Nederlands Fotomuseum

Visitatie rapport

Nederlands Fotomuseum

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 7 7 8 9 9 10 10

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

11 11 11 11 12 12 13 13

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

15 15 15 16 16 17

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

18 18 18 18 18 19

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

20 20 20 21 21 22 22 22 23

2

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

24 24 24 25 26 26 26

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

28

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

38

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

40

3

Voor woor d

Voorwoord De afgelopen maanden heeft de visitatiecommissie zich een indruk gevormd over het Nederlands Fotomuseum in Rotterdam. De commissie had hiervoor toegang tot vele documenten, beleidsstukken en publieksmateriaal. Daarnaast vormde de door het museum zelf vervaardigde zelfevaluatie een belangrijk brondocument. De zelfevaluatie is getoetst door middel van een visitatie bezoek, waar gesprekken met diverse medewerkers zijn gehouden en tevens een rondleiding heeft plaatsgevonden. Allereerst wil de commissie haar waardering uitspreken voor directie, management en stafmedewerkers. Iedereen die wij hebben gesproken straalt openheid, betrokkenheid en enthousiasme uit. De drie jaar geleden betrokken locatie aan de Wilhelminapier op de Kop van Zuid biedt het museum kansen daar waar het de ambitie van Rotterdam is om de Kop van Zuid als gebied cultureel tot een ‘hot spot’ te ontwikkelen. De organisatie heeft zijn definitieve vestigingsplaats gevonden en het museum is ingericht. Een nieuwe semi-permanente tentoonstelling ‘De Donkere Kamer’ genaamd, is in september officieel geopend. Stakeholders zoals de gemeente Rotterdam en de Wertheimer Stichting die financieel bijdragen zijn tot nog toe positief. Maar… er wordt ook door hen nog veel verwacht van het museum om daadwerkelijk ‘spraakmakende’ tentoonstellingen te maken. Met een snelheid en vaart van ontwikkeling die anders zijn dan tot op heden is gebeurd. Dit is nodig om het predicaat Nederlands Fotomuseum daadwerkelijk waar te maken en steunfondsen voor de nabije toekomst te behouden dan wel uit te breiden. Dit beeld vergt van de medewerkers en directie van het museum een gezond gevoel van urgentie, snelheid van handelen in het maken van nieuwe tentoonstellingen die naam en faam verwerven en een groter publiek bereiken. Dit zal gepaard moeten gaan met een scherpe focus in missie en gekozen strategie en beleid van het museum. In deze rapportage hopen wij enkele van deze onderwerpen te raken. Opmerkingen en oordelen van de commissie zijn uitdrukkelijk bedoeld als waarneming en adviezen die hopelijk het museum bij bovenstaande opgave behulpzaam kunnen zijn. De commissie dankt het museum voor de hartelijke ontvangst en wij wensen directie en medewerkers veel succes voor de komende periode.

Namens de commissie, Claudia Zuiderwijk-Jacobs (voorzitter)

4

in l eidin g

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Nederlands Fotomuseum in Rotterdam die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Dhr. R. van der Lugt, consultant, voormalig directeur Groninger Museum, - Dhr. T. Seelig, conservator Fotomuseum Winterhur, Zwitserland, - Mw. C. Zuiderwijk-Jacobs, interim management G&DA (tevens commissaris ProRail en Delta Netwerk Bedrijf) Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van augustus 2011 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 6 september 2011. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van het museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn ten slotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

Hoo fds t uk 1: A lgem een

1 Algemeen 1.1 Inleiding Het Nederlands Fotomuseum (hierna Fotomuseum) is gelegen aan de Wilhelminapier op de Kop van Zuid, een historische plaats in de Rotterdamse haven vanwaar in het verleden emigranten vertrokken om hun geluk elders te beproeven. Nieuwe gebouwen op de Wilhelminapier tekenen nu de skyline van Rotterdam en in de oude gebouwen zijn allerlei bedrijven en (culturele) instellingen gehuisvest. In 2006 liet het Fotomuseum de behuizing in de Witte de Withstraat achter zich en verhuisde naar het gebouw Las Palmas op de pier. Drie jaar eerder waren drie instellingen tot één organisatie samengegaan: Het Nederlands Foto Instituut, het Nederlands Fotoarchief en het Nationaal Fotorestauratie Atelier. Met deze combinatie kwamen een aantal museale taken als verzamelen, presenteren, conserveren en restaureren samen. De Wertheimer Stichting, ontstaan uit het legaat van Hein Wertheimer, speelt een belangrijke rol. Met de financiële steun uit opbrengsten uit het legaat aan het Fotomuseum wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de museale bedrijfsvoering, maar wordt het ook in staat gesteld groepen foto’s te verwerven (in tegenstelling tot enkele stuks wat een meer algemeen gebruik is). Behalve de Wertheimer Stichting zijn er nog andere organisaties die het museum in staat hebben gesteld om te verhuizen en waarbij presentatie, conservering en restauratie naar een hoog niveau gebracht kon worden. Het fusieproces van drie organisaties en een verhuizing naar een nieuwe locatie is geen sinecure en de commissie heeft gemerkt dat de ontwikkeling van het Fotomuseum nog niet geheel is uitgekristalliseerd. Onlangs is de organisatie gestart met het formuleren van focuspunten voor de toekomst. De commissie vindt dit een goede ontwikkeling en wil benadrukken dat deze speerpunten ook de basis zouden moeten zijn van nieuw elan in de organisatie om met vaart nieuwe projecten en activiteiten te genereren. De commissie constateerde in dit licht dat het museum zich de afgelopen jaren zeer serieus op de museale taken heeft gericht om de ambitie om hét kennisinstituut voor fotografie te worden in Nederland waar te maken. De collectie vormt daarbij een unique selling point ten opzichte van andere foto-instellingen die geen collecties tot hun beschikking hebben. Als gevolg daarvan heeft men onbewust een afwachtende houding aangenomen en is er weinig urgentie voelbaar in de organisatie aangaande het huidige politiekculturele landschap. Het besef dat sponsorgelden en financiering van steunstichtingen of andere derden niet zomaar in de nabije toekomst hetzelfde zullen blijven, was volgens de commissie niet voelbaar aanwezig. De commissie heeft echter ook gezien dat de bouwstenen voor de toekomst aanwezig zijn om de overgang naar de volgende fase in het bestaan te maken. De commissie doet in dit rapport een aantal dringende aanbevelingen, maar heeft één algemene raad voor het Fotomuseum. Gezien het huidige politieke en economische klimaat heeft het museum nog maar weinig tijd om zich te wapenen. De elementen om zich voor te bereiden op de toekomst zijn aanwezig, maar het museum moet nu zeer voortvarend handelen om zijn positie te versterken en te kunnen uitbouwen.

