Nieuwe Business Modellen

Nieuwe Business Modellen

Samen Werken aan Waardecreatie

Jan Jonker (red.)

Visuele inhoudsopgave

8

Bibliotheek

Werkplaats

Denken

Doen

Inhoudsopgave Voorwoord

5

Opgedragen aan de mensen met veranderimpact op deze maatschappij Dankwoord

17

Verantwoording Leeswijzer

14

19

21

NBMs in vogelvlucht

Deel i

24

De Bibliotheek

29

Waarom nieuwe business modellen noodzakelijk zijn Samenvatting In dit eerste hoofdstuk geven we een overzicht

zijn grenzen. We moeten op zoek naar nieuwe verdienmodellen en nieuwe organisatiemodellen om dat wat van waarde is te organiseren. Aan de hand van zes stromingen maken we een economische en maatschappelijke transitie zichtbaar. Die transitie is dringend gewenst, maar de vraag is hoe?

Welkom bij de WEconomy 33 Zonder plan op weg naar een maatschappij en economie van morgen Leven in een tussentijd 34 Een stille revolutie 37 Werken aan de WEconomy 39 BBO-model 43 Winst en waarde 46 Duurzaam organiseren als uitdaging 47 Het begin van een doorlopende ontwikkeling 48

Hoofdstuk 1

van de ambitie van deze publicatie. Het huidige economische systeem zit aan

30

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

9

We staan stil bij de veranderende rol van organisaties in de

Hoofdstuk 2

maatschappij en hun bijdrage aan het oplossen van maat-

gaat het ook om horizontaal organiseren.

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

De kern van organiseren is waardecreatie.

Hoofdstuk 3

schappelijke vraagstukken. We kijken naar drie generaties organisatiemodellen die getypeerd worden als ‘Rood’, ‘Groen’ en ‘Blauw’. Dit mondt uit in een organisatorisch Tweestromenland: naast ‘klassiek’ verticaal organiseren,

Duurzaamheid vraagt om het anders organiseren van waardecreatie. Drie richtinggevende principes staan hier centraal: meervoudig, gedeeld en collectief. We introduceren drie materiële en drie sociale strategieën. De principes en strategieën geven richting aan het organiseren van duurzaamheid en vormen samen een kompas om die richting aan te houden.

In dit hoofdstuk wordt een visie op de maatschappij en op

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Een kompas voor duurzaam organiseren Principes en strategieën voor waardecreatie Duurzaamheid vraagt om waarde(n) 66 Origine van waardecreatie 67 Vormen van waardecreatie 69 Over strategie gesproken 74 Materiële strategie 74 Sociale strategie 77 Strategie mengen: materiaal en sociaal samen 79

Transacties 81 Over het centrale beginsel van conventionele en nieuwe business modellen Transacties als maatschappelijk organisatorisch beginsel 82 Anders denken over een monetair systeem 85 Transacties: velden, vormen en middelen 88 Dilemma’s van waarde 90 Werken met verschillende waarden 91

voor NBMs is het werken met een mengvorm hiervan.

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Dit is een centraal hoofdstuk van dit boek. Denkbeel-

Hoofdstuk 5

centrale idee is dat duurzaamheid in alle transacties verankerd zou moeten zitten. Hoe meer we met elkaar samenwerken, des te duurzamer het wordt. Transacties krijgen vorm op drie niveaus: transactiestromingen, -middelen en -waarden. Kenmerkend

den uit de eerste vier hoofdstukken komen samen in een centraal business model dat gebaseerd is op een maatschappijvisie die uitgaat van transacties. Transacties moeten zo georganiseerd worden dat zij waarde creëren voor de betrokken partijen. Het model heeft een dynamisch karakter en ontwikkelt zich door het gebruik in de tijd. Dit model vormt de basis voor deel II.

Inh o ud s o p g av e

65

Hoofdstuk 4

menselijk organiseren opgebouwd, gebaseerd op transacties. Het

10

Rood, Groen of Blauw 51 Over veranderingen in de rol van organisaties in de maatschappij Niets is wat het lijkt en alles verandert, voortdurend 52 De kortst mogelijke geschiedenis van organiseren 54 Organiseren: Rood, Groen of Blauw 56 Denken in kapitalen 60 De ‘piramide en de pannenkoek’ 62

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

De logica van meervoudige waardecreatie 93 Over de bouwstenen van Nieuwe Business Modellen en hoe ze met elkaar samenhangen Nog even: wat is waardecreatie? 94 De logica van NBMs 96 Bouwstenen van een NBM 100 Waardecreatie-vergelijking is niet zonder problemen 104 Werken aan verduurzaming 106

In dit hoofdstuk gaan we op zoek

Hoofdstuk 6

naar passende organisatievormen om NBMs juridisch en binnen wettelijke kaders in te bedden in de maatschappij tussen andere organisaties en organisatievormen. We staan stil bij coöperaties en hun ontwerpprincipes en kijken naar wat er verder mogelijk is in Europa.

In dit eerste hoofdstuk over veranderen komt

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

met vier vragen en drie dilemma’s. Er wordt kort ingegaan op drie ordes van veranderen,

den uitgelicht. Er zijn twee hoofdroutes om de verandering tot stand te brengen: linksom en rechtsom. De eerste is te vergelijken met reizen, de tweede met trekken. Een mengvorm van beide leidt tot pendelen.

Duurzaamheid en veranderen 123 Omgaan met veranderen als onvermijdelijk onderdeel van het ontwikkelen en implementeren van NBMs Veranderen als vertrekpunt 124 Vijf transitielijnen 125 Centraal veranderkundig model 128 Dilemma’s 129 Ordes van veranderen 130 Gewoon beginnen: linksom of rechtsom werken 132 Epiloog van dit hoofdstuk en van het eerste deel 135

Hoofdstuk 7

een centraal veranderkundig model aan bod

waarvan de eerste twee in dit hoofdstuk wor-

Vorm volgt functie 109 Zoeken naar passende (juridische) organisatievormen Het belang van organisatievormen 110 Organisatievorm volgt organisatieontwerp 111 Juridisch organiseren in de maatschappij 112 Factoren die de keuze voor een rechtsvorm bepalen 114 Identiteit: de zeven ICA-principes 116 Rechtsvormen voor NBMs 117 Op weg naar nieuwe rechtsvormen? 120

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Intermezzo

138

Inh o ud s o p g av e

11

Deel Ii

De Werkplaats

141

Hoe nieuwe business modellen ontwikkeld kunnen worden Advies vooraf Duurzame waarde komt tot uitdrukking in drie

reflecteren. Ze helpen wat we willen vertalen naar een concrete situatie, een eigen casus. Naast principes kom je in het werken aan een NBM ook dilemma’s tegen zoals lokaal en globaal, individu en collectief of nu en later.

Dit hoofdstuk richt zich op de vraag

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

waardecreatie te bedenken of om een oude te herzien. Alleen dan kan er een NBM ontstaan. Je krijgt hier de onderdelen voor het ontwerpen van je business model om dat op een samenhangende manier in elkaar te zetten.

Waaruit is een succesvolle propositie opgebouwd? In welke behoefte voorziet het? Wat zijn de onderscheidende elementen? Bekijk goed wat er al is: is nieuw wel echt nieuw? Wat zijn mogelijke drivers en versnellers en wat zijn de roadblocks?

