Nederlands

Nederlands www.wiki.spread-digital-literacy.eu

Imprint Editor:� � � Conceptual�design:� Design:��

MFG�Baden-Württemberg�mbH,�Stuttgart,�Germany Directorate�General�for�Modernisation,�Generalitat�de�la�Comunitat�Valenciana,�Valencia,�Spain ‚ CINOP�-�Centre�for�the�Innovation�of�Education�and�Training,� s-Hertogenbosch,�The�Netherlands� Petra�Newrly,�Silke�Ruoff� as�kommunikationsdesign,�Stuttgart,�Germany ©�MFG�Baden-Württemberg�mbH,�2008� www.wiki.spread-digital-literacy.eu

INDEX 1.�Welkomsboodschap 2.�Introductie 3.�Initiatieffase 3.1� Doelgroepen�door�Stefanie�Steiner 3.2� Conceptontwikkeling�door�Stefanie�Steiner 3.3� Analyse�van�de�opbrengsten�van�programma’s�digitale�vaardigheden�door�Claus�Hoffmann 3.4� Financieringsstrategieën�door�Petra�Newrly 3.5� Beleidsstrategieën�door�Carolina�Marco�Bellver 3.6� Stakeholders�door�Petra�Newrly

4.�Projectfase 4.1� Onderwijskundig�ontwerp�door�Stefanie�Steiner 4.2� Technische�infrastructuur�door�Stefanie�Steiner 4.3� Public�Relations�en�innovatieve�communicatie�door�Claus�Hoffmann 4.4� Hulpmiddelen�bij�communication�door�Claus�Hoffmann,�Arantxa�Calafat�Patiño 4.5� Monitoring�en�instrumenten�voor�kwaliteitsbeheer�door�Claus�Hoffmann 4.6� Menselijke�factoren�en�verandermanagement�door�Beatrix�Lang 4.7� Haalbaarheid�by�Arantxa�Calafat�Patiño 4.8� Innovatie�door�Peter�van�Deursen 4.9� Cultuur�van�communicatie�door�Petra�Newrly

5.�Duurzaamheid:�evaluatie�en�borging 5.1� ‘Duurzaamheid’,�door�Peter�van�Deursen 5.2� ‘Controle�en�evaluatie’,�door�Carolina�Marco�Bellver

6.�Checklist� 7.�SPreaD�Netwerk�van�Experts

www.wiki.spread-digital-literacy.eu

1.

WELKOMSBOODSCHAP Europa streeft ernaar om de meest dynamische, op kennis gebaseerde regio ter wereld worden. Dit streven is de sleutel voor succesvolle concurrentie in een innovatieve wereld en is het belangrijkste doel van de Lissabon-strategie van de Europese Unie. Om dit doel te bereiken zullen Europeanen voldoende geschoold moeten zijn. Effectief gebruik van moderne informatie- en communicatietechnologieën (ICT) is daarbij een beslissende competentie. Want deze alles bepalende technologieën zijn de drijvende kracht voor sociale innovatie, groei en concurrentie. In 2007 droeg de ICT sector voor bijna 50% bij aan de totale productiviteit. ICT wordt meer en meer op brede schaal gebruikt. Momenteel bezoeken meer dan 250 miljoen Europeanen het Internet regelmatig. Ondanks dit bemoedigende cijfer blijven grote delen van de bevolking buitengesloten van de nieuwe mogelijkheden als Web 2.0 of mobiel leren. Speciale, op deze groepen gerichte cursussen om digitaal vaardig te worden kunnen deze kloof overbruggen. De laatste jaren hebben talrijke initiatieven in Europa het Europese doel gepromoot om een kennis- en informatiesamenleving te worden en de benodigde competenties systematisch op hun burgers overgebracht. Tegen deze achtergrond hebben drie projectpartners – MFG Baden-Württemberg (D), the Directorate General for the Modernisation of the Valencian Region (ES) en CINOP (NL) – hun krachten gebundeld in het het SPreaD initiatief, dat mede gefinancierd is door de Europese Commissie. De drie partners hebben hun kennis en ervaring gedeeld in de ontwikkeling van de Spread toolkit. Zes best practices (start und klick!, klick – mach mit!, do.it regional, Internauta, compeTIC, Elektronisch Leerdossier), uit de regio’s van de partners, dienden daarvoor als basis. De toolkit beschrijft innovatieve benaderingen voor de planning en implementatie van grootschalige projecten voor digitale vaardigheden en verschaft een rijkdom aan bruikbare informatie. Parallel aan het werk aan de toolkit hebben de partners gebouwd aan een Europees netwerk van experts op het gebied van digitale vaardigheden. Dit netwerk bundelt de Europese expertise en werkt als aanvullende bron voor ondersteuning door de deling van kennis en expertise van de leden. Wij wensen u veel succes met uw plannen voor nieuwe programma’s digitale vaardigheden!

Klaus Haasis Managing Director MFG Baden-Württemberg, Public Innovation Agency for Information Technology and Media

Marcelino Alonso Robles Director General for Modernisation, Generalitat Valenciana


Herman van Holt Director Unit Branches & Companies, CINOP

2.

INTRODUCTIE De Spread toolkit is het resultaat van een unieke uitwisseling van kennis en ervaring tussen toonaangevende organisaties in Europa met ervaring in projecten digitale vaardigheden. De drie projectpartners, MFG Baden-Württemberg (D), the Directorate-General for the Modernisation of the Valencian Region (ES) en CINOP (NL), hebben tussen maart 2007 en april 2008 de toolkit ontwikkeld als onderdeel van SPreaD (Strategic Project Management Tool Kit for Creating Digital Literacy Initiatives), een project dat mede door de Europese Commissie is gefinancierd. De toolkit is bedoeld voor regionale, landelijke en Europese organisaties die grootschalige programma’s digitale vaardigheden* financieren, initiëren of coördineren en kan worden gebruikt voor de planning, het management en de evaluatie van deze programma’s. Aan de ontwikkeling van de toolkit hebben zes best practices ten grondslag gelegen. Deze praktijken zijn gebruikt voor de bepaling van de succesfactoren van programma’s digitale vaardigheden en de integratie van deze factoren in de ‘lessons learned’ in de toolkit. De toolkit is door experts op het gebied van digitale vaardigheden in Europa beoordeeld om de kwaliteit ervan te verhogen. De inhoud van de toolkit is onderverdeeld in drie fasen: initiatief, project en duurzaamheid of bestendiging. Elke tool is op dezelfde wijze opgebouwd: • Definitie • Technieken en instrumenten • Aanbevelingen De tools zijn met opzet kort gehouden om u een overzicht te bieden van de belangrijkste karakteristieken. De kernpunten zijn samengevat in een checklist aan het eind van de toolkit. Meer informatie, in het bijzonder verdere bronnen en links voor elk onderwerp zijn te vinden op de SPreaD wiki (http://www.wiki.spread-digital-literacy.eu). U kunt ook contact opnemen met experts in de SPreaD community of practice of hen om hulp te vragen. Een lijst met profielen van experts kunt u vinden aan het einde van de toolkit.

* In de context van deze toolkit worden digitale vaardigheden opgevat als “het bewustzijn, de houding en het vermogen van individuen om digitale hulpmiddelen en voorzieningen adequaat te gebruiken om digitale bronnen te identificeren, benaderen, beheren, integreren, evalueren, analyseren en synthetiseren ten einde nieuwe kennis en nieuwe uitingen met media te creëren en om te communiceren met anderen, in de context van specifieke leefsituaties, ten einde constructieve sociale actie mogelijk te maken, en het vermogen om op dit proces te reflecteren” (Definitie van Allan Martin, http://www.elearningeuropa.info/directory/index.php?page=doc&doc_id=6973&doclng=6)


3.


3.

INITIATIEFFASE Bij aanvang van een project digitale vaardigheden dient helder te zijn op welke doelgroep(en) het project is gericht en er dient een leidend concept te worden ontwikkeld, dat effectief is en waarmee u de doelgroep het beste kunt bereiken. Daarnaast is een financieringsstrategie nodig, die garanties biedt voor de uitvoerbaarheid van het project. Omdat projecten digitale vaardigheden meestal een publiek doel dienen en onderdeel zijn van een breder onderwijsbeleid, is het zaak om uw concept van het project te laten aansluiten bij lokale, nationale en/of Europese beleidsstrategieën. Verder verdient het aanbeveling om stakeholders (belanghebbenden) vanaf het begin bij het project te betrekken. De volgende tools bieden waardevolle ondersteuning bij de initiatieffase.