6


1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. Ten behoeve van het meerjarenbeleidsplan 2009-2012 heeft men een missie geformuleerd die door het museum is aangescherpt voor de nieuwe beleidsperiode: Het Nederlands Fotomuseum beschouwt fotografie als een maatschappelijk en artistiek medium dat helpt de wereld in beeld te brengen en begrijpelijk te maken. Wat er op een foto staat is dus even belangrijk als de visie van de fotograaf. Omdat fotografie een cruciale rol speelt in het collectieve geheugen en bijdraagt aan het historisch bewustzijn, verzamelt het museum foto’s en bewaart die zo goed mogelijk voor het nageslacht. Geen afzonderlijke foto’s, maar complete archieven en (boek)projecten van Nederlandse fotografen. Leidraad voor de verschillende activiteiten van het museum is de sterke documentaire traditie in Nederland en de vernieuwing daarvan in dit digitale, gemondialiseerde tijdperk. Maar ook andere vormen van fotografie komen aan bod, zowel van professionals als van amateurs. Dit alles vanuit het perspectief van de historische en actuele beeldcultuur. De geschiedenis van de fotografie wordt nadrukkelijk benaderd vanuit een eigentijds vertrekpunt. Nieuwe presentatietechnieken, optimale zichtbaarheid van de collectie en het verstrekken van informatie aan een zo breed mogelijk publiek zijn vanzelfsprekend. Context en verdieping zijn voor ons net zo belangrijk als kijkplezier en verwondering. De aanscherping van de missie is gecombineerd met het formuleren van de belangrijkste focuspunten voor de komende jaren. Hoewel duidelijk is wat de gewenste profilering van het museum is, vindt de commissie dat de missie compacter zou kunnen worden verwoord. Dit verhoogt de kans van een goede praktische vertaling in speerpunten en doelstellingen van het te voeren beleid. De missie van het Fotomuseum is zichtbaar nog in ontwikkeling en het proces om focuspunten te identificeren is in volle gang. Zo heeft het museum vanuit de missie een aantal uitgangspunten en ambities geformuleerd die de basis kunnen vormen voor noodzakelijke focus. De commissie beveelt het museum aan voor de komende jaren drie tot vier van deze speerpunten met haalbare doelstellingen te benoemen om de uitvoering van het beleid en de activiteiten voor de hele organisatie helder te maken. De commissie onderschrijft het belang van de documentaire fotografie als één van de focuspunten omdat het museum zich hiermee onderscheidt van de andere Nederlandse fotografiemusea. Samenvattend oordeel over de huidige missie: in ontwikkeling 1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en -evaluatie De commissie ziet zich hier genoodzaakt om een onvoldoende oordeel te geven. Het museum heeft weliswaar een goed inzicht in welke stakeholders van belang zijn en toont een grote welwillendheid voor de doelstellingen die belanghebbenden hebben gesteld, maar het ontbreekt aan daadwerkelijke responsiveness en actief handelen. Vorig jaar heeft bijvoorbeeld de Wertheimer Stichting een fors bedrag beschikbaar gesteld om een spraakmakende tentoonstelling te kunnen organiseren. Dit houdt in dat op korte termijn vanuit het museum zelf concrete voorstellen tot een nieuwe baanbrekende tentoonstelling moeten worden geformuleerd, maar de commissie heeft geconstateerd dat het proces zich traag en weinig inventief ontwikkelt. Daarnaast wordt aanbevolen om vanuit het museum sterk initiërend te zijn naar deze belangrijkste steunstichting. Snelheid in timing van concreet uitgewerkte voorstellen, creativiteit in idee-ontwikkeling vanuit de eigen expertise zijn essentieel om in korte tijd (binnen een aantal maanden) een voorstel te ontwikkelen en dit vervolgens met de belangrijkste steunstichting af te stemmen. Het betekent een wijziging in de timing en

7


planning die het museum tot nu toe aanhoudt. Terugkoppeling naar de stakeholders is van bijzonder belang. Mede omdat belangen van belanghebbenden daarmee door hen gevoeld worden. Het museum heeft zelf in de SWOT analyse als belangrijke bedreiging de traagheid van de ontwikkeling van de Wilhelminapier geschetst. Het museum steekt nu zelf veel energie in de ondernemersvereniging om de ontwikkeling van de Wilhelminapier vaart te geven. De commissie vraag zich echter af of de tijd en energie die hierin wordt gestoken past bij de kernactiviteiten van het museum en het zich wellicht dient te beperken tot een zakelijke houding om scherpe randvoorwaarden aan de gemeente te formuleren. Dit, omdat enerzijds de energie die hierin wordt gestoken niet direct ten goede komt aan de kernactiviteiten van het museum. Anderzijds omdat het museum te veel nadruk legt op externe actoren, zoals de ontwikkeling van de Wilhelminapier, als succesfactor, in plaats van hetgeen binnen de eigen invloedssfeer ligt.1 De commissie verwacht dat de sleutel van succes meer ligt in het maken van baanbrekende tentoonstellingen en een goed marketingbeleid, waardoor de (wellicht nog wat imperfecte) locatie van het museum geschikt wordt als factor om aantrekkelijk te zijn voor grote bezoekersaantallen. Naast de de belanghebbenden waarmee het museum een langdurige/structurele relatie mee heeft, zijn er ook een aantal stakeholders waar het relatief kortlopende banden mee heeft. Met deze belanghebbenden, zoals de Mondriaan Stichting en het Fonds BKVB (nu samengevoegd tot Mondriaan Fonds) heeft het goede relaties. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: onvoldoende-voldoende 1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. Op het gebied van digitalisering moet het museum keuzes maken. De collectie is met vier miljoen objecten omvangrijk en het digitaliseren en digitaal toegankelijk maken van de collecties is een tijdrovend proces, zeker bij beeld waarbij kwalitatieve ontsluiting van groot belang is. De database wordt doorlopend aangevuld en het museum wil de zoekfunctie verbeteren door toevoeging van een thesaurus. Het belang van de zichtbaarheid van de collecties sluit naadloos aan bij de leidraad en de sterke documentaire traditie van het museum. Op het gebied van educatie is het museum zowel met museale programma’s als digitaal actief. De website Fotoleren.nl (zie hoofdstuk 2) is een goed voorbeeld (van nieuwe) digitale activiteiten. De commissie denkt wel dat het museum in het kader van zijn Nederlandse focus, in het algemeen meer accent op materiaal van buiten de Rotterdamse regio mag leggen. De nieuwe activiteiten om bezoekers uit Brabant te bereiken zijn hier als een goed initiatief aan te merken. Ook de nieuwe semi-permanente presentatie De Donkere Kamer waarin een overzicht wordt gegeven van de geschiedenis van de (Nederlandse) fotografie en de collecties van museum, laat zien dat het museum op zoek is naar manieren om voor een breder publiek aantrekkelijk te zijn. De ambitie van het museum om hét instituut van Nederland te zijn op het gebied van fotografie komt naar voren in de grote hoeveelheid informatie op de website, het kwaliteitsniveau van de restauratieafdeling en de wijze waarop het museum een centrale rol vervult op het gebied van conservering en restauratie. Dat het museum direct de nieuwe uitgangspunten van de bewindspersoon heeft opgepakt blijkt uit het veranderingsproces in de organisatie. Bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatiestructuur zijn de uitgangspunten ingebed. Het museum voldoet aan de eigen inkomstennormering en is, om het cultureel ondernemerschap meer ruimte te geven, voornemens alle commerciële activiteiten onder te brengen in een eigen afdeling. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed 1.

a de visitatie is de zichtbaarheid van de culturele instellingen op de pier verbeterd doordat in het metrostation Wilhelminapier N beelden van onder andere het Fotomuseum op de wanden zijn aangebracht.

8


1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. Het museum kent vanuit de fusieperiode een zeer intensieve en goede verhouding en informatieuitwisseling met de Raad van Toezicht. De fusie tussen drie organisaties en de verhuizing naar een mooie nieuwe locatie zijn succesvol afgerond. Het nieuwe stadium dat nu is begonnen vergt –zoals in elke organisatie- daarmee ook weer een nieuwe verhouding tussen Raad van Toezicht en directie. Het concreet markeren van deze nieuwe fase en daarmee het opnieuw definiëren van hoe de toezichthoudende rol er voor de komende periode uit zal moeten zien, verdient volgens de commissie aanbeveling aparte aandacht. Distantie zonder afstandelijkheid, meedenken met behoud van kritisch toezicht, verdient extra zorg als een organisatie zoals het Nederlands Fotomuseum in een zichtbare nieuwe fase belandt. De Raad van Toezicht gaf aan dat men in het kader van de samenstelling en het rooster van aftreden en vanuit het oogpunt van de Code Cultural Governance de gedachten heeft laten gaan over nieuwe raadsleden. De commissie raadt aan om daarbij vooral te kijken naar mensen buiten de museale en fotografiewereld met netwerken en competenties die het museum voor de komende fase van externe oriëntatie, fondsbehoud en -verwerving, nodig heeft. Samenvattend oordeel over het bestuur: voldoende

