet op liggen. Mensen moeten positie krijgen in het traject zodat ze het gevoel hebben dat ze eraan bijdragen. Als mensen positie en eigen inbreng krijgen in een fusieproces dan gaat het werken. Zorg dat de mensen in alle lagen eigen initiatief nemen en erken dat ook (Bakker, 2014). Het kan behulpzaam zijn om uit te vinden wat de cultuurwaarden zijn en waar mensen enthousiast over zijn in de organisatie. Dit kan als kapstok gebruikt worden om veranderingen aan op te hangen. Bovendien is het belangrijk om vanaf het eerste begin van het fusieproces informatisering een plekje krijgt bij het leidend management (Bakker, 2014). Mensen moeten niet alleen voor hun eigen belang samenwerken. Geen ellebogenwerk, maar leren van elkaar en met elkaar. De uitdaging is om mensen die veranderingen als bedreiging zien het als kans te laten zien, ze een veilige omgeving te bieden. Zorgen dat het geen werknemers zijn maar mensen die graag willen ontwikkelen en samenwerken. Zorgen voor actieve werknemers die in debat gaan in plaats van volgzaam zijn. Geef de mensen realistische vergezichten, het gevoel dat ze in een warm bad komen. Zorg voor binding met de groep. Geef een ieder wat hij nodig heeft, zonder de groep uit het oog te verliezen (Siebenga, 2014). Het is wel belangrijk dat de medewerkers vroegtijdig betrokken zijn bij het proces en dat zij ook goed geïnformeerd worden en het gevoel krijgen dat zij de controle hebben en er kansen liggen. Mensen zijn gevoelig voor bedreigingen en willen vaak zitten blijven waar ze zitten. Ze willen de macht behouden die ze hebben, of zien de inmenging van anderen als bedreiging. Bij opgelegde samenwerkingen of fusies van bovenaf is er in het begin vaak minder motivatie, maar het onvermijdelijke maakt het dat er vaak wel naar elkaar toe gegroeid wordt. Bij samenwerkingen of fusies van onderop is er veel meer motivatie door het hele proces heen (Siebenga, 2014).

Informatiesystemen IS-management is vaak een taak die ‘erbij’ wordt gedaan. Dit zorgt voor een ondergeschoven belang van ICT en regie op dat vlak. Er moet management aanwezig zijn dat zich alleen met informatiebeleid bezig houdt. Dit zodat er wordt gezorgd voor een professionele en gestroomlijnde informatiestrategie (Bakker, 2014).

Management van de ICT-organisatie Naast het opstellen van een integratiestrategie, projectplannen en het managen van veranderingen zijn er ook veranderingen rondom de organisatie van informatiesystemen die opgevangen moeten worden. Verhoudingen tussen partijen, verantwoordelijkheden en politieke beslommeringen zijn mede van invloed op de ICT afdeling van gemeenten. 18

Het is belangrijk dat er tijdens het proces oog voor elkaar blijft in plaats van dat ieder zijn eigen plan trekt. Deelnemers moeten optimaliseren vanuit een band met de anderen en niet alleen voor zichzelf outsourcen. Partijen dienen elkaar wat te gunnen. Bovendien is het van belang dat iedereen meegroeit met de volwassenheid van opdrachtgeversschap en dat niet de grootste partij voorop loopt en de kleine partijtjes erachteraan hobbelen (Bakker, 2014 en Siebenga, 2014). Voor de samenwerking moet ook goed vastgelegd zijn hoe de financiering geregeld is, zodat er geen conflicten ontstaan. Er moet rekening gehouden worden met een aanloopperiode die altijd duurder is dan het uiteindelijk wordt. Partijen die later bij een samenwerking worden betrokken hebben geen aanloopkosten meer en kunnen dus vanaf het begin efficiënter werken. Er zitten dus schaalvoordelen aan meer gemeenten per samenwerking. Maar de ‘span of control’ moet niet uit de hand lopen. Alle partijen moeten om tafel kunnen zitten (Siebenga, 2014). De verantwoordelijkheden van alle aspecten in de organisatie moeten vanaf het begin op één lijn zitten, zodat misverstanden voorkomen kunnen worden. Verder is er nog de politiek die zich vaak bemoeit met allerlei problemen. Vaak blijft, ook na het besluit van fuseren, er een soort ‘antwoord’ van de politiek die er continu tegenin gaat (Bakker, 2014).

Opdrachtgeversschap en opdrachtnemersschap Een samenwerkingsverband bestaat uit drie onderdelen: de gemeente, het SSC en de samenwerking ertussenin. Voorafgaand aan een samenwerking moet goed vast komen te leggen hoe de verbanden zijn. Zowel opdrachtgeversschap als opdrachtnemersschap moet een bepaalde volwassenheid hebben om samenwerkingen goed te laten verlopen. Vaak wordt er te weinig aandacht geschonken aan opdrachtgeversschap. Er moet een goede opdrachtgever zijn aan kant van de gemeente, dit moet goed ontwikkeld zijn. Deze moet niet alleen naar functionaliteit en kosten kijken maar vooral naar ‘strategic alignment’. Een ontwikkeling aan twee kanten is dus gewenst, bij opdrachtgever (gemeente) en opdrachtnemer (ICT organisatie) (Siebenga, 2014). De gemeente moet toezien op de kwaliteit van de vraag, de kwantiteit en de kwaliteit van de te leveren diensten. Het bestuur dat toezicht houdt moet een dergelijke mate van kennis bezitten. Dit vraagt om andere bestuursparadigma’s (Siebenga, 2014).

Voorstel voor een nieuw paradigma Zowel meneer Siebenga als meneer Bakker zeggen dat de basis ICT huishouding van een gemeente altijd op orde moet zijn voordat er ontwikkeld en veranderd wordt. ICT is dus eigenlijk een voorwaardenscheppend middel. Siebenga stelt voor dat gemeenten gaan werken met een zogenoemde ‘bodemplaat’. Net zoals auto’s van verschillende merken maar van dezelfde fabrikant. Vrijwel alle gemeenten hebben dezelfde processen, problemen, wetten en regels. De basisprocessen zijn hetzelfde alleen de volumes zijn verschillend tussen gemeenten. Het is niet de bedrijfsvoering die gemeentes van elkaar onderscheid, maar verschillen in aandachtsgebieden. De een is een stadsgemeente, de ander een agrarische gemeente. Fuseren of samenwerken gaat altijd makkelijker wanneer de betrokken gemeentes qua bodemplaat veel op elkaar lijken. Bij veel ICT projecten, samenwerkingen en fusies wordt het wiel opnieuw uitgevonden. ICT voorschrijving door de overheid zou veel beter werken en koppelingsproblemen tussen merken ICT systemen voorkomen. Het NUP is er nu en dat kan gezien worden als onderdeel van de bodemplaat. 19

Wat Siebenga graag zou willen zien is dat applicaties voorgeschreven worden en gestandaardiseerd aangeleverd worden. Zodat niet elke gemeente verschillend is en overal dezelfde applicaties op een andere manier opgezet worden. De gemeente als franchise: men moet los raken van het idee dat de politieke grootte van de gemeente mee moet groeien met de grootte van het gemeentelijk “bedrijf”. Op den duur kan dit echter wel coördinatieproblemen met zich meebrengen. Een oplossing is hier nog niet voor.

Aanpassingen in het KSF-model Aan het model zoals die vanuit de literatuur is opgesteld kunnen aan de hand van de hierboven beschreven bevindingen uit de interviews nog de volgende componenten worden toegevoegd:

Bestuurskracht Er moet een bepaalde mate van bestuurskracht aanwezig zijn om het opdrachtgeversschap aan te kunnen. Dit is van belang voor het goed functioneren van de IT-afdeling en het behalen van ‘strategic alignment’.

Management van de ICT organisatie Naast verandermanagement van mensen en informatiesystemen is kundigheid in het managen van relaties met de andere partij, en de ICT-organisatie/afdeling in zijn geheel een must bij ISintegratieprojecten.

Politiek De invloed van de politiek op veranderprocessen is niet prominent en kan positief of negatief uitpakken. Wispelturigheid kan negatief werken, vastberadenheid en goede sturing kan positief werken. Het model zoals hieronder afgebeeld in figuur 9 heeft dus een aantal componenten erbij gekregen ten opzichte van de vorige optekening. In het volgende hoofdstuk wordt er gekeken naar een case uit de praktijk, zodat het model gevalideerd kan worden.

Figuur 7: KSF-model voor IS-integratie bij gemeentefusies

20

Case study fusie Bloemendaal-Bennebroek In dit hoofdstuk wordt een case study gepresenteerd. Elk component van het hiervoor opgestelde KSF-model voor IS-integratie komt aan bod. Er wordt gekeken naar wat er per component qua activiteit was tijdens en rondom de fusie van Bloemendaal en Bennebroek tot de nieuwe organisatie Bloemendaal-Nieuw.

Methodologie De case study is een exploratieve case study. Omdat het een redelijk onontgonnen onderzoeksgebied is en er nog meer onderzoek nodig is op dit gebied komt een exploratieve case study van pas. Als de hoofdvraag van een onderzoek begint met ‘wat’, dan komt dit type case study van pas (Yin, 2009). Het gaat immers om het ontdekken (‘exploring’) van kritieke succesfactoren. Het doen van zo’n type case study kan ook verdere vragen opleveren. Tijdens het bestuderen van de fusie Bloemendaal-Bennebroek zijn er verschillende bronnen gebruikt die een ‘chain of evidence’ vormen. Er zijn raadsstukken, projectplannen, voortgangsrapportages en jaarverslagen geraadpleegd en er is een interview gehouden. Het vormen van een keten van bewijs zorgt voor een bijdrage aan de validiteit van het onderzoek, evenals het raadplegen van informatie uit verschillende bronnen (Yin, 2009). Er zijn zoveel mogelijk raadsstukken opgezocht die te maken hadden met de fusie en met ICT. Daarbij zijn zoveel mogelijk opvolgende stukken gezocht die elkaar opvolgden en aanvulden. De meeste documenten waren voortgangsrapportages over ICT projecten, waar ook de werkzaamheden van de fusie onder vielen. Het interview met mevrouw Kensen (zie bijlage 1), informatiemanager bij de gemeente Bloemendaal, diende vooral als context. Als een hulpmiddel zodat de organisatiecultuur duidelijk werd en duidelijk was welke mogelijke problemen er speelden. In het verslag die hieronder wordt gegeven is rekening gehouden met de chronologie van de fusie. De raadsstukken, jaarverslagen en voortgangsrapportages zijn gesorteerd op documentnummer toegevoegd aan een aparte sectie in de referentielijst. Wanneer er wordt gerefereerd aan een stuk dan wordt er verwezen door middel van dit documentnummer.

Waarom Bloemendaal? Ik heb voor Bloemendaal gekozen omdat het een gemeente is die meerdere ontwikkelingen heeft doorgemaakt en nog steeds aan het doormaken is. Die dynamiek is interessant om te bestuderen en geeft de kans om de theorie die er ligt op toe te passen. Bovendien had Bloemendaal goede documentatie beschikbaar in de vorm van jaarverslagen, projectplannen en beleidsplannen. Het was ook de enige gemeente die in ging op mijn verzoek tot interviewen, dus het is ook een praktische overweging geweest.

Algemene informatie over Bloemendaal, Bennebroek en de fusie De gemeenten Bloemendaal en Bennebroek zijn op 1 januari 2009 gefuseerd tot de nieuwe gemeente Bloemendaal. Binnen de gemeente liggen de dorpskernen Bloemendaal, Overveen, Aerdenhout, Vogelenzang en Bennebroek. Bennebroek was voor de fusie een van de kleinste gemeenten van Nederland qua oppervlak. De gemeentelijke organisatie was dus klein en, zo bleek ook uit bestuurskrachtmetingen, de bestuurskracht ook. Na een verkenning van de mogelijkheden koos Bennebroek om te fuseren met Bloemendaal in plaats van met Heemstede, dit omdat Bloemendaal een kernengemeente is en Bennebroek als grootste dorpskern zo zijn identiteit kon behouden (VNG, 2013). 21

De situatie voor de fusie op I&A gebied In 2006 lag er bij Bloemendaal al een plan voor de ontwikkeling van de bedrijfsvoering en het management. Dit omvangrijke verbeterprogramma is in 2007 in werking gegaan. Deel van dat programma was een ICT projectenplan. Dit plan bestond uit een drietal hoofdontwikkelingen; Uitvoeringsprogramma informatievoorziening Bloemendaal, Basisregistraties en een nieuwe ICTinfrastructuur in het kader van de fusie met Bennebroek. Voor alle drie de ontwikkelingen bestonden afzonderlijke deelplannen (2008008651). In het informatiebeleidsplan 2009-2012 (2009023482) valt te lezen dat Bloemendaal toch niet tevreden was over de pragmatische aanpak die het voor 2007 hanteerde. De informatiseringsprojectplannen van 2007 brachten al wat verbetering, maar ook dit was nog niet tot volle tevredenheid. Het was nog teveel los zand, vooral met een steeds grotere onderlinge samenhang van verschillende delen van het totale informatiesysteem.

Doelstelling De hoofddoelstelling van de fusie was om toe te werken naar een moderne, vraaggestuurde organisatie. De fusie werd aangegrepen als een kans om door te ontwikkelen, de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en de kwetsbaarheid van de bedrijfsvoering te verminderen (2007016387). Er waren wat voorziene problemen bij aanvang van de fusie. Zo was het tijdsschema erg krap en lagen er dubbele kosten op de loer door het niet tijdig maken van keuzes en het uitfaseren van licenties (2007009945).

Integratiestrategie Uit de raadsstukken valt op te maken dat er zonder enige twijfel gekozen werd voor een totale integratie van systemen en processen. Doordat de beide gemeenten zich aangemeld hadden voor het programma EGEM-i, het ontwikkelprogramma voor e-overheid toentertijd, was nieuwbouw van systemen een optie geworden. In de praktijk betekende dat dat de systemen van Bloemendaal opgerekt werden en Bennebroek hierbij aansloot, met gedeeltelijke nieuwbouw op de gebieden die ontwikkeld werden volgens het EGEM-i programma (interview Kensen, 2014). Het was volgens Bloemendaal noodzakelijk om de informatievoorziening te integreren. Niet alleen ICT infrastructuur, keuze in applicaties en uitvoeren van conversies, maar ook het aanpassen van administratieve werkwijzen (2007014145). Typisch totale integratie type A dus, volgens het model van Giacomazzi (1997), zoals eerder beschreven in de literatuursectie. Door het behoud van twee serviceloketten werden applicaties gedraaid vanaf een centrale server. Met het gebruik van ‘thin clients’ konden beheerswerkzaamheden extern uitgevoerd worden. Dit drukte de beheerskosten en was bovendien veiliger (2007009508). Men ging dus van gedecentraliseerde applicaties naar gecentraliseerde applicaties. Alle werkplekken zouden hetzelfde worden. In de politiek gingen stemmen op om het gemeentehuis van Bennebroek te blijven behouden om daar bijvoorbeeld vergaderingen te blijven houden, de belastingdienst te vestigen of andere opties. Zodoende creëert men in het gemeentehuis van Bloemendaal meer ruimte en bespaart men op het bouwen van een nieuw gebouw. Met de technologische ontwikkelingen zou dat mogelijk moeten zijn volgens GroenLinks (2007019310). Ook de ICT afdelingen wilden snel opheldering over de huisvesting, zodat er tijdig begonnen kon worden met de vernieuwing van de infrastructuur (2007014145). 22

Planning Bloemendaal en Bennebroek hebben zich voor de fusie allebei ingeschreven voor het EGEM-i programma. Een programma voor ontwikkeling van e-overheid. Expertise en financiële steun vanuit centrale overheid geregeld. Bennebroek maakt gebruik van de ICT-regisseur van Bloemendaal om zo het EGEM-i traject gezamenlijk uit te voeren zodat naar een gezamenlijke ICT architectuur voor de nieuwe fusie-organisatie toegewerkt kan worden (2007009508). In 2007, voor het fusietraject, was er overeenstemming over het opstellen van prestatie-indicatoren (2007008222). Daarnaast heeft adviesbureau M&I in 2007 een ICT-visie opgesteld voor op de lange termijn. Om hier invulling aan te geven heeft Bloemendaal zich aangemeld bij EGEM-i, de voorloper van het NUP. Ook Bennebroek heeft zich in 2007 hierbij aangesloten (2007009508). Men was zich ervan bewust dat men op tijd met een plan van aanpak op de proppen moest komen. Deze kwam er dan ook snel, in oktober 2007 lag er een compleet plan van aanpak (2007016387). In het plan van aanpak stonden alle doelstellingen, verandertrajecten en verantwoordelijkheden beschreven. De planning had een hoge volledigheid, er was veel informatie verzameld over de stand van zaken en over wat er veranderd moest worden. Tevens was de formaliteit van de planning hoog, alle verantwoordelijkheden en projectplannen lagen vast in geschrift. De focus lag op control, van tijd tot tijd werd de voortgang geëvalueerd met de gemeenteraad. Er bestond een strakke sturing op de projecten. De flow van de planning was top-down, de strategische beslissingen werden uiteindelijk door de gemeenteraad genomen. De participatie was hoog, er waren veel verschillende managers, projectgroepen en projectleiders die allemaal beslissingen mochten nemen. De consistentie van de planning was ook hoog te noemen. Zoals gezegd bestond er een strakke planning en werden er voortgangsrapportages opgesteld om de planning te evalueren. Ondanks de strakke planning werd er niet op alle punten aan de planning vastgehouden, blijkt uit het interview met Kensen (2014). Een voorbeeld is de ICT-infrastructuur die vernieuwd moest worden, door een verandering van de plan van aanpak op dat gebied was er op de datum van de fusie (1 januari 2009) nog geen vernieuwde infrastructuur.

Verandermanagement Informatiesystemen Net voor de fusie werd het EGEM-i programma ingevoerd. De fusieplannen werden eigenlijk gezien als een doorkruising van dit programma (2007010804). Terwijl het toch een bewuste keuze was om beide gemeenten aan te melden bij EGEM-i om zo een gezamenlijke ICT-architectuur te ontwikkelen als basis voor de fusie. Er bestonden drie hoofdprojecten: projecten fusie en EGEM-i, uitvoeringsprogramma vastgoedinformatie en vernieuwing technische infrastructuur. Begin 2009 waren de projecten fusie en EGEM-i afgerond, alle diensten waren hiermee beschikbaar (Jaarverslag Bloemendaal, 2008). De technische infrastructuur was in april 2009 nog steeds niet afgerond omdat er een nieuwe aanpak was gekozen gedurende het proces (2007002758 en 2007008153). Dit werd later in 2009 pas gerealiseerd, net toen men begon met ontwikkelen volgens het nieuwe ICT-beleidsplan en het NUP, dat ook in 2009 werd gestart. Veel tijd was er dus niet om de infrastructuur goed in te voeren. Het deelproject Werkprocessen en bedrijfsvoering bestond uit de delen Informatie en ICT en andere werkprocessen en bedrijfsvoering. Parallel daaraan liep het deelproject personele integratie met als project het ontwikkelen van het dienstverleningsconcept (2008005125). Het management van deze 23

projecten werd verzorgd door de ICT-regisseur van Bloemendaal en een externe adviseur aangesloten bij het EGEM-i programma (2007010804).

