Nieuwe Business Modellen en Gebiedsontwikkeling Onderzoek naar meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie bij duurzame gebiedsontwikkeling.
ir. Rinze van der Ploeg Amsterdam School of Real Estate, MRE afstudeerscriptie december 2014
II
Colofon
Titel rapport:
Nieuwe Business Modellen en Gebiedsontwikkeling Onderzoek naar meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie bij duurzame gebiedsontwikkeling
Auteur:
Dhr. ir. R. van der Ploeg
Opleiding:
Amsterdam School of Real Estate, Master of Real Estate
Begeleider:
Dhr. ir. G.J. Peek MRICS
2de beoordelaar
Dhr. drs. W. van der Post
Plaats en datum:
Delfgauw, 1 december 2014
Vertrouwelijkheid:
Openbaar
III
IV
Voorwoord Voor u ligt het eindresultaat van mijn MRE afstudeeronderzoek aan de Amsterdam School of Real Estate met als titel “Nieuwe Business Modellen en Gebiedsontwikkeling”. We zien om ons heen, dat onze samenleving en economie aan het veranderen zijn. Mensen willen weer in controle zijn van hun eigen leven en de manier waarop ze waarde creëren voor zich zelf en anderen buiten de invloed van de gesettelde instituten. We zien diverse voorbeelden om ons heen, dat mensen in collectief verband waarde creëren door samen te delen, te creëren en te ruilen met andere transactiewaarden dan alleen “geld”. Dit fenomeen zie ik ook ontstaan in het voor mij vertrouwde vakgebied gebiedsontwikkeling. Dit wekte mijn interesse en nieuwsgierigheid, dat aangewakkerd werd door het enthousiasme van mijn begeleider Gert-Joost Peek. Het gaf de aanleiding tot dit afstudeeronderzoek. Nieuwe Business Modellen bij gebiedsontwikkeling gaan niet alleen over geld en vastgoed, maar vooral over nieuwe manieren van waarde-creatie op sociaal, ecologisch en economisch vlak. Meervoudige waarde dus, die in collectief verband bottom-up wordt gecreëerd en uitgewerkt. De waarde, die wordt gecreëerd, is daarbij niet alleen voorbehouden aan één enkele partij of persoon, maar wordt gedeeld met alle deelnemers en/of een community. Omdat dit onderwerp nog vrij nieuw is bij gebiedsontwikkeling, was dit onderzoek een wetenschappelijke ontdekkingstocht. Het heeft mij veel nieuwe inzichten gebracht en mijn kennis over deze ontwikkeling in het vakgebied vergroot. Het doet mij beseffen, dat niet alleen gebiedsontwikkeling aan het veranderen is, maar ook de rol, die ik als vak-professional daar in speel. Een rol die meer en meer verschuift van “top-down initiator” naar “bottom-up facilitator”. Graag wil ik de zes pioniers bedanken, die ik in het kader van dit onderzoek heb mogen interviewen. Zij vertelden met veel bevlogenheid en passie over hun initiatief. Ook wil ik de deelnemers aan de expertmeeting bedanken voor hun tijd en hulp. Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleider Gert-Joost Peek. Met zijn professionaliteit heeft hij mij op een fantastische wijze door dit afstudeeronderzoek heen geloodst. Streng als het moet, maar altijd met een persoonlijke insteek. Ook Wim van der Post wil ik nadrukkelijk bedanken voor zijn tomeloze energie, enthousiasme en tips. En niet te vergeten bedank ik Janneke Schreuder, Linda van Wankum en alle andere medewerkers van de ASRE voor hun hulp en toewijding. Tenslotte gaan mijn dank en waardering vooral uit naar Yvette, die altijd in mij is blijven geloven en mij alle ruimte en ondersteuning heeft gegeven in het afronden van deze interessante, maar toch wel tijd vretende studie. Niels en Michelle: “Het spijt me, dat pappa door zijn studie soms weinig tijd voor jullie had. De komende tijd gaan we dat goed maken!”
Rinze van der Ploeg Delfgauw, 29 november 2014
V
VI
Samenvatting Gebiedsontwikkeling in Nederland bevindt zich in een transitiefase, waarbij de oude business modellen gebaseerd op alleen transacties met de waarden “vastgoed” en “geld” niet meer werken. De geoliede motor van gebiedsontwikkeling, die liep op de brandstof “goedkoop geld”, is abrupt tot stilstand gekomen. De toekomstige opgaven bij duurzame gebiedsontwikkeling zijn echter fors met tal van sociale, ecologische en economische uitdagingen. Door de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen zal deze opgave meer kwalitatief dan kwantitatief van aard zijn. Daarbij is ruimte voor een nieuw soort business modellen waar meervoudige waarde wordt gecreëerd. Men noemt deze ook wel Nieuwe Business Modellen (NBM ‘s) naar het onderzoek van prof. Dr. Jan Jonker (2013). Bij deze NBM ’s is sprake van meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie. Hoewel talrijke voorbeelden van deze NBM ’s zijn te zien in onze samenleving en economie, is de toepassing hiervan bij duurzame gebiedsontwikkeling nieuw. De centrale vraag in deze thesis is daarom een nieuwsgierige vraag: “Wat kunnen we leren van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling?” In het theoretisch kader van deze verkennende thesis wordt de lezer meegenomen in de ontwikkelingen in onze samenleving. We zien dat er een sterk verlangen is naar een bottom-up en decentrale orde, waar burgers en ondernemers weer in controle zijn over hun manier van waarde-creatie voor zichzelf en anderen. We constateren deze ontwikkeling ook in onze economie. Deze bevindt zich in een transitie van een Profit-economie van persoonlijk gewin naar een WEconomie waar groepen mensen in een collectief of netwerk samen organiseren, produceren en profiteren. Vervolgens wordt ingezoomd op de evolutie bij gebiedsontwikkeling, waarbij de hiervoor beschreven ontwikkeling eveneens wordt waargenomen. Deze eerste verkenning roept verwondering en vragen op die beantwoord zijn op basis van diepte-interviews van een zestal inspirerende pioniers van NBM ’s bij gebiedsontwikkeling. De interviews geven een goede indruk van deze boeiende wereld van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling. Naar aanleiding van deze interviews zijn een negental hypothesen gesteld, die in een expertmeeting/workshop zijn getoetst. Uit de conclusies blijkt dat Nieuwe Business Modellen een waardevolle bijdrage leveren aan de waarde-creatie van een gebied. Daarbij wordt meervoudige waarde gecreëerd bij talrijke sociale, economische en ecologische opgaven. Deze meervoudige waarde-creatie vindt “bottom-up” en in “collectief verband” plaats, waarbij het profijt wordt gedeeld met de groep of een community. De traditionele transactiesoorten met de waarden “geld” en “vastgoed” worden aangevuld met het samen “delen” van onder andere kennis en tijd en het samen “creëren”. Een community is daarbij essentieel. De organisatie van ambitieuze NBM-initiatieven vraagt om een verdere professionalisering. Het blijkt dat gemeenten een belangrijke partner zijn, maar vaak deze rol nog moeten leren. Het gaat daarbij meer om het organiseren van “de vraag” dan van “het aanbod”. Het Business Model Canvas van Osterwalder (2010) kan initiatiefnemers helpen bij het structuren en verbeteren van hun NBM. Er is wel een vervolgstap nodig in het operationaliseren van dit model bij NBM ‘s. Dit onderzoek draagt bij aan de kennis en inzicht over NBM ’s bij duurzame gebiedsontwikkeling en de wijze waarop deze waarde creëren in een gebied. Daarmee is dit een interessant document voor alle initiatiefnemers van NBM ’s bij gebiedsontwikkeling.
VII
VIII
Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................ V Samenvatting ..................................................................................................... VII Inhoudsopgave .................................................................................................... IX 1
2
Inleiding ......................................................................................................... 1 1.1
Achtergrond ............................................................................................. 1
1.2
Aanleiding ................................................................................................ 1
1.3
Probleemstelling........................................................................................ 2
1.4
Doelstelling .............................................................................................. 3
1.5
Vraagstelling ............................................................................................ 3
1.6
Operationalisering en afbakening ................................................................ 4
1.7
Wetenschappelijke relevantie ...................................................................... 4
1.8
Leeswijzer ................................................................................................ 5
Theoretisch kader ............................................................................................ 6 2.1
Inleiding................................................................................................... 6
2.2
WEconomy ............................................................................................... 6
2.2.1
Samenleving 3.0 .............................................................................................................. 6
2.2.2
Van Profit naar Sharing naar WEconomy ........................................................................ 7
2.2.3
Duurzame waarde-creatie ............................................................................................... 8
2.3
2.3.1
Traditionele business modellen ...................................................................................... 9
2.3.2
De kenmerken van Nieuwe Business Modellen (NBM ‘s) ............................................. 10
2.3.3
De organisatie van NBM ‘s ............................................................................................ 12
2.4
4
Gebiedsontwikkeling in transitie .................................................................13
2.4.1
Van gebiedsontwikkeling 1.0 naar 3.0 .......................................................................... 13
2.4.2
Duurzame Gebiedsontwikkeling.................................................................................... 14
2.4.3
Urgentie voor duurzame gebiedsontwikkeling ............................................................. 14
2.5 3
Nieuwe Business Modellen .......................................................................... 9
Synthese .................................................................................................16
Onderzoeksopzet ............................................................................................18 3.1
Kwalitatief onderzoek................................................................................18
3.2
Interviews ...............................................................................................18
3.3
Business Model Canvas (BMC)....................................................................18
3.4
Expertmeeting .........................................................................................20
Interviews: “Rondje langs de velden”. ...............................................................22 4.1
Toelichting ..............................................................................................22
IX
4.2
4.2.1
Geef om de Jan Eef, Amsterdam ................................................................................... 23
4.2.2
Made in 4havens, Rotterdam ........................................................................................ 25
4.2.3
De Ceuvel, Amsterdam .................................................................................................. 27
4.2.4
Open Lab Ebbinge, Groningen ....................................................................................... 30
4.2.5
Het Glamourmanifest, A’dam........................................................................................ 33
4.2.6
Vechtclub XL, Utrecht .................................................................................................... 35
4.3
5
6
Samenvatting interviews ...........................................................................23
Analyse & hypothesen ...............................................................................38
4.3.1
Analyse .......................................................................................................................... 38
4.3.2
Hypothesen ................................................................................................................... 41
Toetsing in de praktijk: de expertmeeting .........................................................43 5.1
Voorbereiding & toelichting ........................................................................43
5.2
Toetsing van de hypothesen ......................................................................44
5.3
Toetsing van het Business Model Canvas .....................................................50
5.4
Evaluatie & deelconclusie ..........................................................................51
Conclusie en aanbevelingen .............................................................................54 6.1
Conclusie ................................................................................................54
6.1.1
Theorie........................................................................................................................... 54
6.1.2
Praktijk ........................................................................................................................... 55
6.1.3
Beantwoording van de Centrale Vraag ......................................................................... 57
6.2
Aanbevelingen .........................................................................................57
6.3
Reflectie ..................................................................................................59
6.3.1
Persoonlijke reflectie ..................................................................................................... 59
6.3.2
Reflectie op het onderzoek ........................................................................................... 60
Bibliografie ..........................................................................................................61 Bijlagen ...............................................................................................................63 Bijlage 1: Opbouw van de interviews en de topic-list ..............................................65 Bijlage 2: Het Business Model Canvas van de NBM-initiatieven ................................67 Bijlage 3: Terugkoppeling respondenten op het ingevulde BMC ................................75 Bijlage 4: Kenmerken van de besproken zes NBM-initiatieven .................................81 Bijlage 5: Het programma van de expertmeeting ...................................................83 Bijlage 6: Ingevulde hypotheseformulieren van de 7 respondenten ..........................85 Bijlage 7: Ingevulde hypotheseformulieren na de expertmeeting .............................95 Bijlage 8: Toelichting Business Model Canvas van Osterwalder .............................. 101 Bijlage 9: Het BMC “Made in 4 Havens” ingevuld tijdens de workshop .................... 103
X
1
Inleiding
1.1
Achtergrond
We leven in een maatschappij die volop aan het veranderen is. De financiële crisis heeft onze economie hard geraakt en heeft velen aan het denken gezet. De waarde “geld” bleek lang niet zo robuust als men dacht. Ons financiële systeem bleek kwetsbaar te zijn voor de vaak ernstige problemen en misstanden bij individuele banken, organisaties en andere instituten. Zelfs complete landen raakten op de rand van de afgrond zoals we zagen bij Griekenland en Ierland. Het lijkt wel alsof we weer met onze beide benen terug op de grond zijn gezet na jaren van schijnbaar onbeperkte groei. Duidelijk is, dat deze veranderingen gevolgen hebben voor veel traditionele patronen en structuren. Een van deze ontwikkelingen in dat kader is de hoge vlucht die ‘het collectieve’ weer neemt. Volgens de publicatie “Werken aan de WEconomy” (Jonker, 2013) verkeert onze maatschappij zich in een transitie van een traditionele lineaire economie, gebaseerd op individueel (financieel) gewin en consumptie, naar een circulaire WEconomy. Een nieuwe economie waarbij andere vormen van waarde-creatie, vooral in collectief verband, van belang worden. We zien dat alternatieve sociale, ecologische en economische waarden zoals zorg, energie, kennis, arbeid, afval etc. een heel andere dimensie geven aan het begrip waardecreatie. Het is interessant om te zien hoe deze ontwikkeling in de maatschappij ook steeds meer invloed en grip begint te krijgen op de gebiedsontwikkeling. De oude manier van werken bij project- en gebiedsontwikkeling stagneert (Mierlo, 2010; Peek, 2011). De aanbodgestuurde werkwijze met een top-down benadering gefinancierd met goedkoop geld van financiers is definitief verleden tijd. De waarden “geld” en “vastgoed” hoeven niet meer de hoofddragers te zijn bij gebiedsontwikkeling. Het is boeiend om te zien welke ontwikkelingen we kunnen waarnemen in deze nieuwe realiteit en hoe deze onze kijk op gebiedsontwikkeling verandert.
1.2
Aanleiding
Het speelveld van gebiedsontwikkeling is sinds de kredietcrisis aanmerkelijk veranderd. We zien een ontwikkeling waarbij vastgoed niet meer de hoofdmotor is van gebiedsontwikkeling. De van oudsher aanwezige kartrekkers zoals projectontwikkelaars, corporaties en gemeenten hebben niet de financiële kracht meer om deze rol in te vullen of liggen zelf aan het financiële infuus. De waarde “geld” is opgedroogd en op de banken hoeven we voorlopig niet te rekenen. Door vraaguitval en demografische ontwikkelingen zal er ook in de toekomst minder behoefte zijn aan grootschalige vernieuwing door gebiedsontwikkeling. De top-down benadering blijkt noodgedwongen plaats te maken voor een nieuwe manier van gebiedsontwikkeling: bottom-up (Zeeuw, 2011). Het geschetste eindbeeld is veel globaler waarbij fasering en een langere tijdshorizon van toepassing zijn. Eindgebruikers worden eerder in het proces betrokken waarbij het steeds meer gaat om het organiseren van de vraag dan om het organiseren van het aanbod.
1
In de hedendaagse praktijk blijkt er een heuse kloof te zitten tussen de duurzaamheidsambities en gerealiseerde gebiedsontwikkelingen vanuit het oogpunt energetica. Echter duurzame gebiedsontwikkeling is meer dan alleen energiebesparing en het terugdringen van CO2. Duurzame gebiedsontwikkeling gaat over waarde toevoegen over de bekende Triple P: people, planet en profit (Elkington, 1999). Oftewel het creëren van maatschappelijke, ecologische en economische waarde. Het is de mens die daarin centraal staat. Duurzame gebiedsontwikkeling kan dan ook gaan over het verbeteren van de sociale cohesie of veiligheid in een gebied. Of het kan gaan over een buurtinitiatief om de wijk schoon te houden. Er ontstaat dan ruimte voor het begrip Nieuwe Business Modellen (Jonker, 2013) waarbij waarde wordt gecreëerd in nieuwe (maatschappelijke) samenwerkingsverbanden. Bij Nieuwe Business Modellen (hierna ook NBM ‘s) wordt afscheid genomen van alleen de klassieke transactiewaarde “geld” en worden andere waarden toegevoegd zoals afval, goederen, tijd, zorg, energie, mobiliteit en kennis. Volgens Jonker (2013, p. 30) vindt er een verschuiving plaats van een lineaire economie naar een sharing en self-production economie waarbij Assets minder belangrijk wordt gevonden dan Access. Een interessante ontwikkeling die we steeds meer om ons heen waarnemen in vormen als crowdsourcing en co-creatie. Bij gebiedsontwikkeling zien we initiatieven ontstaan die gebaseerd zijn op deze nieuwe vormen van collectieve en meervoudige waarde-creatie. De aanleiding van dit onderzoek komt voort uit de verwondering waarom en hoe dit soort initiatieven ontstaan en op welke wijze ze bijdragen aan de waardeontwikkeling van een gebied.
1.3
Probleemstelling
Het probleem dat de aanleiding is voor deze thesis is dat gebiedsontwikkeling zich in een transitiefase bevindt waarin de oude business modellen, gebaseerd op alleen de waarden “vastgoed” en “geld”, niet meer werken. Door de impact van de crisis moeten we er rekening mee houden dat de komende jaren structureel minder financiële investeringsruimte aanwezig is voor gebiedsontwikkeling. Ook zal de toekomstige opgave meer kwalitatief dan kwantitatief van aard zijn. Van Wesemael (2008) geeft aan dat in de kwalitatieve opgave gebiedsidentiteiten een belangrijke plek innemen en de eindgebruiker in een sterkere positie komt. Hij ziet dit als een resultante van sociaal-culturele en sociaaleconomische trends in de samenleving. Veel partijen weten zich nog geen raad met deze nieuwe realiteit. Overheden zijn vooral bezig met crisisbeleid en het heruitvinden van zichzelf. Corporaties nemen een afwachtende houding aan niet wetende wat ze straks nog wel en niet mogen doen. Private partijen zijn gefixeerd op risico-reductie. Nog niet overal is doorgedrongen dat de mechanismen die tot de crisis geleid hebben, niet de oplossing vormen om daar weer uit te komen. Het beeld van de werkelijkheid bij duurzame gebiedsontwikkeling behoeft bijstelling. Maar welke mechanismen kunnen wel tot oplossingen leiden dan wel een katalysator zijn? Dit onderzoek naar Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling moet inzicht verschaffen in deze nieuwe manieren van waarde-creatie. Het ontwikkelen van (nieuw) vastgoed kan daaruit voortvloeien maar is zeker geen (eerste) vereiste voor succesvolle duurzame gebiedsontwikkeling.
2
1.4
Doelstelling
De doelstelling van deze thesis is nieuwe inzichten te verkrijgen in de wijze waarop Nieuwe Business Modellen een bijdrage leveren aan de waarde-creatie bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het eindproduct is verslag van deze wetenschappelijke ontdekkingstocht met enkele tips en handvatten voor alle initiatiefnemers en betrokkenen van NBM ‘s bij duurzame gebiedsontwikkeling. Tevens zal deze thesis worden afgesloten met enkele suggesties voor vervolgonderzoek.
1.5
Vraagstelling
De thema’s WEconomy en Nieuwe Business Modellen (Jonker, 2013) zijn continu in beweging en pas sinds 2012 onderwerp van onderzoek. De invloed van deze thema’s op de praktijk van de gebiedsontwikkeling in Nederland is nieuw. Daarnaast heeft in het vak gebiedsontwikkeling zelf ook een verschuiving plaatsgevonden van top-down en aanbod gestuurd naar steeds meer bottom-up initiatieven, die zijn voortgekomen uit een vraag of verlangen. Dit onderzoek is daarom ook verkennend van aard waarbij vooral gekeken en geleerd zal gaan worden van de praktijkvoorbeelden om ons heen. De centrale vraag is vooral een nieuwsgierige vraag die mogelijk tot nog meer vragen en hypothesen zal leiden:
Wat kunnen we leren van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling?
Om de bovenvermelde centrale vraag te kunnen beantwoorden, zal eerst worden ingezoomd op de theorie en ontwikkeling van de WEconomy. Het ontstaan van Nieuwe Business Modellen is daar nauw mee verbonden en zal daarom ook aansluitend worden besproken in het theoretisch kader. Daarna zullen de ontwikkelingen bij gebiedsontwikkeling worden behandeld. Hierbij zal een antwoord worden geformuleerd op de volgende deelvragen: 1. Wat verstaan we onder een WEconomy en welke voorbeelden zien we daarvan om ons heen? 2. Wat zijn Nieuwe Business Modellen en waardoor zijn ze anders dan traditionele business modellen? 3. Welke verschuivingen kunnen we waarnemen in het vakgebied gebiedsontwikkeling? Op basis van het praktijkonderzoek zal een antwoord worden geformuleerd op de volgende deelvragen: 4. Welke voorbeelden kunnen we in de praktijk vinden van Nieuwe Business Modellen bij gebiedsontwikkeling? 5. Welke nieuwe inzichten leveren de praktijkvoorbeelden op van Nieuwe Business Modellen bij gebiedsontwikkeling? 6. Kloppen de hypothesen die we op basis van de theorie en waarnemingen hebben gesteld met de praktijk?
3
1.6
Operationalisering en afbakening
De thematiek omtrent NBM ’s is nog niet toegepast op het gebiedsontwikkelingsvraagstuk, waarmee sprake is van een verkennend onderzoek. Dit heeft gevolgen voor de geselecteerde onderzoeksmethodieken ten behoeve van een valide en betrouwbaar onderzoek. Het onderzoek is kwalitatief van aard en wordt, gezien het verkennende karakter, aangevlogen middels de methoden literatuuronderzoek, diepte-interviews en een expertmeeting. Juist deze laatste twee methodieken kunnen informatie vergaren over de toepassing van het nieuwe instrument NBM ’s in gebiedsontwikkelingsprocessen. Hiertoe worden experts ondervraagd die actief bezig zijn met soortgelijke initiatieven in gebiedsontwikkeling. Vanuit onderzoeksoptiek is er daarnaast voor gekozen de respondenten ook samen te laten discussiëren – we zouden het in het kader van dit onderzoek als een collectief circulair onderzoekselement kunnen duiden -. De inhoudelijke benadering, die gehanteerd wordt is vanuit de organisatiekunde. Vanuit dit perspectief wordt gebiedsontwikkeling als organisatievraagstuk gezien. Hoezeer dit vraagstuk ook in de vastgoedkunde al reeds langere tijd op deze wijze wordt ingekaderd (Schouten, 2013; Peek, 2011), sluit deze gedachte uiteraard ook zeer nauw aan bij het collectiviteitsvraagstuk. De literatuur omtrent het organiseren van processen is omvangrijk. In dit onderzoek wordt daarom gekozen om met een model te werken en van daaruit het gebiedsontwikkelingsproces te analyseren en verkennen. Dit model is het Business Model Canvas (hierna BMC) (Osterwalder & Pigneur, 2010). Het BMC geeft door middel van een negental bouwstenen inzicht hoe en voor wie, welke waarde wordt gecreëerd voor klanten van een organisatie of bedrijf. Juist deze brede waarde benadering gericht op actoren wordt als zeer relevant geacht in het kader van het vraagstuk. Door inzichtelijk te maken welke actoren welke waarde kunnen realiseren middels het incorporeren van NBM ’s in gebiedsontwikkeling kan relevante kennis ( in zowel wetenschappelijke als toegepaste zin) worden vergaard om deze processen vlot te trekken en te optimaliseren. Bij dit thesisonderzoek zal de volgende afbakening worden gehanteerd: • • • • •
1.7
Het onderzoek zal gericht zijn op de Nederlandse situatie. Het onderzoek is bestemd voor publieke en private initiatiefnemers bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het onderzoek is gefocust op het raakvlak tussen NBM ‘s en duurzame gebiedsontwikkeling. Waarde-creatie op maatschappelijk, ecologisch en economisch vlak staat centraal. Er wordt verondersteld dat de lezer al enige basiskennis heeft van duurzame gebiedsontwikkeling en organisatiekunde.
Wetenschappelijke relevantie
In de literatuur is reeds veel onderzoek te vinden op het gebied van duurzame gebiedsontwikkeling. Het fenomeen Nieuwe Business Modellen, zoals omschreven door Prof dr. Jan Jonker is nog niet zo lang thema geweest van een tweetal onderzoeken in 2012 en 2013. De kruisbestuiving tussen Nieuwe Business Modellen met gebiedsontwikkeling is
4
nieuw. Hier is zover bekend nog geen onderzoek naar gedaan. Deze thesis is daarom verkennend en kwalitatief van aard. Door middel van empirisch onderzoek zullen een aantal theorieën met betrekking tot de toepassing van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling worden getoetst.
1.8
Leeswijzer
Hieronder is een schematische weergave gegeven van de inhoud van dit rapport. Na deze inleiding zal de lezer in hoofdstuk 2 worden meegenomen in de wereld van de WEconomy, Nieuw Business Modellen en de transitie binnen gebiedsontwikkeling. Na de synthese zal in hoofdstuk 3 de onderzoeksopzet worden besproken. In hoofdstuk 4 en 5 worden de resultaten en analyse van het praktijkonderzoek beschreven. De conclusies en aanbevelingen volgen in hoofdstuk 6. Figuur 1: Schematische inhoudswijzer
H1
Inleiding
H2 Theoretisch Kader & Synthese
H3
Onderzoeksopzet
H4 & H5
Praktijkonderzoek
H6
Conclusies & aanbevelingen
5
2
Theoretisch kader
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de veranderingen in onze maatschappij en welke invloeden we daarvan zien bij gebiedsontwikkeling. Als eerste zal het fenomeen WEconomy worden besproken. Daarmee zal een antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag: “Wat verstaan we onder een WEconomy en welke voorbeelden zien we daarvan om ons heen?”. Vanuit deze basis zoomen we in op het principe van Nieuwe Business Modellen (NBM ‘s) volgens het onderzoek van Jonker (Jonker, 2013). Hiermee zal een antwoord worden gegeven op de tweede deelvraag: “Wat zijn Nieuwe Business Modellen en waardoor zijn ze anders dan traditionele business modellen? Daarna zullen de ontwikkelingen bij gebiedsontwikkeling worden besproken en zal antwoord worden gegeven op de derde deelvraag: “Welke verschuivingen kunnen we waarnemen in het vakgebied gebiedsontwikkeling ?”. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met een synthese waarin de kruisbestuiving tussen het fenomeen “WEconomy”, NBM ‘s en duurzame gebiedsontwikkeling wordt besproken. Vanuit deze synthese zal de opmaat worden gemaakt naar de onderzoeksopzet en het praktijkgedeelte van dit onderzoek.
2.2
WEconomy
2.2.1 Samenleving 3.0 In de troonrede van 17 september gaf onze huidige koning Willem Alexander aan dat onze klassieke verzorgingsstaat langzaam aan het veranderen is naar een participatiesamenleving. “Wanneer mensen zelf vormgeven aan hun toekomst, voegen zij niet alleen waarde toe aan hun eigen leven maar ook aan de samenleving als geheel”, werd toegevoegd als uitleg (Elsevier, 2014). Volgens Wikipedia verstaat men onder een participatiesamenleving of doe-democratie een samenleving waarin iedereen die dat kan verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar leven en omgeving, waarbij de overheid geen of slechts een faciliterende rol speelt (Wikipedia, 2014). Na deze troonrede ontstond op de sociale media gelijk een stevige discussie over het begrip “participatiesamenleving” en wat er onder moet worden verstaan. “Dit betekent een verdere verschraling van onze verzorgingsstaat en een herintroductie van de klassenmaatschappij”, was een veel gehoorde reactie. Andere meenden dat het betekende: “Zoek het zelf maar uit”. Maar gaf onze Koning eigenlijk niet een fenomeen aan wat al een tijdje bezig is in onze samenleving? Volgens Rotmans (2012) bevindt onze samenleving zich in een overgangsfase. Onze samenleving kantelt daarbij van een centraal geleide, top-down gestuurde naar een decentrale, bottom-up samenleving 3.0. “Er ontstaan nieuwe horizontale verbanden die zich uiten in lokale gemeenschappen, coöperaties en sociale netwerken. “De nieuwe orde is pragmatisch, divers en diffuus en wordt gedreven door andere waarden en is daarmee nogal ongrijpbaar voor de oude hiërarchische top-down orde”, aldus Rotmans. Volgens hem opereert deze nieuwe orde vaak nog onder de radar en is niet altijd zichtbaar maar vormt het wel een bedreiging voor de oude orde (Rotmans, 2014). Dat
6
onder de radar opereren valt overigens wel mee. Niet alleen in Nederland maar ook wereldwijd zie je platforms ontstaan die het oude hiërarchische systeem ondermijnen. Een relevant voorbeeld in dit kader is het Amerikaanse AirBnB (2014). Dit is een platform waar particulieren hun eigen huis of kamer kunnen verhuren. Ze bepalen zelf de voorwaarden en de prijs. Voor gasten is het een persoonlijke ervaring, kleinschalig bij mensen thuis en vaak spot goedkoop te overnachten. Het initiatief is 2008 gestart en inmiddels zijn er nu wereldwijd meer dan 10 miljoen overnachtingen geboekt. De hotelindustrie begint een beetje zenuwachtig te worden… Een ander voorbeeld is SnappCar (2014). Een Nederlands platform waar men een auto kan huren of verhuren aan andere particulieren. Veel beter dan een auto kopen volgens velen, omdat deze de meeste tijd toch stil staat.