12

Inh o ud s o p g av e

Werken aan een ontwerp 157 De onderdelen voor het ontwerpen van je eigen model Over doel en proces: wie, hoe en wat 158 Ontwerpen doe je zo! 158 Fase 1: een idee 160 Fase 2: het prototype 163 Wie: het waardenetwerk van een NBM 164 Hoe: hoe ga ik mijn NBM organiseren? 168 Wat: welke middelen, kennis en vaardigheden heb ik voor mijn NBM nodig? Fase 3: een werkend aanbod 177

Hoofdstuk 9

hoe een idee te vertalen naar een NBM. Kern is een nieuwe logica van

Principes voor waardecreatie 145 Drie principes van waardecreatie helpen de koers te bepalen Wat zijn principes? 146 Waardecreatie: samen denken, samen maken 147 Beginselen om waarde te creëren 148 Ondernemen met verschillende beginselen 154 Werken met beginselen als kompas 156

Hoofdstuk 8

overkoepelende principes: meervoudig, gedeeld en collectief. Principes helpen ons denken, richting geven én

143

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8

Hoofdstuk 10 Waardepropositie: vanuit waarden waarde creëren Hier halen we je idee door de wasstraat 10.1 Zonder eigenwaarde geen meerwaarde 180 10.2 Focus 181 10.3 Passie, frustratie en brood op de plank 182 10.4 De wasstraat 185 10.5 Checklist waardepropositie 192 10.6 Aan de slag 194

179

174

Een community ontstaat door in een virtuele

Hoofdstuk 11

of fysieke omgeving mensen met elkaar te verbinden. In het samen dingen doen moet nagedacht en gekozen worden. Wat zijn de spelregels, de rollen en de vormen? Waar liggen kansen en wat zijn de behoeften? Wat zijn de grenzen van een community?

Wie de kosten en baten van een business model (BM) probeert helder te krijgen, komt al snel uit bij een waardevergelijking uitgedrukt in geld. Dat is een vergelijking waarin uiteindelijk maar met één waarde gewerkt wordt. In een NBM wordt gewerkt met een transactiemodel gebaseerd op meerdere waarden. De betrokken partijen moeten daar allemaal vormen van waarde aan ontlenen. Waarde die bestaat uit meer dan geld alleen.

Het boek wordt afgesloten met een tweede hoofdstuk over

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

Hoofdstuk 12 Waardecreatie-vergelijking 213 Hoe beoordeel je de uitkomsten van een business model? 12.1 De meervoudige waardenbenadering 214 12.2 Het systeem in beeld: wie creëert welke waarde? 216 12.3 Welke waarden waarderen? 218 12.4 Meerwaarde waarderen: transactievormen en transactiemiddelen 12.5 Kosten en opbrengsten in beeld 225 12.6 Het identificeren van ‘ware’ winst 225 12.7 Ten slotte 228

van duurzame ontwikkeling: transformatie. Duurzaamheid gaat uiteindelijk niet over een beetje beter, maar over echt anders. Gaat

over het creëren en delen wat van waarde is op basis van nieuwe spelregels. Het realiseren van die veranderopgave is misschien wel de cruciale opgave van NBMs met impact.

222

Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 231 Het toekomstige succes van nieuwe business modellen is sterk afhankelijk van het met elkaar realiseren van transities Duurzaamheid vraagt om transitie 232 Typering van derde-ordeverandervraagstukken: kernvragen 235 Dilemma’s van de derde orde 238 Bouwstenen voor een transitie richting duurzaamheid 242 Epiloog 244

Hoofdstuk 13

veranderen. Dit gaat in op de fundamenteel veranderkundige vraag

over systeemverandering, over nieuwe manieren van samenwerken,

Community bouwen én onderhouden 197 Hoe houd je het idee in de lucht in een ‘levende’ communitystructuur? Naar anders samen-werken 198 Fasen van ontwikkeling 202 Brengen en halen 204 Omgaan met elkaar 207 Reflecties op een community in aanbouw 211

13.1 13.2 13.3 13.4 13.5

Appendix I Appendix II Appendix III Appendix IV Appendix V

Bronnen 248 Overzicht indicatoren voor waardevergelijking Overzicht figuren en tabellen 260 Over de auteurs 262 The making of … 268

258

Trefwoordenlijst 270 In aanbouw 272 Inh o ud s o p g av e

13

230

Hoofdstuk 13

Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

Het toekomstige succes van nieuwe business modellen is sterk afhankelijk van het met elkaar realiseren van transities

231

Dit is het moment om onze toekomst

Dit is het laatste hoofdstuk van het boek en het tweede hoofdstuk over veranderen.

samen te bepalen en de afweging te

Een hoofdstuk dat ingaat op de fundamentele veranderkundige vraag van duurzame

maken wat voor ons het belangrijkste is. Duurzaamheid vraagt om keuzes.

ontwikkeling: transitie. Want duurzaamheid gaat uiteindelijk niet over een beetje beter, maar over echt anders. Het gaat over systeemverandering, over nieuwe manieren van samenwerken, over het bedenken van een andere samenwerkingskunde.

Daaraan werken is niet voor bange,

Met andere woorden: het gaat over organisatie-ecologie. Over samen creëren en

afwachtende mensen.

delen wat van waarde is op basis van nieuwe spelregels. Niet als losse organisaties

Geënt op Neelie Kroes, FD, 22 februari 2014

of als individuen maar ‘samen’ – als een systeem. En dat leidt tot weerstand bij oude én nieuwe spelers. Niet verbazingwekkend, gewoon onvermijdelijk. Die veranderopgave is misschien wel de cruciale succesfactor in het met elkaar realiseren van NBMs die impact hebben.

‘We are in need of new concepts ... which reorient our way of looking at the world to encompass present and future changes.’

13.1 Duurzaamheid vraagt om transitie In een eerder hoofdstuk (H. 7) is stilgestaan bij de veranderkundige opgave in relatie tot duurzaamheid. Aan de hand van vier vragen (Waarom, Wat, Wie en Hoe), drie dilemma’s

Eduard Freeman

(deel – geheel, inhoud – betekenis, en ratio – emotie) en twee veranderroutes (linksom en rechtsom) is daar een visie op veranderen neergezet. In die visie is aangestipt dat er drie ordes van veranderen zijn: eerste, tweede en derde orde. In dat eerdere hoofdstuk is vooral stilgestaan bij de eerste twee ordes en de rol van individuen. Hier wordt opnieuw stilgestaan bij de relatie tussen duurzaamheid en veranderen, maar nu vanuit de derde orde. Die orde laat een veel fundamenteler perspectief op veranderen zien. Dat perspectief benoemen we als transitie. Transitie impliceert dat de gevestigde (systeem)orde en de daarin geïnstitutionaliseerde belangen en partijen opnieuw doordacht en ‘ontworpen’ worden. De betrokken partijen, binnen en buiten bestaande organisaties, staan gezamenlijk voor de opgave om met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en herinrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook voor de vraag hoe ze daar als organisatie positie in innemen. Uiteindelijk vraagt dat dus ook om een herziening van de eigen waardenpropositie. Kijk hoe het ‘landschap van de energievoorziening’ aan het veranderen is. Nu zelfmaakenergie door steeds meer burgers opgepakt wordt, voelen bestaande energieleveranciers en -transporteurs zich ‘bedreigd’. Of kijk naar alle zorgen die er zijn om voedsel; onder welke omstandigheden het tot stand komt, wat er in zit –

232

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

waar we niet bewust weet van hebben – en niet in de laatste plaats wat we weggooien. Of kijk naar de transities in de zorg – nieuwe wetten, nieuwe afspraken en dat alles met structureel minder middelen en toch strevend naar het behoud van het bestaande. Dat kan niet goed gaan als we niet met elkaar het systeem gaan herzien. Dit soort vraagstukken kunnen alleen maar benaderd worden door om te beginnen voorbij de grenzen van de huidige organisaties te denken. Een beetje verbeteren is gewoon niet voldoende en een tweede-ordetransformatie realiseren is ontoereikend voor het ingrijpende karakter van het vraagstuk dat centraal staat. Oplossingen in de derde orde gaan immers verder.