Mensen Er wordt in alle stukken, zowel het plan van aanpak (2007016387) als de verschillende raadsstukken en jaarverslagen, veel aandacht besteed aan de personele integratie. Er staat in het plan van aanpak dat er ingezet wordt op gelijke kansen. Echter is dit niet het geval volgens GroenLinks (2007019310). Het ICT-personeel die van Bennebroek afkomen moeten zich maar schikken en aanschuiven waar plaats is. Er heerst een gevoel van; “Bennebroek wilde zo nodig fuseren.” Er zijn gewijzigde functies en soms is er maar een plek over, waar er eerst twee mensen nodig waren. Alle mensen moeten gelijke kansen krijgen en kunnen solliciteren voor hun functie binnen de nieuwe organisatie. De integratie van personeel gebeurt niet volgens het plan van aanpak op een transparante en evenwichtige wijze. Bloemendaal vond zelf echter dat de personele integratie wel een succes was (Jaarverslag Bloemendaal, 2008). Bij het verschijnen van het plan van aanpak is de ambtelijke organisatie nagenoeg al geïntegreerd. Mensen hebben taken gekregen die bij aansluiten bij hun takenpakket voor de fusie, en hun capaciteiten en interesses en toekomstmogelijkheden (2007016387). Een belangrijk aandachtspunt in het ontwikkelingsplan is de verdere ontwikkeling van een klantgerichte en proactieve attitude van medewerkers. Binnen het fusietraject is het de Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) die opkomt voor de belangen van het personeel. Dit zodat zij door transparantie de kansen en bedreigingen kunnen zien die de fusie met zich meebrengt. De BOR maakt zich ook sterk voor het inrichten van een goede HRM afdeling. Ze willen niet dat er mensen ingehuurd worden voor capaciteitstekort en dat de snelheid van de integratie ten koste gaat van het personeel (2007017251).

Management van ICT-organisatie De nieuwe gemeente wilde ICT een centralere rol geven in de functieprofielen van het management. Verantwoordelijkheden voor ICT moesten duidelijk zijn en kwetsbaarheid in de vorm van afhankelijkheid van één persoon vermindert worden. Hierdoor zou de continuïteit gewaarborgd worden (2007014145). Dit is een strategie die aansluit bij het doel van continuïteit. Tijdens het integratieproces was er een fusiecommissie, die de raden informeert, en er was een stuurgroep die de projectleiders aanstuurde. Verder waren er dus projectleiders, projectgroepen, en externe projectbureaus die allemaal kleine stukjes verantwoordelijkheid hadden. Het integratieproces werd begeleid door mensen van adviesbureau Twynstra en Gudde (2007010804). Alle taken en verantwoordelijkheden waren goed beschreven in het plan van aanpak (2007016387). Het totale integratietraject was vastgelegd in ‘deelproject 6’. Dat bestond uit het opstellen van het ontwikkelingsplan, vervolgens de implementatie van EGEM-i en parallel aan dat de implementatie van facilitaire zaken (2008005125).

Politiek De politiek speelt een belangrijke rol in het integratieproces. Telkens worden projectplannen en voortgangsrapportages aan de gemeenteraad voorgelegd zodat er inzage gedaan kan worden in de 24

voortgang en de richting van het proces. De politieke bemoeienis van GroenLinks was in dit geval voor het personeel wat van Bennebroek af kwam zeer positief, het commentaar werd later in het proces opgepakt door de Bijzondere Ondernemingsraad.

Complexiteit Het fusieproces is op het eerste gezicht niet complex geweest. Bennebroek was erg klein en bovendien bestonden er al bepaalde samenwerkingen tussen de beide gemeenten. Echter het integratieproces van informatiesystemen en ICT was wel complex te noemen. Vanuit het Rijk werden er veel eisen gesteld en het ontwikkelen met het oog op de toekomst was in die tijd een must (2007014145). De ontwikkeltaak en de integratietaak die naast elkaar bestonden maakte het proces een complex proces.

Bestuurskracht Eerder werd al de invloed van de gemeenteraad en het politieke aspect beschreven. Door het vele evalueren en de constante stroom aan kleine beslissingen die genomen moeten worden door de gemeenteraad moet er een grote mate van bestuurskracht bestaan binnen de gemeente. Bij Bloemendaal waren de gemeenteraden goed geadviseerd door de stuurgroep van de fusie en de fusiecommissie, die als taak hadden de gemeenteraden te adviseren (2007016387). Het opdrachtgeversschap was in ontwikkeling, er werd steeds aangegeven door de politiek dat de ontwikkeling van de informatiehuishouding en bijbehorende ICT-oplossingen van groot belang was en dat de landelijke ontwikkelingen bijgehouden moesten worden. Typisch vraagstukken met de nadruk op strategic-alignment, zoals eerder Siebenga omschreef (Siebenga, 2014).

Bevindingen en aanbevelingen Alle componenten uit het succesmodel waren in een bepaalde mate van invloed op het ISintegratieproces. Wat opviel uit de beschrijving van de case study was dat er zeer sterk geleund werd op planning en het voltooien van projecten. Ook werd er gelijk aan het begin, nog voordat de fusie beklonken was, uitgegaan van een volledige integratie. Andere opties werden niet overwogen. Door dit, in combinatie met de strakke projectplanning, zou misschien tunnelvisie ontstaan kunnen zijn waardoor het later mis ging met het integreren van het ICT-personeel. Echter werd er wel uitvoerig gesproken, onder andere door de politiek, over deze misstap. De invloed van de politiek is in dit geval positief te noemen. Verder is er aandacht uitgegaan naar technische oplossingen, iets waar zeer weinig problemen mee waren tijdens het integratieproces. Uit de bovenstaande bevindingen volgen de volgende aanbevelingen. Het overwegen van meerdere opties ten aanzien van integratiestrategie kan positief uitwerken op het bestrijden van tunnelvisie. Bovendien is het te strak plannen van projecten een belemmering voor het opvangen van problemen in de dynamische context van een fusie. Het integreren van personeel moet voorzichtig aan worden gepakt. Onvrede ontstaat snel wanneer personeel van de ene gemeente voorgetrokken wordt.

25

Conclusie Aan de hand van de wetenschappelijke literatuur, interviews met experts en een validatie door een case study is er een model met succesfactoren opgesteld die van toepassing is voor het succesvol integreren van informatiesystemen van fuserende gemeenten. De componenten worden hier nog kort beschreven:

Doelstelling Een sluitende doelstelling heeft een positieve invloed op het integratieproces. De integratiestrategie wordt erop gebaseerd en de doelstelling dient als leidraad voor beslissingen die tijdens het proces worden genomen. Doelstellingen bij gemeentefusies zijn reactief van aard, afkomstig van problemen of kostenbesparing.

Integratiestrategie De integratiestrategie beslaat het type integratie dat uitgevoerd wordt. Parameters van de integratiestrategie zijn de mate van centralisatie van computer architectuur, en de mate van standaardisatie van software. De juiste strategie voor de situatie is de strategie die het best aansluit bij de doelstelling. Bij een gemeentefusie is dit voor het overgrote deel een totale integratie omdat het geografische aspect zwaar weegt in de keuze.

Planning Planning loopt als een rode draad door het fusieproces heen. Een goede planning kan een ISintegratie tot een succes maken. De parameters voor planning zijn: volledigheid, formaliteit, focus, flow, participatie en consistentie. Afhankelijk van de doelstelling en de gekozen integratiestrategie is een gepast planningsmodel op te stellen.

Verandermanagement Een fusie brengt veel veranderingen met zich mee, zowel op het gebied van informatiesystemen als op het gebied van mensen. Mensen dienen mee te veranderen met de organisatie en dit moet goed gemanaged worden. Verandermanagement van informatiesystemen beslaat vaak het vangen van technische veranderingen in projecten. Terwijl voor verandermanagement van mensen minder eenduidige oplossingen beschikbaar zijn. Het draait vaak om open communicatie, vertrouwen en het gelijk behandelen van mensen binnen de organisatie. Adequaat verandermanagement is van positieve invloed op het IS-integratieproces.

Management van de ICT-organisatie Naast verandermanagement is ook management van de ICT-organisatie zelf een belangrijke factor. De positie van ICT in het fusieproces (en eigenlijk in de gehele organisatie) is van belang voor de aandacht die het krijgt van de gemeenteraad. Aandacht van de gemeenteraad betekent toewijzing van middelen. Wanneer de ICT-organisatie de middelen goed weet in te zetten en de verantwoordelijkheden goed weet uit te voeren kan het een bepalende partij zijn binnen een fusieproces.

Complexiteit De complexiteit van een fusie is gebaseerd op de verschillen die er bestaan tussen de fuserende partijen. Verschillen in standaardisatie, management en processen zorgen voor een hoge complexiteit en is negatief van invloed op het succes van een integratie.

Politiek De uitvoerende tak van een gemeente heeft nog altijd te maken met de politieke tak van de gemeente. Enige autonomie bestaat wel. De invloed van de politiek op het integratieproces kan 26

positief of negatief zijn. Het vele evalueren en controleren kan vertragend werken, terwijl door evaluatie ook verbeteringen op kunnen treden.

Bestuurskracht Naast de invloed van de politiek bestaat er een invloed van bestuurskracht op het integratieproces. De gemeenteraad moet kennis en kunde bezitten om alignmentvraagstukken te vertalen naar concrete opdrachten voor de ICT-organisatie. Men spreekt dan van goed ontwikkeld opdrachtgeversschap, dit is van positieve invloed op het integratieproces.

Discussie Het model dat in dit onderzoek opgesteld is, is gelimiteerd doordat er maar bij één gemeentefusie een case study is uitgevoerd. Om het onderzoek completer te maken zou er nog een tweede of zelfs een derde gemeente bestudeerd moeten worden. Daar komt bij dat het moeilijk is om alle aspecten van een IS-integratie volledig te bespreken in een onderzoek, daarvoor zijn er simpelweg te veel variabelen. Elk aspect van een fusie is een onderzoeksgebied op zich en er kan net zo diep op in worden gegaan als men wil. Er is getracht een beschrijving te geven van het fenomeen IS-integratie bij gemeentefusies, de vraag is echter welke aanpassingen er gedaan moeten worden wil het model een voorschrijvend karakter krijgen? Een nieuw aspect aan gemeentefusies, dat uit de interviews naar voren kwam, is het standaardiseren van ICT bij gemeenten. Op dit terrein is nog geen noemenswaardig onderzoek gedaan. Het standaardiseren van applicaties en het voorschrijven van processen is toekomstmuziek en een idee voor verder onderzoek.

27

Referenties Alaranta, M., & Viljanen, M. (2004). Integrating the IS Personnel After a Merger-Managing Challenges and Opportunities. ECIS 2004 Proceedings. Alaranta, M. (2005). Evaluating Success in Post-Merger IS Integration: A Case Study. The Electronic Journal Information Systems Evaluation, 8(3), 143–150. Alaranta, M. & Henningsson, S., (2007). Shaping the Post-Merger Information Systems Integration Strategy. Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences. Alaranta, M. & Henningsson, S., (2008). An approach to analyzing and planning post-merger IS integration: Insights from two field studies. Information Systems Frontiers, 10(3), 307-319. Allers, M. en Geertsema, B. (2012) “Kabinet rekent zich rijk met gemeentelijke opschaling”, Me Judice, 9 november 2012. Appelbaum, Steven H., Gandell, J., Yortis, H., Proper, S. & Jobin, F. (1999). Anatomy of a merger: behavior of organizational factors and processes throughout the pre‐ during‐ post‐stages (part 1), Management Decision, 38(9), 649 - 662 Blatman, P., Bussey, M., & Benesch, J. (2008). The Role of Information Technology in Mergers and Acquisitions. Deloitte Development LLC. DeLone, W. H., & McLean, E. R. (2003). The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update. Journal of Management Information Systems, 19(4), 9–30. Fraanje, M.J., Herweijer, M., Beerepoot, R.M., Assenbergh, A.M., van, Brouwer, B.J. & Heins, H.J. (2008). Herindelingen gewogen. Rijksuniversiteit Groningen. Gemeente.nu nieuwsbericht (2013). Geraadpleegd op 29-4-2013 van: http://www.gemeente.nu/Dienstverlening/Nieuws/2013/4/Het-vertrouwen-in-ICT-is-enormgegroeid-1222291W/ Giacomazzi, F., Panella, C., Pernici, B., & Sansoni, M. (1997). Information systems integration in mergers and acquisitions: A normative model. Information & Management, 32(6), 289–302. Hoekstra, W. (2012). Eindrapport Shared Service Center ICT DeSom. KING (n.d.) Wat is Operatie NUP? Geraadpleegd op 18-4-2014 van http://new.kinggemeenten.nl/operatie-nup/wat-is-operatie-nup Lundqvist, S. (2012). Searching for keys to successful post-merger integration. Abo, Finland: Abo Akademi University Press. Mehta, M., & Hirschheim, R. (2004). A framework for assessing IT integration decision-making in mergers and acquisitions. Hawaii International Conference on System Sciences, 00(C), 1–11. Mehta, M., & Hirschheim, R. (2007). Strategic Alignment In Mergers And Acquisitions: Theorizing IS Integration Decision making. Journal of the Association of Information Systems, 8(3), 143–174.

28

Otto, M. & Kolk, J., van der. (2010). Herindeling gemeente is geen bedrijfsfusie. Binnenlands Bestuur. Geraadpleegd op 8-8-2014 van http://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuur-enorganisatie/opinie/ingezonden/herindeling-gemeente-is-geen-bedrijfsfusie.399936.lynkx Otto, M. & Kolk, J., van der. (2012) Veranderstrategie bij fusie van gemeenten. Openbaar Bestuur, 2012(2), 2-6. Plasterk, R.H.A. (2013). Beleidskader gemeentelijke herindeling. Geraadpleegd op 13-3-2014 van http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/notas/2013/05/28/beleidskadergemeentelijke-herindeling.html Rijksoverheid (n.d.) Taken van een gemeente. Geraadpleegd op 18-04-2014 van http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/gemeenten/taken-gemeente Strikwerda, J. (2003), Shared Services: van kostenbesparing naar waardecreatie, Koninklijke van Gorcum/Stichting Management Studies (SMS) Twist, M.J.W., van, Shulz, M.S., Ferket, J., Scherpenisse, J. & Steen, M., van der. (2013). Lichte evaluatie gemeentelijke herindelingen. Geraadpleegd op 19-02-2014 van http://www.teylingen.nl/dsresource?objectid=138341&type=org VNG (2013). Aansluiten bij kernengemeente. Geraadpleegd op 16-04-2014 van http://www.duurzameoverheden.nl/onderwerpenindex/bestuur/herindeling/bloemendaal Yin, Robert K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. (4th ed.). Los Angeles: Sage Publications Inc. Zwan, P., Van der. (2013) Fuserende gemeenten laten zich niet opjagen. Geraadpleegd op 28-042013 van http://www.vngmagazine.nl/archief/13477/fuserende-gemeenten-laten-zich-nietopjagen

Referenties case study fusie Bloemendaal-Bennebroek 2007008222. Samenvattend verslag van de openbare vergadering van de commissie MIDDELEN gehouden op 8 mei 2007 in het gemeentehuis te Overveen. 2007009508. Voortgang ICT juli 2007. 2007009945. Presentatie voortgang ICT Gemeente Bloemendaal. 2007010804. Beantwoording vragen informatisering en automatisering. 2007014145. Voortgang ICT en toelichting op begroting 2008. 2007016073. Fusie Bloemendaal - Bennebroek begeleidingsbrief plan van aanpak. 2007016387. Fusie Bloemendaal - Bennebroek plan van aanpak. 2007017251. Fusie Bloemendaal - Bennebroek advies plan van aanpak. 2007019310. Algemene beschouwing fractie GroenLinks bij de Begroting 2008. 2008005125. Voortgang ontwikkeling informatievoorziening en ICT Bloemendaal Nieuw. 2008008651. Jaarverslag en Jaarrekening Bloemendaal 2007. 29

2009002758. Voortgangsrapportage ICT-projecten jan 2009. 2009008153. Voortgangsrapportage ICT-projecten april 2009. 2009012186. Jaarverslag en Jaarrekening Bloemendaal 2008. 2009023482. Informatiebeleid Bloemendaal 2009-2012.

30

Bijlage 1: Transcriptie van interview met mevrouw Kensen Wat was uw rol bij de fusie? Je hebt het over de rol bij de fusie met Bennebroek he? Ja. En het traject daarna. Nou a, wat we daar hebben gedaan is vooral gekeken wat moet er worden geïntegreerd en we hadden op dat moment een plan, een programma dienstverlening zowel als een programma ICT of een programma informatievoorziening waarin een aantal taakvelden rondom het NUP stonden of staan. En een aantal verbeteringsprocessen en mijn rol is vooral geweest van zorg dat het programma voortgaat en waarbij ik vanuit mijn functie vooral heb gekeken wat zijn nu de juiste beslissingen en dat kan ik met een voorbeeld uitleggen: we hadden op de rol staan wij gaan naar een nieuwe financieel pakket en wij hebben na de 1e fase van de analyse gemaakt van wij willen besparen en verbeteringen hebben dat was het doel. Realiseren we dat met een nieuwe pakket om opnieuw aan te besteden of gaan we eerst voor een tussenfase. En die tussenfase zijn we gaan bekijken of we onze financiële data kunnen opschonen na een fusie, wat daar zaten nog vrij veel dubbelingen in en we zijn ingegaan van in principe shit in shit out. We zijn eerst de shit gaan bekijken en die minimaliseren. Voordat we het nieuwe pakket doen en dan hebben we in ieder geval al een verbeterslag en dat is dat we minder bijvoorbeeld budgetnummers hebben. He, dus we hebben geanalyseerd waar zit dan ons tweede knelpunt bij financiën, is dat ons financiële systeem of niet? En we kwamen er heel snel achter dat ons grootste probleem was dat de crediteuren en de betalingen heel slecht liepen en dat kwam omdat we nog geen gedigitaliseerd facturensysteem hadden. Dus wij zijn eigenlijk toen een project gestart, dus het financiële systeem on hold, dat project, dat verplaatst voor een dubbel project dat was opschonen begroting opschonen van de financiële inhoud ten behoeve straks van een financieel pakket en het grootste knelpunt: de betalingen. Om die z.s.m. rond te krijgen daarvoor hadden we ook een opschoning nodig dat was minder budgetbeheerders en zorgen dat we dus naar een digital facturensysteem gaan waarbij we op termijn ook een verplichtingenadministratie konden doen. dat hebben we opgepakt en dat heeft uiteindelijk een besparing opgeleverd van ongeveer 0,8 fte. Want wij hadden bijna een hele fte achter de rekeningen aanzitten, nou die konden wij besparen. En we staan nu voor de volgende stap om een nieuw financieel pakket te doen. En is het ook in samenwerking met? Dat gaan we ook in samenwerking met Heemstede doen, dus dat vertraagt iets. Dat is niet onze wens geweest maar als je dus kijkt weer terug naar het programma informatiebeleid, dat zijn we moeten wat doen met onze managementinfo en wat met onze financiële info en mijn rol is dus met elkaar geweest om te kijken van doen we de goede dingen en… Ja, maken we de goede keuzes en zijn die verantwoord? Ja, doen we de goede dingen en dit is het programma dat we willen, dit is wat we willen bereiken en doen we dat dan op de juiste manier en door kritisch te blijven in het proces en we denken dat we daar een paar hele goeie stappen gemaakt hebben. En wat waren de doelen, de strategie die daar op aan sluiten voor de fusie, is dat concreet geformuleerd? Nou we hadden als strategie voor het eerste info beleidsplan hadden we vier ankers staan. En dat waren bedrijfsvoering, dienstverlening, basisregistraties en automatisering in het algemeen. En we hebben voor de bedrijfsvoering daar zaten een aantal projecten achter. Nou die zijn niet allemaal uitgelopen maar die telkens wel op dat gekeken en gespiegeld van hoe is de situatie en wat is nu het meest relevante om te doen? Daar geef ik net een voorbeeld van. Voor dienstverlening daar hebben we geleidelijk traject gelopen, dat is gezien de huisvesting iets minder succesvol geweest, omdat wij nog op drie locaties zaten en dat wij nog een hele discussie hadden van gaan we wel of niet naar één gemeentegebouw toe en daar hebben we voorrang aan verleend maar dat ging met name over het zaakgericht werken. Ja, wat ook allemaal aansluit bij het nup denk ik? Ja. Dat was van tevoren in ogenschouw genomen? Ja, heel duidelijk. En dat was een hele duidelijk leiding van dat moeten we volgen en daarin hebben we ook eigenlijk zon zelfde lijn gevolgd van naast dat 31