3.1� Doelgroepen�door�Stefanie�Steiner 3.2� Conceptontwikkeling�door�Stefanie�Steiner 3.3� Analyse�van�de�opbrengsten�van�programma’s�digitale�vaardigheden�door�Claus�Hoffmann 3.4� Financieringsstrategieën�door�Petra�Newrly 3.5� Beleidsstrategieën�door�Carolina�Marco�Bellver 3.6� Stakeholders�door�Petra�Newrly


3.1.

DOELGROEPEN Definitie en inleiding Grootschalige projecten digitale vaardigheden zijn vaak gericht op alle burgers in een regio of land. Zij zouden zich echter vooral moeten richten op burgers die buitengesloten dreigen te worden van de informatiesamenleving. Hiervoor zult u een goede analyse moeten maken van potentiële doelgroepen. Die analyse is onder andere nodig voor het onderwijskundig ontwerp voor specifieke doelgroepen. De onderwijskundige benadering kan meer formeel of juist informeel zijn. Afhankelijk van het vermogen van de doelgroep om zelfstandig te leren kunnen leertechnologieën en eContent in meer of mindere mate opgenomen zijn in het curriculum (blended learning) of juist conventionele methoden en middelen een grotere rol spelen, zoals groepsonderricht en gedrukt lesmateriaal. De profielen van de competenties en vaardigheden voor de diverse doelgroepen kunnen sterk uiteenlopen. De belangrijkste sociaal-demografische en economische factoren zijn: • leeftijd • geslacht • inkomen • onderwijsachtergrond en onderwijsniveau • etnische en culturele achtergrond Deze factoren zijn van invloed op de motivatie voor nieuw onderwijs en de houding van de doelgroep ten opzichte van technologie en een leven lang leren. Methoden en instrumenten • Voer een micro- en macro-analyse uit van uw doelgroep • Analyseer het kennisniveau van uw doelgroep: Beschikken zij over de benodigde voorkennis? • Beschikt de doelgroep over de vereiste technische infrastructuur? Aanbevelingen • Ontwikkel een specifieke aanpak voor de doelgroep • Ontwikkel verschillende didactische benaderingen voor de doelgroep • Biedt peer tutoring (onderricht aan elkaar) aan voor specifieke doelgroepen • Adresseer verschillende doelgroepen apart, afhankelijk van hun interesses en motivatie, bijv. teenagers and ouderen. • Sta dicht bij de doelgroep. Praat met stakeholders uit de doelgroep. Voer customer relationship management in. • Kijk naar studies en onderzoeksresultaten om te helpen bij de bepaling van een doelgroep.

door Stefanie Steiner


3.2.

CONCEPTONTWIKKELING Definitie en inleiding Bij grootschalige projecten, wat projecten of programma’s digitale vaardigheden (PDV) zijn, is een leidend concept nodig. Dit concept wordt ontwikkeld als onderdeel van de overall strategie voor het project. Dit houdt in dat een algemene opzet en benadering wordt gekozen die het best past bij de lokale condities en de vereisten in een regio of land. Concepten voor duurzame ontwikkeling van digitale vaardigheden vragen niet alleen om ervaring in projectmanagement maar ook vertrouwdheid met onderwijssystemen, lokaal educatief aanbod en de sleutelfiguren in de onderwijssector, alsmede expertise in onderwijsmanagement en onderwijskundig ontwerpen met inschakeling van nieuwe technologieën. De grootste uitdagingen voor de conceptontwikkeling zijn het grote aantal mensen dat betrokken is, een professionele analyse van de doelgroepen, het adresseren van de doelgroepen, het vinden van de juiste onderwijskundige benadering en de juiste technologische maatregelen. Methoden en instrumenten • Methodiek, didactiek en leertechnologie: projecten digitale vaardigheden zijn geen IT projecten, maar educatieve projecten. Kennis van project management moet gepaard gaan met kennis en expertise in onderwijskundig management en methodische en didactische kennis om curricula te ontwikkelen die tegemoet komen aan de leerbehoeften van de doelgroep(en). • Organisatie van trainingen en continuïteit: digitale vaardigheden zullen continu, steeds uitbreidend moeten worden verworven, passend bij een leven lang leren. • Opnamen van de belangen van stakeholders in het concept. Aanbevelingen • Maak een zorgvuldige analyse en heldere definitie van de doelen en meetbare parameters • Probeer alle partijen te betrekken bij de ontwikkeling en implementatie van het concept, bijvoorbeeld stakeholders en experts • Bouw duurzaamheid van de ontwikkeling in door elementen ervan op te nemen in het concept. • Probeer innovatie en leertechnologie zoveel mogelijk in te integreren, afhankelijk van de doelgroep • Ontwerp een duurzame strategie voor financiering. • Reduceer complexiteit en streef duurzaamheid na door (te) complexe projecten of programma’s op te delen in een reeks van aparte, beter beheersbare deelprojecten, die ofwel op elkaar voortbouwen of elkaar aanvullen. Maak bijvoorbeeld verschillende projecten voor de verschillende fasen van ontwikkeling van digitale vaardigheden. • Stel betekenisvolle leerdoelen vast. • Omschrijf duidelijk alle activiteiten die door het project zullen worden uitgevoerd (en welke niet). • Bedenk hoe de stakeholders en doelgroepen gemotiveerd kunnen worden.



3.3.

ANALYSE�VAN�DE�BATEN� VAN�PROJECTEN�DIGITALE� VAARDIGHEDEN Definitie Projecten digitale vaardigheden worden vaak met publieke middelen gefinancierd. Het gebruik van publieke middelen vraagt om publieke verantwoording die gebaseerd kan zijn op de meerdere baten van het project voor verschillende doelgroepen. Methoden en instrumenten De volgende voorbeelden van zulke baten of opbrengsten kunnen als argumenten worden gebruikt om beslissers te overtuigen van de nut en noodzaak van het project. Baten voor het individu Projecten Digitale vaardigheden • • • • •

Verbeteren de communicatieve vaardigheden van burgers. Dragen bij aan de sociale competenties van mensen. Creëren een basis voor individuele opleiding en kwalificering van burgers middels nieuwe, op ICT-gebaseerde leervormen en leerstijlen. Stellen iedereen in staat om te voldoen aan hun mediabehoefte, zoals informatie, ontspanning of sociale netwerken, door gebruik van nieuwe media. Dragen bij aan de soevereiniteit en sociale emancipatie van de bevolking. Mensen kunnen beter deelnemen aan sociale debatten en een breder scala van interacties in het dagelijks leven hanteren door het gebruik van media.

Baten voor groepen en organisaties Projecten Digitale vaardigheden • • •

Maken innovatieve communicatie en informatieprocessen mogelijk in groepen en organisaties. Maken de vorming van voordien ongerelateerde sociale groepen mogelijk en de uitwisseling ertussen. Leiden tot efficiëntie en effectiviteit in organisaties en bedrijven. Processen lopen sneller en de nieuwe media maken een grotere uitwisseling van kennis mogelijk.


3.3.

ANALYSE�VAN�DE�BATEN� VAN�PROJECTEN�DIGITALE� VAARDIGHEDEN Baten voor de economie Projecten Digitale vaardigheden • •

•

Leiden tot efficiëntie en effectiviteit in de economie door een variëteit van procesinnovaties and verbeterd kennismanagement. Zijn van vitaal belang voor de realisatie van een kenniseconomie. Kennis is in toenemende mate een sleutelfactor voor productie en digitale technologieën creëren de infrastructurele condities voor economisch succes en innovatie. Creëren een draagvlak voor de ontwikkeling van nieuwe digitale markten door de toenemende verspreiding van nieuwe media onder de bevolking, dus zorgen voor groei in de economie en welvaart.

Baten voor de samenleving Projecten Digitale vaardigheden • • • • •

Dragen bij aan de opheffing van digitale kloven in de samenleving. Zijn een belangrijke voorwaarde in de realisatie van e-overheid (e-government) en e-democratie. Vormen de basis voor de deelname aan de samenleving van laagopgeleiden, die minder gebruik maken van media. Versterken pluralisme en faciliteren meer open en bredere sociale debatten. Maken nieuwe vormen van sociaal-politiek mogelijk door de verspreiding van media. De politieke functies van een pluralistische en democratische samenleving worden versterkt.

