Werkbijeenkomst gebiedsontwikkeling nieuwe stijl

Werkbijeenkomst gebiedsontwikkeling nieuwe stijl verslag

dinsdag 1 maart 2011 Het Watertorenberaad in samenwerking met Nirov en MCD- Erasmusuniversiteit Rotterdam

Op 1 maart 2011 vond de werkbijeenkomst van het Watertorenberaad plaats. Een 70-80 tal mensen uit de overheid (rijk, provincie, gemeenten), banken, beleggers, corporaties en vastgoedpartijen/projectontwikkelaars kwamen bijeen om te praten met elkaar over het gedachtengoed van het Watertorenberaad.

De weerslag van de inbreng van het Watertorenberaad en de opbrengst van de daarop volgende discussies treft u onderstaand aan.

1. Thema: De klant weer centraal De vraag voor wie we bouwen en ontwikkelen is de afgelopen periode te zeer buiten beeld geraakt. Wij willen de eindgebruiker, de klant, weer centraal stellen. De klant in de brede zin van het woord: de eindgebruiker, maar ook de belegger of de corporatie. Dat betekent erkenning van de sturende rol die de klant heeft en moet hebben om het product te krijgen, dat hij wil en waar hij iets voor over heeft. De klant zit aan de voorkant van het proces. Het watertorenberaad ontwikkelde een aantal bouwstenen voor procesomkering. Uitgangspunt bij al deze bouwstenen is de andere, meer sturende rol van de zittende en toekomstige bewoners, ondernemers en maatschappelijke stakeholders en het regisseren van planvorming die uitgaat van de behoeften en vraag van de klant. Maar hoe zet je de eerste stappen? Hoe ziet zo’n proces eruit? 1.1. Stellingen a.

In elke crisis stellen we dat de klant centraal moet staan. Zodra de markt aantrekt, is het echter ‘business as usual’.

b.

Bij gebiedsontwikkeling in bestaande gebieden spelen verschillende klanten een rol: bewoners en gebruikers, maatschappelijke organisaties, zittende ondernemers: de klant centraal wil zeggen dat zij die samen leven in het gebied samen centraal staan (in plaats van de ambtenaar, de ontwikkelaar, de bouwer, de geldschieter).

Werkbijeenkomst Gebiedsontwikkeling nieuwe stijl

2

1.2.

c.

De vraag wat de klant wil, vereist de ontwikkeling van nieuwe methoden en technieken van onderzoek.

d.

Vraagsturing in plaats van aanbodsturing betekent onder meer een enorme procesvertraging. Vraagsturing past niet in onze businessmodellen. We hebben nieuwe businessmodellen nodig.

e.

De klant zit helemaal niet te wachten op meer invloed. Collectief particulier opdrachtgeverschap blijft een nichemarkt voor enkele hoogopgeleide consumenten.

f.

Er gaat niets boven de efficiënte, op seriebouw gerichte Nederlandse manier van vastgoedontwikkeling.

Discussietafel

1.2.1. De klant centraal: mee eens?

De hele tafel vindt dat de klant inderdaad meer centraal moet komen staan. Dilemma’s die daarbij zijn benoemd:  

 

de focus op de klant van nu is lastig in het kader van duurzaamheid en toekomstwaarde. Woonwaarden van nu hoeven niet die van over 20 of 30 jaar te zijn; voorinvesteringen die veelal nodig zijn. Oplossingsrichting: voorafgaand aan de voorinvesteringen nieuwe collectieven zien te identificeren en hen mede investeerder maken. Kunnen ook potentiële bewoners of huidige bewoners zijn. Ervaringen met Hindoestaanse ondernemers die in no time met forse investeringsbudgetten kwamen Blijft in de discussie terugkomen als een lastige kwestie; het management van verwachtingen; langjarige procesgang maakt het lastig om geïnteresseerden vast te houden.