we gewoon de nup punten moeten halen, hebben wij ook gezegd met het programma dienstverlening: waar zit nu de crux van het zaakgericht werken. Is dat het pakket aanschaffen, of is dat het inrichten van je processen? En daarin hebben we ook geïnvesteerd eerst in de processen en hoe krijgen we nou naar boven dat we de relevante zaaksinformatie uiteindelijk zijn we erachter gekomen niet autonoom processen beschrijven maar kies voor generalistische procesbeschrijvingen. En die gaan programmeren, waarbij het centraal staat dat de vier kernpunten van de zaak, van dat het is binnengekomen, je krijgt een ontvangstbevestiging, de statusinformatie en de afgehandelde situatie, dat die eigenlijk minimaal van een proces bekend moeten zijn en dat het systeem dat moet ondersteunen. En dat systemen die heel erg de diepte ingaan, die alles ondersteunen van een briefje dat die voor ons als gemeente Bloemendaal en ook straks samen met hemstede een veel te dure manier is om zaken te ondersteunen. Dus daar hebben we wel mee geëxperimenteerd maar we zijn er gelukkig van terug gekomen en we zeggen van we gaan meer op hoofdlijnen zitten. En dus vooral geïnvesteerd in de kennis en kunde bij medewerkers om te weten dat je processen moet beschrijven en dus zaken moet identificeren. En dus er zit ook best wel flexibiliteit in die systemen? We hebben nu nog geen systeem, we hebben het eerst een tijdje op ons eigen Corsa systeem gedaan ons eigen DMS, daar gaan we afscheid van nemen maar dat heeft echt te maken met we zijn er al… Heemstede heeft 2 jaar geleden Mozart aangeschaft als een vrij domino achtige applicatie voor het zaakgericht werken en omdat wij op dat moment op de aanbestedingslijst stonden ook omdat een keer te gaan doen hebben we gezegd van wij wachten een proof of concept af. Nou bij hun werkte dat goed, maar nu we zo intensief bezig zijn met de samenwerking hebben we t even op hold gezet omdat we gezamenlijk een aanbesteding aangaan voor het zaakgericht werken dus dat staat nu voor dit jaar op de rol. Maar alle kennis en kunde die we hebben opgebouwd de afgelopen jaren die nemen we daarin mee. En dan hadden we de basisregistraties, nou dat was ook een anker die we zeg maar door de hele ding en daar zijn we begonnen met de BAG. Wij waren de tweede gemeente in NL die de BAG hadden geïmplementeerd en ook naar behoren hadden uitgevoerd, conform de wens van het ministerie. We zijn verder gegaan met het GIP, dus het gegevensbeheer waarin het samenvoegen ook voor de WOZ taxaties. En we zijn koploper in het GBA traject. En wij volgen de ontwikkelingen waarbij we elke keer, dat gaf ik net al aan, telkens de kritische vraag stellen waar moet de besparing vallen? Dus als we centraliseren voor informatie dan moet het ergens rendemente opleveren in de organisatie. En dan het laatste is het systeembeheer en de overbruggingspakketten daar zit ook weer elementen aan. En was u voor de fusie zeg maar ook met Bennebroek ook al zo ver met dat (het NUP)? Toen werkte ik hier dus nog niet, toen werkte ik bij een andere gemeente en we hebben dat programma echt opgezet volgens mij na de… dat was zeg maar een offspring van de fusie dat dat programma zo helder is geformuleerd en die vier taakvelden waar we op hebben gestuurd. Ik denk wel dat voor de fusie en ook nu nog er nog het belangrijkste punt is dat mensen nog heel erg geloven in pakketjes, en dat hebben we denk ik het meeste afgeleerd. Van oh leuk we kopen iets van een kastplank en we krijgen een presentatie en het ziet er geweldig uit. Ja en nu is het meer maatwerk geworden en dat het echt aan moet sluiten bij de werkwijze zeg maar? Nou we zijn kritischer in onze opdrachtverlening. Daar hebben we vooral eigenlijk naar aanleiding van het programma wat er zit en de ervaringen die we hebben opgedaan en ook mijn rol daarin is elke keer naar iemand die iets wil heel kritisch blijven van wat wil je nou en wat moet je er zelf voor leveren om dat resultaat ook te krijgen en dat de vakafdelingen ook daadwerkelijk worden betrokken, de mensen die het dus gaan gebruiken, bij de inrichting want daar hebben we wel wat leergeld betaald. Dat we hebben mensen ingehuurd die zijn procesbeschrijvingen gaan maken, zeker rondom de fusie. Of pakketten gekocht. En waarbij degene die het moest gaan gebruiken zei van dat is een ding voor automatisering, ga maar lekker aan de slag, als je klaar bent zie ik het wel en toen was het klaar en toen zei ie van zo werk ik helemaal niet. Dus dat de betrokkenheid van degene die het gebruikt in het voortraject heel expliciet moet worden gemaakt en dus ook tijd moet besteden en het niet kan zien als een project van 32

automatisering maar dat het ook een project is… Echt alignment zeg maar op de manier van werken. Ja. Dus die vier kerndoelen, die hoofddoelen, die komen ook uit het NUP programma met het opzicht? Nee die komen ook uit het nup programma maar die komen ook uit onze eigen programma informatie, waarbij we hebben gezegd, we hebben 4 pijlers die dienstverlening en nup is er eentje, basisregistraties conform het nup moeten wij doen. Daarnaast hebben we ook nog een wens om onze bedrijfsvoering verder te ondersteunen. Combinatie daarvan dus. En we hebben ook nog wat andere automatiseringsprojecten en die vier pijlers die zijn zeg maar benoemd. Ja dat digitalisering en dat soort zaken. En zijn er zeg maar tijdens of voor de fusie bepaalde succesfactoren geformuleerd of dingen die beslist niet fout mochten gaan? Of is dat misschien tijdens het proces gewoon samengekomen? Ja we praten over 5 jaar geleden dus ik denk dat de succesfactoren met 5 jaar geleden in automatisering voor een deel eenvoudiger zijn geweest in de vorm van bijvoorbeeld het overzetten van je archieven hadden we nog niet bijvoorbeeld in het verleden een gedigitaliseerd archief op dat moment als ik nu zou kijken en de zelfde vraag stellen waarbij we al eigenlijk al op het punt staan, op dit moment nog niet, maar waarbij we compleet zo geautomatiseerd zijn voor archiefstukken dat wij de originele al niet meer bewaren dus dat wij het vervangingsbesluit eigenlijk al in hebben gezet 2 jaar geleden, zou ik nu veel kritischer kijken naar bv een fusie van de twee archieven dan dat we 5 jaar geleden nog gewoon met een fysiek archief aan de slag waren en dat de digitalisering van het archief nog iets was wat wel op gang was maar nog niet was afgerond. En dat zou nu dus een kritische succesfactor zijn. Ik denk dat de overname, met name vanuit Bennebroek die zijn met name onze systemen gaan gebruiken en dat is gewoon goed gegaan en de kritische succesfactor zat met name in het snel mensen op z’n plek krijgen en laten samenwerken. Dus de echte integratie gericht zeg maar? Ja. Dus dat in goede banen leiden. En welke rol speelden informatiesystemen bij de organisatie van de integratie, bij het daadwerkelijk in elkaar laten lopen van de twee gemeentes? Nou zover ik kan overzien van Bennebroek was een gemeente met 5000 man en 40 man personeel. En wat er is gebeurd is eigenlijk, het systeem van Bloemendaal is opgerekt en daar zijn zij bij gekomen. Je praat toch over bijna 6 jaar geleden dat dat allemaal heeft plaatsgevonden. De fusie was op 1 januari 2009. Maar in 2008 is er al samengewerkt en feitelijk waren in september de mensen al over. En bestuurlijk na de verkiezingen is dat per 1 januari 2009 gegaan. Maar je praat dus bijna over 6 jaar geleden waarbij je systemen bent gaan uitwisselen en dan… wat ik bijvoorbeeld weet is dat beide gemeentes met lias werkten of wel allebei met RMS werkten maar dat ze allebei verschillende inrichtingen hadden en waar ik net over sprak he over hoe ga je om met het financieel systeem dat bleek na een jaar toen we nog 2 jaarrekeningen moesten opleveren, dat je dan gewoon wel alles is omgezet en alles is ingelezen. En daar heel veel werk is gezet maar dat je gewoon na een jaar gewoon nog echt met je stofkam nog een keer doorheen moet. Aan de voorkant is er veel geïntegreerd en samengevoegd en is het gewoon goed gegaan en dan een jaar later zie je gewoon waar je met de stofkam doorheen ziet van hee wat gek zeg: we hebben 2x hetzelfde budget staan, oh dat klopt niet dat is niet goed gegaan met het samenvoegen van de bestanden of bepaalde stukken die je niet kan vinden en die zet je dan toch nog een keer in je DMS neer. Dus alles is op een gegeven moment samengevoegd maar wel met de bril van 6 jaar geleden, was nog niet alles digitaal. En bij bepaalde systemen is denk ik na een jaar hebben we nog eens gezegd van hee we doen het zo, we doen het aan de voorkant opschonen zeg je dit mag nu bij elkaar worden gevoegd dan krijg je een systeem dan ga je naar een nieuw document werken en dan zeg je eens na een jaar van “waarom staat dat nog open en dat iemand dan zegt van ja dat is nog iets ouds van Bennebroek of oja dat hebben we ooit met de fusie…” “dat had 2 verschillende namen, oh dat staat nog naast elkaar. Misschien slim als we het nu eens gaan bundelen.” Er is wel tijdens het integratieproces als het ware i.c.m. verdere digitalisering 33

komt dat naar voren.. Oke. Dus het is niet echt van tevoren al.. we hebben niet.. echt een plan met bepaalde stappen.. er is wel een plan gemaakt om de automatisering samen te voegen, er zijn ook projecten geweest die daaruit zijn voortgekomen bv verdere digitalisering van het archief. We hebben 3 jaar lang echt bv extra inzet gehad om digitalisering van het archief mogelijk te maken maar dat is daarna gewoon echt uitgevoerd. Er moeten systemen een worden en er moest een archief worden afgewikkeld van Bennebroek en 2 er moest een er was een afspraak om tot een bepaalde periode te digitaliseren en in ons huidige systeem te zetten. Dat is bijvoorbeeld 3 jaar lang doorgegaan na de fusie. Dus dat is een behoorlijk project geweest. Wat er ook stond in het ICT beleidsplan inderdaad en dat liep dan tot 2012 en nu is er weer een doorontwikkelplan geformuleerd, wat zijn daar de doelen van? Dat is vooral de ondersteuning dus van de dienstverlening. Verder de ontwikkeling van het nup en de basisregistraties en een belangrijke poot die daar ook in zit is eigenlijk de dienstverlening digitaliseren en het nieuwe werken ondersteunen. Twee, conform het nup en de basisregistraties daarmee doorontwikkelen en drie is nu eigenlijk de belangrijkste poot: hoe gaan we samenwerken met Heemstede, omdat wij gewoon echt een opgave hebben, wij willen naar één afdeling automatisering. Wat bij mij in de buurt, ik woon dan in gemeente Medemblik. Die had al van tevoren eigenlijk een soort SSC met de gemeente en daardoor liep de integratie eigenlijk wat soepeler dan dat er twee aparte systemen waren denk ik . denk dat at er wel aan bijgedragen heeft. Voor Bennebroek-Bloemendaal moet je je echt voorstellen die periode van 6 jaar geleden en dat is dus in 2006/7 is dat ingezet het fusieproces. Het was echt een overname van een gemeente, het is niet netjes om te zeggen. Maar de formaten van de gemeentes, ook Bloemendaal is niet groot, maar.. toch nog wel een stuk groter dan Bennebroek. Of je over een gemeente praat waar ongeveer 30/40 man werkt en waarbij uiteindelijk in dat hele proces ook naar een fusie toe.. Bennebroek wist al heel lang dat ze voor een fusie stonden. Dus op een gegeven moment hadden ze nog 25 mensen in vast dienst en de rest was interim, dus die stonden voor een heel ander iets. Ze investeerden niet meer in systemen… die hadden het echt al in hun achterhoofd al een paar jaar. Ja die waren al tien jaar zeg maar, die wisten al van wat we gaan doen dat betekent dat wij overgaan op het systeem van de gemeente waarmee we gaan fuseren. Vervolgens is dat geïntegreerd en overgenomen, dus die zijn gewoon ons systeem gaan werken. Dat is gewoon goed gegaan. Waarbij dus een aantal projecten daarna gewoon doorgaan en dan met name digitalisering archief. Dat is echt zo eentje die is opgepakt voor de fusie en is gewoon lang na de fusie doorgegaan. En hoe stonden uw eigen medewerkers ertegenover? Met medewerking die ze verleenden aan de fusie? Volgens mij wel positief. Geen verzet of iets? Nee en nu op dit moment ook niet. Kijk op het moment dat je.. waar we nu staan met Heemstede met de volgende stap. Wij hebben dus bewust gekozen om niet te gaan voor het shared service idee, wij willen niet een bedrijfsvoering dan wel.. of het nou automatisering, financiën o.i.d. is, buiten de gemeentelijke organisatie hebben. Die zich dus ook daarmee kan profileren als ‘komt u maar met uw vraag en wij bepalen wel wanneer wij een antwoord hebben’. Nee wij willen dus een organisatie die dus erg dienstverlenend is aan het primaire proces en wij zien dat dat het meest is gebaat met een.. als het binnen de organisatie is geregeld ipv buiten de organisatie is geregeld. En als je ook kijkt naar waar staan we nu. Mensen zijn op zich tevreden met de stap, vinden het ook logisch dat we die stap gaan doen en verkennen. Waar de problemen zitten is vooral als het straks naar je toekomt van dat het je functie gaat veranderen. Want eerst ben je voor alles verantwoordelijk en straks wordt je steeds meer voor een klein specialistisch gedeelte verantwoordelijk. Zijn ze er tevreden mee denkt u of? De een wel de ander niet. Ik denk dat voor een deel als ik voor automatisering praat, voor n deel van de automatiseerders is het prettig dat zij zich willen specialiseren en dat als een kans zien ook voor de toekomst voor zichzelf. Ik denk dat voor de meeste meer generalistische automatiseerder zowel een kans als een 34

bedreiging is. Omdat je kleur moet bekennen en soms is dat weer fijn omdat je ook generalistische automatiseerders hebt die juist daardoor ook ontzettend goede troubleshooters zijn en dat talent heel erg kunnen benutten ook naar de toekomst toe. Dat ze ook nog wel eens denken aan de goede oude tijden van toen was het wel leuk dat we nog gewoon zelf konden bepalen hoe we het deden. En hoe was dat met het gebruik van, het ingebruik nemen van nieuwe systemen zoals dat financiën systeem? Wij hebben dus digitale facturen is heel goed gegaan. Wij hebben heel erg gezeten op het proces en introductie. Pas live gaan als je zeker weet dat het goed gaat. Met trainingen en dergelijke ook? Ja, trainingen. En pas de formele live datum pas drie maanden na je introductiedatum. Dus we zijn gaan experimenteren, je mag de komende maanden nog ff klagen en we geven cursussen en we gaan pas definitief live en dat t ook echt goed moet werken als we de kinderziektes eruit hebben. Dat is heel goed gegaan. En we ook niet gehaast geïntegreerd op losstaand werken. Dus niet geïntegreerd met ons archiefsysteem en daardoor werkt het erg goed. Er zijn ook trajecten waar dat niet goed is gegaan. Waar het proces niet voldoende support heeft gehad dan wel dat we.. omdat medewerkers er niet achter stonden dat er veranderingen kwamen? Nee dat niet. Ik denk dat we niet.. we hebben dat met een overgang gehad met thin clients.. hadden we heel sterk ook op datzelfde gestuurd van eerst kijken of het allemaal werkt en daarna pas tijd nemen voor de uitrol. En pas opleveren op het moment dat je ook je kinderziektes eruit hebt. En dat ging eigenlijk heel erg goed. Alleen een aantal kleine kinderziektes hebben we daarna niet kunnen oplossen wat het succes beleving van de medewerkers heel erg tegenviel. Dus ze gingen van een traag systeem naar een sneller systeem, maar doordat er iets niet goed ging met de printers bleef dat hangen aan het project. Van je kunt niet lekker printen. Terwijl je wel heel snel kan opstarten, uitloggen etc. en op een willekeurige plek kon zitten. Dat is iedereen dan vergeten. En toen bleef het dus hangen op dat printprofielen niet goed meegingen en dat werd dus best wel een issue. Een ding overschaduwd eigenlijk het succes van de rest. Ja. Heeft u zeg maar de fusie en met de aanloop ook digitalisering wat u zegt en daar externe hulp bij gehad? Of is het allemaal gedragen door de eigen organisatie? Nee we hebben externe hulp, we hebben wel eens een programmamanager in gehuurd. .we hebben externe expertise ingehuurd. Soms voor integratie van stukken en soms voor.. Capgemini had u het net over. Ja Capgemini hebben we ingehuurd en op bepaalde vlakken hebben we bijvoorbeeld met BCT die ons DMS systeem dus bepaalde specialistische kennis voor systemen heeft. We hebben bijvoorbeeld voor systemen hebben we mensen ingehuurd. Nog wat voor cursussen te geven en soms ook om bijvoorbeeld de inhoud op te schonen hebben we wel eens een keer een projectleider met een duidelijke opdracht van wij willen eerst de inhoud echt goed opgeschoond hebben en de vraagstelling goed gedefinieerd hebben. En dat we wel eens iemand hebben ingehuurd daarvoor van wat is nou.. help ons met een goed programma van eisen schrijven. Echt probleemstelling zeg maar. Ja. Denkt u dat dat goed werkt zeg maar dat iemand van buitenaf clean inkomt en daardoor eerder de probleempunten ziet? Is heel erg afhankelijk van welk team of vraagstuk het is. Sommige.. wij werken vrij veel projectmatig en het zijn dus een heel groot deel van de mensen zijn heel erg getraind en gedreven in een goed projectplan schrijven en er uitvoering aangeven. Degene die dat vaak doen kunnen ook wel goed definiëren wat ze nodig hebben. Niet iedereen kan dat en het meest moeilijke is nog altijd de vertaling naar de business vraag te maken voor de ICT. En in die taal te blijven spreken en dat helpt wel soms met een externe. En we hebben ook een programmamanager die dat goed kan. Om gewoon de businessvraag goed te stellen. En daardoor ook de alignment met de IT vlekkelozer te laten verlopen. Ja, want daar zien we in van bijvoorbeeld bij civiel en bij een aantal bij het GBKZ, dat is ons belastingen samenwerkingsverband. Die zijn zo procesgedreven, die kunnen dat heel goed. Daar zitten ook mensen die zo bezig zijn met de programmatuur en wat het kan, die kunnen dus ook formuleren wat ze nodig hebben. Dus die werken er eigenlijk zelf mee en dan.. ja die weten prima wat er ook te koop is op automatiseringsgebied en weten ook prima te vertalen van wat zij nodig hebben voor hun werk, wat dat betekent voor de ICT. Er zijn ook 35