Aanbevelingen • Identificeer de overall baten om te algemene waarde van het initiatief (project) aan te tonen. • Wees bewust van de baten van het initiatief voor en de invloed op groepen, organisaties, de economie en de samenleving. • Probeer concrete getallen te noemen • Vertel succesverhalen

door Dr. Claus Hoffmann


3.4.

FINANCIERINGSSTRATEGIE Definitie Omdat projecten digitale vaardigheden meestal in het publiek domein plaatsvinden, is het belangrijk om te weten welke mogelijkheden er zijn voor additionele financiering, welke methoden met name effectief zijn en welke instituten kan worden gevraagd om geld kan worden gevraagd. Organisaties die additionele financiering van het project zoeken, door externe partijen, moeten zich ervan bewust zijn dat de procedures en de samenwerkingsrelatie met externe geldschieters een groot beroep doen op de capaciteit in het project. Methoden en instrumenten 1. Directe subsidiëring door gemeentelijke, provinciale of rijksoverheid of de EU •

•

Gemeente, provincie, rijk Bruikbare contacten zijn onderwijsdiensten of diensten verantwoordelijk voor economische ontwikkeling bij gemeenten en provincies, de ministeries van OCW en EZ en fondsen die door de overheid zijn opgedragen digitale vaardigheden te versterken. Europese Unie Europese subsidieprogramma’s richten zich op het MKB en publieke organisaties. Projecten die mede door de Europese Unie worden gefinancierd moeten multinationaal zijn, d.w.z. dat er samengewerkt moet worden met partners uit verschillende lidstaten van de EU.

2. Subsidiëring door fondsen Fondsen schrijven regelmatig nieuwe programma’s uit die (mede) zijn bedoeld om het gebruik van ICT in de samenleving te stimuleren. 3. Sponsoring Sponsoring is geschikt voor instituten, individuen of evenementen. Het is ook mogelijk om delen van een project te laten sponsoren, bijvoorbeeld de uitgave van een brochure. Om een bedrijf over te halen om sponsor te worden, is het essentieel om op de voordelen (baten) van het project te wijzen. 4. Publiek-private partnerschappen (PPP) Een manier om geld en kennis uit het private domein te betrekken bij het project us het vormen van een publiek-privaat partnerschap. Partnerschappen maken projecten mogelijk die niet door onderwijsinstellingen alleen of alleen met publieke middelen kunnen worden gerealiseerd. 5. Cursusprijs Door de deelnemers (een deel van de) cursuskosten te laten betalen kan een deel van de project worden gefinancierd. Hoewel kosten een drempel vormen, zijn zij ook een teken van kwaliteit. Bovendien is duurzaamheid van de vernieuwing makkelijker te garanderen als vervolgprojecten zichzelf financieren.


3.4.

FINANCIERINGSSTRATEGIE 6. Lidmaatschap van verenigingen of netwerken Het lidmaatschap van een vereniging of een netwerk kan bruikbaar zijn als een middel om (gratis) ondersteuning te krijgen of cursussen aangeboden te krijgen (train the trainer) of om bruikbare informatie van andere organisaties te krijgen. Aanbevelingen • Check regelmatig of er tenders zijn uitgeschreven door overheden, nationaal en Europees, en fondsen. • Zoek naar bedrijven of instituten die geïnteresseerd kunnen zijn in sponsoring van een product, dienst of het project. • Onderzoek de mogelijkheid van een publiek-private partnerschap voor de lange termijn. • Zoek ondersteuning door partners die ervaren zijn in de procedures van tenders. • Netwerk en raak in contact met belanghebbenden (stakeholders), onderwijspartijen en financiële instellingen. • Wees ervan bewust dat subsidiëring vaak alleen mogelijk is voor een fase die al is voltooid. Gedetailleerdere informatie vind je in de SPreaD Wiki: http://www.wiki.spread-digital-literacy.eu/Financing_strategies

door Petra Newrly


3.5.

BELEIDSANALYSE Definitie Vanwege de snelle ontwikkeling van ICT zouden beleidsmakers moeten voorzien in een permanent aanbod van trainingen in nieuwe digitale vaardigheden om iedereen bij de nieuwe maatschappij te betrekken. De volgende methoden helpen bij het versterken en bereiken van een inclusive society. Methoden en instrumenten Om toegankelijkheid in de regio mogelijk te maken zijn acties op verschillende gebieden nodig: •

•

•

•

Bewustwording Creëer bewustzijn over de mogelijkheden van nieuwe technologieën. Maak een heldere boodschap, zodat niemand vanaf de start wordt buitengesloten en iedereen de mogelijkheid heeft om deel te nemen aan de kennissamenleving en technologie te gebruiken. Gemakkelijke toegang en gebruik Vergroot het gebruik van ICT door publieke faciliteiten aan te bieden (publiek toegankelijke Internet toegang, toegankelijke websites, telefonische helpdesks, mobiel internet, punten waarop bedrijven en publiek worden geattendeerd op de beschikbaarheid van vrije internet toegang). Maak gebruik van verschillende technologische oplossingen om de toegankelijk voor alle burgers zeker te stellen. Leren Onderzoek welk onderwijsbeleid nodig is voor persoonlijke, beroepsmatige en maatschappelijke ontwikkeling naar een kennissamenleving. Dit houdt niet alleen kennis en correct gebruik van technologieën in, maar ook het creëren en delen van informatie, gebruik van zoekstrategieën en uitoefening van het recht op technologische communicatie, op elk moment met alle beschikbare kanalen (persoonlijk, telematisch of mobiel). Bevordering van deelname Moedig de ontwikkeling van content aan, evenals attractieve publieke en private diensten die het gebruik van nieuwe technologieën door burgers bevorderen, leidend tot sociale dynamiek, uitbreiding van virtual communities. Schakel promotors in die veranderingen op gang kunnen brengen.

Aanbevelingen • Creëer bewustwording • Breng het onderwerp “digitale vaardigheden” onder de aandacht van beleidsmakers. Maak gebruik van CRM (customer relationship management) • Faciliteer de toegankelijkheid voor alle burgers • Zorg voor educatief aanbod voor alle burgers • Benoem de voordelen

door Carolina Marco Bellver


3.6.

STAKEHOLDERS Definitie Stakeholders zijn individuen, groepen of organisaties die een belang hebben biij het project en die in staat zijn om de uitkomsten van het project te beïnvloeden. Stakeholders die actief participeren zijn een welkome hulp bij de marketing en financiering van het project, en bij de implementatie en bestendiging. Methoden en instrumenten De meeste projecten hebben verschillende stakeholders*. Daarom is het belangrijk om de stakeholders te benoemen die geïnteresseerd zijn om het project in de verschillende fasen te ondersteunen. De volgende groepen stakeholders kunnen worden onderscheiden; •

• •

•

Financierders Organisaties die het project financieren. Sommige projecten zullen meerdere financierders hebben, andere één. Klanten Degenen die het product zullen gaan gebruiken. ‘Bestendigers’ Groepen of organisaties die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud en de beschikbaarheid van het product na afloop van het project. Organisaties, overheid Groepen die het wettelijke raamwerk en het beleid beïnvloeden waarbinnen het project of product wordt gerealiseerd.

De projectmanager moet beslissen hoe en wanneer stakeholders meewerken aan de realisatie van de projectdoelen. Aanbevolen wordt om in een vroeg stadium contacten op te bouwen met de stakeholders en ze bij het project te betrekken, zodat zij het project ondersteunen. Aanbevelingen • Prikkel je netwerk. • Stel in het begin van het project vast wie de stakeholders zijn. • Leg in een vroeg stadium contact met stakeholders/supporters. • Betrek stakeholders in een vroeg stadium bij het project. • Benoem de activiteiten waarbij de inzet van stakeholders kan helpen. • Betrek stakeholders bij de ontwikkeling van het product of project. • Behandel stakeholders als partners. • Betrek stakeholders bij de besluitvorming en communicatie. door Petra Newrly

* Project Clarity Through Stakeholder Analysis, Larry W. Smith, Software Technology Support Center, www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/2000/12/smith.html


4.

