Next Generation Leadership a program InterLeader

Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Pre-Christmas Get-Together & Interest Group Meeting

® Next Generation Leadership ® a program InterLeader

Ondřej LANDA, prezident Inventa Group

Eva GORDON-SMITH, Director, International Programmes Praha, 8. prosince 2003

1 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

® Next Generation Leadership

www.nextgenerationleadership.cz

www.interleader.cz 2 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

1 PROJEKT ® Next Generation Leadership 3 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

The Leadership Challenge

® Î Next Generation Leadership • • • • • • • •

Program mezinárodního výzkumu Mezinárodní certifikační studium InterLeader ® Konference Next Generation Leadership, Praha, 27.-28.1. 2004 Knowledge Base NGL + databáze Strategic Leadership SSŘIP Časopis InnoForum Bulletin Center for Creative Leadership Prezidentské semináře SSŘIP Programy Nadace Pangea 4 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003


PARTNEŘI

• Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel) • Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství • Nadace Pangea • Inventa Group Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství


Center for Creative Leadership • The Center for Creative Leadership is an international and nonprofit, educational institution devoted to leadership research and training. • Serving some 20,000 leaders and 3,000 organizations each year, also more than two thirds of the Fortune 100 companies. • 2003 For the third consecutive time, the Center for Creative Leadership was ranked first in the world for leadership development in BusinessWeek ´s biennial Executive Education Special Report. CCL is ranked 4th worldwide in open-enrolment programs by Financial Times Annual Executive Education Survey. 6 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003


CÍLE VÝZKUMU

1. Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře 2. Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v integrované Evropě a na globálních trzích 3. Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta 2003-2007 4. Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští generace vůdců : InterLeader® – International Certification

Programme in Leadership Development

5. Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji strategického a transformačního vůdcovství © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

7


ZAMĚŘENÍ VÝZKUMU

• • • • •

Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství Vůdčí role vrcholových manažerů – podmínky a bariéry Strategické týmy a jejich vedení Potřeby rozvoje vůdcovství Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální vůdcovství, koučink atd. • Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta / předsedy představenstva 8 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

3 ROLE A ÚLOHA LÍDRŮ V ČESKÝCH POBOČKÁCH MEZINÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ 9 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Role a úloha lídrů v českých pobočkách mezinárodních společností Dilema : Realizátor korporátních strategií a business plánů nebo Aktivní tvůrce lokálních strategií s vlivem na korporátní rozhodnutí Standardní situace corporate governance : Je to zápas o rozhodovací prostor ! (Jak velkou lžíci uchopíš, …..) 10

© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Pavel Kalášek generální ředitel, Hewlett Packard Pracuji v přechodovém prostředí, na cestě mezi důslednými pravidly exekuce a hledáním prostoru pro lokální strategii, což zákonitě vytváří značné napětí, na druhé straně však dává neopakovatelný prostor pro hledání nových dimenzí vůdcovství…. …..Je důležité mít příležitost o prostor bojovat. Tím přijímám rizika a jsem v každém okamžiku ochoten nést osobní důsledky, či ještě lépe, skládat účty. 11 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Alexander Krajhanzl generální ředitel, Janssen-Cilag Lídr je vizionář. ….. Prostor v rámci korporace si musí vydobýt, musí umět obhájit své názory. Je to otázka určité trpělivosti, odolnosti a samozřejmě i síly vize. Síla vize je dána podporou celého týmu. Není to pouze individuální vize lídra, ale vize podporovaná, všichni k ní směřují a jsou v tomto směru jednotní. Kde je silná sdílená vize, kde je svornost, tak se vize zrealizuje a není vnější síly, která by ji dokázala rozložit. 12 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Jiří Pavlíček generální ředitel, Johnson & Johnson Prokázat excelenci – excelencí překonat vnímání naší země jako nebezpečného a nejistého teritoria. Dokázat, že jsme schopni prosadit se do vůdčích pozic i v podmínkách, za kterých by nedokázali úspěšně fungovat ti, kdo jsou zvyklí na příznivější podmínky. To předpokládá velký tlak na inovace. Přicházet s novými věcmi, být organizací, která se účastní pilotních projektů, která navrhuje pilotní projekty. Jsem nadšen, že se nám to v tuto chvíli daří. Já osobně jsem přesvědčený patriot a mojí vizí je dostat Českou republiku zpět mezi 10 nejvyspělejších zemí na světě. My jsme mezi nimi již byli. 13 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Jiří Devát generální ředitel, Microsoft …. Je to o prolnutí a reflexi velké vize celé společnosti a jejího vůdcovství do našeho „mikrosvěta“, v němž reprezentujeme ucelený rámec podnikání. Ten je v jistém smyslu samostatný - při respektování globální vize hledáme lokální priority. Jde o jakousi derivaci globální vize, o její přimknutí k národním cílům, o její skloubení se společenským vývojem v naší zemi. Microsoft je korporace ochotná naslouchat hlasu jednotlivých teritorií a svým způsobem se nechat vést ve strategických a podnikatelských cílech, která nám ukládá. 14 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

