Negativní faktory současného managementu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Negativní faktory současného managementu Diplomová práce

Autor:

Bc. Zuzana Kasalová Oceňování majetku

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

červen, 2012

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne

Zuzana Kasalová

Poděkování Ráda bych poděkovala panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za metodickou pomoc při zpracování mé diplomové práce. Mé velké poděkování patří také paní PhDr. Heleně Zemánkové, MBA za její ochotu a cenné rady, které mi poskytla.

Anotace práce Cílem diplomové práce je analyzovat příčiny a důsledky diskriminačních aspektů současného managementu a jejich finanční dopad na řízení firmy. Diplomová práce je rozdělena do několika kapitol, z nichţ úvodní se věnují problematice mobbingu a bossingu obecně. Následují kapitoly zaměřené na legislativu a postavení a význam personálního oddělení ve firmě. V posledních kapitolách jsou analyzovány vlivy šikany na firmu včetně finančních. Součástí této práce je i dotazníkové šetření, které je zpracováno v závěrečné části. Klíčová slova: mobbing, bossing, produktivita (práce), náklady

Annotation The aim of this master‘s thesis is to analyze the causes and consequences of the discriminatory aspects of the current management and their financial impact on company management. This master‘s thesis is divided into several chapters, which deal with initial problems of mobbing and bossing generally. The following chapters focus on the legislation and the status and importance of HR in the company. In the last chapters analyzed the effects of bullying on the company, including financial ones. In the final part of this master’s thesis is also processed questionnaire survey. Key words: mobbing, bossing, productivity (of labour), costs

Obsah 1

2

Základní pojmy ................................................................................................................. 8 1.1

Definice mobbingu ..................................................................................................... 9

1.2

Definice bossingu ..................................................................................................... 11

Proč je mobbing/bossing nebezpečný? ......................................................................... 12 2.1

Mobbing ................................................................................................................... 12

2.1.1

Průběh mobbingu.................................................................................................. 12

2.1.2

Profil mobbera ...................................................................................................... 13

2.1.3

Motivy mobbera ................................................................................................... 14

2.1.4

Techniky mobbingu .............................................................................................. 14

2.1.5

Riziko při začleňování do nového týmu ............................................................... 15

2.2

Bossing ..................................................................................................................... 16

2.2.1

Profil bossera ........................................................................................................ 16

2.2.2

Motivy bossera ..................................................................................................... 16

2.2.3

Techniky bossingu ................................................................................................ 17

2.3 3

Mobbing/bossing a zdraví ........................................................................................ 18

Mobbing/bossing z pohledu oběti .................................................................................. 19 3.1

Oběť setrvává na pracovišti ...................................................................................... 20

3.2

Moţnosti obrany ....................................................................................................... 21

3.3

Komunikace s mobberem/bosserem ......................................................................... 22

4

Legislativa ....................................................................................................................... 23

5

Řízení lidí ......................................................................................................................... 26 5.1

Úkoly personálního oddělení .................................................................................... 31

5.1.1

Personální audit .................................................................................................... 31

5.1.2

Výběr a adaptace nových zaměstnanců ................................................................ 31

5.1.3

Výkonnost............................................................................................................. 32

5.1.4

Motivace ............................................................................................................... 35

5.1.5

Reorganizace, propouštění ................................................................................... 37

5.2 5.2.1

Řešení nevhodného chování na pracovišti ............................................................... 37

5.3

Komunikace .......................................................................................................... 38

5.3.1

Osobnost nadřízeného............................................................................................... 39

6

Řešení konfliktů.................................................................................................... 41

Vliv mobbingu(bossingu) na organizaci ....................................................................... 42

5

6.1

Fluktuace .................................................................................................................. 42

6.1.1

Příčiny odchodů a jejich náklady.......................................................................... 43

6.1.2

Míra fluktuace ...................................................................................................... 44

6.1.3

Výpočet míry fluktuace ........................................................................................ 45

6.2 6.2.1

Absence .................................................................................................................... 46

6.3

Omezování absence .............................................................................................. 47

6.3.1

Náklady zaměstnavatele ........................................................................................... 48

6.4

Náklady na nábor zaměstnanců ............................................................................ 49

7

Produktivita práce ..................................................................................................... 50

6.4.1

Měření produktivity .............................................................................................. 51

6.4.2

Náklady na práci přesčas ...................................................................................... 52

6.4.3

Mzda, plat, čistá mzda .......................................................................................... 53

Simulace nákladů zaměstnavatele................................................................................. 54 7.1.1

Fluktuace .............................................................................................................. 55

7.1.2

Náklady na adaptaci.............................................................................................. 61

7.1.3

Produktivita práce ................................................................................................. 62

7.1.4

Náhrada mzdy v době pracovní neschopnosti ...................................................... 63

7.1.5

Celkové náklady zaměstnavatele na jednoho pracovníka uvedené pracovní pozice 66

8

Dotazníkové šetření ........................................................................................................ 68

6

Úvod Téma diplomové práce je zajímavé samo o sobě. Negativní faktory současného managementu prezentované především rozšiřujícím se mobbingem a bossingem jsou v poslední době velmi často diskutovaným tématem. Podle mého názoru je to především proto, ţe si stále více uvědomujeme závaţnost tohoto problému. Jeho popis a analýza umoţní lepší uchopení této problematiky, coţ by mohlo vést ke sníţení výskytu mobbingu a bossingu, ke sníţení finančních ztrát způsobených těmito jevy a zároveň zvýšení konkurenceschopnosti firem. V souladu s cílem práce jsem se o tuto analýzu pokusila V první kapitole jsou uvedeny základní pojmy, se kterými se lze v rámci tématu setkat. Další kapitoly se věnují nebezpečnosti mobbingu a bossingu, jejich průběhu, moţnostem obrany. Následující kapitola je zaměřena na řízení lidí, jejich motivaci, výkonnost. Následují stěţejní kapitoly této práce, věnují se vlivu mobbingu a bossingu na organizaci a to především z hlediska nákladů pro firmu. Podrobněji je zde rozebrána problematika fluktuace, absence

nebo

produktivity

práce.

Samostatnou

kapitolu

tvoří

simulace

nákladů

zaměstnavatele. V této kapitole jsou uvedeny negativní faktory spojované s mobbingem či bossingem na pracovišti v podobě moţných finančních nákladů pro firmu. Diplomovou práci uzavírá kapitola věnovaná dotazníkovému šetření, které se týká sledovaného problému.

7

1 Základní pojmy Šikana – pojem vychází z francouzského slova „chicane“, který označuje obtěţování, týrání, pronásledování. Šikana zahrnuje psychické, ale především fyzické týrání, můţe se projevit ve všech věkových skupinách. V dnešní době se tento termín pouţívá především jako označení opakovaného týrání, poniţování nebo omezování jedince či skupiny. Právní definice termínu šikana neexistuje. Poměrně novým termínem je kyberšikana. V tomto případě se jedná o šikanu s vyuţitím moderních technologií, např. internetu a e-mailu, mobilního telefonu. Mobbing - jedná se o druh šikany. Termín vychází z anglického slovesa „to mob“ – utlačovat, napadat, uráţet. Ve Velké Británii se spíše pouţívá termín „bullying“. Pojem mobbing původně pouţíval Konrad Lorenz, rakouský etolog a nositel Nobelovy ceny. Tímto pojmem označoval útok zvířecí tlupy na vetřelce. O rozšíření tohoto termínu a jeho zavedení do psychologie se však aţ v 80. letech dvacátého století zasadil švédský profesor Heinz Leymann. Ten si všiml, ţe některé aspekty zvířecího chování lze aplikovat i na chování některých zaměstnanců na pracovišti, např. chování „útočící smečky“.1 V některých případech bývá pod termín mobbing zařazeno i sexuální obtěţování na pracovišti2. Bossing

můţeme definovat jako podskupinu mobbingu. Bossing je v podstatě šikana

podřízeného zaměstnance nadřízeným (boss – šéf). Nejčastěji se jedná o zesměšňování podřízeného, slovní uráţky, neoprávněná kritika, zadávání nesplnitelných úkolů či projektů, vyčleňování podřízeného z týmu, zatajování informací či jejich zkreslování. Staffing – termín označuje útoky podřízených pracovníků na nadřízeného s cílem jej zesměšnit, znemoţnit mu splnění zadaného úkolu.

Tento typ omezování je však málo

rozšířený, neboť zde hrozí mnohem větší riziko neúspěchu. Burn-out – syndrom vyhoření. Poprvé ho popsal H. Freudenberger v roce 1975. Termín burnout označuje psychický stav, kdy dochází k emočnímu vyčerpání. Tento stav provází řada psychických i fyzických problémů. Nejzřetelnějším je dlouhodobý stres. Syndrom vyhoření

1

SVOBODOVÁ, Lenka, Nenechte se šikanovat kolegou, Mobbing – skrytá hrozba. Praha:Grada Publishing, a.s., 2008, ISBN 978-80-247-2474-4 2 KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, Jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o., 2005. ISBN 80-7261-127-5

8

postihuje především zaměstnance v takových profesích, které jsou z velké části zaloţeny na kontaktu s lidmi – učitele, zdravotní sestry, policisté3. Chairing – jedná se o termín, který lze vysvětlit jako souboj vedoucí postavení v podniku – tzv. souboj o křeslo, také zde je k dosaţení cíle vyuţíváno různých forem nátlaku. Diskriminace – rozlišování na základě rasy, pohlaví, věku bez ohledu na schopnosti daného jedince.

1.1 Definice mobbingu „Mobbing je řada negativních komunikativních jednání, jichţ se dopouští jednotlivec nebo několik osob vůči určitému člověku po delší dobu - nejméně půl roku a alespoň jednou týdně“.4 Nejedná se tedy o jednorázový konflikt. V některých případech je však velmi těţké této definici zcela vyhovět, neboť u některých obětí se psychické či fyzické problémy objevují daleko dříve a je tedy pravděpodobné, ţe vzniklá situace netrvá ani uvedených šest měsíců. Oběť reaguje dříve, ať jiţ podáním výpovědi či onemocněním. Mobbing se od šikany liší především tím, ţe probíhá mezi dospělými a to většinou na pracovišti, kde je moţnost „pouţití“ mobbingu vyšší neţ v jiných skupinách. Mobbing se liší také větším podílem psychologických útoků, ať v podobě pomluv či donášení. Útoky jsou většinou skryté a oběti tak můţe chvíli trvat, neţ si změny chování vůči své osobě všimne. Pro okolí je ze začátku takřka nemoţné, aby tyto změny zachytilo. Cílem mobbingu je donutit oběť opustit své pracovní místo „dobrovolně – sám od sebe“. Mobbing či jiný způsob omezování se v současné společnosti vyskytuje čím dál častěji. Mobbingem můţe být zasaţen kdokoliv, kdokoliv můţe být oběť, nezúčastněný pozorovatel, dokonce i mobber. Prostor pro nějaký druh šikany však vzniká spíše ve větších organizačních strukturách – malé podniky se tomuto riziku většinou vyhnou. Méně často se šikana vyskytuje na pracovištích, kde převaţují manuální práce, častěji se naopak vyskytuje v úřadech a provozech s vysokým podílem administrativní činnosti. Předpoklad vzniku šikany ovlivňuje především firemní kultura včetně firemní etiky, negativní atmosféra v podniku velmi výrazným způsobem přispívá ke vzniku nekvalitních vztahů.

3

Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Syndrom_vyho%C5%99en%C3%AD KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, Jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o., 2005. ISBN 80-7261-127-5 4

9

Obvyklým počátkem vzniku mobbingu bývá předchozí neurovnaný konflikt. Přispívajícím faktorem můţe být riziko nezaměstnanosti, autoritativní nebo naopak příliš volný styl řízení, monotónnost nebo třeba i „oficiální“ mobbing v případě restrukturalizace a sniţování pracovních míst. Pro podnik je pak „dobrovolný“ odchod zaměstnance daleko levnější. Přítomnost mobbingu je prokázána ve firmách po celém světě. Mobbing, jako samostatný jev, je popsán aţ v 80. letech 20. století, přestoţe se rozhodně nejedná o jev nový. Následující krátký test vám umoţní zjistit riziko mobbingu (lze pouţít i pro bossing) vůči vaší osobě. Otázka

Ano

Ne

Na pracovišti mě pomlouvají (někdo pomlouvá) Ignoruje/jí mě, neodpoví na pozdrav, jak bych nebyl/a Nezvou mě na mimopracovní akce (bowling…) Neustále kritizuje/jí výsledky mé práce Jsem napadán/a za věci, které jsou u ostatních běţné (soukromé telefonáty...) Zesměšňuje/jí mě (nutí mě plnit vymyšlené úkoly) Často si na mě stěţuje/jí u nadřízeného Při kaţdé příleţitosti jsou vytahovány chyby i několik měsíců staré Mám zdravotní potíţe (bolesti hlavy, vysoký tlak…) Na pracovních poradách nemám moţnost reagovat Tab. 1 Test rizika vystavení pracovníka mobbingu

Hodnocení testu: 10 - 7 bodů: Jste hlavní obětí mobbingu, v tuto chvíli je nezbytné vyhledat odbornou pomoc, situace je jiţ na vaše síly. 7 – 5 bodů: Riziko mobbingu je vysoké, soustřeďte se na výše uvedené příznaky, pokud jste jim vystaveni dlouhodobě, jednejte, je nejvyšší čas. 5 – 3 body: Jste pod vysokým psychickým tlakem, zvolte a začněte uplatňovat účinnou obranu.

10

3 – 1 bod: Sledujte, zda se počet souhlasných odpovědí nebude zvyšovat. Pokud ne, můţe se jednat pouze o nedorozumění, v opačném případě je nutné včas dát najevo nesouhlas s podobným jednáním. 0 bodů: Pokud jste na všechny otázky odpověděli pravdivě, pracujete v týmu s dobrou pracovní atmosférou a riziko mobbingu je tedy velmi nízké.5

1.2 Definice bossingu Bossing můţeme, jak jiţ bylo uvedeno, povaţovat za jakousi podskupinu mobbingu. V případě bossingu se však nejedná o útoky mezi kolegy, ale o „šikanu“ zaměstnance ze strany nadřízeného. Je tedy rozdíl mezi účastníky konfliktu. Následky takového konfliktu však mohou být daleko závaţnější neţ v případě mobbingu. Bossing nejen ohroţuje osobní ţivot postiţeného podřízeného, ale ve velké míře útočí také na jeho odborné znalosti a pracovní kariéru. Mobbing i bossing lze zahrnout pod jeden termín – šikana na pracovišti. Pozor však na zneuţívání této problematiky. Někdy je moţné, ţe mobbingem či bossingem bývá označováno i běţné plnění pracovních úkolů. Je tedy nutné situaci důkladně monitorovat a citlivě prověřovat získané informace. Pro účely této práce je v některých případech mobbing a bossing označován společným, i kdyţ nepřesným termínem, šikana.

5

SVOBODOVÁ, Lenka, Nenechte se šikanovat kolegou, Mobbing – skrytá hrozba. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, ISBN 978-80-247-2474-4

11

2 Proč je mobbing/bossing nebezpečný? Na výskyt mobbingu/bossingu ve společnosti má přímý vliv vzrůstající stres, zvyšující se riziko nezaměstnanosti a samozřejmě zhoršující se ekonomická situace. Vlivem mobbingu či bossingu se pak sniţují pracovní výkony oběti, zhoršuje se jeho pozornost, stoupá chybovost, roste nemocnost a úrazovost. Rizikem je i tzv. psychická nákaza, tedy rozšíření určitého chování na ostatní – v tomto případě se i pouhý pozorovatel bude chovat o stupeň hůře, neţ by se choval za běţné situace. Jde vlastně o vliv davu a emoce, které toto davové chování vyvolává. Nebezpečnost mobbingu a bossingu lze spatřovat zejména v jeho záludnosti. „Agrese neprobíhá otevřeně, protože mobber nechce být přistižen, konfrontován s důsledky svého chování a být vystaven jakýmkoliv námitkám. Kdyby jednal přímo, mohl by být odhalen a přijít o svoji převahu. Stejně tak by se mohl vystavit odvetě. Kromě toho, že nechce být přistižen, také rád sleduje, jak jeho oběť trpí a je pomalu a jistě ničena.“ 6.

2.1 Mobbing Jak jiţ bylo řečeno, mobbing lze definovat jako soustavnou, opakující si úmyslnou šikanu pracovníka ze strany kolegy či kolegů.

2.1.1 Průběh mobbingu Podle průzkumu psychologů má průběh mobbingu čtyři stádia, jejich skladba se však můţe lišit podle způsobu chování oběti, nadřízeného nebo okolí. 1. vznik a neurovnání konfliktu Konflikt ve většině lidí vyvolává negativní představy, mají jej spojený se stresem, napětím, bojem, hádkou. Jsou však součástí běţného ţivota. Pokud konflikt není vyřešen ke spokojenosti obou stran, narůstá riziko „vyřizování účtů později“. Je tedy důleţité vzniklý 6

Wagnerová Irena, Mobbing jako druh kontraproduktivního pracovního chování se zaměřením na prevenci prostřednictvím sociomapování a videotréninku interakcí. Fakulta sociální věd UK, 2007. ISSN 1801-5999. Dostupné on-line : http://publication.fsv.cuni.cz/attachments/230_021%20-%20Wagnerova.pdf

12

spor definovat a vyuţít jej ke konstruktivnímu řešení situace a následnému uvolnění nahromaděného napětí mezi aktéry. 2. systematický teror Pokud se spor konstruktivně nevyřeší, nevinné kanadské ţertíky a občasné jízlivé poznámky se stupňují a mění v systematický psychický teror. Z kolegy se stává oběť, která ztrácí sebedůvěru a je zasaţena intenzivním pocitem strachu. V tomto stádiu roste počet absencí oběti na pracovišti, oběť se snaţí dostat z dosahu monéra (nemoc, volno, kurz). Vlivem obrovského tlaku na psychiku se oběť dopouští více pracovních chyb, nezvládá zadané úkoly, není schopen dodrţovat termíny, stává se popudlivým. Cílem mobbera je vyloučení oběti z týmu. K tomu pouţívá různé metody – sděluje oběti nesprávné informace, vyhroţuje jí, nemá moţnost účastnit se firemních akcí nebo porad, je zesměšňován její soukromý ţivot. Oběť se stává problematickou, čímţ se kritika oběti mobberem stává pravdivou. 3. zákrok nadřízeného či personálního oddělení V této fázi je jiţ zcela zřejmé, ţe se v oddělení podniku něco děje, zcela zjevně totiţ klesá pracovní výkonnost. Na straně oběti, která díky mobbingu jiţ nemůţe podávat stoprocentní výkon, tak i na straně mobbera, který nutně vyčerpá část své energie na vymýšlení různých útoků. Dochází k odhalení situace a personální oddělení nebo nadřízený začíná jednat. Pro oběť však bývá pozdě. Nadřízený nebo pracovník personálního oddělení většinou bohuţel vyhodnotí situaci tak, ţe oběť není schopna nadále vykonávat svěřenou funkci či pracovat na dosavadní pracovní pozici a je jí nabídnuto přeloţení na jiné oddělení. Pro nadřízeného je jednodušší určit jako zdroj potíţí právě oběť. 4. vyloučení oběti Málokterá oběť je v takovém psychickém a fyzickém stavu, aby se mohla s plným pracovním elánem okamţitě zapojit do činnosti nového oddělení. V tuto chvíli se vedení firmy většinou rozhodne, jak dále postupovat – oběti naznačí, aby své pracovní místo opustila a sama podala výpověď. Pokud tak nechce učinit, pokračuje mobbing tak dlouho, dokud se oběť nerozhodne a nepodá výpověď.