PROJECTFASE De projectdoelen en de beoogde doelgroep(en) moeten zijn vastgesteld voor het project start. De volgende stap is de ontwikkeling van de geschikte onderwijskundige en technische instrumenten en zorgen voor publiciteit voor het project en de successen. Tegelijk is het zaak om het zicht te houden op de doelgroep(en) en de betrokkenen bij het project. Met het oog hierop is het raadzaam om: te bepalen welke middelen bruikbaar zijn voor monitoring en management, veranderingsprocessen te plannen die u in staat stellen flexibel te reageren op ontwikkelingen in de doelgroep(en) Communicatie is een kritische succesfactor in de projectfase. De volgende hulpmiddelen geven waardevolle ondersteuning voor de projectfase:

4.1� Onderwijskundig�ontwerp�door�Stefanie�Steiner 4.2� Technische�infrastructuur�door�Stefanie�Steiner 4.3� Public�Relations�en�innovatieve�communicatie�door�Claus�Hoffmann 4.4� Hulpmiddelen�bij�communication�door�Claus�Hoffmann,�Arantxa�Calafat�Patiño 4.5� Monitoring�en�instrumenten�voor�kwaliteitsbeheer�door�Claus�Hoffmann 4.6� Menselijke�factoren�en�verandermanagement�door�Beatrix�Lang 4.7� Haalbaarheid�by�Arantxa�Calafat�Patiño 4.8� Innovatie�door�Peter�van�Deursen 4.9� Cultuur�van�communicatie�door�Petra�Newrly


4.1.

ONDERWIJSKUNDIG�ONTWERP Definitie en inleiding Programma’s voor digitale vaardigheden gaan over mensen die leren computers en Internet te gebruiken door gebruik te maken van computers en Internet. Ofwel, leren door te doen. Leren door te doen en e-learning zijn essentiële, maar niet de enige manieren om digitale vaardigheden te verwerven. In het verleden is in de onderwijskundige benadering vaak de nadruk gelegd op computergestuurd onderricht en de technische inrichting van het leerproces. Programma’s voor digitale vaardigheden zijn in de eerste plaats educatieve programma’s. Een goed onderwijskundig ontwerp is dan ook een belangrijke succesfactor. Leren door te doen en e-learning zijn dan ook niet voor alle doelgroepen even geschikt. Een goed onderwijskundig ontwerp is dan ook een kritische succesfactor. Bij het onderwijskundig ontwerp moet rekening worden gehouden met de aanwezige kennis, speciale levensomstandigheden en specifieke opleidingsbehoeften van verschillende doelgroepen en met de motivatie van verschillende groepen. Leertechnologie moet het leerproces dan ook niet overheersen. Methoden in instrumenten Benaderingen met blended learning blijken in de beste praktijken dan ook het meeste effect te hebben. ‘Lessons learned’ In landen met een relatief geringe digitale vaardigheid en laag gebruik van ICT is het meeste rendement te verwachten van een laagdrempelig, voor iedereen toegankelijk curriculum. Kies een mengvorm van benaderingen. Aangeraden wordt om te starten met groepslessen en e-learning geleidelijk, in toenemende mate in het curriculum op te nemen. In dit scenario is ondersteunend, gedrukt materiaal nodig. Wanneer groet delen van de bevolking (al) wel digitaal vaardig zijn, kunnen geavanceerdere en meer innovatieve educatieve concepten in het curriculum worden opgenomen. Nieuwe educatieve programma’s kunnen ook voortkomen uit nieuwe onderwijskundige concepten, zoals mobiel leren, microlearning of het gebruik van inhouden die door gebruikers zijn gemaakt (leernetwerken). Deze nieuwe vormen vragen echter om gevorderde ICT-vaardigheden en competenties. Aanbevelingen • Praat met experts uit het onderwijsveld, stel een expert- of adviesgroep samen. • Praat met experts in de ondwerwijssector, richt een expert- of adviesgroep op. • Praat – zowel voor als tijdens het project – met trainers om na te gaan wat goede en de beste praktijken zijn. • Het onderwijskundig ontwerp hangt af van de concrete situatue. Maak een goede analyse van de condities en voorwaarden voor de doelgroep(en). • Probeer ondersteuning in te bouwen in het programma voor actief en zelfgestuurd leren. • Bouw blended learning benaderingen in in het onderwijskundig ontwerp.



4.2.

TECHNISCHE� INFRASTRUCTUUR Definitie De beschikbaarheid van een goede, geschikte technische infrastructuur is een essentiële voorwaarde voor het slagen van een project digitale vaardigheden. De technische infrastructuur omvat hardware, software en Internettoegang (breedband). De eisen (specificaties) voor de in te zetten hardware en software moeten passen bij het curriculum en goede performance van het Internet garanderen. Tegelijk moeten de eisen niet te hoog zijn, waardoor trainingslocaties niet aan het project kunnen deelnemen. Methoden en instrumenten Afhankelijk van de overall strategie of het concept van het project (zie Conceptontwikkeling) worden centrale dan wel decentrale technische oplossingen geïmplementeerd. Hoe meer onderwijsinstellingen betrokken zijn en hoe groter het aantal doelgroepen is, des te complexer zullen de technische oplossingen zijn. We maken een onderscheid tussen drie gebieden waarin ICT in programma’s digitale vaardigheden wordt gebruikt. •

•

•

Middelen voor projectmanagement Gebruik van standaard applicaties voor projectmanagement is, vooral bij grootschalige programma’s, aan te raden. Er zijn verschillende applicaties op de markt (b.v. Microsoft Project), die voor het projectmanagement kunnen worden gebruikt. Maatwerkoplossingen zijn niet nodig. Administratieve platforms Software of platforms voor de projectadministratie en controle moeten ook functionaliteit bieden voor statistiek en evaluatie. Ondersteuning voor niet-technische administrateurs moet worden geregeld (zie ook Controle en evaluatie). Leermanagementsystemen (LMS) Hulpmiddelen en applicaties die de organisatie van en het leren met computers ondersteunen, zoals leermanagementsystemen (LMS).

Kritische succesfactoren en ‘lessons learned’ • Technologie is cruciaal in programma’s digitale vaardigheden en een sterke drijfveer. In het verleden heeft de focus vaak gelegen op technische oplossingen voor het leren van ICT vaardigheden (CBT, e-learning) en werd een goed onderwijskundig ontwerp verwaarloosd. Technologie is echter het middel en niet de boodschap zelf. • Programma’s die mikken op de versterking van digitale vaardigheden in een regio kunnen alleen succesvol zijn als snel, breedband Internet beschikbaar is. Beleidsmakers moeten de beschikbaarheid en toegankelijkheid ervan nagaan. Als de penetratie van breedband Internet laag is, kunnen wireless, mobiele oplossingen in combinatie met een passende organisatie van het leren een goed alternatief zijn. • Een sterke technische infrastructuur is zowel een voorwaarde voor de ontwikkeling van digitale vaardigheden in een regio als een factor voor bedrijfsvestigingen. Een getrainde bevolking en een goede technische infrastructuur maken de regio attractief voor bedrijven.


4.2.

TECHNISCHE� INFRASTRUCTUUR Aanbevelingen • Stel het gebruik vast van een adequate, niet al te hoge standaard voor de technische infrastructuur voor de doelgroep(en). • Houd rekening met de technische infrastructuur voor het projectmanagement, bijvoorbeeld het administratieve platform dat wordt gebruikt. • Gebruik een niet al te complexe technische infrastructuur voor de administratie. Gebruik indien mogelijk standaard software. • Probeer innovatieve, op webtechnologie gebaseerde middelen in het project te betrekken, b.v. door gebruikers gemaakte inhoud (web 2.0). • Houd er rekening mee dat de infrastructuur voor iedereen toegankelijk moet zijn en niemand buitensluit. • Biedt de doelgroep technische ondersteuning, indien nodig. • Neem de angst van mensen voor nieuwe technologieën weg. • Ontwikkel een gebruikersvriendelijke technische infrastructuur en test de bruikbaarheid van websites en leermanagementsystemen. Maak webcontent toegankelijk voor mensen met beperkingen. • Initiatiefnemers van programma’s digitale vaardigheden doen er verstandig aan om samen te werken met locale initiatieven voor verbetering van de technische infrastructuur (b.v. aanleg van breedband Internet) • Denk aan open source software om geld te besparen. • Gebruik gangbare IT servicestandaarden, zoals ITIL, om de infrastructuur te beheren en te controleren.