afdelingen en mensen die dat totaal niet hebben. Die roepen dat ze een laptop nodig hebben omdat ze denken dat ze dan digitaal kunnen werken en die helemaal niet beseffen van wat de vraag erachter is en welke business vraag achter hun vraag zit. Die zijn weinig geïnteresseerd in automatisering en weten ook niet wat het is. En je moet je ook afvragen of het relevant is. En die krijgen daar wel hulp bij? Dat moet natuurlijk beoordeeld worden of dat aangeschaft wordt zulke dingen of niet.. ik denk dat we de komende jaren dan nog steeds zullen zien dat er zijn mensen die zijn thuis of vanuit hun werk of vanuit hun interessegebied willen ze de achtergrond van de bits en de bytes en de automatiseringsstappen.. kunnen altijd wel vrij snel mee schakelen met die business vraag en dan heb je nog steeds hulp nodig om het professioneel op de markt te zetten en vooral ook nog als je het echt over aanbesteding hebt de juridische dingen allemaal heel goed.. specifiek vak. En ik denk dat er een groep is en blijft die automatisering wel gebruikt maar het ziet als een convenience good en het weggooit als het niet werkt. Ja echt gewoon puur als hulpmiddel, niet als proces ondersteunend. nee, maar die zich ook daar niet eigen in willen maken dat het dus een procesondersteuning is en dat uiteindelijk nog steeds over bits en bytes gaat. Te moeilijk misschien, of niet accepteren. Nee, kijk in het verleden heb je dat gehad met wordprocessing punten. Er waren mensen die hebben dat gedaan en dachten van hee mooi ik kan ook een brief opmaken en wat leuk en ik ga er wat mee doen en die gingen zich verdiepen in onderwaterschermen van word perfect en weeti k het allemaal wat en dachten van ik kan nu iets meer en ik kan ook een plaatje inmaken. Prachtig. En er zaten ook mensen achter hun computer en die zeiden goh met enter is hetzelfde ding als het dingetje van me typmachine om naar de volgende regel gegaan en die zijn nooit verder gekomen en die doen nog steeds achter elke regel als het scherm ophoudt een hard return. Ja inderdaad. Het is ook misschien een generatieverschil en dat het misschien opschuift en van onderaf komen er dan vanzelf wel weer… het is een generatieverschil en ik denk dat er ook nu er mensen zijn die ook of het nou hun apps is voor de telefoon of zoiets die het nog steeds zien als allemaal dingen die het gewoon moeten doen en niet beseffen dat er ook een stukje techniek achter zit. En ik denk dat je daar ook wel iets naar moet handelen. Die zijn op dit moment geïnteresseerd waarschijnlijk en misschien heb je ook wel mensen die boeit het niet. En waarop jij zegt van nou als je nou gewoon eventjes bijvoorbeeld ik zit hier met een iPad als ik met m’n 3g kaart ergens inlog dan is het meestal wel vrij slim als ik eerst even opschoon m’n cookies enzo en daarna een pagina probeer te openen als ik op een ander hotspot probeer te komen en ik dan een pagina open die nog openstaat dat loopt altijd vast. En de een die zegt dan belachelijk dat ie t niet zelf doet het systeem. Dat moet ie toch herkennen en meteen opschonen zelf. En de ander zegt nou het is ook wel logisch, ik moet gewoon even uitloggen om in het nieuwe systeem in te loggen. Het is ook wel zo veilig, ja dat klopt inderdaad. en dat zijn allemaal van die kleine dingetjes die eigenlijk mensen onder elkaar best wel kunnen helpen ook denk ik. Ja, alleen de een wil zich dus daarnaar voegen en die zegt goh dit is een systeem en ik wil best wel begrijpen dat dat nou zo eenmaal zit en de ander die wil het niet begrijpen en die zegt het moet het gewoon doen en die blijft gewoon heel hard roepen dat het het moet doen en anders is het systeem waardeloos. En ik denk dat dat voor ons als organisatie een uitdaging blijft naar de toekomst toe om die twee mensen te bedienen. En ik denk niet dat er ooit echt begrip gaat komen. Nee. Omdat er altijd een groep blijft die willekeurig zo erin zit. Ik merk het nu zelfs met m’n zusje die is 14 en die.. oudere mensen denken vaak dat jongere mensen er heel veel van snappen van de techniek. Ik zie wel eens met die vriendinnetjes dingen doen die snappen er gewoon helemaal niks van. Dus dat is toch wel een uitdaging denk ik. Ja. En met Heemstede met de samenwerking gaat ook weer met behulp van een externe kracht? ik denk op deelgebieden, bijvoorbeeld op second opinion architectuurontwerp hardware. Of een stukje projectleiding voor de architectuur transitie. Echt specialistische onderdelen. Ja dat soort dingen dus op de hoofdlijnen gaan we niet inhuren, op specialistische onderdelen waarbij je echt zegt van er is 36

een migratie of we moeten een migratie van twee serverparken komen waarbij er ook lastige dingen zitten, dat we daarin op gaan inhuren. Maar dat we ook proces bijna ook met zoveel mogelijk eigen mensen doen. En is dat met.. u had het over dat Bennebroek eigenlijk gewon een soort overname was. Kwam het management voor die overname ook op gebied van informatiesystemen dan vanuit Bloemendaal ook of is er ook een afgezant van Bennebroek erbij betrokken geweest? En wanneer is dat ongeveer ontstaan dat management, is dat bestaand of? Het bestaande management, ik ben nieuwe gekomen na de fusie met nog iemand, dat is het hoofd facilitair. Andere mensen zijn vanuit Bloemendaal benoemd op de functies en eigenlijk zijn er geen afdelingshoofden van Bennebroek meegekomen. Wat ik al aangaf was er al redelijk wat interim, dus op bepaalde posities.. ook Bennebroek is op hele goede posities terecht gekomen laten we daar duidelijk over zijn. Maar er is wel ruimte gecreëerd voor soms nieuwe mensen erin en soms bestaande mensen houden. Kijk ik naar het nieuwe fusieproces zullen we het ook voor een deel met bestaande mensen doen maar ook wel als wij.. we gaan geen fusie doen maar we gaan heel intensief samenwerken met Heemstede dat is de bedoeling.. waarbij wij heel duidelijk zeggen van als wij voor 2 gemeentes dit moeten realiseren beseffen wij ons ook meer dan terdege dat er op bepaalde elementen van automatisering straks een slag moet zijn die dus kennis en verdieping is waarbij we nu heel vaak voor iemand.. het schaap met de 5 poten gaan dat we straks zeggen van voor dat gedeelte moet er misschien wel specialistische kennis hebben dus moeten wij ook wel groeien naar iemand die of intern die positie wil innemen danwel dat we dus ruimte moeten maken om dat in de markt samen te krijgen.. om die kwaliteitslag te maken. Want ja als wij.. we werken nu pas zo’n twee keer 180/200 separaat, als wij het netwerk en beheer gaan doen voor ongeveer 400 werkplekken, is nog steeds misschien niet heel erg veel maar ook nog wel op twee locaties.. Logistieke issues.. Ja! Gaat bijvoorbeeld alleen nog over beveiligingsissues en toekomstige opgaven die er nog liggen, nou dan zijn er ook wel dingen waar we kwaliteitsverbetering in willen en dat betekent ook automatisering laat ik het zo zeggen. In het begin hebben we het nog over efficiency en effectiviteit even gehad. Denkt u dat er door de fusie en door de ontwikkelingen tot nu toe met ICT dat u doelmatiger bent gaan werken? En denk ik ook van het NUP een beetje het idee.. doelmatig werken, zaakgericht en efficiënt. Ja, ik zie wel in ieder geval dat bepaalde meerkosten verminderen. Ik zie ook wel dat er nogal wat frictiekosten zijn, zeker bij digitale werken. Dat begint wel minder te worden maar we hebben zeker wel even een periode gehad waarin een overgang naar veel digitale werken beetje ziet dat de printkosten nog relatief hoog blijven en dat je ook al aan het investeren bent in digitalisering en dat je nog niet het rendement hebt. Langzamerhand begint het rendement te komen. We zien in ieder geval dat de kosten.. we kunnen al een aantal jaren bepaalde budgetten niet indexeren en dus daarmee besparen we.. en ik zeg niet dat het allemaal van harte gaat maar het lukt wel. Dat komt mede door digitalisering en erop te blijven sturen. Of we doelmatiger worden.. ik denk dat dat de volgende fase is die we zijn ingeslagen door.. Nieuwe dingen te gaan doen? Niet alleen nieuwe dingen te gaan doen maar dat wij nu wel een fase hebben bereikt, gelukkig, dat mag echt goed worden.. we hebben gelukkig de fase bereikt dat we met elkaar zeggen we gaan het wiel niet uitvinden maar wij durven steeds verder te gaan voor de harmonisatie. En die kosten ook wel tijd. Die kost bij een fusie tijd. We hebben dat gezien bij de belasting. Wij werken voor 4 gemeenten belastingen samen. 4 jaar en een evaluatie mogen we nu de databases van de 4 gemeenten gaan integreren. Wij hebben 4 jaar lang met 4 databases moeten werken. Dat is een hele dure business. Dat was onbespreekbaar toen wij voorstelden voor 4 gemeenten belastingen te gaan doen dat wij zeiden: “dat betekent dat wij nu databases gaan integreren, we gaan met mensen samenwerken. Dat betekent ook dat we eigenlijk willen dat de belastingverordeningen worden geharmoniseerd” dat was allemaal onbespreekbaar. Na 4 jaar zie ja dat iedereen een beetje van z’n torentjes als gemeenteraad is afgekomen en dat ze 37

nu durven te zeggen: nou we hebben onze piketpalen erin geslagen, we zien nu wat de kosten zijn, we willen besparen, hartstikke mooi. U mag gaan harmoniseren, u mag gaan besparen. Hebben ze toch het licht gezien zeg maar. Ja, heeft vier jaar gekost. Vertrouwen eerst krijgen. Van oh het gaat goed, oh die gezamenlijke belastingdienst die doet z’n werk goed, levert op tijd dingen aan. Ging niet in de eerste instantie goed en gaat op n gegeven moment steeds beter en dan als het eenmaal gewend is dan durven raden ook te zeggen van: ‘t hoeft niet allemaal beleidsvrijheid te hebben ik wil best wel klein beetje inleveren om ook hetzelfde te doen als Heemstede en Zandvoort. Het is gewoon, het was onbespreekbaar. Datzelfde geld nu ook bij zaakgericht werken, waar we eerst zeiden van we ondersteunen heel erg vanuit de afdeling het proces. Schrijven jullie hoe je het wil doen, dan gaan wij het zo inrichten. WABO hebben we het zo gedaan. Wij werken altijd zo dus dan gaan we dat ook zo helemaal inrichten. En nu zeggen we van we kunnen ook pragmatisch gewoon die 4 statusinformatie doen en waar mogelijk gewoon een proces introduceren zoveel mogelijk van de kastplank af op hoofdlijnen, niet op details. En waar er details zijn, nou maak voor jezelf even een werkafspraak in je la van dat je dat dan even anders doet. Maar we gaan niet helemaal een halfjaar automatiseren en ondersteunen en 5x uitproberen of het dan gaat werken. Want dat doen we niet voor 3 afspraken per jaar gaan we dat helemaal uitwerken. Dus dat wordt doelmatiger. Ik heb er veel woorden voor nodig maar het moet echt doelmatiger. Gewoon ook vertrouwen op de kennis van de mensen die er mee werken. Dus een beetje improvisatie overlaten? Ja, dus de schade en schande zie je wel en ook de ervaring voor een raad en voor college enzo die merken wel doordat je nu die ruimte krijgt om doelmatig te opereren. En heeft u zeg maar met integratie maar ook met ontwikkelingen op basis van ICT heeft u daar wel eens tegenwerking van gehad, nog meer van politiek. Of is dat altijd wel goed gegaan? Ik kan me voorstellen dat het iets anders werkt dan in een bedrijf? Het moeilijke met de politiek is dat wij hier een politiek hebben die, ook heel fijn overigens, waar ook wel kennis en kunde zit op het gebied van automatisering en dat voor ons de kunst is om over te dragen dat het automatiseringsveld van een gemeente anders is dan van een bedrijf. En dat is nog wel eens lastig. Wij hebben heel veel applicaties en we willen niet zeggen dat we bijzonder zijn want dat zijn we niet. Maar we hebben wel met veel apps te maken en wij hebben in vind ik wel in tegenstelling tot soms het bedrijfsleven ook wel te maken met wat grillen van de rijksoverheid. Dus waar je als je bedrijf je vrije keuze maakt, zakelijk gezien, van ik moet managementinfo hebben en ik heb DMS nodig, ik heb een gewoon office pakketten nodig en we doen nog iets voor m’n credit management. Dan heb ik de vrije keuze. En wat bij een gemeente gebeurt is dat wij bepaalde dingen hebben wij aan landelijke vereisten te voldoen, bijvoorbeeld GBA of gewoon ook aan veiligheid of aan archief wat gewoon zegt van het moet zo perfect zijn want dit is het gemeente het rijk het rijksarchief waar mensen op moeten terugvallen. Dat is punt nummer 1. Punt nummer 2 is dat wij zagen bv bij een wabo dat wetgeving wordt uitgesteld en wij overgeleverd zijn aan de markt, dat de omgevingsvergunning en wetgeving 2, 3 4 keer wordt uitgesteld. Wij moeten een softwarepakket daarvoor kopen, wij hebben nog maar de keuze uit 2 aanbieders en uiteindelijk zegt de tweede kamer het wordt nu per 1 januari ingevoerd, oh nee toch per 1 juni, oh toch per 1 jan 2013 ingevoerd en zo gaan we maar door. En daarmee kunnen wij gewoon niet scherp en goed inkopen en ook niet scherp besparen. Het is een beetje laten zwemmen eigenlijk. Ja want wij kunnen niet scherp op dat moment zeggen en dan moet het klaar zijn en dan uiteindelijk zijn er dan nog 2 partijen die dan een systeem bieden. Het is gewoon slechte van het slechte kiezen. Niet doordacht van hogerhand dan.. ja dus als wij tijd hebben om iets.. we zien het nu met de decentralisaties die worden uitgesteld, goed dat de onderhandelingen zijn maar we gingen van 1 jan 2015 is gister of eergister weer in de tweede kamer misschien gaan we het nog wel verder uitstellen. Wat gaat dat nou voor onze ICT opgaven doen? Wat gaat dat als wij met meerdere gemeenten een aanbesteding gaan doen? Hoe we dat gaan integreren? Wordt het 38

nou 1 jan 2015, 1 juli dat we klaar moeten zijn? Welke ondersteuning moeten we bieden? Gaat definitief zorg eruit naar de zorgverzekeraars of niet, of moeten wij dat wel gaan leveren? Dus bijvoorbeeld ons programma van eisen om het in te voeren veranderd en willen wij het goed doen dan zouden wij echt volgende week het liefst al beginnen, dus echt voor 1 maart je program van eisen op de markt moeten hebben om het in te kopen en wil je het dan nog werkend hebben per 1 januari 2015 dan is het de laatste datum dat wij kunnen beginnen 1 sept om voor te bereiden om zon systeem uit te rollen. U heeft dus meer last van het Rijk dan van de eigen plaatselijke politiek? Politiek bij ons die weten.. die zien dit soort dingen niet. Dat is wel onze pleidooi en dat hebben we ook bij KING gedaan is dat wij grootse zorgen hebben als kleine maar ook als grotere gemeente volgens mij is dat bepaalde beslissingen als die te wispelturig zijn, zie nu die decentralisaties. Als wij efficiënt, gunstig etc. zon ICT systeem straks de hele decentralisaties van de zorg willen doen en jij bent ICTer dan weet je ook wel dat je op 1 sept dit jaar je pakket echt klaar moet hebben en moet beginnen met het uitrollen, implementeren. Ja het laatste gedeelte duurt het langst. Als het 1 januari up en running wil zijn. Nou en als dan gisteren of eergisteren dan wordt gezegd van we weten nog niet of het 1 januari wordt. Nou een aanbestedingstraject Europees duurt ook zon 2/3 maanden en er moet ook nog weer een goed programma van eisen gecheckt hebben. En dan moet je echt weten wat er wel en niet in zit. Dat weten we ook nog niet. Dan is dit natuurlijk niet te doen. Eigenlijk moet je dan bijna een invoeringsdatum hebben vanaf nu mag je het doen. Ja. En niet vanaf nu moet je het doen. Ja, nou dat zegt dus al wat over de kwaliteit en dan kom je weer.. en dan kom je weer.. dan ga je na een jaar misschien als dat dus wel zo gaat: “oh we hebben toen houtje touwtje dat geïmplementeerd het is misschien toch handiger als we het zo gaan doen”, maar in die drukpan maak je dan ook beslissingen die misschien niet altijd goed zijn. Nog een laatste vraag. Wat zou u aanbevelen aan andere gemeentes die gaan integreren of samenwerken of fuseren met het oog op informatiesystemen? En randzaken uiteraard. Nou ik heb het eigenlijk al gezegd. Ik denk dat je vanuit de business case moet kijken en sowieso vanuit de business vraag steeds moet kijken. En ik denk dat het allerbelangrijkste is om te kijken op welke taakgebieden binnen mijn organisatie zie ik dat automatisering ondersteunen zou kunnen werken en een besparing zou kunnen leveren. En dan ook direct met taakstelling op die taakgebieden gaan kijken waar ga ik dan samenwerken. Dus vanuit strategisch oogpunt eigenlijk.. Hou daar altijd bij in ogenschouw dat het moet dus efficiënter worden, het moet en het mag niet meer gaan kosten. Dat zijn belangrijke uitgangspunten en hou vast dat je ook moet gaan voor harmonisatie. Twee systemen, ook al is het hetzelfde pakket, met twee verschillende inrichtingen wordt niet goedkoper. Het wordt goedkoper als je samen hetzelfde archiefsysteem hebt. Niet alleen het softwarepakket maar ook dezelfde parameterisering, zelfde indeling en categorisering en hetzelfde gebruik. Geen middleware, gewoon 1 op 1 bedoelt u. 1 op 1 dus echt een proces samenvoegen en zeggen wij doen het op een gelijke wijze. Het tarief mag verschillen maar het systeem moet gewoon.. de inhoud van het systeem moet ook gelijk zijn.

39

Bijlage 2: Transcriptie van interview met meneer Bakker Wat was uw rol bij de fusie tussen Bloemendaal en Bennebroek? Mijn rol was om het informatieplan een nieuwe richting te geven. Maar het informatieplan stond er, ze waren ontevreden over hoe het afgelopen was. Over de uitvoering waren ze ontevreden. En de resultaten waren niet geboekt. En ze hadden zoiets van wat moeten we doen? En dat was al voor de fusie? Ja, dat was voor de fusie. Ze hadden nog niet besloten dus dat zat allemaal nog er een beetje omheen. Ze zaten met een aantal dingen: fusie, ICT-fusie/samenwerking, dan de fusie met Heemstede sowieso en wat gaan we nou eigenlijk doen en ten derde waren ze wel bezig met verkenners om te onderzoeken en ten vierde speelde de verbouw van het nieuwe gemeentehuis. Daar waren ze toen al wel mee bezig? Daar waren ze mee bezig en dat was een heel ambitieus plan voor. Om dan ook weer de hele inrichting van de frontoffice te krijgen met alle clients stopcontacten en IT erin. Dat is wel een mooie kans gelijk om te boel te verbouwen. Ja, dat is het. Maar IT en I was helemaal niet aangegaan. Dus ik heb uiteindelijk gezegd van jullie hebben 2 thema’s: dat is de dienstverlening dat willen jullie iets beter en de nieuwbouw en je heb de fusie. Dat zijn de twee ijkpunten, hang daar alles aan op. Dat zijn je twee routes, daar moet je aan gaan werken. En ga dan niet alle kanten op, want iedereen deed wat. Er waren mensen met processen bezig, en ander mensen weer met wat anders. Het was een spervuur aan dingen, maar ze zaten niet gelinkt aan een koers. Dat was mijn constatering. Wat heeft u eraan gedaan om dat proces weer op de rit te krijgen? Ik heb gewoon gezegd.. ik heb met Katinka gezegd: Je energie moet gaan zitten in waar de energie in de organisatie zit en de urgentie. Zoek de urgentie op en hang daar bijvoorbeeld het zaakgericht werken aan op. Waar iedereen al enthousiast over is. Ja, laat dat dan als leider zijn en pak dan inderdaad de ambtelijk leider die zegt ik ga bijvoorbeeld dienstverlening doen en sluit daar op aan. Dan heb je het met je project zaakgericht werken en vernieuwing van je processen en het nieuwe werken.. kapstok als het ware. Ga op zoek naar je kapstok, dat was mijn advies. En van daaruit zijn er ook weer doelen gesteld voor dan die overname en eventueel een ontwikkelingstraject daarna. Dat heb ik niet helemaal meegemaakt. I heb wel gezegd want ze zaten echt met verkenningssituatie en toen kwam Jeroen erbij. En we hebben zeg maar de 2 hoofdlijnen voor het informatiebeleidsplan uitgezet en afgemaakt. En Jeroen heeft toen ook met die verkenning meegewerkt. Die heeft er nog wat dingen bijgeroepen van waar zitten nou m’n kritische project wat jij ziet? Dat zit met name volgens mij bij de shared service dat ze voor de belastingen doen. Ja ze doen voor meerdere gemeenten een dienst. Daar werd een heleboel vernieuwd en dat zag eigenlijk ok niemand. Dus dat waren wat kritische trajecten. Dat is waar veel geld in omgaat dus daar moet je meekijken heb ik gezegd. En ook, omdat het een beetje een soort eigen domein was. Daar werd heel veel geld in gestopt en daar zag je een beetje zelf een informatieplan liggen. Maar niet in het grote geheel. Herken je dat?