2.1.2 Profil mobbera Typický profil mobbera neexistuje, lze však vysledovat některé společné znaky těchto osob. Negativní atmosféru na pracovišti mají většinou na svědomí osoby, které jsou sociálně 13

nepřizpůsobivé, tzn. jedinci agresivní, emočně labilní, psychopatičtí…). Mobber bývá osoba velmi ambiciózní, egoistická, s pocitem vlastní důleţitosti, s touhou ovládat. Mobber se většinou potýká s vlastním pocitem méněcennosti a nespokojeností s vlastním ţivotem. Mezi další dispozice osobnosti mobbera můţeme zařadit impulzivnost, sníţené sebevědomí, nedostatek vůle7. Osobnostní typy mobberů lze rozlišit i podle jejich postoje na ty, kteří vymýšlejí a jsou v mobbování sami aktivní, ty, kteří se stávají pachateli náhodně a spoluúčastníky (aktivní nebo pasivní – přehlíţí problém).

2.1.3 Motivy mobbera Cílem mobbera je oslabit a izolovat jiného člověk, zesměšnit jeho pracovní a soukromý ţivot natolik, ţe sám opustí svou pracovní pozici ve firmě. Existuje několik motivů mobbera. Patří mezi ně motiv moci, ubliţování, závisti, stresu, nespokojenosti, lítosti i obava, aby se sám mobber nestal obětí. Motiv moci je zřejmý u typu, který má potřebu vládnout, mít vše pod kontrolou, k ţivotu potřebuje obdiv vlastní osoby. Motiv ubliţování je typický tam, kde si sám mobber potřebuje zvednout sebevědomí a tak poniţuje a týrá jinou osobu, aby měl pocit vlastní dokonalosti. Motiv nespokojenosti je typickým znakem všech mobberů, své nedostatky shazují na druhé. Mobberem se můţe stát i člověk, který sám býval obětí. Můţe se jím stát člověk, který sám neumí řešit konfliktní situace. Častým motivem můţe být i pouhý pocit nudy a stereotypu.

2.1.4 Techniky mobbingu Nejjednodušší a nejrychlejší je pomluva. Podle § 184 Trestního zákoníku8 je pomluva definována takto: „Kdo o jiném sdělí nepravdivý údaj, který je způsobilý značnou měrou ohrozit jeho váţnost u spoluobčanů, zejména poškodit jej v zaměstnání, narušit jeho rodinné vztahy nebo způsobit mu jinou váţnou újmu, bude potrestán odnětím svobody aţ na jeden rok.“ Nebezpečnost pomluvy spočívá především v jejím snadném a rychlém šíření. Pracovní klima v kolektivu je narušeno nedůvěrou vůči oběti. Ta poměrně často vůbec neví, co vztahy na pracovišti zhoršilo a marně se snaţí začlenit zpět do kolektivu.

7

SPURNÝ, Joţa. Psychologie násilí : o psychologické podstatě násilí, jeho projevech a způsobech psychologické obrany proti němu. Praha : Eurounion, 1996. ISBN 808-585-83- 04 8 Zákon č. 40/2009 Sb., trestní zákoník, část II, Hlava II

14

Dalším způsobem je snižování pracovních schopností. Tento způsob se projevuje v podobě zadávání nesmyslných úkolů s termíny, které nelze splnit. Ignorace je také poměrně častým projevem diskriminace. Spočívá v naprostém přehlíţení oběti, jejich názorů. Oběť bývá vyčleňována z mimopracovních aktivit, je naprosto ignorována. Velmi nepříjemným způsobem mobbingu jsou útoky na soukromý život oběti. Jedná se především o útoky týkající se fyzického vzhledu, sexuální orientace nebo ţivotní úrovně oběti. Podle Leymanna lze rozlišit pět stylů mobbingu:  omezení moţnosti vyjádřit se;  útoky na sociální vztahy;  útoky na pověst, úctu;  útoky na kvalitu osobního či pracovního ţivota;  útoky na zdraví. 9 Dá se říci, ţe lze rozlišit i chování muţů a ţen. Muţi preferují ignoraci, vyhroţování, zesměšňování oběti. Ţeny „pomlouvání“, výsměch za zády oběti, naráţky.

2.1.5 Riziko při začleňování do nového týmu Velkým rizikem pro vznik mobbingu je nástup nového zaměstnance do pracovního kolektivu. Riziko je vyšší v prvních šesti měsících od nástupu 10. Oběti je jiţ od prvních dnů dáno jasně najevo, ţe v novém kolektivu není vítána (nedostává informace, případně jsou zkreslené, můţe být přehlíţena…). Vhodné je této situaci předcházet – pozitivně komunikovat s kolegy a nadřízeným, vyhýbat se střetům, nepřidávat se k ţádné „straně“ v případě sporu, zpočátku se

9

Wagnerová Irena, Mobbing jako druh kontraproduktivního pracovního chování se zaměřením na prevenci prostřednictvím sociomapování a videotréninku interakcí. Fakulta sociální věd UK, 2007. ISSN 1801-5999. Dostupné on-line: http://publication.fsv.cuni.cz/attachments/230_021%20-%20Wagnerova.pdf 10 KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, Jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o., 2005. ISBN 80-7261-127-5

15

pouze rozhlíţet a učit, projevovat empatii, ale i např. pracovat podle „normy“, tj. nepředvádět přílišnou aktivitu.

2.2 Bossing Bossing se můţe začít projevovat pouhým zvyšováním hlasu v komunikaci s obětí nebo nemoţnosti vybrat si dovolenou ve zvoleném termínu, přechází v ignoraci, zesměšňování, někdy i „pomlouvání“, případně sníţení platu či odepření prémií, znemoţnění firemního vzdělání atd.

2.2.1 Profil bossera Opět nelze říci, ţe existuje typický profil bossera. Důleţitým faktorem jsou negativní vlastnosti nadřízeného, např. touha po moci. Většinou se jedná o osobu, která má nějaký komplex, snaţí se ze svých chyb obvinit někoho jiného, mění své postoje a názory podle toho, co se mu zrovna hodí. Bosser bývá lhostejný k nárokům a poţadavkům ostatních, je egocentrický. Můţe sám vyvolávat konflikty a následně se je snaţit urovnat, aby působil jako silný šéf. Projevuje se zde především neschopnost komunikace a empatie, tyto vlastnosti jsou však pro kvalitního manaţera důleţité.

2.2.2 Motivy bossera Častým důvodem bossingu bývají obavy z nedostatku vlastních schopností, obavy z talentovanějšího, kreativního pracovníka, tzn. obavy o svou vlastní pozici. Tento typ nadřízeného se proto obklopuje lidmi, kteří ho neohroţují. Příčinou můţe být i ţárlivost, vyřizování účtů (projevuje se především u nadřízených, kteří původně zastávali niţší pozici nebo byli přímo kolegové budoucí oběti). Dalším častým důvodem ke vzniku bossingu můţe být strach ze ztráty kontroly týmu podřízených, strach z vytvoření skupiny oponentů, kteří se postaví proti němu. Nadřízený se obává o ztrátu autority, má obavy z izolace, proto se sám ujímá iniciativy a nastoluje vládu „pevné ruky“ s cílem případné odpůrce znejistit natolik, ţe začnou mít sami obavy o svou pozici v zaměstnání. Takový manaţer posiluje v podřízených pocit, ţe by neměli vybočovat, zbytečně na sebe upozorňovat a co nejvíce se snaţit nadřízenému vyhovět.

16

V dnešní době vstupuje do popředí i motiv zlosti či vzteku na vedení organizace nebo organizaci samotnou. Manaţer tak své vlastní negativní pocity zrcadlí na své podřízené, z pocitu vlastního ohroţení je frustrován a hledá způsob, jak se se svými pocity vyrovnat. Velmi často řeší své domněnky týkající se obrazu sebe sama v očích podřízených, má obavy z jejich hodnocení vlastní osoby.

2.2.3 Techniky bossingu Bossing můţeme charakterizovat jako nevhodné chování ze strany nadřízeného. Postup nadřízeného většinou obsahuje některou z následujících metod: Přidělování nesmyslných nebo nevhodných úkolů Nadřízený úmyslně sniţuje kvality svého podřízeného tím, ţe mu zadává takové úkoly, které neodpovídají pracovní náplni, pracovnímu postavení ani vzdělání oběti. Druhým extrémem můţe být zadávání úkolů, které jsou pro dotyčného pracovníka obtíţně nebo zcela nezvládnutelné. Můţe se jednat o úkoly, které podřízeného mohou stresovat vlivem osobních důvodu, či ho dokonce poškodit na zdraví. S tímto bodem úzce souvisí i omezování pravomocí postiţeného, odebrání dobře zvládaných úkolů a předání jinému zaměstnanci nebo prosté přesunutí pracovníka z oblíbeného týmu či kanceláře do jiného (tím můţe nadřízený narušit nebo zcela omezit přátelské vazby ze stávající týmu). Izolace oběti Na předchozí bod těsně navazuje izolace oběti nadřízeným. Pracovník je přehlíţen, nejsou mu předávány důleţité informace o pracovních úkolech nebo cílech společnosti nebo je informován chybně, není zván na mimopracovní aktivity pořádané z podnětu nadřízeného. Postiţenému pracovníkovi je jasně dáváno najevo, ţe jeho přítomnost a jeho názor nejsou důleţité. Jeho přítomnost na poradách, jeho podněty a návrhy jsou ignorovány. Nepřiměřená kontrola podřízeného Dalším oblíbeným způsobem bossingu je nepřiměřená kontrola oběti. Dá se říci, ţe postiţený pracovník je kontrolován takřka nepřetrţitě – nadřízený monitoruje nejen dodrţování pracovní doby a předepsané přestávky, ale např. i telefonní hovory, případné „přestávky“ na kávu či cigaretu nebo i pouhé odchody na toaletu. Situace, které u ostatních zaměstnanců proběhnou bez povšimnutí (např. návštěva lékaře), jsou u oběti negativně komentovány, 17

případně dochází ze strany nadřízeného k pokusům o „potrestání“ např. nařízeným přesčasem či vyhroţování výpovědí. Uvedená strategie je velmi oblíbená především proto, ţe je v tomto případě bossing velmi těţce prokazatelný, nadřízený můţe argumentovat svou pečlivostí při plnění svých úkolů a při vedení podřízených. Útoky na zdravotní stav oběti Mezi méně časté, přesto však existující formy bossingu patří i zesměšňování v podobě zpochybňování fyzického, ale především psychického stavu postiţeného pracovníka. Oběť je napadána buď za svou pasivitu, nebo pokud se brání, naopak za svou agresivitu.

2.3 Mobbing/bossing a zdraví Mobbing má díky svému trvalému působní velmi negativní vliv na zdraví člověka. Nebezpečnost tkví především v pozvolném rozvoji zdravotních problémů. Mezi nejčastěji se vyskytované potíţe patří fyzická nevolnost, např. opakující se bolesti hlavy, nekvalitní spánek, zvýšený krevní tlak, apatie; přidávají se poruchy duševní – deprese, úzkost; následovat mohou závislosti

(léky, alkohol) či trvalé poškození zdraví (ţaludeční nebo

nádorová onemocnění, poruchy srdeční činnosti, psychické problémy…). Např. Beňo uvádí, ţe kaţdý pátý pokus o sebevraţdu v dospělé populaci je spojován s problémy v zaměstnání.11

11 Zdroj: WAGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace – nové poznatky, Praha: Grada Publishing, a.s.,2011, ISBN 978-80-247-3701-0

18

3 Mobbing/bossing z pohledu oběti Typickou oběť mobbingu/bossingu nelze definovat. Mobbing/bossing můţe stejnou měrou postihnout muţe i ţeny, vysokoškoláky či osoby vyučené, většinou se však jedná o jedince, kteří se nějakým způsobem liší:  nový kolega  výkonný pracovník  odlišný či osamocený pracovník (cizinec, starší mezi mladými, ţena mezi muţi). Oběť na projevy mobbingu/bossingu většinou reaguje několika způsoby. Prvním z nich je „přehlíţení“. Oběť ţije s představou, ţe nastalá situace je chvilková, moţná i vyvolaná nějakým projevem oběti vůči agresorovi a brzy skončí. Další moţnou reakcí oběti je co nejmenší kontakt s mobberem či bosserem. V pracovním prostředí však toto „vyhýbání se“ není prakticky moţné. Některé oběti naopak volí cestu „přizpůsobování či podlézání“. Ve chvíli, kdy se z člověka stane oběť, je postaven před rozhodnutí – zůstat v pracovním prostředí a bránit se nebo zvolit „duševní pohodu“, pracovní pozici oţelet a odejít. V tomto okamţiku je nutné, aby si oběť uvědomila své priority. Situaci lze posoudit celkem snadno, pokud si dokáţe odpověď na několik otázek, např. je tato pracovní pozice natolik atraktivní, ţe si ji chci zastávat i v příštích letech; vyhovuje mi způsob vedení; mohu se uplatnit na jiné pozici v podniku; jaká je moţnost, ţe mě kolegové v případném „boji“ podpoří; jaká jsou mé moţnosti na pracovním trhu, najdu rychle nové zaměstnání? Pokud se oběť rozhodne pracovní pozici opustit, je vhodné učinit tak ještě dříve, neţ se dostane do stadia apatie, případně zdravotních potíţí. Při pracovním pohovoru je velmi snadné poznat, ţe uchazeč o zaměstnání není v tak dobré fyzické či psychické kondici, jak nový zaměstnavatel poţaduje. Oběť se díky zvyšujícímu se stresu nemůţe sama vymanit z problémů, které jí mobbing či bossing přináší.

19

Dostává se do „začarovaného kruhu“, obrázek 1.

Obr. 1. „Začarovaný kruh“12, vlastní úprava

3.1 Oběť setrvává na pracovišti V případě, ţe se oběť rozhodne zůstat na své pracovní pozici a bojovat, měla by o své situaci informovat někoho ze svého pracovního okolí, o kom ví, ţe bude ochoten jí vyslechnout, případně pomoci. Ovšem v tuto chvíli je třeba počítat s tím, ţe pokud oběť neposkytne dostatečné mnoţství věrohodných informací o své situaci, hrozí riziko, ţe bude povaţována za labilní a přecitlivělou. Pomoci můţe vedení deníku, kde si oběť pečlivě zaznamenává všechny útoky, včetně přesného data a vzniklé situace (byl u incidentu někdo přítomen; následoval nějaký zdravotní problém?). Výhodou deníku je mimo jiné i moţnost zpětného pohledu a odhalení moţných souvislostí. Oběť by si měla schovávat důkazy mobbingu/bossingu vůči ní, např. e-mailovou korespondenci. Dále je vhodné stanovit si priority tak, aby oběť zbytečně nestresovaly běţné úkoly.

12

SVOBODOVÁ, Lenka, Nenechte se šikanovat kolegou, Mobbing – skrytá hrozba. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, ISBN 978-80-247-2474-4

20

3.2 Možnosti obrany Oběť šikany je vystavena neustálé psychické zátěţi, coţ má za následek zhoršování pracovních výkonů, tím je oběť utvrzována ve své neschopnosti, pak opět následuje některá z forem mobbingu, která jiţ můţe vypadat jako „oprávněná kritika“. Cyklus se uzavírá. Nejpozději v tuto chvíli by oběť měla mít podporu především v osobách jí blízkých – v partnerovi, psychologovi. Vysoké procento obětí se však svěřovat nechce, stydí se. Oběť by však měla tento stud překonat a informovat své okolí o situaci především proto, ţe se citelným způsobem mění chování oběti a okolí si tyto změny můţe vyloţit nesprávně. Je však nutné si předem pořádně rozmyslet, komu se svěřit. Pokud se oběť svěří někomu, kdo její důvěru zklame, můţe to mít za následek zhoršení psychického stavu. Někteří kolegové mohou reagovat negativně a oběti odmítnou pomoc např. z obavy z pomsty mobbera, ze strachu, ţe se sami mohou stát obětí nebo prostě jen proto, ţe se do ničeho nechtějí plést. Mohou vzniklou situace podceňovat nebo jim přijde uvedené chování jako standard firmy. Naopak pokud oběť nalezne oporu, můţe se jí dostat uţitečných rad a postupů pro případné další útoky. V některých případech je vhodné kontaktovat personální oddělení, případně odbory. Je však vhodné zváţit, zda tento postup přinese očekávaný výsledek. Pomoci v případě diskriminace můţe i veřejný ochránce práv – ombudsman. Na veřejného ochránce práv se můţete obrátit se stíţností na diskriminaci, kde je popsána situace, ve které k diskriminaci došlo, důvod a původce diskriminace a pokud moţno jsou k ní přiloţeny důkazy. Je však třeba brát v úvahu omezené moţnosti ombudsmana, např. nemůţe zasahovat do sporů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Hlavním úkolem ombudsmana je řešení nesprávného postupu úřadů vůči občanovi. V případě diskriminace je však moţné kontaktovat příslušný kontrolní úřad, např. úřad práce. Dále je moţné podat ţalobu na původce diskriminace. Zde je však nutné, aby oběť (ţalobce) prokázala, ţe k diskriminaci došlo, naopak ţalovaný musí prokázat, ţe k diskriminaci nedošlo.13

13

Zdroj: http://www.ochrance.cz/

21

3.3 Komunikace s mobberem/bosserem Jestliţe má oběť připravenou obranu, je vhodné vyzvat mobbera k dialogu mezi čtyřma očima. Oběť by se měla vyhnout emotivním výstupům a mobberovi sdělit, kdy a jakým způsobem se nevhodného chování dopustil. Zde je vhodné dotyčnému vysvětlit, jak bude oběť postupovat v případě, ţe mobber od svého chování neupustí – např. informování nadřízeného (v případě mobbingu), personálního oddělení, případně podniknutí právních kroků. Riziko komunikace s mobberem však spočívá v osobě mobbera. Komunikace s ním můţe být velmi problematická, a to z několika důvodů. Verbální a neverbální komunikace se navzájem rozchází, tzn. je rozdíl mezi tím, co mobber říká a jeho způsobem vystupování. Oběť je tímto chováním zmatena. V mnoha případech je problém mobbera k dialogu vůbec přimět. Pokud se dialog rozběhne, mobber většinou hovoří v náznacích, odpovídá pouze vyhýbavě. Ideální situace nastává, pokud se obě strany dohodnou a jsou schopny buď postupovat společně, nebo se alespoň navzájem chovat neutrálně. K takovému řešení mobbingu nebo bossingu však dochází málokdy.