4.3.

PUBLIC�RELATIONS� EN�INNOVATIEVE�� COMMUNICATIE�MOGELIJKHEDEN Definitie Communicatie met een hoog penetratiegehalte onder de bevolking is van essentieel belang voor het succes van het project digitale vaardigheden. Het succesvol behalen van de project doelstellingen staat of valt, bij hoe goed het project erin slaagt om de bevolking te informeren over het toekomstige educatieve aanbod en in staat is om de bevolking daaraan deel te laten nemen. Public relations en innovatieve communicatiemogelijkheden kan beter worden uitgelegd als: alle processen binnen de projecten digitale vaardigheden die dienen om te informeren en te bemiddelen tussen stakeholders en sectoren binnen de bevolking. Innovatieve vormen van communicatie die met een beperkt budget efficiënt en succesvol kunnen worden gerealiseerd zijn noodzakelijk binnen de projecten van digitale vaardigheden. Methodes en instrumenten PR en communicatiemanagement omvat analyses, planningen, implementatie en de evaluatiefase. In de analysefase, het communicatiestartpunt van het project digitale vaardigheden, moet worden opgenomen: • Het vast stellen van de gemeenschappelijke projectdoelstellingen • Analyses van de bevolkingsgroepen die gezamenlijk worden geadresseerd • Analyses van de communicatiestappen die tot dusver genomen zijn en in voorgaande projecten • Helder op papier zetten wat de verwachtingen zijn van de communicatie en PR acties van de verschillende belanghebbenden • Analyses van het sociaal-politieke klimaat waarin de projecten plaatsvinden en onderwerpen en opinies die op dat moment relevant zijn voor het project • Analyses van het huidige communicatie netwerk, bijvoorbeeld voorgaande contacten met de media, selectie groepen of opleidingscentra


4.3.

PUBLIC�RELATIONS� EN�INNOVATIEVE�� COMMUNICATIE�MOGELIJKHEDEN In de planningsfase worden de communicatieprogramma’s ontwikkeld en wordt een communicatieplan voor het project digitale vaardigheden opgesteld: • Het vaststellen van de communicatiedoelstellingen en communicatiedoelgroepen • Het ontwikkelen van een communicatiestrategie, bijvoorbeeld: • Campagnes om de lancering van de doelstellingen kracht bij te zetten en onder de media aandacht te brengen • Het betrekken van zeer invloedrijke personen die het project digitale vaardigheden actief kunnen promoten en ondersteunen • Het project digitale vaardigheden presenteren op gerespecteerde evenementen gerelateerd met ICT, e-learning, etc. • Het onder de aandacht brengen van het project digitale vaardigheden door het onder de aandacht brengen van de diploma-uitreiking en competities op te zetten voor bijvoorbeeld het meest innovatieve concept • Het vaststellen van een communicatiebudget • Het vaststellen van de vormen van communicatie en het planning van het mediagebruik (mediaplanning) In de implementatiefase worden communicatieprogramma’s en plannen geïmplementeerd. • Ontwikkeling en ontwerp van communicatiemiddelen • Operationele controle van het communicatieproces In de evaluatiefase worden de resultaten geboekt en worden de processen geëvalueerd. • Bepalen op welke manier de gestelde doelstellingen zijn bereikt met behulp van de communicatie activiteiten. Wat ging goed en wat kan volgende keer beter? • Het evalueren van de planning en de implementatie stappen. Aanbevelingen • Minder is meer: boodschappen en onderwerpen moet continu worden gereduceerd. Bepaal de essentie van de boodschap en de belangrijkste aandachtsgebieden. • Bouw een relatie op met de media en journalisten, dat creëert wederzijds vertrouwen en creditwaardigheid. • Communicatie is een continu proces • Sta open voor mogelijke valkuilen die je tegenkomt op het gebied van communicatie en schets een plan B. door Claus Hoffmann


4.4.

COMMUNICATIEMIDDELEN De onderstaande voorbeelden zijn typische communicatie en PR middelen voor projecten digitale vaardigheden: Persoonlijke communicatie • Public relations • Toespraken • Gesprekken Pers/media • Persconferenties • Gesprekken met de pers • Persberichten • Persfoto’s • Interviews • Media optredens • Perspresentaties • Achtergrondgesprekken • Persmappen • Press reviews • Tijdschriftartikelen • Case studies • Issue management • Lobbies Adverteren • Beeld, PR advertenties • Radio spots • Adverteren met banner op het Internet • Billboards, adverteren in bussen, treinen enz. • Testimonials (van beroemdheden) • Advertenties in scholen en de lokaties waar de trainingen plaatsvinden. Dit biedt een goede gelegenheid om flyers te distribueren naar het publiek. Drukwerk • Informatie, beelden en projectbrochures • Gedrukte nieuwsbrieven • Wetenschappelijke of vakpublikaties • Posters • Briefkaarten


4.4.

COMMUNICATIEMIDDELEN Electronische communicatie • Websites • Mond-tot-mond reclame via internet (viral marketing) • weblogs, podcasts, wikis • e-mail newsletters Evenementen • Conferenties, symposia • Discussiebijeenkomsten • Open dagen • Beurzen Andere middelen voor communicatie • Lotterijen, prijsvragen: Om de aandacht te trekken van de pers voor het initiatief Start und klick! werd - samen met geselecteerde uitgevers in Baden-Württemberg - een prijsvraag uitgeschreven in de vorm van een Internet rally. De kranten berichtten uitgebreid over de prijsvraag en het programma digitale vaardigheden. • Wedstrijd, prijzen: In Start und klick! werd een innovatieve wedstrijd georganiseerd om het beste cursusconcept te vinden. De prijs voor het beste concept werd uitgereikt bij een speciale ceremonie. De wedstrijd en de ceremonie werden ondersteund door intensieve activiteiten richting pers en media • "Virtuele onderwijzers" Bij Internauta waren (regionaal) zeer bekende personon bereid om hun beeld te gebruiken in het project, waardoor het attractief werd voor het publiek. • Informatienummer voor het publiek Bij Internauta kon het publiek informative over het programma krijgen en zich opgeven voor trainingen via een publiek telefoonnummer. • Direct mailing, brieven, geaddresseerde multipliers • Hebbedingetjes om weg te geven • Hotlines • Sponsoring en partnerships aangaan met de media Aanbevelingen • • •

Maak een communicatieplan en bepaal welke media u wilt gebruiken voor de verspreiding van de boodschap. Gebruik persoonlijke vormen van communicatie voor complexe boodschappen Evalueer het succes van communicatiemiddelen door Claus Hoffmann en Arantxa Calafat Patiño


4.5.

MENSELIJKE�FACTOREN�EN� MANAGEMENT�VAN� VERANDERINGEN Definitie Projecten ‘digitale vaardigheden’ leiden tot verandering. In die zin zijn het ook veranderprojecten. Het gaat dan om fundamentele veranderingen die worden ingegeven door maatschappij, bevolking en de huidige leef- en leercultuur. Daarom is het van belang om te weten wat de onderliggende psychologische en emotionele processen zijn die optreden bij mensen in het leren werken met en gebruiken van nieuwe media. Verandermanagement omvat alle acties die van invloed zijn op veranderingen die bij mensen optreden als gevolg van het gebruik van nieuwe media. Methoden en Instrumenten Het emotioneel/psychologisch aspect dat optreedt bij een veranderproces wordt beschreven door een fasen model dat 7 chronologische stappen omvat. 1. Bekendmaking Mensen ontdekken dat er nieuwe, onbekende technologieën zijn die om nieuwe vaardigheden vragen. Zij ervaren het als een bedreiging van de huidige situatie en merken een verlies aan controle. Aanbevelingen: • Open, eenduidige en directe communicatie. • Informatie over de visie, doelstellingen en maatregelen van een gepland project. • Aankondiging van de mogelijkheden tot samenwerking tussen (groepen) mensen. 2. Shock Betrokkenen voelen zich verward, verdoofd en inflexibel. Veel deelnemers ervaren frustratie omdat zij niet onmiddellijk hun enthousiasme voor het nieuwe mediamiddel of -technologie kunnen delen. Aanbevelingen: • Demonstreer de positieve effecten van digitale vaardigheden. • Communiceer de waardering voor project deelnemers en maak duidelijk dat deze mensen geen verstorende factor zijn. 3. Verdedig De betrokkenen proberen de onontkoombaarheid van de verandering te ontkennen. Zij worden steeds bozer op verantwoordelijke personen in het zakenleven, politiek en maatschappijen. Er heerst het idee dat beslissingen buiten hen om worden genomen. Ook bestaat er serieuze twijfel over de echte voordelen van de nieuwe technologie. Dit leidt tot een verontrust gevoel. Aanbevelingen: • Biedt persoonlijke communicatie aan. • Maak aanstaande veranderingen duidelijk door gedetailleerd uit te leggen welke specifieke kansen en mogelijkheden er komen voor mensen met toegang tot de nieuwe media.