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Het proces om focuspunten aan te wijzen is nog in volle gang, waardoor ook het omzetten van beleid in concrete activiteiten niet goed te beoordelen is. Het is de commissie duidelijk geworden dat het museum in de loop van de jaren vorderingen heeft gemaakt in het structureren van de activiteiten. Men voelt zelf sterk de noodzaak tot een heldere focus om de werkzaamheden verder te kunnen structureren. De commissie ziet een positieve ontwikkeling op dit punt en raadt aan om de beleidsontwikkeling onderdeel te maken van de onderlinge samenwerking en communicatie tussen afdelingen om iedere werknemer zoveel mogelijk bij alle processen en activiteiten in het museum te betrekken. Hierbij is het nodig dat zowel top down geïnitieerd wordt hoe focuspunten concreet kunnen doorwerken in plannen en activiteiten van de diverse afdelingen, maar ook een bottom up proces is van belang. Vanuit de directie zouden medewerkers uitgedaagd moeten worden om zelf met concrete voorstellen voor beleid en activiteiten van en voor de eigen afdeling te komen die door de medewerkers zelf als passend bij de prioriteitsstelling en missie worden gezien. Dit laatste is van belang, omdat het risico bestaat dat de organisatie zich te passief ontwikkelt en een afwachtende houding aanneemt ten aanzien van de directie. Eigen verantwoordelijkheid en initiatief zijn noodzakelijke kerncompetenties om de toekomst goed uitgerust tegemoet te treden. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: in ontwikkeling

9


1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving De commissie heeft geconstateerd dat de positiebepaling van het museum nog in volle ontwikkeling is. De samenvoeging van de drie instituten en de verhuizing naar de Wilheminapier heeft veel energie gekost en het is duidelijk geworden dat men op zoek is naar die positie in de samenleving aan de hand van het benoemen van de focuspunten voor het komend jaar. De commissie is van mening dat de elementen voor de positiebepaling aanwezig zijn, maar dat het museum nog veel werk moet verzetten om een zelfbewuste positie te creëren en zich goed zichtbaar te maken. Een mooi voorbeeld hoe het museum zich zichtbaar maakt is het project de Verhalentafel waar verhalen en foto’s van ouderen zijn opgenomen in filmpjes en dat rondreist langs zorginstellingen, bibliotheken en buurtcentra in Rotterdam. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: in ontwikkeling

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant Het museum is na een fusie en omvangrijke verhuizing aangekomen bij een nieuwe fase van zijn bestaan. Het museum heeft zich zelf goed gerealiseerd dat nieuwe heldere focuspunten nodig zijn om de organisatie sturing te geven en om een duidelijk beeld naar buiten te kunnen neerzetten. Het proces voor deze lange termijn visie is in ontwikkeling. De bouwstenen om de organisatie verder te laten ontwikkelen zijn aanwezig en de speerpunten dragen bij aan deze ontwikkeling. Het proces moet echter met goede coördinatie en snelle actie worden opgepakt, gezien de urgentie als gevolg van externe ontwikkelingen en financiering. Aanbevolen wordt om dit proces in te gaan met ondersteuning van buiten. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: in ontwikkeling

10

Hoo fds t uk 2: Publ iek

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Op het moment van het bezoek van de visitatiecommissie beschikte het museum nog niet over een permanente opstelling. Fotografisch materiaal is kwetsbaar en vintage prints lenen zich niet voor langdurige blootstelling aan licht en bezoekersvriendelijke temperaturen. Het Fotomuseum voelde dit toch als een omissie, omdat het immers de ambitie heeft om hét fotomuseum van Nederland te zijn waar een overzicht van de Nederlandse fotografie niet mag ontbreken. Ook uit onderzoeken bleek dat bezoekers een dergelijk overzicht misten in het museum. Om aan de vraag te voldoen en de eigen ambitie te ondersteunen heeft men een semi-permanente tentoonstelling De Donkere Kamer ontwikkeld. Deze presentatie is eind september officieel geopend, maar was ten tijde van de visitatie al wel toegankelijk voor publiek. De commissie is van mening dat deze tentoonstelling een uitstekende bijdrage is aan het profiel van het museum en dat de presentatie van het overzicht aantrekkelijk is. Op inventieve wijze is gebruik gemaakt van moderne technieken om een verhaal neer te zetten. Foto’s en het afdrukproces verleiden de bezoeker op een speelse manier om verschillende thema’s en collectieonderdelen nader te bekijken. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: goed, met betrekking tot de recent ontwikkelde semi-permante tentoonstelling

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit De afgelopen jaren presenteerde het museum gemiddeld drie grote, drie middelgrote en vier kleine tentoonstellingen waarbij een breed palet aan thema’s als leidraad werd genomen: internationaal, canon, Nederlandse fotografie, geschiedenis en beeldcultuur, thematisch en monografieën. Men heeft recent wijzigingen aangebracht in het tentoonstellingsbeleid. Het museum wil de thema’s handhaven, maar de programmering publieksvriendelijker en compacter maken. Deze wijziging is zo recent dat er nog geen uitspraak gedaan kan worden over de uitkomsten aangaande bezoekersaantallen en waardering. De voldoende beoordeling is gebaseerd op de programmering en uitvoering van de afgelopen jaren. De commissie moet concluderen dat onderwerpen wel goed binnen het tentoonstellingsprofiel passen, maar dat deze niet altijd aantrekkelijk gepresenteerd werden en dat de onderwerpen niet altijd even eenvoudig toegankelijk waren voor een breder publiek. Daarbij moet ook gezegd worden dat het industriële gebouw zich moeilijk laat plooien naar tentoonstellingsconcepten waarbij belichting ook niet altijd even gemakkelijk is. Dit zijn aspecten waar het museum weinig invloed op heeft en die wel meespelen in de beleving van de bezoeker. De commissie is van mening dat de wijziging in het tentoonstellingsbeleid een goede ontwikkeling is en raadt het museum aan om een goede mix van aantrekkelijke en minder bekende thema’s na te streven. Nu het aantal tentoonstellingen is verkleind en de druk op de afdelingen verminderd is, zou het museum kunnen onderzoeken of het met kleine presentaties meer kan aansluiten bij evenementen in Rotterdam, bijvoorbeeld de Havendagen en het Filmfestival. Samenvattend oordeel over tijdelijke tentoonstellingen: voldoende

11


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Ten aanzien van scholieren en studenten zijn er verschillende educatieve programma’s. Daarbij richt men zich, door ervaring ingegeven, voornamelijk op middelbaar onderwijs, omdat tentoonstellingen en thema’s over het algemeen niet altijd gemakkelijk zijn te vertalen voor kinderen in de basisschoolleeftijd. Wel werkt het museum samen met SKVR/Beeldfabriek en het kindermuseum Villa Zebra om basisprogramma’s te realiseren. De educatieve activiteiten voor middelbare scholieren zijn afgestemd op de verschillende schooltypen. De commissie is van mening dat de doelgroepen (Kunst- en Cultuurliefhebbers, Voortgezet en Hoger onderwijs en Fotografieliefhebbers/Amateurfotografen) die het museum heeft geformuleerd niet specifiek genoeg zijn. Het museum maakt gebruik van verschillende instrumenten om het publiek te beschrijven, maar omdat de drie basisdoelgroepen zo globaal zijn, bieden de resultaten weinig aanknopingspunten om activiteiten op af te stemmen. Voor volwassen doelgroepen heeft men verschillende rondleidingen door het museum, en biedt men daarnaast ook activiteiten als workshops en lezingen. Digitaal biedt men online niet alleen de website Fotoleren.nl, maar ook de toegang tot diverse dossiers en essays aan, zoals bijvoorbeeld de dossiers Fotografisch materiaal bewaren, Dressuur van het oog en webessays als Zien wat je gewoonlijk niet ziet. De educatieve afdeling functioneert goed. Wel constateert de commissie dat educatieve aspecten nog geen volledig en intrinsiek onderdeel vormen van tentoonstellingsprocessen en activiteiten. Zij worden veelal in de eindfase van het tentoonstellingsproces gedefinieerd. Aangeraden wordt om in bestaande processen die met publiek te maken hebben educatieve aspecten structureel vanaf het begin van het ontwikkelingsproces in te voegen. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: voldoende

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Voor het professionele fotografie veld organiseert het museum lezingen en symposia die erg gewaardeerd en goed bezocht worden. Vanwege het succes wil men deze activiteiten ook speciaal gaan richten op de doelgroep amateur fotografen. Men zoekt vooral naar evenementen die inhoudelijk gekoppeld kunnen worden aan tentoonstellingen. Voorbeelden daarvan zijn het debat over de verschillende vormen van radicalisme onder jongeren naar aanleiding van de tentoonstelling ANGRY en het academische symposium over de historische betekenis rond de remake van New Topographics. Voor scholen wil het museum workshops geven over straatfotografie in het kader van de komende tentoonstelling Eugène Atget (najaar 2011). Hoewel het museum voornamelijk traditionele vormen van activiteiten organiseert, is de spreiding over verschillende doelgroepen goed. De commissie raadt het museum aan om te onderzoeken of ook hier niet nog meer aansluiting kan worden gezocht bij lokale Rotterdamse activiteiten, bijvoorbeeld de Havendagen, of andere landelijke evenementen/hoogtijdagen. Dit zou mogelijk de strategie van het museum kunnen versterken en vergemakkelijken. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