22

4 Legislativa Legislativa České republiky se přímo pojmem mobbing či bossing nezabývá. Existují však právní normy, které se dotýkají lidské osobnosti. Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod Ústava České republiky a Listiny základních práv a svobod (dále Listina) jsou nejvyšší právní normy. Tyto právní normy stanoví základní práva a svobody občana. Např. v Listině je zakotveno: „Lidé jsou svobodní a rovní v důstojnosti i v právech. Základní práva a svobody jsou nezadatelné, nezcizitelné, nepromlčitelné a nezrušitelné.“14; nebo „Základní práva a svobody se zaručují všem bez rozdílu pohlaví, rasy, barvy pleti, jazyka, víry a náboţenství, politického či jiného smýšlení, národního nebo sociálního původu, příslušnosti k národnostní nebo etnické menšině, majetku, rodu nebo jiného postavení.“ 15. Dále Listina uvádí: „Nikdo nesmí být mučen ani podroben krutému, nelidskému nebo poniţujícímu zacházení nebo trestu.“ 16 či „Kaţdý má právo, aby byla zachována jeho lidská důstojnost, osobní čest, dobrá pověst a chráněno jeho jméno.“ 17. „Zaměstnanci mají právo na spravedlivou odměnu za práci a na uspokojivé pracovní podmínky. Podrobnosti stanoví zákon.“ 18 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších novelizací, Nejdůleţitější z pohledu moţného mobbingu či bossingu je § 16 upravující rovné zacházení se zaměstnanci: “Zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a poskytování jiných peněţitých plnění a plnění peněţité hodnoty, o odbornou přípravu a o přípravu a o příleţitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání.“ Dále se zde uvádí: „V pracovněprávních vztazích je zakázána jakákoliv diskriminace.“ Část třináctá, Hlava VIII., § 316 mimo jiné uvádí: „Zaměstnavatel nesmí bez závaţného důvodu spočívajícího ve zvláštní povaze činnosti zaměstnavatele narušovat soukromí zaměstnance na pracovištích a ve společných prostorách zaměstnavatele tím, ţe podrobuje zaměstnance 14

Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod, Hlava 1,článek 1

15

Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod, Hlava 1,článek 3

16

Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod, Hlava 2, článek 7

17

Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod, Hlava 2, článek 10

18

Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod, Hlava 2, článek 28

23

otevřenému nebo skrytému sledování, odposlechu a záznamu jeho telefonických hovorů, kontrole elektronické pošty nebo kontrole listovních zásilek adresovaných zaměstnanci.“ Zde je však nutné konstatovat, ţe Zákoník práce ţádným způsobem nedefinuje, jak je moţné se při porušení uvedených pravidel bránit, pouze odkazuje na Antidiskriminační zákon. Nejvíce se problematikou diskriminace zabývá Zákon č. č. 198/2009 Sb. o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon). Tento zákon navazuje na Listinu základních práv a svobod a vychází z několika předpisů Evropského společenství. Zákon definuje diskriminaci či obtěţování. Hlava I., § 4, stanoví, ţe „obtěţováním se rozumí neţádoucí chování, jehoţ záměrem nebo důsledkem je sníţení důstojnosti osoby a vytvoření zastrašujícího, nepřátelského, poniţujícího, pokořujícího nebo uráţlivého prostředí“. Zákon zároveň stanoví přípustné formy rozdílného zacházení. Hlava II., § 10 uvedeného zákona zakotvuje právní prostředky ochrany před diskriminací. Podle této právní úpravy platí, ţe ţalobce musí uvést takové důkazy, které jasně potvrzující diskriminaci a teprve následně je ţalovaný povinen prokázat, ţe k diskriminaci nedošlo. Zákon č. č. 40/1964 Sb., občanský zákoník v Hlavě II., § 11 - § 16 stanoví právo fyzické osoby na ochranu osobnosti.

Některé další právní normy týkající se rovného zacházení: Zákon č. 361/2003 Sb., o sluţebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, Zákon č. 40/2009 Sb., trestní zákoník ve znění pozdějších novelizací, Zákon č. 349/1999 Sb., o veřejném ochránci práv ve znění pozdějších novelizací.

Pro úplnost uvádím některé státní orgány a instituce, které jsou nebo mohou být s problematikou rovného zacházení a diskriminace spojovány: o

Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR v Praze ) (http://portal.mpsv.cz/)

o

Státní úřad inspekce práce (http://www.suip.cz/)

o

Státní zdravotní ústav ČR (http://www.szu.cz/)

o

Výzkumný ústav bezpečnosti práce (http://vubp.cz/)

24

o

Veřejný ochránce práv ČR (http://www.ochrance.cz/)

Dále jsou uvedena nestátní sdruţení: o

Český svaz muţů - sdruţení za rovnoprávné postavení muţů ve společnosti (http://www.svaz-muzu.cz/)

o

Obecně

prospěšná

společnost

Gender

Studies

v

(http://www.genderstudies.cz/) o

Skupina GfK v ČR, výzkum trhu a veřejného mínění) (www.incoma.cz)

25

Praze

5 Řízení lidí Kaţdý podnik musí mít jasně nastavená pravidla spolupráce, která jsou pro přijatelná pro zaměstnance. Zaměstnanci jsou totiţ nejdůleţitější sloţkou podniku, jsou důleţitým faktorem konkurenceschopnosti. Předpokladem ovšem je převedení teorie do praxe. Pokud oslovíte manaţera s otázkou, zda v jejich firmě existuje některá z forem šikany, většinou odpoví, ţe se s ní nikdy nesetkali. V dnešní době však bohuţel mnoho společností, kde převládá přátelská nálada a demokratické řízení, příliš není. Není tudíţ ţádným překvapením, ţe někteří vedoucí pracovníci zavírají oči před skutečností, ţe šikana v jejich podniku existuje. Přiznali by tak i své vlastní selhání. Mobbing nebo bossing se totiţ vyskytuje především tam, kde převládá autoritativní styl řízení pracovníků. V takovém prostředí není prostor k diskuzi či kritice. Styl řízení Zásadní vliv na moţný vznik mobbingu má styl řízení – zahrnuje celkové chování daného řídícího pracovníka. Nejčastější chyby, kterých se vedoucí pracovníci dopouštějí, bývají:  neúměrná míra kritiky  zmatené rozhodování  nejasná politika řízení (vedení)  zvýhodňování jedince (jedinců) proti ostatním  nejasný systém odměňování  nedostatek empatie. Dlouhodobě chybné vedení lidí znamená velké ztráty pro firmu, neboť dochází k mrhání nejen lidským potenciálem, ale i časem, motivací a snahou zaměstnanců i manaţerů. Urban tyto chyby v řízení lidí rozděluje do deseti skupin:  první skupina – „přátelský přístup“ - manaţer se snaţí odsouvat nepříjemná rozhodnutí, volí příliš „kamarádský“ přístup, nerad řeší vzniklé problémy, doufám, ţe odeznějí samy, hodnotí zaměstnance příliš benevolentně. Nákladnost těchto chyb je dána tolerancí niţšího výkonu a produktivity práce některých zaměstnanců. To můţe

26

následně vést ke sníţení výkonu i ostatních pracovníků, kteří původně své pracovní úkoly plnily.  druhá skupina – nevhodný výběr pracovníků – projevuje se snahou zaměstnávat osoby, které nesplňují nároky na uvedené pozice, ale manaţer ví, ţe ho v jeho pozici vţdy podpoří. Tento druh chyb je nákladný především proto, ţe je daleko náročnější investovat do jejich nápravy neţ do prevence.  třetí skupina – zadávání nevhodných úkolů – úkoly nejasné, nesrozumitelné, nedostatečně vysvětlené, čímţ dochází k demotivaci zaměstnance a dále tedy k plýtvání jeho časem i motivací.  čtvrtá skupina – nevyhovující kontrola zadaných úkolů, většinou se projevuje nepřiměřenou kontrolou, která nakonec můţe bránit i výkonu činnosti. Stanovit správnou míru kontroly je poměrně náročné, pokud je kontrola minimální, můţe zaměstnanec nabýt dojmu, ţe jeho práce není důleţitá. Naopak, pokud je kontrola nadměrná, můţe vést k pocitům frustrace.  pátá skupina – nulová schopnost delegovat, opět dochází k mrhání času manaţera, ale i motivací zaměstnanců. Tato chyba se stává nákladnou především díky tomu, ţe tým, který je striktně veden manaţerem, a nejsou mu delegovány ţádné činnosti, vykoná méně práce. Pokud zaměstnanci nemají dostatek pravomocí, můţe to jejich pracovní výkon zpomalovat či mu úplně bránit. Pracovníci jsou stresováni a to můţe vést aţ k jejich odchodu z firmy. Dalším negativním projevem je však také plýtvání schopnostmi, samostatností, odpovědností zaměstnanců, ale i časem manaţera.  šestá skupina – je soustředěna na důvěryhodnost manažera, pokud totiţ zaměstnanci důvěru nemají, klesá jejich výkonnost, loajalita a k jejich opětovnému získání je třeba vyuţít draţší prostředky. Je jasné, ţe manaţer, který nemá důvěru podřízených, můţe jen těţko očekávat jejich ztotoţnění se s cíly a vizí firmy. Vystavuje se tedy riziku, ţe zaměstnanci budou vykonávat pouze činnosti, které jsou nutné, dochází zde k omezení motivace a udrţet si tyto pracovníky je pro firmu daleko draţší.  sedmá skupina – neschopnost správně motivovat pracovníky, podceňování nutnosti motivace, ale i nefinanční části motivace. Nákladnost této chyby je zřejmá, pracovní výkon většiny zaměstnanců lze totiţ za pomoci správných motivačních programů zvýšit. Pokud manaţer tyto moţnosti podceňuje, nevyuţívá maximální moţnou produktivitu jednotlivých pracovníků. To můţe vést aţ k demotivaci zaměstnanců.  osmá skupina – nedostatek informací, špatná nebo ţádná komunikace. „Podle mezinárodních průzkumů je nedostatečná komunikace se zaměstnanci zdrojem 27

osmdesáti procent všech problémů, které na pracovišti vznikají.“19 (. Zaměstnanci (o to více manaţeři), kteří nemají dostatek informací o cílech, vizích a dalších plánech firmy, nemají moţnost správně rozhodovat. Nelze očekávat, ţe budou schopni vytvářet takový produkt a podávat takový výkon, jako v případě, ţe by všechny potřebné informace měli. Je také velmi těţké komunikovat a spolupracovat s ostatními týmy. To následně vede k nespokojenosti zaměstnanců, zbytečnému tlaku a stresu.  devátá skupina – neschopnost vytvářet a vést tým, manaţer zároveň neumí vyuţít potenciál týmů. V některých případech je na týmové spolupráci zaloţena celá existence oddělení či dokonce celé firmy. Pokud bude jeden tým podávat nekvalitní výkon, je pro tým, který je na výsledcích týmu předchozího závislý, těţké, ne-li nemoţné dostát svým vlastním úkolům. Tím se zákonitě prodraţuje celý pracovní proces.  desátá skupina – selhání úlohy vyššího managementu v roli tvůrce firemní kultury, v roli vedení, důsledky této chyby se projevují především v okamţicích provádění změn. Pokud firma nedisponuje kvalitními manaţery, kteří jsou schopni ujmout se role vůdce, riskuje ztrátu důvěry, iniciativy a loajality zaměstnanců. Problémy tohoto typu se obvykle objevují v případě nějaké změny, před kterou firma stojí a záleţí tedy především na kvalitách manaţera, jak lehce či těţce se s tou kterou změnou firma a především její zaměstnanci vyrovnají. Úspěšný manaţer je zaměřen ve stejné míře na lidi i na úkoly. Neúspěšní preferují buď lidi, nebo úkoly. Existuje i specifická skupina řídicích pracovníků zaměřených na moc. Jak jiţ bylo řečeno, pokud ve firmě převládá autoritativní styl řízení bez moţnosti diskuze, nadřízený si udrţuje odstup od svých podřízených a jeho cílem je pouze splnění úkolu, je riziko vzniku mobbingu vyšší neţ u stylu demokratického. U autoritativního stylu je velké riziko fluktuace a s tím opět spojené zvýšené náklady pro firmu. Rizikem však můţe být i pasivní styl řízení, kdy se manaţer na vedení zaměstnanců vlastně nepodílí a nechá vše volně plynout. Demokratický styl řízení naopak předpokládá, ţe kaţdý zaměstnanec je partner, který se aktivně podílí na splnění určených úkolů a cílů. Vyţaduje však manaţera schopného komunikace. 19

URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-2473176-6

28

Vhodnější specifikace stylu řízení vychází z přístupu nadřízených k rozhodování. Zde je důleţitá především míra vyspělosti podřízených pracovníků. Pro nadřízeného to znamená, ţe musí pruţně reagovat na současné potřeby v týmu a těmto potřebám přizpůsobovat způsob řízení:  přikazování (autoritativní styl)  přesvědčování  konzultování  delegování. Pruţnost jednání je částečně omezena celkovou sloţitostí probíhajících změn a těţko odhadnutelným vývojem – nástup nových (neznámých) pracovníků, neochota stávajících pracovníků rychle reagovat na aktuální podmínky. Následující tabulka zobrazuje základní styly řízení a jejich působivost: Základní styly řízení

Styl s nízkou účinností

Styl s vysokou účinností

orientovaný na postupy

přílišné uplatňování předpisů

byrokratický přístup

orientovaný na vztahy

uplatňování líbivé politiky

podporující přístup

orientovaný na úkoly

autokratický přístup

podněcující přístup

kompromisní přístup

integrující přístup

orientovaný na integraci

20

Tabulka 2 - Styly řízení a jejich účinnost , vlastní úprava

Manaţer, který uplatňuje styl řízení orientovaný na postupy, preferuje stabilní prostředí, metodické pokyny. Jeho výhodou je výborné zvládání běţné rutiny, nevýhodu však můţe být důsledné uplatňování předpisů i v případech, ve kterých je to nevhodné a které vyţadují pruţné reakce na měnící se situaci.

20

BEDRNOVÁ, Eva. NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. II. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3

29

Vedoucí pracovník orientovaný především na vztahy se v maximální míře věnuje komunikaci s podřízenými a jejich poţadavkům. Volí přístup zaměřený na rozvoj podřízených tak, aby cíleně zvyšoval jejich výkonnost. Negativní stránkou můţe být snaha o udrţení pozitivní nálady v týmu za kaţdou cenu s představou, ţe výkonnost se zvýší sama. Pokud je manaţer zaměřen jen na výkony, můţe své podřízené motivovat stanovením reálných cílů a podněcovat je k jejich splnění díky odbornosti. V případě, ţe zvolí autokratický styl, dochází k přetěţování pracovníků a jejich následné demotivaci. Poslední ze základních stylů řízení je styl zaměřený na uznávání objektivního rozloţení mezi zaměřením na lidi a na úkoly. Výhodou je podpora spolupráce se zaměřením na splnění cíle. Nevýhodou však můţe být nerozhodnost manaţera. Kompetenční řízení lidí Armstrong jako vhodné řízení lidských zdrojů uvádí řízení zaloţené na schopnostech. Kompetenční modely řízení lidí se jsou v poslední době velmi diskutovaným tématem. Kompetenční modely se stávají ústředním nástrojem k vedení lidí ve firmě. Uplatňování těchto modelů vede ke zkvalitnění personální činnosti ve firmě a zjednodušuje jejich úkoly při výběru, dalšímu vzdělávání či odměňování zaměstnanců. Výhoda pouţití uvedených modelů spočívá i v přesné definici schopností, které by měl uchazeč o pracovní pozici mít. Můţeme definovat tři typy schopností:  osobnostní charakteristiky (hodnoty)  schopnosti chování – tzn. měkké dovednosti (soft skills) – komunikační schopnosti, týmová spolupráce  odborné schopnosti - znalosti a profesní schopnosti (hard skills) – schopnosti, které se dají naučit a lze je snadno měřit. Kompetenční model vyuţívaný ve firmě umoţňuje spojení samotné pracovní činnosti s definovanými hodnotami firmy. Specifikace pracovní pozici určuje, jakou činnost má pracovník vykonávat, hodnoty firmy pak představují jakýsi návod, jak se má pracovník chovat v situacích, které nejsou přesně definovány v popisu pracovní pozice. Objektem zájmu personálního pracovníka nejsou jen určitě osobní rysy pracovníka, ale to, jak se ve skutečnosti chová, jak jedná.

30

5.1 Úkoly personálního oddělení 5.1.1 Personální audit Zabývá se především rozborem kvality fungování hlavních činností personálního oddělení. V rovině obecných zásad lze personální audit povaţovat za prověřování, zda všechny postupy personálního oddělení odpovídají legislativě. Ta zahrnuje nejen zákoník práce či zákon o zaměstnanosti, ale také různá antidiskriminační opatření. Nutností je průhlednost a jednoduchost postupů a následná kontrola jejich dodrţování.

5.1.2 Výběr a adaptace nových zaměstnanců Při výběru nových zaměstnanců je třeba dbát především na transparentnost kritérií, dále je nutné, aby nedocházelo k ovlivňování výběru na základě např. pohlaví, věku, národnosti. Úkolem pracovníků personálního oddělení je také odhadnout zájemce o pracovní pozici z pohledu zařazení do pracovního týmu, tj. zda se zaměstnanec můţe stát rizikovým z pohledu moţného mobbingu – ať jiţ agresora nebo oběti. Zde je na zváţení, zda přínos zaměstnance převýší moţná rizika. Adaptaci lze přeloţit jako přizpůsobování se vnějším podmínkám blízkého okolí. Při adaptaci je třeba nově příchozímu věnovat dostatečnou péči a podporovat ho tak, aby se mohl co nejrychleji zapojit do pracovního kolektivu, tzn. seznámení s firmou, pracovním prostředím, firemní kulturou, dále vzdělávací programy, moţnosti e-learningu či mentoring. Je také vhodné sledovat případnou fluktuaci ve zkušební době a její důvody. Doba adaptace nového zaměstnance nemusí odpovídat době zkušební. Adaptace můţe trvat týden – např. u některých dělnických profesí, u náročnější pracovních pozic to můţe být aţ šest měsíců, u vysokoškolsky vzdělaných osob, které nastupují to prvního zaměstnání na některou z pozic středního managementu, můţe adaptace trvat aţ jeden rok. Tito zaměstnanci totiţ ještě zaběhnuté běţné pracovní návyky. Adaptace v rámci pracovního procesu probíhá na dvou úrovních, pracovní adaptace zahrnuje schopnost jedince vyrovnat se s poţadavky nově získané pracovní pozice. Sociální adaptace se týká začleňování do týmu, firmy. Proces adaptace samozřejmě probíhá jinak u pracovníka, který nastupuje do nového, neznámého prostředí a jinak u pracovníka, který se např. vrací z rodičovské dovolené.

31

Hlavním přínosem adaptačního procesu z pohledu firmy je sníţení nákladů, zvýšení výkonnosti a produktivnosti týmu. Správně sestavený adaptační plán by měl vycházet z náročnosti konkrétní pracovní činnosti, ta také určuje délku tohoto plánu. Vychází se samozřejmě i z délky praxe, vzdělání i samotných představ přijatého pracovníka. Adaptační plán si lze představit takto:

21

Obr. 2 Adaptační plán , vlastní úprava

5.1.3 Výkonnost Lidský kapitál zahrnuje takové hodnoty jako je talent, schopnosti, dovednosti. V některých případech bývá snazší a výhodnější hodnotit práci celého týmu. Přesně stanovené ukazatele mohou pracovníky motivovat k vyšším výkonům, naopak pokud výkonové ukazatele nejsou stanoveny jednoznačně, mohou se stát příčinou nadměrného soupeření kolegů, coţ můţe vést k demotivaci. Zlepšování hodnot v případě lidského kapitálu lze docílit v několika měřitelných oblastech: náklady

čas

množství

kvalita

21

reakce

Zdroj: BEDRNOVÁ, Eva. NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. II. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3

32

Náklady (získání nového zaměstnance, mzda, školení) Čas (do kdy nastoupí nový zaměstnanec, náklady na hodinu školení) Množství (počet nových zaměstnanců, ţádostí) Kvalita (chyby v procesu, nekvalitní nově přijatí zaměstnanci) Reakce (spokojenost manaţerů, zaměstnanců)22 Důleţitým krokem měření výkonnosti je samozřejmě vyhodnocení, které zahrnuje srovnání poţadovaných výsledků a výsledků předpokládaných. Výkon lze definovat také v souvislosti s motivací jedince pomocí následujícího vzorce: V = f(K x M x P) kde V = výkon K = kvalifikace zaměstnance M = motivace k práci P = pracovní podmínky Výkonová motivace, tzn. přání úspěchu, obdivu, touhu po získání úcty a pracovního postupu, je jedna z charakteristik jedince – pracovníka. Síla výkonové motivace je dána následujícím poměrem:

23

Převaţující potřeba úspěchu znamená aktivitu jedince orientovanou na výsledek – úspěch. Pokud převaţuje potřeba vyhnout se neúspěchu, jedná se o jedince pasivního, který se za úspěch povaţuje neměnnou situaci. Nechce se angaţovat z obavy před vlastním selháním.