3 ® Next Generation Leadership

PŘEDBĚŽNÉ VÝSLEDKY 15 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

® Next Generation Leadership 1) Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření, kultuře, systémech či podnikatelském prostředí Vaší organizace, která vyžaduje strategický přístup k vedení / vůdcovství? Příprava nové generace vůdců: jejich

Jiné

identifikace, rozvoj,

6%

nabídka příležitostí 11%

Konsolidace podniku, efektivnost, produktivita 11% Revitalizace podnikové kultury

Lidský potenciál, rozvoj

11% Konkurenční situace na

znalostí a způsobilostí

trhu

11%

11% 42% Organizational / cultural dynamic

Inovace a urychlení

32% Competitive place Competitivemarket marketplace

rozvoje

15% Industry-wide change

11% Globalizace, integrace do EU 6%

Změny ve způsobu podnikání v odvětví 22% © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

0%

9% Other

16

2% Globalization 20%

40%

60%

® Next Generation Leadership 2) Jaká je největší výzva, které čelíte jako strategický vůdce ve své současné situaci / Nedostatek pozici ?podpory zevnitř podniku, naše organizace si necení strategického přístupu a Vedení zásadních změn v

Jiné

11%

vůdcovství

11%

Omezený dosah a vliv v organizaci

podniku při současném řízení běžného chodu firmy

Potřeba lepšího

38%

porozumění charakteru a nárokům probíhajících

25% Organization doesn't value strategic leadership

změn, lepší vzdělání a

18% Limited scope / influence in organization 15% Need better understanding / more education

výcvik

15% Lack of a formal process 11% Pressure to meet quarterly financial objectives

krátkodobých finančních

6% Other 10%

20%

30%

6%

Tlak na plnění

9% Day-to-day management emergencies

0%

6%


plánů

28%

17

® Next Generation Leadership 3) Vůči komu by měl generální ředitel / prezident společnosti cítit hlavní odpovědnost? zaměstnancům 24%

zákazníkům 52% akcionářům a správním orgánům 24% © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

18

® Next Generation Leadership 4) V průzkumu CCL a časopisu Chief Executive uvedli generální ředitelé a prezidenti společností, že „dovednost vést lidi“ je hlavním zdrojem úspěchu vůdců na všech úrovních řízení. Souhlasíte? ne 31%

ano 69% 19 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

® Next Generation Leadership 6) Jaká metoda Vám nejlépe vyhovuje při rozvíjení osobních schopností strategického vůdcovství ? Prohloubit vlastní vnitřní orientaci a soustředit se na své vnitřní priority 14%

Rozvíjet komunikaci a vztahy s vůdčími osobnostmi podnikání a se špičkovými odborníky 30%

Osobní vedení koučem nebo mentorem 14% Získat podněty pro zlepšení rozhodovacích procesů 14% 48% Develop communication and relationships