12


2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie stelt vast dat het museum met beschikbare middelen veel weet te bereiken, maar moet ook constateren dat een beter uitgewerkt marketingbeleid nodig is. In het bestaande marketingplan zijn drie doelgroepen beschreven: Kunst- en Cultuurliefhebbers, Voortgezet en Hoger onderwijs en Fotografieliefhebbers/Amateurfotografen. Deze beschrijving is echter te summier om het beleid en activiteiten scherp te richten en te ondersteunen zoals eerder in §2.4 is aangegeven. Het is jammer dat de bekendheid van het museum achterblijft bij die van andere foto-instellingen in Nederland, omdat de tentoonstellingen van het museum mogen rekenen op veel aandacht in de media. De collecties van het museum hebben potentie om op een even grote waardering te rekenen. De commissie denkt dat de communicatie-uitingen van het museum ondersteund kunnen worden met een duidelijk iconisch beeld. Om de gewenste zichtbaarheid te bereiken zou het museum meer aandacht moeten schenken aan het versterken van het merk van het museum (branding). Verder wordt aanbevolen om de inmiddels geïdentificeerde doelgroepen verder te specificeren. Omdat de afdeling klein is en de middelen beperkt raadt de commissie ook aan om te onderzoeken of met stage- en/of afstudeerprojecten van universitaire marketing opleidingen (bijvoorbeeld de Erasmus Universiteit) extra support verkregen kan worden. Naast het verder specificeren van de doelgroepen is onderzoek noodzakelijk naar hoe en of de museumbezoeker zich ook herkent in deze benadering. Ook wordt geadviseerd om een duidelijke scheiding aan te brengen tussen marketing en sales. De afdeling is inventief en in toenemende mate succesvol op het gebied van sales, maar de onderliggende marketingbasis en de benodigde focus op de doelgroepen kan daardoor te weinig aandacht krijgen. Het is goed te constateren dat het museum dit zelf ook in de zelfevaluatie heeft aangegeven als verbeterpunt voor het beleidsplan voor de komende periode. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: onvoldoende/voldoende

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Het Fotomuseum heeft een uitgebreide website met veel informatie en mogelijkheden. Hieruit blijkt dat het museum de aanwezige kennis zo veel mogelijk probeert te delen. De website Fotoleren.nl verdient bijzondere vermelding, omdat praktische kennis over fotograferen beschikbaar is gemaakt en aangeboden wordt door middel van digitale lessen. Op deze aparte website is het voor verschillende groepen gebruikers makkelijk gemaakt om de weg te vinden in de aangeboden informatie. De website is nieuw en de komende maanden wordt de site uitgebreid getest en geëvalueerd door diverse doelgroepen. De commissie constateert dat de toegankelijkheid van de website van het Fotomuseum, met name het navigatie mechanisme om binnen enkele muisklikken al bij de benodigde informatie te komen, verbeterd zou kunnen worden.

13


Het museum heeft de eerste stappen gezet op het gebied van sociale media en heeft een grote groep geïnteresseerden weten te bereiken op Facebook waarmee ook actief gecommuniceerd wordt met publiek. Ook wordt de pagina gebruikt als platform voor de uitwisseling van informatie. Men wil wachten met verdere stappen op het gebied van sociale media totdat de focus in beleid door het museum concreet is afgerond. De commissie raadt aan om zoals eerder geconstateerdook hier juist een kans ligt om bottom-up vanuit de afdeling zelf alvast een sociaal mediabeleid te ontwikkelen en dit als voorstel te brengen in het Management Team. Naast dat hiermee de eigen verantwoordelijkheid en een pro-actieve houding gestimuleerd wordt, is zeker het terrein van sociale media in samenhang met overige marketing middelen essentieel voor de positiebepaling en zichtbaarheid van het museum. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: voldoende

14

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

3 Collectie 3.1 Inleiding Het Nederlands Fotomuseum beheert ruim 3,5 miljoen negatieven, afdrukken en dia’s en deze collectie vormt een belangrijk deel van het Nederlands fotografisch erfgoed. De verzamelingen komen voort uit het Nederlands Fotoarchief. De collectie beslaat een periode van ongeveer honderd jaar (vanaf ca. 1890 tot de jaren negentig van de twintigste eeuw) en bestaat uit archieven en oeuvres van individuele fotografen en niet uit losse verzamelingen van foto’s. Het accent ligt op de periode 1940-1970. Naast het fotografisch materiaal bevat de collectie ook originele documenten die inzicht verschaffen in leven en werk van fotografen. De verzamelingen worden ondersteund door een uitgebreide bibliotheek die toegankelijk is voor het publiek. Na 2003 is het museum gestart met een aankoopbeleid dat gericht is op het verwerven van afdrukken en dit materiaal is voor de komende jaren een belangrijk aandachtspunt op het gebied van beheer en registratie. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot De samenvoeging van de drie instellingen en de daarop volgende verhuizing naar de Wilhelminapier heeft veel energie en tijd gevraagd van de organisatie. Daardoor is het collectieplan uit 2003 nog niet herzien. Dat het plan in de loop der tijden niet is geactualiseerd houdt niet in dat er geen ontwikkelingen hebben plaatsgevonden. Van (relatief) recente datum is het Acquisitieplan en het Informatieplan (2007) en het museum werkt in fases aan het vernieuwen van het collectieplan. Het verzamelbeleid is vormgegeven rond de basis van de artistieke en (cultuur)historische waarde van de archieven. De commissie heeft geconstateerd dat het beleid aangaande archieven meer consistent is dan die voor objecten, afdrukken en andere data, maar dat er ook een ontwikkeling zichtbaar is in de laatste categorie. In het informatieplan staan een aantal criteria die gebruikt worden bij de beslissing tot verwerving van nieuwe collecties en in het acquisitieplan staan daarnaast nog een aantal thema’s genoemd die aansluiten bij de kerncollecties. Het museum is op dit moment bezig om ten aanzien van het algemene beleid zijn focus te bepalen. Dit is dan ook een belangrijk moment om het collectieplan in lijn met de te identificeren focuspunten te actualiseren. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

15


3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De grote collectie van ruim 3,5 miljoen objecten (waarvan 400.000 afdrukken) stelt het Fotomuseum voor een grote uitdaging op het gebied van registratie, documentatie, conservering en restauratie. De organisatie beschikt over conservatoren, registrators en restauratoren, maar de omvang van de collectie is zodanig dat er op het gebied van registratie nog achterstanden bestaan. Het in 2007 geschreven informatieplan heeft de knelpunten inzichtelijk gemaakt en biedt een planning voor het wegwerken van de achterstanden. Het museum heeft aangegeven dat voor het snel oplossen van de achterstanden extra budget nodig is, indien dit niet verkregen wordt, zal het wegwerken van de achterstand in registratie langer duren. De instelling beschikt over een goed werkend registratiesysteem dat direct gekoppeld is aan de voor het publiek toegankelijke database. De verhuizing naar het nieuwe gebouw heeft ervoor gezorgd dat behoud en beheer optimaal is voor fotografische verzamelingen. De verschillende koelkluizen zijn afgestemd op eisen die verschillende materialen stellen en kunnen met recht gekarakteriseerd worden als ‘state of the art’. Het Fotomuseum heeft een eigen restauratieafdeling waar zeer veel kennis aanwezig is van de fotografische materialen en technieken. De grote verscheidenheid in materialen in de collectie stelt het museum voor een aanzienlijke uitdaging wat betreft expertise, menskracht en middelen. Het hebben van een restauratieafdeling die beschikt over gedegen kennis is van groot belang vanwege het kwetsbare fotografische materiaal en de omvang van de collectie. Digitalisering is een goed instrument om de zichtbaarheid van de collectie te vergroten, maar conservering en restauratie vormen het fundament voor het behoud van alle objecten. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: goed