3

1.2.2. Zit de klant erop te wachten? Algemene ervaring en overtuiging dat er altijd mensen zijn die willen meedenken en meepraten. Van de andere kant: er zijn ook groepen die daar niet voor in zijn. En er zijn plekken die vragen om specifieke invullingen en kwaliteiten die een grote klantbetrokkenheid lastig maken. Multifunctionele gebouwen, markante locaties, plekken die een ‘landmark’ nodig hebben. 1.2.3. Hoe doe je dat: de klant centraal stellen? 









 

Men is onzeker over de toekomst van marktonderzoeken. Die helpen je maar beperkt verder. Zijn wellicht vooral nuttig ten behoeve van langjarige planning, programmering en ruimtereservering. Men verwacht veel van nieuwe generatie + sociale media + nieuwe netwerken. De snelheid en het gemak waarmee consumenteninformatie beschikbaar komt, gaat helpen om klantgerichter te werken. Diverse ervaringen zijn aan de orde geweest: Era Contour heeft goede ervaringen met lifestyle onderzoeken en met verdieping in potentiële doelgroepen. Is er van overtuigd dat de verdieping in wat de klant wil, geld opbrengt. Almere experimenteert al geruime tijd met ruimte voor de klant in po en cpo. Levert onverwachte zaken op, zoals groepen allochtonen die zich melden voor gezamenlijke ontwikkeling. Nijmeegse corporatie denkt na over nieuwe collectieven in de vorm van verenigingen van buurtbeheerders. Nog niet echt toegepast. Men is aan tafel ook wel een beetje huiverig voor de ‘buurtburgemeester’. Men is erg benieuwd hoe de veiling van de solids gaat lopen. De tafel is ervan overtuigd dat het centraal stellen van de klant andere competenties en procesgangen vraagt. Sociale vaardigheden, kleinschaligheid, 1 op 1 communicatie, samenwerken in plaats van macht uitoefenen.

1.2.4. Juridische beren op het pad? Het    

centraal stellen van de klant kent een aantal belemmeringen in wet en regelgeving: woningwaarderingsstelsel; flexibiliteit in bestemmingsplannen; bouwbesluit; specifieke locale regelgeving (als voorbeeld werd genoemd dat woningen niet aan 3 volwassenen mogen worden toegewezen, omdat dan sprake is van kamerverhuur in plaats van woningverhuur).

Conclusie De klant centraal • • •

Klant van nu aan het begin van traject en goed luisteren Permanent in contact zijn met klant bij ontwikkeling en beheer: inzet sociale media, jonge generatie Aarzeling: klant centraal is geen garantie op goed product, zit de klant er op te wachten?

Vooral: hoe doe je dat dan? Behoefte aan voorbeelden: wanneer, wat, wie en hoe?


4

2.

Thema Samenwerken: niemand kan het meer alleen De situatie van uiteenvallende samenwerkingen dwingt private en publieke partijen om opnieuw te kijken naar samenwerking en naar andere routes om de maatschappelijke en financiële doelen te bereiken. Niemand kan het meer alleen. Dat vraagt om nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe rollen van bestaande partijen én het betrekken van nieuwe partijen. Wat is de rol van projectontwikkelaars, beleggende partijen of energiemaatschappijen en zorgverzekeraars in de toekomst?

2.1. Stellingen

2.2.

a)

De risicodragende vastgoedontwikkelaar verdwijnt van het toneel.

b)

De ontwikkelende belegger kan een belangrijke bijdrage leveren aan gebiedsontwikkeling. Maar waarom zou hij dat doen? Voorlopig zijn rendement en risico niet op orde.

c)

Van de corporaties moeten we niet te veel verwachten in gebiedsontwikkeling. Nederlandse en Europese regelgeving staan een actieve rol in de weg.

d)

We hebben ons teveel gericht op de fysieke investeringsopgaven. Voor de maatschappelijke opgaven van nu zijn nieuwe rollen en nieuwe vrienden nodig (nieuwe gebiedscoalities). Die komen bijvoorbeeld uit de zorg, het onderwijs of de energiesector.

e)

De overheid moet kaders stellen en prioriteren. Dat betekent onder meer: sturen op schaarste.

f)

De overheid moet ophouden met voor te schrijven wat waar moet, dat werkt alleen maar kostenverhogend. De markt en maatschappij zijn heel goed in staat zelf keuzes te maken en die samen vorm te geven.