40

Ja ze hebben 2 informatieplannen opgesteld. Eentje van 2006-2009 geloof ik en later nog van 20092015 zoiets. En dan merk je ook echt wel verschillen in natuurlijk. Ook qua ontwikkelingen in die tijd nog. 2006 is toch een andere tijd dan 2010. Ja dat dacht ik wel ja! Toen hebben ze eigenlijk.. Katinka vertelde dat ze vanuit vier ankers als het ware: bedrijfsvoering, dienstverlening, basisregistraties en automatisering in het algemeen. Dus vanuit die vier wilden ze zeg maar meer ontwikkelen. Die automatisering snap ik nog niet helemaal, maar goed. Die andere twee die herken ik zeg maar. Inderdaad, de lijn is voor hun ook inderdaad: jullie weten niet waar je nu staat ten opzichte van de landelijke ontwikkelingen en dat noem ik altijd de basis op orde. Gewoon een aantal infrastructurele dingen regelen, met basisregistratie, aansluiten. Het nup. Het nup inderdaad. De basis op orde voor het management noem ik dat altijd. En dan kan je alles doen. Dus dat waren de lijnen. Dus dienstverlening, bedrijfsvoering.. Dat was de route. En waren ze daar toen ook al ver mee met die basis, of dat niet? Nee, nou het ging allemaal een beetje.. het is een informele organisatie Bloemendaal. Doet z’n dingen. En als je niemand stuurt dan doet ie z’n dingen en dat is ook een kracht dat ze hebben. En op een of andere manier die twee mannen die daar rondliepen: dat waren Peter Oud en dan heb je er nog een. Die deden al die dingen. En dat ging allemaal een beetje zo van dan kwam er iets langs van dat nup en dan regelden ze dat. Maar dan deden ze dat 1 keer. En dan heb je een mooi instrument, de Spiegel. Die vanuit landelijk aspect.. kan je data drilling gaan doen en dan administraties vergelijking en de verschillen eruit halen. Uitermate krachtig voor management om het gevoel te krijgen over hoe staat het ermee. Hoe zitten we erin, ja. En dat komt dan bij de rol van gegevens laten stromen en gegevens goed inzetten. En die rol dat deed Peter Oud er dan een beetje bij voor een paar uur. Maar ja, voor de toekomst zei ik ja je hebt daar veel meer know-how voor nodig. Geen visie niets? Nee het zijn gewoon stukjes en dan komt dat binnen en dan zet je dat neer. Nou ja, dat is ongeveer het snipperwerk wat je hebt en ik zeg dat moet gestroomlijnder. Ik zat wel wat meer, ik denk dat ze daar niet veel aandacht aan hebben gegeven, aan het professionaliseren van die I organisatie. Daarbij hebben we uiteindelijk gezegd, omdat die samenwerking met Heemstede eraan kwam.. ik weet niet hoe het in Heemstede zat. Hoeveel I ze daar hadden, ja dat weet ik wel dat was ook niet veel volgens mij. Maar ik zeg jullie moeten gewoon veel meer die I kant op. Functioneel beheer, en gegevensmanagement. Allemaal I adviseurs en I management, daar moet je op investeren. Dat hebben ze niet direct opgepakt, ik weet niet hoe ze daar verder mee zijn gegaan. Ik had er eigenlijk wel willen zeggen van, stop daar nou in godsnaam wat geld in. Want dat gaat je kurk worden. Ook naar buiten toe, het contact met de mensen zeg maar de e-overheid. Doelt u daar op? Ja, daar was geen link. Ja ze waren wel afhankelijk, ze hadden het wel maar volgens het KING, dat landelijke deel van het adviseren, hadden ze meestal wel een slechte relatie mee. Want onderdelen goed, opeens was het BRP heel belangrijk. Dan gingen ze volop stomen voor het BRP, hoe dat nou kwam? omdat die wethouder dat nou leuk vindt? Dat soort incidentele dingen. Niet vanuit het plan dat ze opgesteld hadden. Nee, nee, nee, nee. Herken je dat? Ja eigenlijk heel erg. Tijdens het interview dacht ik ook wel elke keer, maar jullie hadden toch een plan? En elke keer vertelde ze van dan hebben we dit gedaan, hebben we dat gedaan. Toen dachten we nou dan moeten we toch ook maar dat. Hele globale…

41

Ja en dat is ook wel eens moeilijk als de cultuur van Bloemendaal, is niet planmatig. Dus dat is ook niet de kracht. Je mag dat ook niet helemaal verwachten. Maar aan de andere kant, je moet wel enig sturingsmechanisme erin hebben. Maar het was een hele moeilijke organisatie in z’n planning.. Stelt u wel eens doelen of succesfactoren voor zo’n samenwerking of fusie of overname. Dat u zegt van deze dingen mogen beslist niet verkeerd gaan? Ja daar wordt wel over gesproken. Dat probeer je ook met name naar het management vast te stellen. En dat wordt ook al vroeg in het traject over gesproken? Ja, ja. Daar hebben we het nu ook wel.. Ik heb dat met.. ik ben niet zo diep gegaan om dat ik toen die samenwerking deed. Maar voor de fusiegemeentes is dat wel een onderwerp ja. Waarbij je merkt dat men toch ook inderdaad. Ik vind dat het een hele belangrijke is: hoe krijg je nou binding met die werkvloer? Hoe verbind je dat aan je stroom? Wat je eigenlijk wil. En hoe haal je dan de onderstroom en de bovenstroom bij elkaar? En daar zit enerzijds qua regie, strakke regie en sturing. En niet continu op control, maar wel een hele duidelijke route afsteken en daaraan vasthouden. En zorgen dat ook mensen vanuit de onderstroom in positie blijven. En dat is een van de grootste belangrijkste succesfactoren. En dat vinden ze heel moeilijk want dat wordt toch vrij hard gezien over het algemeen. Dat is een thema, je krijg het er moeilijk uit. Dat vind ik he, en dat is ook soft skills in zo’n traject. Het zijn de hoofdlijnen inderdaad. Wat ik ook vond uit de wetenschappelijke artikelen, dat het vroeg aanwijzen van management voor zo’n fusie al Dat is wel een goeie. en het investeren in kennis delen onder de werknemers die op een lager level zitten dat dat wordt gepromoot en eigen inbreng wordt beloond enzo, dat mensen enthousiast worden… ja, ze moeten positie krijgen in het traject. De ruimte en het gevoel krijgen dat ze er iets aan mee te zoeken hebben. En natuurlijk sommige dingen gebeuren niet want da’s een hele duidelijke regie die je moet neerzetten. Want dat is onze lijn. En waar je ook in politiek ambtelijke organisaties veel van hoort, ook al is het besluit genomen door het college dan nog is er een soort antwoord uit de politiek die daar continu tegen in gaat. Dat heeft hier mee te maken. En een ander ding is en dat hoorde ik jou zeggen, dat is wel een belangrijke. Hoe snel zet je de business aan de gang. Hoe snel zijn zij verantwoordelijk en betrokken? Voor ons is in de uitvoering straks, dat hebben we in het begin niet gedaan, hebben we het vanuit I gedaan ook met name. En ik ook wel heel erg sterk. Om het besluit voor overname, om zeg maar mensen in de tuin van bestuurl…? Te houden. En nu komt het uitvoeringsplan en nou kantelt straks de.. dat het beleid komt te liggen bij de business ambtenaren. Dan ga je praten over organisatie en dat is hun werk. Je krijgt een clustering en betrokkenheid en draagvlak van de business is eigenlijk wel een hele grote, een hele belangrijke. En dat de keuzes die belangrijk zijn vroeg in het traject of door hun al worden genomen i.p.v. opgelegde keuzes als het ware. Dat vind ik ook veel terug in de artikelen dat het dan gaat over.. niet over gemeentedomein maar over een grote fusie van scholen ofzo, die dan op dezelfde manier werken. En daar komen wel van die elementen ook in voor, dat vind ik ook wel een belangrijke. Ja dat is zo, dat is zo. En aan de andere kant is het qua meters. Want er zitten ook altijd tegenpolen. Dus er is een soort wisselwerking in zon traject dat je tempo moet maken. En als je het hele management erbij moet betrekken, dat is natuurlijk altijd… voor je ze op hetzelfde niveau hebt zitten. Dat duurt lang. Dat duur echt lang. En dat heeft weer te maken met hoe belangrijk is zeg maar het ICT portfolio in je hele organisatie sturing? Hoe is dat verankerd? Zien ze dat als hun business, op directieniveau of management? Het scheelt ook uit welk … ze komen, als zij al een ICT achtergrond hebben zal het iets hoger op de agenda staan dan.. bij mensen die uit bedrijfskunde komen of uit een andere richting. Ja, absoluut.

42

Heeft u wel eens te maken gehad met verschillende partijen ook bijvoorbeeld een extern bureau die ingeschakeld wordt. Bijvoorbeeld een Capgemini die helpt bij een bepaald integratieproject. Hoe verloopt die samenwerking dan met meerdere partijen; gemeente en..? Bij dit soort projecten? Ja. Of hebben die een specifieke taak en die… TELEFOONTJE GEPLEEGD, even een onderbreking. Met externe partijen zei je he? Ja. Nee daar heb ik geen last van. We hebben altijd wel eenduidig met 1 externe partij altijd gewerkt. Heel duidelijk. Niet met meerdere partijen. Dat bedoelde je? Ja. We hebben het altijd eenduidig gehad. En in sommige expertise heb je niet in huis maar ik heb er geen ervaring mee. Wat je af en toe merkt dat het gebruikt wordt dat externe focus gebruikt wordt om iets ter discussie te stellen. Ja, een andere invalshoek. Ik heb er geen last van, ik heb er geen ervaring mee laat ik het zo zeggen. En zijn er binnen gemeentes altijd wel een informatiemanager actief of is het ook wel dat iemand van HR of Finance het doet? Nee, het zijn dingen die erbij worden gedaan. Je merkt wel in de kleine gemeentes, maar ook in grote gemeentes.. hoeveel heeft Bloemendaal, 25 duizend inwoners? Nou Jeroen is er nu, en daarvoor was er ook iemand maar dat beviel dan weer net niet. Allemaal van die flarden. Je heb gewoon een bepaald niveau kennis nodig. En dat hebben ze niet. En ziet u dan ook dat de ICT systemen een andere rol spelen tijdens zon fusie. Dat ze meer toegespitst of ondergebracht worden bij die afdeling waar die informatiemanager dan bij werkt? Dat de focus op een andere manier wordt gelegd? Dat heeft met eigenaarschap te maken, bedoel je dat? Ja bijvoorbeeld. nou waar je nu in leeft… en ze kiezen vanuit hun perspectief en er zit geen architectuur perspectief boven. Van laten we zeggen we hebben die functies en die functies en die functies. Maar als je dus geen goede I hebt dan krijg je daar ook nooit de regie over, dus blijft dat denken vanuit de lokaliteit, vanuit dat iemand Corsa heel erg belangrijk vindt. En dat er niet nagedacht wordt over koppelbaarheid of over inrichting en over kennis en saneren van totale pakketten. Dat niveau hebben ze niet. Ook weer geen visie, dat dat niet van tevoren globaal door de hele organisatie wordt gedragen. Dat is wel lastig dan. En de samenstelling van… bijvoorbeeld bij Friesland met meerdere partijen.. de samenstelling van het management en IT management wordt dat dan.. op welk moment wordt dat dan samengesteld. Al vroeg voor de samenwerking? Ja dat is vroeg gedaan. En eigenlijk hebben we I wel heel erg goed gedaan. We hebben eigenlijk alle I mensen bij elkaar gezet. Vaste dag, dag per week. En die zetten alles uit. Financiële mensen erbij als er financiële gegevens naar boven moesten komen als de begroting gelicht moeten worden. En wat uiteindelijke het moeilijkste is gegaan is om mensen vanuit de inhoud en het eigendom van de pakketten, dus het management, om die …. Dat was het moeilijkste. Dat was eigenlijk de zwaarste bottleneck. Nou das niet helemaal waar. Het was.. weetje waardoor dat kwam? Omdat die 3 gemeentes.. 2 gemeentes waren het gewend om met elkaar samen te werken vanuit die andere samenwerking dus die kenden elkaar. Dus dat was bijna 4 handen op 1 buik. En die derde die z’n spullen qua IT goed voor mekaar had en qua I ook alles voor elkaar had, die hadden het gevoel dat zij niet gezien werden omdat die anderen veel te veel samenwerkten. Dat was meer het probleem. Dat is een ander type probleem als dat je.. Het is eigenlijk ook weer een beetje politiek. Heel erg eigenlijk.. Maar ook soft skills. Als je daar van tevoren goed op focust en kijkt en dat je daarop stuurt. En ook de zachte kant, ook de cultuur. Het is zo verschillend qua cultuur. Als je een goede projectorganisatie hebt dan werk je ook volgens een bepaalde lijn. Je hebt een projectorganisatielijn 43

en als je nu ziet wat je zag… is dat continu iemand zegt van hier heb je een financieel overzicht en het gaat naar die wethouder en naar die wethouder. En voor dat je het weet zit je al die gaten te repareren. En dan hol je eigenlijk weer achter de wagen aan als het ware. Ja, ja. Dat hoort er ook bij eigenlijk. Maar dat geeft wel iets aan he. Dus cultuuraspecten tussen die verschillende organisaties, uiteindelijk allemaal zachte kanten. Terwijl je toch zou denken, organisaties die geografisch dicht bij elkaar liggen dat de mentaliteit ongeveer hetzelfde zal zijn. Nee, dat is heel verschillende. De oorspronkelijke vier waarvoor ik samenwerkte. Middelsee, Bilt, Menameradiel, Leeuwarderadeel, Ferwerderadiel. Allemaal 10.000 inwoners dus in totaal 26k. met een enorm landelijk gebied, dat wel he. De Bilt, dat zijn mensen, dat zijn de landveroveraars. Daar hebben ze dus land gewonnen, dat zijn aardappeltelers. En eigenlijk in Leeuwarderadeel is het veel meer Fries, en dat is veeteelt. En dat is zon cultuur van doe maar gewoon want dan doe je al gek genoeg. En in Bilt zijn echt van die *pats* rammers, doen! Dat zie je ook in de organisatie terug. Je ziet gewoon dat zij gewoon niet lullen maar poetsen. En dat woont naast elkaar he. Ja en daar zie je de verschillen. En dat zit in de wortels van die gemeente. Politiek verdient ook zijn eigendom aan die bevolking. Harlingen is niet voor niks politiek onrustig, Den Helder is dat ook niet voor niks. Dat zijn die zeesteden. Zit in de aard van het beestje zeg maar. Al jaren. En Harlingen en Franeker was vroeger al lang oorlog. En dat zijn wel dingen! En dat speelt wel he. En natuurlijk parachuteren ze ook bij die samenwerking, want de provincie wilde een samenwerking hebben bij die gemeentes. En je kan niks duwen als potentie. Dus wat er gebeurd is dat er overal van die burgermeesters worden geparachuteerd vanuit de provincie. Die worden benoemd met als doel wat te gaan samenwerken, wat te gaan fuseren. En dat is eigenlijk de grote lijn in het thema. Maar zelfs die mannen en vrouwen die hebben het daar heel moeilijk mee om die verbinding te maken. En dat is uiteindelijk toch wordt het door die lokale politieke vlak wordt dat besloten. De verkiezingen zijn weer geweest, nou.. ik weet niet alles precies hoe het is, maar dat kan weer ook enorme invloed hebben op je besluit voor ICT samenwerking met Leeuwarden. Voor kennis wat afwezig is of niet. Of gewoon pure emotionele binding van “we doen het wel zelf”. Chauvinisme. Chauvinisme of.. Kijk ik vind dat er af en toe wordt gezegd dat alles grote moet en dat alle gemeentes grote moeten worden nou dat het dat efficiënter gaat worden daar geloof ik ook geen ene bal van. Want volgens mij levert dat alleen maar bureaucratie op hoe groter het wordt. En daar ga je last van hebben. En dat past niet meer bij deze tijd. Dus ik zou veel meer naar kleine lokale beleidsclubs gaan. En dan met uitvoering wat groter en makkelijker zijn. Op basis van het NUP kan je natuurlijk veel meer dingen koppelen dan dat je echt kleine projectmatige dingen hebt. Dat is het. En dan moet je gewoon anders gaan denken. Dan moet je niet meer van die grote organisaties hebben. Schaalbaarheid eigenlijk. Ja, schaalbaarheid. Je moet de wijk in. En dat zelfredzame dat kan je daarmee eeh.. En je merkt nu met de sociale taken die uitbesteed worden aan gemeentes en die gaan dat uiteindelijk ook weer kleiner op een dorpskern uitbesteden natuurlijk. Dat mensen meer vrijwilligers willen en dat soort dingen. Dat werkt gewoon helemaal naar beneden als het ware. Het begint bij het Rijk en het eindigt bij de burger uiteindelijk. Waar het hoort! Toch? Tuurlijk, bij de 3d is enorm. Wat we nu doen, het NUP is in de afronding. Dan maak ik ff een zijstapje. Nu komt het programma VISD. Van gehoord? Ja. Het begon met verkenning informatie voorziening sociaal domein. Nu is de verkenning eraf, want dat weten we nu wel. En die V staat er nog wel. Maar nu moeten ze daar iets anders voor zoeken. Het programma is nu gestart. En daar konden we ze allemaal alvast… begin maar met de korf, de routiervoorziening voor jeugdstelsels. Gemeentes moeten dat per 1 januari 2015 geregeld hebben. Weet Bloemendaal dat? Die zullen er nu wel uit zijn. ik denk dat ze het niet weten. Dan denk ik.. In de gemeente niet, wel in de zorgregio. Want in de zorgregio wordt het opgebouwd he. Maar dat is nou precies… En daar zie je dus de regiefunctie. 44