2.2.2 Van Profit naar Sharing naar WEconomy Als we met de hiervoor omschreven ontwikkeling in onze samenleving inzoomen op onze economie, dan kunnen we daarin ook een verandering waarnemen. We bevinden ons in een transitie van een Profit economie naar een Sharing economie, terwijl de eerste signalen van een WEconomie ook al zichtbaar zijn. De Profit economie is gebaseerd op de klassieke economie waar alles wordt georganiseerd om één centrale waarde van financieel gewin. Organisaties die op dit principe zijn gestoeld, kijken wel naar andere waarden maar vaak met als doel het indirect dan wel direct vergroten van de economische waarde. In de transitie van een Profit naar een Sharing economy is “het bezit” minder belangrijk geworden dan “het gebruik”. Er ontstaan steeds meer initiatieven van ondernemers en particulieren die kennis, producten en diensten delen of ruilen. Sommige van deze social sharing initiatieven (peer-to-peer) kunnen traditionele sectoren geheel ontwrichten zoals we hebben gezien bij Airbnb. De volgende stap is die van Sharing Economy naar WEconomy. Te denken valt aan collectieven van burgers die ontstaan om bijvoorbeeld lokale stroom op te wekken en te delen (Blijstroom,2014) of om gezamenlijk groente te kweken en te delen (Voedseltuin, 2014). Slechts een paar voorbeelden van de vele WIJ-initiatieven die op dit moment spelen en de komende jaren alleen maar zullen toenemen. Het draait daarbij meer om samenwerking, anders organiseren en efficiënter benutten. Er worden ook andere waarden gecreëerd dan alleen economische. Jonker (2013) noemt dit meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie. In zijn boek “Werken aan de WEconomy” maakt Jonker (2013) een onderverdeling van zes nieuwe stromingen in de economie, zoals in figuur 2 aangegeven. In de figuur zien we aan de rechterzijde de circulaire economie, de biobased economie en de functionele economie. Deze drie richten zich op de materiële aspecten van de economie en de wijze waarop grondstoffen blijvend en slimmer kunnen worden benut. Bij de circulaire economie draait het vooral om recycling van materialen en producten met minimale waarde-vernietiging. In de biobased economie probeert men, door cascadering, zo efficiënt mogelijk gebruik te maken van gewassen en biomassa voor de productie van grondstoffen.
7
In de functionele economie blijft de producent gedurende de gehele levenscyclus eigenaar van het product. Aan de linkerzijde in de figuur zien we de sharing economie, de collaboratieve economie en de zelfproductie economie. Een eigenschap van deze stromingen is dat groepen mensen georganiseerd in coöperaties, bedrijven of netwerken, een bepaald Figuur 2: Stromingen van een nieuwe economie
Bron: naar Jonker 2013
vraagstuk samen proberen te organiseren. Bij de sharing (deel) economie worden goederen, ideeën en kennis gedeeld met de groep. Het gaat hierbij niet meer om het bezit maar om het toegang hebben tot. Bij de collaboratieve (samenwerkings-) economie gaat het om de samenwerking tussen burgers in zogenoemde peer-to-peer netwerken. Hierbij gaat het om ruilen, delen of leasen. Vooral de vraag hoe de samenwerking zo optimaal mogelijk georganiseerd kan worden is hierbij van belang. Tenslotte draait het bij de selfproduction (zelfproductie) economie om de trend, dat steeds meer burgers in staat zijn om zelf hoogwaardige producten te vervaardigen door bijvoorbeeld 3D-printers. De rechteren linkerzijde van het model zijn complementair aan elkaar. De materiele concepten hebben een organisatorische component nodig en andersom.
2.2.3 Duurzame waarde-creatie Waar worden deze ontwikkelingen door veroorzaakt? Het vinden van het antwoord op deze vraag valt buiten het kader van dit onderzoek. Maar het zou wat te maken kunnen hebben met de burgerlijke onvrede over de gesettelde instituten, zoals banken, grote multinationals en niet te vergeten de overheid. Burgers en ondernemers willen weer in control zijn over hun leven en hun manier van waarde-creatie voor hen zelf en anderen. Ook het besef dat we zuinig moeten zijn op onze kwetsbare planeet begint door te dringen. En in je eentje waarde creëren is lastig. Mensen zijn sociale wezens en willen graag dingen samen doen. Ze gaan zich organiseren als het gaat om transactie-denken. De nieuwe manieren van communiceren zoals sociale media bieden een platform om dit te faciliteren. Transacties hebben betrekking op handelen om tot waarde-creatie te komen. De waarde geld heeft wel laten zien dat het de afgelopen jaren minder stabiel is gebleken dan we dachten. In de
8
hiervoor geschetste ontwikkeling zien we dat naast economische waarde-creatie, gebaseerd op de transactiewaarde geld, er ook nog sprake is van sociale en ecologische waardecreatie, zeg maar duurzame waarde-creatie. In de volgende paragraaf gaan we het hebben over Nieuwe Business Modellen (NBM ‘s). NBM ‘s gaan over deze duurzame waarde-creatie gecreëerd door groepen mensen of ondernemers verbonden in een coöperatie of netwerk. Dus met elkaar en voor elkaar.
2.3
Nieuwe Business Modellen
2.3.1 Traditionele business modellen Een business model omschrijft hoe een bedrijf of organisatie tot waarde-creatie komt. Er zijn diverse definities te vinden over business modellen. Veel onderzoek is gericht op de definiëring ervan. Volgens Osterwalder & Pigneur (2010) maakt een business model de waarde inzichtelijk die een organisatie kan bieden aan verschillende partijen. Het laat de verschillende competenties en partners zien die nodig zijn voor het creëren, vermarkten en uitleveren van die waarden. Slywotzky en Morisson (1998) geven op basis van 22 profit models aan hoe bedrijven succesvol kunnen opereren en in hun profit zones kunnen blijven. Margretta (2002) heeft het over “Telling a Good Story” waarbij een business model simpel weg het verhaal vertelt hoe een onderneming functioneert en waarde creëert. De meest veelomvattende omschrijving van een business model is die van Osterwalder (2004). Hij omschrijft een business model als volgt: “Een business model beschrijft de waarde die een organisatie biedt aan verschillende klanten en toont de mogelijkheden en partners de nodig zijn voor het creëren, vermarkten en leveren van deze waarde en relatiekapitaal met als doel het genereren van winstgevende en duurzame inkomsten stromen”. Bertens en Statema (2011) komen in hun exploratieve onderzoek naar business modellen tot de ontdekking dat het niet mogelijk is gebleken verdienmodellen te vinden die niet gebaseerd waren op het traditionele economische denken. Tevens zien we dat business modellen vooral gaan over waarde-creatie binnen een bedrijf of organisatie. Ze zijn gefundeerd op de oude theoretisch neoklassieke economie met als principe: “het maximaliseren van de financiële winst voor de aandeelhouders”. Maar door de ontwikkeling van een profit economy naar een WEconomy met andere soorten transactiewaarden zoals zorg, afval, energie, kennis, mobiliteit, goederen en tijd, is er behoefte aan een nieuw soort business modellen gericht op waarde-creatie door netwerken van mensen en organisaties. Modellen waarbij sprake is van collectieve waarde-creatie ook op sociaal en ecologisch vlak, noemt men ook wel Nieuwe Business Modellen naar het onderzoek van prof. dr. Jan Jonker (Jonker, 2012). In 2012 en 2013 is er nationaal en internationaal onderzoek gedaan naar deze Nieuwe Business Modellen door de Radboud Universiteit van Nijmegen onder leiding van Jonker (Jonker, 2013). Hierna zal kort en bondig de bevindingen van deze onderzoeken worden beschreven. Het is slechts een tussenstand want NBM ‘s blijven in ontwikkeling en er komen er steeds meer bij.
9
2.3.2 De kenmerken van Nieuwe Business Modellen (NBM ‘s) De term Nieuwe Business Modellen moet niet verward worden met de zoektocht naar een nieuw verdienmodel. NBM ‘s worden gekenmerkt door drie gangbare collectieve waarden: sociaal, economisch en ecologisch. Duurzaamheid is te zien als de overkoepelende waarde die in deze gangbare waarden is ingebed. Duurzaamheid gaat in dit verband over het organiseren van wat maatschappelijk gezien van waarde is. In deze visie wordt dus duurzaamheid bereikt door onderling samen te werken om tot meervoudige waarde-creatie te komen. Volgens Jonker is meervoudige waarde-creatie meer dan een nieuwe manier van werken. Het is een nieuwe samenwerkingskunde. Nieuwe Business Modellen zijn gebaseerd op drie principes van waarde-creatie: •
Meervoudige waarde-creatie Bij meervoudige waarde-creatie worden bij transacties tegelijkertijd economische-, sociale- en ecologische waarden gegenereerd.
•
Collectieve waarde-creatie Bij traditionele business modellen wordt een idee of plan uitgewerkt door één persoon of een kleine groep mensen. Bij NBM ‘s worden activiteiten collectief bedacht en uitgevoerd om gezamenlijk meerwaarde te creëren.
•
Gedeelde waarde-creatie Bij traditionele business modellen worden kennis en middelen binnen de organisatie gehouden en gaan de revenuen naar de aandeelhouders. Bij NBM ‘s worden de opbrengsten gedeeld met mensen en organisaties buiten de eigen organisatie. Het creëren dient nu niet alleen een persoonlijk doel maar komt toe aan een bepaalde community.
Bij Nieuwe Business Modellen zijn een aantal kenmerkende transacties te benoemen die we vaak zien terugkomen. Men noemt deze ook wel “stromingen”. Het betreft de transactieprincipes delen, ruilen, creëren lenen en sparen: Delen Het delen van waarde factoren zoals kennis, tijd, sociaal kapitaal en zorg is iets dat we vaak zien bij NBM ’s. De modellen zijn hier gebaseerd op verschillende manieren van samenwerken waarbij mensen onder andere spullen, ideeën, vervoer en data met elkaar kunnen delen. De samenwerking wordt hierbij vaak in de een vorm van een coöperatie gegoten. Het gaat hierbij dan om kennis delen, netwerken, collectieve financiering, collectieve verzekeren of samen inkopen. Maar hoe wordt hier nu waarde gecreëerd? Meestal er sprake een vorm van wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Het uitwisselen van materiele en immateriële zaken tussen partijen is de basis van deze Nieuwe Business Modellen. Een goed voorbeeld is het platform Peerby (2014) waarbij particulieren elkaar spullen kunnen uitlenen. Een ander voorbeeld is Floow2 (2014) waar ondernemers elkaar materieel kunnen uitlenen.
10
Ruilen Een tweede stroming die we zien bij Nieuwe Business Modellen is “ruilen”. Bij deze transacties is er sprake van gesloten beurzen en wordt vaak gebruik gemaakt van andere betaalmiddelen dan geld. Hierbij kan men denken aan bijvoorbeeld uren, spaarpunten, diensten, credit etc. Een voorbeeld hiervan is het platform Noppes (2014) waar consumenten met elkaar diensten kunnen ruilen. Als ik jouw auto poets dan maak jij mijn computer. Of ik schilder de buitenkant van je huis dan plaats jij mijn nieuwe keuken. Dit zijn maar een paar voorbeelden van ruilen. De modellen gebaseerd op ruilen kenmerken zich door uitwisselen van sociaal kapitaal in de vorm van sociale waarden zoals kennis, aandacht en kunde. Doordat mensen zich inzetten creëren ze niet alleen waarde voor hun zelf maar ook voor hun omgeving. Van ruilen komt huilen gaat hier dus niet op! Creëren Een derde stroming is creëren. Meervoudige waarde creëren is een belangrijke eigenschap bij NBM ‘s. Het business model kan de waarden kennis, zekerheid, vertrouwen maar ook producten creëren op een wijze dat er sprake is van een win-win situatie. Een goed voorbeeld hiervan is Seats2Meat (2014) waarbij ontmoetings- en werkplaatsen om niet worden aangeboden door aangesloten bedrijven en organisatie. De toegevoegde waarde in dit concept is “de ontmoeting” tussen verschillende mensen en organisaties waar dan weer mogelijk economische, sociale of ecologische meerwaarde uit voort kan komen. Een ander voorbeeld is het concept van Beebox (2014) dat een platform biedt aan lokale boeren en distributeurs om hun biologische groente, fruit, vlees en zuivel rechtstreeks te verkopen aan de consument. Daarmee wordt een netwerk gecreëerd op basis van een distributieen abonnementenconcept. Lenen Het bezitten van een product wordt steeds minder belangrijk dan het gebruik ervan. Bij de stroming lenen wordt meestal geprobeerd een product zodanig te ontwikkelen dat het aan het einde van zijn levensduur kan worden gerecycled. Op deze wijze blijven producten en materialen in de kringloop en wordt er een bijdrage geleverd aan de circulaire economie. In plaats van een (nieuwe) auto te kopen kun je hem ook lenen van je buren of kennissen. Het eerder besproken platform Snappcar (2014) biedt de mogelijk om tegen een vergoeding een auto de lenen van een ander. Een ander voorbeeld is Lease-a-Jeans (2014) waar je je spijkerbroek kunt leasen. Sparen Een volgende stroming die men tegenkomt bij NBM ‘s is sparen. Bijvoorbeeld het samen sparen in een broodfonds voor arbeidsongeschiktheid. Maar ook sparen door middel van punten of uren komt voor. Een voorbeeld hiervan is Film by the Sea (2014) waar vrijwilligers punten sparen door zorgactiviteiten te verrichten. Volgens kan men met deze punten korting krijgen op culturele activiteiten. De waarde “geld” is bij NBM ‘s niet langer het belangrijkste onderdeel van transacties. Uit het onderzoek blijkt (Jonker, 2013) dat er breed pallet wordt toegepast van alternatieve of complementaire waarden. Het betreft hier bijvoorbeeld de waarden: afval, goederen, tijd, zorg, mobiliteit, kennis en tenslotte geld. Door het bewust inzetten van deze alternatieve transactiewaarden bij NBM ‘s ontstaat er een model waarbij men minder afhankelijk
11
is van geld en daardoor als het ware aan risicospreiding doet. Dit leidt volgens de onderzoekers direct of indirect tot sociale, economische of ecologische waarde. Bijvoorbeeld: het in eerste instantie waardeloze afval kan door hergebruik als brandstof dienen. Daarmee wordt zowel economische als ecologische waarde gecreëerd. De genoemde alternatieve transactiewaarden zijn zeker geen uitgeputte lijst. Deze lijst zal de komende jaren alleen maar langer worden. Naast drie verschillende principes van waarde-creatie: meervoudig, collectief en gedeeld alsmede de besproken stromingen en transactiewaarden, kan men volgens Jonker (2013) de NBM ‘s ook nog classificeren in vier typen. Het betreft hier B2B (Bedrijven voor Bedrijven), B2C (bedrijven voor Consumenten), C2C (Consumenten voor Consumenten) en C2B (Consumenten voor Bedrijven). Ook in schaalgrootte kan men NBM ‘s verder catalogiseren te weten project-gedreven, stedelijke, regionale en landelijke georiënteerde NBM ‘s.
2.3.3 De organisatie van NBM ‘s Een boeiend aspect bij Nieuwe Business Modellen is de wijze waarop deze coöperatief georganiseerd zijn. Een solide organisatie is nodig om het waarde-netwerk in stand te houden en te laten groeien. Het gaat bij NBM ‘s om gezamenlijke en meervoudige waarde-creatie op basis van elkaars competenties in een netwerk dat van waarde is (Jonker, 2013, p.54). Drazin & Van de Ven (1985) geven aan dat een organisatiestructuur een match moet hebben met de omgeving om te kunnen blijven bestaan. Volgens Kaats & Opheij (2011) wordt de samenwerking tussen organisaties steeds essentiëler in deze nieuwe netwerkmaatschappij. Klassiek organiseren is verticaal georiënteerd: van boven naar beneden, hetgeen we meestal zien bij traditionele business modellen. Dit kan zeer efficiënt zijn in bijvoorbeeld de snelheid van het besluitvormingsproces. Maar vaak worden externe zaken onvoldoende belicht, zoals sociale en ecologische aspecten van het model. In de praktijk kan dit leiden tot onvoldoende maatschappelijk draagvlak, verhitte publieke discussies tot rechtszaken aan toe. NBM ‘s worden juist gekenmerkt door horizontaal organiseren, dat zich meer afspeelt tussen partijen en organisaties dan er binnen de eigen organisatie. Hierbij wordt dankbaar gebruik gemaakt van de snelgroeiende media- en communicatiemiddelen zoals internet, Facebook, Twitter etc. Maar is er sprake van enige juridische vorm van organisatie binnen NBM ‘s? En wat is hierbij de beste vorm? Hier is nog geen fundamenteel onderzoek naar gedaan. Het vermoeden bestaat dat veel NBM ‘s bestaan uit collectieven van individuen of ZZP’ers, die op projectbasis onderlinge afspraken maken. Het daarbij juridisch vastleggen van het verband is niet altijd aan de orde. In Nederland kennen we een aantal juridische vormen, die een collectief op basis van een NBM zouden kunnen faciliteren. Hierbij valt te denken aan de vereniging, de stichting en de coöperatie. Er zou ook een V.O.F. (Vennootschap Onder Firma) kunnen worden opgericht, als daarbij in de oprichtingsstatuten duidelijk de gezamenlijke ambities en doelstelling zijn omschreven. Van deze genoemde “juridische” organisatieverbanden lijkt de coöperatie het beste te passen bij het realiseren van een langer collectief termijndoel van een NBM.
12
2.4
Gebiedsontwikkeling in transitie
Nu we een beeld hebben gekregen van NBM ’s, gaan we ons in deze paragraaf verder verdiepen in de ontwikkelingen op het vlak van gebiedsontwikkeling. Sinds de creditcrisis is het speelveld van gebiedsontwikkeling drastisch gewijzigd. Maar welke verschuivingen kunnen we nu daarbij waarnemen? Daarna bespreken we de definitie van duurzame gebiedsontwikkeling, zoals we die hanteren in deze thesis. Tenslotte gaan we in op het nut en de noodzaak van gebiedsontwikkeling in Nederland en van welke waarde-creatie sprake kan zijn.
2.4.1 Van gebiedsontwikkeling 1.0 naar 3.0 Als we in de literatuur kijken, komen we verschillende definities van gebiedsontwikkelingen tegen. Conform het Handboek Projectontwikkeling (Nozeman, 2010) wordt onder gebiedsontwikkeling verstaan: “Gebiedsontwikkeling is de ontwikkeling van een afgebakend gebied in al haar facetten gericht op het op één lijn brengen van publieke, private en particuliere belangen, waarbij overheden samenwerken met marktpartijen en risicodragend participeren, om zowel maatschappelijke als commerciële doelen te realiseren.” Bovenstaande definitie geeft vooral de klassieke weergave van gebiedsontwikkeling weer van vóór de crisis. Deze gebiedsontwikkeling “oude stijl” kenmerkt zich door een top-down grootschalige aanpak, gedreven door een aanbod gestuurde markt. Het verdienmodel is vooral transactiegericht, waarbij veel kon worden verdiend door gemeenten, projectontwikkelaars en grondeigenaren in de grond- en opstalontwikkeling. De samenwerking werd beëindigd aan het einde van de realisatiefase. Na realisatie werd de exploitatiefase overgelaten aan de nieuwe eigenaren, zoals beleggers, eindgebruikers of de beheersorganisatie van de gemeente. Deze aanpak noemt met ook wel gebiedsontwikkeling 1.0. Het bleek echter geen toekomstbestendig model te zijn (Putman, 2010). Door het wegvallen van de vraag naar kantoren, woningen, bedrijventerreinen en winkelpanden leidde dit tot grote leegstand en uitval. Banken en andere financiers trokken zich terug uit dergelijke gebiedsontwikkelingen door het grote kapitaalbeslag en de financiële risico’s. Door het wegvallen van goedkoop kapitaal kwam dus deze geoliede machine abrupt tot stilstand. De grote spelers van weleer liggen aan het financiële infuus of erger. Projectontwikkelaars en corporaties die nog wel actief zijn bij gebiedsontwikkeling, hebben zich zelf opnieuw moeten uitvinden of zijn daar nog steeds mee bezig (Mierlo, 2010). Doordrongen van deze nieuwe realiteit bedachten onder andere de beleidsmakers een nieuwe strategie. De strategie van organische gebiedsontwikkeling. Organische gebiedsontwikkeling of ook wel gebiedsontwikkeling 2.0, kenmerkt zich door een integrale en vraaggestuurde aanpak. Er wordt gestuurd op opbrengsten, die een gebied nu kan genereren. Gebruikers en eigenaren worden gestimuleerd hun bezit in te zetten om meerwaarde te realiseren. Typerend is de meer stapsgewijze en kleinschaliger benadering met een lange tijdshorizon. Er is geen eindbeeld en geen (eind-)planning. Men noemt dit ook wel “slow urbanism”. Er kan sprake zijn van substantiële publiek-private samenwerking maar dat is niet altijd noodzakelijk. Samenwerkingsverbanden kunnen “organisch” ontstaan en worden meestal geïnitieerd door de gebruikers en eigenaren van gebied zelf, “bottom-up” heet dat. Deze vorm van gebiedsontwikkeling kan kansen geven om gebieden door de crisis te helpen, maar er zijn niet altijd duurzame ambities. In de handreiking “Investeren
13
in Gebiedsontwikkeling Nieuwe Stijl” van het Ministerie van I & M (Peek & Remmen, 2012) wordt nog een derde ontwikkeling aangeven: gebiedsontwikkeling 3.0. Bij gebiedsontwikkeling 3.0. wordt vastgoed gekoppeld aan het gebruik en stromen. Onder “stromen” wordt verstaan infrastructurele stromen zoals mobiliteit, energie, water, afval en data. Hierbij wordt gestuurd op de huidige, tijdelijke en de uiteindelijke exploitatie van gebied. Afwegingen worden genomen op basis van de gehele levensduur en toekomstwaarde. Daarmee wordt een verschil gemaakt maakt met het realiseren van eenmalige en snelle winsten zoals bij gebiedsontwikkeling 1.0. Van gebiedsontwikkeling naar gebiedsexploitatie is hier het motto. Het voordeel van deze benadering is dat er nieuwe verdienmodellen mogelijk worden, omdat kasstromen over de gehele exploitatieperiode worden meegenomen. De hiervoor omschreven ontwikkeling en vormen van gebiedsontwikkeling zijn nog steeds vooral gericht op economische waardeontwikkeling met vastgoed en geld als belangrijkste transactiewaarden. Echter we zijn tot het besef gekomen dat gebiedsontwikkeling veel verder gaat dan alleen een ruimtelijke opgave. Het gaat juist om meervoudige waardecreatie in een gebied te bewerkstelligen. Niet alleen economische maar ook sociale en ecologische waarde-creatie en dat voor een lange periode. De initiatiefnemers kunnen hierbij divers zijn en beperken zich daarbij niet uitsluitend tot overheden, projectontwikkelaars en andere grote organisaties.
2.4.2 Duurzame Gebiedsontwikkeling Volgens Rotmans (2014) is er bij duurzame gebiedsontwikkeling sprake van een ander soort rendement. Niet alleen financieel-economisch, maar ook sociaal en ecologisch op lange termijn. Het gaat over waarde-creatie langs de drie P’s van People, Planet en Profit (Elkington, 1999). Partijen die een gebied gezamenlijk ontwikkelen gaan een gebied ook gezamenlijk verbinden. Dit is een langdurige verbintenis waardoor rendementen zich ook over een lange periode uitstrekt. Investeringen leveren dus over een langere termijn rendement op, dat niet alleen gebaseerd is op vastgoedontwikkeling, maar ook op andere vormen van waarde-creatie. Gebiedsontwikkeling komt hiermee dus ineens in een heel ander perspectief te staan. Als in deze thesis wordt gesproken over gebiedsontwikkeling, dan wordt bedoeld duurzame gebiedsontwikkeling, conform de uitleg zoals hiervoor gegeven.
2.4.3 Urgentie voor duurzame gebiedsontwikkeling Per 1 januari 2013 stonden er bijna 401.000 woningen leeg in Nederland (CBS, 2014). Dat is bijna 5,5 % van de totale woningvoorraad. Daarvan betreft het 25.000 nieuwbouwwoningen. Verder hebben we te maken met 17% leegstaande kantoorgebouwen en 9 % leegstand in het totaal aan verhuurbare m2 winkeloppervlakte (PBL, 2014). De regionale verschillen zijn daarbij groot. Zo staan er bijvoorbeeld in Zeeland 9,2 % van de woningen leeg (CBS, 2014). Bij kantoren en winkels is deze spreiding nog groter. Kantoorleegstand tot meer dan 20% ziet men vooral in de Randstad, terwijl soms meer dan 20% van de winkels leegstaan in perifere regio’s zoals Friesland, Zeeland, Limburg en Groningen (PBL, 2014). Verder hebben we te maken met 38.000 hectare aan braakliggende grond, die wacht op aangekondigde, maar uitgestelde of gecancelde bouwplannen (Bergevoet & Tuijl, 2013). Op basis van dit cijfergeweld zou men kunnen veronderstellen, dat er de komende 100 jaar geen gebiedsontwikkeling meer nodig is in Nederland. In het kader van “toevoeging
14
extra m2 nieuw vastgoed” heeft men daarin wellicht gelijk. Maar de opgave bij gebiedsontwikkeling is veel gedifferentieerder dan het toevoegen of vernieuwen van vastgoed. De komende jaren zal de ruimtelijke opgave in Nederland uitdagend zijn. De nadruk zal daarbij meer gericht zijn op het vervangen of tijdelijk invullen met nieuwe functies dan op toevoegen van nog meer van hetzelfde. Daarbij hebben we niet alleen te maken met een ruimtelijke opgave, maar ook met een sociale en ecologische opgave. Veel gebieden in Nederland hebben te maken met krimp door uitstroom van de jeugd naar de Randstad en door vergrijzing. Daarnaast zal de bevolkingspopulatie van Nederland de komende jaren afnemen in groei, om uiteindelijk zelfs te gaan krimpen. Veel steden hebben te maken met sociale desintegratie en werkeloosheid met als gevolg hoge criminaliteit en verpaupering in wijken en buurten. Dit heeft weer leegstand en waardevermindering van vastgoed tot gevolg. Maatschappelijke ontwikkelingen, zoals het nieuwe werken en internetshoppen, zorgen ervoor dat er steeds minder behoefte is aan kantoor- en winkeloppervlak. Ook op ecologisch vlak ligt er een uitdaging bij gebiedsontwikkeling in bijvoorbeeld het terugdringen van de CO2 uitstoot, het verminderen van het gebruik van fossiele brandstoffen, het hergebruik van materialen en het opwekken van duurzame energie. Dit komt voort uit simpelweg de harde afspraken die in Europees verband zijn gemaakt, maar ook door een toename van het maatschappelijke besef dat we zuinig moeten zijn op onze planeet. De urgentie voor duurzame gebiedsontwikkeling is in Nederland juist nog nooit zo groot geweest. Op basis van de hiervoor geschetste urgentie zouden we de opgave voor de komende jaren kunnen classificeren in economische, sociale en ecologische opgaven. Het gaat daarbij dan om een mix van beoogde doelen. Hieronder worden deze classificaties verder uitgewerkt in een aantal voorbeelden van meervoudige waarde-creatie bij duurzame gebiedsontwikkeling: Sociale opgaven: • Versterken van de sociale cohesie; • Kennis delen/vergroten (locatiesynergie); • Verbetering verkeersveiligheid; • Terugdringen werkeloosheid; • Aanpak criminaliteit; • Aantrekken hoogopgeleiden; • Versterken onderwijs; • Bevorderen cultuur en sport; • Tegengaan van krimp; • Het delen van zorg; • Aanpak van leegstand; Ecologische opgaven: • Besparen op energie; • Het opwekken van duurzame energie; • Hergebruik van afval en materialen; • Hergebruik van en dus besparing op schoonwater; • Terugdringen CO2 uitstoot; • Gebruik van duurzame brandstoffen; • Bevorderen flora en fauna.; • Zelfs voedsel kweken (stadslandbouw).
15
Economische opgaven: • Het maken van winst door aan- & verkoop van (nieuw) onroerend goed; • Waardevermeerdering van onroerend goed door renovatie of facelift; • Waardevermeerdering door aanpak van de leef-of werkomgeving; • Waardevermeerdering door functiewijziging; • Verbeteren van de economische concurrentiepositie van een gebied; • Besparen op energie, data en dienstverlening door gezamenlijke inkoop; • Verbeteren van de herkenbaarheid, waardoor meer klanten worden bereikt; • Verbeteren van infrastructuur waardoor de bereikbaarheid verbetert. Bovenomschreven voorbeelden zijn slechts een geringe selectie van de vele thema’s. Bij duurzame gebiedsontwikkeling gaat het onder andere om collectieve en meervoudige waarde-creatie. Dit is te bereiken door andere transactiesoorten zoals samen delen, ruilen en creëren. Grootschalige ontwikkelingen van nieuwe gestandaardiseerde monofunctionele woongebieden, bedrijventerreinen, kantoor- of winkellocaties, gebaseerd op traditionele business modellen met alleen grond- en vastgoedontwikkeling, functioneren niet meer in het licht van deze nieuwe ontwikkeling. Het platform Duurzame Gebiedsontwikkeling (Rotmans, 2014, p. 82) zegt hier het volgende over: “De nieuwe vormen van duurzame gebiedsontwikkeling vragen om meerdere, innovatieve business cases, die deels volgtijdelijk en deels synchroon worden ontwikkeld en gestapeld door nieuwe, vaak sector overstijgende allianties van belanghebbende partijen.” Een mooie brug naar de afsluiting en de synthese van dit hoofdstuk.