Discussietafel

2.2.2. Hoe werk je nu samen? De vraag wordt gesteld: hoe werk je nu samen? En weet je dit ook toe te passen? Hoe kleiner de voorbeelden, hoe praktischer, hoe beter het is. Dan kan het ook een instrumentarium worden. Aangehaald wordt dat voorheen degene die grondeigenaar was degene was die de sleutel tot samenwerking in handen had. Dat is nu niet meer het geval! Nu gaat het meer om de intrinsieke beoordeling; wat voegt de mogelijke samenwerkingspartner (bijvoorbeeld een aannemer) toe aan mijn doel? Vanuit de praktijk wordt een voorbeeld gegeven: in Leeuwarden, waar twee corporaties beiden circa 50% van de huurwoningen in bezit hebben, was voorheen een situatie van concurrentie om projecten te realiseren. Die situatie is totaal omgeslagen aangezien het geld om alles te kunnen doen er niet meer is. Nu wordt in afstemming gekeken wie welke projecten oppakt, wat leidt tot een betere effectiviteit van het beschikbare geld.


5

2.3.2. Waarom moet het nu anders? Enerzijds omdat we allemaal te maken hebben met een schaarste aan middelen. Daarnaast dwingt Europese regelgeving ons tot het doen ontstaan van nieuwe werkvormen. En als laatste argument komt naar voren dat projecten nu ook piepend en krakend tot stilstand komen. En als het zo niet verder gaat, dan hoop je dat het op een andere manier wel lukt. De urgentie wordt echter nog niet overal hetzelfde gevoeld. Vraag is daarom of wel iedereen de pijn voelt? Waarom het anders moet houdt verband met meer vraaggestuurd ontwikkelen. Men eist verder een sluitende business-case. Probeer niet meer top-down zaken voor elkaar te krijgen, maar bottom-up. De markt bepaalt.

2.3.3. Wie neemt nu welke rol in? Voor banken is die rol bijvoorbeeld veranderd. Voorheen werden te grote risico’s genomen. Wat banken nu ook veel meer doen is kijken naar de participanten, degene die op die locatie iets willen. En wie gaat hier het risico nemen? Banken willen dit niet meer. Er wordt dan ook steeds meer gewerkt met financieringsconstructies met terugvalgaranties. En wie iets wil, daarvan verwacht de bank dat die ook het risico draagt. Woonbedrijf Ehv gelooft in langdurige samenwerkingsverbanden, en niet meer in ‘hit and run’ constructies. Zij geeft als positief voorbeeld de samenwerking tussen Woonbedrijf/SWS en Amvest in een gebiedsontwikkeling in Brabant. Een opgebouwde vertrouwensband is hierbij erg belangrijk. Amvest pakt hier bijvoorbeeld ook een rol in het op eigen initiatief willen informeren van de huurders over de gebiedsontwikkeling. Jan Fokkema is het overigens niet eens met de benaming ‘hit and run’ voor kortstondige ontwikkelingen, dit is volgens hem een perceptie die gebaseerd is op verkeerde beeldvorming.


6

2.3.4. De rol van de financier Deze wordt volgens de deelnemers vaak overschat. Het gaat de financier om een zeker rendement. Wat belangrijk is om je te realiseren, is dat de haalbaarheid van een plan wordt bepaald door de cashflow van een project. Breng het moment van investeren en geld uitgeven zo dicht mogelijk naar elkaar toe. Dus het bij elkaar houden van de kasstroom. Risicoverdeling: probeer niet grootschalig vooraf te investeren. Probeer de lange termijn te verbinden met de ‘kleine korrel’. En behoudt de integraliteit. Ingrid de Boer: wél integraal plannen maken, maar gefaseerd uitvoeren. Het is belangrijk dat je aan de voorkant van de gebiedsontwikkeling eerst in kaart moet proberen te brengen wat de opbrengstpotentie (de koek) is, zodat partijen kunnen bepalen wat voor hen een aanvaardbaar risico is. Dit teneinde projecten wel vlot te kunnen trekken. In de discussie is nog weinig plaats voor de invloed van bewoners. Hierop reageren de deelnemers dat meer invloed van bijvoorbeeld kopers in consumentenpanels inderdaad een positieve invloed heeft op de kwaliteit van het product. Als    