Een korte theoretische verdieping Transities vatten we op als ingrijpende maatschappelijke veranderingen die van lange duur zijn. Ze eisen dat niet alleen de inhoud, maar ook de spelregels ter discussie worden gesteld en veranderen. Transities kunnen ook wel beschouwd worden als systeeminnovatie of

Transities zijn fundamentele veranderingen in de structuur, cultuur en werkwijzen van maatschappelijke systemen (bijv. het voedselsysteem, het energiesysteem of het mobiliteitssysteem). Zulke systeemveranderingen zijn nodig om het hoofd te bieden aan hardnekkige duurzaamheidsproblemen zoals klimaatverandering, energieschaarste of vergrijzing. (www.steunpunttrado.be)

het veranderen van de maatschappelijke

Paden uitstippelen

structuur en cultuur, het socio-technologische regime, en de institutionele

Visie vormen

arrangementen die daar uitdrukking van zijn. De sturingsfilosofie achter ‘transitiemanagement’ (kan dat eigenlijk wel?) is niet doelgericht, maar procesgericht. Transities zijn gericht op toekomstbeelden die in samenspraak zijn gecreëerd. In de

Systemen analyseren

transitieliteratuur wordt transitiemanagement als specifieke vorm van netwerksturing beschouwd. Het wordt gekenmerkt

Experimenteren

Opvolgen

Verankeren

door procesmanagement en draagvlakontwikkeling. Bovendien betekent het de afstemming tussen lange en korte termijn

Figuur 13.1 Een kader voor houvast

(Rotmans in Lindt et al., 2002).

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

233

Er wordt tevens gesproken van het arenaprincipe, waarbij thematische arena’s – gericht op vernieuwing – worden ingericht, door bestaande netwerken op bepaalde punten te koppelen. Het

‘Problemaholisch’ of transitie

E

en dwarse en frisse blik op de huidige ontwikkelingen, met kiemen voor een andere toekomst dan waaraan we gewend zijn. We verkeren in een overgangs-

tijd. Waarheen? Als je anders kijkt, wordt duidelijk dat er al het een en ander gaande

gaat dan eigenlijk om een vernieuwings-

is. Wie het nieuws volgt, wordt dagelijks vergast op (steeds meer) problemen en

netwerk. Dit netwerk richt zich onder

onheilspellende berichten. Je kunt je aandacht daardoor laten bepalen en ‘proble-

andere op visieontwikkeling, met als

maholisch’ worden. Maar is dat wel zinvol? Er zijn ondertussen ook mensen die zich

uitgangspunt dat een visie de toekomst

weinig aantrekken van de crisiskoorts en druk zijn met het uitwerken van alterna-

niet dichttimmert (Lindt et al., 2002). Dit

tieven. Slimme ruil-economische initiatieven. Ondernemers die innovatief bezig zijn

betekent een gezamenlijke zoektocht van

met alternatieve energie. Het wordt steeds meer duidelijk dat dit geen verdwaalde

allerlei relevante partijen, aansluitend bij

gekken zijn, maar een onderstroom waar we meer van kunnen verwachten, en

de beleidscyclus van voortdurend leren,

een uitnodiging om iets te doen aan de situatie waarin we verkeren zonder mee te

experimenteren, ervaren, vooruitzien en

huilen met de ellendepredikers die ondanks hun kritiek vastzitten in oude patronen!

terugkoppelen. Hoewel netwerksturing

De crisis waarin we zitten, zal niet zomaar overgaan. Hopen dat het snel weer zal

een voorwaarde lijkt voor transities, blijkt

worden zoals het was, is een illusie. Daarvoor is de crisis te omvattend en raakt hij

dit in de praktijk moeilijk uitvoerbaar

te zeer aan de fundamenten van de cultuur en samenleving zoals we die tot nu toe

(Cörvers, 2001). De verwachtingen van

hebben gekend. De huidige wanorde is daarentegen een uitstekende gelegenheid

netwerksturing zijn vaak hooggespan-

om nieuwe wegen in te slaan. En dat gebeurt op allerlei plekken. Meestal heb ik niet

nen, terwijl ervaringen laten zien dat er

zoveel met optimisme, omdat het vaak zo’n valse bril op geeft waarmee van alles

vaak (financiële) beperkingen zijn om

wordt genegeerd. Ook de oppervlakkigheid ervan is vaak nogal stuitend; alsof een

organisatieoverstijgend actief te zijn.

beetje sleutelen aan je gedrag en gedachten voldoende is. Inderdaad, we verkeren

En ook staat de netwerksturing zelf ter

in transitie. Het heeft weinig zin om je druk te blijven maken over problemen die

discussie. Die laat zien dat de samenwer-

voortkomen uit verouderde systemen en manieren van denken. Het is veel interes-

king tussen verschillende partijen vaak

santer en vruchtbaarder om op een niveau dieper te gaan zitten en bezig te gaan

te wensen over laat. Bovendien blijkt dat

met vragen en behoeften die er toe doen en om energie te stoppen in onderzoek en

lang niet alle partijen betrokken worden

oplossingen die toekomst hebben.

bij het proces, of slechts zijdelings. Ook

Dries Boele

blijkt de zogenaamde gemeenschappelijke doelstelling van het netwerk vaak toch een voornemen, een idee, en staan

234

belangen het creëren van die doelstelling

uitkomsten blijken vaak maar ideologische schijn. (bron: transitwiki.wikispaces.com/

vaak in de weg. De fel begeerde win-win-

transitiemanagement)

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

Net zoals in hoofdstuk 7 willen we kijken naar transitie vanuit vier

opgave waar ze voor staan. Duurzaamheid is dan niet meer een

kernvragen en drie dilemma’s. Wat betekent het samen werken

thema van de overheid of van bedrijven, maar van iedereen.

aan een transitie voor de invulling van die kernvragen en dilemma’s. Niet in de laatste plaats vraagt het om het heroverwegen

In de derde orde gaat het om systeemvragen, om fundamentele,

van de keuze van de veranderroute. Eerder benoemd als de keuze

langlopende vragen. Om trage vragen die dieper gaan, veel ge-

tussen een ‘linksom’ (rationeel-analytisch) en ‘rechtsom’ (proces-

laagder zijn, complexer, anders hadden we ze binnen de bestaan-

matig – werkende weg) aanpak. Maar het verschil met dat eerde-

de orde al opgelost. Het gaat om trage vragen met een langeter-

re hoofdstuk is dat we hier echt stil willen staan bij de vraag wat

mijnperspectief van rond de zeven jaar of een decennium. Maar

NBMs op een veel fundamenteler niveau teweegbrengen. Daar

misschien gaan er wel twee of drie generaties of pakweg vijftig

zijn lang niet altijd antwoorden op te geven. Misschien zegt juist

jaar overheen. Het systeem van de gezondheidszorg duurzaam

dat wel iets over de tussentijd waarin we zitten. Dus zullen we het

vernieuwen, op weg naar een circulaire economie met grondstof-

met het stellen van vragen dan ook voorlopig moeten doen.

fenrotondes, de transitie naar duurzame energie, fundamentele herziening van de arbeidsmarkt. Allemaal actuele en urgente vraagstukken. Het vraagt langlopende en ingrijpende processen

13.2 Typering van derde-ordeverandervraagstukken: kernvragen

om deze ‘big hairy audacious goals’ (BHAG’s) te realiseren. Grote harige droomdoelen, die juist vanuit de dimensie van maatschappelijke waarde relevant zijn. Niet vastomlijnd geformuleerd, maar

Waarom: Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)

juist nog rafelig en diffuus.