22

DYTRT, Zdeněk a kol.: Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-2471589-9 23 BEDRNOVÁ, Eva. NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. II. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3

33

Na výkonovou motivaci má významný vliv jiţ výchova v rodině. Výkonovou motivaci vytváří i kultura, kde jedinec ţije. Výkonovou motivaci lze dále rozvíjet, některé faktory, které mohou uvedenou motivaci zvyšovat, jiţ byly uvedeny v předchozích odstavcích. Lze však konstatovat, ţe pozitivním přístupem je moţné dosáhnout lepších výsledků neţ přehnanou kritikou a pouţíváním sankcí. Úkolem pracovníka personálního oddělení a nadřízeného při výběru vhodného pracovníka je, mimo jiné, identifikovat druh a stupeň výkonové motivace. Pro vedení těchto rozhovorů existuje řada manuálů, které pomohou odpovědným pracovníkům správně interpretovat odpovědi uchazečů. Na výkonovou motivaci úzce navazuje aspirační úroveň. Aspirační úroveň se vztahuje k určitému druhu činnosti. Jedinec si tedy stanovuje, čeho chce dosáhnout, kdy a jak. Pracovní aspirace je tedy důleţitou součástí výkonové motivace. Vhodnou moţností zvýšení motivace je vyuţít tzv. motivačního programu. Před jeho zavedením je třeba uváţit výhodnost této investice pro obě strany, zaměstnance i zaměstnavatele. Chceme-li stanovit návratnost investice do motivačního programu, pouţijeme rozdíl údajů z období před zavedením motivačního programu, a z období po jeho zavedení. Např. porovnání výnosů z dané činnosti k 31.12.2010 a výnosů ze stejné činnosti při stejném počtu pracovníků k 31.12.2011. Zvýšení výnosů s sebou nese i náklady spojené s jejich zavedením – nové technologie, navýšení mezd díky vyšším výkonům a další. Celkové výnosy tedy musíme očistit ještě o tyto náklady. V ideálním případě bychom brali v úvahu i další faktory, např. inflaci, změnu nákupních cen materiálů, energií. Celkové náklady na motivační program jsou definovány především celkovými náklady na výkonové odměny. Součástí celkových nákladů by měly být i případné náklady na zpracování. Pro výpočet návratnosti investice můţeme pouţít vzorec:

34

24

Zjednodušeně řečeno = (čistý zisk – počáteční investice) /počáteční investice x 100%. Pro názornost uvedeme velmi jednoduchý příklad: Majitelé obchodu s dětským oblečením investovali do reklamy 10.000,-. Zákazníci, které tato reklama přilákala, nakoupili za 15.000,- (budeme povaţovat za čistý zisk). ROI = (15000 – 10000)/10000 x 100 = 50% Návratnost investice je tedy 50%.

5.1.4 Motivace Spokojený a sebevědomý zaměstnanec musí být správně motivován. Nejedná se přitom pouze o finanční stránku, ale také o kvalitu pracovního prostředí, moţnosti dalšího rozvoje, dostatek informací o dalším vývoji firmy (jejich nedostatek můţe naopak způsobit pocit nejistoty a tím zvýšit pravděpodobnost odchodu zaměstnance z firmy). Finanční odměňování má být transparentní, závislé na pracovním výkonu a odpovídající vývoji mezd v celé společnosti. Významný vliv na kvalitu pracovního výkonu mají také vztahy na pracovišti, někteří zaměstnanci raději oţelí navýšení platu neţ by opustili pracovní pozici a kolektiv, kde mají své přátelé. Zaměstnance také motivuje zájem manaţera o jeho práci a výsledky svěřených úkolů. Můţeme říci, ţe kvalitní pracovník musí chtít pracovat. Nelze říci, ţe pokud má člověk silnou míru motivace, svého cíle dosáhne, někdy tomu bývá naopak. Příčinou můţe být stres z důleţitého úkolu a moţnosti dosaţení odměny, stres pak sniţuje běţnou hladinu výkonu.

24

SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Dotisk 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2009. ISBN 978-80-251-1830-6. Ukazatel ROI představuje poměr výnosů a nákladů na investici. Čitatel zlomku můţe být uveden v různých formách, vţdy se totiţ bude jednat o různé formy celkového zisku dosaţeného s vyuţitím celkového investovaného kapitálu.

35

Motivace spolu se schopnostmi určují výkon. Tento fakt vyjadřuje vzorec: V = f(M x S) kde V = výkon M = míra „chtění“ S = míra schopností, vědomostí Obrázek č. 3 nastiňuje vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem. Jedná se o tzv. Yerkes-Dodsonův zákon neboli obrácenou U-křivku. Tento zákon říká, ţe pokud bude motivace nízká, bude nízká i úroveň výkonu, s rostoucí intenzitou motivace se úroveň výkonu zvyšuje, avšak pouze do určitého bodu, po jeho dosaţení výkon opět klesá. Je však třeba brát v úvahu, ţe pro kaţdý úkol existuje jiná optimální motivace. Příliš vysoká úroveň motivace, tzn. vyšší neţ optimální, vede k negativnímu ovlivňování výkonu (jedná se o výjimečné případy, např. zkouška ve škole, v pracovním procesu se objevuje zřídkakdy).

o p ti m á l n í

Úroveň výkonu

n í z k á

Intenzita motivace

Obr. 3. Obrácená U-křivka25

25

PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R., Motivace pracovního jednání. 2. přepracované vydání. Oeconomica, 2004, ISBN - 80-245-0703-X

36

Praha:

Uvedený obrázek zobrazuje stav, kdy úkol obtíţný – plná čára, dosáhne optimální úrovně výkonu dříve, neţ úkol jednoduchý, tuto skutečnost zobrazuje plocha nad přerušovanou čarou.

5.1.5 Reorganizace, propouštění V případě, kdy je nutné přistoupit ve firmě k reorganizaci, případně přímo k propouštění zaměstnanců, je nutné klást důraz především na dodrţování pracovně-právních předpisů. Tím se omezí případné spory mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Důleţitá je podpora zaměstnance při hledání nové vhodné pozice v rámci firmy, případně i mimo firmu. Propouštění zaměstnanců patří k nutné práci řízení firmy. Příčin, které za sníţením pracovních sil firmy stojí, můţe být několik. Můţe se jednat o reorganizační změny, např. v rámci sniţování potřeby pracovníků (z důvodu sníţení poptávky po zboţí či sluţbách firmy), vlivy regionální nebo oborové či se můţe jednat o důsledek špatného personálního plánu. Součástí tohoto procesu by mělo být i hledání alternativních řešení pro potenciálně uvolňované pracovníky – převedení na jinou činnost, odchod do předčasného důchodu, zkrácení pracovního úvazku. Propouštění zaměstnanců s sebou vţdy nese náklady pro firmu. Aby byly náklady co nejniţší, je třeba vypracovat plán propouštění zaměstnanců. Ten by měl obsahovat celkový počet lidí, kteří budou propuštěni, kdy, za jakých podmínek a z jakých odborů to bude, jak budou pracovníci informováni, motivaci k dobrovolným odchodům, rekvalifikační moţnosti nabízené firmou, případně pomoc při hledání nového pracovního místa mimo firmu.

5.2 Řešení nevhodného chování na pracovišti Nejdůleţitějším úkolem personálního oddělení z pohledu mobbingu či bossingu je předcházení těmto neţádoucím jevům. Dostatek informací můţe zaměstnancům poskytnout např. školení a tréninky zpracování konfliktních situací, schopnosti asertivity a empatie. Ideální je zvolit pro vedení těchto seminářů a školení osobu, která má o podniku dostatek informací, ale jeho objektivita je zaručena. Personální oddělení by se mělo zaměřit na odcházející pracovníky a pokusit se zjistit důvody, proč firmu opouštějí. Nadprůměrný počet odchodů z jednoho útvaru firmy je jasným ukazatelem, ţe se „něco děje“. Zaměstnanec, který jiţ nemá pocit ohroţení, sdělí pravdivě důvody svého odchodu spíš neţ zaměstnanec, který si „pouze“ stěţuje, ale o odchodu 37

z podniku zatím neuvaţuje. Předpokladem pro objektivní komunikaci s odcházejícím pracovníkem je neutralita osoby, která pohovor při odchodu vede. Informace získané z pohovorů je nutné správně interpretovat a při zjištění mobbingu či jeho náznaků je třeba zasáhnout.

5.2.1 Komunikace Personální oddělení by mělo trvat na zajištění a fungování interní komunikace. Nedostatečná komunikace a neinformovanost můţe vést k nízkému ztotoţnění se zaměstnance s firmou. Nekvalitní komunikace můţe být příčinou vzniku zbytečných konfliktů, které následně mohou být spouštěčem šikany na pracovišti. Konflikty mohou vznikat díky rozdílnosti názorů, zájmů, postojů. Dochází k narušení objektivního vnímání situace, která se můţe vyhrotit v emocionální výbuch. Jeho projevy jsou např. ztráta sebekontroly, nelogická argumentace, zkreslování událostí. Termínem efektivní komunikace označujeme vzájemnou výměnu informací mezi partnery, kteří jsou schopni diskutovat, vzájemně se respektovat a přijímat názory druhé strany, tzn. vnímat a uznat zpětnou vazbu. Efektivitu zpětné vazby vyjadřuje následující tabulka:

Účinná zpětná vazba zaměřená pomoci zaměstnanci srozumitelná konkrétní pouţitá ve vhodné chvíli

Neúčinná zpětná vazba zaměřená zaměstnance poníţit nejasná obecná pouţitá v oslabení zaměstnance

Tab. 3 Účinná vs. neúčinná zpětná vazba26, vlastní úprava

Zpětná vazba je účinná, pokud zaměstnance podporuje ve zlepšování pracovního výkonu, měla by tedy být zaměřena na práci, nikoliv osobu. Součástí efektivní komunikace je i ovlivňování, přesvědčování a především umění naslouchat. Umění naslouchat znamená dát diskutujícímu partnerovi najevo aktivní zájem o jeho projev, tzn. přikyvovat, udrţovat kontakt očí, být soustředěný, pokládat doplňující otázky.

26

Zdroj:BEDRNOVÁ, Eva. NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. II. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3

38

„Podmínkou fungování organizace je ţivotaschopný komunikační systém.“27 Předpokladem pro minimalizaci rizika vzniku mobbingu je kvalitní firemní kultura. Zaměstnanci by měli mít jasno v otázkách, co, kdy a jak se od nich poţaduje, měli by mít jistotu, ţe stejná pravidla platí i pro manaţery, ţe řešení případných problémů proběhne objektivně a rychle. Moţnosti obrany proti mobbingu lze definovat i v kolektivní smlouvě. Ideálním řešením by bylo zavedení pozice firemního psychologa, který by měl povinnost zachovávat mlčenlivost o konkrétní oběti mobbingu, avšak s moţností navrhovat účinná opatření k zamezení či alespoň částečnému omezení mobbingu. Vhodným doplněním můţe být i mobbingová linka či e-mail.

5.3 Osobnost nadřízeného Vliv, který nadřízený má na své podřízené pracovníky, je úzce spjatý s jeho autoritou. Ta bývá ovlivňována pozicí, kterou nadřízený zastává v rámci organizační struktury celého podniku. Pro nadřízeného je důleţité dosáhnout tzv. neformální autority, tzn. respektu podřízených získaný díky svým schopnostem, osobním vlastnostem, odborným kvalitám. Většina mladých lidí na vedoucích pozicích je přesvědčena o snadnosti řízení podřízených. Z tohoto přesvědčení však velmi často dochází k různým chybám, které vedou k nerespektování daného nadřízeného podřízenými pracovníky. Mnozí z těchto nadřízených formální autoritu nezískají nikdy a je pro ně tudíţ výhodnější začít jinde a znovu od začátku. Rovnoměrný vztah mezi rolí nadřízeného a osobním prosazováním je výrazem zralé osobnosti. Pro tuto osobnost je jednodušší uvést do praxe demokratický styl řízení a tak omezit negativní projevy chování ve svém týmu. Případné projevy šikany dokáţe rychleji odhalit, oběti v něj mají větší důvěru, tudíţ je moţné tyto projevy zastavit hned v zárodku. Následky tedy mohou být minimální jak pro postiţeného pracovníka, tak pro firmu. Nadřízený v kombinaci s personálním oddělením by měli monitorovat faktory, které ukazují na riziko vzniku mobbingu:  sniţuje se kvalita práce i její mnoţství; 27

DYTRT, Zdeněk a kol.: Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-2471589-9

39

 tým se rozpadá, objevují se osoby vyčleněné z týmu  časté absence v pracovní době (většinou spojené s návštěvou lékaře)  aktivity mimo pracovní dobu se minimalizují  pracovníci týmu hledají  neobjektivní kritika s cílem zesměšnit, ironizovat  stěţování si nadřízenému na zhoršující se vztahy v týmu  konkrétní zaměstnanec se dopouští neobvyklých chyb. Manaţer by měl sledovat atmosféru v týmu a včas zamezit mobbingovým aktivitám. Vedoucí pracovník by se měl podílet na objektivním řešení konfliktů, řešit aktivně stíţnosti pracovníků, zamezit pomluvám a donášení. V případě nástupu nového zaměstnance by mělo být zřejmé, jaké poţadavky budou na pracovníka kladeny, popis pracovních úkolů, pravomoci pracovníka, jméno jeho přímého nadřízeného a případně jméno mentora. Zároveň je však třeba rozptýlit případné obavy současných členů týmu, např. tím, ţe manaţer tým informuje o pracovních úkolech nového zaměstnance, jeho zařazení a kompetencích. Nadřízený pracovník by neměl zlehčovat stíţnosti svých podřízených. Podřízený, který si stěţuje svému manaţerovi, mu tím dává najevo důvěru v objektivní řešení. Stíţnosti dávají manaţerovi signál o narůstající nespokojenosti, která můţe vést ke zhoršení pracovního klima v týmu. To pak můţe vést ke vzniku mobbingu. Nadřízený by měl pracovníka vyslechnout, nezesměšňovat ani nebagatelizovat jeho problém, měl by dát najevo pochopení. Předpokladem pro minimalizaci rizika vzniku mobbingu je postoj přímého nadřízeného. Pokud bude jasně dávat najevo, ţe podobné aktivity ve svém týmu nestrpí a je připraven případné projevy mobbingu postihovat, můţe rizika eliminovat. Je však pravda, ţe pouhé vyhroţování trvale nezajistí přátelské pracovní klima. Je třeba být aktivní, např. vyuţít anonymního dotazníku s důrazem na otázky týkající se atmosféry v týmu a následné debatě o zjištěných skutečnostech.

40

5.3.1 Řešení konfliktů „Jediné vítězství je takové, kdy všichni zvítězí a nikdo neprohraje“28 Problém při řešení konfliktu mezi mobberem a jeho obětí je neschopnost vyřešit situaci bez zásahu třetí strany. Většinou není reálné, aby překonali vzájemnou nedůvěru bez pomoci někoho nezaujatého. Hlavním úkolem nadřízeného v případě řešení konfliktů je jeho urovnání tak, aby obě strany byly pokud moţno maximálně uspokojeny ve svých nárocích. Je však třeba brát v úvahu faktory jako např. vliv emocí, neobjektivnost, vnější okolnosti. Manaţer by měl především identifikovat problém, moţná řešení (jaká jsou pro a proti), jaké řešení je nejlepší, jak ho budeme uplatňovat a zda toto přijaté řešení urovná daný konflikt. Vhodné je, aby řešení konfliktu navrhoval nejen manaţer, ale i účastníci sporu. Pozor však na kompromisní řešení, můţe se jednat o situaci, kdy se jedinec vzdá svých práv s vidinou uklidnění situace. To však naopak můţe vést k eskalaci konfliktu. Můţe nastat situace, kdy je třeba řešit konflikt mezi podřízeným a nadřízeným. Velkým rizikem bývá snaha manaţera pokořit „protivníka“, neúspěch bývá povaţován za ztrátu autority. Většina těchto sporů je řešena z pozice síly, podřízený nemá moţnost „vyhrát“. Pokud podřízený pracovník není spokojen s výsledkem konfliktu, musí hledat jiné cesty, jak výsledek zvrátit – kontaktovat nadřízeného pracovníka svého přímého manaţera či personální oddělení, v závaţnějším případě se rozhoduje o odchodu ze zaměstnání. Příčiny vzniku konfliktů mezi podřízenými a nadřízeným můţe být neochota přijmout nová řešení, rozdílné poţadavky na pracovní kázeň. Velkou skupinu pak tvoří nesouhlas podřízených s hodnocením a odměňováním jejich pracovního výkonu nadřízeným. Neřešené nebo mocensky řešené konflikty mohou vyústit v jiţ zmiňovaný bossing se všemi jeho následky.

28

KRATZ, Hans-Jürgen. Mobbing, Jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o., 2005. ISBN 80-7261-127-5

41

6 Vliv mobbingu (bossingu) na organizaci Důsledky existující šikany na pracovišti se ve vztahu k firmě projevují především díky vznikajícím ekonomickým ztrátám. Oběť šikany a vlastně ani šikanující totiţ nejsou schopni podávat optimální výkon. Výzkumy prokázaly, ţe pracovní výkon a produktivita obětí mobbingu či bossingu klesá aţ v 80% případů.29

6.1 Fluktuace Pojem fluktuace lze vysvětlit jako pohyb pracovníků z a do firmy, tzn. odchody a příchody. Fluktuace pracovníků má, prostřednictvím jednotlivých firem, významný vliv na ekonomiku celé společnosti. Fluktuace se zvyšuje v době hospodářské konjunktury, coţ je dáno nízkou nezaměstnaností, v opačném případě míra fluktuace klesá, neboť zaměstnanci mají obavu o nalezení nového odpovídajícího pracovního místa. Fluktuaci lze rozdělit na dobrovolnou a nedobrovolnou. Dobrovolná se týká zaměstnanců, kteří se rozhodli odejít na základě jejich vlastního rozhodnutí, většinou odchází na lepší pracovní pozici mimo firmu. Nedobrovolná

fluktuace

naopak

zahrnuje

odchody,

které

vycházejí

z poţadavku

zaměstnavatele (reorganizace, porušení pracovní kázně, odchod ze zdravotních důvodů). Někteří autoři uvádí rozdělení fluktuace na přirozenou (úmrtí, odchod na mateřskou dovolenou), vnitřní (změna pracovní pozice pouze v rámci podniku) a vnější (odchod do jiné firmy). Fluktuaci nelze povaţovat za jednoznačně negativní jev, neboť firmám umoţňuje zefektivnit řízení lidských zdrojů a vlivem příchodů nových zaměstnanců získat nové poznatky a moţnosti inovace. Zvláštním případem je fluktuace zaměstnanců v prvních dvanácti měsících po nástupu do zaměstnání, můţe značit váţné problémy ve firmě. Fluktuace má svá negativa, ale i pozitiva. Negativní stránku fluktuace zaměstnanců lze spatřovat především ve ztrátě plně zaučených zaměstnanců, moţném úniku informací ke konkurenci, náklady na udrţení stávající kvality práce při menším počtu pracovníků. 29

Wagnerová Irena, Mobbing jako druh kontraproduktivního pracovního chování se zaměřením na prevenci prostřednictvím sociomapování a videotréninku interakcí. Fakulta sociální věd UK, 2007. ISSN 1801-5999. Dostupné on-line: http://publication.fsv.cuni.cz/attachments/230_021%20-%20Wagnerova.pdf

42

Neţádoucím projevem fluktuace je i sniţování pracovního výkonu při přípravě pracovníka k odchodu ze zaměstnání. Naopak mezi pozitiva patří schopnost udrţet jakýsi „interní trh práce“ v rámci podniku – moţnost pracovního postupu nebo přiliv inovace.