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Percentueel gezien is het digitaal toegankelijke deel van de collectie relatief klein. Het digitaliseren van de collectie is een voortdurend proces en de commissie is van mening dat gezien het totaal van 3,5 miljoen objecten het aantal van honderdduizend digitaal toegankelijke beelden redelijk is. In het tweede deel van het Informatieplan wordt ingegaan op de fasering en prioriteiten van de digitalisering. De website van het museum biedt naast de database ook een overzicht van de in de collectie aanwezige fotografen, uitgebreide beeldselecties op thema’s en een aantal gedigitaliseerde fotoboeken. Het gedigitaliseerde deel van de verzamelingen is ook toegankelijk op de websites van ‘geheugenvannederland.nl’, ‘indieindeoorlog.nl’ en ‘tweedewereldoorlog.nl’. Ook biedt het museum op zijn website een link naar andere databases die gerelateerd zijn aan fotografie; in die zin werkt de website als een soort van expertise portal op gebied van Fotografie. Dit ondersteunt volgens de commissie goed de ambitie van het museum om hét Nederlandse fotomuseum te zijn. Een mooie voorbeeld van een digitaliseringsproject is Every Week a New Book van Wil van Iersel waarbij iedere week één van 52 fotoboeken digitaal toegankelijk werd gemaakt. Zoals gezegd in hoofdstuk 2 zou de navigatiestructuur van de website nog verbeterd kunnen worden. Naast de eigen bibliotheekcollectie zijn ook bibliotheken van andere instellingen2 raadpleegbaar via de website. Door alle verschillende zoekmogelijkheden in de collectie op diverse digitale platforms is de collectie voldoende tot goed toegankelijk. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: voldoende tot goed 2.

Foam, Huis Marseille, Spaarnestad, Noorderlicht, Fotovakschool, Rijksmuseum, Stedelijk Museum.

16


3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het museum is soepel met het in bruikleen geven van objecten en/of (vintage) afdrukken collecties aan andere instellingen mits de bruikleennemer aan alle voorwaarden voldoet. De commissie denkt dat de gedigitaliseerde collectiedelen ook gepresenteerd kunnen worden in andere omgevingen dan genoemde websites, omdat de collectie gekenmerkt wordt door documentaire fotografie. Het Fotomuseum heeft in de zelfevaluatie aangegeven op dit punt kansen te zien en de commissie onderschrijft dit. Aangeraden wordt om te onderzoeken of er mogelijkheden zijn om kleine thematische tentoonstellingen te verkopen aan bedrijven en publieke instellingen. De commissie is geporteerd van de innovatie met betrekking tot het genereren van andere geldstromen door de samenwerkingsovereenkomst die het museum met de HEMA heeft gesloten. Deze bestaat uit 50 door de HEMA gekozen foto’s uit de museum collectie die op canvas worden afgedrukt en die voor een betaalbare prijs gekocht kunnen worden. Toch ziet de commissie ook een risico; hoewel het museum aangaf dat bewust voor de HEMA te hebben gekozen omdat dit bedrijf bekend staat vanwege zijn fotografische activiteiten en het museum kwalitatief betrokken is geweest bij de productontwikkeling, is de vraag enerzijds of de afdrukken op canvas de kwaliteitsreputatie van het museum voldoende ondersteunt en anderzijds of het merk HEMA consistent past bij het merk en te definiëren kenmerken van het Nederlands Fotomuseum. Zowel de kansen als risico’s van dit experiment verdienen volgens de commissie een zorgvuldige evaluatie binnen een half jaar. Vragen als welke financiële baten die dit project hebben opgeleverd, naast in hoeverre dit experiment concreet heeft bijgedragen aan het versterken van naamsbekendheid, verhogen van bezoekersaantallen en het versterken van kwaliteitsreputatie van het museum dienen hierbij beantwoord te worden. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

17

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

4 Wetenschap 4.1 Inleiding De commissie heeft besloten drie van de criteria in dit hoofdstuk niet van toepassing te verklaren. Het Nederlands Fotomuseum voert geen wetenschappelijk onderzoek uit en het onderzoek dat gedaan wordt is meer een bijkomend effect van andere werkzaamheden. Collectiegericht onderzoek wordt geregeld gepubliceerd. Op het gebied van behoud, conservering en restauratie heeft het onderzoek een meer wetenschappelijk gehalte. Het museum heeft aangegeven dat het meer onderzoek zou willen doen, maar dat de personeelsbezetting dit nauwelijks toelaat. Het wetenschappelijke beleid van het museum is gericht op het stimuleren van wetenschappelijk onderzoek. Zo heeft het museum een bijzondere leerstoel fotografie ingesteld aan de Universiteit Leiden en is één van de medewerkers lector aan de Master Fotografie van Academie St. Joost in Breda. Daarnaast heeft het hoofd Tentoonstellingen de bijzonder leerstoel fotografie bekleed aan de Erasmus Univerisiteit in de periode 2006-2010. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: niet van toepassing

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: niet van toepassing

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: niet van toepassing

18

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

4.5 Het museum deelt zijn kennis met derden open en doelgroepgericht Het museum kenschetst zich als een ‘open’ organisatie; dat wil zeggen dat de commissie gezien heeft dat het museum soepel en actief is in het delen van kennis naar het publiek en professionals, zowel digitaal als op papier. De commissie maakt bij dit criterium gebruik van de gelegenheid om een spanningsveld naar voren te brengen met betrekking tot de activiteiten van de afdeling restauratie. Een deel van de eigen inkomsten wordt gegenereerd door het geven van adviezen voor conservering en restauratie van fotografisch materiaal. Ook biedt het particulieren de mogelijkheid om tegen betaling restauraties uit te voeren en materialen te verkopen voor conservering. Doordat deze drie diensten door één en dezelfde organisatie worden uitgevoerd is er mogelijk sprake van belangenverstrengeling of in het geding komen van de onafhankelijke positie van het museum als adviseur. De commissie realiseert zich dat het voor het museum essentieel is om eigen inkomsten te genereren en dat het ook prettig is om de aanwezige (en in de markt schaarse) expertise te kunnen aanwenden voor deze activiteiten. De commissie raadt het museum aan om na te denken over hoe deze activiteiten zodanig vorm gegeven kunnen worden (binnen of buiten het museum) dat de onafhankelijke adviesrol van het museum gewaarborgd blijft. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

19

Hoo fds t uk 5: bedri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Het museum heeft in de zelfevaluatie aangegeven dat de organisatiestructuur is verouderd en dat er in de loop van de jaren enkele veranderingen zijn doorgevoerd. Zo is de functie van hoofd presentatie nu samengevoegd met die van directeur en is de functie van Senior Collecties en Onderzoek toegevoegd. Dit voorjaar is het eerste voorstel voor vernieuwing van de organisatie structuur besproken met het Managementteam om de organisatiestructuur aan te laten sluiten bij de eisen van het nieuwe meerjarencultuurplan. Daarnaast wil het museum in de toekomst alle verkoopactiviteiten onderbrengen in één commerciële afdeling. Het museum verwacht hierdoor een substantiële verbetering met het verhogen van naamsbekendheid en bezoekersaantallen. Ook heeft het museum de afgelopen jaren gekozen voor natuurlijke inkrimping door het niet invullen van een aantal vacatures. Deze inspanningen werden geleverd om binnen het beschikbare budget te kunnen blijven. De kleine bezetting van de afdeling Algemene Zaken wordt gezien als een knelpunt en het museum hoopt hiervoor met de verandering van de organisatiestructuur een oplossing te vinden. De commissie is van mening dat de organisatieverandering logisch is, waarbij het van belang is om niet te lang de aandacht intern te blijven richten (organisatie veranderingen leiden veelal tot interne gerichtheid). Daarmee adviseert de commissie dat als het museum een nieuwe inrichting verkiest, het vooral van belang is de periode om dit te implementeren zo kort mogelijk te houden. Dit teneinde vooral de aandacht onverminderd extern te kunnen blijven richten. De commissie geeft dit advies, omdat zij heeft gemerkt dat de huidige cultuur in de organisatie wat aarzelend en reactief overkomt. Daarnaast lijkt er een gebrek te zijn aan duidelijke formele verantwoordelijkheid in de organisatie. Het verdient aandacht om vanuit de top van het museum focus en beleidskeuzes zo concreet mogelijk vorm te geven, met direct daaraan gekoppeld de invoering en stimulering van eigen verantwoordelijkheid, initiatieven en voorstellen vanuit de medewerkers zelf en het eigen vakgebied. (uiteraard binnen de mogelijkheden van medewerkers). Dit is tevens stimulerend voor de inventiviteit en het innovatieve vermogen van het museum. Ook het bekend zijn met en verantwoordelijkheid nemen voor de financiële processen is nog niet bij elke medewerker aanwezig. Dit is van belang om, gezien de veranderingen in financiering van musea en de afhankelijkheid van bijvoorbeeld de Wertheimer Stichting, medewerkers hier meer bewust van te laten worden. Ondanks deze houding heeft het museum wel actie ondernomen op de onderwerpen eigen inkomsten en de verhoging van het publieksbereik. Gezien de kleine formatie, is dit een zware belasting. De commissie adviseert in dit licht dan ook om andere musea en instellingen die de laatste jaren een soortgelijk proces hebben doorgemaakt te vragen naar de ervaringen. De commissie heeft geconstateerd dat de bouwstenen in het museum aanwezig zijn, maar dat de onderdelen op een goede manier in elkaar gezet moeten worden. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: in ontwikkeling