2.5
Synthese
We constateren dat onze samenleving zich in een overgangsfase bevindt. Er is een sterk verlangen naar een bottom-up en decentrale orde, waar burgers en ondernemers weer in controle zijn over hun leven en hun manier van waarde-creatie voor zichzelf en anderen. Er ontstaan nieuwe horizontale samenwerkingsverbanden van groepen mensen in lokale gemeenschappen, coöperaties en sociale netwerken, die zich in collectief verband organiseren en gezamenlijk waarde willen creëren. Deze ontwikkeling zien we ook terug in onze economie. We bevinden ons in een transitie van een Profit-economie van persoonlijk gewin naar een Deel-economie waarin kennis, tijd en goederen worden gedeeld of geruild. De eerste signalen van een Wij-economie (WEconomy) zijn ook al zichtbaar, zoals we hebben kunnen zien uit eerder beschreven voorbeelden. Daarbij wordt het bezit (assets) minder belangrijk dan het gebruik (acces). Hiermee is de eerste deelvraag in dit onderzoek beantwoord: “Wat verstaan we onder een WEconomy en welke voorbeelden zien we daarvan om ons heen?” We zien dat onder invloed van deze ontwikkeling Nieuwe Business Modellen (NBM’s) ontstaan, gebaseerd op initiatieven, waarbij gedeelde en meervoudige waarde-creatie in collectief of netwerkbanden wordt nagestreefd. Geld is daarbij niet meer de belangrijkste transactiewaarde, maar wordt aangevuld met complementaire waarden zoals tijd, kennis, zorg, afval etc. De term waarde-creatie krijgt daarmee een heel andere dimensie, omdat nu ook waarde-creatie op sociaal en ecologisch vlak kan plaats vinden. De traditionele
16
transacties “kopen” of “verkopen” worden aangevuld met “delen”, creëren, ruilen, sparen en lenen. Door dit brede pallet van nieuwe transacties en transactiewaarden ontstaan vele nieuwe mogelijkheden om meervoudige waarde-creatie te creëren. De vele praktijkvoorbeelden zijn daar getuige van. Hierbij valt onderscheid te maken in schaalgrootte, gebruikers en initiatiefnemers van deze Nieuwe Business Modellen. Daarbij is organiseren mogelijk een grote uitdaging, gezien het vaak “organische en spontane” karakter van veel initiatieven, meestal door niet professionele partijen. Het mag duidelijke zijn dat NBM ’s zich onderscheiden van traditionele business modellen door hun collectieve aanpak en streven naar meervoudige waarde-creatie door samen te delen, te ruilen en/of te creëren met andere transactiewaarden dan alleen geld. Daarmee is de tweede deelvraag in deze thesis beantwoord: “Wat zijn Nieuwe Business Modellen en waardoor zijn ze anders dan traditionele business modellen?” De derde deelvraag: “Welke verschuivingen kunnen we waarnemen in het vakgebied gebiedsontwikkeling?”, is beantwoord door de constatering, dat bij gebiedsontwikkeling ook sprake is van een transitie. We zien een ontwikkeling van een hiërarchische top-down en aanbodgestuurde aanpak (gebiedsontwikkeling 1.0) naar een meer horizontale bottom-up en vraaggestuurde benadering (gebiedsontwikkeling 2.0). Vanuit het streven om andere verdienmodellen te generen binnen gebiedsontwikkeling, zien we een ontwikkeling waarbij infrastructurele stromen zoals, mobiliteit, afval, energie en data worden gekoppeld aan het vastgoed en betrokken in de financiële kasstromen (gebiedsontwikkeling 3.0). Op basis van een lange exploitatietermijn zou men de gebiedsexploitaties daarmee sneller haalbaar kunnen krijgen. Naast de economische en ruimtelijke opgaven liggen er echter ook stevige sociale en ecologische uitdagingen. Dat vraagt om een andere duurzame en integrale aanpak. Bij duurzame gebiedsontwikkeling gaat het om meervoudige en collectieve waardecreatie te bewerkstelligen over de bekende drie P’s van People, Planet en Profit. Daarmee hebben we de link gelegd met NBM ‘s. Welke voorbeelden kunnen we nu waarnemen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling en wat kunnen we daarvan leren? Het is nu nog te vroeg om hypothesen te stellen, omdat er nog te weinig inzicht is in de werking van NBM ’s bij duurzame gebiedsontwikkeling in de praktijk. Eigenlijk zijn er alleen nog maar meer vragen bij gekomen na het afsluiten van dit theoretisch kader: a) b) c) d) e) f) g) h)
Wat is de aanleiding van dergelijke NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling?. Wie zijn de initiatiefnemers? Hoe bottom-up is het nu werkelijk? Is er sprake van collectieve, gedeelde en meervoudige waarde-creatie? Welke transactiestromingen kunnen we onderscheiden: delen, ruilen creëren? En welke transactiewaarden komen voor bij het NBM-initiatief? Kunnen we het initiatief categoriseren in de typen B2B, B2C, C2C en C2B? Hoe zijn dergelijke NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling georganiseerd?
In het praktijkonderzoek zal onder andere een antwoord gezocht worden op deze vragen. In het volgende hoofdstuk zal de marsroute hiervoor worden omschreven in de onderzoeksopzet.
17
3
Onderzoeksopzet
3.1
Kwalitatief onderzoek
Omdat de theorievorming nog weinig ver gevorderd is, is deze thesis verkennend en beschrijvend van opzet. Daarom heeft dit onderzoek een kwalitatief karakter. Kwalitatief onderzoek gaat niet over het kwantificeren en analyseren van (meet)gegevens en data, maar over het verkennen en inzichtelijk maken van een thema. Kwalitatief onderzoek is een vorm van empirisch onderzoek, waarbij door middel van opgedane ervaringen en resultaten tot conclusies wordt gekomen (Baarda & de Goede, 2009). In het eerste deel van het onderzoek is door literatuurstudie een beeld verkregen van de thema’s NBM ’s en duurzame gebiedsontwikkeling. Dit heeft echter tot nieuwe vragen geleid, waar in het vervolgonderzoek een antwoord op zal worden gezocht. Er is gekozen voor het principe van methodentriangulatie (Verschuren & Doorewaard, 2007). Hierbij worden meerdere vormen gehanteerd om tot hypothesen en conclusies te komen. In dit onderzoek is daarbij gebruik gemaakt van de methoden literatuuronderzoek en individuele diepte-interviews gecombineerd met een expertmeeting.
3.2
Interviews
Op basis van een selectie van een zestal interessante NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling, zijn diepte-interviews afgenomen bij één van de initiatiefnemers of stakeholders, die nauw betrokken zijn bij het betreffende initiatief. Het diepte-interview is erop gericht om 'diepte-informatie' te verkrijgen, waarbij de diepte van de belevingswereld van de individuele persoon wordt gevolgd en inzichtelijk wordt gemaakt (Baarda & de Goede, 2009). Er is gekozen voor het principe van een “half-gestructureerd” interview, waarbij de gespreksonderwerpen en de open vragen van te voren vastliggen. Hierbij is een topic-list gehanteerd van vragen die tijdens de interviews naar voren zijn gebracht. De antwoorden liggen echter niet vast, om de respondent zoveel mogelijk ruimte te geven en daarmee meer informatie te verkrijgen. Men kan dus hier spreken over een holistische werkwijze. Met toestemming van de respondent is een audio-opname gemaakt van het gesprek. Deze opname is gebruikt voor de analyse en het maken van een samenvatting van het interview. De samenvatting is ter goedkeuring teruggekoppeld aan de respondent. Het doel van deze diepte-interviews is om meer inzicht te verkrijgen in de werking van NBM ’s bij gebiedsontwikkeling en een antwoord te vinden op de vragen, die volgen uit het theoretisch kader. Deze fase wordt afgesloten met een aantal hypothesen die voortkomen uit de analyse.
3.3
Business Model Canvas (BMC)
In de organisatiekunde zijn veel voorbeelden te vinden van business modellen. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden in Revenu-modellen die aangeven op elke wijze opbrengsten worden gegeneerd, Bedrijfsstructuurmodellen die betrekking hebben op de architectonische configuratie van een organisatie en tenslotte Geïntegreerde business modellen die zijn opgebouwd uit meerdere elementen. Deze elementen geven aan hoe waarde wordt gecreëerd voor klanten en hoe een organisatie succesvol kan zijn ten opzichten van de concurrentie (Veldman, 2008). Vaak geven dergelijke modellen geen goede verklaring voor het succes of falen van een organisatie door de relatief beperkte empirische toetsing. Om
18
de structuur en wijze van waarde-creatie van de NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doorgronden, is gekozen om gebruik te maken van het Business Model Canvas (hierna BMC) van Osterwalder & Pigneur (2010). Dit model geeft op een integrale en overzichtelijke wijze, door middel van een negental bouwstenen, weer hoe en voor wie, welke waarde wordt gecreëerd voor klanten van een organisatie of bedrijf. Algemene kritiek op het model zou kunnen zijn dat het vooral gaat om de creatie van een model veel meer dan de implementatie daarvan. Voor onderhavig onderzoek schuilt daarin geen probleem; juist de premature stand van zaken, waar het gaat om nieuwe initiatieven van NBM ’s in gebiedsontwikkeling, alsmede de hoofdvraag van dit onderzoek maken, dat de relevantie van kennistoevoeging nu vooral gericht is op het formuleren van deze business modellen veel meer dan de vervolgstap – het implementeren -. Ten aanzien van de toepassing van BMC op vastgoedvraagstukken in brede zin van het woord, in plaats van vastgoedondernemingen specifiek, zijn relatief weinig toepassingen. In het geval van gebiedsontwikkelingsvraagstukken constateert Schouten (2013) echter dat het BMC prima kan worden gehanteerd bij gebiedsontwikkeling, mits de opgave kan worden gezien als een organisatie. Op de vraag of dit ook het geval is, wordt in het onderzoek van Schouten geen antwoord gegeven. Bij NBM ’s gaat het over meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie. In figuur 3 ziet de lezer de uitwerking van een denkbeeldig NBM-initiatief. Hierbij zijn duidelijk de negen bouwstenen te onderscheiden. Figuur 3: Het BMC van een denkbeeldig NBM-initiatief
- Netwerk
- Ruilen
- Economische
- Co-creatie
- B2B
-
-
- Sociale - Ecologische Waardecreatie
- Crowdsourcing - Community
- B2C - C2C - C2B
Collectief Groep Community VVE etc..
Creëren Delen Sparen Lenen
- Kennis - Tijd - Goederen etc.
- Gedeeld - Collectief - Meervoudig
- Community - Sociale Media - Internet - Zorg etc.
- Economische kosten
- Economische resultaten
- Sociale kosten - Ecologische kosten
- Sociale resultaten - Ecologische resultaten
Bron: naar Osterwalder & Pigneur 2010 (bewerkt)
In het BMC toont de bouwsteen Key Partners aan wie de belangrijkste partners zijn. Key Activities geven de voornaamste activiteiten weer om tot een waarde-propositie te komen.
19
Key Resources zijn de bronnen die benodigd zijn voor een succesvolle waarde-propositie. Value Proposition zijn de waarden die worden gecreëerd. Customer Relationships geeft aan welke soort relatie wordt onderhouden met de klanten. Channels geeft de kanalen weer van communicatie met de klant. Customer Segments laat zien wie de belangrijkste klantengroepen zijn. Cost Structure geeft de belangrijkste kosten weer om tot waarde-propositie te komen. Revenu Streams toont de belangrijkste opbrengsten in het model. Wat uniek is in dit voorbeeld ten opzichten van traditionele business modellen, is dat verschillende vormen van transacties en transactiewaarden leiden die tot meerdere Value Proposities voor verschillende klanten en partners.
3.4
Expertmeeting
De hypothesen, die op basis van het theoretisch kader en de interviews zijn geformuleerd, zijn getoetst in een sessie met experts. Gekozen is om daarvoor de respondenten uit te nodigen. Door dezelfde personen wederom te vragen zou – in zeer beperkte mate – een delphi-matig aspect kunnen ontstaan. Geïnterviewde krijgen de kans te leren van elkaars constateringen en kunnen in een gezamenlijk debat spiegelen, wegen en al dan niet gezamenlijk tot een synergie komen. Per definitie is het de uitvoering van datatriangulatie, in die zin dat er meerdere momenten zijn en er ook bij andere specialisten gewogen kan worden wat de waarde, validiteit en betrouwbaarheid is van eerder gedane uitspraken. De expertmeeting voldoet aan de wensen in dat kader. Baarda en De Goede (2009) constateren bijvoorbeeld dat het voor deze vorm van kwalitatief onderzoek kenmerkend is dat de respondenten direct op elkaar kunnen reageren, waardoor ketens van persoonlijke ervaringen, associaties, normen en waarden ontstaan. Het onderwerp wordt door de groepsdynamiek breed benaderd, waardoor een goed beeld ontstaat welke denkbeelden er in de praktijk zijn. De respondenten hebben van te voren de hypothesen ontvangen met het verzoek aan te geven in hoeverre men het er mee eens of oneens is. Na de sessie is nogmaals verzocht de hypothesen te beoordelen om de invloed van de groepsdiscussies op de individuele mening te peilen. Tevens had de expertmeeting de vorm van een workshop waarbij de toepasbaarheid van het BMC bij één van de NBM-initiatieven is getoetst. Op basis van de resultaten en analyse van de expertmeeting is gekomen tot een slotconclusie en aanbevelingen. In figuur 4 is een schematische voorstelling gegeven van de onderzoeksopzet.
20
Figuur 4: Het processchema van het onderzoek
Afronding
Toetsing
Theorie WEconomy
Theorie Nieuwe Business Modellen
Theorie duurzame gebiedsontwikkeling
Synthese
hypothesen
Praktijk &
Theorie & synthese
Inleiding en achtergronden
Interviews & BMC ‘s
Analyse & hypothesen
Expertmeeting/workshop
Conclusies & aanbevelingen
21
4
Interviews: “Rondje langs de velden”.
4.1
Toelichting
In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de deelvragen vier en vijf in deze thesis (paragraaf 1.5). We hebben kunnen lezen, dat het bij Nieuwe Business Modellen gaat om economische, sociale en ecologische waarde-creatie. Deze waarde-creatie is altijd meervoudig, collectief en gedeeld. En zie hier de raakvlakken met duurzame gebiedsontwikkeling. Beiden gaan over meervoudige waarde-creatie op basis van andere transactiewaarden dan alleen geld, grond en vastgoed. Er zijn talrijke voorbeelden van NBM ’s aan te wijzen in onze maatschappij en daar buiten. Maar in hoeverre zien we deze ontwikkeling terug bij gebiedsontwikkeling? En wat kunnen we daarvan leren? Daarom is het nu tijd voor een eerste praktijkverkenning. Op basis van een selectie zijn een zestal NBM ’s bij gebiedsontwikkeling nader onderzocht. Het betreft voornamelijk initiatieven, die volgens de literatuur “bottom-up” zijn geïnitieerd. Onder bottom-up wordt bij gebiedsontwikkeling initiatieven verstaan, die niet worden bedacht en opgetuigd door de traditionele, institutionele partijen, zoals een gemeente, een projectontwikkelaar of een woningcorporatie. Bottom-up initiatiefnemers hebben vaak andere belangen dan de traditionele spelers. Waarde-creatie komt dan vaak voort uit een urgentie op sociaal-maatschappelijk of ecologisch gebied vanuit bewoners, gebruikers en ondernemers. Op basis van diepte-interviews is een analyse gemaakt van de kenmerken, de wijze van waarde-creatie en de organisatievorm. Van de NBM-initiatieven is een BMC gemaakt volgens het model van Osterwalder & Pigneur (2010). De resultaten hiervan zijn in bijlage 2 toegevoegd. Met de aanvullende vragen a t/m h, die in de synthese zijn geformuleerd, is een topic-list gemaakt van open vragen, die tijdens de interviews zijn behandeld. Zoals reeds eerder vermeld, zijn de interviews half-gestructureerd van aard. De opbouw van de interviews en de topic-list zijn in bijlage 1 op genomen. De selectie van de zes NBM-initiatieven van gebiedsontwikkeling was geen eenvoudige keuze. Er is bewust gekozen voor een brede mix aan opgaven, die bestaan uit tijdelijke invullingen, permanente invullingen en verschillende schaalgrootten variërend van gebouw tot gebied, van winkelstraat tot bedrijfsterrein. Maar allen hebben de initiatieven gemeenschappelijk: meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie. De volgende NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling zijn geselecteerd: • • • • • •
Geef om de Jan Eef Made in 4Havens De Ceuvel Open Lab Ebbinge Glamourmanifest Vechtclub XL
(http://www.geefomdejaneef.nl/) (http://www.madein4havens.nl/) (http://deceuvel.nl/) (http://www.openlabebbinge.nl/) (http://www.glamourmanifest.nl/ (http://www.vechtclubxl.nl/)
Hierna wordt de lezer meegenomen in de bijzondere wereld van deze inspirerende initiatieven op een wijze, die het beste getypeerd kan worden als “storytelling”. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met een analyse en een aantal geformuleerde hypothesen, die de basis vormen voor het vervolgonderzoek.
22
4.2
Samenvatting interviews
4.2.1 Geef om de Jan Eef, Amsterdam Samenvatting interview met Jeroen Jonkers en Vincent Jacobs op 31 juli 2014 jl.
Wat is “Geef om de Jan Eef”? Winkelstraatvereniging Jan Eef (WJE) is een innovatieve vereniging waarin bewoners en winkeliers zich samen sterk maken voor het winkelgebied Jan Evertsenstraat in Amsterdam West. De innovatieve vereniging is voortgekomen uit het bewonersinitiatief “Ik Geef om de Jan Eef”, en heeft als doel de sfeer in de buurt en het functioneren van de winkelstraat te verbeteren. De winkelstraatvereniging is gestart in september 2011 en twee jaar later zijn de positieve effecten in de winkelstraat en buurt duidelijk zichtbaar. De leegstand in de straat is gedaald en zit nu dicht op het lage percentage van de binnenstad van Amsterdam. Het interview werd gehouden met Jeroen Jonkers en Vincent Jacobs. Jeroen is bewoner/ondernemer in het gebied en is één van de initiatiefnemers. Vincent Jacobs is als één van de maatschappelijke projectleiders betrokken bij de Winkelstraatvereniging. Aanleiding De Jan Evertsenstraat is de oudste overdekte winkelstraat van Nederland(1925). De winkelstraat werd tot de jaren tachtig
gekenmerkt als een luxe winkel- en woonbuurt met allure en echte ambachtelijke winkels. Daarna kreeg langzaam de leegstand en verpaupering de overhand. Het aanbod wat er was bestond voor het gevoel van de bewoners voornamelijk nog uit belwinkels en snackbars. Medio 2010 stonden 22 winkels leeg en was er sprake van een versnipperd eigendom met 68 vastgoedeigenaren. Het wegtrekken van veel Turkse bewoners naar Nieuw-West verminderde, sinds de jaren 80, de klantenstroom voor veel opgekomen winkels. Ook de toevoeging van veel sociale huurwoningen in de buurt deed de koopkracht verder afnemen. Er was een gevoel van onveiligheid bij winkeliers en bewoners met als dieptepunt de overval in 2010, waarbij juwelier Fred Hund werd doodschoten. Dit was ook het moment waarop een viertal bewoners, waaronder Jeroen Jonkers, om de keukentafel zijn gaan zitten en het besluit namen dat er wat moest gebeuren. Ze bedachten het initiatief “Ik Geef om de Jan Eef”. Er moest, volgens Jonkers, koopkracht uit de eigen buurt naar de winkelstraat om de leegstand terug te dringen. Alle lichten stonden op groen en de groep kreeg alle medewerking van het Stadsdeel West en overige instanties. Alleen er was geen tot weinig budget. Uitwerking De eerste actie was het organiseren van een grote “Ik Geef om Jan Eef” dag in november 2010, met een straat vol eendaagse pop-up stores. Daarna volgden de Kerst- en Valentijnviering en een terrasdag in juni 2011 met een pop-up Hema. Bewoners raakten weer in gesprek met de winkeliers, die op hun beurt met deze informatie beter konden inspelen op de wensen van het winkelend publiek. Een echte bottom-up benadering dus, volgens Jonkers. De samenwerking tussen bewoners
23
en winkeliers werd in september 2011 verduurzaamd door de oprichting van de eerste in Nederland gerealiseerde, “Winkelstraatvereniging”. Door de organisatie van verschillende evenementen werd de betrokkenheid in de buurt bevorderd en nam de sociale cohesie toe. De leegstand werd aangepakt door de inzet van de vereniging, door verbindingen te leggen tussen zoekers, startende ondernemers en vastgoedeigenaren. Waar mogelijk werden tijdelijke pop-up stores in leegstaande winkels ondergebracht. Resultaten Sinds de oprichting van Vereniging hebben zich inmiddels 180 leden aangesloten waaronder 50 winkeliers. Het merendeel van de leden is dus bewoner. De leegstand onder de winkels is gedaald richting het lage percentage van de binnenstad. Veel nieuwe en jonge ondernemers hebben zich in het gebied gevestigd en het aanbod van winkels is vernieuwd. Bewoners en winkeliers voelen zich weer veiliger en de sociale cohesie is, volgens Jonkers, aanmerkelijk verbeterd. Bewoners zijn weer trots op hun buurt. Jacobs geeft aan dat je ziet dat bewoners zich ook weer inspannen om de buurt netjes en schoon te houden. Ook het vastgoed begint in waarde te stijgen door deze positieve ontwikkelingen. De woningcorporatie Stadsgenoot is op dit moment 100 sociale huurwoningen aan het uitponden en schijnt hier, volgens Jonkers, een leuke winst op te maken, wat dus mede te danken is aan de inspanningen van Ik Geef om de Jan Eef. Wat beter kan, is om ook de hard werkende tweeverdieners actief mee te laten doen in het initiatief. Hoewel men wel zeer enthousiast is en het initiatief ondersteund, is de volgende stap, om daadwerkelijk persoonlijk energie en tijd te schenken, voor veel bewoners lastig. Daardoor komt het echte doe-werk te vaak op de schouders van de 40 (ZZP) projectleiders te rusten, die voor een maatschappelijke vergoeding werken. Daarbij komt
dat de WJE nog steeds voor een groot deel afhankelijk is van subsidies. Geld is, volgens Jonkers, toch gewoon belangrijk om de WJE goed te laten functioneren. Over vijf jaar hoopt Jonkers geen actieve rol meer te hebben en dat de WJE financieel “zijn eigen broek omhoog kan houden”. Maatschappelijk aanbesteden zal een steeds belangrijkere rol gaan spelen. De Overheid moet daarbij uit haar traditionele rol treden en die van partner aan gaan, aldus Jonkers. Organisatie Er is in eerste instantie gekozen voor de “Vereniging” als juridische rechtsvorm. De zegkracht komt op deze manier bij de leden, waardoor er meer recht wordt gedaan aan het collectieve karakter van het initiatief. Wel wordt er gewerkt om de Buurtwinkel coöperatie Jan Eef op te richten. Het doel hiervan is om bewoners te laten participeren in het winkelvastgoed. Dat kan straks via een gebruiksrecht, huurrecht of eigendomsrecht. Daarmee wordt de betrokkenheid vergroot en kunnen de bewoners de winkeliers echt aanspreken op gemaakte afspraken. Daarnaast is er een Bedrijven Investering Zone (BIZ) ingevoerd. Alle winkeliers doen hier aan mee en betalen jaarlijkse een bijdrage voor collectieve acties. Facebook is het belangrijkste communicatie middel. Volgens Jonkers had dit initiatief niet zo snel succesvol kunnen zijn zonder sociale media. Inmiddels heeft de Facebook pagina Geef om Jan Eef meer dan 5800 volgers. De website is ondergeschikt. De Vereniging heeft een bestuur van zeven personen die de belangrijkste besluiten voorbereiden. Er zijn geen apart fysieke bijeenkomsten met de leden. Deze zijn minder efficiënt gebleken. Inspraak gebeurt met name op een interactieve wijze via Facebook. Daarnaast zijn er ook veel face-to-face gespreken met winkeliers om te weten wat er leeft en de betrokkenheid vast te houden. Inkomsten
24
worden door de WJE nu voornamelijk gecreëerd door het organiseren van evenementen en het verkrijgen van subsidies.
4.2.2 Made in 4havens, Rotterdam Samenvatting interview met Ebami Tom op 05 augustus 2014 jl.
Wat is “Made in 4havens” ? Made in 4havens is een platform, dat het lokale netwerk van designers en productiebedrijfjes verbindt aan opdrachtgevers, afnemers en werkzoekenden. Het idee daarbij is om het gebied Merwe-Vierhavens te transformeren van industriegebied met veel leegstand naar een gebied voor de “maakindustrie” van Rotterdam. Maatschappelijk verantwoord ondernemen staat daarbij hoog in het vaandel, waarbij het streven is om minimaal 20% van de benodigde arbeid te laten verrichten door werkzoekenden uit het naastgelegen gebied Delfshaven. Inmiddels vullen de leegstaande panden en braakliggende terreinen zich met nieuwe functies zoals design studio’s, innovatieve bedrijven en stadslandbouw. Het gebied wordt opnieuw op de kaart gezet. Het interview werd gehouden met de initiatiefnemer Ebami Tom. Hij is architect en met zijn bureau Panoptic Architecten gevestigd in het gebied. Tevens is hij inwoner van Delfshaven en ook op die manier sterk verbonden. Aanleiding Tom studeerde in 2007 af aan de Academie van Bouwkunst met als thema “broedplaats Rotterdam”. Zijn inspiratie kreeg hij
uit de visie van Richard Florida in zijn boek “The rise of the creative class”. De creatieve sector bestaat voornamelijk uit kleine ondernemingen en is daarom versnipperd. Maar door deze te bundelen kan deze tot meerwaarde leiden voor een gebied of stad door de aantrekkende werking en synergie van ondernemers en hoger opgeleiden. Ook de bekende sociologe Jane Jacobs inspireerde hem met haar visie om juist gebruik te maken van bestaande sociale netwerken in een gebied, anders dan geheel opnieuw te beginnen met een blauwdruk strategie. Vanuit dat perspectief keek Tom naar het gebied Merwe-Vierhavens en de naastgelegen woonwijk Delfshaven. Merwe-Vierhavens is een gebied, dat kampt met leegstand, mede door de vertrekkende havenindustrie en de huidige economische recessie. Het gebied heeft echter sterke ruimtelijke kwaliteiten en een stoere uitstraling. Die aantrekkingskracht trekt veel productontwerpers en designers, die dus al deels aangetrokken zijn door de kenmerken van het gebied. Daarnaast kampt de naastgelegen wijk Delfshaven met een hoog werkloosheidspercentage. Door gebruik te maken van het reeds aanwezige creatieve netwerk, de ruimtelijke kwaliteit en het potentieel aan werkzoekende in Delfshaven, kan een integrale gebiedsontwikkeling kans van slagen hebben, dacht Tom. Het idee is om het Merwe-Vierhavens via een integrale gebiedsontwikkeling langzaam te transformeren naar een gebied met een “maakindustrie” van betekenis voor Rotterdam. Daarmee was het idee van het platform “Made in 4havens” geboren. Eind 2012 is hij samen met een aantal andere creatieve ondernemers het platform gestart. Uitwerking Het platform Made in 4havens, waarbij inmiddels zo’n 40 belanghebbenden zich actief hebben aangesloten, is nu vooral bezig
25
met branding van het gebied en het formaliseren van het platform in een coöperatie op een eigen projectlocatie. Door middel van publieke activiteiten zet Made in 4Havens het 4havensgebied op de kaart. Sinds 2012 vindt tweejaarlijks het “Made in 4Havens Festival” plaats, met een terugkerende designmarkt en design galerie. Vanaf 2015 zal er afwisselend één keer in de twee jaar een festival en een beurs georganiseerd worden waarbij de lokale maakindustrie nationaal en internationaal wordt gepromoot. De werkconferenties in 2013 hebben zich gericht op de vraag of potentiële ambachtslieden en vakmensen in het naastgelegen Delfshaven samen productiebedrijven zouden kunnen gaan starten in het Vierhavengebied. Het bleek een interessante match tussen producenten en designers, waarbij het streven is om vijf commerciële productielabs op te richten, die het ontworpen lokale design efficiënt en op een ecologisch en maatschappelijk verantwoordelijke wijze kunnen gaan produceren. In samenwerking met de gemeente Rotterdam wordt een leertraject opgestart om 150 werkzoekenden uit Delfshaven om te scholen tot ambachtslieden. Daarnaast denkt het platform Made in 4Havens na over het beheer en exploitatie van de leegstaande panden in gebied. Resultaten Hoewel het platform nog maar twee jaar actief is, beginnen de leegstaande panden en braakliggende terreinen zich te vullen met nieuwe functies, zoals design studio’s, innovatieve bedrijven en stadslandbouw. Gerenommeerde ontwerpers hebben zich reeds gevestigd in het gebied en recent werd het restaurant van “Uit je Eigen Stad” geopend. Volgens Tom vindt waarde-creatie op drie manieren plaats. Ten eerste vindt city branding plaats voor Rotterdam als maakstad. Dit is goed voor de identiteit en economie van Rotterdam. Ten tweede zullen vele werkzoekenden in
Delfshaven, na omscholing, een baan vinden in de maakindustrie van het 4Havensgebied. Dit zal uiteindelijk de koopkracht verhogen in Delfshaven, wat goed is voor de lokale economie. Tenslotte is het onderbrengen van ontwerpers en producenten binnen één koepel goed voor de ondernemers. Er zal locatiesynergie optreden, omdat diensten, kennis, goederen en apparatuur kunnen worden gedeeld. Zowel in aanschaf als in gebruik. De nadruk ligt dus nu vooral op economische en sociale waarde-creatie. De volgende stap is ecologische waarde-creatie door bijvoorbeeld recycling bij de productiebedrijven en gebruik van duurzame productieprocessen en materialen. Tom geeft aan te willen streven naar marktconforme huurniveaus. De crisis maakt volgens hem nu alles vloeibaar maar dat zal niet altijd zo blijven. Uiteindelijk zullen de huidige grondeigenaren een hogere grondwaarde nastreven. Daarom moet het business model financieel robuust zijn, om uiteindelijk ook te kunnen blijven bestaan. Dat is nog wel een grote uitdaging, volgens Tom. Het platform draait nu voor het belangrijkste deel op inkomsten uit evenementen en subsidies. Het platform is nu tevens bezig met gebouwbeheer en het starten van de productiefaciliteiten voor lokale industrieel ontwerpers, zodat op deze wijze ook inkomsten binnenkomen. Persoonlijk is het voor Tom waardevol veel kennis op te doen en hij leert veel van de nieuwe verdienmodellen. Hij ziet het ook als een lange termijninvestering en een acquisitie voor zijn architectenbureau voor grote ontwikkelingsopgaven in de toekomst van Merwe-Vierhavens. Het business model kent een aantal transactiesoorten waaronder de traditionele: kopen en verkopen, maar ook delen en creëren. Door locatiesynergie vindt uitwisseling plaats van kennis in de maakindustrie. Als transactiewaarden kunnen tijd, kennis, geld, maar ook vastgoed worden genoemd. Tom geeft
26
toe dat het business model nog erg is gebaseerd op financiële stromen. Het model kent drie schaalniveaus. De schaal van de design marketing, die vooral internationaal is. De branding van het gebied als de maakindustrie van Rotterdam, die er vooral op gericht is om de creatieve sector in de stad te promoten. Maar het aan een baan helpen van werkzoekenden is juist weer hyper lokaal, volgens Tom. Over vijf jaar is zijn streven dat er ten minste vijf design productielabs zelfstandig functioneren in het 4havens gebied en dat daarbij honderden bewoners van Delfshaven aan een baan zijn geholpen. Tom zou dan meer faciliterend dan sturend bezig willen zijn. Over tien jaar hoopt hij, dat er in het gebied minimaal drie grootschalige productiebedrijven in de maakindustrie zijn gevestigd en dat het gebied sociaal en economisch een “hotspot” is geworden voor fair design productie. Organisatie De oprichting van een coöperatie is in ontwikkeling in combinatie met een stichting. Een BV voldoet volgens Tom niet, omdat deze in de basis te hiërarchisch is en niet voldoet aan het “delen” principe. De cooperatie wordt een commerciële organisatie met 20% maatschappelijke verantwoord ondernemen. Dat wil zeggen 20% kansarmen op de arbeidsmarkt aan een baan helpen. Daarnaast zal de coöperatie zich gaan bezig houden met integrale gebiedsontwikkeling. De stichting is nodig voor het aantrekken van maatschappelijke fondsen. De coöperatie zal daarbij bestaan uit drie pijlers: personeel, gebouw- en gebiedsbeheer en eerlijke design productie met start-ups. Dus drie verdienmodellen, volgen Tom. Financiële diversificatie is daarbij belangrijk. De oude financiële bronnen, zoals banken en de overheid drogen op. Hij ziet een ontwikkeling waarbij veel kleine financiële stromen worden gebundeld tot een hybride verdienmodel. Een voorbeeld hiervan is crowdfunding in
combinatie met meer reguliere inkomsten. Uiteindelijk zullen er zo’n 20 deelnemers zijn in de coöperatie, bestaande uit ondernemers en andere belanghebbenden. De communicatie vindt voornamelijk plaats via Facebook, Twitter en de Website. Facebook is het belangrijkste medium met inmiddels meer dan 500 volgers. Vooral het bereik is volgens Tom geweldig. Maar alles dient zich nu wel te formaliseren. Besluitvorming vindt plaats in een kleine kerngroep van vijf personen waarvan Tom de “kartrekker” is. Wat volgens Tom erg goed is gegaan, is het feit dat er in korte tijd zeer veel verschillende opdrachtgevers betrokken zijn bij het initiatief. Wat beter kan is het formaliseren van het platform, er rust nog te veel werk op de schouders van enkelen waaronder hem zelf. Er zijn meer kartrekkers nodig.