6.1.1 Příčiny odchodů a jejich náklady Bylo zjištěno, ţe 89% manaţerů myslí, ţe zaměstnanec odchází z důvodu vyššího platu. Průzkumy však prokázaly, ţe naopak 80-90% pracovníků odchází z důvodů, které nesouvisí s finanční stránkou, ale přímo s pracovním místem – atmosférou, osobou manaţera či kulturou.30 Negativní vliv šikany se projevuje především:  zvýšením nemocnosti  zvýšením úrazovosti na pracovišti  zvýšená fluktuace (nejen oběti, ale odcházet mohou i další pracovníci, kterým vadí nepříjemná atmosféra na pracovišti)  zvýšené náklady na nábor nových zaměstnanců  vnitřní výpověď (pracovník fyzicky do zaměstnání dochází, ale práce ho vlastně nezajímá)  omezená produktivita práce  zhoršení a zpomalení pracovních procesů vlivem zadrţování informací  nárůst předčasných odchodů do důchodu  riziko a nárůst nákladů v případě soudních sporů  riziko „poškození“ dobrého jména společnosti  klesá schopnost kreativního jednání, inovace

30

Branham, Leigh. 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odcházejí z firem, Praha: Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2903-9

43

Další nejčastěji uváděné příčiny odchodů:  špatné vztahy se spolupracovníky, s manaţerem  vyšší mzda v jiné firmě  moţnost kariérního růstu  výhodnější pracovní doba. Náklady na výběr a zaučení nového pracovníka se mohou velice lišit. V odborné literatuře se uvádí, ţe náklady na fluktuaci se pohybují v rozmezí od 25% do téměř 200% ročního zaměstnaneckého platu.31 Čím víc je daná pracovní pozice komplexnější, tím draţší je její náhrada. Tyto odchody však firmě přinášejí zvýšené náklady, např.:  náklady, které přímo souvisí s odchodem zaměstnance (odstupné, náklady personálního oddělení)  náklady na nábor nového zaměstnance (výdaje za práci personální agentury, nepřímé náklady personálního oddělení a vedoucího pracovníka)  náklady na adaptaci nového zaměstnance (vstupní lékařská prohlídka, vstupní školení, materiály pro orientaci nového pracovníka, ošacení, vzdělávání potřebná k získání nutných předpokladů pro výkon dané činnosti)  náklady spojené s omezeným pracovním výkonem nového zaměstnanci do doby jeho úplného zapracování (souvisí s délkou adaptace)  náklady na obsazení jedné pracovní pozice dvěma zaměstnanci (odcházejí, nastupující)  náklady v případě, ţe odcházející pracovník odešel před nastoupením pracovníka nového (ztráta produktivity)

6.1.2 Míra fluktuace Uvádí se, ţe přirozená míra fluktuace dosahuje 5-7% , avšak průměr České republiky se blíţí hranici 15% (14,8%).32 Podle průzkumu PWC je vyšší pravděpodobnost odchodu u typu

31

BRANHAM, Leigh. Jak si udržet nejlepší zaměstnance.1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-2510223-7. 32 Průzkum HR Controlling 2007, PricewaterhouseCoopers, 2007, data převzata z http://www.motiv8.cz/blogyuzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html

44

pokladní, manuální práce u pásu, naopak nejniţší procento fluktuace vykazují obory specializované – energetika, bankovnictví. Důleţité je, jak míru fluktuace vnímá sama firma, pro některé můţe být 7% mobilita alarmující, jiné nebudou mít problém s fluktuací kolem 20%. Analýza fluktuace firmě poskytuje informace o moţné nutnosti stabilizace pracovníků organizace. Aţ 75% řídících pracovníků je přesvědčeno, ţe vysokou fluktuaci či míru odchodů je třeba řešit a zahrnulo ji mezi své tři prioritní úkoly. Bohuţel jen 15% těchto manaţerů mělo připravený plán na sníţení odchodů.33

6.1.3 Výpočet míry fluktuace Pravidelné měření míry fluktuace ve firmě umoţňuje managementu analyzovat odchody, neboť právě odchody klíčových zaměstnanců se mohou velmi rychle stát stěţejním problémem při plánování cílů a úkolů podniku. Přirozená míra fluktuace Míru fluktuace lze určit různými metodami, udává se v %. Většinou se jedná o data za jeden kalendářní rok, ale fluktuaci lze sledovat za různá časová období, v rámci různých oddělení). Vzorce pro výpočet:

Armstrong (2007) se soustředí především na odcházející pracovníky. Pro výpočet těchto odchodů pouţívá následující vzorec:

34

33

Branham, Leigh. 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odcházejí z firem, Praha: Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2903-9 34 Průměrný počet pracovníků – počet pracovníků na začátku období + počet pracovníků na konci období/2

45

Uvedený vzorec má však svá omezení. Je třeba správně analyzovat, zda se vypočítaná míra odchodů týká celého podniku nebo zda ji zvyšuje jedno oddělení. Také je třeba brát v úvahu případné sezónní práce firmy, zde logicky dochází k velkému kolísání počtu zaměstnanců, aniţ by to mělo negativní dopad na chod firmy. Jak jiţ bylo řečeno, výpočet míry odchodů nám umoţní analyzovat odchody různých typů pracovníků, včas tak můţeme reagovat na zvýšený počet odchodů u klíčových zaměstnanců firmy. U výše uvedeného vzorce musíme rozlišovat, zda to celkového počtu zahrneme i odchody do důchodu, na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou či odchody ze zdravotních důvodů. Významným ukazatelem je také tzv. míra stability. Naznačuje sklon pracovníků, kteří pracují ve firmě delší dobu, setrvávat v podniku. Vzorec pro výpočet míry stability:

35

6.2 Absence Termín absence lze definovat jako nepřítomnost, v souvislosti s pracovním prostředím pak nepřítomnost na pracovišti. Absence zahrnuje neomluvené zmeškání pracovní doby. To lze postihovat např. krácením dovolené. Armstrong uvádí, ţe podle průzkumu provedeného ve Velké Británii, připadá na jednoho zaměstnance v průměru devět pracovních dnů absence ročně. Důvody absence lze rozdělit do několika okruhů: Osobní okolnosti:  věk – absence u mladších pracovníků bývá častější neţ u starších  pohlaví – ţeny absentují častěji neţ muţi

35

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Praha: Grada, 2007, ISBN 97880-247-1407-3

46

 samotná osobnost pracovníka – někteří zaměstnanci mají vyšší sklon k absenci neţ ostatní, někteří zaměstnanci naopak nemají absence ţádné Okolnosti spojené s prací:  stres – absence vzniká v důsledku přetíţení prací, negativních pracovních vztahů, neinformovanosti, nejasných cílů podniku  styl vedení – úroveň řízení týmu ovlivňuje procento absencí  velikost pracovního týmu – u velkých organizací jsou absence častější neţ u menších Okolnosti spojené s přítomností na pracovišti:  nemocenské dávky – mohou zvyšovat podíl absencí  odměny – zvyšující se motivace vede ke sniţování absence. Opačným problémem můţe být tzv. „prezentérství“. Tento pojem se začal vyuţívat zhruba před deseti lety a zahrnuje pracovníky, kteří chodí do zaměstnání, přestoţe se cítí nemocní. Důvod pro prezentérství můţe být např. smysl pro povinnost. Podle výzkumů však v těchto případech hraje minimální roli tlak na přítomnost zaměstnance na pracovišti. Prezentérství s sebou nese riziko dalších nákladů (nemocný zaměstnanec můţe ohrozit ostatní, jeho produktivita je niţší, vyšší riziko pracovního úrazu…). Statistiky zabývající se tímto problémem však bohuţel zatím neexistují.

6.2.1 Omezování absence Vzhledem k tomu, ţe absence jsou ekonomicky velmi nákladné, tudíţ pro firmu nevhodné, je třeba je co moţná nejpřesněji monitorovat a předcházet jim. Pro omezení absencí je nutná jejich kontrola, tzn. dostatek informací o nich. Tyto informace lze velmi snadno získat pomocí softwaru. Zároveň je vhodné přesně definovat podmínky, za jakých můţe zaměstnanec čerpat nemocenské dávky, případně nadstandardní dávky určené zaměstnavatelem (někteří zaměstnavatelé doplácejí nemocenské dávky vyplácené státem do výše běţné měsíční mzdy zaměstnance). Motivací k omezení dlouhodobé absence můţe být i systém tzv. „sick days“ – tzn. dny, které můţe zaměstnanec vyuţít např. k vyléčení lehké virózy, či k návštěvě lékaře, aniţ by musel mít jakékoliv potvrzení. Neméně důleţitým faktorem pro omezení absencí je komunikace. Je třeba zaměstnancům vysvětlit, jaký systém kontroly a proč, je ve firmě pouţíván. 47

Absenci lze sniţovat i vyuţíváním pruţných pracovních systémů. Toto řešení přivítají především matky s dětmi, umoţní jim se opět plně zapojit do pracovního dění. Součástí strategie omezování absencí je zpětná vazba od zaměstnanců vracejících se zpět do pracovního procesu. Manaţer by měl zjistit důvod absence a případně se pokusit omezit důvody vedoucí k uvedené absenci. Armstrong rovněţ doporučuje kontakt se zaměstnancem, který čerpá nemocenské dávky. Manaţer by podle uvedeného autora měl zjistit, jak pomoci nemocnému zaměstnanci k návratu do zaměstnání, měl by dát zaměstnanci najevo zájem o jeho osobu a ohleduplným způsobem ho motivovat k návratu. Je ovšem nutno přiznat, ţe tato záleţitost je velmi citlivá a někteří zaměstnanci mohou tento postup vnímat negativně. Není snadné určit ideální hranici komunikace.

6.3 Náklady zaměstnavatele Obecně můţeme definovat tyto náklady:  náklady na přesčasy nebo brigádníka;  náklady na odstupné  náklady na soudní řízení (v případě mobbingu řešeného v rámci soudního sporu)  náklady na sníţení produktivity práce ve spojení s volnou pracovní pozicí (nemoţnost dodrţet stanovené termíny),  náklady na administrativní řešení problému (čas personálního oddělení, čas manaţera);  riziko ztráty znalostí odcházejícího;  riziko ztráty klientů (vyvolané poskytováním sluţeb s niţší kvalitou, případně vyvolané přímo odchodem zaměstnance – klienti odcházejí za ním);  náklady na výběr nového zaměstnance (inzerce, personální agentura, výběrové řízení, případný interní bonus za doporučení nového zaměstnance);  náklady na ověření a testování uchazeče;  náklady na zaučení (školení, čas mentora);  náklady na firemní ošacení;  mzda nového zaměstnance, náklady zaměstnavatele (odvody na pojistné)

48

6.3.1 Náklady na nábor zaměstnanců Firma díky fluktuaci musí řešit také navýšení nákladů na výběr nových zaměstnanců. Finanční náklady jsou závislé na způsobu získávání nových pracovníků. Ideálním řešením je nalezení vhodného pracovníka v rámci vlastní firmy. Dalším, poměrně často vyuţívaným způsobem náboru zaměstnanců, je vyuţití sluţeb personální agentury. Při náboru nových zaměstnanců je vhodné sledovat efektivitu celkového procesu. Základním parametrem je pak poměr nově přijatých pracovníků, kteří odcházejí z firmy ještě ve zkušební době a pracovníků, kteří naopak zůstávají déle neţ rok. Kaţdý podnik by měl mít vypracovaný personální plán. Předpokladem pro vytvoření takového plánu je monitorování a analýza potřeby počtu zaměstnanců s důrazem na sezónnost prací, vývoj technologií, výši nezaměstnanosti, v neposlední řadě i vývoj trhu. Podle průzkumů je průměrná výše nákladů na získání jednoho pracovníka z vnějších zdrojů minimálně 17 000,-, většinou však dosahuje částek výrazně vyšších. Záleţí především na pozici, kterou má personální agentura obsadit. Je však nutné brát v úvahu i délku náboru, ta se pohybuje v rozmezí 30 – 50 dnů. V případě tzv. headhuntingu jsou náklady stanoveny výší platu obsazované pozice, náklady se mohou pohybovat v rozmezí 3 – 12-ti násobku průměrného měsíčního platu nového zaměstnance.36 Nábor prováděný prostřednictvím personální agentury můţeme vyjádřit následujícím vzorcem: CNNZ = NI + PPA + NZ + NN/CNZ kdy: CNNZ – celkové náklady na nového zaměstnance NI – náklady na inzerci PPA – poplatky personální agentuře NZ – náklady na náborového pracovníka NN – zpracování nevyţádaných ţivotopisů CNZ – celkový počet získaných pracovníků37

36

PhDr. Helena Zemánková, MBA, konzultace

49

Pokud se jedná o obsazení nově vytvořené pozice, je moţné vyuţít dotace z projektů ESF – EU, čímţ se samozřejmě náklady na nábor nového zaměstnance sníţí. Jak jsem jiţ uvedla, důleţitým ukazatelem při náboru zaměstnanců, je efektivita. Tu lze zjistit např. pomoci koeficientu přijatých nabídek: PPN = PN/UN kdy: PPN = procento přijatých nabídek PN = počet přijatých nabídek UN = počet učiněných nabídek 38 Zjištěný údaj je třeba vnímat v kontextu s trhem práce.

6.4 Produktivita práce Produktivita práce je poměrně jasným ukazatelem motivace, spokojenosti pracovníků. Díky tomuto ukazateli lze odhalit různé změny na pracovišti, které mohou souviset s mobbingem či bossingem (např. zhoršení atmosféry v pracovním týmu, pokles zájmu o splnění pracovních cílů). Produktivita práce úzce souvisí se zvyšující se absencí oběti na pracovišti. Produktivitu lze definovat jako efektivnost vyuţití výrobních faktorů ve výrobě. Můţeme se setkat

s různými

typy

produktivity,

např.

makroekonomickou,

mikroekonomickou,

technickou, celkovou, práce. Murtagh uvádí, že nastupující zaměstnanec je schopen dosáhnout v prvních čtyřech týdnech pouze 25% produktivity zaškoleného pracovníka, 5. – 8. týden je to 50%, 9. – 12. již dosahuje 75% produktivity a plné, tedy 100% produktivity práce dosáhne až po 12.-ti týdnech práce.39

37

PhDr. Helena Zemánková, MBA, konzultace DYTRT, Zdeněk a kol.: Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-2471589-9 39 Murtagh, Joe, The high cost of employee turnover, zdroj: http://www.thedreamspeaker.com/the-high-cost-ofemployee-turnover/ 38

50

6.4.1 Měření produktivity Produktivitu obecně stanovíme jako podíl výstupů a vstupů. Produktivitu práce můţeme definovat jako souhrn (sumu) výkonů na jednoho zaměstnance. Pro práci s výslednou hodnotou bychom měli vědět, jakým způsobem se produktivita práce v naší firmě chová, zda se zvyšuje nebo sniţuje, co ji ovlivňuje a jaké jsou moţnosti jejího zlepšení. Zároveň je vhodné mít přehled o vývoji produktivity odvětví v rámci České republiky. Produktivitu práce můţeme sledovat v přepočtu na jednoho zaměstnance, podle různých týmů nebo oddělení a samozřejmě také na úrovni celé firmy. Je však nutné počítat s tím, ţe u některých pracovních pozic je definování objektivních faktorů pro výpočet osobní produktivity práce značně problematické. Produktivitu práce můţeme sledovat z několika směrů, např. produktivitu práce z trţeb, z přidané hodnoty nebo z obratu. Jednou z moţností pro výpočet produktivity práce je tato:

40

kdy: přidaná hodnota = ((příjmy – (výdaje + reţie + odpisy + úroky + personální náklady))

nebo:

41

nebo:

42

40

Zdroj: http://www.t-i.cz/svet_personalistu/ Zdroj: http://www.t-i.cz/svet_personalistu/ 42 Zdroj: http://www.t-i.cz/svet_personalistu/ 41

51

nebo:

Ideální je, pokud se produktivita práce zvyšuje, tzn., stejné mnoţství vstupů dokáţe vyrobit vyšší mnoţství výstupů. Produktivitu práce zlepšují nové technologie, velký vliv mají i řídící postupy firmy nebo investice do dalšího rozvoje a vzdělávání zaměstnanců.

6.4.2 Náklady na práci přesčas Do konce roku 2011 platilo, ţe podle zákoníku práce přísluší zaměstnanci za práci vykonanou přesčas náhradní volno nebo mzda. U vedoucích pracovníků bylo stanoveno, ţe přesčasovou práci lze stanovit smluvně v rámci limit max. 8 hodin týdně, tj. 416 hodin ročně. Podle nové úpravy zákoníku práce lze nyní přesčasovou práci sjednat ve smlouvě i u řadových pracovníků, max. však v rozsahu do 150 hodin ročně. Pokud bude tento limit překročen, je zaměstnavatel povinen uhradit zaměstnanci mzdu či mu umoţnit výběr náhradního volna. Příplatek ani náhradní volno nepřísluší zaměstnanci, který má mzdu stanovenu jiţ s přihlédnutím k práci přesčas.43 Pokud práce přesčas není stanovena smluvně, platí, ţe zaměstnanci vzniká nárok na mzdu a navíc příplatek nejméně ve výši 25% průměrného výdělku. To platí v případě, ţe si zaměstnanec nezvolí jaké formu kompenzace náhradní volno – to musí být poskytnuto do 3 kalendářních dnů po vykonané přesčasové práci. Příplatky v soukromé sféře za práci v noci či ve dnech pracovního klidu nejsou pevně stanoveny (do konce roku 2011 platilo, ţe se musí jednat o minimálně 10% průměrného platu zaměstnance). Od 1.1.2012 umoţňuje zákoník práce sjednat jakoukoliv odměnu za práci v noci, v sobotu či v neděli. Noční prací se rozumí práce konaná v rozmezí 22. – 6. hodin

43

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších novelizací, novela č. 365/2011 Sb., dostupný online http://www.pracepropravniky.cz/zakony/zakonik-prace-uplne-zneni/

52

6.4.3 Mzda, plat, čistá mzda Mzda – peněţité plnění a peněţitá odměna poskytovaná zaměstnavatelem pracovníkovi za práci Plat – také peněţité plnění, ale jako zaměstnavatel ho vyplácí stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, státní školská zařízení Superhrubá mzda – od roku 2008

- hrubá mzda navýšená o pojistné, které platí

zaměstnavatel, zahrnuje hrubou mzdu, příplatky a odměny, výhody, které se počítají do příjmu (např. pouţívání sluţebního vozu), sociální a zdravotní pojištění. Superhrubá mzda se dále zdaní 15% daní. Výpočet čisté mzdy – hrubá mzda (včetně všech poloţek) + zdravotní (9%) + sociální (25%) pojištění, pak zdanit 15% daní – výsledek je tzv. zálohou a daň, tu odvádí zaměstnavatel státu. Čistou mzdu stanovíme odečtením této daně. Od hrubé mzdy navíc můţeme odečíst slevy na dani. Dále ji sníţíme o sociální (6,5%) a zdravotní (4,5%), které platí zaměstnanec, zaokrouhlit nahoru na celé koruny. Po odečtení zálohy na daň, slevy, daňového zvýhodnění a pojistného na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení získáme čistou mzdu.