eindconclusie van deze tafelronde maakt de voorzitter de volgende balans op: Begin bij de vraag Maak op basis van die vraag je plannen Benoem de bijbehorende risico’s en opbrengsten Maak hiervan een eerlijke verdeling

Conclusie Niemand kan het meer alleen • • • • • • •

3.

Wie neemt welke rol in? Sleutelrol grondeigenaar is veranderd=>toegevoegde waarde samenwerkingspartner: maar hoe weet je wie? Rol banken veranderd: wie neemt welk risico? Geloof in langdurige samenwerkingsverbanden Eerst de vraag =>dan de opbrengst potentie=> risicoverdeling => samenwerking vormen Nieuwe rol tussenpersonen Urgentie wordt echter nog niet overal hetzelfde gevoeld

Thema Andere kijk op planning De tijd van de grote masterplannen en dichtgetimmerde contracten lijkt definitief verleden tijd. De nieuwe realiteit vergt flexibiliteit om de bewegingen in de markt te kunnen volgen. Daarbij passen flexibele planningsinstrumenten waarbij sprake is van cocreatie: een gelijkwaardige samenwerking met een evenwichtige inbreng van de verschillende partijen. Is er niet vooral een nieuwe set van spelen gedragsregels nodig om aan vertrouwen te bouwen en geïnspireerd samen te werken? De gebruikelijke lineaire werkwijze (stokje overgeven in de verschillende planfasen) zal meer en meer vervangen worden door netwerken scenarioplanning. Dat doet meer recht aan de realiteit van gebiedsontwikkeling: complex, meerdere spelers, langjarig en de noodzaak om flexibel in te spelen op voortschrijdende inzichten. Maar hoe ga je om met de ‘zekere onzekerheid’ en hoe regel je flexibel in en uitstappen?


7

3.1.

3.2.

Stellingen a)

Het Masterplan heeft afgedaan.

b)

Gebiedssamenwerking wordt gestructureerd door convenanten in plaats van contracten. Oprechte bedoelingen, transparantie en vertrouwen komen in de plaats van harde afspraken en boeteclausules. Maar gaat dat werken in een samenleving die steeds verder juridiseert?

c)

Organische gebiedsontwikkeling vereist andere competenties. Procesmanagement wordt verrijkt met coaching, reflectie en mediation.

d)

De gewenste flexibiliteit in de planontwikkeling en planrealisatie verdraagt zich slecht met de rechtszekerheid die bij ons hoog in het vaandel staat.

e)

Dit Kabinet heeft zich voorgenomen om te komen tot vereenvoudiging van de ruimtelijke en milieuregelgeving. Dergelijke voornemens zijn niet nieuw. Het effect is meestal dat het proces ingewikkelder wordt. De WABO is in dit opzicht een weinig wenkend perspectief.

f)

De nieuwe samenwerking tussen partijen betekent ook dat je tussentijds veel gemakkelijker van elkaar af kunt en dan met nieuwe partners verder kunt.