20


5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen In paragraaf 5.2 is al gerefereerd aan de afwachtende houding van de organisatie. Ten dele ligt de oorzaak daarvan in de periode van fusie en verhuizing waarin de organisatieontwikkeling mogelijk niet de volle aandacht kreeg die nodig was. Daarnaast verwacht het museum te veel van de ontwikkeling van de Wilhelminapier, terwijl het grootste deel van de ontwikkelpunten van het museum niet gerelateerd zijn aan de fysieke omgeving, maar vanuit het museum zelf moeten worden opgelost en veel meer met de eigen activiteiten te maken moeten hebben. De commissie is van mening dat de organisatie kan verbeteren door meer pro-actief en responsief te handelen. Het is duidelijk geworden dat sommige afdelingen nog te weinig beeld hebben van de gekozen focus en hoe deze vertaald dient te worden naar hun taken en activiteiten. Dit maakt dat men op het oordeel van de leiding wacht en dit maakt de organisatie trager dan nodig. De commissie hoopt dat de recente discussie over de focuspunten voor de toekomst snel naar de praktijk vertaald wordt en dat medewerkers actief worden uitgenodigd om zelf al een voorstel te maken voor hun afdeling wat volgens hen de focus vertaald betekent voor hun activiteiten. Dit is ook mede ondersteunend voor de directie van de organisatie. Verandering van de organisatiestructuur en een meer richtinggevend beleid kunnen ervoor zorgen dat de aanwezige capaciteiten en competenties van medewerkers beter worden benut. Van belang daarbij is een verandering van besluitvormingsprocessen. Deze zijn nu gecentraliseerd en de commissie denkt dat het delegeren van verantwoordelijkheden een impuls kan geven aan de organisatie. Dit is een omvangrijk en complex proces waarbij het raadzaam is externe ondersteuning te zoeken. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: voldoende

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen Het museum heeft geen gebrek aan financiële data, maar straalt een vrij laconieke houding uit ten opzichte van minder rooskleurige cijfers. Ook kreeg de commissie verschillende beelden over de financiële positie in de gehouden gesprekken. Het museum heeft door middel van Balance Score Cards veel gegevens paraat om zich op korte en middellange termijn voor te bereiden, maar lijkt deze gegevens nog niet volledig te gebruiken om bij te sturen of zich voor te bereiden op de komende financiële periode die in ieder geval minder gemakkelijk zal zijn dan voorheen. De commissie heeft zich verwonderd over het gebrek aan gevoel voor urgentie en de verschillende percepties over de financiële situatie en beveelt het museum aan om een eenduidig beeld van mogelijke risico’s in de toekomstige financiële positie te schetsen en daarnaast met scenario’s te werken waarbij ook serieus tegenvallende financiële scenario’s worden verkend. In 2009 zijn de belangrijkste primaire processen en procedures beschreven en vorig jaar is het museum gestart met een beschrijving van de ondersteunende processen. Met deze twee operaties heeft het museum een goed inzicht gekregen in een aantal verbeterpunten. De commissie raadt aan om deze dan ook snel te concretiseren en uit te voeren. Slechts op incidentele basis worden er functioneringsgesprekken gehouden. Nu het museum van plan is een grote organisatie wijziging uit te voeren, is het raadzaam om functioneringsen beoordelingsgesprekken met een vaste minimaal jaarlijkse regelmaat in te bedden in de organisatie, juist ook vanuit professioneel oogpunt Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: bijna voldoende

21


5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het Fotomuseum beschikt over een recent BedrijfsHulpVerleningplan en een CollectieHulpverleningsplan. In het voorjaar van 2011 is alles door een verzekeringsmaatschappij gecontroleerd en uit deze controle kwamen drie relatief kleine verbeterpunten naar voren die ten tijde van de visitatiedag al zijn gerealiseerd. Er zijn in totaal acht BHV-medewerkers en er worden regelmatig ontruimingsoefeningen gehouden. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed 5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde In 2009 is het Fotomuseum gestart met het gebruik van Qmus kwaliteitssysteem en heeft het consequent de interne processen beschreven (zie ook §5.4). Ook beschikt het over Balance Score Cards. De instelling is tevreden over de deelname aan het pilotproject van Qmus, omdat het op een consequente wijze processen in de organisatie heeft kunnen beschrijven. Omdat er nog geen resultaten beschikbaar zijn, kan de commissie de kwaliteitszorg in zijn geheel niet volledig beoordelen, maar is wel tot de conclusie gekomen dat het museum serieus werk maakt van integrale kwaliteitszorg en dat het ingezette kwaliteitsbeleid wordt voortgezet. Op het gebied van behoud en beheer van de collectie is de kwaliteitszorg goed en er wordt geëvalueerd bij grote openingen, tentoonstellingen en evenementen. Daarbij worden verbeterpunten opgenomen in het draaiboek voor komende activiteiten. De commissie wil de winkel van het Fotomuseum apart vermelden. De winkel die ook toegankelijk is zonder toegangskaartje, heeft een zeer hoogwaardig aanbod en kan zich daarmee meten met internationale boekwinkels op het gebied van fotografie. Ook buiten fotografische instellingen in Nederland staat de winkel van het museum bovenaan waar het gaat om het assortiment, diversiteit in onderwerpen en kwaliteit. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: goed 5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Er is tot op heden geen sponsor/fondsenwervingsbeleid. De commissie benadrukt dat het van groot belang is om een dergelijk beleid te ontwikkelen. Het museum voldoet ruim aan de eigen inkomstennorm van minimaal 17,5 %, maar de instelling doet er goed aan om niet alleen daarop te vertrouwen. De commissie realiseert zich dat sponsoren fondsenwerving niet eenvoudig is bij de huidige economische tegenwind, maar het mes snijdt bij een dergelijk beleid aan twee kanten. Naast de extra inkomsten die extra activiteiten mogelijk maken, zorgt sponsoring ook voor verbetering van de toch kwetsbaar te noemen positie van het museum en voor een grotere zichtbaarheid van het Fotomuseum in de samenleving. De commissie raadt het museum aan om minder energie te steken in de ontwikkeling van de Wilhelminapier om meer ruimte te creëren voor sponsoren fondsenwerving. Een nauwe samenwerking met de marketing en communicatieafdeling is daarbij onontbeerlijk. De commissie vindt het jammer dat het museum nog geen vriendenvereniging heeft. Het instrument dat het museum hanteert om bezoekers aan zich te binden is de Jaarkaart. Hiervan zijn er zo’n duizend verkocht en aangeraden wordt om te kijken of de jaarkaarthouders niet ondergebracht kunnen worden bij een vriendenvereniging. Dit zou de mogelijkheden tot maatschappelijke positionering en de landelijke verspreiding verbeteren. Ook zou het de mogelijkheden tot sponsoring en fondsenwerving kunnen vergroten. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: onvoldoende