53

7 Simulace nákladů zaměstnavatele Pro názornost uvedeme příklad. Výrobní podnik zabývající se zpracováním a výrobou prádla. Výrobky distribuuje především v rámci České republiky, část je vyváţena v rámci EU. Firma sídlí v blízkosti hlavního města Prahy. Počet zaměstnanců ke konci roku 2011 – 428. V našem případě se budeme soustředit na jedno oddělení, kde převaţuje pracovní pozice šička.44 Definice pracovní pozice Šička:45 Kvalifikovaná pracovnice, která šije a zhotovuje výrobky z textilu a z dalších zpracovatelsky podobných materiálů. Hlavní pracovní činností je stříhání a úprava dílů a částí výrobků, jejich označování, šití výrobků na šicích strojích, běţné seřizování a obsluha šicích strojů, ţehlení, kontrola švů, opravy chyb šití, úpravy konečného vzhledu výrobků a další. Nejvhodnějším kandidátem na tuto pracovní pozici je vzdělání s výučním listem v oboru krejčí, krejčovské práce či švadlena, šití oděvů, prádla a rukavic nebo vzdělání s výučním listem v oboru čalouník. Rozsah tzv. měkkých kompetencí potřebných pro výkon této činnosti zahrnuje především spolupráci, komunikaci, flexibilitu, výkonnost, samostatnost, schopnost řešit problémy. Ze zdravotního hlediska je nutné přihlédnout k několika omezením. Jedná se především o chronická onemocnění dýchacích cest (týká se i alergických onemocnění), poruchy sluchu, záněty středouší a další. Průměrná mzda – průměrnou mzdu pracovní pozice šička uvaţujeme dle katalogu Národní soustavy povolání ve výši 15 113,- hrubého, zaokrouhleno na 15 000,-.46

44

Fiktivní data upravena pro názornost, tato fiktivní data jsou pouţita ve všech tabulkách uvedených v kapitole

7. 45

Zdroj: http://katalog.nsp.cz/karta_tp.aspx?id_jp=101010&kod_sm1=29 Zdroj: http://katalog.nsp.cz/iscoAMzdy.aspx?kod_sm1=29&id_jp=101010, medián platové sféry pro Hl.město Praha 46

54

Definice pracovní pozice Textilní technik mistr:47 Textilní technik mistr řídí a organizuje činnost na daném technologickém úseku, zajišťuje splnění stanovených plánů výroby v textilním podniku. Hlavní pracovní činností je vedle řízení práce také řízení a vedení zaměstnanců, kontrola jejich vytíţenosti, kontrola kvality, kontrola a hodnocení zaměstnanců, vedení evidence produkce, zajišťování prvotních personálních úkonů na oddělení. Pracovní pozice je vhodná pro střední vzdělání s maturitní zkouškou v oboru textilnictví, oděvnictví, zušlechťování textilií. Rozsah kompetencí zahrnuje především spolupráci, výkonnost, samostatnost, schopnost řešit problémy, orientaci na zákazníka, zvládání zátěţe. Nutné jsou samozřejmě předpoklady vycházející z poţadovaného vzdělání tj. orientace v normách, koordinace v průběhu výroby, práce s plánem – tvoření, kontrola. Zdravotní poţadavky jsou obdobné jako u pracovní pozice šička. Průměrná mzda dle katalogu Národní soustavy povolání činí 33 668,- Kč, zaokrouhleno na 34 000,-. 48 Definice pracovní pozice Zástupce mistra se neliší od pozice šička. Jako zástupce si Textilní technik mistr zvolil jednoho ze stávajících pracovníků, který v oddělení pracuje jiţ šest let a má zkušenosti s výrobou i chodem oddělením. Průměrná mzda vychází z průměrné mzdy na pozici šička, ovšem je navýšena o 5000,- Kč hrubého.

7.1.1 Fluktuace Při monitorování nákladů firmy je nutné brát v úvahu míru fluktuace. Dopady negativní fluktuace na firmu jsou velmi významné, odkazuji na kapitolu 6.1.1. Následující tabulka č. 4 zobrazuje míru odchodů ve fiktivní firmě. Tabulka č. 5 pak uvádí míru odchodů ve vybraném oddělení.

47

Zdroj: http://katalog.nsp.cz/karta_tp.aspx?id_jp=101010&kod_sm1=29 Zdroj: http://katalog.nsp.cz/iscoAMzdy.aspx?kod_sm1=29&id_jp=6181, medián mzdové sféry pro Hl. město Praha 48

55

Celkový počet zaměstnanců ve firmě k 31.12.2011

Počet odchozích zaměstnanců k 31.12.2011

428

Míra odchodů ve firmě v roce 2011

37

8,64%

Tab. 4 Fluktuace celková

Počet zaměstnanců v oddělení k 31.12.2011

Počet odchozích zaměstnanců k 31.12.2011 47

Míra odchodů z oddělení v roce 2011

12

25,53%

Tab. 5 Fluktuace oddělení

Míra fluktuace celého podniku je ve výši přijatelných necelých 9 %. Jak uvádím v kapitole 6.1.2 této práce, je tento výsledek pod průměrem České republiky. Fluktuace, respektive míra odchodů v konkrétním oddělení je poměrně vysoká a nelze říci, ţe se jedná o fluktuaci sezónní. V této simulaci se budeme zabývat právě fluktuací na uvedeném oddělení, neboť je zřejmé, ţe zde působí negativní faktory, které je třeba včas objasnit. Riziko zbytečných nákladů pro firmu je v tomto případě velmi vysoké.49 Jak bylo řečeno, jedná se o jedno oddělení, které řídí jeden vedoucí pracovník, má jednoho zástupce, ostatní pracovní pozice jsou stejné. Jedná se o pozici „šička prádla“. Fluktuace v oddělení se týkala pouze řadových pracovníků. V tabulce č. 6 je uvedeno, kdy a jaký počet pracovníků oddělení opustil a naopak nastoupil. K 31.5 2011 květnu odešel zaměstnanec ve zkušební době, náhrada nalezena a přijata aţ od 1.6. – nedošlo k zaučení během výpovědní doby odcházejícího zaměstnance. Tabulka č. 7 navazuje na tab. č. 6 a zobrazuje náklady na mzdy v případě fluktuace u pracovní pozice šička. Náklady na odcházejícího pracovníka jsou kalkulovány z měsíční superhrubé mzdy ve výši 20 100,- Kč, náklady na nastupujícího pracovníka pak z měsíční superhrubé mzdy ve výši 18 760,-.

49

Viz. kapitola 6.1.1 Příčiny odchodů a jejich náklady

56

Počet odcházejících osob

Ukončení pracovního poměru

1 1 3 1 2 1 1 2 Celkem 12 osob

31.1.2011 31.3.2011 30.4.2011 31.5.2011 30.6.2011 31.7.2011 30.9.2011 31.12.2011

Počet osob nově přijatých 1 1 3 0 3 1 1 0 Celkem 10 osob

Zahájení pracovního poměru 1.1.2011 1.3.2011 1.4.2011 1.6.2011 1.7.2011 1.9.2011 -

Tab. 6 Fluktuace v měsících

Odcházející pracovník 2 3 1 2 1 1 2 12

Superhrubá Nastupující mzda za pracovník pracovníky 40 200 2 60 300 3 20 100 0 40 200 3 20 100 1 20 100 1 40 200 0 Celkem 241200 10

Superhrubá Počet Celkové mzdové mzda za překrývajících náklady pracovníky se 37 520 2 77 720 56 280 3 116 580 0 0 20 100 56 280 2 96 480 18 760 1 38 860 18 760 1 38 860 0 0 130 20050 Celkem Celkem 518800 187600 9

Tab. 7 Náklady na mzdy v případě fluktuace

U většiny zaměstnanců, kteří podali výpověď sami, se kryje mzda posledního měsíce výpovědní lhůty s prvním měsícem nastupujícího pracovníka, tzn. dvakrát vyplacená mzda. U zaměstnanců propuštěných z podnětu zaměstnavatele jsou navíc náklady na odstupné, týká se dvou zaměstnanců propuštěných k 31.12.2011. Celkový počet odcházejících pracovníků v roce 2011 je dvanáct, celkový počet nově nastupujících je deset. Dva pracovníci byli propuštěni v souladu s §52 Zákoníku práce, byl jim přiznán nárok na vyplacení odstupného. Oba zaměstnance byli ve firmě zaměstnaní déle neţ tři roky, nárok na odstupné tedy zůstává ve výši trojnásobku hrubé měsíční mzdy. 51

50

V této částce je uvedeno i odstupné pro oba pracovníky ve výši 90 000,- Kč. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších novelizací, novela č. 365/2011 Sb., dostupný online: http://www.pracepropravniky.cz/zakony/zakonik-prace-uplne-zneni/ 51

57

Mzdové náklady zaměstnavatele vztažené pouze k fluktuaci na oddělení činí 428 800 Kč, včetně odstupného se pak jedná o částku 518 800 Kč za rok.

52

V průměru jsou měsíční

mzdové náklady ve výši zaměstnavatele 43 233 Kč (včetně odstupného). Úhrada personální agentuře za pracovníky, kteří zůstali ve firmě i po skončení zkušební doby činí 378 000,-.

Pracovní pozice

Počet osob stávajících

Superhrubá mzda jednotlivce

Superhrubá mzda celkem

Textilní technik mistr

1

45 560

45 560

Zástupce mistra

1

26 800

26 800

Dělnice – šička

33

20 100

663 300

-

735 660

Celkem Tab. 8 Mzdy stávajících pracovníků

V tabulce č. 8 jsou znázorněny měsíční náklady na mzdy u pracovníků, kteří jsou stabilně zaměstnaní v oddělení, tzn. netýká se jich výše uvedená fluktuace. Zahrnuje mzdové náklady zaměstnavatele. Je počítáno, ţe nový zaměstnanec zůstal ve firmě i po zkušební době, tzn., ţe úhrada personální agentuře byla provedena, pouze v případě měsíce května tato úhrada provedena nebyla, neboť nastupující zaměstnanec odešel ještě ve zkušební době a nový zaměstnanec byl dle smlouvy umístěn bez této úhrady. Tabulka č. 9 zobrazuje měsíční náklady na zaměstnance v podobě superhrubé mzdy.53 V případě Textilního technika mistra a jeho zástupce není uvaţováno navýšení mzdy, neboť na těchto pozicích k fluktuaci takřka nedochází. U pracovní pozice „šička“ je kalkulováno s navýšením platu stávajícího zaměstnance. U nově nastupujících pracovníků je výměra mzdy o 1000,- Kč niţší neţ u pracovníků stávajících.

52

V uvedené částce nejsou zahrnuty odměny personální agentuře za nábor pracovníků, ani úhrady za jejich umístění. 53 Superhrubá mzda – součet hrubé mzdy zaměstnance a pojistného na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, které hradí zaměstnavatel. Zdroj: http://www.uctovani.net/ucetni-slovnik.php?co=Mzda&id=58

58

Pracovní pozice Superhrubá měsíční mzda stávajícího zaměstnance Textilní technik mistr 45 560 Zástupce mistra 26 800 Šička 20 100

Superhrubá měsíční mzda stávajícího zaměstnance po navýšení

Náklady na nového zaměstnance

Rozdíl proti mzdě stávajícího zaměstnance

neuvaţujeme neuvaţujeme 21 440

132 030 84 670 61 310

86 470 57 870 41 210

Rozdíl proti mzdě stávajícího zaměstnance po navýšení neuvaţujeme neuvaţujeme 39 870

Tab. 9 Supehrubé mzdy

Pro firmu je ekonomicky výhodnější udrţet stávající zaměstnance. Pokud bychom brali v úvahu, ţe zaměstnanci odcházejí pouze z důvodu nespokojenosti s finanční stránkou své práce a zaměstnavatel by se pokusil o jejich udrţení pomocí navýšení jejich platu, náklady nebudou tak vysoké jako v případě přijetí nových zaměstnanců. Porovnání je uvedeno v uvedené tab. č. 9. Ještě efektivnější je vyuţití nefinanční benefitů, např. dovolená navíc, stravenky, moţnost vyuţívat sluţební automobil i k soukromým účelům, příspěvky na zdravotní připojištění, nápoje na pracovišti zdarma, penzijní připojištění, pruţná pracovní doba. Z výsledků průzkumu, který provedl server Platy.cz, vyplývá, ţe celých 35% lidí zaměstnaných na pozici kvalifikovaný dělník (tedy i pozice „šička“), nedostává od zaměstnavatele ţádný nefinanční bendit.54 Nefinanční benefity se většinou týkají zaměstnanců, kteří pracují ve firmě s počtem zaměstnanců vyšším neţ 1000 a u výše postavených zaměstnanců (např. u top manaţerů dostává některý z nefinančních benefitů 96% zaměstnanců).

54

Zdroj: http://www.platy.cz/analyzy/jake-benefity-poskytuji-velke-a-jake-naopak-malefirmy/

59

Kalkulace měsíčních mzdových nákladů zaměstnavatele při výši hrubé mzdy 15.000,(pracovní pozice šička) je zobrazena v tabulce č. 10. Hrubá mzda

15 000,-

Čistá mzda

12 405,-

Superhrubá mzda

20 100,-

Daň55

945,-

Sociální a zdravotní pojištění – hradí zaměstnanec

1 650,-

Sociální a zdravotní pojištění – hradí zaměstnavatel

5 100,-

Celkové odvody státu

7 695,-

Celkový náklad zaměstnavatele

20 100,-

Tab. č. 10 Kalkulace nákladů

V příloze č. 1 jsou uvedeny i kalkulace měsíčních mzdových nákladů zaměstnavatele pro pozici textilní technik mistr a zástupce mistra.

Nepřímé náklady vzniklé díky fluktuaci zaměstnanců se vztahují především k těţko vyčíslitelným ukazatelům. Jedná se např. o sníţení loajality zaměstnance, „vnitřní výpověď“, zhoršení dobrého jména firmy, ztrátu motivace a další. Náklady na získání nového zaměstnance s pomocí personální agentury lze stanovit pomocí vzorce, jak je uvedeno v kapitole 6.3.1. Náklady na práci personální agentury mohou tedy být dány dle níţe uvedených specifikací uvedených v tabulce č. 11. nebo paušální částkou, tzn. násobkem hrubého příjmu vybraného uchazeče. Zaměstnavatel se můţe také rozhodnout, ţe pracovníkům z jiných oddělení, kde by byla nutná reorganizace v podobě sníţení počtu pracovníků, nabídne přechod na uvolněné pracovní pozice šičky. Je však nutné, aby pracovníci absolvovali rekvalifikační kurz v oboru šička. Náklady na tento kurz jsou specifikovány níţe v kapitole 7.1.4. Celkové náklady zaměstnavatele.

55

Uvaţujeme svobodného, bezdětného pracovníka, daň před slevami = 3 015,-, slevy na dani = 2 070,-, zdroj: http://www.vypocet.cz/cista-mzda

60

Náklady na inzerci (tvorba inzerátu, poplatek za

25 000,-

inzerci v tisku, na internetu) Náklady na mzdu zaměstnance, který se zabývá náborem

(přijímání

ţádostí,

vedení

pohovorů,

53 900,-56

vyhodnocování, archivace) , částka uvedena včetně zákonných odvodů Náklady

na

výběr

–

spolupráce

pracovníka

personální agentury s personálním oddělením a

17.000,-

vedoucím pracovníkem Celkem

95 900,-

Tab. č. 11 Tabulka nutných nákladů

7.1.2 Náklady na adaptaci Náklady na adaptaci zaměstnance jsou především náklady na sníţenou produktivitu nově přijatého pracovníka. Jak uvádím v kapitole 6.4. dosáhne nový zaměstnanec stoprocentní produktivity v průměru aţ po dvanácti týdnech práce na nové pracovní pozici (jak jiţ bylo řečeno, délka adaptace se liší podle pracovní pozice). Tabulka č. 12 zobrazuje vývoj produktivity v rámci adaptace nového zaměstnance a náklady zaměstnavatele, pokud bude trvat na dosaţení stanovené denní normy. Lze ovšem předpokládat, ţe na pozici šička nebude adaptace trvat celých 12. týdnů, ale bude kratší.

Týden adaptace

Produktivita dosahuje

Snížení denní normy na ks

Do splnění denní normy je nutné vyrobit ks

Čas strávený prací navíc v min.

Přesčasy za hodinu práce

Navýšení mzdy dle zákona

1.-4.týden

25%

125

375

360

516

537,5

5.-8-týden

50%

250

250

240

344

365,5

9-12.týden

75%

375

125

120

172

193,5

Tab. č. 12 Vývoj produktivity

56

Zdroj: http://katalog.nsp.cz/iscoAMzdy.aspx?kod_sm1=2&id_jp=102145, mzdový medián pro Hl.město Praha

61

7.1.3 Produktivita práce Jak jiţ bylo uvedeno, produktivita práce úzce navazuje na pracovní podmínky jedince. Odkazuji na kapitoly 2.3 a 3 této práce. Podniková norma stanoví denní normu 500 ks výrobků na jednoho pracovníka. Následující tabulka uvádí výkon při různých denních normách. Poslední sloupec uvádí, kolik času je třeba věnovat zpracování jednoho kusu prádla při stejné pracovní době, ale niţší poţadované denní normě. Počet pracovníků

Norma denní

45

Počet hodin

500 450 400 350 300

Norma hodinová ks 8 8 8 8 8

63 56 50 44 38

Celkem oddělení ks

1 ks se zpracovává v min

22 500 20 250 18 000 15 750 13 500

0,96 1,07 1,20 1,37 1,60

Tab. č. 13 Tabulka norem

Na tuto činnost navazují činnosti dalších pracovníků, výsledný počet vyrobených kusů tedy závisí na celé řadě zaměstnanců. Sniţující se produktivita o 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sníţení Do splnění Čas strávený denní normy denní normy je prací navíc v na ks nutné vyrobit min. ks 450 50 48 400 100 96 350 144 150 300 200 192 250 250 240 200 300 288 150 350 336 100 400 384 50 450 432 0 500 480

Tab. č. 14 Náklady na přesčasy 57

Viz. kapitola 6.4.2 Náklady na práci přesčas

62

Přesčasy za hodinu práce

0 86 172 258 344 344 430 516 602 688

Navýšení mzdy dle zákona57 0 107,5 193,5 279,5 365,5 365,5 451,5 537,5 623,5 709,5

Pokud u zaměstnance v důsledku mobbingu či bossingu dojde ke sníţení produktivity58 o 10%, musí zaměstnavatel zajistit výrobu 50 ks prádla, náklady jsou v tomto případě nulové, protoţe podle stanovených norem zaměstnanec, který tuto činnost zpracuje, ji zvládne za 48 minut. Pokud však oběť sníţí svou produktivitu o 30%, náklady zaměstnavatele na práci přesčas stoupnou o 194 Kč. V případě, ţe oběť nevykonává pracovní činnost celý den, např. v důsledku nemoci, náklady zaměstnavatele vzrostou u nákladů na práci přesčas, ale také v podobě náhrady na mzdu za dočasnou nepřítomnost na pracovišti. Zaměstnavatel hradí náklady 710 Kč za 8 hodin práce přesčas, první tři dny jsou náklady na náhradu mzdy nulové, od čtvrtého dne však zaměstnavatel hradí částku 373,- Kč, jak je rozpracováno v následující kapitole. 59 Náklady zaměstnavatele v případě, ţe je oběť v pracovní neschopnosti týden od pondělí do pátku, tzn. první aţ třetí den jsou náklady nulové, za následující dva dny uhradí zaměstnanci 746,- (373,- x 2). Za práci přesčas však zaměstnancům zpracovávajícím chybějící počet kusů uhradí dalších 3 550,- Kč (710,- x 5) + odvody. Při hrubé mzdě 15 000,- s příplatkem za přesčasy budou celkové náklady zaměstnavatele na mzdu včetně odvodů 24 900,- (odvody zaměstnance 2 041,-, odvody zaměstnavatele 6 307,-). Tzn. navýšení o 4 800,- Kč za jediný týden pracovní neschopnosti oběti. Celkové náklady (výpadek oběti + mzdové náklady) budou ve výši 25 646,- Kč. Problémem sniţující se produktivity práce je také zvyšující se chybovost, jak je patrné z popisu uvedeného v kapitole 3. této práce. Do nákladů zaměstnavatele tedy vstupují i náklady na zvýšenou chybovost – vyřazení nekvalitních výrobků, materiál, energie. Tyto náklady nejsou, vzhledem k náročnosti jejich přesného rozdělení na pracovníky, v příkladu kalkulovány.

7.1.4 Náhrada mzdy v době pracovní neschopnosti První tři dny pracovní neschopnosti nemá zaměstnanec nárok na ţádnou náhradu ani od zaměstnavatele, ani od státu. 58 59

Viz. kapitola 6.4 Produktivita práce Uvaţujeme hrubý měsíční příjem 15 000,- Kč.