4.2.3 De Ceuvel, Amsterdam Samenvatting interview met Sascha Glasl op 08 september 2014 jl.
Wat is “De Ceuvel” ? Aan het terrein van de voormalige scheepswerf “Ceuvel Volharding”, een verlaten en vervuild terrein in de havens van Buiksloterham te Amsterdam-Noord, is een bijzondere en tijdelijke invulling gegeven. Deze prachtige plek aan het water zou in aanmerking komen voor een traditionele gebiedsontwikkeling, waarbij de zwaar vervuilde grond tegen hoge kosten zou moeten worden gesaneerd. Door de crisis zijn deze plannen voorlopig bevroren. Dit bood kansen voor alternatieve
27
ontwikkelingen. Op 21 juni jl. heeft een tijdelijke community, bestaande uit 16 werkateliers voor kunstenaars en creatievelingen alsmede het Café de Ceuvel, zijn deuren geopend op het terrein en dit heeft nu al een zeer positieve uitwerking op het gebied. Het is een voorbeeld voor binnen- en buitenland hoe om te gaan met braakliggende en verlaten terreinen waar de ontwikkelingen zijn stilgevallen door de crisis. Het interview werd gehouden met één van bedenkers en “kartrekkers” van plan Sascha Glasl, architect en partner bij Space & Matter. Aanleiding Bureau Broedplaatsen en het projectbureau Noordwaarts van de Gemeente Amsterdam schreven begin 2012 een prijsvraag uit, waarbij de gemeentelijke locatie “om niet” voor 10 jaar ter beschikking zou worden gesteld aan de initiatiefnemers met het beste idee. Er werd daarnaast een subsidie van € 250.000,- in het vooruitzicht gesteld, mits er een economisch haalbaar, duurzaam en maatschappelijk verantwoord business model werd gepresenteerd om betaalbare atelierwoningen voor kunstenaars en andere creatieveling te realiseren. Gentrification moest ook hier z’n werk doen. Na 10 jaar moet het braakliggende terrein weer zonder opstallen worden terug geleverd aan de gemeente. Glasl ging deze uitdaging aan met zijn bureau en bedacht samen met een aantal andere professionals, waaronder Marjolein Smeele, het winnende ontwerp `De Ceuvel` Uitwerking Glasl geeft aan dat de uitvraag van de gemeente wel erg ambitieus was. Er was bijna geen tijd en geen budget voorhanden. In slechtst twee maanden tijd moest de visie met een haalbaar businessplan worden ingediend. Er moest 1000 m2 aan ateliers worden gerealiseerd en verhuurd. Daarom werd er door Glasl en Smeele een
multidisciplinair team tot stand gebracht en werd er gebruik maakt van de kracht van een community. In het team zaten onder andere de landschapsarchitect Steven Delva , het buro Metabolic en andere professionals zoals Wouter Valkenier (Studio Valkenier). Echte pioniers, zoals Glasl ze noemt. Door de moeilijkheidsgraad bleven er slechts twee partijen over die de uitdaging aan durfden, waaronder Glasl en z’n team. Na diverse brainstormsessies werd het idee geboren. Zuiverende planten moesten het terrein na tien jaar schoner hebben gemaakt. Maar het terrein was nog steeds te vervuild om rechtstreeks op te bouwen. En er was geen tijd en geld om bouwvergunningen aan te vragen. Glasl bedacht toen het idee van atelierboten verbonden door landsteigers. Hiermee werd fysiek contact met de “verboden tuin” vermeden. Afgedankte woonboten kun je gratis afhalen, omdat het slopen hiervan minimaal € 4.000,- kost. En hier werd de kracht van een community ingezet. Een kleine oproep leverde binnen twee weken zoveel reacties op, dat vrijwel al de 1000 m2 aan ateliers waren gevuld. De aangemelde ondernemers moesten op Marktplaats hun eigen tweedehandse woonboot voor 1 euro aanschaffen en meenemen. Daarnaast moest men bereid zijn mee te helpen met het realiseren van de Ceuvel. Het plan van Glasl en z’n team won de prijsvraag maar toen begon pas de echte uitdaging. Contracten waren getekend met de gemeente en de afspraken moesten worden nagekomen. Er werd door de community een vereniging opgericht om één en ander juridisch te verankeren. De vereniging ontving de in het vooruitzicht gestelde € 250.000,- subsidie via CAWA. Tevens werd bij de Triodos Bank een lening verkregen van € 200.000,-. Het Bureau Broedplaatsen stond hier garant voor. Met elkaar werden de woonboten gestript en opnieuw opgebouwd tot prachtige ateliers. Hierbij werd
28
ook de hulp van vaklui ingeroepen, die tegen een zeer gereduceerd tarief hun diensten verrichtten. Het budget bleef krap en problematisch. Het vergunningentraject was volgens Glasl een zoektocht, want de gemeente wist niet hoe zij met deze unieke situatie om moest gaan. Uiteindelijk zijn de 16 boten op het water verbouwd en daarna pas op het land getild. Er kon toen worden volstaan met slechts een lichte vergunning. Door de verbindende loopsteiger worden de atelierboten regeling-technisch als één object gezien. Tenslotte werd er een hip Café toegevoegd dat het geheel complementeerde. De ondernemer van het café heeft via Crowdfunding zijn financiering voor elkaar gekregen. Volgens Glasl moet je deze gebiedsontwikkeling zien als een “Top-Up” ontwikkeling. Een combinatie van top-down en bottom-up. Na 10 jaar gaan de boten weer te water en kunnen ze elders gebruikt worden. Resultaten Sinds de officiële opening van de Ceuvel op 21 juni 2014, heeft het initiatief al een waardevolle bijdrage geleverd aan het gebied en de stad. Volgens Glasl heeft het project nu al nationale en internationale bekendheid. Het is echt een “hot spot” aan het worden en Placemaking voor de stad. De sociale veiligheid is toegenomen net als de sociale cohesie. Het gebied trekt nu ook andere ondernemers aan waardoor er banen worden gecreëerd. Wat Glasl wel jammer vindt, is dat de Gemeente nog niet wil meewerken aan het idee om de grond na 10 jaar opnieuw te taxeren en de meerwaarde ten goede te laten komen aan de vele vrijwilligers en ondernemers, die vaak gratis hun tijd en energie in de Ceuvel hebben gestoken. Of laat de Gemeente de toekomstige economische meerwaarde, onder strenge voorwaarden, nu netto contant maken, zodat dergelijke initiatieven makkelijker financieel van de grond kunnen komen. De financiering was volgens
Glasl één van de grootste uitdagingen. Al met al draagt dit project bij aan economische, sociale en ecologische waarde-creatie in het gebied. Transactiewaarden zijn daarbij kennis, tijd maar ook “de visie”. De creatieve ondernemers en andere betrokken varen wel bij het succes en de naamsbekendheid van De Ceuvel. Als transactiesoorten kunnen (kennis) delen, creëren maar ook samen sparen worden benoemd. Uiteindelijk moet de lening van € 200.000 wel door de vereniging binnen 10 jaar worden terugbetaald aan de bank. Persoonlijk heeft Glasl zeer veel kennis en ervaring opgedaan bij het project, hoewel het commercieel gezien voor zijn bureau geen interessante opgave was. Je wordt er wel een allrounder door en hebt daardoor ook minder moeite met andere complexe opgaven, volgens Glasl. Zonder de Gemeente was het echter niet gelukt. De Gemeente heeft met het beschikbaar stellen van de locatie en door hun visie op hoofdlijnen de voorwaarden geschapen waarbij deze community is kunnen ontstaan, aldus Glasl. Natuurlijk met een beetje hulp van ons als vak-professionals en de inzet van de community, dat wel. De schaal is echt op gebiedsniveau met kleinere projecten daarbinnen, als een klein dorp in een stad. Over vijf jaar hoopt Glasl dat de leden van de vereniging alles zelfstandig kunnen oppakken en dat hij zich als voorzitter kan terugtreden. En over tien jaar hoopt hij dat de Gemeente tot de conclusie is gekomen dat De Ceuvel moet blijven in één of andere vorm. Maar volgens Glasl zou het mooi zijn als het concept “De Ceuvel” dan als een bijenzwerm weer elders zou kunnen neerstrijken en dán met woningen in een haalbaar concept. Organisatie Er is gekozen voor een vereniging als juridische vorm. Een coöperatie had geen voorkeur gezien de tijdelijkheid van de organisatie. Glasl geeft aan, dat gezien de gewenste snelheid in de besluitvorming,
29
een stichting zijn voorkeur had. Echter deze autonome structuur paste ook weer niet bij een community. In het realisatietraject van De Ceuvel zijn daarom afspraken gemaakt met de 25 leden. In principe kregen Glasl en z’n team het vertrouwen van de leden om snelheid te maken. Anders was het niet in zo’n korte tijd gelukt. Nu alles min of meer functioneert, worden er binnen de vereniging commissies gevormd die zich bezig gaan houden met verschillende thema’s zoals: energie, onderhoud etc. Het bestuur kan dan meer faciliteren in plaats van sturen. Een aantal leden gedragen zich als huurders in plaats van mede-eigenaar van De Ceuvel, wat zich uit in een passieve houding. Dat geeft wel eens spanning in de groep. De leden betalen per maand slechts € 450,- bijdrage aan de vereniging. Daarvoor heb je jouw bedrijf in een vrijstaand pand gevestigd op een schitterende locatie. Van de 16 boten zijn er twee commercieel, alsmede het café. Deze commerciële tak moet zich financieel zelf overeind zien te houden. De subsidie is daarvan los gehouden. De vereniging is non-profit. Eventuele winst moet in het project worden geïnvesteerd, anders komt de subsidie in gevaar. Er wordt voornamelijk binnen de community gecommuniceerd via E-mails en nieuwsbrieven. Voor de exposure is Facebook belangrijk geweest en voor het café nog steeds. Er zijn inmiddels 2500 volgers.
4.2.4 Open Lab Ebbinge, Groningen Samenvatting interview met Mark Sekuur op 25 september 2014 jl.
Wat is “Open Lab Ebbinge” ? Open Lab Ebbinge (OLE) is een bottom-up initiatief voor een tijdelijke invulling van de vastgelopen gebiedsontwikkeling van het CiBoGa-terrein in Groningen. Het terrein is sinds 2011 ingevuld met tijdelijke paviljoens voor een periode van vijf jaar. Het tijdelijke dorp is succesvol. De plek wordt weer populair en de winkelleegstand in de buurt neemt af. Het interview werd gehouden met Mark Sekuur, sociaal geograaf en verbonden als freelancer aan de stichting Open Lab Ebbinge. Aanleiding De voormalige gasfabriek en overige voorzieningen op het terrein werden aan het einde van de twintigste eeuw gesloopt in voorbereiding op de herontwikkeling door ontwikkelaar AM Wonen. Het plan van de Britse architect W. Alsop slaat niet echt aan bij de Groningse woonconsument met als gevolg dat in 2003 de verkoop geheel stil komt te liggen. Vanaf 2003 wordt het terrein als parkeerterrein gebruikt en de negatieve uitstraling neemt nog verder toe na de sloop van de woningen aan het Boterdiep. Vanaf dat moment slaat de crisis in alle hevigheid toe en wordt het duidelijk dat het gebied de komende jaren niet tot ontwikkeling zal komen. Dat is een doorn in het oog voor de ondernemers in de buurt, die hun omzet als maar verder zagen teruglopen door de afname van het winkelend publiek. De verloedering en verpaupering slaan toe. Ondernemer Wilma Naaijer vindt dat dit niet langer zo kan en bedenkt samen met twee andere ondernemers van winkeliersvereniging Ebbingekwartier het plan “Open Lab Ebbinge”. Uitwerking Een tijdelijke dorp, bestaande uit paviljoens, zou het gebied een nieuwe impuls moeten geven volgens de ondernemers. Tijdens een brainstormsessie begin 2008, ook wel “Ebbinge Gist” genoemd, met de
30
gemeente, ondernemers, omwonenden en andere belanghebbenden, krijgt het idee van een tijdelijk dorp voldoende draagvlak. De stichting OLE (Open lab Ebbinge) werd opgericht: die onafhankelijk van de gemeente, maar wel in nauw contact, het idee verder uitwerkte en realiseerde. De drie initiatiefnemers komen in de Raad van toezicht van deze stichting OLE. De gemeente heeft zich vanaf dat moment ingespannen om subsidies te verkrijgen bij VROM en de EU. En met succes werden enkele miljoenen euro’s subsidie verkregen waarmee de stichting van financiële middelen kon worden voorzien. Door deze financiële middelen had de stichting de mogelijkheid om professionals aan te trekken, die de plannen uitwerkten. Tevens kon de gemeente diverse infrastructurele werken voltooien, zoals de aanleg van een fietspad, dat voor een belangrijke verbinding zorgt met de rest van de stad. De rol van de stichting OLE is volgens Sekuur cruciaal geweest om in korte tijd het Open Lab Ebbinge van de grond te krijgen. Eind 2011 zijn de eerste tijdelijke paviljoens al gereed, onder de voorwaarde dat het terrein na vijf jaar leeg wordt opgeleverd. Ondernemers werden uitgenodigd en geselecteerd op basis van hun businessplan. Ze konden vrijwel zonder grondkosten hun tijdelijke onderneming vestigen, maar moesten wel een positieve bijdrage kunnen leveren aan het gebied. Ook de creatievelingen kregen een plek in een gesubsidieerd paviljoen. Volgens Sekuur waren en meer dan 30 aanmeldingen, maar velen haakten af door de te korte exploitatietermijn van vijf jaar. Ook nu is dat nog een probleem. De gemeente heeft een behoorlijke stempel gedrukt op de uitwerking van het idee. Dat vertaalt zich ook in de strakke lay-out van de verkaveling van de paviljoens en de inrichting van de openbare ruimte.
Resultaten Het Open Lab Ebbinge bestaat nu uit 9 paviljoens die veelal zijn opgebouwd uit zeecontainers. Er bevinden zich o.a. een kinderdagverblijf, een informatiecentrum, kunstenaarsateliers, horeca, een onderwijsgebouw, een stadsstrand, een speelweide en een evenementenveld. De openbare ruimte is keurig gericht met bomen, bankjes, verhardingen en natuurlijk het fietspad. Volgens Sekuur heeft dat fietspad een belangrijke bijdrage geleverd aan het succes. Mensen maken veel gebruik van deze belangrijke verbindingsroute die langs de paviljoens loopt. Op het terrein worden regelmatig evenementen georganiseerd door ondernemers. De stichting OLE organiseert die dus niet, maar heeft een begeleidende, verbindende en toetsende rol. Sinds 2011 is het CiBoGa terrein in de “mental map” van de Groninger veranderd van een “rotte kies” naar een fijne plek in het centrum. Een ruimte die uniek is door z’n groene opzet en centrale ligging. Volgens Sekuur heeft hier echt Placemaking plaatsgevonden. De meeste Groningers vinden het dan ook jammer dat het Open Lab Ebbinge in 2016 weer verdwijnt. Je ziet dat het initiatief bijdraagt aan de sociale cohesie in het gebied. In de aangrenzende Ebbingestraat en Boterdiep komen nu bottom-up initiatieven van de grond door bewoners en ondernemers, die samen de leefbaarheid in de straten willen vergroten door aanpak van de infrastructuur. Ook is de leegstand van de winkels aan de Ebbingestraat aanmerkelijk teruggedrongen en hebben zich nieuwe ondernemers gevestigd aan het Boterdiep. Volgens Sekuur is het moeilijk meetbaar of dit louter en alleen komt door OLE, maar hij denkt, dat het wel van invloed is geweest. Mensen voelen zich weer betrokken bij het gebied en volgen nauwlettend de nieuwe ontwikkelingen. Het idee van een OLEcommunity is niet echt van de grond gekomen volgens Sekuur. De paviljoens ope-
31
reren vrij zelfstandig en zijn niet verbonden via een vereniging of ander collectief. Van locatiesynergie is dus geen sprake. Samengevat vindt er door OLE waardecreatie plaats, vooral op sociaal- en maatschappelijk gebied. Economische waardecreatie is nu nog moeilijk meetbaar. Wellicht dat de nieuwbouw straks sneller verkoopt tegen hogere prijzen. Waarde-creatie op ecologisch vlak is volgens Sekuur niet echt van de grond gekomen hoewel de ambitie er wel was. De transactiesoorten (kennis)delen en samen creëren zijn het meest van toepassing bij OLE. Als transactiewaarden worden genoemd kennis, tijd en geld. De invloedschaal van OLE is moeilijk aan te geven. Uiteraard heeft het direct een positieve uitwerking op het Ebbinge kwartier maar ook voor de stad Groningen. De stad heeft veel kennis en ervaring opgedaan met braakliggende en verpauperde terreinen dankzij OLE. Ook Sekuur heeft veel geleerd uit deze ontwikkelingen. Er moet een bewustzijn worden gecreëerd dat het ook anders kan bij gebiedsontwikkeling. Over vijf jaar hoopt Sekuur dat het DNA van het Open Lab Ebbinge zich heeft vertaald in de permanente invulling van het terrein. Een prettig leefmilieu met een mix aan functies en doelgroepen. Hij betreurt, dat de projectontwikkelaar en makelaars op dat vlak nog weinig initiatief hebben getoond dat te bewerkstelligen. Van co-creatie is dus nog geen sprake hetgeen een gemiste kans is, volgens Sekuur. Het bestemmingsplan is in ieder geval dusdanig aangepast dat er vele mogelijkheden zijn voor een ”mixed use” invulling van het gebied. Organisatie De keuze voor een autonome vorm, zoals een stichting had te maken met de gewenste snelheid in de besluitvorming en het verkrijgen van subsidies. De beschikbaarheid van het terrein was maar vijf jaar dus veel ruimte voor democratische processen, zoals bij een vereniging was er
niet. De keerzijde hiervan van is, dat een community nooit echt van de grond is gekomen. Het doel van de stichting was dat de paviljoens er kwamen. Daarnaast zijn kennisoverdracht en gebiedsmarketing belangrijke taken. De stichting OLE voert tevens sociaal toezicht, maar doet geen beheer. Dit is in handen van de gemeente Groningen. Evenementen worden eerst door de stichting beoordeeld. Maar het meldpunt evenementen van de gemeente verstrekt de vergunning. De paviljoens betalen een bijdrage aan de stichting OLE. Commerciële paviljoens betalen daarbij meer dan niet commerciële paviljoens. Naast subsidie van de gemeente ontvangt de stichting nog inkomsten uit de kennisuitwisseling en presentaties. Bij evenementen wordt alleen een kleine vergoeding gevraagd voor water en stroom. Interne communicatie vindt voornamelijk face-to-face en via E-mail plaats. Onder intern wordt verstaan de communicatie tussen de paviljoenhouders, de gemeente, het bestuur en de overige direct betrokkenen. Externe communicatie vindt ook faceto-face plaats tijdens de evenementen en via Facebook. Twitter wordt meer gebruikt voor communicatie met de vak-professionals. De website is er natuurlijk ook. De nieuwsbrief is afgeschaft en heeft plaats gemaakt voor Facebook. Eens per twee weken vindt er overleg plaats tussen de stichting en de Gemeente. Groningen is een jongere stad dus Facebook is zeer belangrijk, vooral bij het organiseren van evenementen. De stichting OLE wil haar kennis ook op andere plekken gaan inzetten. Met pieken en dalen is de samenwerking met de gemeente succesvol. Verbeterpunt is “de braafheid” van de inrichting van het terrein. Een community is niet echt ontstaan. Oorzaken daarvan zijn, volgens Sekuur: te veel zelfstandige ondernemers en de termijn van 5 jaar die te kort is qua exploitatie.
32
4.2.5 Het Glamourmanifest, A’dam Samenvatting interview met Saskia Beer op 2 oktober 2014 jl.
Wat is “Het Glamourmanifest” ? Het Glamourmanifest is een platform, dat in 2011 is opgericht met als doel het initieren van een gebiedstransformatie in het kantorengebied Amstel III te Amsterdam Zuidoost. Met dit platform als katalysator worden de diverse stakeholders verbonden met elkaar en geactiveerd. Op creatieve en onorthodoxe wijze worden kansen gecreëerd Amstel III te transformeren van een monofunctioneel en weinig aantrekkelijk bedrijventerrein naar een hoogwaardig en multifunctioneel woon- en werkgebied. Het interview werd gehouden met Saskia Beer, initiatiefneemster en oprichter van het Glamourmanifest. Aanleiding Het kantoren- en bedrijvengebied Amstel III heeft al jaren te kampen met grootschalige leegstand. Het gebied, dat grofweg is ingeklemd tussen het AMC en de Arena, heeft te kampen met een leegstandspercentage van circa 30%. Volgens Beer is Amstel III in de jaren ’70 grootschalig en zonder duurzame visie uitgegeven. Het resultaat was een monofunctioneel kantoor- en bedrijvenlandschap dat in deze tijd niet meer voldoet aan de nieuwe eisen van beleggers, huurders en gebouweigenaren. Ook het nieuwe werken en de crisis hebben bijgedragen aan dit hoge leegstandspercentage. In totaal beslaat
het gebied 110 ha, met 115 gebouwen en 80 verschillende gebouweigenaren. Verder zijn er 200 bedrijven gevestigd en werken er 26.000 werknemers. In 2008 voerde de Gemeente Amsterdam in Amstel III nog een actief grondbeleid met het idee door grootschalige sloop/nieuwbouw een nieuw multifunctioneel woon- en werkgebied te creëren. Echter in 2010 was deze aanpak al volledig achterhaald door het opdrogen van de financiële middelen en het wegblijven van projectontwikkelaars en investeerders. In die tijd had de pas afgestudeerde architecte Saskia Beer haar baan verloren ten gevolge van de crisis. Beer kende het gebied, omdat ze er enige tijd had gewerkt. Ze zag kansen voor onder andere Amstel III om door middel van kleine ingrepen iets in gang te zetten. Op basis van haar ideeën ontving ze een subsidie van € 18.000 vanuit het Fonds BKVB. Gemeente Amsterdam had inmiddels hun top-down benadering bijgesteld, maar zocht dringend hulp om de problemen in Amstel III aan te pakken. De leegstand nam alleen maar verder toe en van enige samenhang tussen de verschillende stakeholders was geen sprake. Enkele dagen na de ontvangst van haar subsidie ontmoette Beer, op een conferentie over leegstand, de gemeentelijke projectmanagers van Projectbureau Zuidoostlob. De ideeën van Beer vielen in vruchtbare aarde en zij kreeg het vertrouwen en mandaat van het Projectbureau om in Amstel III aan de slag te gaan. Ze had immers al een subsidie dus wat kon de Gemeente verliezen? Uitwerking Haar ideeën waren in het begin nog vooral gestoeld op architectonische interventies. Zo had ze het idee om een drietal opvallende horecapaviljoens met een lichtinstallatie op strategische locaties in het gebied te vestigen. Op deze wijze zou er meer leven in de brouwerij moeten komen. Ze ging in gesprek met horeca-ondernemers en gebouweigenaren, maar niemand
33
durfde als eerste te investeren. De horecaondernemers wilden eerst wachten op meer levendigheid in het gebied en de gebouweigenaren zagen een investering van bijna een miljoen niet zitten zonder de zekerheid van huurders, laat staan te investeren buiten de eigen kavel. Kortom een “kip-of-het-ei” situatie. Volgens Beer waren deze stappen te groot. Ze liep vast in dit traject en haar subsidiepotje was inmiddels op. Vanaf dat moment werd de strategie door haar gewijzigd. Er moest meer “Glamour” komen in Amstel III, waarbij vooral de initiatieven bottom-up moesten ontstaan vanuit de gebruikers en gebouweigenaren zelf. Daarvoor was het van belang, dat er eerst gewerkt moest gaan worden aan de communicatie, de onderlinge verbondenheid en het vertrouwen. Er moest een hechte community ontstaan. Daarnaast is er de wens het gebied, hetzij door kleine ingrepen, fysiek aantrekkelijker te maken, zodat het nieuwe huurders en doelgroepen gaat aantrekken. Tenslotte moest er hard gewerkt worden aan de branding van het gebied. Het manifest met de omschrijving van deze pijlers, werd door Beer tijdens een vrijdagmiddagborrel in de zomer van 2011 gepresenteerd in Amstel III. Hiermee was het Glamourmanifest geboren. Door een aantal ludieke acties, met gouden tuinkaboters en het uitreiken van glazen champagne aan voorbijgangers, wist Beer het ijs te breken en zo eigenaren en gebruikers te verleiden lid te worden van het platform. Inmiddels zijn er 26 aangesloten leden die in toenemende mate actief reageren en zelf ideeën aandragen. Beer is daarbij nog wel de drijvende kracht en spil in het platform. Resultaten Vanaf het moment van de oprichting van het platform lag de nadruk vooral op het creëren van ontmoetingsmomenten en het werken aan het imago van het gebied, vol-
gens Beer. Onder de vlag van het Glamourmanifest werden diverse bijeenkomsten georganiseerd, die varieerden van feestjes, evenementen, kunstwerken, tijdelijke paviljoens en aanpassingen in bestaande panden. Je ziet dat er nu meer en meer bottom-up initiatieven gaan ontstaan en het gevoel van eigenaarschap groeit, volgens Beer. Het besef begint door te dringen dat het eigenbelang kan worden gekoppeld aan het gebiedsbelang. Voorbeelden hiervan zijn het initiatief van Cisco honderden bloembollen te poten in de berm tussen Cisco en de metrohalte Bullewijk. Ikea is van plan om leuke ontmoetingsplekken te realiseren in de openbare ruimte. Ook partijen van buiten Amstel III komen nu met initiatieven aanzetten. Volgens Beer heeft het Glamourmanifest nu voldoende basiscondities in het gebied weten te creëren om vanuit kleine stappen het gebied fysiek aantrekkelijker te maken en het imago te verbeteren. Het community-gevoel kan daarbij nog worden verbeterd. Maar er is al echt sprake van sociaal economische waarde-creatie. Als transactiewaarden worden door Beer aandacht, kennis, tijd en enthousiasme genoemd. De transactiesoort “samen creëren” is nu het meeste aan de orde. Het Glamourmanifest heeft echt de beeldvorming van het gebied verbeterd. Een terugloop van de leegstand is moeilijk meetbaar volgens Beer. Als door de crisis weer een bedrijf moet stoppen met 1000 werknemers, dan is daar niet tegen te knokken. Wel zie je dat er meer verschillende nieuwe huurders zich in het gebied gaan vestigen. Over 5 jaar hoopt Beer dat de stakeholders onderling meer met elkaar samenwerken en samen initiatieven creëren. Nu is dat nog te afhankelijk van de inzet van Beer. Daarnaast moeten dan 50% van de investeringen in het gebied van private partijen komen. Over 10 jaar zullen in Amstel III echt de contouren zichtbaar gaan worden van een multifunctioneel hoogwaardig woon- &
34
werkgebied. Voor Beer heeft het Glamourmanifest veel opgeleverd. Ze heeft een groot netwerk om zich heen weten te bouwen en voelt zich als een vis in het water. Daarnaast is ze zakelijk gegroeid. Ze voelt zich in deze wereld meer thuis dan bij de architectuur, omdat ze haar talenten hier meer kan ontplooien. Het Glamourmanifest is echt een databank geworden van kennis en ze wil hier dan ook meer mee gaan doen bij andere transformatiegebieden. De eerste stappen worden daarvoor al gezet. Wat beter had gekund volgens Beer is, dat ze in het begin nog beter had kunnen luisteren naar de stakeholders. Ze was vooral toen nog erg aan het zenden. “Sta echt open voor kritiek en koester je eerste leden”, geeft Beer mee als advies. Zij zijn je beste ambassadeurs. Organisatie Het Glamourmanifest heeft geen juridische entiteit in de vorm van bijvoorbeeld een vereniging of coöperatie. Gezien de functie als (tijdelijke) katalysator was daar geen behoefte aan volgens Beer. Het is een platform waar men lid van kan worden. Hiervoor worden lidmaatschapskosten in rekening gebracht variërend van €1.000 tot € 5.000 per jaar, afhankelijk van de hoeveelheid vastgoed in het gebied. Vanuit dit budget dekt het Glamourmanifest de kosten die worden gemaakt voor de inzet van Beer en anderen. Bij specifieke projecten is soms nog sprake van subsidie. De communicatie met de stakeholders vindt face-to-face plaats en via E-mail. De onderlinge communicatie tussen de stakeholders kan beter. Er wordt nu gewerkt aan een digitale tool om dat te faciliteren en te verbeteren. Evenementen en nieuwtjes worden voornamelijk gecommuniceerd via Facebook en nieuwsbrieven. Inmiddels heeft de Facebookpagina van het platform meer dan 350 volgers.