4.5.

MENSELIJKE�FACTOREN�EN� MANAGEMENT�VAN� VERANDERINGEN 4. Rationele acceptatie Het dringt langzamerhand door dat het bestaan van nieuw media is gerechtvaardigd en mensen gaan zich hiernaar gaan schikken. Mensen trachten doorgaans om relatief kleine veranderingen te tolereren. Desondanks hopen velen dat de revolutie zich snel voltrekt en dat ze er relatief weinig van merken. Aanbevelingen: • Leg een duidelijk verband tussen de geplande veranderingen en de personen wie het aangaat en splits dit op in beheersbare onderdelen. • Maak een einde aan de discussie of de veranderingen wel noodzakelijk zijn. • Benoem de voordelen de maatschappij als geheel en elke individu. 5. Emotionele acceptatie De betrokken personen voelen zich depressief. Ze realiseren zich dat ze gedwongen worden om oude gewoontes los te laten. In deze fase zijn het vooral ouderen die het risico lopen om op te geven. Aanbevelingen: • Verlaag de snelheid van het veranderproces en verval niet in overmatige actiegerichtheid. Besteed aandacht aan negatieve gevoelens die opspelen bij betrokkenen. • Toon waardering voor traditie en neem hier op een bewuste manier afstand van. 6. Opening Mensen raken geïnteresseerd in het nieuwe en onbekende. Nieuwe strategieën worden getest en mensen staan in toenemend mate open voor het nieuwe medium. Zij adopteren digitale vaardigheden. Aanbevelingen: • Creëer een leercultuur waarin vergissingen gemaakt mogen en die uitproberen stimuleert. • Biedt informatie en mogelijkheden om mensen te laten experimenteren. • Creëer mogelijkheden om te leren van elkaar ervaringen en experimenten. 7. Integratie De betrokken personen vinden hun weg in ‘de nieuwe wereld’ en zien deze als een uitdaging. Het gebruik van het nieuwe medium stijgt. Mensen gaan de voordelen ervan waarderen. Aanbevelingen: • Reflecteer op wat goed en verkeerd ging gedurende het digitale vaardigheden project. Welke lessen kunnen worden getrokken voor toekomstige veranderprocessen? Hoe keken de betrokken personen aan tegen de verandering zelf? Welke digitale vaardigheden zijn succesvol opgedaan en aan welke vaardigheden moet nog worden gewerkt? • Vier successen. door Beatrix Lang


4.6.

HAALBAARHEID Definitie De haalbaarheid van een project is de vaststelling of het project kan worden uitgevoerd. Dit is gebaseerd op de evaluatie of analyse van de mogelijke impact van het voorgestelde project of programma en het houdt nauw verband met de ontwikkeling van een leidend concept. De haalbaarheid – of niet – is het resultaat van een uitgebreid onderzoek naar: • de doelgroep. • de inhoud en scope van het project om succesvol te zijn. • de ICT-infrastructuur. • informatiesystemen (functionaliteit, relaties en terugkoppeling) die worden ingezet bij het het programmamanagement en de controle en evaluatie. • beschikbare menskracht; de mogelijkheden en haalbaarheid van contracten, beheer van eigen middelen of gebruik van externe middelen of middelen. • communicatie: de formulering van een geschikte boodschap voor de communicatie, de publieke doelen, de communicatiekanalen en de sterkte van de acties om het doel te bereiken. De haalbaarheidsstudie gaat tevens in op de voordelen en nadelen van de huidige en de gewenste situatie. De haalbaarheid van het project wordt niet alleen aan het begin vastgesteld, maar ook tijdens en aan het eind van het project. Methoden en instrumenten I. Samenstelling van een permanente werkgroep die vaststelt: • De doelgroep(en) waarop het programma zich richt. • De brede verspreiding van digitale vaardigheden die door het project moet worden bereikt middels verschillende trainingen. • De praktische en informatieve aspecten van de projectformatie. • De vaststelling van inhouden met inbegrip van multimedia oplossingen en gebruik van e-learning platformen. II. Oprichting van een andere werkgroepen die de haalbaarheid van het project waarschijnlijker maken: • Inhoudsgroep: deze groep heeft de opdracht om de inhouden te ontwerpen en te produceren conform de specificaties. Maakt de inhouden geschikt voor het e-learning platform. • Infrastructuurgroep: deze groep heeft de opdracht om de haalbaarheid van een netwerk van trainingslocaties vast te stellen. De locaties dekken het project geografisch en inhoudelijk. • Systeemgroep: deze groep heeft de opdracht om de informatiesystemen te ontwerpen en uit te werken (websites, controlepanel, aanmeldingen en inschrijvingen voor trainingen, roostering) en om middelen te ontwikkelen voor het meten van de tevredenheid van de bevolking. • Human Resources groep: deze groep heeft de opdracht om een netwerk van trainers op te richten.


4.6.

HAALBAARHEID • •

Communicatiegroep: deze groep is verantwoordelijk voor de PR en communicatie van het project. Coördinatiegroep: deze groep heeft de opdracht om de haalbaarheid te beoordelen van alle voorstellen die door de werkgroepen zijn opgesteld en om alle voorstellen tot een geheel te maken. De coördinatiegroep is ook verantwoordelijk voor het vinden van partners waarmee in het project kan worden samengewerkt.

Het project wordt volledig beschreven in een document dat alle aspecten samenvat van het werk van de werkgroepen. III. Een controlepaneel is een bruikbaar hulpmiddel voor de dagelijkse controle en monitoring van de projectvoortgang, succes en te leveren goederen en diensten (zie ook “Controle en evaluatie”, “Middelen voor monitoring en kwaliteitsbeheer”). Aanbevelingen • Stel haalbare, realistische doelen. • Volg een realistische strategie voor de financiering. • Bouw een geschikt netwerk op van mensen, middelen en vaardigheden in uw project. • Probeer de ondersteuning door stakeholders te bereiken.

door Arantxa Calafat Patiño


4.7.

MONITORING�EN� KWALITEITSBEHEER Definitie Zowel voor het projectmagement als voor het behouden van (politiek) draagvlak is het noodzakelijk om de effecten en resultaten van een programma digitale vaardigheden continu te meten. Kwaliteitsbeheer kan helpen om de verschillende processen in het project te optimaliseren. Methoden en instrumenten Verschillende methoden zijn bruikbaar om het succes van een programma digitale vaardigheden te meten. Inhoudsanalyse • Continue statistische evaluatie, bijvoorbeeld toename van Internetgebruik, e-bussiness, acceptatie van e-overheid. • Continue evaluatie van media-aandacht voor digitale vardigheden. • Continue evaluatie van de kerncijfers van het project, b.v. deelname aan cursussen, aantal geslaagden, beschikbare middelen, aantal betrokken onderwijsinstellingen, geografische spreiding. Interviews • Interviews met deelnemers aan de trainingen op basis van een gestandaardiseerde vragenlijst. • Interviews met oud-deelnemers na de trainingen. Bij “start und klick!” zijn bijvoorbeeld 800 willekeurig geselecteerde oud-deelnemers telefonisch geïnterviewd om het succes van de training vast te stellen en hun gebruik van nieuwe media. Monitoring • Observatie van deelnemers aan de trainingen om het succes van hun leren vast te stellen. Methoden voor kwaliteitsbeheer kunnen worden overgenomen om de processen in het programma digitale vaardigheden continu te verbeteren. Kwaliteitsbeheer bestaat uit kwaliteitsplanning, controle, verankering en verbetering. Links: http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management Aanbevelingen • Evalueer de kwaliteit van uw processen regelmatig. • Trek de juiste conclusies uit de uitkomsten om het programma verder te optimaliseren. • Stel evaluatiemethoden vast voor toekomstige processen met het oog op duurzaamheid. • Leer van uw fouten. • Motiveer alle betrokkenen bij het project om aandacht te hebben voor kwaliteit.

door Claus Hoffmann


4.8.