Hebben ze het in de smiezen. En aan de andere kant er gebeurd ook zoveel inde wereld, ze kunnen in het huidige model het bijna allemaal niet bijwerken. Wat ik een beetje vind van het NUP is wel dat de basis op orde is dan. Dat is goed. Maar nu verder? Dit kun je wel jaren nog aanhouden dan. De ontwikkelingen gaan zo snel dat je bezig kunt blijven. Hierna kun je zo weer een programma instellen, we gaan naar een volgende ontwikkeling toe. Ja, dat gebeurd ook. Als je kijkt naar de decentralisatie. We hebben nu het jeugdstelsel, dan hebben we de AWBZ, dan hebben we de volgende. De een na de ander komt. En wat je nu ziet.. En KING is een programmaorganisatie die begeleid dat voor het NUP. En nu hebben ze het pakket VISD te pakken. En nou echt stomend kokend water op de dijk over wat er allemaal geregeld moet worden voor 1 januari 2015. En ook al …… 2016.. dat gaat gewoon gebeuren. En de gemeentes kunnen dat niet alleen. Je komt wel ergens in het denken over de gemeente, basisgemeente model. Maar het is in ieder geval handiger voor iedereen dat de gemeentes hetzelfde werken. En ik denk ook wel eens dat zo’n fusie helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn. Als de basis maar op orde is. Als alles geharmoniseerd is dan moet het als een trein lopen als het goed is. Als een trein lopen! Als een trein lopen! Maar goed, dat is het. Dat is het. Bart. Dat is het. En je ziet dat nu ook gebeuren. Want nu met dat hele jeugdstelsel. Dat korf mechanisme dat is een routeervoorziening waarbij als er een verzoek tot onderzoek komt, voor een situatie van een kind. Van een thuissituatie. Precies. Dat gaat al langs de raad van de kinderbescherming. Gaat naar die en die. En nu komt opeens de gemeente in beeld. En die moet ook dat berichtje hebben. En dat gaat over malatering en wie is dat dan dit dat zus zo. En iedereen denkt van oja ik bouw wel een korfje ofzo, ik sluit wel aan. Die techniek die is er al, maar de problemen niet. Je moet regelen. En daar gaat KING zich nu voor inzetten voor alle gemeentes. Ik krijg convenanten en mandaten en allemaal voorbeelden en regel het maar. En dat helpt he. Uiteindelijk helpt dat. Ik denk dat als het NUP stopt, je moet zeg maar aangesloten zijn, toch? Dat is de bedoeling dat iedereen aangesloten is? Maar NUP stopt per 1 januari 2015. Dan zijn ze niet allemaal klaar. Want de BVT is niet klaar.. dat dacht ik dus ook. Nee dus ze moeten door. Alleen de vraag, wie regisseert en monitort dat nog, dat ze zover zijn? Dat wordt nog wel een puntje. Overigens ik heb nu een rol in dat VISD domein. Wel een leuke rol ook. Ik ben nu accountmanager voor de regio West Nederland. Daarin faciliteren we richting de invoering van het programma. En daar blijft een hoop komen. En ik denk dat dat zal door moeten. Het ontwikkelen stopt niet. Voorlopig nog niet in ieder geval. Nee. Ik had nog een vraagje over de efficiency en effectiviteit. Dat kwam bij Bloemendaal elke keer wel in de jaarstukken naar voren als een soort speerpunt van.. ze willen efficiënter werken, minder middelen, resultaat.. minder kosten. Hoe belangrijk is dat bij een fusie, bij het inrichten van informatiesystemen? Niet. Zijn daar geen doelen voor? Nee, het wordt niet gekwantificeerd. Men vindt het moeilijk om te kwantificeren. Hebben daar geen vertrouwen in. En ik moet ook af en toe zeggen. Als je het in de taakstelling opneemt dan kan ik er wat mee, dan wordt er op gestuurd. Maar als je het niet als een taakstelling opneemt dan wordt het niks. Is het wel te doen, om te kwantificeren, om dat in cijfers te vatten of is dat onmogelijke taak? Ik ben altijd bang voor zo’n schijnwerkelijkheid bij dat soort dingen. Business cases, ik doe dat geen afstand van. Ik zou veel meer gaan zitten op de andere kant van de medaille. Op inspiratie en nieuwe dingen doen in plaats van je doodrekenen aan business cases die niet uitkomen. Ik zie er geen draagvlak voor ook. Ik denk uiteindelijk als we het bijvoorbeeld 45

hebben over zaakgericht werken. Dat op een gegeven moment de zaak goed is ingericht en al die processen herformuleert hebben, alle informatiepolen verbonden is. Dan kan je mij niet vertellen dat het niet makkelijker kan. Maar het spel bij dit soort dingen moet je niet doen. Je moet gewoon denken over je organisatie ontwikkeling en niet informatiepimpen om in de begroting te zeggen van we moeten terug naar die en aan de andere kant te investeren aan je innovatie. En de verbinding om dat naar FTE’s terug te rekenen of wat dan ook. Dat is ook bijna niet te doen inderdaad. En mensen gaan toch op een lager niveau ook, als iets beoordeeld wordt op cijfers. Dat gaat bijna nooit goed. Dat gaat nooit goed! Het is een prachtig model maar… mensen vinden altijd wel mazen.. die afwegingen wordt altijd gemaakt, die worden veel strakker gemaakt. Maar wat vervelend zou zijn, politiek, als je je voorzieningen niveau moet afbouwen en dan denk ik dat is niet goed. Dat is hetzelfde met die zorgdiscussie. Ga je straks bij de gemeente terechtkomen… Je zegt van ontzorg….. dan gaan we er 10 miljoen bij pompen, dat betekent dat er ergens anders wat afgaat. En daar geloof ik dus niet in. Dat kan niet. Maar in dit soort dingen, ik heb nog geen kloppende business case gezien hoor. Ik denk in het bedrijfsleven net zo goed. Ja, net zo goed. Ik denk dat het denken over een business case wel goed is. Maar om zo te rationaliseren met getallen, dat is niks. Er zijn genoeg voorbeelden van dat het goed fout is gegaan in de literatuur. We hebben ook een vak gehad over dit onderwerp en dat er in Griekenland bij een soort gemeentes dat mensen beoordeeld werden op het aantal klanten/burgers die ze dan hielpen. En dat er dan gewoon nep tickets aangemaakt werden… Ja, zo is het.. En op die cijfers worden er dan weer andere beslissingen genomen. En misschien zal er bedrijfsmatig zo gauw het robotica wordt dan zal er wel iets te verzinnen zijn. De mens valt nooit te vangen in zo’n model. Nee, nee. Het is.. moet je nou een.. We hadden het laatst met een project als die carpool strook in Almere. Ooit begonnen met de bedoeling om met meer mensen in een auto te gaan zitten. En dat is allemaal een business case geweest. Uiteindelijk stond de palen al dicht, om 7u ging ie open. Dan ging iedereen voor dat paaltje staan wachten. En die file begon dus veel eerder. Dat was het resultaat. Nou als dat de business case is van dat project… De mens is wat dat betreft ook…. Ja dan moet je het echt proberen voordat je dat doet. Je kan het niet verzinnen wat er gebeurt. Nee inderdaad. Nee ik heb er ook wel mee gestoeid, ik heb het ook wel geprobeerd om als hendel te gebruiken of te zien of men daar warm van wordt, qua sturing, een eigenaar. Niet simpel, niet simpel. Nog even dan over waar we het net ook even over hadden. Over kennisdelen onder de medewerkers, dat ze een bepaalde mate van improvisatie krijgen binnen informatiesystemen of andere processen. Merkt u dat een bepaalde vrijheid, dat dat werkt bij mensen of dat ze daar enthousiaster van worden? Dat ze bijvoorbeeld bij een fusie minder dwars gaan liggen? Heeft u daar misschien een voorbeeld van? Of dat het juist niet werkt? Nou met informatiesystemen niet direct. Waar het meer algemeen voor is, als je mensen positie en eigendom geeft en inbreng, dan gaat dat werken. Dat is mijn idee. Maar ik heb niet dat meegemaakt bij informatiesystemen. Omdat ik meer in de voorbereiding van de besluitvorming zit he, dus dan zit ik niet bij… sturende functie? Nou jawel… Ik zit even te zoeken naar wat nou… Uiteindelijk hebben we gezegd toen qua besluitvorming voorbereiden om dat hele financiële plaatje rond te krijgen. Uiteindelijk heel breed neergezet die organisatie, die moesten meeschrijven en meedenken. En die hebben eigenlijk zelf een sheet gemaakt. Nou dat vind ik een voorbeeld waar de enthousiasme komt, waarom mensen het gaan doen. Los van dat ze ook in de weerstand zitten. Maar uiteindelijk hebben ze toch ook die sheet vormgegeven en die sheet is hun domein en dat is nu al een basis geweest voor het besluit. Dat mensen echt concreet een bijdrage hebben geleverd. Soms is het ook wel dat verzet juist wordt gezien als iets positiefs. Omdat ze dan denken van dit is niet goed voor het bedrijf. Of niet de goede manier op hoe het gaat. Terwijl je dat nog niet weet. We gaan wel 46

veranderen, maar je weet het nog niet. Dat verzet juist een positief uitleg kan hebben binnen een organisatie. Ja, ja. Ik heb nog 2 dingetjes even. Wat zou u eigenlijk aanbevelen aan gemeentes die nu zouden gaan samenwerken of fuseren? Wat zijn de belangrijkste adviezen? Direct verbreden naar de management in een leidende positie. En dan heel sterk direct daaronder de I, dat die het gesprek vanaf het begin af aan koersen. Dat je enorm veel investeert om ze in positie te brengen qua samenwerking. En ze trainen op soft skills van samenwerken. En zo snel mogelijk met ze de inhoud doornemen. Waar hebben we het eigenlijk over? En daar goed professioneel op een lijn gaan zitten. Politiek zowel als business. Ja, ja, ja. Op al die levels dat je de zelfde taal gebruikt. En dat mag best wel eens robbertje vechten zijn om ook uit de inhoud te komen. Maar dat is zo’n essentieel. En ook in je samenwerking moet je rekening houden met je minste partner. Die moet gezien worden en die moet mee, die moet positie krijgen. Dat moet je elkaar dus gunnen. Zo gauw je dat niet gunt, dan ziet de ander jou niet staan. En dan krijg je absoluut last. Nou ja dan zijn er nog een paar dingen. Een hele duidelijke strakke regie. Zonder dat je de inhoud ingaat, maar dat is de route en gebruik de onderstroom in je organisatie om daar invulling aan te geven. Om die route te maken die je wilt. Concreet te maken. Ja, en dat heeft dan ook met die zachte kant te maken. Ja en het grappige, en dat is altijd allemaal dingen weer… en dan hebben we het niet eens over de techniek. Inderdaad ik ben ook niet echt technisch, we hebben wel een kleine programmeer achtergrond gehad. Maar de technische dingen hebben we het dan nog niet eens over. Maar dat is allemaal te overwinnen. Daar zit het probleem niet. Als je de ICTers hoort die zeggen van “ja hoe gaat dan dan qua migratie?” Nou ja dat is absoluut zorg voor hun vanuit de inhoud, maar het belangrijkste is ze willen een gevoel dat ze erbij betrokken zijn. En het gaat niet om dat soort technische dingen, dat los je allemaal op. Dat kan met trainingen zijn of met zelfs technische dingen. Ja, ja. Een beetje het foolproof maken van het systeem. Ja, ja. Heb ik nou iets gemist? Heb je iets gemist in het gesprek qua aandachtsgebied? Niet echt eigenlijk. Ik belicht eigenlijk een paar gebieden dat is strategie, mens, technisch een klein beetje, politieke factoren. Dat zijn de belangrijkste dingen dan. Die menselijke factoren zijn heel moeilijk te vangen om die literatuur uit te krijgen, dat wordt niet helemaal over gesproken. Daarom vind ik het ook belangrijk om met mensen uit het vakgebied te spreken. Nou het enige wat ik af en toe denk nog. Ook als je kijkt naar.. bestuurders zijn heel erg …. Voor zware GR. Gemeenschappelijke regelingen in de samenwerking. Dus er is in ontwikkeling in het eerste ,… er ligt in zon bedrijfsvoerings GR. Waarbij eigenlijk het bestuurlijke aspect buiten beschouwing wordt gelaten en veel meer het … En dat is wel een ding wat zou helpen qua samenwerking. Er zijn meer dingen qua samenwerking die handig zijn. bijvoorbeeld een BTW prominin… Dus er zijn ook nog wel wat wettelijke dingen waar gemeentes tegenaan lopen. Maar dat vind ik meer een inhoudelijk ding. Maar daar hebben ze soms wel last van in hun samenwerking. Terwijl je het doet om het efficiënter.. nou bij ICT zal je nooit veel winnen eigenlijk. De business case is altijd om het even blijven, beetje plusje beetje minnetje. Maar met BTW gaat het wel weer heel vervelend worden. Maar dat is allemaal uiteindelijk wel te halen, waar de angel zit qua regelgeving. Bloemendaal doet dan, wat ik ook wel apart vind. Dat ze eigenlijk een dienst verlenen qua BTW registratie voor andere gemeentes ook. Ik wist helemaal niet dat dat gebeurde in gemeentewereld. Ja dat gebeurt. En die krijgen dan ook gewoon een vergoeding natuurlijk. Ja, en dan hoort dat erbij. Nou ja, dat werkt niet altijd mee dat soort dingen.

47

Bijlage 3: Transcriptie van interview met meneer Siebenga Je bent directeur geweest bij het ISZF, ik was benieuwd hoe dat precies tot stand gekomen is. Daar waren aanvankelijk 6 gemeenten, gelijke grootte. Ik ben er in 2003 gekomen en toen was samenwerken nog niet echt een ding in gemeenteland. Wel hadden ze vroeger regionale samenwerking gehad met bedrijven die echt alles deden in de regio, zoals brandweer. En je ziet natuurlijk, dat is grappig, dat weer terugkomen. Er waren 6 kleinere gemeenten en die wilden zelfstandig blijven. Sommige hadden ook wel het idee om op termijn met 1 of 2 te fuseren. Maar het is in ieder geval handig om de ICT gemeenschappelijk te hebben. En je zag dat het initiatief eigenlijk voortkwam uit die I&A coördinatoren. Die zeiden we redden het niet, we zien teveel op ons afkomen. En er waren toen ook gemeenten met een 120 medewerkers en die hadden dan 2 ICT mensen, 1 meer de techneut en 1 iets minder techneut en meer de bedrijfskundige. Maar dat heette dan I&A coördinator maar feitelijk was het ook een automatiseringsmens. Je zag vanaf de werkvloer zou je kunnen zeggen van het idee van we moeten meer samenwerken, dat deden ze al informeel. Alleen ze merkten wel we hebben meer structuur nodig daarin, hoe moeten we dingen afspreken met elkaar? En toen zag je eigenlijk dat.. toen hebben de secretarissen gezegd van wij willen dit meer vorm gaan geven. En eigenlijk direct daarna ook dat het bespreekbaar werd bij de bestuurders. Dus eigenlijk zag je dat op al die lagen, zowel werkvloer als ambtelijke leiding als bestuurlijke leiding dat eigenlijk alle stoplichten op groen stonden. Dat ze op 1 lijn zaten op wat er moest gebeuren ook qua begroting. Ja en je kunt ook zeggen dat de cultuur redelijk op elkaar leek. De politieke problemen waren vergelijkbaar. Dus je had eigenlijk wel een redelijk homogene massa. En dat is heel belangrijk als je kijkt naar wat voor context breng je zon samenwerking in stand. Dan is het wel prettig dat men elkaar wat gunt, ook elkaar begrijpt. En ook een vergelijkbare groeistuip bestaat. En toen heeft men een extern bureau opdracht gegeven om het verder vorm te geven met een business case en dingen uitzoeken. Dat is uiteindelijk dan uitgemond in een voorsprong gemeenschappelijke regeling in shared service center ICT. Daar is in de loop van de tijd ook gemeente Harlingen bijgekomen. Vervolgens zijn daar Sneek en Wurwitseradeel bijgekomen en wat je dan ziet is dat en als je over faalfactoren denkt. Als je kijkt naar samenwerken dan is het belangrijk dat niet alleen het SSC volwassen is maar ook de opdrachtgeversschap een bepaalde volwassenheid bereikt, maar ook dat men oog voor elkaar blijft houden. Dat de deelnemers elkaar op blijven zoeken. Dus dat niet 1 deelnemer alleen maar gaat optimaliseren van goh ik ben m’n ICT kwijt, prettig, ik heb het geoutsourcet. Dan doet ie het niet vanuit een band met de ander maar ook niet met het idee van we moeten samen synergie weten te behalen. Dan krijg je een suboptimalisatie op alleen maar dienstverlening van dat SSC aan die organisatie. Nou wat je zag is dat die nieuwe grote gemeente wel erg groot was ten opzichte van de rest. 90k ten opzichte van 10k, dat is dan een groot verschil. En dan zie je gewoon dat het heel moeilijk wordt om.. ook nog een keer als je kijkt naar de volwassenheid van het opdrachtgeverschap die in die grote gemeente nog niet volwassen was. Daar waren ze ook een samensmelting van kleintjes en dan zie je dat ze meer intern gericht zijn en ook op een iets te laag opdrachtgeversniveau staan. Dus waar wij gewend waren om grote veranderingen projectmatig aan te pakken, met opdrachtgevers namens alle deelnemers. Ook geven en nemen en solidariteit. Zag je dat dat daar in het gedrang kwam. Dus eigenlijk is de les eruit: je moet veel respect voor elkaar moet houden, dat je ook het einddoel voor ogen moet houden en dat ook de drijfveer moet laten zijn (ook al heb je op dat moment meer tijd nodig voor jezelf, voor je eigen organisatie), je moet eigenlijk toch verder vooruit kijken. Samenwerken eigenlijk als doel en als middel. Dat samenwerking eigenlijk ook een doel op zich is i.p.v. een middel om wat te bereiken. Zo zou je het wel kunnen stellen. Het is aan de ene kant.. de doelstelling is natuurlijk dat je als organisatie vitaal blijft, de continuïteit garandeert, de kosten enzo in bedwang houdt. En de ICT samenwerking is daar een middel voor. Maar een andere kant is om dat middel ook vitaal te houden en een duurzaam 48