Discussietafel

3.2.1. Het masterplan heeft afgedaan Centraal in de discussie staat planning als verwachtingsmanagement. De eerste stelling is: het masterplan heeft afgedaan. De conclusie aan tafel is dat een gebied en de wensen en kansen constant in beweging zijn. Dus dat dit moeilijk te vatten is in een masterplan, dat bovendien verwachtingen wekt. Bovendien heeft herstructurering geen eindpunt, dit is een constant proces. Dus een eindbeeld schetsen is daarmee erg moeilijk. Toch is een stip op de horizon noodzakelijk omdat anders de stakeholders niet in beweging komen. Het dilemma is dus hoe je kunt sturen zonder een masterplan. Ook belangrijk daarbij de financiering. Hoe krijg je investeerders zo ver te investeren in een project zonder eindbeeld? En hoe kun je een exploitatie opstellen zonder een masterplan? Suggesties om een plan op gang te krijgen zijn te beginnen met het laaghangend fruit, concrete projecten die als vliegwiel gaan fungeren. Bij Strijp S hebben ze daarvoor de ‘preten puinpot’, een financiële reservering die flexibel in te zetten is om initiatieven van de grond te krijgen en zo het project op de kaart te zetten. Zo is in Eindhoven geïnvesteerd in een skatehal in Strijp S. Masterplan moet nu meer gezien als reisdoel/ambitie dan als blauwdruk/concreet plan. Het gaat bij een masterplan om commitment en binding (geen reis vh reisbureau maar samen op avontuur gaan). De stip aan de horizon vasthouden maar flexibel in de weg er naar toe. 3.2.2. Hoe leg je deze nieuwe manier van werken zonder masterplan vast? Hoe regel je dat iedereen z’n afspraken nakomt? Dit heeft te maken met vertrouwen en verwachtingen. Vraag is hoe we dit kunnen sturen en teleurstellingen kunnen voorkomen. Verwachtingen moeten daarvoor aansluiten op maatschappelijke wensen.


8

De crisis is als het ware een katalysator voor deze nieuwe manier van werken. Hierdoor worden we gedwongen om op een andere manier naar planning te kijken. Alle partijen zien nu de urgentie. Dat we vast lopen is dus een zege. Hoop is dat we deze verworvenheden na de crisis niet meer los laten en dus die nieuwe manier van werken zorgt voor (zelf)vertrouwen in goede en slechte tijden. 3.2.3. Procesplanning en ketenomkering Zie planning van gebiedsontwikkeling als een proces waarbij er vooral aandacht voor de deelnemers moet zijn (wie zit aan tafel vanuit overheid/markt maar ook bewoners/bedrijven als gebruikers); dit itt planning als project. Er kan bijvoorbeeld ook over de manier van samenwerken een afspraak worden gemaakt. Het proces is belangrijker dan de inhoud (gun elkaar wat bijvoorbeeld); dat vraagt dus wat van de medewerkers aan tafel. In gesprek werd dat vooral vanuit de marktkant benadrukt als verandering voor de medewerkers (soms de productmensen in plaats van procesmensen samen zetten dan loopt het lekkerder). Ketenomkering, opknippen van de opgave (het gebied indelen); afhankelijkheden in verschillende planningsstappen eruit, procesomkering: allemaal zaken die genoemd zijn als "dat hoort deze tijd bij het thema planning" (benut kennis die er is bij o.a. universiteiten op dit punt ook). 3.2.4. Juridisering Er wordt grote juridisering ervaren, zowel aan marktkant als gemeentekant (bevestigd door universiteit en juridisch specialist). Dat wordt als minder goed ervaren: vooral meer lef (voor experimenten, terugkomen op keuzes) bij de overheid wordt als oplossing gezien. (meer vanuit kracht dan vanuit macht denken). Dilemma: Alle partijen streven aan begin naar simpele afspraken op 2A4 maar eindigen met 30A4 en advocatenbureaus. Kernwoord is hier 'vertrouwen'. 3.2.5. Vragen voor de toekomst Een andere kijk op planning heeft heel erg te maken met vertrouwen en verwachtingsmanagement. Hoe moeten we dan omgaan met de financiering en het vastleggen van afspraken?

Conclusie Andere kijk op planning • • • • •

Masterplan niet, maar wel stip op de horizon Geen plan maar wel proces: actorplanning in plaats van gebiedsplanning: met wie ga je wat doen Maar: hoe kun je sturen zonder plan, hoe stappen partijen in, hoe regel je de voorfinanciering: investeren in een project zonder eindbeeld? Dit vraagt ander type medewerkers en andere vaardigheden Grote juridisering ervaren


9

4.