Prohloubit přístup k externím informacím 14%

22% Learn more about leading strategically 18% Create a process for bringing in outsider information

Učit se jak vést strategicky (workshopy / semináře výkonného a strategického vůdcovství) 14%

8% Improve my decision-making processes 5% Other 0%

20%

20 40%


® Next Generation Leadership 9) Jak efektivně podle Vašeho názoru plní své poslání strategické týmy ve Vaší organizaci?

velmi efektivně 6% spíše efektivně 24%

nezcela efektivně 29%

4%

neefektivně 0%

36% 42% 15%

efektivně 41%

3% © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

21

® Next Generation Leadership 10) Které z následujících faktorů nejvíce oslabují schopnost strategických týmů vytvářet efektivní strategická doporučení / rozhodnutí?

26% Ineffective team leadership

Nejasnosti týkající se dlouhodobé strategie Týmové normy, které

Jiné

naší společnosti

8%

14%

Behaviors of one or more team members 28% Inhibited constructive interchange of ideas

18% Important perspectives/people were not represented on the team

1

16% Critical information was not available to the team

zvýrazňují orientaci na

12% Other

krátkodobé cíle 8%

0%

10%

20%

30%

Tlak vrcholového vedení nebo správních orgánů Omezené zdroje (čas,

Organizační kultura,

peníze, lidé)

systém hodnocení a

11%

odměn (měření a

11%

oceňování výkonu) 8%

Tým nemá k dispozici všechny informace

Chování jednoho či více

kritického významu

členů týmu, kteří brání

8%

konstruktivní výměně Důležitá hlediska (názory) nebo lidé se nejsou zastoupeni v týmech 6%

Neúčinné vedení týmů 18%

idejí 8%


22

4 OSOBNOST LÍDRA - profil způsobilostí 23 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ “Vůdcovství není kult osobnosti - pouze vůdcovství sdílené celou organizací je základním předpokladem úspěšného prosazení podniku ve stále náročnější světové konkurenci.” Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s. 24 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ “ Lídr trhu nemůže existovat bez iniciativních vůdčích osobností na všech úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství proto patří ke strategickým prioritám společnosti Microsoft. ”

Jiří Devát, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o. 25 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ „ Výzvou skutečného vůdcovství je prosadit různorodé myšlení v celé společnosti. Znamená to skládat tvořivé názory lidí jako spektrum v myšlenkovou duhu, která spojuje současnost s budoucností.” Jaroslav Míl, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s. 26 (2000-2003) © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ “Pouze vůdcové schopní uvolnit vnitrofiremní intelektuální kapitál nekompromisním zaváděním koncepce síťové virtuální organizace na všech jejích úrovní mají šanci uspět v náročném prostředí nové ekonomiky.” Miloslav Rut, 27 generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

PROFIL VŮDCE

Aktuální myšlenková pozice : O. Landa 1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA 2) Silná idea, vášnivé zaujetí pro věc - POSEDLOST VIZÍ 3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství ‚sloužící‘) 4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování 5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE přehodnotit vlastní cíle a kontext 6) VŮLE 7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost INSPIROVAT DRUHÉ k ‚sebepřekonávajícímu‘ výkonu 28

DŮVĚRA !!!


LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson & Johnson, and it is the most critical business issue we face.”

VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON. JE TO NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME. Ralph S. Larsen předseda správní rady Johnson & Johnson (1993-2002) 29 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Two Fundamental Questions Can Leadership Competency / Capability be developed ? OR Is the Leadership Talent inborn and can it be only Komu není nurtured ? dáno shůry ….. © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

30

Next Generation Leadership®

Opinions and Visions of Business Leaders 1. Leadership can be developed

63 %

2. Leadership can be enhanced but inborn talent is a prequisite

37 %

3. Leadership is a function of inborn

0%

www.nextgenerationleadership.cz 31 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

DEVELOPING LEADERSHIP COMPETENCY n ACHIEVEMENT DRIVE : INTERNAL FOCUS AND STRONG WILL

+

o KNOWLEDGE = UNDERSTANDING LEADERSHIP MECHANISMS AND PROCESSES

+

p SKILLS : MASTERING METHODS AND TOOLS +

q CORRECT ATTITUDES Î APPROPRIATE STYLE +

r FAVOURABLE CONDITIONS, ENABLING ENVIRONMENT 32


Leadership Development Challenge # 1

Leading Strategic Transformation and Innovation ENABLING ENVIRONMENT

PROCESS OWNERSHIP

VISUALIZATION, Dashoboards)

REAL-TIME FEEDBACK

COMPANY BELIEFS, VISION, BUSINESS CORE LEADER- ATTITUDES, BEHAV- PERFORM RESULTS VALUES SHIP COMMIT- IOURS MODEL ANCE MENTS & STRATEGY MBO‘s COMPETENCY KPI‘s REWARD MBO‘s STANDARDS KPI‘s SYSTEM 33



Creative Teamwork Leadership : From ideas to committed execution PROBLEM 1

HEADLINE PROBLEM ANALYSIS

OWNER : Problem definition and presentation

2

(PROBLEM REDEFINITION)

SPRINGBOARDS

3

Generate a wide set of creative ideas 5

4 EXCURSION

SELECTION OF DEVELOPMENT IDEA

Do I really want this solution ? NO INTRIGUING IDEA

YES ACTIONABLE IDEA 6

DEVELOPING THE INTRIGUE

ITEMISED REPONSE 7

ACTIONALBLE IDEAS 8

SUCCESS TEST

T A E EP R

FO

R

O

TH

ER

ID

EA

S

G

EN

ER

A

D TE



Enhancing Leadership Impact through Management-by-Projects OBJECTIVE INDICATORS & OUTPUTS

MISSION

LEADING THE PROJECT TEAM

MANAGING THE PROJECT ENVIRONMENT

SUPPORT SYSTEMS

PROJECT FRAMEWORK RISKS

RESOURCES CONSTRAINTS

PROJECT PLAN WORKFLOW VAZBY

A TRVÁNÍ

ZODPOVĚDNOSTI

PLÁN ZDROJŮ

HARMONOGRAM

ROZPOČET

ANALÝZA RIZIK

?

PROJECT IMPLEMENTATION TIME

COST MGMT

MANAGEMENT

QUALITY MNGMT

Q

RISK MNGMT

CONTRACT MNGMT

ACTION PLANS

MANAGING PROJECT IN CRISIS SITUATIONAL ANALYSIS

PROJECT RENEWAL POTENTIAL STATUS ANALYSIS MEASURES TREATHS

PROJECT COMPLETION CONTRACT FINANCIAL FULFILMENT REVIEW © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

OPPROTUNITY ANALYSIS

IMPLEMENTATION

KNOWLEDGE BASE 35


Enhancing Creativity of „Associates“ REFERENCE FRAMEWORK A

REFERENCE FRAMEWORK B

BISOCIATION CREATIVE IDEAS ORIGINAL SOLUTIONS 36 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003


Enhancing and Balancing Your Leadership

Potential – Managing the Self

PERFORMANCE-IMBEDDED EMOTIONAL AND SOCIAL INTELLIGENCE Performanceoriented selfpercetion Influencing others

EQ

Perception of other people © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

Performancedriven self-control Performanceoriented motivation

37

Leadership Development Challenge # 6 &&&

International Certification Program in Leadership Development and Change Management 38 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003


Mezinárodní certifikační program v rozvoji vůdcovství a řízení změny TUZEMSKÁ ČÁST – MODULY 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu – jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a intrapreneurship 10. Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci 11. Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu 12. Vůdcovství v učící se organizaci © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003

40

Next Generation Leadership a program InterLeader

Recommend Documents