De essentie van de derde orde is het devies: het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw inrichten. Niet slechts losse organisaties hebben de opgave te veranderen, maar

‘Van transities uit het verleden weten we dat een kriti-

het systeem moet gaan ‘dansen’. Of zoals Heidi Leenaarts het zo

sche massa van circa 20 procent van de bevolking nodig

mooi zegt: “We kijken in de regel hoe we bínnen de grenzen van ons bestaande (…) systeem onze problemen en uitdagingen op kunnen lossen. Het (...) systeem zelf is een blinde vlek. We zien nog nauwelijks hoe de ontwerpkeuzes (…) op zichzelf een rol spelen in het ontstaan van onze grootste collectieve uitdagingen. Als we daar wel naar kijken, krijgen we veel meer en veel omvattender oplossingsrichtingen in beeld. Dát gaan zien, is echt vergelijkbaar met

is om het systeem definitief en onomkeerbaar te laten kantelen. Dat betekent voor Nederland dat zo’n 2.5 miljoen volwassenen mee moeten kantelen om het omslagpunt te bereiken. Uitgaande van zo’n 250.000 mensen die nu al actief betrokken zijn bij de nieuwe maatschappelijke orde,

een blik naar buiten werpen.“ Eigenlijk moet daarvoor de gevestig-

betekent dat pakweg een vertienvoudiging van het aantal

de orde op de schop en moeten de betrokken partijen proberen met

Nederlanders dat betrokken is bij de kanteling. Een mooie

elkaar te komen tot een fundamentele herziening en inrichting van

opgave voor de komende jaren!’

de maatschappelijke opgave en daarmee ook de organisatorische

Jan Rotmans, 2014

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

235

Wat nog wel ‘van’ de organisatie is – wat of wie erbij hoort en

De gangbare praktijk van het organiseren blijkt vaak de aanwezige verschillen weg te drukken, in plaats van het proces van meerstemmigheid mogelijk te maken. De oplossing is classificeren en categoriseren. Diversiteit lijkt zo alleen te bestaan voor bepaalde (beroeps)groepen. Organiseren met verschil veronderstelt dat verschil en verschillen niet stereotiep gemaakt worden, maar opgevat als iets wat tegelijk alledaags en vreemd is. In dat licht moeten interventies niet langer benaderd worden als een vorm van ‘management’, maar als het regisseren van een ‘praxis van verschil’. Geïnspireerd door Janssen en Steyaert (2001)

wie niet – is steeds opnieuw een kwestie van afspraak. Projectleiders en managers zullen van visionaire bestuurders en leiders de opdracht moeten krijgen om in een vrije rol relevante externe ontwikkelingen de organisatie binnen te trekken en met anderen binnen en buiten de organisatie verder te ontwikkelen. Dat vraagt om vrijdenkers, friskijkers, dwarsdenkers en kantelaars met geen andere opdracht dan de bestaande routines uit te dagen en te vernieuwen. Dergelijke sociaal-intelligente Willy Wortels zouden het beste ondergebracht kunnen worden in tuinhuisjes (experimenteerplekken, incubators, laboratoria) in de luwte van de oude staande organisaties. Hier krijgen zij vrij spel, niet gehinderd door de routines van de hoofdkantoren met hun op controle gerichte systemen. Het ontwikkelen van nieuwe business modellen buiten het hoofdkantoor om is een bekende, bewezen en beloftevolle strategie, ook of misschien juist wel in de derde orde.

Samen een ‘open’ beeld van de toekomst maken is hier het startpunt. Het ontwikkelen van een gezamenlijk toekomstbeeld, een

Wie: speelveld en spelers nemen toe

wenkend perspectief, waarbij de omgevingscomplexiteit niet

In de eenentwintigste eeuw reiken de veranderopgaven zelfs over

wordt gereduceerd, maar juist wordt omarmd en misschien wel

de grenzen van (bestaande) organisaties (en instituties) heen.

groter gemaakt moet worden. Door de complexiteit groter te

Dat is hoe simpel ook de kern van de derde orde. Het gaat om

maken zien we misschien het ‘hele plaatje’ wel veel beter én staan

veranderopgaven die tussen organisaties en tussen partijen geor-

we onszelf toe nieuwe verbanden te zien. De maakbaarheid van

ganiseerd moeten worden en waarin spelers uit de verschillende

ons bestaan, het organiseren en veranderen daarvan en de busi-

betrokken organisaties gezamenlijk een complex veranderproces

ness modellen van vandaag komen dan beter in beeld en kunnen

aangaan. En dat is alles behalve vanzelfsprekend.

daardoor fundamenteel ter discussie komen te staan. In de derde orde is het lastig om vast te stellen wie de betrokken

236

Wat: ‘tuinhuisjes’

partijen in de verandering zijn. Zijn dat de bestaande partijen of

Om in sterk georganiseerde contexten kans te maken op derde-

gaat het juist om een nieuwe configuratie van spelers? Als het

orde-succes zal ‘buiten’ meer en vaker ‘naar binnen’ moeten

systeemtransities als gezondheid, veiligheid, onderwijs, vol-

worden getrokken. Buiten is dan eigenlijk het nieuwe binnen. De

doende en gezond water of de circulaire economie betreft, is het

organisatie als een entiteit met heldere grenzen maakt plaats

aantal spelers enorm. Allemaal spelers met eigen belangen en een

voor een netwerk van samenwerkende personen en partijen.

oud gedragspatroon in termen van organiseren en veranderen.

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

Een oud gedragspatroon waar het gaat om denken over winst

2

en verlies, kosten en baten en belangen. Het oude patroon voelt niet voor niets comfortabel, want het brengt juist dat: comfort in termen van macht, positie, standing, inkomen en dus ‘veiligheid’.

die zelfstandig en snel op elkaar en op de omgeving kunnen reageren,

3

die daarbij een gelijkloop ontwikkelen: een nieuwe eenheid en een samenhangend geheel van hogere orde.

Wil het systeem kunnen veranderen, dan moeten meer organisaties en meer spelers tegelijkertijd in beweging komen. Daardoor

Uit onderzoek naar kabeljauw, de haring en sardines blijkt dat er

neemt de veranderbreedte en daardoor de complexiteit toe!

geen echte leiders hoeven te zijn. Toch is er ook geen sprake van telepathie of een ‘group mind’. Zwermen volgen een paar simpele

Voor de duidelijkheid: het is een illusie te denken dat alle partijen

regels die hun patronen verklaren. Ten eerste: blijf zo dicht moge-

tegelijkertijd klaar zijn voor een transitie. Ook, of juist daar moet

lijk bij het midden. Vervolgens: beweeg je in dezelfde richting en

eerst aan gewerkt worden. Het organiseren van transitiebereid-

met dezelfde snelheid als de anderen. En ten slotte: blijf twee of

heid is daarmee de eerste veranderkundige opgave, voordat er

drie lichaamslengtes weg van de buren, zodat ieder in noodgeval-

wat dan ook gebeurt.

len een plotselinge wending kan maken. Deze eenvoudige regels verklaren het zwermen van scholen vissen, die op deze manier

Hoe: de kunst van de zelforganisatie

wonderlijke patronen van gelijkloop tonen.

Onderzoek naar zelforganisatie laat zien dat er geen sprake is van een ‘goddelijke schepper’ of briljant masterplan. Wat nodig is, is een set van zelforganiseer-regels. Die regels sturen in de basis wat, hoe en waar het systeem waarde kan toevoegen of onderdelen weghalen en onder welke condities dat kan gebeuren. Zoals inmiddels honderden experimenten in de maatschappij laten zien dat in de basis sim-

‘De nadelen van een zwerm lijken op het eerste gezicht te zijn dat het grotere geheel onmeetbaar, onvoorspelbaar en onbeheersbaar is. Maar de voordelen zijn juist dat het

pele, maar samen complexe patronen kunnen ontstaan op basis

zich voortdurend kan veranderen en zich kan aanpassen

van relatief eenvoudige ambities en daarbij behorende regels.

aan nieuwe en onverwachte omstandigheden. Het heeft immers een vermogen tot zelfreorganisatie en zelforganisa-

In dit verband wordt veelvuldig gesproken over de zwermtheorie. In zijn prachtig geschreven en geïllustreerde boek ‘De kracht van de zwerm’ beweert Van Ginneken (2009) dat we bij het organiseren een ander basisbeeld in ons hoofd moeten planten. Anders

tie, tot innovatie en creativiteit, dat ver uitstijgt boven de domme dwang van de ouderwetse organisatie en planning.’ Van Ginneken, 2009, p. 14

dan de machinemetafoor schetst hij de metafoor van de zwerm. Een zwerm heeft als kenmerken:

Pure zelforganisatie is een streng theoretisch begrip. Een belang-

1

Een groot aantal gelijksoortige en vrijelijke bewegende een-

rijk kenmerk daarvan is dat niemand doelbewust structuren in een

heden,

systeem aanbrengt, maar dat er emergente patronen ontstaan.