4.2.6 Vechtclub XL, Utrecht Samenvatting interview met Lotte Walrave op 6 oktober 2014 jl.
Wat is “Vechtclub XL” ? Aan het voormalige leegstaande OPGcomplex, gelegen aan de Europalaan in het industriegebied Merwedekanaalzone, is een nieuwe en tijdelijke invulling gegeven onder de naam Vechtclub XL. Vechtclub XL vormt een unieke hotspot van 80 bedrijven uit de creatieve sector, die zorgvuldig zijn geselecteerd om hun meerwaarde en inbreng in het geheel. Er is een echte community ontstaan die kennis, tijd, goederen en apparatuur met elkaar delen en ruilen. Het complex van totaal 4.500 m2 is in principe een tijdelijke invulling tot 2020. Daarna wordt het gesloopt en zal het plaats moeten maken voor een nieuwbouwwijk. Vechtclub XL levert nu een belangrijke bijdrage aan de werkgelegenheid, sociale cohesie en het positieve imago van het gebied in voorbereiding op deze definitieve transformatie. Vechtclub XL is eind 2010 gestart en geïnitieerd door de drie ondernemers Jet van Zwieten, Boudewijn Rijff en Astrid Petersen. Het interview werd gehouden met Lotte Walrave, programmamanager en beheerder van het complex en sinds 2013 betrokken bij Vechtclub XL. Aanleiding De Merwedekanaalzone in Utrecht is ingeklemd tussen de woonwijken Transwijk en
35
Rivierenwijk en aan de zuidzijde begrensd door de A12. Het vormt min of meer een barrière tussen de betreffende woonwijken. Het gebied heeft lang gefunctioneerd als logistiek bedrijvenpark met grote bedrijven, zoals de farmaceutische groothandel OPG, het distributiecentrum van Vroom & Dreesman, en de busremise van de GVU. In de jaren ’70 van de vorige eeuw beleefde dit gebied zijn hoogtijdagen. Echter veel bedrijven zijn inmiddels verhuisd uit de stad of hebben hun deuren moeten sluiten. Zo kwam ook het OPGcomplex leeg te staan en is het Vroom & Dreesman-terrein na jaren leegstand gesloopt. De busremise maakte plaats voor de busonderneming Qbuzz. Door leegstand en verpaupering nam het gevoel van onveiligheid toe. Het gemeentelijk beleid is er daarom op gericht het gebied te versterken met vooral woonfuncties. Deze transformatie van het gebied verloopt echter, mede veroorzaakt door de crisis, moeizaam. Gevoed door het inzicht dat van een snelle transformatie geen sprake meer zal zijn, heeft de Gemeente onderdelen van het gebied aangewezen als creatieve en culturele broedplaatsen, waaronder het leegstaande OPG-complex. Parallel aan deze ontwikkelingen waren de ondernemers Boudewijn Rijff, Jet van Zwieten en Astid Petersen op zoek naar een nieuwe locatie om het succesvolle concept van “De Vechtclub”, een broedplaats in Utrecht Overvecht, nog eens over te doen. Niet dunnetjes maar in het groot, zeg maar XL. Ze zochten daarom in 2010 toenadering tot de Gemeente die inmiddels eigenaar was geworden van het leegstaande en verpauperde magazijn van de “Onderlinge Pharmaceutische Groothandel”, onderdeel van het voormalige OPGcomplex. Het complex uit de jaren-50, stond al drie jaar leeg en was bestempeld als cultureel erfgoed, door onder andere het bijzondere zaagtanddak. Geen enkele traditionele ontwikkelaar durfde zijn vin-
gers hier aan te branden met een dergelijke bestemming op een verpauperd industrieterrein. Maar de drie ondernemers gingen de uitdaging aan en maakte afspraken met de gemeente het complex gefaseerd te huren en te herontwikkelen naar een bedrijfsverzamelgebouw voor ondernemers in de creatieve sector. In 2020 moet het complex weer schoon en netjes worden achtergelaten, dat wel. Dit was het begin van Vechtclub XL. Uitwerking Het bedrijf Stortplaats van Dromen van Rijff werkt vooral met hergebruikte materialen en daarmee konden de kosten van de verbouwing redelijk laag worden houden. Bij het inrichten van het complex werd gebruik gemaakt van 800 tweedehandse deuren uit renovatieflats in het nabijgelegen Kanaleneiland. Desalniettemin was de financiering een uitdaging. Met crowdfunding wist Vechtclub XL een startkapitaal van € 65.000 op te halen. Later slaagden zij er in een lening van de Triodos Bank te verkrijgen. Dit was genoeg om met Vechtclub XL een vliegende start te maken. Ondernemers uit de creatieve sector kunnen voor € 84,- per m2 per jaar een pracht van een werkruimte huren van 20 m2 tot 130 m2. De selectie van huurders is daarbij wel heel streng. Iedereen vult elkaar aan en er wordt echt voor een mix gezorgd. Na een jaar van voorbereiding en verbouwing kwamen in april 2012 de eerste huurders in Vechtclub XL. Resultaten In september 2014 is er een openingsweekend geweest om de officiële opening van Vechtclub XL te vieren. Deze was gekoppeld aan de opening van het restaurant “De Klub” in het pand. Naast dit hippe restaurant zijn en in Vechtclub XL 56 studio’s, diverse verhuurbare presentatie- en vergaderruimten, een expositieruimte alsmede een oefenbunker van 280 m2 voor
36
bands en muzikanten gerealiseerd. Volgens Walrave zijn alle ruimten verhuurd en biedt het complex bedrijfshuisvesting voor 80 creatieve bedrijven en 175 huurders. Er is zelfs een wachtlijst. Ook als er een ruimte leeg valt kan het zijn dat deze soms enige tijd leeg staat, voordat we een geschikte huurder vinden, geeft Walrave aan. We blijven kritisch in de samenstelling van de huurders. Volgens Walrave is er een echte community aan het ontstaan. Je ziet ondernemers kennis, tijd, apparatuur en goederen delen en ruilen. Daarnaast wordt er samen gecreëerd. Zo zie je dat het aanwezige houtbewerkingsbedrijf en het staalbewerkingsbedrijf samen producten aan het maken zijn. Ook zie je dat de ondernemers gebruik maken van elkaars netwerk en elkaar opdrachten toespelen. Het aspect “het elkaar ontmoeten” is dan ook van groot belang in het concept. De ontmoetingsmomenten tussen de huurder bij “de Bierclub” en “de Ontbijtclub” dragen daar aan bij. Verder worden er regelmatig gezamenlijke workshops georganiseerd. Volgens Walrave draagt Vechtclub XL bij aan de levendigheid en het imago van het gebied. Ook de organisatie van exposities en poppodia dragen bij aan de verbinding met de stad. We zijn een echte industrie van betekenis geworden. Walrave vindt het jammer dat over 6 á 7 jaar de Vechtclub XL weer moet verdwijnen. Natuurlijk blijft een gedeelte van de sociale en economische waarde-creatie bestaan in gebied. Maar men vergeet vaak, dat als deze 80 bedrijven hier weg gaan, het grootste gedeelte van die waarde ook weer zal verdwijnen. De relatie met de Gemeente is overigens prima. Ze onderhouden nauw contact met de gemeentelijke gebiedsmanager. Walrave vindt het prachtig om ondernemers in de creatieve sector te faciliteren, zodat zij zich geheel kunnen richten op hun vakgebied. Dat geef voor haar persoonlijke
waarde-creatie. Op de vraag waar Vechtclub XL trots op is, geeft Walrave aan, dat dit toch wel de unieke mix van ondernemers is, die zich in zeer korte tijd in het complex hebben gevestigd. Wat beter zou kunnen is dat de Vechtclub XL zich misschien nog meer kan profileren. En uiteraard zou het mooi zijn als we langer konden blijven. Organisatie Vechtclub XL is een besloten vennootschap (BV). Er gekozen voor deze vorm, omdat het een commerciële organisatie is. Het verdienmodel is gewoon belangrijk voor ons, geeft Walrave aan. We draaien daarbij zonder subsidies en met geringe budgets. Hoewel het initiatief bottom-up is gestart door drie ondernemers, is er een strakke top-down regie op de samenstelling van het huurdersbestand. Daarbij wordt “kunstmatig” een community gerealiseerd en gefaciliteerd. Overigens is Vechtclub XL een platte organisatie en stelt zich volgens Walrave helemaal niet op als traditionele verhuurder. Wij voelen ons meer onderdeel van de community, die wij zo goed mogelijk proberen te faciliteren. De huurders hebben dan ook geen enkele behoefte zich te verenigen in bijvoorbeeld een huurdersvereniging. Als het gaat om praktische zaken, zoals gebruik van elektriciteit, gas en water, geeft Walrave aan, dat deze kosten gelijkelijk worden verdeeld over de huurders. De communicatie met de huurders vindt voornamelijk face-to-face plaats en via E-mail. Ontmoetingsmomenten, zoals bij de Bierclub en de Ontbijtclub, zijn daarbij belangrijk. De community communiceert vooral via Facebook. Ook voor het organiseren van workshops en evenementen is dit een fantastisch medium volgens Walrave. De besluitvorming binnen Vechtclub XL vindt plaats tijdens het wekelijks overleg van het managementteam.
37
4.3
Analyse & hypothesen
4.3.1 Analyse De interviews van de zes besproken NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkelingen hebben veel nieuwe kennis en inzichten opgeleverd. Daarmee is tevens een antwoord gegeven op de vierde deelvraag van deze thesis: “Welke voorbeelden kunnen we in de praktijk vinden van Nieuwe Business Modellen bij gebiedsontwikkeling?” We hebben “in de keuken mogen kijken” van een zestal inspirerende voorbeelden binnen het centrale thema van dit onderzoek. Het viel op dat de respondenten allen zeer enthousiast en met passie vertelden over “hun initiatief”. Je ziet dat dit echte pioniers zijn en zij zich verbonden voelen met de locatie of het gebied. Van persoonlijk financieel gewin is geen sprake, althans niet in eerste instantie. Het gaat bij de respondenten vooral om het sociaal-maatschappelijk ondernemen en de kennis, alsmede de ervaring die daarmee wordt opgedaan. In deze analyse zullen we eerst inzoomen op het gebruik van het Business Model Canvas (BMC) bij het doorgronden van het betreffende NBM-initiatief. Daarna zullen we aan de hand van de opgedane kennis uit de interviews een antwoord trachten te vinden op de extra vragen a t/m h, die geformuleerd zijn in het theoretisch kader van hoofdstuk 2. Het gebruik van het BMC Met behulp van het Business Model Canvas is een analyse gemaakt van de besproken zes NBM-initiatieven. In bijlage 2 zijn deze BMC ‘s toegevoegd. We kunnen concluderen dat de negen bouwstenen de overvloed aan informatie, die respondenten gaven, op een overzichtelijke wijze ordenen. In één oogopslag is het duidelijk welke Value Propositions worden gecreëerd. Er zijn echter wel punten van aandacht. Omdat NBM-initiatieven meervoudige waarde-creatie creëren, hebben we dus te maken met meerdere Value Propositions. Deze kunnen verschillende Key Partners, Key Resources, Customer Segments etc. hebben. Omdat de bouwstenen van de verschillende Value Propositions door elkaar heen lopen, kan dit het BMC onoverzichtelijk maken. Als een NBM-initiatief dus economische, sociale en ecologische waarde creëert, zou beter drie BMC ’s gebruikt kunnen worden. In het vervolgonderzoek zal deze gedachtegang worden getoetst. Tevens zal worden getoetst of het BMC de initiatiefnemers kan helpen bij het structureren van hun eigen model. En kan het helpen bij de communicatie met de gemeente? Daarover later meer in paragraaf 4.3.2. Het volgende punt dat uit het BMC naar voren kwam, is dat de bouwsteen “Key Partners” vaak gelijk is aan “Customer Segments”. Op zich is dit niet verassend, omdat bij NBM ‘s sprake is van collectieve en gedeelde waarde-creatie. De partners die nodig zijn om waarde te creëren zijn bij NBM ’s ook tevens degenen die de vruchten plukken van het initiatief en andersom. Tenslotte kan worden geconstateerd, dat de items vermeld onder de bouwsteen “Revue streams”, nauw verbonden zijn met Value Propositions. Vanuit het perspectief van de klanten, die bij NBM ’s vaak zelf de initiatiefnemers zijn, is waarde-creatie en inkomstenstromen gelijk. We zien tenslotte dat de benaming van de bouwstenen bij het BMC vooral associaties hebben met economisch gewin. Bij publieke waarde-creatie zouden deze benamingen beter kunnen worden herzien. Bijvoorbeeld de term “inkomstenstromen” (Revenue Streams) zou men beter “opbrengsten” (Revenues) kunnen noemen. En in plaats
38
van de term “kostenstructuur” (Cost Structure) zou men beter “inspanningen”(Efforts) kunnen gebruiken. De vragen a t/m h uit het theoretisch kader Op basis van de kennis en inzichten, die zijn verkregen uit de diepte-interviews, is een antwoord gegeven op de onderstaande vragen uit het theoretisch kader. Omdat sommige vragen nauw met elkaar verbonden zijn, is omwille van het overzicht en de compactheid gekozen om deze in de beantwoording samen te voegen. Vragen a/b: Wat is de aanleiding van dergelijke NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling en wie zijn de initiatiefnemers? We zien, dat de aanleiding van de initiatieven, alsmede de initiatiefnemers zeer verschillend zijn. Bij “Geef om de Jan Eef” was een dramatische overal, waarbij een winkelier om het leven kwam, de directe aanleiding voor een groep bewoners om actie te ondernemen. Bij “Made in 4Havens” was het een bevlogen architect, die de kansen zag om de krachten van de aanwezige design community en productiebedrijfjes in een industrieterrein te bundelen en daarmee de werkeloosheid in een naastgelegen woongebied aan te pakken. Bij “De Ceuvel” was het de gemeente, die in eerste instantie het idee van een prijsvraag initieerde om een verpauperd en vervuild gebied aan te pakken. Maar daarmee werd wel een bijzonder plan gefaciliteerd van 16 creatievelingen. Wat opvalt, is dat al deze zes initiatieven voortkomen uit een sociaal, economisch of ecologisch probleem of kans. Het is leegstand, verpaupering, werkeloosheid, vervuiling of criminaliteit waar het initiatief vaak zijn oorsprong aan ontleent. Vraag c: Hoe bottom-up is het nu werkelijk? Met andere woorden: is het initiatief nu helemaal bottom-up geïnitieerd en uitgewerkt? De constatering is, dat niet alle initiatieven even bottom-up zijn geïnitieerd en uitgewerkt. Bij “De Ceuvel” is de visie door de gemeente neergelegd binnen een aantal gesteld kaders. Het is dus top-down geïnitieerd. Het bedenken van het idee, alsmede de uitwerking, is echter wel volledig bottom-up gedaan. “Top-up” zoals Glasl dat noemde. Bij “Open Lab Ebbinge” is het idee door een aantal winkeliers bedacht, echter de gemeente hield vanaf het begin een strakke regie in de uitwerking, hetgeen we terug zien in onder andere de keurig aangelegde infrastructuur. Hier dus bottom-up bedacht, maar vooral top-down uitgewerkt. De andere initiatieven zijn vooral bottom-up gestart en uitgewerkt. Maar in alle gevallen is de gemeente toch wel een zeer belangrijke partner. Zeker als het gaat om de financiële ondersteuning met subsidies. Met uitzondering van “Vechtclub XL” en “het Glamourmanifest”, zijn alle besproken initiatieven sterk afhankelijk in hun ontstaan en voortbestaan van verstrekte subsidies door overheden. Vraag d: Is er sprake van meervoudige, collectieve en gedeelde waarde-creatie?
Geconcludeerd kan worden, dat bij alle initiatieven sprake is van meervoudige waardecreatie. Er is vooral sprake van economische en sociaal-maatschappelijke waarde-creatie. Alleen bij “De Ceuvel” speelt ecologische waarde-creatie een rol van betekenis in de vorm
39
van aanpak van de bodemvervuiling en energetische autarkie. Bij “Vechtclub XL” is dat beperkt in de vorm van het hergebruiken van oude deuren en kozijnen. Sociale of publieke waarde-creatie vindt bij de initiatieven plaats in de vorm van: het creëren van banen, verstevigingen van de sociale cohesie, toename sociale controle, aanpakken van criminaliteit, verbeteren van de koopkracht en delen van kennis en ervaring. Verder zien we dat economische waarde-creatie plaats vindt in de vorm van: waarde toename van grond en vastgoed; inkomsten door verhuur, evenementen, contributies, subsidies of dienstverlening; besparing op kosten door locatiesynergie; terugdringen van leegstand; betere klantherkenbaarheid door imagoverbetering en branding. Zoals eerder geconstateerd, hebben de meeste initiatieven moeite om een gezonde economische basis te creëren en overleven alleen door flinke subsidies van de gemeente of overheid. Of er sprake is van gedeelde en collectieve waarde-creatie verschilt per situatie en per waarde. Volgens de benaming van Jonker (2013) is er sprake van collectieve waarde-creatie als het initiatief in collectiefverband is geïnitieerd en uitgewerkt. Er is sprake van gedeelde waarde-creatie als alle deelnemers de vruchten kunnen plukken van dit initiatief. Je ziet dat bij een aantal initiatieven het antwoord op deze vraag per waarde kan verschillen. Bij “Vechtclub XL” is er bijvoorbeeld direct economisch gewin voor alleen de initiatiefnemers en de gemeente door huurinkomsten. Maar toch is er ook gedeeld sociaal-maatschappelijk gewin voor alle huurders in “Vechtclub XL”. De community van Vechtclub XL profiteert namelijk indirect door de locatiesynergie die optreedt. En de gehele community vaart wel bij het imago. Bij “het Glamourmanifest” is Saskia Beer als initiatiefneemster een belangrijke spil. Van collectieve waarde-creatie is dus geen sprake. Uiteindelijk zullen haar ideeën en enthousiasme hopelijk leiden tot meer gezamenlijke initiatieven met gedeelde en collectieve waarde-creatie tot gevolg. Wat verder opvalt is, dat de initiatiefnemers vooral toename van kennis en ervaring aangeven als persoonlijke waardecreatie. Vragen e/f/g: Welke transactiestromingen en transactiewaarden kunnen we onderscheiden? Kunnen we het initiatief categoriseren in de typen B2B, B2C, C2C en C2B? De transactiesoorten “delen” en “creëren” komen het meeste naar voren uit de interviews. Wat betreft transactiewaarden worden “kennis” en “tijd” het meest genoemd. Verrassend worden “imago” en “de visie” ook genoemd als transactiewaarden. De deelnemers varen in het algemeen wel onder de merknaam van het initiatief. De respondenten vonden het moeilijk om het type NBM te definiëren. Het zuiver indelen van het type B2B, B2C, C2C of C2B is ook lastig, omdat de grenzen tussen aanbieder/klant en initiatiefnemer/klant vaak vervagen bij NBM ‘s. In dat kader zou het onderzoek van Jonker (2013) hier meer duidelijkheid over kunnen geven of dit onderscheid achterwege kunnen laten. Vraag h: Hoe zijn dergelijke NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling georganiseerd?
Wat betreft de organisatie zie je, dat de meeste initiatieven zich juridisch hebben gewaarborgd in de vorm van een coöperatie, vereniging of stichting. Anderen zijn van plan dat op korte termijn te regelen (Made in 4Havens). Voor een BV of stichting wordt niet vaak gekozen vanwege de autonome structuur. Een uitzondering hierop is “Vechtclub XL” , die
40
gezien de commerciële opzet hier juist wel voor gekozen heeft. “Open Lab Ebbinge” richtte een stichting op om sneller besluiten te kunnen nemen en subsidies veilig te stellen. Wat verder opvalt bij de NBM-initiatieven, is dat er maar een paar echte “kartrekkers” zijn. Veel belanghebbenden zijn enthousiast, maar zitten liever op de kar. Dit maakt de meeste initiatieven kwetsbaar en afhankelijk van slechts een kleine groep pioniers. Verder wordt duidelijk, dat de gemeente een zeer belangrijke rol speelt bij alle initiatieven, hetzij als grondeigenaar/subsidieverstrekker, hetzij als toetsende/uitwerkende partij. Het verkrijgen van subsidies alsmede het verkrijgen van de benodigde vergunningen, is niet altijd even eenvoudig. Het vraagt veel creativiteit en geduld van de initiatiefnemers. Sociale media, en Facebook in het bijzonder, spelen bij de meeste initiatieven een essentiële rol in het vormen en in stand houden van de community. Intern vindt de communicatie vooral via E-mail en face-to-face plaats. De kracht van een community is bij alle initiatieven zeer belangrijk voor het uiteindelijke succes. Op de vraag wat beter kan in het model, wordt vaak de wens geopperd, dat in de loop van het traject de community langzaam de taken gaat overnemen van de initiatiefnemers. Bij de tijdelijke initiatieven zou men het liefst een permanente vestiging of een langere exploitatie termijn krijgen. Vijf jaar exploitatie termijn zoals bij “Open Lab Ebbinge” wordt echt te kort bevonden. Door de beantwoording van de vragen a t/m h zijn in deze verkenning veel nieuwe inzichten verkregen die de basis vormen voor de hierna te bespreken hypothesen. Daarmee is een antwoord gegeven op de vijfde deelvraag in deze thesis: Welke nieuwe inzichten leveren de praktijkvoorbeelden op van Nieuwe Business Modellen bij gebiedsontwikkeling? Een overzicht van de belangrijkste kenmerken van de besproken initiatieven, conform de NBM-categorisatie volgens Jonker (2013), is opgenomen in bijlage 4.
4.3.2 Hypothesen Op basis van de interviews, de uitgewerkte Business Model Canvassen en de voorzichtige conclusies daaruit, kunnen we een negental hypothesen stellen: 1. “Ons NBM-initiatief” is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt. Toelichting: Volgens de meeste respondenten is hun initiatief volledig bottom-up geïnitieerd en uitgewerkt. Maar wat verstaat men hier nu precies onder? En klopt dit met praktijk? 2. Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd. Toelichting: We zien bij een aantal NBM-initiatieven toch wel een strakke top-down regie in de uitwerking. Hoe bottom-up is het nu eigenlijk? 3. Sociaal-maatschappelijke (publieke) en ecologische waarde-creatie bij gebiedsontwikkeling zijn alleen mogelijk vanuit een (sterke) economische basis. Toelichting: Uit de interviews bleek, dat de meeste NBM-initiatieven leven bij de gratie van subsidies of worstelen met hun economische bestaansrecht. Dus de stelling is, dat
41
er eerst een economische basis moet zijn, voordat er kan worden gebouwd aan sociaalmaatschappelijke waarde-creatie. 4. Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. Toelichting: Uit de interviews bleek, dat de meeste initiatieven een sterke verbondenheid hebben met, of zelfs (financiële) afhankelijk zijn van de gemeente. 5. Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen, moet er worden opgeschaald. Toelichting: We constateren uit de interviews, dat vrijwel alle NBM-initiatieven bezig zijn met, of de wens hebben om te professionaliseren en op te schalen. 6. Met het verdwijnen van een tijdelijke NBM in het gebied verdwijnt ook de waardecreatie in dat gebied. Toelichting: Een aantal van de besproken NBM-initiatieven hebben een tijdelijk karakter. De hypothese is, dat na het verdwijnen van het initiatief ook de waarde-creatie verdwijnt. 7. De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief. Toelichting: Uit de interviews kwam naar voren, dat bij het ontstaan en het in stand houden van het NBM-initiatief een community essentieel is. 8. Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond. Toelichting: Het gebruik van sociale media is bij de meeste NBM-initiatieven essentieel geweest bij de oprichting en het in stand houden. 9. Het Business Model Canvas kan helpen het NBM-initiatief beter te structureren en kan bruikbaar zijn bij de communicatie met de gemeente. Toelichting: De productie van publieke waarden is al lang niet meer voorbehouden aan alleen gemeenten. Uit de interviews kwam naar voren, dat bij de NBM-initiatieven deze publieke waarde-creatie meestal wordt gecombineerd met (private) economische waarde-creatie. Kan het BMC helpen om onderscheid te maken tussen deze publieke en economische waarden, zodat er beter met de gemeente kan worden gecommuniceerd en er wellicht daardoor sneller (financieel) draagvlak kan worden verkregen? Bij het vervolg van het praktijkonderzoek zullen deze hypothesen worden getoetst aan een panel van experts. Als vervolgonderzoek is gekozen voor een expertmeeting met de respondenten van de beschreven NBM-initiatieven. Hierna zullen de voorbereiding en de resultaten van deze expertmeeting worden toegelicht.
42
5
Toetsing in de praktijk: de expertmeeting
5.1
Voorbereiding & toelichting
Op 10 november 2014 heeft er een expertmeeting plaats gevonden met vier initiatiefnemers van de besproken NBM-initiatieven. Twee andere geïnterviewden waren wel uitgenodigd maar helaas verhinderd. Het programma van deze meeting, zoals is verstuurd aan de deelnemers, is opgenomen in bijlage 5. De expertmeeting heeft plaatsgevonden in het complex van Vechtclub XL aan de Europalaan 2b te Utrecht. De deelnemers waren: Jeroen Jonkers: Sascha Glasl: Ebami Tom: Jet van Zwieten: Gert-Joost Peek Rinze van der Ploeg
(initiatiefnemer van “Geef om de Jan Eef”) (initiatiefnemer van “De Ceuvel”) (initiatiefnemer van “Made in 4Haven”) (initiatiefneemster van “Vechtclub XL”) (begeleider namens de ASRE) (auteur van dit afstudeeronderzoek aan de ASRE)
Zoals reeds is beschreven, is gekozen voor het principe van “methoden-triangulatie” (Verschuren & Doorewaard, 2007) om tot conclusies te komen. Deze expertmeeting heeft daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Het doel van de expertmeeting was om de negen hypothesen, zoals geformuleerd in paragraaf 4.3.2, te toetsen aan de mening/opvattingen van een panel van experts. De sessie is daarvoor in twee onderdelen gesplitst. Toelichting onderdeel 1: Alle geïnterviewden kregen van te voren de hypothesen 1 t/m 8 toegestuurd met het verzoek aan te geven of men het “eens of “oneens” is met de stelling op een schaal van respectievelijk 1 t/m 5. Vechtclub XL heeft echter twee hypotheseformulieren geretourneerd, omdat in plaats van Lotte Walrave het Jet van Zwieten was, die deelnam aan de expertmeting. Uiteindelijk zijn er dus in totaal zeven respondenten geweest, die het formulier hebben teruggestuurd. Deze zeven formulieren zijn in bijlage 6 opgenomen. Na de groepsdiscussie is nogmaals aan de vier deelnemers gevraagd het formulier in te vullen. De resultaten hiervan zijn in bijlage 7 bijgevoegd. Hierbij is dus gebruik gemaakt van de “Delphi-techniek” (Baarda & de Goede, 2009). Het voordeel van deze Delphi-techniek is, dat de deelnemers op basis van de groepsdynamiek tot beter afgewogen inzichten en/of standpunten kunnen komen. In paragraaf 5.2 zullen de resultaten van de groepsdiscussie worden besproken. Per hypothese is, met een zogenaamde ”score-dashboard”, de stellingname van de deelnemers vóór en na de discussie weergegeven. Hierbij is een procentuele weging gemaakt van de score vóór en na de groepsdiscussie. De score is 100% als alle respondenten of deelnemers een “1” of “5” aankruisen. De score is 50% als alle respondenten of deelnemers een “2” of “4” aankruisen. Het aankruisen van de “3” wordt als neutraal beschouwd en niet meegenomen in de procentuele weging. In het score-dashboard is de procentueel gewogen stellingname van de 7 zeven respondenten van vóór de expertmeeting aangeven met een “V” en die van de vier deelnemers na de groepsdiscussie met een “N”. Bij het verwerpen of aannemen van een hypothese is nadrukkelijk rekening gehouden met beide scores. Een
43
hypothese wordt pas aangenomen of verworpen als in beide situaties sprake is van een volle meerderheid bij “Eens” respectievelijk “Oneens”. Toelichting onderdeel 2: Het tweede deel van de expertmeeting had de vorm van een workshop. Hierbij is de negende hypothese getoetst: “Het Business Model Canvas kan helpen het NBM-initiatief beter te structureren en kan bruikbaar zijn bij de communicatie met de gemeente.” Ter voorbereiding is aan alle geïnterviewden het ingevulde BMC, zoals opgenomen in bijlage 2 toegestuurd met daarbij de vraag na te denken over hun eigen business model en hoe deze verbeterd kan worden door met “plussen” en “minnen” in het BM-Canvas de succesvolle bouwstenen en minder succesvolle bouwstenen aan te wijzen. Verzocht werd om het BM-Canvas met de opmerkingen voor de expertmeeting te retourneren. Om één en ander te verduidelijken hebben de geïnterviewden een uitleg van het BMC ontvangen welke in bijlage 8 is bijgevoegd. Uiteindelijk hebben slechts drie van zes respondenten een reactie op het BMC teruggekoppeld. Deze zijn in bijlage 3 toegevoegd. Hier zal later op worden teruggekomen in paragraaf 5.3. Tijdens de workshop was het de bedoeling het BMC van minimaal één NBM-initiatief plenair in te vullen, waarbij een opsplitsing zou worden gemaakt per waarde-creatie. Daarbij was de keuze gevallen op “Made in 4Havens”, dit gezien de complexiteit en het aantal interessante meervoudige waarde-creaties bij dit initiatief. Ter voorbereiding waren drie grote bladen gemaakt van een blanco BMC-model. Eén BMC voor de sociale waarde-creatie, één BMC voor de economische waarde-creatie en tenslotte een BMC voor de ecologische waarde-creatie. De resultaten van de workshop zijn in paragraaf 5.3 toegelicht. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een evaluatie en deelconclusie.
5.2
Toetsing van de hypothesen
Score hypothese 1 Voor: Na:
4 3
2 -
1 1
-
-
Eens V: 71,4% N: 75,0%
1
2
3
4
5
1.
Aantal Oneens V: 0% N: 0%
Ons initiatief is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt.