63

Náhradu mzdy zaměstnanci vyplácí od 4. do 21. dne dočasné pracovní neschopnosti zaměstnavatel. Na náhradu mzdy mají nárok všichni zaměstnanci, za které zaměstnavatel platí nemocenské pojištění (zaměstnanci v pracovním poměru, dohoda o pracovní činnosti). Vypláceno je 60% průměrného hrubého výdělku za poslední čtvrtletí, a to pouze za pracovní dny. Průměrný hodinový výdělek je však dále redukován, viz. tabulka č. 15. Vypočítá se hodinová náhrada mzdy z takto upraveného průměrného hodinového výdělku.60

z částky do 146,65 Kč se počítá 90 % (146,65 x 0,9 = 131,985 Kč) z částky od 146,65 do 219,98 Kč se počítá 60 % (219,98 – 146,65 = 76,325 x 0,6 = 43,998 Kč) z částky od 219,98 do 439,95 Kč se počítá 30 % ( 439,95 – 219,98 = 219, 97 x 0,3 = 65,991 Kč) k částce nad 439,95 Kč se uţ nepřihlíţí maximální redukovaný základ: 131,985 + 43,998 + 65,991 = 241,974 Kč Tab. č. 15 . Redukční hranice pro výpočet náhrady mzdy, přepočteno na hodinu61

Od 22. dne vyplácí dávky Česká správa sociálního zabezpečení, v tomto případě se jiţ jedná o dávky nemocenského pojištění. V našem případě budeme kalkulovat náhradu mzdy opět pro pracovní pozici šička: Šička, osmi-hodinová pracovní doba, hrubý měsíční příjem 15 000,-Kč. Dočasná pracovní neschopnost trvala 24. dny. Náhrada mzdy a nemocenské dávky jsou rozepsány v tabulce č. 16.

60

Výpočet průměrný hodinový výdělek=hrubý příjem/opracovaná doba v rozhodném období, zdroj: http://www.podnikatel.cz/clanky/mate-zmatek-v-prumerech-u-vydelku-poradime/ 61 Zdroj: http://www.penize.cz/nemocenska/234328-pracovni-neschopnost-a-nemocenska-marodi-vite-s-cimmuzete-pocitat

64

Náhrada mzdy do 21. dne nemoci – vyplácí zaměstnavatel Počet dnů

Výše náhrady

1. – 3. dny

0 Kč

4. – 21. den

373 Kč

Nemocenské dávky od 22. dne nemoci – vyplácí ČSSZ od 22. dne

267 Kč

Tab. 16 Náhrady v případě nemoci

62

Náklady zaměstnavatele jsou v tomto případě 373 x 12 (pracovních) dnů 63= 4 476,- Kč. Zaměstnavatel platí jednu polovinu náhrady, druhou polovinu si můţe nárokovat u správy sociálního zabezpečení, tím by se celkový náklad zaměstnavatele sníţil na 2 238,- Kč.64 Další 3 dny pracovní neschopnosti bude nemocenské dávky vyplácet ČSSZ. Úprava týkající se nároku u správy sociálního zabezpečení se však týká pouze tzv. malých zaměstnavatelů, tzn. těch, kteří nepřekročí počet 25 pracovníků, kteří jsou účastníky nemocenského pojištění. Do celkového počtu se nezapočítávají zaměstnanci na rodičovské dovolené (pokud v rozhodném období nepobírají peněţitou pomoc v mateřství), jednatelé, společníci.65 Malý zaměstnavatel se můţe dobrovolně připojistit, ovšem znamená to, ţe musí na sociální pojištění odvádět 26% z vyměřovacího základu (ostatní zaměstnavatelé odvádějí 25%) Pracovní úraz Náhrada mzdy a nemocenské dávky se vyplácejí standardním způsobem, další nároky, např. dorovnání do výše průměrného výdělku z doby před úrazem (tato náhrada se vyplácí pouze v době trvání pracovního poměru), náklady vynaloţené v souvislosti s léčbou, bolestné, je plněním

pojišťovny

z

povinného

úrazového

pojištění

zaměstnavatele.

Pojišťovna většinou vyplácí plnění aţ po úplném doléčení, neznamená to tedy, ţe plnění bude vyplaceno ihned po ukončení neschopenky. Na výplatu plnění má pojišťovna lhůtu 60 dnů od dodání všech podkladů týkajících se daného pracovního úrazu. 66

62

Náhrada mzdy je vyplácena za pracovní den, nemocenské dávky za den kalendářní Pracovní dny jsou počítány podle měsíce června 2012. 64 Zdroj: http://www.uctovani.net/clanek.php?t=Uctovani-mezd-2012&idc=60, http://www.mpsv.cz/cs/7 65 Zdroj: http://www.podnikatel.cz/clanky/prihlaseni-k-dobrovolnemu-socialnimu-pojistnemu/ 66 Zdroj: http://www.pravnik.cz/forum/topic/2624/pracovni-uraz.html 63

65

7.1.5 Celkové náklady zaměstnavatele na jednoho pracovníka uvedené pracovní pozice Pracovní pozice Superhrubá mzda stávajícího zaměstnance (měsíční) Mzdové náklady na nového zaměstnance67(měsíční) Náklady na nábor pomocí personální agentury 68 Mzda za přesčasy69 (denní) Náhrada mzdy za nemoc (max.)70 Lékařská prohlídka71 Vstupní karta

72

Vstupní školení (BOZP)73 Odstupné74

Textilní technik mistr

Zástupce mistra

Šička

45 560

26 800

20 100

132 030

84 670

61 310

95 900 + násobek hrubé mzdy (tj.3x34000) -

95 900 + násobek hrubé mzdy (tj.3x20000) -

9 288

95 900,- + násobek hrubé mzdy (tj.3x15000) 710

5 964

4 476

400

400

400

100

100

100

400

150

150

102 000

60 000

45 000

Náklady na sníţenou produktivitu během adaptace viz. kapitola 7.1.2 Rekvalifikační kurz75

-

-

18 000,-

Tab. 17 Celkové náklady

67

Zahrnuje odměnu personální agentuře za umístění pracovníka – vyplaceno po zkušební době Náklady se odvíjí od smlouvy mezi firmou a personální agenturou, můţe být vyplacena pouze částka za nábor zaměstnance nebo násobek hrubé mzdy nebo obojí. 69 Náklady na mzdu za přesčasy jsou kalkulovány pouze u pracovní pozice šička, ostatní pracovní pozice mají přesčasy do výše 150 hodin ročně zakotveny ve smlouvě. 70 Počítáno 12. pracovních dní, např. měsíc červen 2012. 71 Ceny vstupních lékařských prohlídek se pohybují od 300,- do 500,- Kč. Od dubna 2012 musí pracovnělékařskou prohlídkou projít kaţdý uchazeč o zaměstnání, včetně brigádníků. 72 Cena za výrobu vstupní karty závisí na náročnosti aplikace i pouţité technologii. Odhad dle internetových stránek. 73 Školení BOZP – vedoucí pracovníci 300- 500,- za osobu (0-5 zam.), řadoví zaměstnanci 100 - 200,- za osobu 74 Při splnění zákonných podmínek. Počítáno pro pracovníky zaměstnané ve firmě déle neţ 3 roky. 75 Ceny rekvalifikačních kurzů pozice šička se velmi liší podle krajů, Liberecký kraj nabízí kurz za 8 500,-, Karlovarský za 9.000,-, Hl. město Praha za 18.000,-. Vzhledem k tomu, ţe příklad se týká firmy v blízkosti Prahy, byla i pro případný rekvalifikační kurz zvolena částka odpovídající kurzu konanému v Praze. Zdroj: (http://www.kurzy-vyuka.cz/d-30130/sicka-kurz-dle-zajmu) 68

66

Schéma mobbingu a jeho nákladů

Počínající konflikt

Oběť nevnímá, že se stává cílem mobbera momobbera Systematický teror Oběť je vyčleňována z kolektivu

Roste počet absencí, zvyšuje se chybovost

Produktivita práce klesá

Problémy norem

oddělení

Náklady na zničený materiál, energie, opotřebení strojů, náhrada mzdy za nemoc, pracovní úraz

s plněním

Náklady na přesčasy

Zásah nadřízeného nebo personálního oddělení

Vyloučení oběti

Výpověď (většinou ze strany oběti)

Náklady na nábor zaměstnance, náklady adaptace, fluktuace

Výpověď ze strany zaměstnavatele

Náklady na odstupné, nábor fluktuace, adaptace

Obr. 4 Schéma mobbingu a jeho nákladů (zvýrazněná pole souvisí s náklady zaměstnavatele).

67

8 Dotazníkové šetření Součástí této diplomové práce je také dotazník týkající se negativního jednání na pracovišti. Dotazníkové šetření probíhalo v termínu 29.5. – 15.6.2012 pomocí internetových stránek formou veřejného průzkumu76. Zúčastnilo se 144 respondentů, návratnost činila 74,7%.77 Dotazník obsahuje 26 otázek a je přílohou této diplomové práce. Při vyhodnocování dotazníku bylo třeba brát v úvahu jistá omezení – dotazník byl prezentován pouze na internetových stránkách nebo prostřednictvím e-mailu, čímţ byli vyloučeni respondenti, kteří tyto přístupy nemají. Cílem šetření bylo zjistit, kolik procent dotazovaných má zkušenosti s nějakým typem šikany a především kolik procent z nich je přesvědčeno o tom, ţe tyto negativní faktory mají (měli) vliv na jejich pracovní výkon. Vyhodnocení dotazníkového šetření: Šetřením bylo zjištěno, ţe 65% respondentů znalo pojem mobbing, 68% respondentů znalo pojem bossing. 41% bylo svědkem šikany z toho 52% bossing, 35% mobbing, oba zhruba 7% (zahrnuje odpověď oba, oboje). 69% dotazovaných pracuje v soukromé sféře a 47% pracuje ve firmě, která má více jak 250 zaměstnanců. Tato čísla podporují tvrzení uvedená v kapitole 1.1 této práce. Z celkového počtu respondentů se 27% z nich stalo obětí šikany, v 56% se tato šikana týkala bossingu, v 31% se jednalo o mobbing, 7% respondentů odpovědělo, ţe se šikana týkala obou těchto metod. Odpovědi na otázku č. 14 „Jak konkrétně se tato šikana projevovala?“ opět korespondují s tvrzením uvedeným v kapitole 2.1.4 této práce, ţe mezi nejčastější techniky mobbingu patří pomluvy, poniţování a uráţky – potvrdilo 29% respondentů. S poškozováním práce (lze definovat i jako sniţování pracovních schopností) se setkalo 26% obětí. V kapitole 3.2 této diplomové práce jsou uvedeny moţnosti obrany oběti. Z šetření vyplívá, ţe 41% respondentů by vyhledalo odbornou pomoc mimo zaměstnání, 25% by vyhledala 76 77

Dotazník byl dostupný online: http://mobbing-bossing-sikana-na-pr.vyplnto.cz Jedná se o poměr vyplněných a zobrazených dotazníků.

68

pomoc psychologa 25%, 21% pomoc právníka a 17% by zvolilo poradnu zabývající se šikanou. Ovšem více neţ 7% dotazovaných by nevyhledalo pomoc ţádnou. V odborné literatuře se uvádí, ţe pomoc v případě šikany na pracovišti vyhledávají především ţeny. Poměrně nízké procento osob, které by nevyhledalo odbornou pomoc, můţe souviset s poměrem ţen a muţů, kteří se zúčastnili tohoto šetření. Ţen bylo necelých 69%. V souvislosti s kapitolou 5.3.1 byla do dotazníku zahrnuta otázka č. 18 „Jak byste reagoval(a) na šikanu?“. Zde jsem se snaţila zjistit, jaký postup by oběť, či potenciální oběť zvolila při řešení uvedené situace. 34% dotazovaných uvedlo, ţe by se pokusilo vyřešit problém sám s daným agresorem, coţ odpovídá pokynům uvedeným v kapitole 3.3. Dalších 33% dotazovaných by konflikt řešilo za pomoci nadřízeného, 8% by zvolilo pomoc personálního oddělení nebo odborů. Celých 10% respondentů však přiznává, ţe by nevědělo, jak má v této situaci postupovat. S problémem absencí, popsaných v kapitole 6.2, úzce souvisí i fakt vyplývající z tohoto šetření a to, ţe více jak 6% dotazovaných by své problémy v zaměstnání řešilo vyhýbáním se docházce do zaměstnání (nemocenská apod.). Z toho zcela jasně vyplývá riziko rostoucích nákladů pro zaměstnavatele. S výkonem a produktivitou, které jsou popsané v kapitolách 5.1.3 a 6.4 jsou spjaty otázka č. 15. „Snížil se váš pracovní výkon v době šikany?“, kdy více jak 73% dotazovaných odpovědělo souhlasně „myslím, že ano“. Na otázku č. 16. „Myslíte si, že jste na základě šikany v práci více chyboval/a?“ odpovědělo kladně, tj. „myslím, že ano“ přes 57% dotazovaných. Necelých 32% respondentů je přesvědčeno, ţe se vlivem šikany na pracovišti zvýšila jejich nemocnost či se jim stal pracovní úraz. Dalších skoro 24% osob nedokáţe vliv šikany na své zdravotní problémy posoudit. Z výsledků je opět jasné, ţe teorie o negativním vlivu mobbingu či bossingu na zdravotní stav zaměstnance je pravdivá (odkazuji na kapitolu 2.3). Na problematiku fluktuace v případě výskytu šikany na pracovišti byla zaměřena otázka č. 21. „Zvažoval/a byste odchod z práce?“, kdy 25% respondentů by rozhodně podalo výpověď a své stávající pracoviště opustilo. Opět zde naráţíme na problematiku zvýšených nákladů zaměstnavatele (odkazuji na kapitolu 6.3). Naopak přes 47% dotazovaných by výpověď zvaţovalo, ale nepodalo. I tato situace však významnou měrou zvyšuje náklady 69

zaměstnavatele, neboť, jak jiţ bylo uvedeno v kapitole 6.1.1, oběť podává tzv. „vnitřní výpověď. Stejný problém se však týká i zhruba 28% respondentů, kteří uvedli, ţe by výpověď nezvaţovali a tudíţ ani nepodali. Zvyšující se nespokojenost těchto zaměstnanců s pracovními podmínkami a prostředím nutně povede ke sníţení motivace, produktivity nebo naopak zvýšení absencí.

70

Závěr Negativní faktory působící na pracovištích, ať jiţ vlivem kolegů či díky nevhodnému vedení managementu, s sebou přináší řadu problémů. Nejvýraznějším, z pohledu lidské bytosti, je negativní vliv na zdravotní stav zaměstnance. Zhoršující se zdravotní stav s sebou nese náklady týkající se nejen osoby samotného zaměstnance, ale i zaměstnavatele a v neposlední řadě státu. Problematiku mobbingu, bossingu či obecně šikany mezi zaměstnanci řeší v poslední době mnoho odborných publikací a snad ještě více internetových serverů populárních časopisů. Většina z nich se však zabývá pouze částí problematiky a nákladnost šikany zmiňují pouze na okraj. Mým cílem tedy bylo nejen analyzovat příčiny a formy diskriminace, ale také finanční dopady na firmu jako takovou. V zahraničí existuje řada studií, především v USA, „západní“ Evropě či Austrálii, které analyzují finanční dopady negativního jednání na pracovišti na zaměstnavatele. Je však pravda, ţe i tyto studie naráţejí na dostupnost a důvěryhodnost dat. Např. THE COST OF VIOLENCE/STRESS AT WORK AND THE BENEFITS OF A VIOLENCE/STRESS-FREE WORKING ENVIRONMENT78 uvádí, ţe náklady zaměstnavatele v případě pracovní neschopnosti zaměstnance činily GBP 56 za den (v r. 2000), celkové náklady pak činily GBP 10,5 mld. V zahraničí je běţné, ţe se velké mnoţství stíţností řeší ještě před podáním ţaloby oběti na zaměstnavatele. To ovšem opět zvyšuje náklady firmy, rostou administrativní náklady, náklady na externí poradenství. Studie velmi často zmiňují stres jako původce vysokých nákladů firmy a společnosti jako celku. Např. ve výše uvedené práci se uvádí, ţe odhad nákladů na řešení stresových situací spojených s šikanou je ve výši 0,5 – 3,5% HDP ročně. Leymann (1990) odhaduje výši nákladů zaměstnavatele na řešení negativních faktorů na pracovišti na 30.000 – 100.000 USD za kaţdého jednotlivce. Finská studie z roku 2000 uvádí, ţe osoby, které se setkali se šikanou, měli o 26% více absencí neţ ostatní. Ve Velké Británii byla koncem devadesátých let minulého století zpracována studie, podle které roční náklady na pracovní úrazy a nemocnost dosahovaly výše GBP 3,5 – 7.3 mld.

78

zdroj: dostupné on-line: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_protect/@protrav/@safework/documents/publication/wcms_118 190.pdf

71

Při zpracovávání této práce jsem narazila na řadu problémů, které souvisejí právě se získáváním dat. Nejzávaţnější, z mého pohledu, byla skutečnost, ţe firmy ve většině případů nejsou ochotny vůbec připustit, ţe by se podobné problematické chování v jejich podniku mohlo vyskytovat. Pokud přiznají, ţe tento problém ve firmě existuje, většinou nejsou schopny přesně identifikovat zaměstnance, kteří díky šikaně firmu opouštějí, či se u nich sniţuje produktivita, případně se projeví jiţ zmiňovaná „vnitřní výpověď“. Z tohoto důvodu jsem pro simulaci nákladů firmy pouţila fiktivní data. Z výsledků analýzy vyplývá, a zahraniční studie to potvrzují, ţe náklady zaměstnavatele v případě řešení negativních vlivů na pracovišti, jsou neúměrně vysoké. Je tedy třeba dát velký důraz především na prevenci. Kaţdá firma by měla mít vypracovaný strategický plán pro řešení těchto situací. Ve firmě by měla fungovat osoba či oddělení, na které je moţno se obrátit s ţádostí o pomoc. Zároveň je nutné učit managery takovému vystupování a vedení lidí, které moţnosti vzniku šikany eliminuje. Dotazníkové šetření, které je součástí této práce, však ukazuje, ţe tomu tak v mnoha případech není a situace rozhodně není optimální. Jak jiţ bylo řečeno, sniţování nákladů zaměstnavatele má řešení v prevenci. V rámci analýzy finančních nákladů mobbingu a bossingu pro firmu jsem dospěla ke zjištění, ţe velmi vysoké náklady dopadají také stát. Je to stát, tedy my všichni, kdo je nucen hradit náklady na zdravotní péči obětí, náklady v případě déle trvající nemoci, náklady na podporu v nezaměstnanosti apod. Tato problematika je však natolik rozsáhlá, ţe by si zaslouţila analýzu v samostatné práci.

72

Seznam použité literatury Tištěné monografie 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 2. AUTORSKÝ KOLEKTIV. Meritum Personalistika, Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2011. ISBN 978-80-7357-627-1 3. BEDRNOVÁ, Eva. NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. II. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3 4. BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2903-9 5. BRANHAM, Leigh. Jak si udrţet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0223-7. 6. BROŢ, Milan. Excel pro manaţery a ekonomy, Brno: CP Books a.s., 2005, ISBN 80251-0499-0 7. DYTRT, Zdeněk a kol.: Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1589-9 8. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o , 2004. ISBN 80-7261-116-X 9. KRATZ, Hans-Jurgen. Mobbing, Jak ho rozpoznat a jak mu čelit. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o., 2005. ISBN 80-7261-127-5 10. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 3., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. ISBN 978-80247-3809-3 11. PROVAZNÍK,

V.,

KOMÁRKOVÁ,

R.,

Motivace

pracovního

jednání.