middel te laten zijn. moet je wel de samenwerking tot doel stellen, moet je elkaar blijven opzoeken, moet je ook compromissen durven aan te gaan. En door heel veel weg te geven krijg je ook heel veel terug. En dat zie je vaak dat men dat niet durft. Dat men wel wil krijgen, maar niet durft te geven. En die doelstellingen waren die ook concreet voordat de samenwerking tot stand kwam? Nou, in ieder geval. Net zo goed als ik hier in Westfriesland nu zit, gold ook daar dat in eerste instantie de dagelijkse continuïteit van dingen en de prijs die je betaald voor je dagelijkse ICT dienstverlening, dat die centraal staan. Men wil gewoon niet meer afhankelijk zijn van Piet en Jan die elk moment om kunnen vallen. Of als ze omvallen, en dat doen ze heel vaak juist niet, en ze voelen zich nog wel verantwoordelijk. Maar dan ben je gewoon in de aap gelogeerd. Dus die continuïteit is een heel belangrijke drijfveer geweest daar. En ook hier weer, de kosten van ICT dienstverlening. Van als je dat met elkaar wilt delen. Daar heb ik wel een leuke casus over voor je. Daar heb je gewoon baat bij. En natuurlijk een stukje kennis ontwikkelen. Je ziet gewoon dat de technologie ontwikkelingen telkens verder gaan, probeer dat maar eens bij te houden. Probeer ook maar eens mensen te hebben in huis die ook regie kunnen geven aan de externe leveranciers die je in gaat zetten. Dat moet ook weer een gezonde verhouding zijn. Zijn die doelen bij elke samenwerking hetzelfde bij gemeentes of kan dat wel verschillen? Het zou kunnen verschillen, kijk het kan natuurlijk ook zo zijn dat sommige gemeenten… Pak nou de SED gemeente. Stede Broec, Enkhuizen, Drechterland. Los van het feit dat die al heel lang zeggen, al 10 jaar lang van we willen op ICT terrein samenwerken. En niet alleen met elkaar maar ook met buurgemeenten. Is het voor hun een middel geworden om hun ambtelijke integratie mogelijk te maken. Dus daar zie je een ander.. Als je dan kijkt naar Medemblik, Opmeer en Koggeland. Daar zie je dat het meer is van we zien heel veel op ons afkomen; de werkorganisatie Westfriesland, van …. En het sociaal domein. Nou het zou handig zijn als we dat op 1 gezamenlijk platform kunnen doen. Wat ICT samenwerking heet, maar misschien kunnen we nog wel meer mee doen. En je ziet nu eigenlijk al dat vooruitlopend op wat we op het ICT terrein doen, dat men daar ook al nadenkt van het zou best wel handig zijn om bepaalde toepassingen met elkaar te gaan delen. Om bijvoorbeeld de salarisadministratie over te hevelen naar een andere gemeente omdat ze daar net wat meer mensen hebben zitten en daardoor ook op dat terrein minder kwetsbaar worden. Dus je ziet gewoon dat aan de ene kant soms… eigenlijk voor allemaal geldt dezelfde basisdoelen en daar bovenop heb je soms wat subdoelen die kunnen verschillen. Praktische dingen.. Ja. En als je nou naar de vele rapporten kijkt dan zie je toch heel veel dezelfde doelstellingen staan. En dan vind je toch overal terug we doen het om de continuïteit van de dienstverlening te verzekeren, de kwaliteit te verbeteren, minder kwetsbaar te zijn, we willen de kosten omlaag brengen en we moeten meer doen. Nou daar komt het op neer. Dat komt ook weer terug en de praktische dingen verschillen wel per gemeente. Zijn er ook dingen bijvoorbeeld voor een samenwerking dat je zeg van dat mag beslist niet fout gaan. Of dat er al bepaalde succesfactoren gedefinieerd worden, dat je zegt van als dat goed gaat dan is succes gegarandeerd? Nou kijk je noemt het net al in je inleiding. Van een aantal aspecten waar je op in wil gaan. En het moet natuurlijk klikken tussen de mensen. En je moet niet iemand ertussen hebben die alleen maar optimaliseert op z’n eigen belangen. En dat geldt vooral op de opdrachtgevers kant als aan de opdrachtnemers kant. Ook binnen het SSC ga je natuurlijk de medewerkers uit de verschillende gemeenten samenbrengen in 1 organisatie. Dan moet je er geen mensen met ellebogen hebben die denken van ik ga kijken of ik een heel mooi plekje voor mezelf kan creëren. Dat vraagt toch wat geduld. Het is gewoon belangrijk dat je respectvol met elkaar omgaat en geen haantjesgedrag. Maar wel proberen er een team van te maken, dat je ook de leuke dingen met elkaar doet. Dat je mensen 49

het gunt maar ook dat je enorm bereid bent om te gaan leren. En de een die steekt.. Kijk voor sommige mensen is het ook een bedreiging natuurlijk een samenwerking en dat geldt zowel voor degene aan opdrachtgevers kant die denkt “goh vroeger kon ik alles zelf regelen en dan vond de gemeentesecretaris me geweldig want ik was zon sterke projectmanager of IA coördinator en nu blijkt dat ik ook maar gewoon ben net als de rest”. Ja dan is het een bedreiging. Maar je kunt ook denken van ik heb bepaalde kwaliteiten en m’n collega’s ook, en ik kan heel veel van die ander leren, wat leuk toch! Of goh we hebben dezelfde doelstellingen en laten we nou samen projecten gaan draaien. Je kunt er vanuit verschillende perspectieven naar kijken. Je kunt het als bedreiging zien en je kunt het als kans zien. En hoe zorgt u ervoor dat mensen die het als bedreiging zien het als kans gaan zien? Nou kijk zolang het in mijn eigen invloedsfeer is. Nou beide keren ben ik dan de kwartiermaker/directeur van het geheel dus dan heb ik het over de medewerkers waar ik dan invloed op heb. Dan probeer ik die wel een veilige omgeving te bieden. Vandaag heb ik toevallig nog een gesprek gehad met iemand waarvan ik vond dat die zich minder goed uitsprak en te bescheiden was en nog teveel aan de oude gemeente hing. En die probeer ik dan toch wat te provoceren en uit te lokken dat ie begrijpt dat ie z’n emotie mag tonen maar dat ie ook wat extraverter mag zijn. dat is natuurlijk een kwaliteit die heb je of heb je niet maar je kunt wel mensen uitdagen om wat meer empatisch vermogen te tonen. Het is helemaal niet erg als je een keertje boos wordt. Maar ik wil gewoon die passie wat meer zien bij je. Dat mensen ook wat meer de mens zien i.p.v. alleen een werknemer. Ja, ik wil geen werknemers hebben. Ik wil mensen hebben die het machtig mooi vinden om te gaan samenwerken. En die ook het leuk vinden om nieuwe kennis op te doen en het leuk vinden om juist in debat te gaan met collega’s en niet van als jij dat zegt zal het wel goed zijn. nee ik wil dat ze lekker gaan knokken over wat zou nou het beste zijn. En dat ze na een besluit ook heel solidair zeggen van dit is het en daar gaan we achter staan. Ik wil niet alleen maar volgelingen hebben. Qua weerstand van medewerkers of van politiek. Heb je daar wel eens mee te maken gehad? Politieke weerstand of weerstand vanuit medewerkers. Hoe is dat om te draaien naar iets positiefs? Ja nou weerstand heb je altijd. Je hebt natuurlijk medewerkers die god in Frankrijk waren of die van zichzelf wisten dat ze niet alles konden maar die zich kwetsbaar voelden maar daardoor ook bedreigd maar je weet wel wat je hebt maar niet wat je krijgt. Die probeer ik vooral de vergezichten te laten zien, maar ook een veilige omgeving te bieden en gewoon te helpen. En bij de een die moet je enorm uitdagen en voor het blok zetten en de ander moet je een hand op de schouder leggen en zorgen dat ie begeleiding krijgt door een andere collega, dat wordt ook gedaan visie bijeenkomsten organiseren. Mensen ook, als je het hebt over medewerkers, testen op hun soft skills en kijken wat voor kwaliteiten heb je allemaal en dit is het profiel wat bij je nieuwe rol hoort. Daar zit tussen. Hoe zullen we dat gaan overbruggen en ook weer de mensen enthousiast te maken. Maar ook iedere keer een spiegel te geven, dit is wie je nu bent, wat zou je willen en probeer er ook in een ontwikkelingsplan mensen daarin mee te nemen. En dan heb ik wel de eerste 2 jaar en ook de fase voor de formele plaatsing van mensen in een organisatie, probeer ik ze wel een goed gevoel mee te geven. Dat het leuk is en dat ze in een warm bad komen. En dat het zeker niet bedreigend is. Dat ze niet het gevoel krijgen dat ze de controle verliezen als het iets groter wordt. Nee, inderdaad. Dus ook nieuwsbrieven, heel veel bijeenkomsten waar we mensen uitnodigen om kennis te nemen van de ontwikkelingen. En ook medewerkers gevoel geven dat zij aan de lead zijn. je kunt zon nieuwe organisatie volledig met externe mensen gaan bouwen en dan later hebben we het klaar en leveren we het op en dan komen de eigen mensen. Ik doe het liever andersom, ik ben eigenlijk begonnen wel 50

als extern. Maar vervolgens heb ik de organisatie volledig bemenst op sleutelposities met eigen mensen die natuurlijk nog niet al die kwaliteiten hebben verzameld die ze misschien nodig hebben voor die functie, maar dat hindert niks. en daar koppel je dan externe deskundigen aan. En dan krijg je toch dat de regie al bij de eigen mensen komt te liggen en dat die ook mee kunnen groeien met het proces en ook mee vorm kunnen geven aan de nieuwe situatie. En dan krijg je ook een stukje eigenaarschap. Mensen zien ook dat ze potenties hebben waarvan ze niet eens wisten dat ze die bezaten en zo kun je mensen laten groeien. Dat kom ik in de literatuur ook veel tegen dat het vroeg aanwijzen van management en eigenaarschap in een fusie dat dat heel voordelig is voor de rest van het traject. Omdat je de eigen mensen al op die plek heb. En dat de onderkant ook al in de gaten heeft van oh m’n eigen manager is nu ook de baas over dat soort beslissingen. Dat die ook wat meer binding krijgen binnen zo’n proces. Absoluut. Maar dat hangt er ook vanaf wie je kiest. Als je fusiepartners hebt, en je kiest 1 van de mensen van de fusiepartners dan weet de rest van mijn kampioen wordt het niet. Dus dat kan ook weer een bedreiging vanuit gaan. Ik heb zelf een fusie van 10.000 medewerkers begeleid bij de laatste fusie van Nuon. Dus dat je dan 4 fusiepartners hebt, 4 vrij grote bedrijven die bij elkaar komen. En als je dan als kwartiermaker iemand gaat kiezen die uit een van de fusiepartners komt dan kan dat wel betekenen voor het personeel van de andere fusiepartners: de wind gaat anders waaien. Het kan ook een bedreiging zijn. Maar goed dat is gewoon zoeken naar wie past het beste bij de nieuwe richting die je in wil slaan. En misschien ook een stukje communicatie naar de medewerkers toe van wat de plannen zijn en wat er gebeurd. En bovendien het is natuurlijk een kwartiermaker he, dus daarmee hou je ook je handen vrij om op een gegeven moment als alles rond is om toch een andere keuze te maken. Je hebt mensen die het leuk vinden om iets bouwen en je hebt mensen die het leuk vinden om te beheren. Dus ook daar kun je weer gebruik maken van dat … van ik neem een oude rot als kwartiermaker en ik neem een jonge hond voor het beheer of andersom juist. Of ik neem een aantal mensen voor het ontwikkelteam die het nieuwe bedrijf gaan ontwikkelen en vervolgens weet je hoe het uitgekristalliseerd is qua ontwerp en sleutelposities en dan ga je op dat moment kijken naar wie past er nou het beste bij die profielen die ik dan heb uitgetekend. Dus elke aanpak heeft zn voor en nadelen. Maar ik vind het wel belangrijk dat de medewerkers vroegtijdig betrokken zijn bij het proces en dat het ook is van we worden goed geïnformeerd, we zijn in control en er liggen kansen voor ons. En als je kijkt nar de opdrachtgevers kant en daar moet zich ook een hele ontwikkeling voltrekken. Daar zie je vaak, zeker in gemeenteland,, dat er te weinig energie en tijd in wordt gestoken. Men besteed wel zaken uit of groepeert activiteiten in nieuwe entiteiten bijvoorbeeld op het gebied van sociaal domein zie je dat nieuwe bedrijven komen. Werk en inkomen bedrijf, jeugdbedrijf, noem maar op. Die doen natuurlijk werk, net als wij als ICT organisatie, voor die gemeente, in opdracht van. Dus er moet ook een opdrachtgever zijn aan de kant van de gemeente. En die moet niet alleen kijken naar wat kost het en wat doen ze maar ook wat wil ik dat ze doen en is dat in de lijn met wat mijn organisatie wil. Dat is natuurlijk niet een rol, dat zijn verschillende rollen op verschillende niveaus. Nou dat laatste deel, dat opdrachtgeversschap, dat zie vaak toch wat te weinig aandacht krijgt bij de ontwikkeling van een samenwerking. En een samenwerking is toch 2 partijen. VOORBEELD OP HET BORD. Eigenlijk moet je het zo zien dat een samenwerkingsverband bestaat uit 3 aandachtsgebieden: de gemeente, en het SSC (en of dat nou het sociale domein is, of ICT of bedrijfsvoering of wat dan ook), en daartussenin samenwerking. Je hebt hier de gemeenteraad, het college van B&W, de gemeentesecretaris. Dit heb je een aantal keren. Bij de gemeente zit 1 stafmedewerker en die heeft 51

een uitvoerende organisatie. Dat zie je aan de kant van het SSC ook. Daar zie je een dagelijks bestuur, vormgegeven uit meerdere portefeuillehouders, daar zit ook een directeur, secretaris, ook een service delivery manager die de opdrachten ontvangt en formuleert, en een uitvoerende organisatie. Dit is eigenlijk in het basis opdrachtgever – opdrachtnemer. En eigenlijk kun je het ook weer zo neerzetten (ernaast met de streepjes). Dan zie je hier het opdrachtgeversschap, hier opdrachtnemersschap. Hier zit een DVO, ofwel SLA. En hier zet je van dit doe ik, en ik wil dat je dit tegen me zegt. En zo onderhouden we relatie. Maar waar je dan mee zit, is dat je in een samenwerking heb je meerdere van dit soort opdrachtgevers. Hoe zorg je ervoor dat die nog bij elkaar komen. Daarvoor heb je in de gemeenteland een bestuur. En je hebt ook een bestuurlijke volwassenheid. Die bestuurders die sturen natuurlijk op de gemeentes. Het college zegt van wij willen dat je dit doet, secretaris organisatie, dat vertalen ze dan op deze manier. Dat gebeurt hier ook.. Maar vervolgens zie je ook nog een keertje dat die bestuurder moet zorgen dat dat SSC ook gaat doen wat die doet. Dus hier zit eigenlijk ook het DVO. Als je puur van deze ene naar die ene gaat sturen dan krijg je dus niet die synergiewerking. Wat je dus wilt is dat je ergens hier dat bestuur bij elkaar brengt en dat je zegt hier hebben we allemaal projecten die ervoor zorgen dat we met elkaar onze doelen halen. Dus bijvoorbeeld deze zal in z’n informatieplan hebben staan ik wil een financieel pakket hebben, gemeente B wil dat misschien ook wel maar net op een ander moment. De kunst is nou dat je hier buiten komt en die prioriteit op elkaar gaat afstemmen. Van we willen allebei.. de een doet wat water bij de wijn. De een op financiën de ander op P&O. De een doet wat water bij de wijn dan doe ik het ook, doe ik een jaar eerder. De ander zegt ja maar ik wil een nieuw pakket hebben op gebied van ruimtelijke ordening.. zo is het wat realen en dealen. En wat je dan doet is al die projecten onder een raad van gemeentesecretarissen hangen dus het model wat ik in Friesland had. En die moeten met elkaar verantwoording leggen aan het bestuur van welke mate van synergie halen we uit die samenwerking. Dat samenwerkende bedrijf kan alleen maar zeggen wij hebben dat proces gefaciliteerd, op een XY wijze maar meer ook niet. Ze kunnen zeggen van we hebben het beheer wat we moeten doen hebben we zo uitgevoerd. Die kunnen per proces aangeven wat zijn de kritische prestatie indicatoren in hoeverre die behaald zijn. Maar dit proces waarin je gaat kijken kunnen we samenwerken, kunnen we samen projectmatig werken en gezamenlijk onze doelstellingen bereiken, ja dat gebeurd hier. En daar moet je als bestuur op toezien dat dat gebeurd. Wat ik net zei, opdrachtnemers kwaliteiten die worden vaak traditioneel wel onderkent dat die ontwikkelt moeten worden, daar wordt ook zwaar op gestuurd. Op het moment dat het SSC of hoe je het ook noemt wordt neergezet dan is het je moet dit kunnen, dat kunnen. Hele waslijsten van wat het nieuwe samenwerkingsbedrijf moet kunnen maar er wordt helemaal niet gekeken van wat die opdrachtgever kunnen om dit ook vorm te kunnen geven en in hoeverre sturen wij ook als bestuur die organisatie aan om ook met elkaar door een deur te kunnen. Eigenlijk moet hier dan ook weer (wijzend naar bovenste van de vertakking) een dergelijk mate van kennis zijn om goed te kunnen sturen op allebei. Ja en dat is natuurlijk lastig. Want wie zitten er boven, dat zijn politieke bestuurders. Dat zijn geen deskundigen. Dan kun je zeggen van gemeentesecretarissen zitten daarboven maar die mensen worden afgerekend op wat ze in deze kolom doen en niet wat ze hier doen. Dus dat vraagt toch een ander governance model, andere bestuursparadigma’s van hoe je dit soort dingen gaat aansturen. Ja, en kennis en kunde op IS gebied is natuurlijk vaak bij politieke bestuurders niet aanwezig. Nee maar goed je hoeft ook niet als bestuurders of als gemeentesecretaris verstand te hebben van ICT maar je moet wel weten welke doelen wil ik realiseren. Wat kost het om die doelen te verwezenlijken, alleen of met elkaar en wat kan ik met m’n buren doen? Ook omdat je natuurlijk als gemeente redelijk vergelijkbaar bent met elkaar. Je hebt vergelijkbare processen, dezelfde wet en regelgeving komt op je af. Dat is de bodemplaat waar u het over had. Ja. Maar ook als je kijkt wat er 52

op die bodemplaat moet. Dat is voor heel veel gemeenten exact hetzelfde. Inderdaad, de basis is eigenlijk hetzelfde en je kan afwijken identiteit kan je andere dingen gaan doen. Ja, de ander heeft natuurlijk net een ander organisatorisch harkje gewerkt of andere taken gecombineerd omdat misschien de een heeft meer beesten en de ander heeft meer zaadverwerking zoals Enkhuizen. En dus heb je daar een andere afdeling economische zaken die misschien wat sterker is omdat dat nodig is. En hier zullen ze misschien op landelijk gebied wat meer kwaliteit in huis hebben. Hoorn heeft dat meer op stedelijk gebied. Maar heel veel basisprocessen zijn exact hetzelfde, alleen de volumes die erdoorheen gejaagd worden zijn anders. Dan even over het NUP, ik vroeg me af, houdt dat dan in de bodemplaat, zorgt die daarvoor of is dat wat anders? Nee, het NUP zou je kunnen zeggen is eigenlijk een mooie verbinding tussen dingen die je op je bedrijfsvoeringsgebied efficiënter kunt laten lopen en hoe je dat met ICT kunt ondersteunen. Dus dat is een ideale uitdrukking van wat ook bestuurders snappen van dit moet ik doen om efficiënter te kunnen worden. Om of bepaalde taken op te kunnen vangen. En dan zou je inderdaad de weerspiegeling van wat je met het nup gaat maken kan de bodemplaat zijn, is onderdeel van de bodemplaat. Maar het NUP geldt voor iedereen. Ja, de basis op orde. En wat ik zou voorstaan is dat ook gewoon de applicatie daarin voorziet, dat die eigenlijk gewoon gestandaardiseerd wordt aangeleverd. En niet voor iedere gemeente verschillend is. Want nu moeten de gemeentes nog steeds zelf uitzoeken op welke detailspecifieke wijze gaan ontwerpen eigenlijk. Eigenlijk, ook zon kreet is het zaakgericht werken. Daar horen natuurlijk toepassingen bij, programma’s die dat kunnen ondersteunen. Het is nu zo dat je tig smaken hebt waar je een keuze uit kunt maken. Maar die smaken, de een pakt een pakket van Pink Roccade, of van Centric of weer wat anders. Vervolgens heb je een backoffice app en een frontoffice app die net van een ander merk zijn. en doordat dat verschillende merken zijn heb je weer koppelingsproblematieken, moet je gaan kijken van op welke wijze worden er gegevens uitgewisseld met elkaar. Als je gewoon zou voorschrijven van dit is het pakket voor basisregistratie A, dat is het pakket voor zaakgericht werken, enzovoorts. Dan hoef je je alleen nog maar druk te maken over wanneer wil ik welk proces gaan verbeteren en heb ik alles wat ik moet hebben? En nu moeten we gaan denken goh we hebben die app en hoe praten die met elkaar, we moeten dealen met leveranciers die wel of niet een koppeling leveren, daar maken we ook fouten in. Vervolgens krijgen we discussie over wie moet de rekening betalen. Gedonderd. Wat niets te maken heeft met de primaire taak. En je moet iedere keer die deskundigheid weer opnieuw opbouwen. Het wiel opnieuw uitvinden. Ja. We hadden al even gehad over het vroeg aanwijzen van management binnen zo’n samenwerking. Dat is een van de belangrijke keuzes dan. Wat voor keuzes zijn er nog meer gemaakt in bijvoorbeeld Friesland bij het opzetten van zo’n SSC? Vestigingsplaats is toch vaak wel een heikel punt. Waar ga je vestigen met de organisatie. Wat had moeten gebeuren is ook hoe ga ik die opdrachtgeversrelatie invullen? Dat is pas later aan de orde gekomen omdat ik daar last van had. Maar dat was niet door de adviseur die ermee begon als een belangrijk voorwaardenscheppend aangemerkt en dat had wel gemoeten. Maar dat merk ik hier ook hoor dat dat iets minder een probleem is maar toch nog wel wat na-ijlt. De plaats waar het nu is? Nee meer wie is er opdrachtgever van de samenwerking en hoe vullen we dat in? En vooral in Friesland hebben we daar in het begin wel last van gehad dat dat niet zo goed onderkent was. Wat natuurlijk ook geregel was, hoe financier ik alles. Dat was zowel in Friesland als hier goed uitgewerkt, maar dat is wel heel belangrijk. Valt dat van tevoren ook goed in te schalen? Ja, het blijven altijd begrotingen, begrotingen zijn geen realisaties. Je wilt dat wel zo dicht mogelijk bij elkaar hebben want dat geeft vertrouwen. Je wilt geen verrassingen hebben naar je gemeenteraad. het wordt 53