Vrijwel alle deelnemers zijn van mening, dat hun initiatief bottom-up is geïnitieerd en uitgewerkt. Een uitzondering hierop vormt “De Ceuvel”. De mening wordt gedeeld, dat deze top-down is geïnitieerd door de gemeente. De gemeente heeft hier echter wel “een goede vraag” gesteld en gefaciliteerd. Het initiatief is verder bottom-up uitgewerkt. Op de vraag wat de deelnemers nu verstaan onder “bottom-up” en “top-down”, ontstond een levendige discussie. “Bottom-up in z’n zuiverste vorm, is samen met je buren een moestuintje beginnen”, volgens één van de deelnemers. Maar je komt daar niet ver mee. Het is geen probleem als grote partijen meedoen in het bottom-up initiatief, als je maar streng bent en zelf de regels bepaalt. “Anders geef je je ziel weg”, aldus één van de deelnemers. Een andere deelnemer gaf aan, dat bottom-up betekent, dat je niet continu verantwoording
44
hoeft af te leggen aan institutionele partijen. Het gaat erom, dat je zelfstandig en onafhankelijk kunt zijn en stuurt op draagvlak. Dat draagvlak wordt door de deelnemers als essentieel gezien. Als een gemeente zelf een bottom-up initiatief probeert te starten, gaat het vaak mis, omdat men geen draagvlak en aansluiting kan vinden bij de juiste “ambassadeurs”. Andersom kijkt een gemeente “eerst de kat uit de boom” en gaat pas mee als er voldoende draagvlak is voor het initiatief. Een gemeente is daarbij niet altijd een betrouwbare partner gebleken, volgens de mening van een aantal deelnemers. De gemeente kijkt wel graag mee en leert er van. Bottom-up hoeft niet te gaan over alleen sociaal-maatschappelijke initiatieven. Het kan ook 100% commercieel zijn, gaf één van de deelnemers aan. Het gaat er om, dat er geen machtspositie is bij slechts één persoon of een kapitaalkrachtige partij, die alles bepaalt en stuurt. Er moet sprake zijn van een democratisch systeem, waarbij de markt bepaalt. Draagvlak is zelfs belangrijker dan democratie, was zelfs de mening van één van de deelnemers. Bij de Vechtclub XL is er eerst een marktonderzoek gedaan. Daaruit bleek, dat er veel vraag was naar het concept. Dit heeft bijgedragen aan het draagvlak en het succes, volgens de initiatiefneemster. Marktconsultatie is dus een goed hulpmiddel bij het toetsen van dat draagvlak. Conclusie:
De hypothese is aangenomen door de meeste deelnemers. Het opnieuw in vullen van het hypotheseformulier na de groepsdiscussie gaf daarin geen wijziging.
Score hypothese 2 Voor: Na:
-
1 -
-
3
6 1
Eens V: 7,1% N: 0,0%
1
2
3
4
5
2.
Aantal Oneens V: 85.7% N: 62,5%
Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd.
De meeste deelnemers zijn van mening dat bottom-up succesvol kan zijn zonder een topdown interventie. Eén van de deelnemers is echter wel van mening, dat er sprake moet zijn van een hybride structuur. Nadat de groep is gemobiliseerd en het initiatief draagvlak heeft gecreëerd, moet er wel een vorm van interactie zijn met instituten, zoals banken gemeenten, het bedrijfsleven en de politiek. Die opschaling is nodig om succesvol te blijven op de lange termijn. De deelnemers zijn van mening dat de stelling erg “hard” is. Een vorm van interactie met instituten wil nog niet zeggen dat je “het roer” uit handen geeft. De initiatiefnemers zijn vanaf dag één betrokken, maar “de hulptroepen” kunnen anders zijn. Het blijft echter wel bottom-up. Een andere deelnemer vraagt zich af, of er een verschil in de benadering is, als de bouwfase van “het project” is afgerond. Er is een ontwikkel-, bouwen beheerfase bij initiatieven. De deelnemers zijn van mening, dat dit geen verschil uitmaakt qua bottom-up benadering. Juist de beheerfase naar voren halen en betrekken in de ontwikkeling en programmering, wordt essentieel gevonden. Het plaatsen van scheidingswanden tussen de fasen wordt als “oud denken” bestempeld. Wel kan er een verschuiving plaatsvinden tijdens de levensloop van een initiatief. Zo kunnen de initiatiefnemers van het eerste uur, na de ontwikkeling- en bouwfase, het stokje overdragen aan een
45
community of vereniging. Die zijn dan verantwoordelijk tijdens de beheer- en exploitatiefase. Volgens één van de deelnemers, kun je onderscheid maken tussen de bottom-up “software” en de top-down “hardware”. Onder software wordt hier verstaan het sociaalmaatschappelijke en het menselijke kapitaal. Onder hardware wordt verstaan het commerciële, het vastgoed, geld etc. Er kan bij bottom-up te veel gestuurd worden vanuit de software en dan wordt de hardware vergeten. Er moet interactie zijn tussen beiden zonder dat je het roer uit handen geeft. Conclusie:
De hypothese is daarmee verworpen door alle deelnemers. Het opnieuw in vullen van het hypotheseformulier na de groepsdiscussie gaf daarin geen wijziging.
Score hypothese 3 Voor: Na:
-
2 1
1
3 2
2 -
Eens V: 14,3% N: 12,5%
1
2
3
4
5
3.
Aantal Oneens V: 50,0% N: 25,0%
Sociaalmaatschappelijke (publieke) en ecologische waarde-creatie bij gebiedsontwikkeling kan alleen vanuit een (sterke) economische basis.
Het merendeel van de deelnemers is het niet eens met deze stelling. Volgens één van de deelnemers bepaalt de schaal, de benodigde slagkracht en het gewenste tempo of er wel of niet een sterke economische basis nodig is. Er bestaan ook zeer succesvolle kleine initiatieven, die zonder geld van de grond zijn gekomen. Maar om zoiets als Vechtclub XL te realiseren, is er wel degelijk geld nodig. Als het idee en het plan goed is, dan komt het geld of subsidie vanzelf, volgens een ander deelnemer. Het gaat om “de visie” en “het concept”. Subsidie krijg je niet met een slecht idee. De deelnemers zijn het er mee eens, dat er bij NBM-initiatieven veel wordt gegeven door mensen in de vorm van “tijd” en “kennis”. Het is jammer om dan te zien, dat bij tijdelijke initiatieven, na vijf of tien jaar, de gemeente het weer overneemt en een veelvoud aan kosten gaat uitgeven aan traditionele adviesbureaus. De deelnemers zijn van mening, dat gezien de resultaten van hun initiatieven, zij het sneller, beter en veel goedkoper kunnen doen dan de gemeente. Bij De Ceuvel is het voorstel bij de gemeente neergelegd, om na 10 jaar de grond weer te taxeren en de meeropbrengst te laten toe komen aan de community. Dat werd afgewezen, omdat er nu eenmaal “oude afspraken” zijn gemaakt. Andere deelnemers lopen ook vaak tegen deze “oude afspraken” aan, hetgeen een belemmering kan zijn voor het ontplooien van het initiatief. Volgens één van de deelnemers is dat wel een pijnpunt. De initiatieven worden door de gemeente in het begin “leuk en gezellig” gevonden, maar over enkele jaren, als de economische motor weer draait, moet wel de commerciële grond- of huurwaarde worden opgehoest. Anders heb je geen positie meer. Het is daarom belangrijk om gelijk vanaf het begin je waarde-creatie te kwantificeren, zodat de gemeente kan meebewegen. Bij publieke waarden is dat niet eenvoudig en niet altijd meetbaar. Tenslotte wordt opgemerkt, dat het bij deel-economie ook moet gaan over het delen van de financiële stromen. Door gemeenten wordt soms misbruik gemaakt van de goede wil en inzet van bottom-up initiatiefnemers, omdat het “financieel delen” niet relevant wordt geacht.
46
Conclusie:
De hypothese is door de meeste deelnemers verworpen. Het opnieuw invullen van het hypotheseformulier na de groepsdiscussie gaf daarin geen wijziging.
Score hypothese 4 Voor: Na:
2 1
3 2
2 1
-
-
Eens V: 50,0% N: 37,5%
1
2
3
4
5
4.
Aantal Oneens V: 0% N: 0%
Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling.
De deelnemers zijn het er over eens, dat de gemeente een belangrijke partner is bij hun NBM-initiatief. Dat vindt de gemeente ook “doodeng”, volgens één van de deelnemers. Vechtclub XL heeft de gemeente intensief geholpen om een nieuw bestemmingsplan goed af te stemmen op de behoeften van de creatieve sector. Door Vechtclub XL werden verschillende afdelingen van de gemeente bij elkaar gebracht, afdelingen die elkaar soms niet eens kenden. Daarmee wordt actief bijgedragen aan de rolverandering van de gemeente. “We helpen ze echt daarbij”, aldus de initiatiefneemster. De deelnemers zijn het er over eens, dat er enkele krachtige ambassadeurs nodig zijn binnen de gemeente om het initiatief van de grond te krijgen. Bij De Ceuvel was dat geval. De gemeentelijke diensten, zoals bureau Broedplaatsen en Noordwaarts hadden alles goed geregeld bij de prijsvraag. Ook daarna was de betrokkenheid groot. Zonder deze betrokkenheid had de realisatie veel langer geduurd. Andere deelnemers hebben minder goede ervaringen met de kwaliteit van prijsvragen, die zijn geïnitieerd door de gemeente. De deelnemers constateren dat de gemeenten in transitie zijn. Daarbij vinden soms nog vreemde contradicties plaats. Zo worden zaaltjes gehuurd door gemeenten bij initiatieven, zoals “Vechtclub XL” en “Geef om de Jan Eef”, waarbij dan met dure externe consultants wordt vergaderd over bottom-up initiatieven. Vaak wordt er dan door de initiatiefnemers zelf maar gevraagd of er een “bottomup” iemand mag aanschuiven. Conclusie:
De hypothese is door de meeste deelnemers aangenomen. Het opnieuw in vullen van het hypotheseformulier gaf daarin geen wijziging.
Score hypothese 5 Voor: Na:
-
3 2
2 1
1
2 -
Eens V: 21,4% N: 25,0 %
1
2
3
4
5
5.
Aantal Oneens V: 28,6% N: 12,5%
Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen moet er worden opgeschaald (geprofessionaliseerd).
Volgens de deelnemers is het wel of niet opschalen afhankelijk van het doel dat met het initiatief wordt nagestreefd. Bij grootschalige initiatieven is niet alle expertise in huis. “Je
47
kunt gewoon niet alles zelf doen”, aldus de deelnemers. Er moeten dan partners worden gezocht, die wel die expertise hebben. Een ander element bij opschaling is het beperken van de risico’s voor de deelnemers aan het initiatief. “Op het moment dat er gebouwen worden verhuurd of gehuurd, dan is het wel belangrijk dat de zaken formeel goed zijn geregeld”, volgens een deelnemer. Maar dan nog zijn de contracten anders opgebouwd dan de traditionele contracten uit de “oude wereld”. Bottom-up contracten zijn gebaseerd op vertrouwen. Zowel bij “Geef om de Jan Eef” als “Vechtclub XL” zijn de standaard gebruikelijke huurcontracten, daarom volledig herschreven in “een taal” die past bij het bottom-up DNA. Dus niet geschreven vanuit het voordeel voor verhuurder, maar op basis van gelijkwaardigheid, respect en vertrouwen. Veel initiatieven ontgroeien “de kwartiermakerfase”, volgens één van de deelnemers. Ook bij Vechtclub XL wordt dat herkend. Vanuit “een crisismodus” bij de oprichting, wordt nu gewerkt aan een duurzame bedrijfscultuur. Je eigen rol als initiatiefnemer verandert naar een meer sturende rol, maar het persoonlijk contact blijft. Dat is de basis van het succes. Conclusie:
De hypothese is door deelnemers nog verworpen, nog aangenomen. Het opnieuw in vullen van het hypotheseformulier gaf daarin wel een wijziging (in eerste instantie verworpen en in tweede instantie aangenomen).
Score hypothese 6 Voor: Na:
1 -
2 2
1 -
3 2
-
Eens V: 28,6% N: 25,0%
1
2
3
4
5
6.
Aantal Oneens V: 21,4% N: 25,0%
Met het verdwijnen van een tijdelijk NBM-initiatief in het gebied verdwijnt ook de waarde-creatie in dat gebied.
We zien hier een verdeeld beeld bij de stellingname van de deelnemers. Volgens één van de deelnemers verdwijnt de waarde als je hem koppelt aan het gebied. Echter de waarde voor de stad blijft bestaan. Een andere deelnemer geeft aan dat het netwerk blijft bestaan. De waarde zit in de community. Die is niet “extern” kapot te krijgen. Een community is echter wel fragiel, volgens een andere deelnemer. Een community kan zichzelf wel ten gronde richten. Er wordt op veel manieren waarde gecreëerd voor de stad. De grond wordt meer waard, er worden nieuwe banen gerealiseerd, maar er wordt ook permanente infrastructuur aangelegd. Bij de Ceuvel wordt er substantieel geïnvesteerd in kabels en leidingen die ook voor het gebied bruikbaar blijven. De gemeente betaalt hier echter niet aan mee. Vervolgens gaat de discussie over hoe juist voorkomen kan worden, dat die waardecreatie verdwijnt. In “de oude wereld” wordt nog vaak het principe van “verdeel en heers” toegepast, volgens een deelnemer. Hierbij vinden de traditionele ontwikkelingsbedrijven het positioneren van een bottom-up initiatief juist een bedreiging. Men is bang dat daar allemaal verplichtingen uit voort komen, die straks de oude plannen kunnen dwarsbomen. Want stel dat de economie weer aan trekt. De deelnemers vinden het jammer dat deze “oude denkbeelden” nog steeds meespelen. Juist tijdelijke bottom-up initiatieven kunnen permanent waardevol zijn voor een gebied. Een andere deelnemer geeft aan, dat tijdelijke initiatieven zich ook wel gemakkelijk laten wegvagen. Het is belangrijk om je positie juridisch goed te verankeren en je publieke waarde-creatie te kwantificeren. Anders kun je
48
niet op tegen “de spreadsheet jongens” binnen de gemeente. Een andere deelnemer geeft aan dat alleen “eigendom” of “recht van erfpacht” je positie kan waarborgen voor de lange termijn. Of bundel veel (kleine) bottom-up initiatieven in een fonds. Dan krijg je institutioneel geld bij elkaar en heb je meer slagkracht. Maar dat neigt wel weer naar de “oude wereld”. Conclusie:
De hypothese is door de deelnemers nog verworpen, nog aangenomen. Het opnieuw invullen van het hypotheseformulier na de groepsdiscussie gaf daarin een (zeer geringe) wijziging.
Score hypothese 7 Voor: Na:
5 3
2 -
1
-
-
Eens V: 85,7% N: 75,0%
1
2
3
4
5
7.
Aantal Oneens V: 0% N: 0%
De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief
Deze hypothese is helaas door tijdgebrek niet besproken. Echter uit het score-dashboard blijkt dat de deelnemers deze hypothese hebben aangenomen. Het onderwerp “community” kwam ook regelmatig terug bij het bespreken van de andere hypothesen. Conclusie:
De hypothese is daarmee door alle deelnemers aangenomen. Het opnieuw in vullen van het hypotheseformulier na de groepsdiscussie gaf daarin geen wijziging.
Score hypothese 8 Voor: Na:
-
2 2
1 -
4 1
1
Eens V: 14,3% N: 25,0%
1
2
3
4
5
8.
Aantal Oneens V: 28,6% N: 37,5%
Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond
Deze hypothese is helaas door tijdgebrek niet besproken. De hypothese is met een geringe meerderheid verworpen. Conclusie:
De hypothese is door de meeste deelnemers verworpen. Het opnieuw invullen van het hypotheseformulier na de groepsdiscussie gaf daarin geen wijzi ging.
49
5.3
Toetsing van het Business Model Canvas
Na een korte introductie, waarbij de werking van het Business Model Canvas werd uitgelegd, is aan de deelnemers gevraagd wat ze vonden van het toegestuurde en reeds ingevulde BMC van hun eigen initiatief. De reacties hierop waren verschillend. De initiatiefnemer van Made in 4Havens was bijvoorbeeld enthousiast over model. “Het heeft mij geholpen mijn gedachten te ordenen en mijn model beter te doorzien”, aldus deze deelnemer. De initiatiefnemer van “Geef om de Jan Eef” was minder enthousiast. Gezien het vergevorderde stadium van zijn initiatief, geeft het BMC hem weinig meerwaarde. In het huidige stadium wordt er meer op projectniveau gewerkt met projectplannen, die aansluiten op de frames van de gemeente. Het BMC draagt daar weinig aan bij. Het BMC zit meer “boven in de trechter” en is zeker bruikbaar in een beginfase om te structureren, volgens de deelnemer. Maar wat is de profijtelijke uitkomst is? Het is geen kwantitatief instrument. Tijdens de discussie werd al snel duidelijk dat niet alle deelnemers het zinvol achtte om plenair het BMC in te vullen. Daarom is gevraagd aan de initiatiefnemer van Made in 4Havens zijn organisatiemodel toe te lichten aan de hand van het BMC. Hiertoe werd door deze deelnemer ter plekke het BMC ingevuld. De resultaten hiervan kan de lezer vinden in bijlage 9. Hierbij vielen een aantal zaken op. Ten eerste werd door de deelnemer gebruik gemaakt van slechts één blad, waarbij dus werd getracht alle waarde-creaties in één BMC onder te brengen. Ten tweede viel het op, dat de initiatiefnemer goed bekend was met de principes van het BMC. Hierin werd bij het invullen geen fouten gemaakt. Ten derde viel het op, dat de bouwstenen “kostenstructuur” en “inkomstenstromen” in het BMC, vooral zijn ingevuld op basis van economische waarde-creatie en de “hardware” om dit te bewerkstelligen. In het door de onderzoeker ingevulde BMC, zoals is opgenomen in bijlage 2, is ook ingezoomd op het aspect van sociaal-maatschappelijke waarde-creatie en de inspanningen die dat kosten en opbrengsten die dat opleveren. De initiatiefnemer gaf aan, dat op dit moment het creëren van een economische basis voor “Made in 4 Havens” prioriteit heeft. Dat verklaart waarschijnlijk ook, waarom de deelnemer nu vooral gefocust is op het structureren van de “hardware”. Tenslotte is er geen verschil waargenomen in de door de initiatiefnemer aangeven “Key Partners” en “Customer Segments”. Deze constatering was ook al gedaan bij het door de onderzoeker ingevulde BMC (paragraaf 4.3.1). De deelnemer gaf aan dat het BMC voor hem heel bruikbaar is om te focussen en de “blinde vlekken” in zijn initiatief te ontdekken. Zo had hij zich niet gerealiseerd, dat vastgoed toch wel een heel belangrijke Key Resource is in z’n model. Vervolgens werd in de discussie toegelicht dat het BMC een hulpmiddel kan zijn in de communicatie met de gemeente. NBM ’s produceren publieke en (private) economische waarden. Die publieke waarden zijn geen probleem, maar eventuele private waarden wel. Gemeenten vinden het door die menging lastig om bijvoorbeeld voorgenomen subsidies intern te verantwoorden. Want alle schijn van “Staatssteun” moet worden voorkomen. De stelling is, dat het gebruik van meerdere BMC ’s kunnen helpen bij het ontvlechten van deze meervoudige publieke en private waarde-creatie. De communicatie met de gemeente kan daardoor transparanter en duidelijker verlopen. Hierdoor is het wellicht mogelijk om sneller (financieel) draagvlak te krijgen van de gemeente. De deelnemers zijn het eens met deze stelling. Vooral als het initiatief zich in de beginfase bevindt. Maar hoe is je start-up ermee te kwantificeren in geld?, geeft een deelnemer aan.
50
Een andere deelnemer verklaart veel ervaring te hebben met andere modellen, zoals de “Effectenarena” en de “Maatschappelijke kosten-baten analyse”. Maar geeft daarbij aan, dat je er niet komt, als je altijd alles probeert terug te vertalen naar geld. Zeker bij meervoudige waarde-creatie gaat het er om, dat je een “goed verhaal” hebt, als je aan tafel zit bij een wethouder. Het BMC kan je daarbij helpen, volgens de deelnemer. Betere alternatieven voor het BMC konden door de deelnemers niet worden gegeven. Volgens de deelnemers vraagt het onderzoek naar de toepassing van het BMC om een vervolgstap. Hoe kun je met het BMC je organisatiemodel verbeteren? Een tweetal respondenten hadden dat al getracht te doen door met “plussen “en “minnen” de bouwstenen aan te geven, die respectievelijk goed gaan en welke aandacht vragen. Zie hiervoor bijlage 3. Maar met alleen plussen en minnen zonder toelichting is dit moeilijk interpreteerbaar. Een oplossing zou kunnen zijn een SWOT-analyse te maken per bouwsteen. Een andere methode zou kunnen zijn om het BMC te mixen met de “Blue Ocean Strategy” (Osterwalder en Pigneur, 2010, p. 226). Tenslotte concluderen de deelnemers, dat de benaming van de bouwstenen in de theorie van het BMC aangepast dient te worden. Deze is vooral gericht op economische waardecreatie en past niet bij de meervoudige waarde-creatie van NBM ‘s. Het plenair invullen van het BMC is er niet van gekomen tijdens de workshop. Wel heeft de workshop geleid tot een aantal interessante conclusies. De hypothese (9) luidde: “Het Business Model Canvas kan helpen het NBM-initiatief beter te structureren en kan bruikbaar zijn bij de communicatie met de gemeente.” De deelnemers nemen de gestelde hypothese aan met de volgende opmerkingen. • • • • • • •
5.4
Het BMC kan je helpen bij het ordenen en structureren van het NBM; Het is daarbij vooral bruikbaar in de beginfase van een initiatief; Het helpt om een “duidelijk verhaal” te vertellen als het gaat om meervoudige waarde-creatie; Het helpt bij het ontvlechten van de publieke en private waarde-creatie; Daardoor kan de communicatie met de gemeente “transparanter” plaatst vinden; De vervolgstap is hoe je je model kunt verbeteren. Daar zouden tools voor ontwikkeld kunnen worden; Ook zou de benaming van de negen bouwstenen bij BMC ’s kunnen worden herzien en beter kunnen worden afgestemd op meervoudige waarde-creatie in plaats van alleen economisch gewin.
Evaluatie & deelconclusie
De expertmeeting heeft nieuwe inzichten gebracht op de gestelde hypothesen. Daarbij zijn niet alle hypothesen aangenomen, zoals is gebleken. De meeste deelnemers zijn het er over eens dat hun initiatief bottom-up is geïnitieerd en uitgewerkt. Top-down interactie kan nodig zijn voor “overleving” op de lange termijn, maar daarbij mag “het roer” niet uit handen worden gegeven. Ook in de beheer- en exploitatiefase blijft het initiatief bottom-
51
up. Dit wordt door de deelnemers zelfs als essentieel gezien. Wel kan er een verschuiving plaats vinden, waarbij de rol van initiatiefnemers wordt overgenomen door de vereniging of de community. Bij bottom-up initiatieven is het essentieel dat er voldoende draagvlak is. Marktconsultatie kan daarbij helpen. De noodzaak van het hebben van een economische basis bij een NBM-initiatief, wordt door de meeste deelnemers niet gedeeld. Dat is wel verassend, omdat uit de interviews bleek, dat een economische basis toch wel heel belangrijk wordt gevonden en veel aandacht vraagt van de initiatiefnemers. Dit was ook merkbaar in de groepsdiscussie. Er werd aangegeven, dat bij een forse schaalgrootte van het initiatief, die economische basis wel belangrijk is. Maar kleine sociaal-maatschappelijke initiatieven kunnen ook bestaan zonder economische basis, was de uitleg. Wellicht was de uitkomst anders geweest als de hypothese minder zwart-wit was gesteld. Verder bleek dat de gemeente een belangrijke rol speelt bij die economische basis in de vorm van subsidies en financiële ondersteuning. Volgens de deelnemers, is het daarbij belangrijk ook de publieke waarde-creatie te kwantificeren. En dat is best lastig. Hoewel een “top-down interventie” door de deelnemers niet wordt genoemd, is het opmerkelijk dat de gemeente toch als zeer belangrijke partner wordt gezien. Ook uit de interviews bleek dat gemeenten een belangrijke rol spelen bij de NBM-initiatieven. Een rol die de gemeente nog moeten leren spelen, volgens de deelnemers. Daarbij wordt de gemeente door de initiatiefnemers vaak mee “aan de hand genomen”. Er wordt geconstateerd dat de gemeenten in transitie zijn en nog veel moeten leren op het vlak van NBM-initiatieven. “Oud denken” en “oude afspraken” gebaseerd op de “oude economie” kunnen daarbij een blokkade opwerpen, volgens de deelnemers. Enkel doortastende ambassadeurs bij de gemeente “die het snappen” zijn daarom essentieel in het doen slagen van het initiatief. Het lijkt wel of er een haat-/liefdeverhouding is met de gemeente. Enerzijds kan men niet zonder, anderzijds is er regelmatig commentaar op het functioneren in de samenwerking. Het opschalen en professionaliseren is voor een klein NBM-initiatief (moestuin-niveau) niet nodig, volgens de deelnemers. Maar om een groot en ambitieus initiatief naar een hoger niveau te tillen is dat wel nodig. Risicobeperking en kennisvergroting spelen bij de initiatiefnemers een rol. Soms is de expertise gewoon niet aanwezig en moet deze van buitenaf worden aangetrokken. Uit de interviews bleek tevens, dat de meeste initiatieven zich juridisch hebben verankerd in een vereniging, stichting of coöperatie. Dit is volgens de deelnemers noodzakelijk om je positie voor de langere termijn te kunnen waarborgen. Het in eigendom krijgen of het hebben van een “recht van erfpacht” kan daarbij helpen. Maar ondanks deze opschaling blijft het “bottom-up DNA” doorvlochten in de contractstukken op basis van wederzijds respect en vertrouwen. Bij tijdelijke initiatieven zoals De Ceuvel, Vechtclub XL en Open Lab Ebbinge is de vraag of de meervoudige waarde-creatie, waar vaak jaren aan gebouwd is, blijft bestaan als het initiatief zelf verdwijnt. Hierover zijn de meningen duidelijk verdeeld. Wat ook uit de interviews bleek is, dat de publieke waarde-creatie moeilijk valt te kwantificeren. Dus hoe kun je dat wat blijft en verdwijnt peilen? Economische waarde-creatie is daarentegen wel beter te kwantificeren door bijvoorbeeld de grondwaarde te taxeren. Echter sommige initiatiefnemers lopen tegen het feit aan dat de gemeente deze gerealiseerde economische waarde-
52
creatie niet wil delen met de deelnemers. De initiatiefnemers hopen allemaal dat hun tijdelijke NBM-initiatief in één of andere vorm permanent kan blijven voortbestaan. Als volgende punt kan worden geconcludeerd dat een community essentieel is bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief. Ook uit de interviews kwam dit sterk naar voren. Een community is een krachtig fenomeen, dat nooit extern kan worden gesloopt, volgens de deelnemers. Echter aan de andere kant is een community juist ook fragiel en kan het zich zelf door interne spanningen of problemen ten gronde richten. Bij een community is het gebruik van sociale media belangrijk in de communicatie. Daarmee kan verklaard worden, waarom bij NBM-initiatieven hier veel gebruik van wordt gemaakt. Voor start-ups wordt sociale media niet door alle deelnemers essentieel gevonden. Tenslotte kunnen we concluderen dat het BMC, initiatiefnemers van NBM ‘s kan helpen bij het structureren, verbeteren en ordenen van hun ideeën. Vooral in de beginfase is dat bruikbaar. Tevens kan, door het ontvlechten van de publieke en private waarde-creatie door meerdere BMC ’s te hanteren, de communicatie met gemeenten transparanter en duidelijker verlopen. Mogelijk dat daardoor sneller (financieel) draagvlak kan worden verkregen bij het realiseren van die publieke waarden. Het door-ontwikkelen van het BMC, zodat hij beter is afgestemd op NBM-initiatieven, is nog wel een aandachtspunt. Met de hiervoor besproken evaluatie en deelconclusie is een antwoord gegeven op de zesde deelvraag uit dit masteronderzoek: Kloppen de hypothesen, die we op basis van de theorie en waarnemingen hebben gesteld met de praktijk?
Afbeelding 1:
Eén van de deelnemers “in actie” tijdens de workshop op 10 november 2014.
53
6
Conclusie en aanbevelingen
6.1
Conclusie
De doelstelling van deze thesis is om nieuwe inzichten te verkrijgen in de waarde-creatie bij duurzame gebiedsontwikkeling. Hierbij is onderzocht op welke wijze Nieuwe Business Modellen daar een bijdrage aan kunnen leveren. Het onderzoek heeft daarom een verkennend karakter gekregen, waarbij gekeken en geleerd is van een zestal inspireerde praktijkvoorbeelden. De centrale vraag die daarbij is gesteld, was vooral een nieuwsgierige vraag: Wat kunnen we leren van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling?
6.1.1 Theorie In het theoretisch kader is geconstateerd dat onze samenleving zich in een overgangsfase bevindt. Er is een verlangen naar een bottom-up en decentrale orde, waar burgers en ondernemers weer in controle zijn over hun leven en hun manier van waarde-creatie voor zichzelf en anderen. Die waarde-creatie ontstaat in nieuwe horizontale samenwerkingsverbanden van groepen mensen die zich in collectief verband organiseren. Tegelijkertijd zie ik dat deze ontwikkeling invloed heeft op onze economie. Deze transformeert langzaam van een lineaire Profit economie van persoonlijk gewin naar een circulaire WEconomie, waar samen wordt georganiseerd, geproduceerd en geprofiteerd. Waarde-creatie gaat hierbij over de drie P’s van People, Planet, Profit. Het bezit wordt daarbij minder belangrijk gevonden dan het gebruik. Diverse voorbeelden kunnen in de praktijk worden waargenomen (paragraaf 2.2.2). Er wordt geconcludeerd, dat onder invloed van deze ontwikkelingen Nieuwe Business Modellen (NBM ’s) ontstaan, waarbij gedeelde en meervoudige waarde-creatie in collectieven van mensen of netwerkbanden wordt nagestreefd. NBM ’s onderscheiden zich van traditionele business modellen door hun collectieve aanpak en streven naar meervoudige waarde-creatie door samen te delen, te ruilen en/of te creëren. Geld is daarbij niet meer de belangrijkste transactiewaarde, maar wordt aangevuld met complementaire waarden zoals tijd, kennis, zorg, afval etc. De term waarde-creatie krijgt daarmee een heel andere dimensie, omdat nu ook waarde-creatie op sociaal en ecologisch vlak kan plaats vinden. In de praktijk zijn hier veel voorbeelden van te zien (paragraaf 2.3.2). Hierbij valt onderscheid te maken in schaalgrootte, gebruikers en initiatiefnemers. Organiseren is daarbij een grote uitdaging, gezien het vaak “organische en spontane” karakter van veel initiatieven, meestal door niet professionele partijen. Ik stel vast dat ook de gebiedsontwikkeling in Nederland zich in een soortgelijke transitie bevindt. Daarbij is een ontwikkeling waarneembaar van een hiërarchische top-down en aanbod-gestuurde aanpak naar een meer horizontale bottom-up en vraag-gestuurde benadering. Ik constateer dat de opgave bij gebiedsontwikkeling meer in houdt dan economische waarde-creatie door transformatie van vastgoed in ruimtelijke zin. De opgaven op sociaal en ecologisch vlak zijn nog nooit zo groot geweest (paragraaf 2.4.3). Dat vraagt om een andere duurzame en integrale aanpak.