2.

přepracované vydání. Praha: Oeconomica, 2004, ISBN - 80-245-0703-X 12. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Dotisk 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2009. ISBN 978-80-251-1830-6 13. SPURNÝ, Joţa. Psychologie násilí: o psychologické podstatě násilí, jeho projevech a způsobech psychologické obrany proti němu. Praha : Eurounion, 1996. ISBN 808585-83- 04 14. SVOBODOVÁ, Lenka, Nenechte se šikanovat kolegou, Mobbing – skrytá hrozba. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, ISBN 978-80-247-2474-4

73

15. URBAN, Jan. 10 nejdraţších manaţerských chyb. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3176-6 16. WAGNEROVÁ, I. a kol. Psychologie práce a organizace – nové poznatky, Praha: Grada Publishing, a.s.,2011, ISBN 978-80-247-3701-0

Právní předpisy

1. Zákon č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod 2. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších novelizací, 3. Zákon č. č. 198/2009 Sb. o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon) 4. Zákon č. č. 40/1964 Sb., občanský zákoník 5. Zákon č. 40/2009 Sb., trestní zákoník, část II, Hlava II

Internetové odkazy

1. http://www.mesec.cz/clanky/sikana-na-pracovisti-a-jak-se-ji-branit/ 2. http://www.hr-server.cz/common/vlastni_clanek_detail.asp?c_id=121&o_id=1301 3. http://poradna.prace.cz/aktuality/detail/article/co-byste-meli-vedet-o-sikane-napracovisti-2/ 4. http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/firemni-kultura-interni-komunikace-id148698/jak-predejit-sikane-na-pracovisti-id-1077899 5. http://sikana.i-extra.net/mobbing-bossing-sikana-na-pracovisti/#more-75 6. http://www.jobs.cz/poradna/opoustim-zamestnani/chci-zmenu/ 7. http://www.penize.cz/pracovni-pomer/40623-mobbing-sikana-na-pracovisti-ktera-sev-cesku-rozmaha 8. http://kariera.ihned.cz/c1-54252950-sikana-na-pracovisti-aneb-mobbing-tichaepidemie 9. http://cmps.ecn.cz/dl/svobodova-seminar.pdf 10. http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d34658v44276-sikana-napracovisti/ 11. http://www.bozpinfo.cz/win/josra/josra-01-2008/mobbing_svobodova.html

74

12. http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d34658v44276-sikana-napracovisti/ 13. http://www.brnenskapersonalni.cz/cs/clanky/mobbing-byva-pro-firmy-drahy-spas 14. http://www.financninoviny.cz/kariera/pracovni-pravo/zpravy/sikana-na-pracovisti-cilimobbing-a-bossing-a-obrana-proti-nim-cast-1-/703611 15. http://www.hrexpert.cz/hr-management/vyklady/chytre-firmy-nenechavaji-odejit-sveklicove-zamestnance-ke-konkurenci.html 16. http://motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html 17. http://www.firemnifinance.cz/zpravy/finance/282626-nemocni-zamestnanci-zvysujifiremni18. http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/p/3112-11 19. http://www.bozpinfo.cz/win/knihovnabozp/citarna/clanky/ochrana_zdravi/mobb_boss_bull.html 20. http://praceavztahy.cz/ 21. http://www.mpsv.cz/clanek.php?lg=1&id=1 22. http://civilcourage.cz/2012/01/ 23. http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932 24. http://www.psychoporadna.cz/cz/clanky/mobbing-a-bossing/70.html 25. http://firmy.finance.cz/zpravy/finance/282626-nemocni-zamestnanci-zvysuji-firemninaklady/ 26. http://www.penize.cz/nemocenska/16886-cista-mzda-tvori-pouhou-polovinu-nakladuna-praci 27. http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/nezamestnanost_v_hl_m_praze_k_31_12_2011_p odle_udaju_mpsv 28. http://www.mesec.cz/mzdy-a-duchod/mzda-a-plat/pruvodce/podpora-vnezamestnanosti/ 29. http://www.mesec.cz/clanky/zmeny-v-nemocenskem-pojisteni-2012/ 30. http://kariera.ihned.cz/c1-54251900-naklady-na-zamestnance-loni-stouply-nad-33400-kc 31. http://www.ispv.cz/ 32. http://www.podnikatel.cz/clanky/zakonik-prace-2012-s-novou-upravou-prescasumusi-zamestnane/ 33. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_protect/@protrav/@safework/docume nts/publication/wcms_118190.pdf 75

Přílohy

Příloha č. 1

Tab. 1 Kalkulace mzdových nákladů zaměstnavatele při výši hrubé mzdy 34 000,- (pracovní pozice textilní technik mistr): Hrubá mzda

34 000,-

Čistá mzda

25 490,-

Superhrubá mzda

45 560,-

Daň79

4 770,-

Sociální a zdravotní pojištění – hradí zaměstnanec

3 740,-

Sociální a zdravotní pojištění – hradí zaměstnavatel

11 560,-

Celkové odvody státu

20 070,-

Celkový náklad zaměstnavatele

45 560,-

Tab. 2 Kalkulace mzdových nákladů zaměstnavatele při výši hrubé mzdy 20 000,- (zástupce mistra). Hrubá mzda

20 000,-

Čistá mzda

15 850,-

Superhrubá mzda

26 800,-

Daň80

1 950,-

Sociální a zdravotní pojištění – hradí zaměstnanec

2 200,-

Sociální a zdravotní pojištění – hradí zaměstnavatel

6 800,-

Celkové odvody státu

10 950,-

Celkový náklad zaměstnavatele

26 800,-

79

Uvaţujeme svobodného, bezdětného pracovníka, daň před slevami = 6 840,-, slevy na dani = 2 070,-, zdroj: http://www.vypocet.cz/cista-mzda 80 Uvaţujeme svobodného, bezdětného pracovníka, daň před slevami = 4 020,-, slevy na dani = 2 070,-, zdroj: http://www.vypocet.cz/cista-mzda

76

Příloha č. 2 Tab. 3 Tabulka hodinových náhrad mzdy u vybraných průměrných výdělků81 Průměrný hodinový výdělek v minulém čtvrtletí

Náhrada mzdy za 100 hodin

50 Kč

2 700 Kč

100 Kč

5 400 Kč

150 Kč

8 040 Kč

200 Kč

9 840 Kč

250 Kč

11 100 Kč

300 Kč

12 000 Kč

350 Kč

12 900 Kč

400 Kč

13 800 Kč

450 Kč

14 519 Kč

81

Data převzata, zdroj: http://finexpert.e15.cz/jak-vysokou-budete-mit-nahradu-mzdy

77

Příloha č. 3 Dotazníkové šetření 1. V JAKÉM TYPU SPOLEČNOTI PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

soukromý sektor (soukromá firma)

100

69.44%

69.44%

státem řízený subjekt

44

30.56%

30.56%

2. V JAK VELKÉ SPOLEČNOSTI PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

více jak 250 osob

67

46.53%

46.53%

méně neţ 50 osob

32

22.22%

22.22%

méně neţ 250 osob

25

17.36%

17.36%

méně neţ 10 osob

20

13.89%

13.89%

78

3. V JAKÉM OBORU PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

bankovnictví, pojišťovnictví a finance

32

22.22%

22.22%

IT technologie, sluţby

16

11.11%

11.11%

sluţby

14

9.72%

9.72%

státní a veřejná správa

11

7.64%

7.64%

zdravotní péče a sociální péče

11

7.64%

7.64%

administrativa

10

6.94%

6.94%

jiný

9

6.25%

6.25%

vzdělání a školství

8

5.56%

5.56%

Stavebnictví a reality

6

4.17%

4.17%

výroba a průmysl

6

4.17%

4.17%

Marketing

5

3.47%

3.47%

79

technika, elektrotechnika vývoj

3

2.08%

2.08%

věda a výzkum

3

2.08%

2.08%

ekonomika a podnikové finance

3

2.08%

2.08%

strojírenství

2

1.39%

1.39%

farmacie, chemie a potravinářství

2

1.39%

1.39%

média, reklama a PR

1

0.69%

0.69%

kultura, umění, tvůrčí práce

1

0.69%

0.69%

právní sluţby

1

0.69%

0.69%

80

4. NA JAKÉ POZICI PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí a podle toho se mu zobrazily další otázky *podřízený → otázka č. 6, nadřízený → otázka č. 5].

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

podřízený

127

88.19%

88.19%

nadřízený

17

11.81%

11.81%

5. KOLIK PODŘÍZENÝCH ZAMĚSTNANCŮ VEDETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

1-4

7

41.18%

4.86%

5-9

5

29.41%

3.47%

10-29

3

17.65%

2.08%

30-100

2

11.76%

1.39%

81

6. KOLIK KOLEGŮ (nikoli podřízených) MÁ TÝM, VE KTERÉM PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

méně neţ 5

48

33.33%

33.33%

5-9

48

33.33%

33.33%

10-19

33

22.92%

22.92%

20 a více

15

10.42%

10.42%

82

7. JAK DLOUHO PRACUJETE NA SOUČASNÉ POZICI? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

1 – 4 roky

48

33.33%

33.33%

5 – 10 let

33

22.92%

22.92%

více jak 10 let

23

15.97%

15.97%

do 6 měsíců

22

15.28%

15.28%

7 měsíců – 1 rok

18

12.5%

12.5%

83

8. ZNAL/A JSTE VÝZNAM POJMU MOBBING? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ano

93

64.58%

64.58%

ne

51

35.42%

35.42%

84

9. ZNAL/A JSTE VÝZNAM POJMU BOSSING? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ano

98

68.06%

68.06%

ne

46

31.94%

31.94%

10. BYL/A JSTE NĚKDY SVĚDKEM TAKOVÉ ŠIKANY NA SVÉM PRACOVIŠTI? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí a podle toho se mu zobrazily další otázky *ano → otázka č. 11, ne → otázka č. 12].

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ne

85

59.03%

59.03%

ano

59

40.97%

40.97%

85

11. O JAKÝ TYP ŠIKANY SE JEDNALO Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí nebo napsat odpověď vlastními slovy.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

bossing

31

51.67%

21.53%

mobbing

21

35%

14.58%

oba

2

3.33%

1.39%

šikana

1

1.67%

0.69%

oboje

1

1.67%

0.69%

kálení do místa mého pracoviště

1

1.67%

0.69%

1

1.67%

0.69%

obojí

1

1.67%

0.69%

fyzické a psychické násilí

1

1.67%

0.69%

z mé strany pravidelný, preventivní bossing, místo kávy kaţdé ráno. PS: Funguje je to skvěle, doporučuji!

86

12. STAL/A JSTE SE NĚKDY OSOBNĚ OBĚTÍ ŠIKANY NA PRACOVIŠTI? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí a podle toho se mu zobrazily další otázky *ano → otázka č. 13, ne → otázka č. 18].

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ne

106

73.61%

73.61%

ano

38

26.39%

26.39%

87

13. O JAKÝ TYP ŠIKANY ŠLO? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí nebo napsat odpověď vlastními slovy.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

bossing

22

56.41%

15.28%

mobbing

12

30.77%

8.33%

oba

2

5.13%

1.39%

obojí

1

2.56%

0.69%

fyzické a psychické násilí

1

2.56%

0.69%

šikana od starší kolegyně

1

2.56%

0.69%

88

14. JAK KONKRÉTNĚ SE TATO ŠIKANA PROJEVOVALA? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí nebo napsat odpověď vlastními slovy.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

poniţování, uráţky

11

28.95%

7.64%

pomluvy

11

28.95%

7.64%

záměrné poškozování mé práce

10

26.32%

6.94%

sexuální obtěţování

1

2.63%

0.69%

dávání pocitu nadřazenosti a ekonomické moci

1

2.63%

0.69%

1

2.63%

0.69%

1

2.63%

0.69%

1

2.63%

0.69%

1

2.63%

0.69%

úmyslné vyhledávání nedostatků před termínem odevzdání naprostá ignorace záměrné poškozování mé práce a osoby, pomluvy, lţi, poniţování svádění viny jen na mně, pomluvy

89

15. SNÍŢIL SE VÁŠ PRACOVNÍ VÝKON V DOBĚ ŠIKANY? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

myslím, ţe ano

28

73.68%

19.44%

myslím, ţe ne

10

26.32%

6.94%

90

16. MYSLÍTE SI, ŢE JSTE NA ZÁKLADĚ ŠIKANY V PRÁCI VÍCE CHYBOVAL/A? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

myslím, ţe ano

22

57.89%

15.28%

myslím, ţe ne

16

42.11%

11.11%

17. MYSLÍTE SI, ŢE SE V DOBĚ ŠIKANY U VÁS ZVÝŠILA NEMOCNOST (POPŘ. JSTE MĚL/A NĚJAKÝ PRACOVNÍ ÚRAZ? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ne

17

44.74%

11.81%

ano

12

31.58%

8.33%

9

23.68%

6.25%

nevím (neumím posoudit, zda to bylo na základě šikany)

91

18. JAK BYSTE REAGOVAL/A (JAK JSTE REAGOVAL/A) NA ŠIKANU? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí nebo napsat odpověď vlastními slovy.

Odpověď

Počet Lokálně Globálně

snaţil/a bych (jsem) se konflikt řešit sám/a, dialogem s daným

49

34.03%

34.03%

47

32.64%

32.64%

15

10.42%

10.42%

12

8.33%

8.33%

začal/a bych (jsem) se práci vyhýbat – nemocenská apod.

9

6.25%

6.25%

řešení je těţké

1

0.69%

0.69%

snaţila jsem se býti dokonalá

1

0.69%

0.69%

1

0.69%

0.69%

agresorem snaţil/a bych (jsem) se konflikt řešit s nadřízeným, v případě bossingu s výše postaveným pracovníkem mého nadřízeného nevěděl/a bych (jsem), co mám dělat, neřešil/a bych (jsem) to snaţil/a bych (jsem) se ho řešit s odborovou organizací, personálním oddělením společnosti

Poté co jsem zjistila, ţe se na pracovišti vyskytuje mobbing, dostala oběť mobbingu výpověď - konflikt se tedy neřešil

92

nemohl vjsem opustit zamestani proste vydrzet

1

0.69%

0.69%

změnila jsem zaměstnání

1

0.69%

0.69%

s agresorem i nadřízeným a po neúspěch odchodem

1

0.69%

0.69%

vytvořím transparent a začnu fandit

1

0.69%

0.69%

rozvázání prac. poměru

1

0.69%

0.69%

nevím

1

0.69%

0.69%

podpořil bych to

1

0.69%

0.69%

1

0.69%

0.69%

1

0.69%

0.69%

snaţil/a bych (jsem) se konflikt řešit sám/a, dialogem s daným agresorem, následně se šéfem, kdyţ to nemělo efekt změna zaměstnání

19. VYHLEDAL/A BYSTE (JSTE) ODBORNOU POMOC MIMO ZAMĚSTNÁNÍ? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

93

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ne

85

59.03%

59.03%

ano

59

40.97%

40.97%

20. O JAKOU ODBORNOU POMOC BY SE JEDNALO? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí nebo napsat odpověď vlastními slovy.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

psycholog

36

25.17%

25%

právník

30

20.98%

20.83%

poradna zabývající se šikanou

24

16.78%

16.67%

ţádnou

10

6.99%

6.94%

můj praktický lékař

6

4.2%

4.17%

nevyhledala

4

2.8%

2.78%

ne

4

2.8%

2.78%

ještě nevím

1

0.7%

0.69%

94

POMOC S MÝMI KOLEGY

1

0.7%

0.69%

zadnou

1

0.7%

0.69%

1

0.7%

0.69%

1

0.7%

0.69%

1

0.7%

0.69%

1

0.7%

0.69%

nevyhledala bych odbornou pomoc

1

0.7%

0.69%

ombudsman

1

0.7%

0.69%

nevim

1

0.7%

0.69%

viz odpověď na otázku 19

1

0.7%

0.69%

19) NE

1

0.7%

0.69%

přátelé

1

0.7%

0.69%

alternativní psychoterapie

1

0.7%

0.69%

můj dealer drog

1

0.7%

0.69%

ţádnou, takové situace si umím řešit sám

1

0.7%

0.69%

nevyhledal

1

0.7%

0.69%

nikoho

1

0.7%

0.69%

.

1

0.7%

0.69%

nevyhledala bych

1

0.7%

0.69%

1

0.7%

0.69%

1

0.7%

0.69%

nevyhledal bych odbornou pomoc. Respektive bych šel na pracovní agenturu apod:-) rodina nevyhledala bych odbornou pomoc, viz otázka č.19 ţadnou, maximálně bych se poradila s přáteli

to uţ by muselo být, abych se k tomu uchýlil -> právník nehledala

95

nevyhledal viz. výše

1

0.7%

0.69%

nehledal abych

1

0.7%

0.69%

viz. odpověď na předchozí otázku

1

0.7%

0.69%

nikdo

1

0.7%

0.69%

mafie

1

0.7%

0.69%

ţádná

1

0.7%

0.69%

nevyhledala, odešla bych ze zaměstnání

1

0.7%

0.69%

21. ZVAŢOVAL/A BYSTE (JSTE) ODCHOD Z PRÁCE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ano, ale asi bych výpověď nepodal/a

68

47.22%

47.22%

ne, nezvaţoval/a

40

27.78%

27.78%

ano, určitě bych podal/a výpověď

36

25%

25%

96

22. JAKÉHO JSTE POHLAVÍ? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

ţena

99

68.75%

68.75%

muţ

45

31.25%

31.25%

23. V JAKÉM VĚKOVÉM ROZMEZÍ SE POHYBUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

97

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

25 – 34 let

62

43.06%

43.06%

35 – 44 let

30

20.83%

20.83%

18 – 24 let

26

18.06%

18.06%

45 – 64 let

24

16.67%

16.67%

více jak 65 let

2

1.39%

1.39%

24. JAKÉHO NEJVYŠŠÍHO VZDĚLÁNÍ JSTE DOSÁHL/A? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

vysokoškolské

77

53.47%

53.47%

střední s maturitou

50

34.72%

34.72%

vyšší odborné

9

6.25%

6.25%

vyučen s výučním listem

6

4.17%

4.17%

základní

2

1.39%

1.39%

98

25. V JAK VELKÉ OBCI/MĚSTĚ DLE POČTU OBYVATEL PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí. Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

velké město (více jak 500.000 obyvatel)

93

64.58%

64.58%

malé město (10.000 - 100. 000 obyvatel)

30

20.83%

20.83%

střední město (100.001 aţ 500.000 obyvatel)

12

8.33%

8.33%

obec do 10.000 obyvatel

9

6.25%

6.25%

99

26. V JAKÉM KRAJI PRACUJETE? Povinná otázka, respondent musel zvolit jednu z nabízených odpovědí.

Odpověď

Počet

Lokálně

Globálně

hlavní město Praha

92

63.89%

63.89%

Jihomoravský kraj

11

7.64%

7.64%

Moravskoslezský kraj

10

6.94%

6.94%

Liberecký kraj

6

4.17%

4.17%

Pardubický kraj

5

3.47%

3.47%

Královéhradecký kraj

5

3.47%

3.47%

Olomoucký kraj

4

2.78%

2.78%

Jihočeský kraj

4

2.78%

2.78%

Karlovarský kraj

3

2.08%

2.08%

Kraj Vysočina (Jihlavský)

3

2.08%

2.08%

Plzeňský kraj

1

0.69%

0.69%

100

Globální procenta se počítají s ohledem na celkový počet respondentů, lokální četnost bere potaz

pouze

respondenty,

kteří

danou

otázku

zodpověděli.

Na povinnou otázku musí respondent odpovědět pouze v případě, kdy mu je zobrazena. Dotazník obsahuje skoky mezi otázkami, takţe lze na základě určitých odpovědí některé otázky přeskakovat. Kasalová, Z. – Mobbing, bossing - šikana na pracovišti (výsledky průzkumu), 2012. Dostupné on-line http://mobbing-bossing-sikana-na-pr.vyplnto.cz.

101