INNOVATIE Definitie Ontwikkelingen in innovaties of vernieuwingen zijn te voorspellen door gebruik te maken van zogenaamde verspreidingsmodellen. Een algemeen geaccepteerd model is het model van E.M. Rogers*: diffusie van innovaties theorie. Het diffusiemodel van innovatie is een model dat gebruikers van innovatieve producten onderverdeeld in verschillende categorieën, met als uitgangspunt het idee dat bepaalde individuen onvermijdelijk hier meer open voor staan staan anderen. De vijf categorieën zijn: • Innovatoren: Mensen die durf hebben en de verandering trekken. Innovatoren zijn erg belangrijk in communicatie. • Eerste gebruikers: Voorname mensen, opinieleiders, zij proberen nieuwe ideeën uit maar op een voorzichtige manier. • Vroege meerderheid: Bedachtzame mensen, zij zijn voorzichtig maar accepteren veranderingen sneller dan gemiddeld. • Late meerderheid: Sceptici, zij zullen nieuwe ideeën of producten alleen gebruiken als de meerderheid ze gebruikt. • Traditionele mensen: Hechten waarde aan de ‘oude’ manieren, zijn kritisch ten opzichte van nieuwe ideeën en zullen een nieuw idee alleen maar accepteren als dit gemeengoed of zelfs traditie is geworden. De curve van de diffusie van innovatie is nuttig om in gedachten te houden dat het geen zin heeft snel en massaal de massa te overtuigen van nieuwe controversiële ideeën. Het is zinvoller om te starten met overtuigende innovatoren en eerste gebruikers. Ook kunnen de categorieën en percentages gebruikt worden om een eerste schatting te maken van de doelgroepen voor communicatiedoeleinden. Methoden en instrumenten In het geval van toegang tot technologie betekent dit dat deze zich uiteindelijk zal uitbreiden tot een grote meerderheid, maar met een verschillend tijdsbestek voor verschillende ‘groepen’. Vanwege het specifieke karakter van ICT-media, is de manier waarop ICT in de maatschappij doordringt anders dan de patronen die andere technologieën volgen. Bovenal staat ICT voor een onmisbaar hulpmiddel voor individuele en sociale ontwikkeling in een op kennis gebaseerde maatschappij. Als de diffusie van ICT volgens bestaande sociaal-economische en demografische lijnen plaats blijft vinden kunnen uitsluiting van toegang en gebruik van ICT de relatieve achterstanden, die de oorzaak van de uitsluiting vormden, nog verder versterken. Waar het de toegang tot technologie betreft betekent dit dat de verspreiding ervan uiteindelijk de overgrote meederheid zal bereiken, maar dat de tijdschaal voor verschillende groepen anders is. Omgekeerd kan het potentieel voor sociale participatie en ‘empowerment’ worden vergroot door gebruik te maken van de mogelijkheden die op ICT gebaseerde diensten bieden.


4.9.

INNOVATIE Aanbevelingen • Houd er rekening mee dat verschillende groepen een verschillende groeipad ondergaan. • Het verwachte verschil in geslacht is slechts van tijdelijke aard. Bij de voorlopers zijn meer mannen te verwachten. • Ouderen blijven niet achter, zij halen in, zij het in een langzamer tempo. • De erg langzame ontwikkeling bij mensen met een laag inkomen of lager opgeleiden hebben naar alle waarschijnlijkheid te maken met een geschiedenis van steeds verdergaande belemmeringen en/of permanente uitsluiting.

door Peter van Deursen * Rogers, M.E. (1995). Diffusion of Innovations. New York : The Free Press


4.9.

COMMUNICATIECULTUUR Definitie De overheersende communicatiecultuur binnen een project en in de projectomgeving is bepalend voor een succesvolle realisatie. Dit is ook van toepassing op het projectteam, de populatie van het gebied waar de vaardigheden versterkt moeten worden en de projectpartners die het project ondersteunen. Methoden en instrumenten •

Is er een open communicatiecultuur tussen het projectmanagement en de projectpartners? Communicatie is van grote invloed op de projectcultuur. De informatiestroom van de projectmanager naar de projectpartners en het projectteam moet constant zijn. Nieuwe ontwikkelingen moeten op regelmatige basis verstrekt worden. Dit is ook van toepassing op de projectpartners die een belangrijke schakel vormen voor de realisatie van het project. Alleen als de projectpartners beschikken over essentiële projectinformatie , kunnen zij ondersteuning bieden aan het project.

•

Is projectinformatie beschikbaar voor alle betrokkenen? De beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie is met name belangrijk voor een efficiënte coördinatie en een snelle en resultaatgerichte besluitvorming. Een voor alle betrokkenen toegankelijk gemaakt platform (bijvoorbeeld een wiki of een website. Voor een uitleg van wiki zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Wiki ) kan een goede ondersteuning bieden aan de informatievoorziening binnen een groot projectteam. Het gebruik van standaard- of open source software hierbij waarborgt de toegankelijkheid.

•

Is informatie ook begrijpelijk voor niet- ICT mensen in het project? Ook voor mensen die geen verstand hebben van ICT, is het van belang dat de projectinformatie begrijpelijk én toegankelijk is. Om enthousiasme en betrokkenheid te creëren, moeten de uitgangspunten en voordelen van het project duidelijk gecommuniceerd worden, op een manier die de interesse wekt. Een weblog is één van de mogelijkheden om de onderlinge communicatie te faciliteren. Geïnteresseerden kunnen op die manier reageren of vragen stellen aan het projectteam.

Aanbevelingen • Zorg voor een regelmatige informatievoorziening tussen de projectleden, projectpartners en belanghebbenden. • Begin in een vroeg stadium met een informatie- en communicatieplan. Zet hierbij eigentijdse en informele middelen in en communiceer op een persoonlijke manier. • Zorg voor een algemeen toegankelijk en laagdrempelig platform, zoals een website of een wiki. • Zorg dat mensen zonder ICT-kennis het project ook kunnen begrijpen. • Zorg voor voldoende communicatiemiddelen om de behoeften en vragen van de doelgroep te kunnen volgen. Hulpmiddelen hierbij kunnen zijn: weblogs, online conferenties (telefoon, video) , chat sessies. door Petra Newrly


5.


5.

DUURZAAMHEID�:� EVALUATIE�EN�BORGING Deze fase van het project is gericht op het borgen en verduurzamen van de behaalde resultaten. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om online studiemodules, expertise en kennis of technische infrastructuur binnen het project. Succesvolle borging, verduurzaming en implementatie is afhankelijk van een systematische evaluatie van de projectresultaten. Op die manier kan informatie gebruikt en geïmplementeerd worden bij de doelgroepen, projectpartners en gebruikers. Door middel van systematische evaluatie kunnen de projectleiders leren wat wel en niet werkt en best practices opstellen. Onderstaande instrumenten kunnen tijdens deze fase van het project ondersteuning bieden:

5.1� ‘Duurzaamheid’,�door�Peter�van�Deursen 5.2� ‘Controle�en�evaluatie’,�door�Carolina�Marco�Bellver


5.1.

