Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Interest Group Meeting
® Next Generation Leadership ® a program InterLeader
Ondřej LANDA, prezident Inventa Group
Praha, 8. prosince 2003 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
1
1 ROLE A ÚLOHA LÍDRŮ V ČESKÝCH POBOČKÁCH MEZINÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ 2 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
Role a úloha lídrů v českých pobočkách mezinárodních společností Dilema : Realizátor korporátních strategií a business plánů nebo Aktivní tvůrce lokálních strategií s vlivem na korporátní rozhodnutí Standardní situace corporate governance : Je to zápas o rozhodovací prostor ! (Jak velkou lžíci uchopíš, …..) 3
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
Role a úloha lídrů v českých pobočkách mezinárodních společností
The Leadership Challenge ! © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
4
Pavel Kalášek generální ředitel, Hewlett Packard Pracuji v přechodovém prostředí, na cestě mezi důslednými pravidly exekuce a hledáním prostoru pro lokální strategii, což zákonitě vytváří značné napětí, na druhé straně však dává neopakovatelný prostor pro hledání nových dimenzí vůdcovství…. …..Je důležité mít příležitost o prostor bojovat. Tím přijímám rizika a jsem v každém okamžiku ochoten nést osobní důsledky, či ještě lépe, skládat účty. 5 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
Alexander Krajhanzl generální ředitel, Janssen-Cilag Lídr je vizionář. ….. Prostor v rámci korporace si musí vydobýt, musí umět obhájit své názory. Je to otázka určité trpělivosti, odolnosti a samozřejmě i síly vize. Síla vize je dána podporou celého týmu. Není to pouze individuální vize lídra, ale vize podporovaná, všichni k ní směřují a jsou v tomto směru jednotní. Kde je silná sdílená vize, kde je svornost, tak se vize zrealizuje a není vnější síly, která by ji dokázala rozložit. 6 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
Jiří Pavlíček generální ředitel, Johnson & Johnson Prokázat excelenci – excelencí překonat vnímání naší země jako nebezpečného a nejistého teritoria. Dokázat, že jsme schopni prosadit se do vůdčích pozic i v podmínkách, za kterých by nedokázali úspěšně fungovat ti, kdo jsou zvyklí na příznivější podmínky. To předpokládá velký tlak na inovace. Přicházet s novými věcmi, být organizací, která se účastní pilotních projektů, která navrhuje pilotní projekty. Jsem nadšen, že se nám to v tuto chvíli daří. Já osobně jsem přesvědčený patriot a mojí vizí je dostat Českou republiku zpět mezi 10 nejvyspělejších zemí na světě. My jsme mezi nimi již byli. 7 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
Jiří Devát generální ředitel, Microsoft …. Je to o prolnutí a reflexi velké vize celé společnosti a jejího vůdcovství do našeho „mikrosvěta“, v němž reprezentujeme ucelený rámec podnikání. Ten je v jistém smyslu samostatný - při respektování globální vize hledáme lokální priority. Jde o jakousi derivaci globální vize, o její přimknutí k národním cílům, o její skloubení se společenským vývojem v naší zemi. Microsoft je korporace ochotná naslouchat hlasu jednotlivých teritorií a svým způsobem se nechat vést ve strategických a podnikatelských cílech, která nám ukládá. 8 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
POŽADAVKY NA LÍDRY VE VRCHOLOVÝCH POZICÍCH V budoucnosti se do vůdčích pozic dostane pouze ten, kdo : • Žil a pracoval v několika zemích • Má multifunkcionální zkušenosti • Ovládá nejméně dva v mezinárodním obchodě používané jazyky • Má zkušenosti z práce v několika podnicích Paul Culleton Vice President Human Resources Europe, Middle East & Africa, 9 Johnson & Johnson, Inc. © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
2 PROJEKT ® Next Generation Leadership 10 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
The Leadership Challenge
® Î Next Generation Leadership • • • • • • • •
Program mezinárodního výzkumu Mezinárodní certifikační studium InterLeader ® Konference Next Generation Leadership, Praha, 27.-28.1. 2004 Knowledge Base NGL + databáze Strategic Leadership SSŘIP Časopis InnoForum Bulletin Center for Creative Leadership Prezidentské semináře SSŘIP Programy Nadace Pangea 11 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
® Next Generation Leadership
PARTNEŘI
• Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel) • Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství • Nadace Pangea • Inventa Group Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství
12 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
® Next Generation Leadership
CÍLE VÝZKUMU
1. Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře 2. Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v integrované Evropě a na globálních trzích 3. Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta 2003-2007 4. Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští generace vůdců : InterLeader® – International Certification
Programme in Leadership Development
5. Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji strategického a transformačního vůdcovství © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
13
® Next Generation Leadership
ZAMĚŘENÍ VÝZKUMU
• • • • •
Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství Vůdčí role vrcholových manažerů – podmínky a bariéry Strategické týmy a jejich vedení Potřeby rozvoje vůdcovství Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální vůdcovství, koučink atd. • Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta / předsedy představenstva 14 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
® Next Generation Leadership 1) Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření, kultuře, systémech či podnikatelském prostředí Vaší organizace, která vyžaduje strategický přístup k vedení / vůdcovství? Příprava nové generace vůdců: jejich
Jiné
identifikace, rozvoj,
6%
nabídka příležitostí 11%
Konsolidace podniku, efektivnost, produktivita 11% Revitalizace podnikové kultury
Lidský potenciál, rozvoj
11% Konkurenční situace na
znalostí a způsobilostí
trhu
11%
11% 42% Organizational / cultural dynamic
Inovace a urychlení
32% Competitive place Competitivemarket marketplace
rozvoje
15% Industry-wide change
11% Globalizace, integrace do EU 6%
Změny ve způsobu podnikání v odvětví 22% © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
0%
9% Other
15
2% Globalization 20%
40%
60%
® Next Generation Leadership 2) Jaká je největší výzva, které čelíte jako strategický vůdce ve své současné situaci / Nedostatek pozici?podpory zevnitř podniku, naše organizace si necení strategického přístupu a Vedení zásadních změn v
Jiné
11%
vůdcovství
11%
Omezený dosah a vliv v organizaci
podniku při současném řízení běžného chodu firmy
6%
Potřeba lepšího
38%
porozumění charakteru a nárokům probíhajících změn, lepší vzdělání a
25% Organization Organizationdoesn’t doesn’tvalue valuestrategic strategicleadership leadership 18% Limited scope / influence in organization 15% Need Berger understanding / more education
výcvik
15% Lack of a formal process
1
Tlak na plnění
11% Pressure to meet quarterly financial objectives 9% Day-to-day management emergencies
krátkodobých finančních
6% Other 0%
10%
20%
30%
6%
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
plánů
28%
16
® Next Generation Leadership 3) Vůči komu by měl generální ředitel / prezident společnosti cítit hlavní odpovědnost? zaměstnancům 24%
zákazníkům 52% akcionářům a správním orgánům 24% © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
17
® Next Generation Leadership 4) V průzkumu CCL a časopisu Chief Executive uvedli generální ředitelé a prezidenti společností, že „dovednost vést lidi“ je hlavním zdrojem úspěchu vůdců na všech úrovních řízení. Souhlasíte? ne 31%
ano 69% 18 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
® Next Generation Leadership 6) Jaká metoda Vám nejlépe vyhovuje při rozvíjení osobních schopností strategického vůdcovství ? Prohloubit vlastní vnitřní orientaci a soustředit se na své vnitřní priority 14%
Rozvíjet komunikaci a vztahy s vůdčími osobnostmi podnikání a se špičkovými odborníky 30%
Osobní vedení koučem nebo mentorem 14% Získat podněty pro zlepšení rozhodovacích procesů 14% 48% Develop communication and relationships
Prohloubit přístup k externím informacím 14%
22% Learn more about leasing strategically 18% Create a process for bringing in outsider information
Učit se jak vést strategicky (workshopy / semináře výkonného a strategického vůdcovství) 14%
8% Improve my decision-making processes
19
5% Other 0%
20%
40%
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
® Next Generation Leadership 9) Jak efektivně podle Vašeho názoru plní své poslání strategické týmy ve Vaší organizaci?
velmi efektivně 6% spíše efektivně 24%
nezcela efektivně 29%
4%
neefektivně 0%
36% 42% 15%
efektivně 41%
3% © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
20
® Next Generation Leadership 10) Které z následujících faktorů nejvíce oslabují schopnost strategických týmů vytvářet efektivní strategická doporučení / rozhodnutí?