54
6.1.2 Praktijk Ik constateer bij gebiedsontwikkeling diverse voorbeelden van NBM-initiatieven. Een zestal inspirerende voorbeelden (paragraaf 4.2) hebben geleid tot meer inzicht in de wijze waarop deze initiatieven meervoudige-, collectieve en gedeelde waarde creëren. Ook is meer inzicht verkregen in hoe ze zijn georganiseerd en wat daarbij belangrijk is. Door de hoeveelheid van informatie die is verkregen, zullen de conclusies worden gekanaliseerd aan de hand van de hiervoor omschreven driedeling van waarde-creatie, aangevuld met het thema “organisatie”. Meervoudige waarde-creatie Uit het onderzoek is gebleken, dat de aanleiding van NBM-initiatieven verschillend kan zijn. De zes NBM-initiatieven komen voort uit een sociaal, economisch en/of ecologisch probleem of kans. Het is leegstand, verpaupering, werkeloosheid, vervuiling of criminaliteit waar het initiatief zijn oorsprong aan ontleent (paragraaf 4.3.1). Uit het onderzoek kwam ook naar voren, dat bij de zes NBM-initiatieven sprake is van meervoudige waarde-creatie in de vorm van sociale en economische waarde-creatie en in mindere mate van ecologische waarde-creatie. Sociale waarde-creatie vindt voornamelijk plaats in de vorm van het creëren van banen, verbeteren van de sociale cohesie, toename van de sociale controle, aanpakken van criminaliteit, verbeteren van de koopkracht en delen van kennis en ervaring. Daarnaast zien we dat economische waarde-creatie plaats vindt in de vorm van: waarde toename van onroerend goed; inkomsten door verhuur, evenementen, contributies, subsidies of dienstverlening, besparing op kosten door locatiesynergie; terugdringen van leegstand alsmede een betere klantherkenbaarheid door imagoverbetering (paragraaf 4.3.1). Ecologische waarde-creatie vindt plaats in de vorm van aanpak van de bodemvervuiling, energetische autarkie en hergebruik van materialen. Ik concludeer, dat de meeste van de zes NBM-initiatieven moeite hebben om een zelfstandige economische basis te creëren en alleen overleven door flinke subsidies van de gemeente of overheid. Uit het onderzoek kwam naar voren, dat het hebben van een stevige economische basis niet essentieel wordt geacht bij sociale en ecologische waarde-creatie. Wel wordt een stevige economische basis belangrijk gevonden bij grootschalige initiatieven (paragraaf 5.4). Tevens wordt geconcludeerd, dat de transactiesoorten “delen” en “creëren” belangrijk zijn. Als transactiewaarden worden “kennis” en “tijd” het meeste aangetroffen. Ook “het imago” en “de visie” komen als transactiewaarden voor. Geconcludeerd kan worden dat het indelen van het type NBM-initiatief in de categorieën B2B, B2C, C2C of C2B niet zinvol is, omdat de grenzen tussen aanbieder/klant en initiatiefnemer/klant vervagen. Uit het onderzoek is tenslotte gebleken, dat het moeilijk meetbaar is of de waarde-creatie van een tijdelijk initiatief permanent blijft. Vooral de publieke waarde-creatie is moeilijk te kwantificeren. Economische-waarde creatie is wel goed meetbaar door bijvoorbeeld gebouw- en grondtaxaties. Collectieve waarde-creatie Uit het onderzoek is gebleken dat de initiatiefnemers bij NBM ’s verschillend zijn. Het kan een groep bewoners zijn, een vak-professional, of een aantal ondernemers. Ook een gemeente kan een NBM-initiatief initiëren en faciliteren die dan bottom-up wordt uitgewerkt, zoals ik zag bij “De Ceuvel”. Wat de NBM-initiatieven echter gemeenschappelijk hebben is,
55
dat het “collectieve” belangrijk is. Het creëren en behouden van draagvlak is daarbij essentieel. Uit het onderzoek kwam naar voren, dat de meeste NBM-initiatieven bottom-up zijn geïnitieerd en uitgewerkt. Een top-down interactie kan daarbij nodig zijn om het initiatief robuuster te maken voor de toekomst, maar daarbij mag “het roer” niet uit handen worden gegeven aan de instituten. Ook in de beheers- en exploitatiefase blijft het NBMinitiatief bottom-up. De rol van de oorspronkelijke initiatiefnemers kan daarbij veranderen en worden overgenomen door de community. Dat is ook de wens van de meeste initiatiefnemers. Door mij is geconcludeerd, dat de gemeenten een belangrijke rol spelen bij de NBM-initiatieven. Hoewel van een “top-down interventie” geen sprake is, heeft de gemeente wel een ”flinke vinger in de pap”. De rol van de gemeente varieert daarbij van facilitator, subsidieverstrekker, grond- en gebouweigenaar tot toetsende en soms zelf uitvoerende macht. De rol van “partner” moet de gemeente in veel gevallen nog leren. Daarbij wordt de gemeente door de initiatiefnemers vaak mee “aan de hand genomen”. Er wordt geconstateerd, dat gemeenten in transitie zijn en nog veel moeten leren op het vlak van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. “Oud denken” en “oude afspraken” gebaseerd op de “oude economie” kunnen daarbij een blokkade opwerpen. Enkele doortastende ambassadeurs bij de gemeente, “die het snappen” zijn essentieel in het doen slagen van het initiatief. Daarnaast is door mij geconcludeerd, dat een community essentieel is bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief. Een community is een krachtig fenomeen, dat extern nooit kan worden gesloopt en alleen zichzelf door interne spanningen of problemen ten gronde kan richten. Gedeelde waarde-creatie Er is sprake van gedeelde waarde-creatie als alle deelnemers de vruchten kunnen plukken van een NBM-initiatief. Uit het onderzoek is naar voren gekomen, dat daarin bij de initiatieven verschillen kunnen ontstaan per waarde-creatie. Zo kan slechts bij een beperkt aantal deelnemers sprake zijn van financieel gewin door bijvoorbeeld directe huurinkomsten of waarde toename van vastgoed. De gehele community kan echter mee profiteren van bijvoorbeeld de locatiesynergie en/of het imago. Verder is gebleken, dat de initiatiefnemers vooral toename van kennis en ervaring aangeven als “persoonlijke” waarde-creatie. Uit het onderzoek is geconcludeerd dat gemeenten bij NBM-initiatieven niet altijd willen meedoen met het delen van de economische waarde-creatie van grond- en vastgoed, die door NBMinitiatieven zijn gerealiseerd. Oude afspraken of het vasthouden aan het wensdenken dat de “oude wereld” weer terug zal keren kan hier een rol spelen. Organisatie van NBM ‘s Uit het onderzoek is gebleken dat “opschalen” belangrijk is om het NBM-initiatief naar een hoger niveau te tillen. Hierbij spelen risicobeperking en het noodzakelijk verder professionaliseren een rol. De meeste van de besproken NBM-initiatieven hebben zich daarom juridisch verankerd in een coöperatie, vereniging, stichting of BV. De BV en de stichting komen daarbij minder vaak voor. Deze vormen passen door hun autonome en hiërarchische structuur minder bij het “bottom-up DNA” van NBM-initiatieven. Wat verder is opgevallen bij de organisatie van de NBM ‘s, is dat er maar een paar echte “kartrekkers” zijn. Veel belanghebbenden zijn enthousiast, maar zitten liever op de kar. Dit maakt de meeste initiatieven kwetsbaar en afhankelijk van slechts een kleine groep pioniers. Verder is geconcludeerd
56
dat sociale media een belangrijke rol speelt in de communicatie met de community (paragraaf 4.3.1). De vraag of sociale media ook essentieel is bij het initiëren van een NBMinitiatief is niet duidelijk geworden uit dit onderzoek. Tenslotte is door mij geconcludeerd, dat het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) initiatiefnemers kan helpen bij het structureren en ordenen van hun NBM. Vooral in de beginfase is dat bruikbaar. Tevens kan, door het ontvlechten van de publieke en private waarde-creatie door meerdere BMC ’s te hanteren, de communicatie met gemeenten transparanter en duidelijker verlopen. Mogelijk dat daardoor sneller (financieel) draagvlak kan worden verkregen bij het realiseren van publieke waarden. Het operationaliseren van het BMC, zodat het beter is afgestemd op NBM-initiatieven, is daarbij nog wel een aandachtspunt. Ook vraagt het BMC om een vervolgstap in het ontwikkelen van tools om een NBM te kunnen verbeteren.
6.1.3 Beantwoording van de Centrale Vraag De centrale vraag “Wat kunnen we leren van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling?” kan op basis van de conclusies uit dit onderzoek als volgt worden beantwoord: “Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling, leveren een waardevolle bijdrage aan de waarde-creatie van een gebied. Daarbij wordt meervoudige waarde gecreëerd bij talrijke sociale, economische en ecologische opgaven die een rol spelen bij gebiedsontwikkeling. Deze meervoudige waarde-creatie vindt “bottom-up” en in “collectief verband” plaats, waarbij het profijt wordt gedeeld met de groep of community. De traditionele transactiesoorten met de waarden “geld” en “vastgoed” worden hierbij aangevuld met het samen “delen” van onder andere kennis en tijd en het samen “creëren”. Een community is daarbij essentieel. De organisatie van NBM-initiatieven staat nog in de kinderschoenen en gemeenten moeten hun rol daarin nog vinden. Het gaat daarbij meer om het organiseren van “de vraag” dan het organiseren van “het aanbod”. Daarbij kan Het Business Model Canvas initiatiefnemers helpen bij het structuren en verbeteren van hun NBM.” Er valt echter nog zoveel meer te leren van NBM-initiatieven bij duurzame gebiedsontwikkeling, waardoor vervolgonderzoek noodzakelijk is. In de aanbevelingen zullen daarvoor enkele suggesties worden gedaan. Dit onderzoek laat pas “het topje van de ijsberg” zien. Change just Ahead.
6.2
Aanbevelingen
Vanuit de resultaten en inzichten die zijn verkregen uit dit onderzoek, worden hierna een aantal aanbevelingen gedaan voor initiatiefnemers en betrokkenen van Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkelingen. Deze aanbevelingen hebben betrekking op het in de praktijk initiëren en operationaliseren van het NBM-initiatief: NBM-initiatieven beginnen vanuit een sociaal, ecologisch of economisch probleem of kans. Zorg dat je als initiatiefnemer(s) voldoende draagvlak daarbij hebt en maak gebruik van de kracht van een community. Sociale media kan je bij de communicatie daarbij goed helpen.
57
Zorg bij ambitieuze NBM-initiatieven voor een goede economische basis zonder daarbij te veel afhankelijk te zijn van instituten. Hierdoor wordt de kans op een “top-down interventie” verkleind. Top-down “interactie” kan nodig zijn bij het opschalen van je NBM-initiatief. Geef daarbij niet “het roer” uit handen aan instituten en blijf vasthouden aan de bottom-up principes, ook in de beheer- en exploitatiefase. Bij ambitieuze NBM-initiatieven is het noodzakelijk om op te schalen en te professionaliseren. Dat is nodig om de risico’s voor de deelnemers te beperken en expertise in huis te halen. Laat daarbij altijd het “bottom-up DNA” de boven toon voeren. Maak gebruik van het Business model Canvas om je ideeën te structureren en te ordenen. Ontvlecht daarbij publieke en private waarden door gebruik te maken van meerdere BMC ’s. De communicatie met de gemeente en ander stakeholders kan daardoor transparanter verlopen. Uit het onderzoek is gebleken, dat de gemeenten een belangrijke rol spelen bij NBMinitiatieven, maar die rol nog moet leren. Daarom wil ik de volgende aanbevelingen doen aan gemeenten. Stel je als gemeente echt als “partner” op in deze processen. Dat betekent dat de gemeente zijn traditionele rol als top-down initiator moet leren los laten en zich dient op te stellen als bottom-up facilitator. Wees daarbij creatief in het vinden van de financiële middelen om NBM-initiatieven een handje op weg te helpen zonder dat er sprake is top-down interventie. Kijk daarbij naar de vele publieke waarden, die door succesvolle NBM-initiatieven worden gecreëerd ook op de lange termijn. Laat deze waarden bij tijdelijke initiatieven niet verdwijnen maar probeer ze te integreren in de permanente situatie. Tenslotte wil ik nog een aanbeveling doen aan alle vak-professionals, die betrokken zijn bij gebiedsontwikkeling. In mijn beleving gaat gebiedsontwikkeling een nieuwe fase in, waarbij steeds meer NBM-initiatieven zich zullen gaan ontplooien. Deze ontwikkeling betekent, dat ook de rol van de veelal nog traditionele partijen moet mee veranderen willen ze nog van toegevoegde waarde blijven in deze processen. Mijn advies is, om je daarbij dienstbaar op te stellen en help de betrokken communities zich te ontplooien. Daarin ligt nog een pracht van een uitdaging. Zoals aangeven heeft dit verkennend onderzoek slechts een eerste indruk gegeven van NBM ’s bij gebiedsontwikkeling. Vanuit dit perspectief worden door mij de volgende vijf suggesties worden gedaan voor vervolgonderzoek, waarmee kennis en inzichten worden vergroot: I.
Ik zie dat de onderzochte NBM-initiatieven substantieel afhankelijk zijn van subsidies en leningen door overheden en andere instituten. Dit is niet altijd wenselijk in verband met een vergrote kans op “top-down interventie”. Zijn er alternatieven? Hierbij kan misschien gedacht worden aan fondsvorming, crowdfunding etc. De onderzoeksvraag zou daarbij kunnen zijn: Zijn er nieuwe verdienmodellen te bedenken voor NBM ‘s bij gebiedsontwikkeling, waardoor de financiële afhankelijkheid van instituten verminderd wordt?
58
II.
Uit het onderzoek is gebleken, dat meervoudige waarde-creatie niet altijd meetbaar is. Vooral publieke waarde-creatie is moeilijk te kwantificeren. Het kan echter wel zinvol zijn deze waarde-creatie in één of andere vorm te kwantificeren om de successen aan te tonen. De onderzoeksvraag zou daarbij kunnen zijn: Welke tools zijn er te ontwikkelen om meervoudige waarde-creatie bij NBM ’s in gebiedsontwikkeling te kwantificeren”?
III.
Uit het onderzoek kwam naar voren, dat gemeenten een belangrijke rol spelen bij de NBM-initiatieven. Daarbij blijkt dat gemeenten deze rol nog moeten leren spelen. Het echt partner zijn bij NBM-initiatieven is men nog niet zo gewend. Een onderzoeksvraag zou daarom kunnen zijn: “Op welke wijze kunnen gemeenten NBMinitiatieven het beste faciliteren en welke rol moet een gemeente daarbij spelen?”
IV.
Er is geconcludeerd, dat het Business Model Canvas een handig hulpmiddel is bij het structureren van een NBM. In de operationalisering dient de theorie beter te worden afgestemd op NBM ’s, waarbij het aangevuld zou moeten worden met gereedschappen om te kunnen optimaliseren. De onderzoeksvraag zou daarbij kunnen zijn: “Hoe moet het BMC worden aangepast en welke tools zijn daarbij te bedenken om een NBM te faciliteren en te verbeteren?”
V.
Een community speelt een essentiële rol bij NBM ’s in gebiedsontwikkeling. Dit zou het onderwerp kunnen zijn van een vervolgonderzoek. De onderzoeksvraag zou daarbij kunnen zijn: “Op welke wijze draagt een community bij aan het succes en functioneren van een NBM bij duurzame gebiedsontwikkeling?”
6.3
Reflectie
In deze paragraaf wordt in gegaan op mijn persoonlijke ervaringen, die zijn op gedaan bij het onderzoek. Daarnaast zal inhoudelijk worden gereflecteerd op de onderzoeksopzet en de resultaten van dit masteronderzoek.
6.3.1 Persoonlijke reflectie Met veel plezier en voldoening kijk ik terug op de onderzoeksperiode van het afgelopen jaar. Het heeft voor mij veel nieuwe inzichten en kennis opgeleverd over Nieuwe Business Modellen bij duurzame gebiedsontwikkeling. Maar dat niet alleen. Het heeft ook mijn kijk op gebiedsontwikkeling voor de toekomst drastisch veranderd. Zoals vele anderen vakgenoten ben ik onderwezen en opgegroeid in de oude “top-down wereld”. Dit onderzoek heeft mij er nog meer van overtuigd dat deze oude wereld definitief voorbij is. Het moet anders en het kan ook anders, zoals ik heb gezien bij een zestal inspirerende NBM-initiatieven. De diepte-interviews hebben mij veel tijd gekost, maar het was het meer dan waard. De verkregen informatie en kennis, zijn voor mij zeer waardevol gebleken. En dat geldt zeker ook voor de nieuwe persoonlijke contacten, die ik hier aan heb overgehouden met de bevlogen initiatiefnemers. Dit onderzoek heeft mij er van overtuigd dat de rol van veel vak-professionals bij gebiedsontwikkeling moet wijzigen van top-down initiator naar bottom-up facilitator. De uitdaging ligt daarbij in het zo goed mogelijk faciliteren van bottom-up NBMinitiatieven en het stimuleren van de betrokken communities.
59
6.3.2 Reflectie op het onderzoek Door het gebrek aan wetenschappelijke literatuur over de combinatie van NBM ’s en gebiedsontwikkeling is dit een verkennend onderzoek geweest. Door middel van literatuuronderzoek is een eerste indruk verkregen van het thema. De verwondering, die dat met zich meebracht, heeft geleid tot een aantal vragen. Om de probleemstelling te bevestigen en een antwoord te vinden op deze vragen is gebruik gemaakt van een zestal praktijkvoorbeelden van NBM ’s bij gebiedsontwikkeling. De diepte-interviews gaven een goed en uitgebreid beeld van de thematiek. De keuze voor de “half-gestructureerd” interviewmethode gaf de respondenten veel ruimte om informatie te geven. Deze hoeveelheid aan informatie was soms overweldigend. Het was daarom een uitdaging om alles goed te blijven structureren. De hypothesen die voortkwamen uit de theorie en praktijkvoorbeelden zijn getoetst in een expertmeeting. De expertmeeting was daarbij goed voorbereid, door de deelnemers van te voren mee te nemen in de beeldvorming en thematiek. Dit heeft zeker bijgedragen aan de validatie van de hypothesen. Een kanttekening daarbij is het geringe aantal deelnemers door uitval op het laatste moment. Echter de deelnemers waren allen zeer goed voorbereid. Daarnaast is de stellingname van de deelnemers met betrekking tot hypothesen na de groepsdiscussie opnieuw getoetst. Dit heeft positief bijgedragen aan de validatie van de hypothesen en conclusies. De workshop verliep anders dan gepland door het ontbreken van de plenaire invuloefening. Desondanks gaf de workshop een goede validatie van de gestelde hypothese over het gebruik van BMC ’s bij Nieuwe Business Modellen. Het onderzoek heeft het inzicht vergroot waarop Nieuwe Business Modellen een bijdrage leveren aan de waarde-creatie bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het geeft tips en handvatten voor alle initiatiefnemers en betrokken van NBM ‘s bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het voldoet daarmee aan de doelstelling van deze thesis.
60
Bibliografie Geraadpleegde literatuur Baarda, D., & de Goede, M. (2009). Basisboek Nethoden en Technieken. Handleiding voor het opzetten van een kwalitatief onderzoek. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Bergevoet, T., & Tuijl, M. (2013). De flexibele stad. Oplossingen voor leegstand en krimp. Rotterdam: nai010 uitgevers. Bertens, C., & Statema, H. (2011). Business Models of eco-innovation: An explorative study into value network of the business models of eco-innovations and some Dutch case-studies. Zoetermeer: Research Report EIM. Drazin, R., & Van de Ven, A. (1985). Alternatieve forms of fit in contingency theory. Administrative Science Quarterly, 514-539. Elkington, J. (1999). Cannibals with Forks, the triple bottom line of 2th century business. Oxford: Captone Publishing. Jonker, J. (2012). Nieuwe Business Modellen: Een exploratief onderzoek naar veranderende transacties die meervoudige waarde creeren. Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen. Jonker, J. (2013). Nieuwe Business Modellen: Niet alles van waarde is weerloos. Nijmegen: Ecodrukkers. Jonker, J. (2013). Werken aan de WEconomy. Deventer: Kluwer. Kaats, E., & Opheij, W. (2011). Leren samenwerken tussen organisaties. Kluwer. Margretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard business Review, mei, 8692. Mierlo, Y. v. (2010). Ontwikkelaar Nieuwe Stijl. Toekomstige succesvolle strategieën en businessmodellen voor ontwikkelaars. Amsterdam: Afstudeerscriptie MRE, ASRE. Osterwalder, A. (2004). The business model ontology: a proposition in a design science approach. Lausanne: l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales de l'Université de Lausanne. Osterwalder, A., & Pigneur, P. (2010). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer. Peek, G. (2011). Van disciplinair raamwerk naar denkraam. Nieuwe Realiteit. Real Estate Research Quarterly, augustus 2011, 16-25. Peek, G., & Remmen, Y. v. (2012). Investeren in Gebiedsontwikkeling Nieuwe Stijl. Handreikingen voor samenwerking en verdienmodellen. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Millieu. Putman, M. (2010). Een nieuwe ontwikkelaar? Een toekomst perpectief voor de projectontwikkelaar in gebiedsontwikkeling. Afstudeeronderzoek MCD. Rotmans, J. (2012). In het oog van de orkaan. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas. Rotmans, J. (2014). Crisis creëert ruimte.Een transitie programma voor duurzame gebiedsontwikkeling. Platform Duurzame Gebiedsontwikkeling. Nieuwkoop: Ecodrukker. Schouten, M. (2013). Een verdienmodel is nog geen business model. Een onderzoek naar de transitie van business model van gebiedsontwikkeling. Eindscriptie MSRE: ASRE. Slywotzky, A., & Morrison, D. (1998). The Profit Zone. How strategic business design will lead you to tommorrow’s profits. Sydney: Allen & Unwin.
61
Veldman, H. (2008). Strategie en management. Den Haag: Noordhoff Uitgevers. Verschuren, P. J., & Doorewaard, J. A. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Uitgeverij Lemma. Wesemael, P. v. (2008). Ruimte, tijd, samenleving : sitiationeel ontwerpen gevoed door onderzoek en ontwikkeling. Intreerede, uitgesproken op 28november aan de TU Eindhoven. Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven. Zeeuw, F. d. (2011). Gebiedsontwikkeling in een andere realiteit: Wat nu te doen? Delft: Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft.
Internet Airbnb. (2014). Opgeroepen op juli 10, 2014, van Airbnb: https://www.airbnb.nl Beebox. (2014). Opgeroepen op juli 14, 2014, van http://beebox.nl/ lijstroom. (2014). Opgeroepen op juli 11, 2014, van Blijstroom: http://www.hieropgewekt.nl/initiatieven/zuid-holland/co%C3%B6peratieblijstroom-io CBS. (2014). Opgeroepen op september 17, 2014, van http://www.cbs.nl/nlNL/menu/informatie/beleid/publicaties/papers/archief/2014/leegstand-innederland-2013.htm Elsevier. (2014). Opgeroepen op juli 11, 2014, van Elsevier: http://www.elsevier.nl/Nederland/nieuws/2013/9/Troonrede-2013-volledigetekst-1365922W/ Filmbythesea. (2014). Opgeroepen op juli 14, 2014, van http://www.filmbythesea.nl/festival/vrijwilliger.aspx Floow2. (2014). Opgeroepen op juli 13, 2014, van http://www.floow2.nl/deelmarktplaats.html leaseajeans. (2014). Opgeroepen op juli 14, 2014, van http://www.leaseajeans.com/ Noppes. (2014). Opgeroepen op juli 13, 2014, van http://noppes.nl/npps/index.php : PBL. (2014). Opgeroepen op september 20, 2014, van http://www.pbl.nl/nieuws/nieuwsberichten/2014/leegstand-winkels-en-kantorenneemt-verder-toe Peerby. (2014). Opgeroepen op juli 12, 2014, van Peerby: https://peerby.com Rotmans. (2014). Opgeroepen op 09 11, 2014, van Janrotmans: http://www.janrotmans.nl/archieven/2014/04/nederland-in-transitie-de-oude-ende-nieuwe-orde.html Seats2meet. (2014). Opgeroepen op juli 13, 2014, van https://www.seats2meet.com Snappcar. (2014). Opgeroepen op juli 10, 2014, van Snappcar: www.snappcar.nl Voedseltuin. (2014). Opgeroepen op juli 11, 2014, van http://www.voedseltuin.com Wikipedia. (2014). Opgeroepen op september 11, 2014, van Wikipedia: http://nl.wikipedia.org/wiki/Participatiesamenleving
62
Bijlagen
63
64
Bijlage 1: Opbouw van de interviews en de topic-list
-
Voorstellen, doel van het onderzoek, uitleg definitie Nieuw business modellen, waarde-creatie op sociaal, ecologisch en economisch gebied Vertellen hoe het interview er uit ziet. Gaat u akkoord dat het interview wordt opgenomen? Heeft u nog vragen of zijn er nog onduidelijkheden?
Topic-list: • • • •
• •
• • • • • • • -
Wat was de aanleiding van het initiatief? Wie is of zijn de initiatiefnemers? Wanneer zijn jullie gestart met het initiatief? Op welke wijze draagt jullie (business) model bij aan waarde-creatie in het gebied en welke waarde wordt daarbij gecreëerd? (sociaal, ecologisch, economisch) En welke waarde draagt het bij aan jullie zelf? Hoe zouden jullie het (business) model willen categoriseren? In termen van: - schaalgrootte (project, gebied, regionaal, landelijk) - doelgroepen gebruikers/klanten (B2B, B2C, C2B, C2C) - transactiesoorten: ruilen, delen, creëren, sparen, lenen etc. - transactiewaarden: kennis, afval, tijd, zorg etc.? Hoe zijn jullie georganiseerd en op welke wijze wordt er samengewerkt? Hoe wordt er gecommuniceerd? (via welk platform?) Er is een juridische structuur? Hoe vindt de besluitvorming plaats? Wat zouden jullie als zeer succesvol willen omschrijven van initiatief? Wat zouden jullie verbeterd willen zien? Wat zouden jullie over 5 jaar bereikt willen hebben? En over 10 jaar?
Dit was het interview. Zijn er naar uw mening nog onderwerpen niet naar voren gekomen of heeft u zelf nog aanvullingen of opmerkingen? Kent nog andere Nieuwe Business Modellen in uw omgeving? Ik zal u binnen twee weken een samenvatting van dit interview sturen voor akkoord. Mag ik uw naam noemen in mijn onderzoeksrapport? Hartelijk dank voor dit interview en uw tijd.
65
66
Bijlage 2: Het Business Model Canvas van de NBM-initiatieven
67
68
Business Model Canvas “ Geef om Jan de Eef ”
Het delen van kennis tussen bewoners/consumenten en winkeliers Het organiseren van evenementen Het verbinden van startende ondernemers aan vastgoedeigenaren
Stadsdeel West Bewoners
Het verkrijgen van subsidies
Winkeliers
Het op termijn participeren in het winkelvastgoed
Consumenten
De Winkelstraatvereniging
Kennisdeling tussen bewoners en winkeliers waardoor vraag en aanbod beter worden afgestemd Meer betrokkenheid in de buurt. Trots op de buurt!
Persoonlijk contact met winkeliers/bewoners Community Massa bij evenementen
Toename van de veiligheidsbeleving Meer sociale controle Creëren werkgelegenheid in de buurt Toename koopkracht
Multi-sided platform: Het bedienen van meerdereonderling afhankelijke Klantsegmenten
Bewoners Winkeliers Face-to-face
De Overheid Subsidies
Consumenten Minder leegstand van winkels
Vastgoedeigenaren Maatschappelijke projectleiders
Facebook Vastgoedeigenaren
Economische waardevermeerdering vastgoed
Vastgoed
Nieuwsbrieven E-mail
Meer inkomsten uit verhuur Tijd/Aandacht
Kosten voor het inhuren van de maatschappelijke projectleiders Huur- & energiekosten pand van de winkelbuurtvereniging Kosten voor het voorbereiden en uitwerken van evenementen
Meer veiligheid in de buurt Het aan elkaar geven van tijd, kennis en aandacht door bewoners en winkeliers Het opofferen van vrijetijd door actieve deelname aan de winkelbuurtvereniging
Inkomsten door het organiseren van evenementen
Toename sociale cohesie
Subsidie-inkomsten
Schonere leefomgeving
Waardestijging vastgoed
Meer werkgelegenheid in de buurt
Huurinkomsten
69
Business Model Canvas “ Made in 4Havens ”
Het verbinden van lokale productiebedrijfjes en designers aan opdrachtgevers, werkzoekenden en afnemers Stadshavens Het op de kaart zetten van het 4Havengebied door branding
Deelgemeente Delfshaven Designers
Het organiseren van evenementen
Consumenten
Het creëren van meer werkgelegenheid door opleiding en koppeling aan producenten Het creëren van locatiesynergie door het bundelen van producenten en designers
Persoonlijk contact met designers, producenten en werkzoekenden
Multi-sided platform:
Community 4Havens
Het bedienen van meerdere onderling afhankelijke Klantsegmenten
Massa bij evenementen Het verhuren en beheren van vastgoed/gebiedsontwikkeling
Producenten
Het delen van kennis tussen designers en producenten
C0-creatie designers & produ-
Door meer werkgelegenheid meer koopkracht in Delfshaven Ondernemers
Imago verbetering van het gebied en city-branding voor de stad Minder leegstand van de gebouwen
Werkzoekenden in Delfshaven Musea
Geld
Vastgoedeigenaren
Vastgoed Tijd
Economische waardevermeerdering onroerend goed
Kennis
Meer inkomsten uit verhuur
Kosten voor onderhoud en beheer van gebouwen Kosten voor het oprichten en in stand houden coöperatie Kosten voor opleidingen
Werkzoekenden Designers Face-to-face
Vastgoedeigenaren
Facebook
Producenten
Twitter E-mail
Design
Kosten voor begeleiding en organiseren van de evenementen
Consumenten
Website Het aan elkaar geven van tijd en kennis tussen designers en producenten Het opofferen van tijd door actieve deelname aan de coöperatie
Inkomsten door het organiseren van evenementen
Minder leegstand 4Havens Toename sociale cohesie
Subsidie-inkomsten
Meer werkgelegenheid in Delfshaven
Waardestijging vastgoed Toename koopkracht Huurinkomsten/beheer-fee Kostenreductie door locatiesynergie
R’dam DE stad v/d maakindustrie (city-branding)
70
Business Model Canvas “ De Ceuvel ”
Het samen bedenken, realiseren en beheren van een tijdelijke business model voor een vervuild haventerrein Bureau Broedplaatsen
Het op de kaart zetten van het gebied
Projectbureau Noordwaarts
Het schoner maken van het vervuilde terrein d.m.v. beplanting en het beheer daarvan
Space & Matter Overige adviseurs
Het creëren en in standhouden van de community De Ceuvel
Triodos Bank
Het verbeteren van de sociale cohesie in gebied door toename van activiteiten en branding
Persoonlijk contact met de ondernemers en creatievelingen in de vereniging en de stakeholders Community De Ceuvel
Het bijdragen aan de werkgelegenheid in de gebied Toename sociale toezicht Het aanbieden van betaalbare bedrijfshuisvesting aan de creatieve sector
Massa bij het restaurant C0-creatie met de leden van de vereniging als het gaat om energie, onderhoud etc.