duurder.. goedkoper kan nog maar zelfs dan heb je een probleem. Hoe geloofwaardig ben je dan als je eerst zegt ik heb 3 miljoen nodig en het wordt 2 mln. Dan is het verschil wel erg groot, je moet wel geloofwaardig blijven. Wat ook belangrijk was zeker in het begin is goed contact houden met bestuurdernetwerk, met gemeentesecretarissen, dat de organisatie dicht bij die organisatie blijft. Dat is heel belangrijk. En waar we last van hebben gehad is, hier nog niet zozeer, is dat… in het begin concentreer je je op automatisering, dat is gewoon voorwaardenscheppend dat moet gewoon goed zijn, maar daarna ga je je schaalvoordelen halen uit het gezamenlijk opzetten van informatiemanagement, van het ondersteunen van applicatiebeheer. En nu kun je dat laatste pas beter doen als de keuzes gelijk zijn over alle gemeenten en dat duurt natuurlijk eventjes. Voordat je hetzelfde financiële pakket hebt of wat voor pakket dan ook, dat kost tijd. Dan kun je pas echt gaan harmoniseren. Ja, alleen dat is wel bedreigend voor de mensen die nu functioneel applicatiebeheerder zijn. Als er nu 6 zijn, zijn er straks misschien maar 2 nodig. En dat geeft toch wel lekker veel ruimte en vrijheid in je functie als je die rol hebt. Daar kun je ook op tegenstand in vinden, dat mensen niet mee willen groeien. Of de veilige kant opzoeken, ik wil niet mee naar het SSC toe maar ik blijf aan de kant van de gemeente dan kan ik voorlopig nog lekker in het functioneel applicatiebeheer m’n eigen ruimte creëren en zelfstandig ondernemertje zijn. Dat ze de controle nog in handen hebben. Ja maar ook gewoon de eenoog in het land der blinden willen blijven om het heel bot te formuleren. Er zijn mensen die hebben hun eigen eilandjes en niemand weet dat ze op een eiland zitten en die denken van Pietje is zo knap die weet alles van het pakket en hij draaft maar en die is goed bezig. Totdat ze Jan zien en dan denken van Jan die doet het slimmer. Dat zegt wat over Piet. En dan voelt Piet zich bedreigd. Want die weet ook dat Jan sneller loopt en handiger is. Nou en daar vind ook wel eens ambtelijke obstructie plaats vanuit dat soort redenen dat mensen zich bedreigd voelen. En niet willen veranderen. En daarom soms ook wel gaan manipuleren. En dat is natuurlijk een management en hoger.. Maar die hebben soms hetzelfde belang, die waren ook gewend zelf keuzes te maken en het is altijd vervelend als je dan plotseling met je buren de keuze samen moet maken. Dan ben je minder flexibel wordt altijd gedacht. Maar aan de andere kant denk ik investeer er maar in die relatie en in de kennisopbouw, dan krijg je veel bredere basis en kun je ook sneller schakelen. En hoe erg is het? Het is juist leuk om dingen met elkaar te delen. En je merkt ook vaak dat het ook op de medewerkers voelt dat die het toch leuk vinden om met elkaar te sparren over de grenzen heen. Als je een keer eroverheen bent over die weerstand dan zie je dat er ook een soort netwerk van mensen ontstaat die elkaar opzoeken in gemeentes. Dat ze zeggen van goh bij jou draait het lekker, wat kan ik van je leren, mag ik meekijken? Of die denken hee, ik zie een vacature op vergelijkbaar gebied in een grotere gemeente, ik ga solliciteren! Ik heb de kennis die ik daar kan toepassen. En dat is gewoon fantastisch als dat gebeurd. En ziet u een verschil tussen samenwerking van onderop dat het vanuit de gemeenten zelf komt en een samenwerking of fusie die van bovenaf.. Nadat er een besluit is genomen denk ik dat het hetzelfde gaat, maar ik denk dat zeker als je het hebt over herindelingen.. herindeling van bovenaf dan heb je natuurlijk niet elkaar opgezocht. Dus dan mis je even die chemie die je zou moeten hebben. Dus daar gaat altijd even een tijd overheen van gewenning en wakker worden. Eerst van gezonde weerstand van ik wil dit eigenlijk niet. Het is altijd beter als mensen het zelf willen. Als jij zelf een keuze maakt dan ben je gemotiveerder om er een succes van te maken dan als iemand zegt van je moet het doen. Liever heb ik keuzes van onderaf maar aan de andere kant denk ik dat op het moment dat een keuze een keer gemaakt is en de route onvermijdelijk is dan zal er na een bepaalde tijd een stuk gewenning komen en een soort realisme komen. Hier moeten we iets leuks van maken.

54

En het verschil tussen een fusie waarbij ICT dan geïntegreerd wordt en een samenwerking. Is daar een verschil tussen denk je of? Nou kijk als je het hebt over fusies van gemeenten waarbij de ICT al in een gemeenschappelijk ICT bedrijf is, die loopt makkelijker. Als dan ook nog een keertje de fusie gewenst is door de betrokkenen. Sowieso is het gemakkelijker als je gaat herindelen dat die bodemplaat al enigszins op elkaar begint te lijken. Dat maakt het veel makkelijker en goedkoper. Dat de voorwaarde al geschept is. Dan is het in feite gewoon een reshuffling van dingen die boven op die bodemplaat staan. Volgens de metafoor van een auto: als je een andere carrosserie erop wilt zetten dan is het makkelijker als je dezelfde wielen hebt en dezelfde motor om dan nog wat onderdelen bij elkaar te pakken en eraan te plakken, dan praat alles met elkaar. Je had het ook in die presentaties over het ontwikkelen van een gemeente als een soort franchise, ook zoals die bodemplaat. Hoe ziet dat eruit? Hoe kan dat ontwikkeld worden? Dan moet je af van het idee dat…. Ten eerste.. dit is vloeken in de kerk hoor… is dat heel veel gemeente ambtenaren denken dat de gemeente voor hun is. En ook heel veel raadsleden denken dat het gemeentelijke apparaat synoniem staat met de gemeente. En ik denk dat je de politieke grootheid los moet koppelen van de ondersteunende grootheid. Het begrip gemeente dat mag wel heel anders gedefinieerd worden, gemeentelijke apparaat dan het bestuurlijke entiteit. Dus wat we nu zien is allemaal fusies en het wordt maar groter en groter, omdat het bedrijfsmatig en ook organisatorisch qua specialisme handiger is. En daar wil ik ook niets van ontkennen, maar je hebt ook nog bestuurlijke grootheid. Die misschien kleiner moet zijn en dichter bij de mensen staat. En nu wordt er gedacht dat die twee met elkaar op moeten gaan. Dus op het moment dat wij het ambtelijke apparaat groter maken dat ook de bestuurder boven het ook maar aan moet kunnen. Maar A: als een gemeente groot wordt wil dat niet zeggen dat ook de politieke talenten groter worden, wil niet zeggen dat de betrokkenheid groter wordt, die neemt eerder af is mijn stelling. Dus ik denk dat je sowieso moet spreken over verschillende grootheden. Politieke grootte en een bedrijfsmakende dienstverlenings grootheid. Dat dat niet met elkaar per se hoeft mee te groeien. En wat je nu ziet is dat we hier in Westfriesland nu druk zijn met samenwerken op allerlei terreinen. Werkorganisatie, werk en inkomen, jeugdzorg, brandweer, ruimtelijke ordening, milieu. En daarnaast hebben we nog een gemeente. Je moet je op een gegeven moment afvragen: in hoeverre is die lappendeken nog in staat om ook het totaal te regisseren? Op een gegeven moment lukt dat niet meer. Dan moet het wel 1 worden. Ja of.. want ik zou liever willen zeggen van niet maar ik ben bang van wel. Omdat ik gewoon een coördinatieprobleem zie. Of dat dochters van heel veel moeders op een gegeven moment zoveel moeders hebben dat deze niet meer kunnen sturen. En dat de dochters of professioneler zijn geworden, groter zijn geworden, dominanter zijn geworden en dat het kind de ouders niet meer accepteert. En dat de balans is verstoord. Het mooiste zou zijn dat.. al pak je nou bijvoorbeeld het gemeenschappelijk waterleiding bedrijf in Frankrijk. Dat is een heel groot bedrijf en dat is eigendom van allemaal kleine gemeenten. De vraag is in hoeverre die kleine gemeenten grip hebben op dat grote gasbedrijf. Ik denk niet veel. Ik denk dat het andersom is. Dat zul je ook zien als je allemaal kleine gemeenten in een grote samenwerking organisaties in een veel grotere regio dan is de balans op een gegeven moment verstoord. Maar is dan het antwoord van dan gaan we de gemeente groter maken, kan ik geen goed antwoord op geven. Dat is misschien ook nog nooit gebeurd binnen gemeenteland, dat er maatregelen genomen zijn nadat die ambtelijke organisaties zo groot geworden zijn? of zijn daar wel voorbeelden van? Dan krijg je wel de roep van we willen af van samenwerken, de gemeenschappelijke regeling is te dominant dat wil ik niet meer dat hoor je vaak. Maar of het juiste antwoord daarop dan ook het vergroten van gemeenten is, zodat de gemeente groter is dan de gemeenschappelijke regeling of dat je het niet meer nodig hebt, ik vraag 55

het me af. Maar dat zou eigenlijk haast inhouden dat je op een gegeven moment met gemeente Nederland overblijft. Omdat dat lekker makkelijk is en alles afdekt, nou dat is ook niet het antwoord. Dus dat is een vraag waar ik geen antwoord op heb. Iets om over na te denken in ieder geval. Even een volgende vraag nog. Hoe belangrijk zijn efficiency en effectiviteit bij een samenwerking. Zijn dat ook bepaalde doelen die gesteld worden? Of is dat niet te meten? Jawel. Je weet natuurlijk altijd.. sowieso is het… ja ze zijn belangrijk. Net zo belangrijk als ze voor een gemeente zijn of welke andere organisatie dan ook. Je ziet zelf dat een samenwerkingsorganisatie zoals de onze, Friesland of DeSom. Daar wordt erg gekeken naar efficiency en effectiviteit. Meer dan toen ze nog onderdeel waren van de gemeentelijke organisatie, dan sneeuwt dat onder. En doordat je zichtbaarder bent wat je doet, kan je er ook beter naar kijken. Je kunt je voorstellen dat je als ICT bedrijf, je ziet precies wat er aan kosten gemaakt is en welke opbrengsten er zijn. Tenminste, als je het uitdrukt in geld. Dus het is heel goed meetbaar. Maar dat is ook tegelijkertijd het nadeel want in een gemeente kan het zijn dat je koopt software die nodig is voor 3d afbeeldingen op een internetsite van een nieuwe woonwijk en die kosten die druk je dan in de ontwikkeling van die wijk. Nou heb je een SSC, en zeg je weet je wat we kopen die software gezamenlijk en dan kunnen alle gemeenten het ook doen. Maar plotseling zijn het dan ICT kosten geworden, goh wat is die samenwerking duur. Je geeft dan evenveel geld uit alleen het wordt dan niet meer gepresenteerd onder de kop ruimtelijke ordening maar onder ICT, kosten van de bedrijfsvoering. Dus wat je ziet is dat de kosten die je maakt worden inzichtelijker dus je kunt ook benchmarken maar je lijkt duurder dan dezelfde functie die onderdeel uit maakt van de gemeentelijke organisatie. Dat is lastig. Het gevaar is dan dat je niet afgerekend wordt op het werk maar eigenlijk op de cijfers die dat werk nabootsen. Ja. Maar efficiency en effectiviteit zijn heel belangrijk. Wat nog een ander probleem is is dat je begint met een bepaald basispakket aan werkzaamheden. Nou vaak wordt er van tevoren een business case gemaakt. Als we kijken naar bepaalde kengetallen in de industrie dan zou je dit takenpakket en de activiteiten zou je met zoveel mensen moeten kunnen doen. Dan heb je in het begin wat aanloopproblemen dus dingen gaan niet zo efficiënt. We hebben het nu ook, we hebben 6 infrastructuren van 6 gemeenten. En we bouwen een 7e en die wordt gemeenschappelijk. Dat is minder efficiënt dan dat we over 2 jaar die ene hebben maar dat betekent dat we nu een hobbel hebben waarin we minder efficiënt zijn. waar ik ook meer mensen nodig heb dan in de eindsituatie. Dus je zou kunnen zeggen als je nou eenmaal die hobbel overbrugt heb dan gaat het geld komen. Maar de wereld staat niet stil. Er komen taken bij bij de gemeente maar ook bij het SSC zeggen ze je moet meer doen. En hoe ga je dat dan aantonen dat je meer activiteiten doet, meer taken hebt aangenomen waardoor die kosten minder snel dalen of misschien wel helemaal niet dalen dan vooraf gedacht was. En dat is best wel moeilijk, dat moet je ontzettend goed monitoren. Het is eigenlijk je doet minder meer. En wat je ziet is dat de kosten gaan niet progressief meer stijgen maar misschien proportioneel stijgen maar misschien beetje degressief verloop tonen. Het moet altijd een investering zijn natuurlijk zo’n samenwerking. Ja, je moet dus iedere keer goed bij een scope wijze gaan nagaan van wat is het effect erop. Een leuk voorbeeld is de toetreding van de gemeente Koggeland tot de samenwerking. De gem Koggeland komt erbij. Wij maken op dit moment kosten om deze organisatie in te richten, startkosten. Maar doordat de gemeente Koggeland redelijk snel na de besluitvorming heft gezegd van we willen er nog bijkomen en ook gezegd hebben we gaan niet in debat over allerlei keuzes. Jongens het is jammer we hadden liever vanaf het begin erbij willen zijn, is niet gebeurd om allerlei redenen. Maar wij conformeren ons wel aan alle keuzes die gemaakt zijn. Dus dat betekent dat we niet kosten hoeven te maken om een organisatie te ontwikkelen, ik hoef geen kosten te maken om aanbestedingen te gaan doen voor apparatuur, ik hoef alleen maar te zeggen dat ik meer nodig heb. Beetje software meer, beetje hardware meer. En ik neem de medewerkers over van Koggeland, maar dat is het dan ook. Dus het is meer va hetzelfde. Dus dat 56

betekent dat de kosten van m’n start en de voorbereiding van migraties dat die kosten eigenlijk navenant niet toenemen. Maar veel meer gedeeld worden. Dat is natuurlijk geweldig leuk. Dan zie je gewoon de voordelen van samenwerking. En als je dan kijkt naar de business cases en naar je exploitatierekening dan zie je natuurlijk dat je exploitatie toeneemt, je maakt per saldo meer kosten want er komt ook een gemeente bij. Alleen op iets van 120/150 medewerkers komen erbij, die hebben toch hun eigen ICT. Dus de begroting als zodanig neemt wel toe, maar als je het relateert aan het aantal inwoners voor werkplek dan zie je dat er een daling van de kosten zit. Niet gigantisch, want we spreken nu nog over automatiseringstaken. Maar op het moment dat je ook in staat zou zijn om met elkaar dezelfde applicatiekeuze te maken, dan zie je wel degelijk dat die kosten behoorlijk gaan dalen. Dan heb je bijvoorbeeld 1x een implementatie nodig van zon financieel pakket. Je pakt een projectleider die gaat dat dan voorbereiden en als je daar de vaklui uit de gemeentelijke organisatie bij betrekt dan ga je dat zo doen dat je dat 6x kan herhalen. En dan is de doorlooptijd wel langer maar dat is niet 6x de doorlooptijd die je anders had gehad. Maar misschien 4 of 5x zo lang. Het zijn natuurlijk altijd die schaalvoordelen die dan.. hoe meer zielen hoe meer vreugd. Ja, en natuurlijk is er ook wel een maximum aan. Je hebt ook wel span of control qua gemeenten wat je kunt bedienen. Ik heb wel eens gekscherend gezegd van ze moeten om deze tafel kunnen zitten. Je moet mekaars neuzen kunnen raken. Je moet ook wel heel intiem met elkaar zijn. je moet toch mekaar kunnen begrijpen en kunnen aanvoelen. Je moet je betrokken voelen bij het wel en wee van de andere gemeenten. En zodra het groot wordt.. Kijk heel Nederland in een keer lukt niet. Tenzij er 6 gemeenten in Nederland zijn. Ik heb nog een laatste vraag. Wat zou u aanbevelen aan andere gemeentes die gaan fuseren of samenwerken? In ieder geval begin vroegtijdig met je ICT samenwerking. Dus zowel automatisering als informatisering. En stem heel vroegtijdig ook al keuzes op elkaar af en dan is nog belangrijker dat je eerst kijkt naar de informatiseringskeuzes en dan volgt daar wel uit dat je gelijke keuzes gaat maken voor je automatisering. Je ziet vaak dat het andersom gaat. Maar dat is natuurlijk zo dat als je hetzelfde SAP R3 hebt bij wijze van spreken, dat geldt niet voor gemeenten haast, maar als je dezelfde bedrijfsvoeringsapps hebt, of andere apps, dat maakt een verschuiving voor je organisatie zoveel makkelijker en goedkoper en bovendien beheersen mensen dezelfde tooltjes al dus ze kunnen heel makkelijk werken in een andere organisatie of nieuwe organisatie. Dezelfde kennis is al aanwezig en makkelijker bij te trainen later. Je spreekt dezelfde taal dus ik zou vooral zeggen begin heel vroegtijdig met op informatiseringsvlak samenwerken en daarna op automatiseringsterrein en dan kun je heel makkelijk de verschillende huizen in elkaar schuiven en deels hergroeperen tot nieuwe shared services of nieuwe werkmaatschappijen. En die strategie die daarbij hoort bij die keuzes. Moet die ook vastgelegd worden of zijn dat keuzes die komen wel of zijn is er een bepaald model of iets van tevoren waar die keuzes op gemaakt moeten worden? Bepaalde gebieden waar van tevoren op beslist moet worden? Ik zou sowieso willen dat zodra men begint te denken vaan fusie, dat men dit soort principes al gaat vaststellen. En er ook op gaat sturen. Dat zou ik wel heel belangrijk vinden. En niet aan het lot overlaten. Een voorbeeldje: op het moment dat je gaat zeggen van ik kies voor een ander documentair informatiesysteem en een ander koopt ook zon vergelijkbaar systeem maar ze kopen net verschillende toepassing. Dan ben je jaren verder voordat je weer een kans hebt om dat weer op elkaar af te stemmen. Er zijn fusies op afgesprongen omdat de ideeën over de inzet van ICT of de kosten die ermee gemoeid zijn voor het vroegtijdig afschrijven van bepaalde investeringen of juist het extra moeten investeren van dingen dat daarop een samenwerking afketst. Zowel in de commerciële wereld als in de overheidswereld. Ja. Dat geeft te denken inderdaad. 57