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

237

Maar ‘iets’ of ‘iemand’ kan natuurlijk wel voor de voorwaarden

deel van de transitie. Kenmerkend voor die arena’s is dat zij zijn

zorgen waardoor zelforganisatie kan plaatsvinden. Dat kan een

opgebouwd uit een groep van mensen die consensus hebben be-

geluid, licht of een functie zijn. Zelforganisatie van en tussen men-

reikt over de vraag of een fundamentele verandering noodzakelijk

sen betekent per definitie samen dingen doen. En hoe je het ook

is én gerealiseerd kan worden. Nichespelers met gedurfde visies

wendt of keert, dat impliceert afstemmen en afspraken maken.

en ideeën en het vermogen om over de schutting heen te kijken,

Samen organiseren is bovendien niet vrijblijvend. Maar het zijn

maar ook mensen die het regime van binnenuit willen opschud-

niet de structuur en de regels die daaruit voorkomen, die leidend

den. Zo’n arena start niet zelden vanuit een groep(je) mensen die

zijn. Als we de kracht van zelforganisatie beter leren begrijpen en

op basis van zelforganisatie een alternatief willen ontwikkelen en

accepteren, durven we misschien als mensen en als maatschappij

opbouwen. Die oog hebben voor die niches, deze koesteren en de

die kracht ook te benutten.

ruimte geven en tegelijkertijd accepteren dat heel veel niet zullen doorstarten, hoort bij deze tussentijd. Want juist door in die ni-

Lerend werken in niches

ches in het klein te experimenteren, ontwikkelt zich innovatie en

Wat zichtbaar wordt in een brede waaier van ontwikkelingen is

daarmee de basis voor transitiebereidheid. Dat verbinden leidt tot

dat transities ontstaan op het snijvlak van en de wisselwerking

transitiearena’s waarin geleerd kan worden wat de consequenties

tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren. Het

zijn van de transitie in actie. Was het spreekwoord niet ‘Zien doet

fascinerende van deze tijd – het tweede decennium van de eenen-

geloven’ of ‘The proof of the pudding is in the eating’.

twintigste eeuw – is dat in alle sectoren mensen aan het experimenteren zijn met nieuwe ’organiseervormen’. Experimenten zijn strategisch te ordenen op een as die loopt van technologisch

13.3 Dilemma’s van de derde orde

(samen een windmolen kopen) naar sociaal (samen een zorg-

238

coöperatie opzetten). Experimenten die geboren worden aan de

Dilemma 1: deel en geheel

keukentafel, in het buurthuis of op kantoor en die vorm krijgen

Elke veranderaar weet dat naarmate het aantal partijen toe-

in ‘niches’. Een niche is een (gedeeltelijk) beschermde ruimte voor

neemt, de complexiteit van de verandering groter wordt en dus

experimentele praktijken, die op nieuwe manieren in maatschap-

het noodzakelijke verandervermogen om de verandering te laten

pelijke behoeften kunnen voorzien. Die niches zijn de experimen-

slagen. Over het algemeen lossen we het deel-geheeldilemma

teerplekken van de maatschappij. Daar doen de interessante

op door ons af te vragen wat wel en niet binnen onze cirkel van

ontwikkelingen zich voor. Als die met elkaar verbonden worden,

invloed ligt. Van Stephen Covey (1989) hebben wij het verschil

ontstaan (kleine), (lokale) netwerken waar transitie plaatsvindt.

tussen onze cirkel van invloed en die van betrokkenheid geleerd.

Rotmans (2001) noemt dat transitiearena’s. Het gaat om kleine

Effectieve leiders denken en handelen vanuit hun cirkel van

dynamische netwerken samengesteld uit actoren binnen en

invloed. Goed advies! Juist door de scope van de casus te beperken

buiten het bestaande regime. Een arena is te definiëren als een

krijgen we er meer invloed op en neemt de kans van slagen toe.

samenspel van activiteiten en actoren rond een bepaald onder-

Daarmee vermindert natuurlijk wel onze impact op het geheel.

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

tussen interne en externe, primaire en secundaire stakeholders

Hoe ver zijn we gekomen?

wordt vager dan het al was. Verandering impliceert hier dat het

De probleemperceptie en doelen hebben tal van activiteiten in onderzoek (Nederland heeft relatief veel R&D op dit terrein) en praktijkexperimenten op gang gebracht. Diverse niches zijn (technisch en institutioneel) ingericht. Doorwerking in de daadwerkelijke systeemverandering hapert echter, mede doordat het toekomstbeeld op het punt van middelen (technieken en structuren) te weinig houvast biedt. Dat wordt veroorzaakt door de vele (gepercipieerde) nadelen, die naast de voordelen aan de nieuwe opties voor de lange termijn kleven. Bovendien laten krachtenveld- en actoranalyses zien, dat er nog grote weerstanden moeten worden overwonnen. Die hebben te maken met kosten van afbraak van het oude systeem en schaalvergroting van nieuwe processen, en zijn sterk afhankelijk van institutionele randvoorwaarden (onder andere internationaal). Ros et al, 2003

stakeholdermanagement en vooral stakeholderondersteuning en – commitment een spel van steeds meer spelers wordt. Uitdijende verzamelingen van partijen die zich niet in een enkel managementconcept laten vatten, laat staan dat zij vanuit een centraal punt gecoördineerd kunnen of willen worden. En dit terwijl het om allerhande redenen lastig en handig kan zijn om het gehele systeem van alle mogelijke stakeholders rond de tafel te krijgen. Het adagium ‘get the system in the room’ is dus steeds minder eenvoudig. Juist ook omdat er geen platforms bestaan waarop alle partijen elkaar logischerwijze vinden. Zij zijn onderdeel van een organisatie-ecologie, met elk hun eigen belangen, waardoor het niet eenvoudig is om een algemeen belang te vinden waarop zij zich laten verzamelen. Niet voor niets gaat het in de derde orde om her-institutionaliseren. Bovendien staan de spelers hier niet onder (hetzelfde) hiërarchische gezag, zoals binnen organisaties wel het geval is. Partijen moeten zonder sterren en strepen met elkaar worden verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te krijgen. In de derde orde komt de vraag op of je het deel-geheeldilemma

Het lukt niet de verandering in een keer te realiseren, dus we heb-

niet moet oplossen door het vraagstuk niet kleiner te maken, maar

ben meer cases nodig op de korte termijn om de trage vragen van

juist groter. Immers de derde-ordeveranderopgave is van zichzelf

de lange termijn te tackelen. Helaas, het is niet anders.

al groter dan de eigen organisatie. Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem in verbinding met elkaar laten dansen, dat

De kern van derde-ordevraagstukken is dat de veranderopgaves

is de opgave. Door het aantal spelers juist te vergroten wordt de

per definitie buiten de grenzen van de afzonderlijke organisaties

kern van het derde-ordevraagstuk mogelijk toegankelijker.

liggen. Het veranderen wordt dan veranderen tussen én samen. Het beperken van de betrokken partijen is dus niet eenvoudig.

De uitdaging is om organisatorisch grensoverschrijdend te wer-

Het gaat altijd om spelers van meer dan een organisatie! Het

ken. Het is een uitdaging om te bepalen wat het systeem is dat

aantal relevante stakeholders neemt doe. Het onderscheid

je wilt veranderen. Het trekken van de systeemgrenzen is niet zo

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

239

eenvoudig in een wereld waarin verschijnselen in toenemende

Flexibeler in projecten en programma’s, minder gebonden aan

mate interdependent raken. Welke partijen maken deel uit van dit

personen in de hiërarchie en meer gericht op het creëren van zelf-

systeem en wie zitten al wel of nog niet aan tafel? Wie onttrekken

organisatie dan op controle en aansturen. Niet voor niets wordt in

zich aan het zicht en hoe kunnen zij toch worden benaderd? Niet

dit verband gesproken van gedeeld of gespreid leiderschap en in

voor niets besteden Senge en Rotmans veel aandacht aan het

het Engels van ‘distributive leadership’.

samenstellen van de transitiearena. Waar vindt je verdichtingen in de keten, het netwerk en de community van spelers die met

Hoe doe je recht aan belangen?

elkaar willen optrekken om samen het systeem te laten dansen?