Het langzaam schoner maken van het vervuilde terrein
16 (creatieve) ondernemers
Multi-sided platform: Het bedienen van meerdere onderling afhankelijke Klantsegmenten
De leden van de vereniging De grondeigenaar (gemeente)
Economische toename van de grondwaarde
Professionele werklui om de boten te verbouwen en het terrein in te richten
Geld
Consumenten
De 16 woonboten
Meer knowhow ontstaan bij de initiatiefnemers Ondernemers varen wel bij de naamsbekendheid van de Ceuvel
Tijd Kennis
Consumenten
Facebook
Bureau Broedplaatsen
Nieuwsbrieven E-mail Website
Kosten voor begeleiding en organiseren evenementen
Het delen van tijd en kennis tussen de deelnemers
Kosten voor onderhoud en beheer van de bootateliers
Het opofferen van persoonlijke tijd door actieve deelname aan de vereniging De Ceuvel
Kosten voor marketing & PR
Face-to-face
Verbindend vermogen
Visie
Kosten voor energie & water
Het restaurant
Rentekosten banklening
Subsidie-inkomsten
Toename sociale controle
Waardestijging grond
Toename sociale cohesie
Inkomsten door bijdrage leden aan de vereniging
Meer werkgelegenheid in het gebied
Huurinkomsten commerciële boten
Placemaking door gebiedsbranding
Business Model Canvas “ Open Lab Ebbinge ”
71
Business Model Canvas “ Open Lab Ebbinge ”
AM Wonen Gemeente Groningen
Het samen bedenken, realiseren en beheren van een tijdelijk business model voor een verlaten terrein in het centrum. Het realiseren en begeleiden van 9 tijdelijke paviljoens Kennisoverdracht naar vak-professionals
Winkeliersvereniging Ebbingekwartier
Het op de kaart zetten van het gebied door gebiedsmarketing Placemaking
De Paviljoenhouders
Het verbeteren van de sociale cohesie in gebied door gezamenlijke activiteiten evenementen Het aanbieden van betaalbare bedrijfshuisvesting aan de creatieve sector Het aanbieden van een tijdelijke recreatieve groene ruimte in het centrum van Groningen
Persoonlijk contact met de paviljoenhouders Massa bij evenementen C0-creatie met de organisatoren van evenementen Persoonlijk contact met de stakeholders zoals AM, Gemeente, Winkeliersvereniging Ebbingekwartier
De grondeigenaar (gemeente)
Het verbinden van ondernemers en consumenten
De Stichting OLE
Paviljoenhouders
De inwoners van Groningen Ondernemers in de buurt Evenementenorganisaties
Gediversifieerd platform: Het bedienen van meerdere niet afhankelijke Klantsegmenten
Consumenten Subsidies De 9 paviljoens De aangelegde infra waaronder het fietspad
Het tegen gaan van leegstand en verloedering in de buurt door imago verbetering
Face-to-face
Kennisoverdracht
E-mail
AM Wonen Facebook (evenementen) Vak-professionals Evenementenorganisaties Website
Diverse professionals die door de stichting OLE worden ingehuurd
Kosten voor begeleiding en organiseren evenementen Kosten voor het inhuren van professionals door de Stichting Kosten voor marketing & PR
Tijd die de oorspronkelijke initiatiefnemers en overige belanghebbende gratis hebben gegeven
Twitter (professionals)
Subsidie-inkomsten Waardestijging grond door Placemaking Inkomsten door bijdrage paviljoenhouders aan de Stichting Inkomsten door evenementen
Toename sociale toezicht Toename sociale cohesie door betrokkenheid inwoners en ondernemers Meer bottom-up initiatieven in het gebied Minder leegstand bij winkeliers en meer winkelend publiek
Het aanleggen van de infrastructuur
72
Business Model Canvas “ Glamourmanifest ”
Projectbureau Zuidoostlob
Verbinden en activeren van de diverse stakeholders in het gebied, zodat er uiteindelijk een gebiedstransformatie tot stand komt Het creëren van ontmoetingsmomenten
Gebouweigenaren
Het bieden van een platform voor het stimuleren van het onderlinge contact tussen de gebouweigenaren en huurders
Het promoten van het gebied door ludieke acties
Huurders
Gebiedsbranding Ondernemers in het gebied
Het bedenken van kleine ingrepen in het gebied die grote positieve invloed hebben
Ondernemers buiten het gebied
Persoonlijk contact met de huurders, eigenaren en ondernemers C0-creatie tussen eigenaren en huurders onderling
Multi-sided platform: Het bedienen van meerdere onderling afhankelijke Klantsegmenten
Persoonlijk contact met de stakeholders zoals de Gemeente. Het verbinden van creatieve ondernemers aan gebouweigenaren en huurders
Massa bij evenementen en ludieke acties
Het faciliteren van de community
De gebouweigenaren
De werknemers in het gebied Huurders Financiers Werknemers Het bieden van oplossingen tegen leegstand en mono functionaliteit door imago verbetering, activiteiten, fysieke verbeteringen en daarmee het verleiden van nieuwe huurders
Geld Tijd Kennis Aandacht Enthousiasme Vastgoed
Face-to-face Facebook (evenementen) E-mail Website Nieuwsbrieven
Gemeente Financiers
Het indirect creëren van banen in het gebied
Kosten voor het inhuren van freelancers die voor het Glamourmanifest werken Kosten voor marketing & PR Eigen kosten van Saskia Beer Huur kantoor
Kosten voor water, elektra en gas
Inkomsten bij evenementen/workshops
Toename sociale toezicht in het gebied door activiteiten
Kosten voor ICT, website etc.
Lidmaatschap contributie deelname aan het Glamourmanifest
Toename sociale cohesie door betrokkenheid eigenaren, huurders en werknemers .
Inkomsten door het geven van lezingen en workshops
Minder leegstand en verpaupering Multifunctioneel gebied
73
Business Model Canvas “ Vechtclub XL ”
Het verbouwen en inrichten van een leegstaand fabriekscomplex tot tijdelijke broedplaats van creatieve ondernemers. Gebouweigenaar gemeente Utrecht
Het verhuren en beheren van de units en ruimten
De huurders en creatieve ondernemers in Vechtclub XL
Het stimuleren en verbinden van de ondernemers onderling
Toeleveranciers en facilitaire partners
Het verzorgen van de communicatie, marketing en PR Het waarborgen van de synergie door strenge selectie
Het bedrijf Stortplaat van Dromen als (hoofd)aannemer Gebiedsmanager Gemeente Utrecht De Triodos Bank voor de financiering Crowdfunding-platform
Het creëren van locatiesynergie door zorgvuldige selectie van huurders
Massa bij evenementen en workshops C0-creatie tussen huurders onderling
Gediversifieerd platform: Het bedienen van meerdere niet afhankelijke Klantsegmenten
Persoonlijk contact met de stakeholders zoals de Gemeente.
Het verbinden van creatieve ondernemers aan afnemers Het stimuleren van het onderlinge contact tussen de huurders en het faciliteren van de community
De gebouweigenaar (gemeente) Huurders
Recycling van gebruikte kozijnen en deuren Freelancers die werken voor Vechtclub XL Het OPG complex zelf De naam Vechtclub XL als merk Financiering/geld Kennis/goederen/apparatuur/tijd
Kosten voor het inhuren van freelancers die voor Vechtclub XL werken
Financieringskosten zoals rente over de lening
Kosten voor marketing & PR
Kosten voor water, elektra en gas
Verbouwingskosten
Kosten voor ICT
Kosten voor de inrichting
Het aanbieden van betaalbare bedrijfshuisvesting aan de creatieve sector
Persoonlijk contact met de huurders
Consumenten
Het bieden van een oplossing tegen leegstand en verloedering in de buurt door imago verbetering, activiteiten en gebouwbeheer
Face-to-face
Het creëren van banen in het gebied.
Website
Facebook (evenementen) E-mail
Huurinkomsten Service kosten die door de huurders worden voldaan Overige inkomsten bij evenementen/workshops
Toename sociale toezicht in het gebied door activiteiten Toename sociale cohesie door betrokkenheid inwoners en ondernemers Minder leegstand en verpaupering Stimuleren creatieve sector
74
Bijlage 3: Terugkoppeling respondenten op het ingevulde BMC
75
76
Terugkoppeling op het BMC van Open Lab Ebbinge
AM Wonen Woningcorp. Nijestee Gemeente Groningen (verschillende afdelingen (beheer, ro, evenementen)) Winkeliersvereniging Ebbingekwartier De Paviljoenhouders
De Stichting OLE De inwoners van Groningen Buurtbewoners Ondernemers in de buurt Evenementenorganisaties Gebruikers van het terrein
Het samen bedenken, realiseren en beheren van een tijdelijk business model voor een verlaten terrein in het centrum. Het realiseren en begeleiden van 9 tijdelijke paviljoens Kennisoverdracht naar vak-professionals Het op de kaart zetten van het gebied door gebiedsmarketing Placemaking Begeleiden van eventaanvragen.
Subsidies De 9 paviljoens De aangelegde infra waaronder het fietspad Diverse professionals die door de stichting OLE worden ingehuurd
Kosten voor begeleiding en organiseren evenementen Kosten voor het inhuren van professionals door de Stichting zit in de andere hier benoemde onderdelen. Kosten voor communicatie marketing & PR Het aanleggen van de infrastructuur Kosten voor kennisontwikkeling Kosten voor acquisitie bouw paviljoens + bouwbegeleiding
Tijd die de oorspronkelijke initiatiefnemers en overige belanghebbende gratis hebben gegeven
Het verbeteren van de sociale cohesie in gebied door gezamenlijke activiteiten evenementen Het aanbieden van betaalbare bedrijfshuisvesting aan de creatieve sector
Het aanbieden van een tijdelijke recreatieve groene ruimte in het centrum van Groningen Het verbinden van ondernemers en consumenten
Het tegengaan van leegstand en verloedering in de buurt door imago verbetering Kennisoverdracht Een pauzelandschap (tijd om bestemmingsplan te herschrijven).
Persoonlijk contact met de paviljoenhouders Massa bij evenementen Co-creatie met de organisatoren van evenementen Persoonlijk contact met de stakeholders zoals AM, Gemeente, Winkeliersvereniging Ebbingekwartier, omwonenden
Face-to-facen (balie, overleggen, bezoeken) Facebook (evenementen) E-mail Website Twitter (professionals)
Subsidie-inkomsten Waardestijging grond door Placemaking Inkomsten door bijdrage paviljoenhouders aan de Stichting Inkomsten door evenementen Inkomsten door kennisdeling (oa geven van presentaties). Kleine inkomsten door vergoeding voor gebruik E&W door events.
Gediversifieerd platform: Het bedienen van meerdere niet afhankelijke Klantsegmenten
De grondeigenaar (gemeente) Paviljoenhouders Consumenten AM Wonen + Nijestee Vakprofessionals Evenementenorganisaties Omwonenden
Toename sociale toezicht Toename sociale cohesie door betrokkenheid inwoners en ondernemers Meer bottom-up initiatieven in het gebied Minder leegstand bij winkeliers en meer winkelend publiek Toename positieve reuring
77
Terugkoppeling op het BMC van ‘t Glamourmanifest
Verbinden en activeren van de diverse stakeholders in het gebied, zodat er uiteindelijk een gebiedstransformatie tot stand komt Projectbureau Zuidoostlob Gebouweigenaren Huurders Ondernemers in het gebied
Persoonlijk contact met de huurders, eigenaren en ondernemers
Het creëren van ontmoetingsmomenten
Het bieden van een platform voor het stimuleren van het onderlinge contact tussen de gebouweigenaren en huurders
Het promoten van het gebied door ludieke acties Gebiedsbranding
+
+
Het verbinden van creatieve ondernemers aan gebouweigenaren en huurders Het faciliteren van de community
Het bedenken van kleine ingrepen in het gebied die grote positieve invloed hebben
Ondernemers buiten het gebied De werknemers in het gebied Financiers
+
C0-creatie tussen eigenaren en huurders onderling Persoonlijk contact met de stakeholders zoals de Gemeente. Massa bij evenementen en ludieke acties
+ Geld Tijd Kennis Aandacht Enthousiasme Vastgoed
Kosten voor het inhuren van freelancers die voor het Glamourmanifest werken Kosten voor marketing & PR Eigen kosten van Saskia Beer Huur kantoor
-
Multi-sided platform: Het bedienen van meerdere onderling afhankelijke Klantsegmenten
De gebouweigenaren Huurders Werknemers Gemeente Financiers
-
Het bieden van oplossingen tegen leegstand en mono functionaliteit door imago verbetering, activiteiten, fysieke verbeteringen en daarmee het verleiden van nieuwe huurders Het indirect creëren van banen in het gebied
Kosten voor water, elektra en gas Kosten voor ICT, website etc.
Face-to-face Facebook (evenementen) E-mail Website Nieuwsbrieven
Inkomsten bij evenementen/workshops Lidmaatschap contributie deelname aan het Glamourmanifest Inkomsten door het geven van lezingen en workshops
-
+ Toename sociale toezicht in het gebied door activiteiten Toename sociale cohesie door betrokkenheid eigenaren, huurders en werknemers . Minder leegstand en verpaupering Multifunctioneel gebied
78
Terugkoppeling op het BMC van Vechtclub XL
Het verbouwen en inrichten van een leegstaand fabriekscomplex tot tijdelijke broedplaats van creatieve ondernemers.
+
Gebouweigenaar gemeente Utrecht De huurders en creatieve ondernemers in Vechtclub XL Toeleveranciers en facilitaire partners
Het verhuren en beheren van de units en ruimten Het stimuleren en verbinden van de ondernemers onderling Het verzorgen van de communicatie, marketing en PR Het waarborgen van de synergie door strenge selectie
+
+
Het bedrijf Stortplaat van Dromen als (hoofd)aannemer Gebiedsmanager Gemeente Utrecht De Triodos Bank voor de financiering Crowdfunding-platform
Het aanbieden van betaalbare bedrijfshuisvesting aan de creatieve sector Het creëren van locatiesynergie door zorgvuldige selectie van huurders
+
+
Persoonlijk contact met de huurders Massa bij evenementen en workshops C0-creatie tussen huurders onderling Persoonlijk contact met de stakeholders zoals de Gemeente.
+
Het verbinden van creatieve ondernemers aan afnemers Het stimuleren van het onderlinge contact tussen de huurders en het faciliteren van de community Recycling van gebruikte kozijnen en deuren
+
De gebouweigenaar (gemeente) Huurders Consumenten
+
Freelancers die werken voor Vechtclub XL Het OPG complex zelf De naam Vechtclub XL als merk Financiering/geld Kennis/goederen/apparatuur/tijd
Kosten voor het inhuren van freelancers die voor Vechtclub XL werken Kosten voor marketing & PR Verbouwingskosten Kosten voor de inrichting
Financieringskosten zoals rente over de lening Kosten voor water, elektra en gas Kosten voor ICT
Het bieden van een oplossing tegen leegstand en verloedering in de buurt door imago verbetering, activiteiten en gebouwbeheer Het creëren van banen in het gebied.
Gediversifieerd platform: Het bedienen van meerdere niet afhankelijke Klantsegmenten
Face-to-face Facebook (evenementen) E-mail Website
Huurinkomsten Service kosten die door de huurders worden voldaan Overige inkomsten bij evenementen/workshops
Toename sociale toezicht in het gebied door activiteiten Toename sociale cohesie door betrokkenheid inwoners en ondernemers Minder leegstand en verpaupering Stimuleren creatieve sector
79
80
Bijlage 4: Kenmerken van de besproken zes NBM-initiatieven
Tabel 1: Samenvatting van de initiatieven op basis van de kenmerken van NBM ’s
Meervoudige waardecreatie Gedeeld Collectief Stromingen
Geef om de Jan Eef
Made in 4 Havens
De Ceuvel
Open Lab Ebbinge
Glamourmanifest
Vechtclub XL
Sociaal & economisch
Sociaal & economisch
Economisch, sociaal, ecologisch
Sociaal & economisch
Sociaal & economisch
Sociaal & economisch, (ecologisch)
ja
ja
ja
ja/nee
Ja/nee
ja/nee
ja
ja
ja
ja/nee
ja/nee
ja/nee
delen en creëren
delen en creëren
delen, creëren en sparen
delen en creëren
creëren
creëren, delen en ruilen
Transactiewaarden
kennis tijd vastgoed
kennis, tijd, de visie
kennis, tijd, geld
Type NBM
C2B en B2C
kennis, tijd, goederen, geld en vastgoed B2B en B2C
B2B en B2C
kennis, tijd, goederen en apparatuur, imago B2B en B2C
Schaalniveau
buurt
buurt, stad, internationaal
gebied
B2C, B2B en C2C gebied
aandacht, kennis, tijd, enthousiasme B2B en B2C gebied
gebouw en gebied
81
82
Bijlage 5: Het programma van de expertmeeting Met wie? Aanwezig zijn: Ebami Tom
(Made in 4Havens)
Sascha Glasl
(De Ceuvel)
Jet van Zwieten
(Vechtclub XL)
Jeroen Jonkers
(Geef om de Jan Eef)
Gert-Joost Peek
(Spoton, begeleider ASRE)
Rinze van der Ploeg
(Rotate Vastgoed, student ASRE)
Wanneer en waar? Vechtclub XL aan de Europalaan 2B te Utrecht. Tijd van 12.30 uur tot 15.30 uur Doel van de workshop/expertmeeting -
Het toetsen en bespreken van een aantal hypothesen in een panel van experts.
-
Het begrijpen en verbeteren van het eigen business model doormiddel van het Business Model Canvas van Osterwalder & Pigneur (BM-Canvas).
-
Het vergroten van het inzicht in het toepassen van het BM-Canvas bij het nastreven van de eigen doelstellingen en het verbeteren van het eigen model.
Uitwerking -
Plenaire discussie over de 8 hypothesen. De hypothesen worden van te voeren opgestuurd aan de deelnemers met het verzoek deze in te schalen met een cijfer van 1 t/m 5 waarbij 1 staat voor helemaal mee eens, 3 voor neutraal en 5 voor helemaal niet mee eens. Tijdens de discussie zullen de individuele uitslagen worden besproken en toegelicht door middel van de flip-over. Na afloop van de discussie krijgen de deelnemers nogmaals het verzoek de 8 hypothesen in te schalen (zonder bespreking).
-
Het plenair invullen van een leeg BM-Canvas door middel van Post-It stickers. De deelnemers krijgen van te voren hun eigen ingevulde BM-Canvas toegestuurd met een korte toelichting over de 9 bouwstenen. Tijdens de workshop zal gezamenlijk het BM-Canvas worden ingevuld van één of twee van de geïnterviewden (afhankelijk van de tijd). Het Canvas model zal per waarde-propositie worden ingevuld.
-
Evaluatie en conclusies
Voorbereiding voor de deelnemers -
De deelnemers krijgen de 8 hypothesen van te voren gemaild met het verzoek deze thuis in te schalen en van te voren, via E-mail, te retourneren op uiterlijk 9 november.
83
-
De deelnemers krijgen de samenvattingen van alle interviews gemaild. Facultatief kan men deze doorlezen om meer te begrijpen van elkaars model.
-
De deelnemers krijgen van de te voren hun eigen reeds ingevulde BM-Canvas toegestuurd met een korte toelichting over het principe van de 9 bouwstenen.
-
Gevraagd wordt na te denken over hun eigen business model en hoe deze verbeterd kan worden door met “plussen” en “minnen” in het BM-Canvas de succesvolle bouwstenen en minder succesvolle bouwstenen aan te wijzen. Verzocht wordt om het BM-Canvas met de opmerkingen uiterlijk op 9 november te retourneren.
Tijdschema 12.30 uur
Ontvangst, kennismaking & werklunch
12.45 uur
Introductie door RVP en toelichting op het programma van de middag
13.00 uur
Discussie over de 8 hypothesen op basis van de individuele uitslagen
13.45 uur
De deelnemers worden nogmaals verzocht de hypothesen ter plekke in te vullen
14.00 uur
Toelichting door RVP
14.10 uur
Start plenaire invullen eerste BM-Canvas (per waarde-propositie)
14.40 uur
Start plenaire invullen tweede BM-Canvas (per waarde-propositie)
15.10 uur
Evaluatie & conclusies
15.30 uur
Rondleiding door Vechtclub XL (voor de liefhebber)
84
Bijlage 6: Ingevulde hypotheseformulieren van de 7 respondenten
85
86
87
Naam: Saskia Beer, ’t Glamourmanifest
1. Ons initiatief is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
2. Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
3. Sociaalmaatschappelijke (publieke) en ecologische waardecreatie bij gebiedsontwikkeling kan alleen vanuit een (sterke) economische basis. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
(nog wel binnen ons huidige paradigma dat stiekem nog steeds vooral over economische groei gaat) 4. Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
5. Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen moet er worden opgeschaald (geprofessionaliseerd). Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
Hangt beetje van soort gebied en professionaliteit stakeholders af, in kantorengebieden wel 6. Met het verdwijnen van een tijdelijk NBM-initiatief in het gebied verdwijnt ook de waardecreatie in dat gebied. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
Hangt volledig af van aard initiatief, soms is het op een gegeven moment gewoon klaar 7. De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
8. Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
Hangt van schaal gebied af. Het gaat om campagnekracht. Soms voldoet de dorpskroeg. Bij ons is het wel heel belangrijk.
88
Naam: Lotte Walrave, Vechtclub XL
1. Ons initiatief is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
2. Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
3. Sociaalmaatschappelijke (publieke) en ecologische waardecreatie bij gebiedsontwikkeling kan alleen vanuit een (sterke) economische basis. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
4. Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
5. Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen moet er worden opgeschaald (geprofessionaliseerd). Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
6. Met het verdwijnen van een tijdelijk NBM-initiatief in het gebied verdwijnt ook de waardecreatie in dat gebied. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
7. De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
8. Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
89
Naam: Jeroen Jonkers, Geef om de Jan Eef
HA Rinze, hier zijn ze: 1. 1 2. 5 3. 4 4. 3 5. 3 6. 4 7. 2 8. 3 tot straks! Met vriendelijke groet, Jeroen Jonkers E:
[email protected] T: 06-28346771 Jan Eef Mercatorplein 17 Amsterdam
Winkelstraatvereniging Jan Eef heeft ruim 260 leden en wordt mede mogelijk gemaakt door Stichting DOEN, Stadsdeel Amsterdam West, De diensten Maatschappelijke Ontwikkeling en Economische Zaken van de Gemeente Amsterdam, het Ministerie van Binnenlandse Zaken, Woningcorporatie Stadgenoot, Rabobank Amsterdam West, Vereniging Bedrijven Investering Zone Jan Evertsenstraat e.o., Wijkondernemers netwerk Lokale Lente en de Jan Eef buurtwinkelcoöperatie i.o.
90
Naam: Mark Sekuur, Open Lab Ebbinge 1. Ons initiatief is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt. Mee eens. Bedacht en gestart door 3 mensen uit de buurt. Uitwerking is ism de gemeente gedaan. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
2. Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd. Niet mee eens. Uit mijn onderzoek naar bottom-up initiatieven blijkt dat een uitwerking door de initiatiefnemers heel goed werkt en uitwerking door de gemeente(/top-down) niet nodig en zelfs onwenselijk is (het eigenaarschap ligt in dat geval dan niet meer bij de initiatiefnemers). Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
3. Sociaalmaatschappelijke (publieke) en ecologische waardecreatie bij gebiedsontwikkeling kan alleen vanuit een (sterke) economische basis. Niet mee eens. Dat zie ik ook weer bij de initiatieven uit mijn onderzoek. Een combinatie is ideaal, maar niet noodzakelijk. Zeker niet bij kleinschalige bottom-up initiatieven. Daarnaast kan dankzij een sterke sociaalmaatschappelijke basis ook een economische basis ontstaan. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
4. Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. Ligt aan de casus. In veel gevallen is de gemeente een (belangrijke) partner, maar in andere gevallen ook niet. In ieder geval kan een gemeente een proces ook heel erg frustreren (drempels opwerpen) en daarmee is hun rol dus groot. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
5. Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen moet er worden opgeschaald (geprofessionaliseerd). Schaalvergroting, efficientie, anonimiteit, financieel gewin zijn allemaal termen die niet van toepassing moeten zijn op organische gebiedsontwikkeling en bottom-up gebiedsontwikkeling. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
91
6. Met het verdwijnen van een tijdelijk NBM-initiatief in het gebied verdwijnt ook de waardecreatie in dat gebied. Soms wel, soms niet. Een bottom-up initiatief kan fungeren als stadsaccupunctuur en de ontwikkeling van een gebied stimuleren. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
7. De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief De meest succesvolle initiatieven ontwikkelen zich dankzij een beweging van meerdere mensen. Samen krijg je veel meer voor elkaar dan alleen. Zie oa het tedx-filmpje How to start a movement. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
8. Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond Tegenwoordig kun je bijna niet meer zonder. Het is één van de manieren om te communiceren en te activeren. Zelfs het lokale buurttuintje (waar iedereen om de hoek woont) communiceert via een (besloten) Facebookgroep. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
92
Naam: Sascha Glasl, De Ceuvel
1. Ons initiatief is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
2. Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
3. Sociaalmaatschappelijke (publieke) en ecologische waardecreatie bij gebiedsontwikkeling kan alleen vanuit een (sterke) economische basis. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
4. Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
5. Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen moet er worden opgeschaald (geprofessionaliseerd). Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
6. Met het verdwijnen van een tijdelijk NBM-initiatief in het gebied verdwijnt ook de waardecreatie in dat gebied. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
7. De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
8. Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
93
Naam: Jet van Zwieten, Vechtclub XL
1. Ons initiatief is volledig bottom-up gestart en uitgewerkt. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
2. Bottom-up gebiedsontwikkeling werkt alleen als deze top-down wordt uitgewerkt en beheerd. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
3. Sociaalmaatschappelijke (publieke) en ecologische waardecreatie bij gebiedsontwikkeling kan alleen vanuit een (sterke) economische basis. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
4. Een gemeente als stevige partner is essentieel in het doen slagen van NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
5. Om NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling te doen slagen moet er worden opgeschaald (geprofessionaliseerd). Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
6. Met het verdwijnen van een tijdelijk NBM-initiatief in het gebied verdwijnt ook de waardecreatie in dat gebied. Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
7. De kracht van een community is essentieel bij het creëren en in stand houden van een NBM-initiatief Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
8. Zonder gebruik van sociale media komen NBM-initiatieven bij gebiedsontwikkeling niet van de grond Helemaal mee eens
1
2
3
4
5
Helemaal niet mee eens
94
Bijlage 7: Ingevulde hypotheseformulieren na de expertmeeting
95
96
97
98
99
100
Bijlage 8: Toelichting Business Model Canvas van Osterwalder Het Canvas Business Model kan ingezet worden als hulpmiddel voor het ontwikkelen van een nieuw, of analyseren en in kaart brengen van een bestaand business model van een onderneming of organisatie. Het geeft een grafische weergave van een aantal variabelen die de waarden van de organisatie weergeven. Het model is ontwikkeld door Alexander Osterwalder.
Het Canvas model ziet er als volgt uit:
Key Partners •
Wat zijn de belangrijkste partners?
•
Welke rol spelen de belangrijkste Partners?
•
Hoe kan de onderneming samen met partners succesvol zijn?
Key Activities •
Wat zijn de voornaamste activiteiten van de onderneming voor een succesvolle waarde propositie?
•
Hoe krijgt de onderneming nieuwe klanten?
•
Hoe kan de onderneming huidige klanten behouden?
Key Resources •
Welke bronnen zijn vereist voor een succesvolle waarde propositie?
•
Welke bronnen zijn vereist voor distributie?
•
Welke bronnen zijn vereist voor CRM?
101
Value Proposition •
Welke waarde levert de onderneming? (voorbeeld beste prijs of service)
•
Welk probleem probeert de onderneming op te lossen voor klanten?
•
Aan welke klanten wilt de organisatie leveren?
Customer Relationship •
Welke relatie dient de organisatie met specifieke klantgroepen op te bouwen?
•
Hoe duurzaam is de relatie met klanten?
•
Welke relatie bestaat er nu met klanten?
Channels •
Via welke kanalen dient de onderneming met de klant in contact te komen?
•
Op welke manier verkoopt de onderneming aan klanten?
•
Welke kanalen werken het beste?
Customer Segments •
Wat zijn de belangrijkste klantgroepen?
•
Aan welke segmenten levert de onderneming?
•
Voor wie kan de onderneming de meeste waarde creeeren?
Cost Structure •
Wat zijn de belangrijkste kosten binnen het business model?
•
Wat zijn de duurste key activities en key resources?
•
Waar zitten de grootste uitgaven?
Revenue Streams •
Voor welke waardepropositie willen klanten betalen?
•
Waarvoor en wat betalen huidige klanten?
•
Hoe ziet het verdienmodel van de onderneming eruit?
Uitvoering Canvas model Door een nieuw business model uit te werken via de Canvas worden er duidelijke beslissingen genomen over de strategie van een onderneming. Door per categorie antwoord te geven op een aantal vragen zoals hierboven komt er een duidelijke waardepropositie tot stand. Een bestaand business model verbeteren via de Canvas methode is eenvoudig. Door per categorie te kijken welke ontwikkelingen er zijn kan de onderneming de waardepropositie bijschaven en de strategie structureel verbeteren. Bron: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/canvas-model-osterwalder
102
Bijlage 9: Het BMC “Made in 4 Havens” ingevuld tijdens de workshop
103
104