26% Ineffective team leadership
Nejasnosti týkající se dlouhodobé strategie Týmové normy, které
Jiné
naší společnosti
8%
14%
Behaviors of one or more team members 28% Inhibited constructive interchange of ideas
18% Important perspectives/people were not represented on the team
1
16% Critical information was not available to the team
zvýrazňují orientaci na
12% Other
krátkodobé cíle 8%
0%
10%
20%
30%
Tlak vrcholového vedení nebo správních orgánů Omezené zdroje (čas,
Organizační kultura,
peníze, lidé)
systém hodnocení a
11%
odměn (měření a
11%
oceňování výkonu) 8%
Tým nemá k dispozici všechny informace
Chování jednoho či více
kritického významu
členů týmu, kteří brání
8%
konstruktivní výměně Důležitá hlediska (názory) nebo lidé se nejsou zastoupeni v týmech 6%
Neúčinné vedení týmů 18%
idejí 8%
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
21
3 OSOBNOST LÍDRA - profil způsobilostí 22 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ “Vůdcovství není kult osobnosti - pouze vůdcovství sdílené celou organizací je základním předpokladem úspěšného prosazení podniku ve stále náročnější světové konkurenci.” Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s. 23 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ “ Lídr trhu nemůže existovat bez iniciativních vůdčích osobností na všech úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství proto patří ke strategickým prioritám společnosti Microsoft. ”
Jiří Devát, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o. 24 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ „ Výzvou skutečného vůdcovství je prosadit různorodé myšlení v celé společnosti. Znamená to skládat tvořivé názory lidí jako spektrum v myšlenkovou duhu, která spojuje současnost s budoucností.” Jaroslav Míl, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s. 25 (2000-2003) © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ “Pouze vůdcové schopní uvolnit vnitrofiremní intelektuální kapitál nekompromisním zaváděním koncepce síťové virtuální organizace na všech jejích úrovní mají šanci uspět v náročném prostředí nové ekonomiky.” Miloslav Rut, 26 generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI LÍDRŮ • ŘÍDÍ SE HODNOTAMI • MYSLÍ GLOBÁLNĚ • ROZVÍJÍ PARTNERSTVÍ NA PODPORU BUSINESSU • VYŽADUJE OD LIDÍ ODPOVĚDNÉ CHOVÁNÍ • PLNÍ SVÉ ZÁVAZKY A SLIBY • JE POSEDLÝ TECHNOLOGICKÝMI INOVACEMI A ZÁKAZNÍKY • PŘIJÍMÁ RIZIKA • JE NOSITELEM / PRŮKOPNÍKEM ZMĚN • DODRŽUJE STANDARDY VŮDCOVSTVÍ Paul Culleton
27 Vice President Human Resources Europe, Middle East & Africa, Johnson & Johnson, Inc. © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
VLASTNOSTI VYNIKAJÍCÍCH VŮDCŮ
1HRM_IM99#12.PPT
(podle výzkumu Andersen Consulting 1998)
¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
VYTVÁŘÍ SDÍLENOU VIZI ZAJIŠŤUJE SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ JE VZOREM VYSOKÝCH HODNOT ROZVÍJÍ TÝMOVOU SPOLUPRÁCI A PARTNERSTVÍ UVAŽUJE GLOBÁLNĚ OCEŇUJE KULTURNÍ ROZMANITOST ROZVÍJÍ A ZMOCŇUJE LIDI PŘEDJÍMÁ PŘÍLEŽITOSTI DOSAHUJE KONKURENČNÍ VÝHODY ŽIJE ZMĚNOU SDÍLÍ VEDENÍ, VŮDČÍ POZICI PROKAZUJE OSOBNÍ KVALITY („MISTROVSTVÍ“) MÁ TECHNICKÉ / TECHNOLOGICKÉ ZNALOSTI 28 PODNĚCUJE KONSTRUKTIVNÍ ROZPORY A VÝZVY © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
PROFIL VŮDCE
Aktuální myšlenková pozice : O. Landa 1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA 2) Silná idea, vášnivé zaujetí pro věc - POSEDLOST VIZÍ 3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství ‚sloužící‘) 4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování 5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE přehodnotit vlastní cíle a kontext 6) VŮLE 7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost INSPIROVAT DRUHÉ k ‚sebepřekonávajícímu‘ výkonu 29
DŮVĚRA !!!
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
DŮVĚRA - KLÍČOVÝ PŘEDPOKLAD AUTENTICKÉHO VŮDCOVSTVÍ BEZ-PODMÍNEČNÝ RESPEKT unconditional positive regard
Carl Rogers
VZTAHY ZALOŽENÉ NA DŮVĚŘE OTEVŘENOST, OPRAVDOVOST
VCÍTĚNÍ, EMPATIE
congruence, genuinneness
1Aliance_prez#27.ppt
empathy
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
30
LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson & Johnson, and it is the most critical business issue we face.”
VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON. JE TO NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME. Ralph S. Larsen předseda správní rady Johnson & Johnson (1993-2002) 31 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
® Next Generation Leadership
www.nextgenerationleadership.cz
www.interleader.cz 32 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
33 © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
Mezinárodní certifikační program v rozvoji vůdcovství a řízení změny TUZEMSKÁ ČÁST – MODULY 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu – jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a intrapreneurship 10. Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci 11. Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu 12. Vůdcovství v učící se organizaci © Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
34
INVENTA LEADERSHIP MODEL
E
R
KONFLI KTŮ
ZPŮ CN SOB ĚNÍ I LO S TÍ
UM O
IN K
E
E R S KO UČ
E
ŘEŠENÍ
X
IVO S
T
E
TVO Ř
S
B
I P
D
A
Í LN E Á ION ENC C O G EM TELI IN
DŮVĚRA
H
L E
KOGN ITI STYL VNÍ
A
KČ N Í
PROJEKTOVÝ PŘÍSTUP
N
K O
S
E
SEN SU
Í BN O OS ZVOJ RO
C
KO N
A
Á LEN SDÍ IZE V
C
U A L P T I Z E
F L
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
E
35