22


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit De behuizing van het Fotomuseum is bijzonder aan de Wilheminapier en de verhuizing naar Las Palmas heeft ertoe geleid dat de collectie op een zeer goede manier kan worden geconserveerd en dat men tentoonstellingen kan organiseren. In de loop der jaren heeft het museum aanpassingen gedaan om de bezoeker beter te faciliteren. Het museum bekijkt voortdurend hoe het nog aantrekkelijker gemaakt kan worden voor de bezoeker binnen de mogelijkheden die het gebouw biedt. Het gebouw biedt genoeg ruimte voor ateliers en werkplekken die flexibel worden gebruikt door alle medewerkers. Samenvattend oordeel over de huisvesting: goed

23

Ho o fds t uk 6: s a m en vat t en de co n clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Nederlands Fotomuseum is één van de instituten die zich richten op fotografie, maar is in deze groep de enige die de beschikking heeft over een eigen collectie. Deze collectie betreft voornamelijk Nederlandse documentaire fotografie en geeft een ruim kwalitatief inzicht in de Nederlandse fotografie van de 19e eeuw tot heden. De instelling is ontstaan uit een fusie van drie fotografische organisaties in 2002 en verhuisde vijf jaar later naar de Kop van Zuid waar in de nieuwe behuizing meer mogelijkheden waren voor behoud, beheer en presentatie. Dergelijke processen zijn omvangrijk en complex en de commissie heeft geconstateerd dat het proces nog niet volledig is uitgekristalliseerd en nog steeds in ontwikkeling is. De ambitie van het museum om het foto-instituut van Nederland te zijn, is het thema geweest van de afgelopen jaren. Daardoor heeft het museum zich onbewust minder gericht op externe ontwikkelingen. Het museum lijkt het gevoel te hebben dat het over veel tijd beschikt om zich aan het veranderde landschap aan te passen, maar de commissie wil benadrukken dat die tijd er juist niet lijkt te zijn. Het museum bevindt zich midden in het proces om focuspunten voor de komende jaren te identificeren en de commissie is positief over deze ontwikkeling, maar wil tegelijkertijd de organisatie ook aansporen om op korte termijn concreet actie te ondernemen en zich beter voor te bereiden op de komende jaren.

6.2 Conclusies Algemeen De inhoud van de missie van het museum is ontwikkeling en is voor de komende beleidsperiode aangescherpt. De tekst geeft de gewenste profilering aan, maar zou compacter geformuleerd mogen worden. Vanuit de missie zoekt het museum naar uitgangspunten en ambities voor de komende jaren en aangeraden wordt om vier tot vijf focuspunten te benoemen en daar haalbare doelstellingen aan te koppelen. Er bestaat een goed beeld van de stakeholders en het museum toont zich ook welwillend aangaande de doelstellingen van de belanghebbenden, maar de eerder genoemde afwachtende en ingekeerde houding belemmert de organisatie om adequaat en met snelheid te handelen en zich te richten op de belangen van externe partijen. Aanbevolen wordt om de belangen van stakeholders nadrukkelijk me te nemen in de ontwikkeling van focuspunten waarbij terugkoppeling naar de belanghebbenden van groot belang is. De ambitie van het museum om hét foto instituut van Nederland te worden past in de prioriteiten van het voorgaande kabinet: excellence, een breder publiek en cultureel ondernemerschap. Ook de nieuwe semi-permanente presentatie is een concretisering van deze prioriteiten. Daarnaast deelt het museum ruimhartig de aanwezige informatie met verschillende doelgroepen. De relatie en informatie-uitwisseling met de Raad van Toezicht is goed en de raad heeft de organisatie de afgelopen jaren adequaat ondersteund. Nu de organisatie een nieuwe fase in zijn bestaan is ingegaan wil de commissie het museum en de raad aanraden om de bestaande toezichthoudende rol opnieuw te definiëren zodat er een nieuwe verhouding tussen distantie (zonder afstandelijkheid) en meedenken (met behoud van kritisch toezicht) kan ontstaan die bij deze nieuwe ontwikkelingsfase past. Daarbij verdient de samenstelling van de raad extra aandacht.

24


Dat het museum in staat is beleid om te zetten in concrete activiteiten blijkt uit bijvoorbeeld de semi-permanente presentatie De Donkere Kamer en de website Fotoleren.nl die in het najaar van 2011 door gebruikers wordt getest. Beide projecten passen in het beleid van het museum, maar de commissie zou graag aanbevelen om niet alleen het proces van focuspunten met vaart af te ronden en plannen en ideeën niet alleen top-down te initiëren, maar ook medewerkers te stimuleren worden om voorstellen in te brengen en daarmee eigen verantwoordelijkheid en initiatief te bevorderen. In het verlengde van de identificatie van focuspunten is ook de positiebepaling en de visie van het museum nog in ontwikkeling. De elementen om een visie te ontwikkelen en een zelfbewuste positie te creëren zijn aanwezig. Een goede coördinatie en het nemen van actie op korte termijn is echter noodzakelijk gezien de urgentie van de externe ontwikkelingen.

6.3 Conclusies Publiek Tot voor kort kende het Fotomuseum alleen tijdelijke tentoonstellingen. Permanente presentaties zijn niet mogelijk wegens de grote kwetsbaarheid van het fotografisch materiaal. Het museum zelf zag de afwezigheid van een vaste presentatie als een gemis, iets dat ook uit bezoekersonderzoek is gebleken. Om aan de vraag te voldoen heeft men de semi-permanente tentoonstelling De Donkere Kamer ontwikkeld waarbij met behulp van digitale technieken toch een overzicht gegeven kan worden van de (Nederlandse) fotografie. De nieuwe presentatie is speels en verleidt de bezoeker verschillende thema’s te bekijken. Het museum heeft een omlijnd profiel voor de programmering van de tijdelijke tentoonstellingen. De georganiseerde exposities passen in het profiel, maar de commissie moet constateren dat de programmering niet altijd even goed toegankelijk en aantrekkelijk is geweest voor een breed publiek. Recentelijk heeft het museum het beleid gewijzigd om de programmering publieksvriendelijker en compacter te maken en de commissie is van mening dat dit een goede ontwikkeling is. Op educatief gebied werkt het museum veel samen met andere instellingen om speciale programma’s voor schoolkinderen en jongeren te organiseren. De publiekbegeleiding van volwassen is goed met rondleidingen, workshops en lezingen, maar de commissie denkt dat het museum meer gerichte activiteiten kan ontwikkelen als de beschrijvingen van de doelgroep verder gespecificeerd zijn. De educatieve aspecten zijn nog niet geheel een intrinsiek onderdeel van het tentoonstellingsproces en aangeraden wordt om de afdeling vaker in een beginstadium van dit proces te betrekken om de tentoonstelling en activiteiten zo goed mogelijk op elkaar aan te laten sluiten. De globale beschrijving van de doelgroepen speelt ook mee in de evenementen van het Fotomuseum. De activiteiten die georganiseerd worden hangen vrijwel altijd inhoudelijk nauw samen met tentoonstellingen. De evenementen zijn wat traditioneel van aard, maar zijn goed verspreid over de bestaande doelgroepen en worden door deelnemers gewaardeerd. De commissie heeft geconstateerd dat het marketingbeleid beter uitgewerkt kan worden. Ondanks de beperkte middelen en menskracht heeft de commissie kunnen vaststellen dat men veel weet te bereiken en is men inventief en succesvol op het gebied van sales. Het museum heeft zelf onderkend dat de focus die noodzakelijk is voor een gedegen marketingbeleid te weinig aandacht krijgt door de sales-activiteiten en aangeraden wordt om een duidelijke scheiding aan te brengen tussen marketing en sales. De website van het museum biedt veel informatie voor verschillende soorten gebruikers. De instelling is genereus in het delen van kennis, maar de structuur van de website en daarmee

25


de gebruiksvriendelijkheid van de site kan verbeterd worden. Bijzondere vermelding verdient de website Fotoleren.nl waar verschillende groepen gebruikers digitale fotografielessen worden aangeboden. Aanbevolen wordt om een sociaal mediabeleid te ontwikkelen vanuit de organisatie.