Thema Andere manieren van investeren De crisis heeft geleid tot een nieuwe kijk op risiconeming en rendement. Nut en noodzaak van de investering en een kritische toets op de investeringsopgave komen (weer) voorop te staan. We kunnen ook heel anders omgaan met kostendrijvers als grond, parkeren en maatschappelijk vastgoed, waardoor de baten leidend worden waar nu de kosten centraal staan. Via value capturing kan daar invulling aan gegeven worden. Per saldo moet ook de positie van grond en de verwerving daarvan minder dominant worden. Bancaire financiering komt weer op gang, maar - in tegenstelling tot de afgelopen jaren - alleen in combinatie met een strengere afweging van risico versus prijs. Hoe kunnen we op een slimmere en eenvoudigere manier met de investeringsopgave en de te verwachten brede baten omgaan?

4.1.

Stellingen a)

b) c)

d)

e)

f) g)

Er zijn geen eenvoudige gebiedsontwikkelingen meer. De periode van 25 jaar prijsstijgingen die achter ons ligt, komt de komende 25 jaar niet meer terug. Het grote verdienen is voorbij. Sturen met subsidie door de overheid verandert in sturen met garantiestellingen, fiscale instrumenten, inzet eigen vastgoed. Het gaat veel meer om sociale opgaven dan om fysieke investeringen. Maatschappelijke meerwaarde op de langere termijn komt in de plaats van financieel rendement op de korte termijn. Gebiedsgerichte investeringen zijn gebaat bij het Senseo-effect: het slim koppelen van belangen (met zorg, onderwijs, energiesector, natuurbeheer, wateropgaven) is de sleutel tot succes. Om het investeringsvolume weer op peil te krijgen, moet de vastgoedmarkt eerst gezond worden. Dat betekent: prijsverlagingen, afwaarderen en plannen doorstrepen. Wie nu bereid is tot afwaarderen, deelt in de toekomstige waardeontwikkeling. Dat kunnen we contractueel vastleggen. Grondbezit, grondprijzen en grondopbrengsten zijn niet langer van belang voor gebiedsontwikkeling. Erfpacht - en varianten daarop - krijgt een nieuwe toekomst. De ontwikkeling van nieuwgebouwd bedrijfsmatig vastgoed (kantoor, winkel, bedrijfsruimte) wordt gekoppeld om de plicht om elders in de voorraad eenzelfde metrage uit de markt te nemen. (opmerking: winkels gaan weer goed, geldt vooral voor kantoren).

Het geld klotst tegen de plinten, we moeten vooral nieuwe methoden verzinnen om het in te zetten.


10

4.2.

Discussietafel

4.2.1. Financiële realiteit Een gemêleerde groep bestaande uit beleggers, ontwikkelaars en gemeenten spreekt elkaar over de nieuwe realiteit van gebiedsontwikkeling, de financiële keuzes die gemaakt (moeten) worden en hoe zaken losgetrokken kunnen worden door de eigen rolinvulling en onderlinge samenwerking om te buigen. De contouren van een andere manier van werken worden zichtbaar in de gebiedsontwikkeling ingegeven door een nieuwe financiële realiteit. Vragen die de deelnemers hierbij stellen zijn:  Er is genoeg kapitaal, maar hoe manoeuvreer je het geld richting projecten?  Kan gebiedsontwikkeling wel zonder subsidie?  Zijn we bereid om risico in te ruilen voor rendement? De meeste partijen aan tafel bezitten een overschot aan grondposities en vastgoed. Ondanks het instorten van de vastgoedmarkt, stellen de meeste partijen het afboeken uit in de hoop op betere tijden. De prijzen worden hierdoor echter kunstmatig hoog gehouden. Deze trend is schadelijk voor het herstel van de vastgoedmarkt. Banken werken in dit opzicht niet mee. Zij eisen van partijen dat er wordt afgeboekt, maar tegelijkertijd willen ze ook dat rente en aflossing worden betaald. 4.2.2. Andere manier van werken Een aantal bittere pillen zullen geslikt moeten worden om vervolgens over te gaan op nieuwe manieren van werken. In dit proces veranderen de rollen van partijen in de gebiedsontwikkeling sterk: Marktpartijen denken steeds minder vanuit macht, maar eerder vanuit kracht. Grondposities verwerven is geen basis meer om gebiedsontwikkeling te bedrijven. De markt kan ook niet meer alleen verstand hebben van bouwen. Men moet een veel bredere kennis in huis hebben