Het is de basisvraag van het werk van onder andere Kaats en Opheij (2012). Hier is onvoldoende ruimte om de rijkdom van hun

Dat vraagt om over de schaduw van de eigen organisatie en haar

‘Leren samenwerken tussen organisaties’ zelfs maar samen te

belangen te stappen. Immers, de huidige organisaties hebben

vatten. Overigens geeft deze titel exact de kern van het orga-

belang bij de wijze waarop het systeem vandaag is georganiseerd.

niseervraagstuk in de derde orde aan. We geven hier alleen de

Bestaande organisaties weten te overleven omdat zij waarde

bouwsteen ‘recht doen aan belangen’ weer, die volgens hen tot

creëren binnen dat systeem. Nadenken over een systeemtransitie

de succesfactoren voor samenwerken behoren.

betekent dus dat belangen gaan schuiven en dat de organisatie in de nieuwe ecologie weer een bestaansreden moet vinden.

Als eerste noemen zij oprechte interesse in belangen. De betrok-

Loslaten in optima forma, want dit is niet in het verlengde van de

ken partijen in de verandering moeten inzicht hebben in ieder

staande belangen. Hoe bouw je een vitaal samenspel op waarin

thema en de belangen die zij daarbij hebben. Van standpunt

de rollen die partijen spelen in de loop van het proces voortdurend

kun je wisselen, maar belangen geven een voordeel en soms

kunnen, mogen en zullen wijzigen? Bijvoorbeeld door te wisselen

zelfs levensvervulling en levensgeluk. De weg van ‘mutual gains’

tussen de rollen van voortrekker en geïnformeerde en door actief

is vervolgens het zoeken van de best mogelijke oplossing voor

of niet direct actief betrokken te zijn. Het voorgaande heeft ook consequenties voor de leiders in derdeorde vraagstukken. Als we organiseren in processen, waardeketens en netwerken, en als we werk, ideeën en werknemers in- en outsourcen in doorlopend veranderende, losjes gekoppelde projecten, wie geeft wie dan nog leiding? Kunnen managers hier nog de spelregels bepalen of moeten ze meer inspireren, motiveren, ondersteunen en mensen weten te verbinden? Leiderschap zal zich in dit soort contexten hoogstwaarschijnlijk ontwikkelen van solerende ego’s naar samen en van rang naar rol. Het richt zich op specifieke thema’s en uitdagingen en is daar dienstbaar aan.

240

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

De manier waarop organisaties de dialoog praktiseren laat zien dat zij vaak maar met één stem spreken. Uitgaande van het beginsel van meerstemmigheid zou er eigenlijk met meerdere stemmen – in koor – gesproken moeten worden. Bij meerstemmig organiseren komt het erop aan nieuwe vormen van samenwerken te ontwikkelen waarin verschil de motor vormt van die ontwikkelingen en niet een te vermijden schrikbeeld.

iedereen. Een oplossing die ieders eigenbelang overstijgt. Het

die aan het begin van het proces relevant zijn. En hoe verbind je

verkleint niet de ruimte, integendeel, het vergroot de ruimte voor

partijen die institutioneel nog ‘loosely coupled’ zijn? Hoe faciliteer

de partijen. De lakmoesproef is de vraag of er voor elke partij

je een dialoog tussen partijen die ver van elkaar afstaan en waar

waarde wordt gecreëerd. Pas als de koek eerst groter is gemaakt,

de belangen vanuit de huidige institutionalisering dwars op het

gaan we hem verdelen. En de resultaten daarvan moeten goed

open verkennen van nieuwe mogelijkheden staan? ‘Dwarsdenken,

worden vastgelegd. Een laatste succesfactor is een echte dialoog

omdenken en friskijken’ is nog zo makkelijk niet.

kunnen aangaan. Naarmate de partijen beter een dialoog kunnen voeren, zal de samenwerking beter verlopen. Luisteren op basis

Maar als het lukt om de dialoog te voeren, komen we stap voor

van wederzijds respect en oprechte aandacht voor de ander.

stap verder. In de dialoog worden de verschillende referentie-

Voortbouwen op wat de ander zegt, uitgaan van ieders sterke

kaders en betekenissen duidelijk. Juist als die op tafel komen,

punten, overeenkomsten in plaats van tegenstellingen belichten.

verkend en besproken worden, wordt de inhoud duidelijker. Mis-

Positiviteit en oprechtheid vormen de basisattitude. Dit zijn juist

schien is juist dat wel de kern van het dilemma ‘inhoud en beteke-

in derde-ordeveranderprocessen waar het gevoel van verlies en

nis’ bij transitievraagstukken. Wat eenduidige inhoud leek, krijgt

wantrouwen snel kan overheersen, spannende uitgangspunten.

meerstemmig betekenis. Door die te verkennen en te bespreken worden de inhoudelijke verschillen en overeenkomsten uitgespro-

Dilemma 2: inhoud en betekenis

kener en daardoor duidelijk(er).

Het veranderidee moet in het veranderproces betekenis krijgen. ‘Making sense’ impliceert dat inhoud wordt vertaald naar de eigen

Dilemma 3: ratio en emotie

belevingswereld. Ieder doet dat naar eigen kennis, ervaring en

Dit dilemma geeft aan dat in veranderingsprocessen de spannin-

attitude. Binnen organisaties zijn de collectieve culturele overtui-

gen meer onder dan boven tafel spelen. Toch wordt de kracht van

gingen nog een inperkend referentiekader. In de derde orde vallen

emoties nogal eens onderschat. Recente inzichten in de neurowe-

ook die beperkingen weg. Hier ontmoeten partijen elkaar over

tenschappen leren dat de ratio langzamer gaat dan emoties. Ons

organisaties heen en schuren referentiekaders die nog meer van

rationeel denken verloopt in trager tempo dan het emotioneel

elkaar verschillen. In termen van Homan (2005) neemt de polyvo-

reageren. Emoties komen van rechts en hebben voorrang. De

caliteit of meerstemmigheid toe.

uitdaging om ratio en emotie samen te brengen, terwijl het soms tegenstrijdige krachten zijn, krijgt in onze ogen nog onvoldoende

In de derde orde gaat het om harige droomdoelen. Het zijn geen

aandacht in de hedendaagse ‘veranderkunde’.

slim geformuleerde veranderideeën met een heldere bestemming. Maar juist vergezichten, rafelig en diffuus. Vanzelfsprekend

Het pad effenen

wordt hier het gezamenlijke betekenisverleningsproces van groot

In de derde orde staat het hele systeem ter discussie. Grote kans

belang. Wat willen we nu eigenlijk? Welke ambities delen we?

dat er veel negatieve emoties loskomen. We verlaten de com-

Wat zijn onze gezamenlijke belangen? Welke doelen stellen we

fortzone door het hele systeem en al de daarbinnen geïnstituti-

ons op langere en korte termijn? Dit zijn nog maar enkele vragen

onaliseerde belangen te herordenen. Omdat het gaat om harige

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

241

droomdoelen is het lastig om de energie vast te houden en op

‘padoplossingen’ denkbaar die ons een zetje in de goede richting

koers te blijven. Voor veel mensen is de kans groot dat het verla-

geven (een ‘nudge’).

ten van de comfortzone een ongemakkelijk en negatief gevoel oproept. Leiders en veranderaars kunnen duidelijk maken dat het

Voor de derde orde is juist het pad effenen een intrigerende moge-

probleem ook niet in een keer opgelost kan worden. Helder moet

lijkheid. Hoe kunnen we de BHAG’s dichterbij brengen door paden

zijn dat de bestemming niet heel concreet is en eigenlijk elke stap

aan te leggen, die gemakkelijk begaanbaar zijn en ons stimuleren

een ervaring is waarvan we kunnen leren. Door te stellen dat ver-

om duurzamer gedrag te vertonen? Afvallen doe je effectief door

anderen een proces is en dat mislukkingen erbij horen, leggen we

bijvoorbeeld eetgerei, borden, schalen en bekers te verkleinen.