6.4 Conclusies Collectie De collectie is omvangrijk met 3,5 miljoen objecten en vormt daarmee een belangrijk deel van het Nederlands fotografisch erfgoed. De verzamelingen bestaan voornamelijk uit archieven en oeuvres van fotografen met aanvullende en contextbiedende documenten. Het collectieplan is inmiddels enkele jaren oud, maar het museum heeft (vrij) recent een acquisitie- en een informatieplan geschreven en is voornemens om het collectieplan te actualiseren. Het verzamelbeleid is vormgegeven rond de basis van de artistieke en (cultuur) historische waarde van de archieven. Het beleid voor de archieven is meer consistent dan die voor objecten, afdrukken en andere data, maar de commissie heeft ook gezien dat er wel degelijk een ontwikkeling is aangaande deze collectieonderdelen. Een deel van de collectie is digitaal toegankelijk gemaakt, maar het kwalitatief digitaliseren van een collectie met deze omvang vormt een enorme uitdaging die alleen met extra budget versneld kan worden. In het informatieplan is een prioritering en fasering aangegeven. Het museum is soepel aangaande bruikleenverzoeken mits de instelling die de aanvraag doet aan de minimale eisen voldoet. Door de participatie in verschillende digitale databases wordt de collectie verder verspreidt dan alleen het fotografisch netwerk. De samenwerking met de HEMA biedt een grote kans in het bekend maken van de collectie bij het grote publiek.

6.5 Conclusies Wetenschap Het Fotomuseum heeft geen wetenschappelijke taak, maar richt zich op het stimuleren van wetenschappelijk onderzoek. In de formatie is op dit moment alleen ruimte voor collectiegericht onderzoek en wetenschappelijk onderzoek is een bijkomend effect van andere werkzaamheden. Over de resultaten wordt regelmatig gepubliceerd (digitaal en op papier).

6.6 Conclusies Bedrijf In de loop van de jaren zijn wijzigingen aangebracht in de organisatiestructuur, maar dit voorjaar is het museum gestart met het bespreken van een voorstel tot verandering van de structuur om deze passend te maken aan de eisen van het meerjarencultuurplan. Zo worden alle commerciële activiteiten ondergebracht in één afdeling en hoopt het museum andere knelpunten, als de te kleine bezetting van Algemene Zaken, op te kunnen lossen. De commissie onderschrijft de keuze voor de structuurverandering, maar wil het advies geven om de aandacht niet te lang intern te richten en het proces zo kort mogelijk te maken omdat het museum zich de komende tijd ook moet concentreren op activiteiten die extern gericht zijn. Aanvullend wil de commissie adviseren om niet alleen actiever te gaan opereren, maar daarbij ook de eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheid tot eigen initiatieven bij medewerkers te stimuleren. Het museum heeft een goed beeld van de financiële data, maar lijkt de gegevens van bijvoorbeeld de Balance Score Card niet volledig te gebruiken om bij te sturen of om de komende bezuinigingen op te vangen. Het gebrek aan urgentie heeft de commissie verwonderd en ze

26


beveelt het museum daarom ook nadrukkelijk aan om inzicht te krijgen in mogelijke scenario’s in de toekomst. Andere planning & controlprocessen zijn recentelijk beschreven naar aanleiding van het Qmus project en de verbeterpunten die daaruit voortgekomen zijn, zouden op korte termijn moeten worden opgepakt. Het museum maakt serieus werk van een integraal kwaliteitszorgsysteem (Qmus) en dit beleid wordt voortgezet. Omdat de deelname aan het Qmus project van recente datum, is zijn er nog geen resultaten voorhanden. Een verbeterpunt is het regelmatig houden van functioneringsen beoordelinggesprekken. Juist nu het museum in een nieuwe fase terechtkomt die veel vraagt van medewerkers zijn deze gesprekken van belang om structureel vinger aan de pols te houden. De commissie wil benadrukken dat het ontwikkelen van een sponsoren fondsenwervingsbeleid van groot belang is. Het museum voldoet ruim aan de norm die voor de eigen inkomsten is gesteld, maar sponsoren fondsenwerving vergroot niet alleen het budget, maar versterkt ook de positie en zichtbaarheid van het museum. Verder wordt aangeraden ook om de mogelijkheden te onderzoeken of de jaarkaarthouders van het Fotomuseum ondergebracht kunnen worden in een vriendenstichting. Na de verhuizing naar de Wilhelminapier beschikte het museum over een gebouw waarin de mogelijkheden om de collecties te presenteren en te beheren veel grotere waren dan in de oude behuizing. Aangezien het een industrieel gebouw is dat niet gebouwd is om een museum in te huisvesten, heeft het museum in de loop van de tijd wijzigingen aangebracht om bezoekers beter te faciliteren. Het Nederlands Fotomuseum staat op de drempel van een nieuwe fase in zijn bestaan. De bevindingen en aanbevelingen van de commissie hebben zich vooral toegespitst op de afwachtende houding van de organisatie en het geconstateerde gebrek aan gevoel van urgentie. Het museum zal in korte tijd veel werk moeten verzetten en een cultuurverandering moeten ondergaan, maar de commissie heeft gezien dat de benodigde bouwelementen daarvoor aanwezig zijn. Het proces om focuspunten aan te wijzen zal een belangrijke bijdrage leveren aan het gehele proces van verandering. Wanneer het museum de interne gerichtheid weet om te zetten in een externe benadering kan het de ambitie om hét Nederlands kennisinstituut voor fotografie te zijn volledig waarmaken en krijgen tentoonstellingen, activiteiten en collecties die aandacht die het verdient.

27

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

28

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

29

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

30

Bi j l agen

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

31

Bi j l agen

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

32

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

33

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

34

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

35

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

36

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

37

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek

Visitatie Nederlands Fotomuseum 6 SEPTEMBER 2011

09.00 - 09.40 uur Directie Ruud Visschedijk, directeur 09.40 - 10.15 uur Raad van Toezicht Ronald Vles, advocaat bij Mengelberg Prillevitz Planten Advocaten (vz) Arjen Ribbens, NRC Handelsblad/Chef Bijlage Lux, lid Karin Krijgsman, fotograaf, studieleider ‘bachelor’ fotografie aan de AKV/St. Joost Breda, initiatiefnemer fotografietijdschrift Fw, lid 10.15 - 10.35 uur Wertheimer Stichting (Fonds op naam van Prins Bernhard Cultuur Fonds) Thijs Tromp, secretaris/penningmeester Wertheimer Stichting, tevens Hoofd Bestedingen/Directiesecretaris Prins Bernhard Cultuurfonds 10.35 - 11.00 uur Stakeholder Gemeente Rotterdam /Dienst Kunst en Cultuur Rob van Leeuwen, Hoofd Subsidies en relatiebeheer 11.00 - 11.15 uur Pauze 11.15 - 11.45 uur Afdeling Collecties Martijn van den Broek, hoofd Collecties Loes van Harrevelt, conservator 11.45 - 12.15 uur Afdeling Conservering Herman Maes, hoofdrestaurator 12.15 – 12.45 uur Afdeling Presentaties/Tentoonstellingen Frits Gierstberg, curator/hoofd Tentoonstellingen 12.45 - 13.15 uur Lunchpauze 13.15 - 13.45 uur Rondleiding door het museum en depot 13.45 - 14.15 uur Afdeling presentaties/Kenniscentrum en bibliotheek Boudewijn Ridder, projectleider kenniscentrum Hans Zonnevijlle, bibliothecaris 14.15 - 14.45 uur Afdeling Presentaties/Educatie en Publieksevenementen Nicolette Dons, medewerker Educatie Kim Fransen, medewerker Educatie 14.45 - 15.15 uur Afdeling Algemene Zaken/PR & Marketing Femke IJsinga, medewerker Public Relations Aukje van Hooijdonk, medewerker Marketing

38

Bi j l agen

15.15 - 15.30 uur Pauze 15.30 – 16.00 uur Afdeling Algemene Zaken/Bedrijfsvoering Gerda Mulder, hoofd Algemene Zaken Max Claase, facilitair beheerder 16.00 - 16.40 uur Voorbereiding terugkoppeling door commissie 16.40 - 17.20 uur Terugkoppeling bevindingen aan directie

39

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

40

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

41

BI J l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

42

Nederlands Fotomuseum

Recommend Documents