11

voor de binnenstedelijke opgave. Betrokkenheid is hierbij ook essentieel. Verder ontstaan er steeds meer kleine marktpartijen, vaak zzp’ers, die zich als adviseur of gebiedsontwikkelaar aanbieden. Zij vragen een ander rendement/een andere beloning voor hun werk. Het zijn tussenpersonen die partijen bij elkaar brengen. De lokale overheid moet leren werken in het spanningsveld tussen ‘regie met duidelijke programmakeuzes’ en ‘faciliteren/mogelijk maken’. De vraag die direct wordt gesteld is: wat houdt faciliteren door de overheid in? Mogelijk antwoord: organiseren van input vanuit de onderkant en gebruik maken van veranderingen/kansen. Dit is een intensief proces dat tijd vergt. De politiek kan niet meer sturen op grote ambities. Zij moet prioriteiten stellen in haar stedelijke visie. Sommige steden zijn nog niet zover. Voor sommige gemeenteraden is een aantal jaren nodig voordat men tot deze realisatie komt. Particulieren krijgen een belangrijke rol in een vraaggestuurde markt. Zorg wel voor verwachtingsmanagement. 4.2.3.Kernpunten van samenwerking in gebiedsontwikkeling       

Transparantie aan de voorkant is essentieel. Vertrouwen tussen markt en overheid was belangrijk, maar wordt nog belangrijker. Zorg voor een balans in de rendementen tussen partijen. Iedereen moet water bij de wijn doen om de gezamenlijke business case rond te krijgen. Haal de achterkant naar voren: value capturing. Onorthodox denken. Gebiedsontwikkeling wordt complexer, meer partijen zijn nodig om de business case rond te krijgen. Maak wel een prioritering in stakeholders, anders wordt het proces onhelder en stroperig.

Conclusie Andere manieren van investeren • • • •

Er is genoeg kapitaal, Partijen hebben een overschot aan grondposities en vastgoed: afboeken of betere tijden? Maar hoe manoeuvreer je geld richting projecten? Kan gebiedsontwikkeling zonder subsidie?

Centrale vraagstukken: cashflow, risico versus rendement, eis van financieringsconstructies met terugvalgaranties, value capturing


12

5.

De Talkshow

5.1.