de lat lager. Dit alles onder het motto: ‘It is easier to act yourself in

Het aroma van vers gezette koffie door je automatische koffie-

new ways of action, than think yourself in new ways of thinking’.

zetapparaat helpt je om je niet te verslapen. Het bevriezen van je

Op die manier kunnen leiders, managers, medewerkers, burgers,

creditcard helpt tegen instant aankopen op internet of gokken in

ambtenaren en alle mogelijke andere mensen groeien en de derde

het internetcasino. Kinderveilige doppen op medicijnflessen, au-

orde ook gevoelsmatig onder de knie krijgen.

tomaat-geschakelde auto’s, verlichting op snelwegen, bewegwijzering, rijbaanafbakening, autogordels, airbags; allemaal helpen

De verandering wordt gemakkelijker gemaakt als het pad wordt

ze de veiligheid te bevorderen. Juist door kleine experimenten aan

geëffend. In heel veel organisaties en de systemen waarin zij

te gaan, incubators te vormen, tuinhuisjes in te richten die focus-

acteren, wordt het gedrag dat we nu juist willen veranderen

sen op stukjes ‘pad-oplossingen’ kan er veel worden bereikt.

beloond of bekrachtigd. Juist in derde-ordeveranderingen is dat het geval. Hierin schuilt het gevaar dat we geneigd zijn om het gedrag van mensen toe te schrijven aan hoe ze zijn, in plaats van aan de situatie waarin zij zich bevinden. Het pad effenen helpt om

13.4 Bouwstenen voor een transitie richting duurzaamheid

een situatie te bewerkstelligen waarin de gewenste verandering wordt vergemakkelijkt, in plaats van tegengewerkt.

Transitie vraagt om het fundamenteel herzien van onze manier van organiseren, vraagt om een andere orde van veranderen.

242

Een gegeven dat veelvuldig is bevestigd, is onze neiging om bij

De organisatiekundige opgave laat zien dat de verandering als

de groep te willen horen. Wij houden ervan gedrag te vertonen

interorganiseerprobleem moet worden benaderd. Vraagstuk-

waardoor duidelijk wordt dat we erbij horen. Uit onderzoek

ken worden vraagstukken tussen organisaties. Veranderkundig

blijkt zelfs dat overgewicht en drinken besmettelijk zijn. Door

ronduit lastig, omdat er niet onmiddellijk een collectief platform

gewoontes te cultiveren die het gewenste gedrag bevorderen

is waarop alle spelers bijeen gebracht kunnen worden. Bovendien

en de gewenste bestemming dichter bij brengen, gebruiken we

staan spelers niet onder hetzelfde ‘hiërarchische’ gezag, zoals

het groepsgedrag om het pad te effenen. Staand vergaderen is

bijvoorbeeld in de eerste en tweede orde wel het geval is. Partijen

bijvoorbeeld actiever, en stimuleert dat we verder moeten en

moeten ‘zonder sterren en strepen’ worden verleid en met elkaar

juist niet om eerst eens gemakkelijk te gaan zitten. Zo zijn er veel

verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te brengen.

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

‘The most stunning thing living systems and some social

dat ver buiten ieders ‘cirkel van invloed’. Werken met ‘niches’

systems can do is to change themselves utterly by creating

die met elkaar verbonden worden in transitiearena’s lijken een haalbaarder manier om met elkaar te ontdekken wat de ge-

whole new structures and behaviours. In systems lingo it’s

volgen van een transitie zijn. Die niches opzoeken en daarin de

called self-organization. Self-organization means changing

‘mutual gains’ zoeken is recht doen aan belangen. Het vormt de

any aspect of a system lower on this list– adding completely new physical structures, new balancing or reinforcing

basisattitude voor ieder die in de derde orde iets wil bereiken. 3

Get the system in the room. Transitie heeft meer kans van slagen als de partijen op een platform worden verzameld (‘get the

loops, or new rules. The ability to self-organize is the stron-

system in the room’) en ieder bereid is om haar of zijn belang

gest form of system resilience. A system that can evolve

op tafel te leggen. Recht doen aan belangen is in systeemtran-

can survive almost any change by changing itself.’

sities een ‘must’. Pas dan kan gezocht worden naar de ‘mutual gains’ en lukt het wellicht om samen vertrouwen in elkaar te

Donella Meadows, 2009

ontwikkelen. Dat is een cruciale voorwaarde om de competentie te ontwikkelen naar anders samenwerken. Tegelijkertijd De transitie die zichtbaar wordt in niche ontwikkelingen laat ook zien dat we ons bevinden aan de grenzen van de veranderkunde.

laat de praktijk zien dat juist dat geen eenvoudige opgave is. 4

Betekenisverlening in actie. In het schetsen en uitwerken van een

Natuurlijk is er inmiddels een breed scala aan experimenten en er-

gedroomde toekomst wordt het dilemma inhoud versus bete-

varingen, maar terzake omgaan met deze vraagstukken behoort

kenis direct actief. Juist omdat het gaat om ‘harige droomdoe-

nog lang niet tot het gangbare veranderrepertoire. Daar ligt dus

len’ (BHAG’s) is de vraag naar ‘wat betekent dit voor mij en voor

de grote uitdaging voor dit en het volgende decennium.

wat we samen organiseren’ niet eenvoudig te beantwoorden. Naarmate de inhoud minder richtinggevend is, gaat het om

Toch is er op basis van het voorgaande een aantal bouwstenen te

betekenisverlening in actie. Gaat het om het samen ontwik-

noemen: 1

2

Samen een ‘open’ beeld van de toekomst maken. Het samen ontwik-

kelen en vormgeven van het proces. 5

Afscheid van de geplande verandering. In de derde orde passen

kelen van een toekomstbeeld waarbij de complexiteit niet

geen geplande veranderingen als veranderkundige strate-

wordt gereduceerd. Een ‘open’ beeld opgebouwd uit meerdere

gie. Het gaat eerder om continue veranderingsprocessen vol

invalshoeken, stemmen, gezichtspunten. Organiseren en

inspirerende experimenten onder het motto ‘it is easier to act

veranderen en de business modellen die daaruit voortkomen

yourself in new ways of thinking, than think yourself into new

staan dan fundamenteel ter discussie.

ways of acting’. Het realiseren van ‘harige droomdoelen’ – wat

Bewust omgaan met deel en geheel en recht doen aan belangen. Het

dat werkelijk betekent en hoe dat in de praktijk eruit ziet –

liefst zouden we het hele systeem in één keer veranderen, maar

kunnen we vooraf toch niet bedenken. Wat rest is stap voor

aangezien het hier gaat om inter-organiseervraagstukken en

stap verkennend zoeken, ontdekken, leren. Lees: tegelijkertijd

de verandering dus eigenlijk van iedereen en niemand is, ligt

organisatiekundig en veranderkundig innoveren.

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

243

6

Afscheid van bestaande organisaties. Bij transities gaat het om veranderen van het sys-

13.5 Epiloog

teem. Bestaande organisaties maken deel uit van dat systeem. Het systeem anders organiseren heeft als gevolg dat er organisaties zullen verdwijnen en nieuwe orga-

Duurzaamheid doet ertoe. Wordt lang-

nisaties zullen ontstaan. Maar misschien is het nog wel beter te spreken van nieuwe

zaam aan volwassen. Van een ‘groene’

organiseervormen tussen partijen (bedrijven, burgers of overheid) en dat hoeven niet

insteek en ‘doet-u-mij-maar-ook-een-

altijd noodzakelijkerwijs organisaties te zijn. Zo denken over veranderen is niet vanuit

beetje-duurzaam’ komt het in het afge-

één masterplan te managen of te sturen. Afscheid nemen van het bestaande gaat van

lopen decennium voor bedrijven en voor

‘au’. Is ronduit lastig. Hoe verbinden we het denken (ratio) met de emoties van oude

mensen steeds centraler te staan. Geen

en nieuwe partijen en de situatie. Het minste is: met passie en lef! De consequentie

‘old school’ duurzaamheid met een opge-

is dat we ons veronderstelde ‘verandermanagement’ wel kunnen vergeten. Duurzame

heven vinger richting milieu en ‘zuiniger

ontwikkeling is uiteindelijk de kunst van samen leren veranderen.

bezuinigen’, maar gaandeweg ontwikkelt zich een visie met veerkracht en innovatie op basis van zelforganiserende participatie. Niet alleen omdat het moreel moet en gewoon noodzakelijk is, maar omdat het

Social contract

loont. Omdat zich een nieuw perspectief op economische bedrijvigheid ontwikkelt. Instituties

Processen

Omdat mensen door te participeren met nieuwe vormen van winst gaan samenwerken. Vaak eerst voorzichtig ontstaan

Condities

als een begin van een community rond een uitdaging of vraagstuk dat (ver)bindend werkt. Maar van idee naar een praktijk die Collaboratief organiseren

werkt en blijft werken is lastig. Dat dan echt en professioneel en met succes doen is meer dan doorzetten. Vraagt moed.