Hoofdpunten talkshow/plenaire deel werkconferentie De problemen en veranderingen van nu zijn deels conjunctureel van aard, maar ook deels structureel. De rol van de overheid bijvoorbeeld is toch stevig anders.  Niemand kan het meer alleen. Maar hoe geef je dan die nieuwe samenwerking vorm. Wie de regie neemt zou eigenlijk moeten wisselen per situatie. Veel gemeenten (onder andere Rotterdam) zijn hier serieus zoekende naar een nieuwe rol en inhoud. Allerlei gemeenten geven dit weer op een andere manier vorm.  Hoe geven we vorm aan het publiek prioriteren? Hoe gaan we om met de vraag op welke locaties en in welke projecten door de gemeente wel en niet verder wordt geïnvesteerd (bijvoorbeeld in ondersteunende/noodzakelijke grondaankopen, bouwrijp maken, publieke voorzieningen, maatschappelijk vastgoed, etc.) dan wel gefaciliteerd (bijvoorbeeld projectbegeleiding, planvorming, plankosten, meewerken aan wijzigingen, etc.)? Laten we de markt haar werk doen, de marktpartijen en consumenten? Vragen we het rechtstreeks aan de bewoners zelf? Moeten de gemeenten strak sturen en prioriteren, zodat de zekerheid voor particulieren/kopers en marktpartijen over waar wel en niet geïnvesteerd en gebouwd wordt, vergroot? Zodat er weer schaarste wordt gecreëerd? Welke criteria hanteert de gemeente hierbij? Maatschappelijk belang? En hoe bepaalt men dat? Bestaande financiële belangen in verband met al gedane investeringen waar opbrengsten tegenover moeten komen te staan (‘eigen grond eerst’)? In de praktijk blijkt dat dit uiteen loopt. In Delft kiest men meer voor het eerste, in Eindhoven is gekozen voor een combinatie van criteria. Wat is de rol van private partijen en bijvoorbeeld corporaties hierbij? Dit kan via een gezamenlijk proces als er maar open en eerlijk over de afwegingen kan worden gesproken.  De rol van de projectontwikkelaar zal definitief veranderen: met meer binding, gebruik makend van de lokale krachten en wensen, met meer risicodragendheid, met meer verbindingen met andere partijen.  Het gaat om schatgraven in eigen stad, wijk, gebied. De rol van ontwerpers is cruciaal om hiermee goed om te kunnen gaan en dit interactief vorm te geven  Cruciaal is hierbij het verwachtingenmanagement met betrokken partijen en personen. Deze moeten niet te hoog worden opgeschroefd en eerlijkheid over ambities, planningen en financiële armslag is essentieel.  Er bestaat een grootschalige en brede noodzaak –bij zowel publieke als private partijentot het afwaarderen op de grond- en vastgoedportfolio. Maar de publieke sector hikt hier tegenaan.  Kwaliteit is uiteindelijk de crux: die gebieden waar na 100-200 jaar mensen met alle plezier nog wonen en naar toe komen, die nieuwe toekomsten vorm en een plek kunnen geven, dat is het streven. Dat moeten we weer heruitvinden, niet willen bouwen voor maar 30 jaar.  In combinatie hiermee is een van de belangrijkste basisonderleggers ook dat de kostprijs voor bouwinvesteringen eigenlijk nog stevig omlaag kan (bv. door ketenintegratie). Hierdoor zullen ontwikkelingen eerder haalbaar blijken en kan kwaliteit toch geborgd blijven.  We moeten doorpakken op alternatieve manieren van investeren en financieren, om de kwaliteit van de stadsontwikkeling te waarborgen. Hierbij moeten we ook de afstanden en onbekendheden tussen allerlei partijen en sectoren overbruggen, combinaties maken


13

tussen disciplines. We moeten toe naar nieuwe verdienmodellen die op die bredere basis zijn gestoeld, het Rijk denkt op dit punt stevig mee.

6.

Inhoudelijke issues 2011 Over samenwerken en geld: nieuwe vormen van samenwerking en nieuw geld:  Gebiedscoalities en gebiedsfondsen  Pensioenfonds, energiebedrijf en zorgverzekeraar als de nieuwe investeerders in mijn wijk  De samenwerkingsovereenkomst op één A-viertje, andere spelregels Over anders plannen: anders beginnen en op zoek naar andere planinstrumenten:  Denken in conceptschema’s, flexibele masterplanning nieuwe stijl,  O.a. aansluitend bij de creatieve sector, zie bv. onze website over Strijp R en Piet Hein Eek Over wet- en regelgeving: hoe kan je flexibel en toch met houvast acteren?  Belemmerende zaken die we in WATERTORENBERAAD verband kunnen aankaarten: fiscale maatregelen, versnellende regelgeving, meer vrijheid nodig bij partijen (voortbouwend op ideeën Minister Schultz)


14

Colofon

Antoinette van Heijningen, Urbancore, [email protected] Damo Holt, Ecorys, [email protected] Zie ook www.watertorenberaad.nl


15

Werkbijeenkomst gebiedsontwikkeling nieuwe stijl

Recommend Documents