Gedeelde waarden

Vraagt energie. Vraagt kundigheid. Maar is tegelijkertijd ook heel spannend. Daar is geen masterplan voor; dat kunnen we alleen maar ontwikkelen door te vertrekken en gaandeweg te ontdekken wat afgebro-

Figuur 13.2 Transitiebouwstenen

244

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

ken en wat opgebouwd moet worden.

Werken aan duurzaamheid leidt tot strategische keuzes gestuurd

Dit veronderstelt een veranderkundige opgave die van een andere

door principes. Er zijn in het voorgaande drie principes en zes stra-

orde is dan het verbeteren van de bestaande orde. Wordt daaraan

tegieën onderscheiden. Deze strategieën kunnen gezien worden

gewerkt vanuit de juiste insteek en op het juiste niveau? Wordt er

als een schaakbord waarop keuzes gemaakt kunnen worden: het

echt en systematisch in geïnvesteerd of blijkt ondanks alle woor-

begint met eco getinte bezuinigingen met een financieel voor-

den dat het vooral investeren in verantwoorden is met daaronder

deeltje en leidt uiteindelijk tot radicale veranderingen. Dit met

marginale koersaanpassingen?

elkaar gemaakte boek laat zien dat het vertalen van die strategische keuzes in een (nieuw) business model de cruciale verbinding

Aan het eind van dit boek, na alles wat er gezegd, getekend en

tussen praten over duurzaamheid en duurzaamheid doen is. Een

gesuggereerd, is past misschien nog de kortst mogelijk checklist

business model is de logica achter de waardecreatie die een orga-

om na te gaan of een organisatie bezig is met duurzame ontwik-

nisatie of een groep van mensen of een individu aanbiedt. Waar

keling. Uiteindelijk gaat het om drie zaken:

het in de kern altijd weer om gaat is het verbinden. Herhaaldelijk

1

is naar voren gebracht dat organiseren niet een kwestie is van

zaamheid? Hoe ziet die strategie eruit en wat is de veronder-

(bestaande) organisaties (benoemd als verticaal organiseren), maar dat ook en juist nieuwe organiseervormen ontstaan tussen

Is er sprake van een duidelijke strategie op weg naar duurstelde impact ervan – en op welke termijn?

2

Sluit het bestaande business model (soms zijn dat er meerde-

burgers en tussen burgers en bedrijven. We hebben dat eerder de

re) hier op aan en als dat niet het geval is: wat wordt er gedaan

ontmoeting tussen verticaal en horizontaal organiseren genoemd

om dat business model zodanig te transformeren dat het wel

en gesteld dat juist in die ontmoeting de innovatie zit.

aansluit op de gekozen strategie? 3

Omdat de eerste twee punten voor veel bestaande bedrijven

Duurzaamheid zou in onze business modellen moeten zitten. Juist

een lastige opgave met zich mee zullen brengen, is het zaak te

die vertaling ontbreekt. In dit boek is uitgewerkt hoe die verta-

kijken wat (in termen van middelen) een organisatie inves-

ling er uit zou kunnen zien. Dat heeft geresulteerd in een lastige

teert in het faciliteren van de noodzakelijke veranderingen en

en lang niet altijd perfecte uitwerking. Een die niet ‘af’ is, maar

waarin zij dat investeert.

eerder ‘werk in uitvoering’ laat zien. Maar een uitwerking die niet bedoeld is om te blijven hangen op een conceptueel niveau

Drie lastige vragen die om het goed te doen in samenhang met

van denken en in de lastige en tegendraadse praktijk van alle dag

elkaar beantwoord moeten worden. Want willen we duurzaam-

vervolgens toch maar weer oude verdienmodellen op te pakken.

heid in deze tijden van transitie serieus nemen op weg naar een

Want tja, die passen veel beter in het bestaande landschap van

andere, meer duurzame economie, dan is het zaak daar een

hoe we nu eenmaal met elkaar gewend zijn om te organiseren. En

aantoonbare vertaling van te maken in een samenleving die zich

vergeet niet dat duurzaamheid meestal binnenkomt in bestaande

anders organiseert en in organisaties – in hoe we met elkaar dat

organisaties. Die valkuil(en) niet elke keer tegenkomen vraagt om

organiseren wat we als van waarde zien. En dat veronderstelt een

een flinke slag die nog gemaakt moet worden.

lastige veranderopgave op ten minste twee niveaus: tegelijkertijd

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

245

de maatschappij én organisaties. Om daar het begin van een antwoord op te geven – een koers in uit te zetten – is in het voorgaande veranderkundig naar duurzaamheid gekeken als een eerste-, tweede- en derde-ordeopgave. Daarbij is duidelijk geworden dat we het met eerste- en tweede-ordeverandering niet redden, maar met elkaar moeten werken aan een derde-ordeverandering, een transitie. Helder is dat we afscheid moeten nemen van het bestaande – vertrekken en op reis gaan – maar geen idee hebben hoe we de lastige droomdoelen kunnen bereiken. Een ding is helder: vooraf ontwerpen kan niet. Het devies wordt rechtsom veranderen: de boot bouwen terwijl deze al in het water ligt. Experimenteren, ‘de Tuinhuisjes Aanpak’ en werkende weg ontdekken en vormgeven zijn in deze allemaal uitingen van hetzelfde: we weten het niet en komen er alleen maar achter door op weg te gaan. Als ‘klein het nieuwe groot’ is, verdienen al die experimenten en initiatieven het om gekoesterd te worden. Met tegelijkertijd de acceptatie in het achterhoofd dat niet alle plannen of projecten het zullen halen. Maar dat is bij alles wat we ondernemen altijd al zo geweest. Met een permanent kritische blik op haalbaarheid, levensvatbaarheid en impact. Dat is een pittige klus waar we alles welbeschouwd nog maar net aan begonnen zijn. Maar wel een die er toe doet. Monter verder prutsen dus.

246

D er d e - o r d e v er a nd er en: d u ur z a me o n t w ik k el in g en t r a n si t ie

247

Appendix IV Over de auteurs

Jan Jonker is initiatiefnemer van dit crowdthinking project. Hij is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is onder andere auteur van de ‘groene’ bestseller Duurzaam Denken Doen (Kluwer, 2011), Werken aan de WEconomy (Kluwer, 2012), Nieuwe Business Modellen II, De Kunst van Veranderen (met Marco de Witte) en Nieuwe Business Modellen; Samen Werken aan Waardecreatie (verschijnt november 2014). Zijn onderzoek richt zich op nieuwe business modellen, strategie en organisatieverandering.

✉

[email protected]

Marco de Witte is een bevlogen adviseur, spreker en coach op het gebied van verandermanagement en gedragsverandering. Hij werkt al gedurende decennia aan veranderkundige vraagstukken en vertaalt op een heldere en inspirerende manier wetenschappelijke inzichten uit de strategie- en veranderliteratuur naar waardevolle concepten en praktijken voor managers. De Witte is tevens verbonden aan de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit en is als (kern)docent actief in commercieel (post) doctoraal onderwijs. ♁ www.marcodewitte.nl

262