DUURZAAMHEID Duurzaamheid is een van de kritische succesfactoren van vaardigheidsprojecten. Het betekent dat, ook als het project beëindigd is, de resultaten en successen van het project ingezet kunnen worden. Duurzaamheid betekent ook dat innovatie op een succesvolle manier geïmplementeerd is. Methoden en instrumenten De publicatie ‘Determinants for Failure and Success of Innovation Projects: The Road to Sustainable Educational Innovation’ (Open Universiteit/OTEC, 2005) bevat waardevolle aanbevelingen: 1. Een succesvol project is niet hetzelfde als een succesvolle innovatie Er zijn twee typen succes, namelijk succes van het innovatieproject zelf en succes van de innovatie (de uiteindelijke implementatie). Deze twee typen van succes zijn compleet verschillend en geen van beide is een voorwaarde of garantie voor de ander. 2. Een organisatiemanager is geen projectmanager Het doel van organisatiemanagement is het plannen, leiden en helpen de organisatie goed te laten functioneren en voortbestaan; met andere woorden het bereiken van continuïteit. Het doel van projectmanagement echter is het actief plannen van het einde van een project; met andere woorden het doorbreken van de continuïteit en het bereiken van verandering. Een innovatieproject moet eindigen om succesvol te zijn, terwijl een organisatie moet voortbestaan om succesvol te zijn. 3. Duurzaamheid hoort een geplande strategie te zijn en niet een gedachte achteraf: • Zorg dat alle betrokkenen het belang inzien van duurzame innovatie. • Maak projectmanagers en teamleden bekend met methodologiëen die gebruikt kunnen worden om duurzame innovaties te bereiken. • Maak gebruik van financiële beloningen om het projectteam en de instelling uit te dagen om de innovatie te handhaven en te verspreiden naar andere instellingen. • Stel duurzame implementatie van de innovatie als voorwaarde voor een gedeelte van de subsidie 4. Voorkom de zes zekere faalfactoren • Gebrek aan evenwicht tussen investeringen en resultaten: hoge investeringen met weinig resultaat. • Informatie politiek: macht wordt misbruikt en informatie wordt niet overgedragen. • Gebrek aan verantwoordelijkheid: wie is binnen en buiten het project verantwoordelijkheid? • Cultuurkloof: de kloof tussen ICTers en de rest van de organisatie en tussen degenen die het onderwijs plannen (managers) en degenen die onderwijs geven (docenten). • Te grote betrokkenheid: niet weten wanneer verlies te nemen en een project te stoppen. • Alles-in-één oplossingen: gebruik deelprojecten, stappen en fasen. 5. Omarm de vier kritische ‘win drivers’: • Definieer en veranker de projectdoelen in een vroeg stadium om de stakeholders erbij te betrekken en een algemeen begrip en betrokkenheid te realiseren. • Bepaal de rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen.


5.1.

DUURZAAMHEID • •

Innovatieve projecten brengen veranderingen met zich mee en adequaat verandermanagement is noodzakelijk. Zorg voor een systematische en grondige monitoring van controle en prestatie.

6. Kleine veranderingen hebben vaak meer impact dan gedacht wordt Hoe meer veranderingen, hoe meer factoren de kansen op succes beïnvloeden met als gevolg een toename van de risico´s van het project. 7. Innovatie is als een nucleaire reactie: Klein is fijn De ´Mass Diffusion´ theorie beweert dat de innovatiebeslissing voor de meeste leden van een sociaal systeem in belangrijke mate afhangt van de innovatiebeslissingen van andere leden van het systeem. Als ongeveer 10-25% van het systeem de innovatie accepteert, zullen de overige leden van het systeem relatief snel volgen. Een groter percentage ‘initiële accepteerders’ kan nadelig werken voor het succes van het innovatieproject. Het streven naar directe volledige acceptatie en implementatie is nadelig. 8. Opinieleiders – Ken je vijanden en maak hen bondgenoten: De ´Mass Diffusion´ theorie stelt eveneens dat bepaalde groepsleden (met name opinieleiders die een groot vertrouwen van de groepsleden genieten) de innovatiebeslissing van andere groepsleden direct beïnvloeden. Opinieleiders hoeven niet noodzakelijkerwijs de hiërarchische leiders te zijn. Het op je hand krijgen van een erkende criticus kan belangrijker zijn dan het op je hand krijgen van een leidinggevende. Recommendations Aanbevelingen 1 Maak de toegevoegde waarde zichtbaar 2 Maak het voordeel van een product duidelijk (nieuw is niet altijd beter) 3 Kies een competente projectleider 4 Vier je successen 5 Management moet betrokken en competent zijn 6 De projectleider moet volledig toegewijd zijn 7 Ambitie telt! 8 Vorm een expert team en een professioneel team 9 Betrek alle stakeholders (docenten, studenten, administrateurs, directeuren) 10 Houd de cultuur open

door Peter van Deursen


5.2.

CONTROLE�EN�EVALUATIE Definitie Een sleutelfactor voor duurzame programma’s digitale vaardigheden is de oprichting en inschakeling van een structuur en procedures voor de controle, evaluatie en follow-up ter bewaking van de voortgang en het bereiken van de gestelde doelen van het programma digitale vaardigheden. De controle en evaluatie wordt in algemeen uitgevoerd door een (extern) gespecialiseerde, competente organisatie die beschikt over voldoende middelen voor de controle en evaluatie. Het doel van managementcijfers ligt in de noodzaak om een efficiënte implementatie van digitale vaardigheden te kunnen aantonen, gebaseerd op criteria van volledigheid, actualiteit en kwaliteit. Bovendien werken de cijfers adviserend, ondersteunend en motiverend voor alle betrokkenen. Dit alles moet worden zeker gesteld zonder een ander doel te veronachtzamen, namelijk het strategische schakelpunt voor het management en de verspreiding van kennis die door alle betrokken partijen wordt verstrekt en voor allen inzichtelijk is gemaakt. De controle en evaluatie bieden alle betrokken inzicht en feedback op verschillende acties en het totale verloop. De belangrijkste doel van deze hulpmiddelen is zeker te zijn van controle, efficiënt management, verspreiding van en communicatie over de activiteiten in het programma. Met het oog op de communicatie bieden de controle en evaluatie toegang tot actuele informatie over de voortgang van het programma. De cijfers vormen een bruikbaar instrument voor beleidsmakers en stakeholders die statistische informatie over de voortgang willen verspreiden voor het behouden of versterken van draagvlak. Voorts kunnen de cijfers worden gebruikt om mogelijke zwakten en tekorten op te sporen en deze probleemgebieden tijdig te verbeteren. Methoden en instrumenten/Aanbevelingen Verschillende acties zijn nodig om een controle- en evaluatiecyclus op te zetten: • Stel de onderliggende structuur voor controle en evaluatie vast. Maak een organisatieschema, identificeer de profielen van gedefinieerde functies, ken verantwoordelijkheden en specialismen toe aan betrokkenen bij het programma. • Ontwikkel een strategie voor de acties waaruit het initiatief of programma bestaat. Maak optimaal gebruik van externe en interne middelen, zowel economische als menselijke. Definieer stadia waarin verschillende acties moeten worden uitgevoerd. Stel een totaalkalender vast voor acties en followup activiteiten. • Stel de acties vast voor management en supervisie. Stel de controle en follow-up mechanismen vast om gestandaardiseerde supervisie van de acties mogelijk te maken. • Ontwerp bruikbare, snelle en op maat gemaakte ICT hulpmiddelen om toegang te hebben tot actuele en alle aspecten van het programma betreffende gegevens (controlepaneel), zoals b.v. in klick - mach mit! en Internauta zijn gebruikt.


5.2.

CONTROLE�EN�EVALUATIE Aanbevelingen • Stel heldere doelen • Gebruik meetbare parameters, bijvoorbeeld deelname, respons op onderzoek. • Gebruik deze parameters om zeker te zijn van duurzame verdere ontwikkeling van digitale vaardigheden • Communiceer het bestaan van de controle- en evaluatiecyclus naar alle betrokkenen.

door Carolina Marco Bellver


6.

CHECKLIST Deze checklist kan worden gebruikt als een middel voor het beheer van grootschalige programma’s digitale vaardigheden. Op de website kunt u klikken op een onderwerp om gedetailleerde informatie over het onderwerp te krijgen.


CHECKLIST Initiatief�fase •� Doelgroepen –

Hebt u een betrouwbare analyse uitgevoerd van de doelgroepen(en) en bent u op de hoogte van de behoeften van de doelgroep(en)?

•� Leidend�concept – – –

Zijn alle belangrijke beleidsmakers betrokken bij het leidende concept? Is rekening met de duurzaamheid van de projectresultaten? Is gecontroleerd dat het concept past bij de behoeften van de doelgroep en niet te complex is?

•� Baten�van�projecten�digitale�vaardigheden –

Bent u in staat om de voordelen (baten) van het programma (project) digitale vaardigheden op een overtuigende manier aan te tonen voor de doelgroep en andere stakeholders?

•� Financieringsstrategie – – – –

Heeft u een goede strategie voor het project gepland? Heeft u vastgesteld of financiële ondersteuning door sponspors mogelijk is? Heeft u rekening gehouden met potentiële sponsoren? Heeft u ervaren project partners betrokken bij het project?

•� Beleidsanalyse –

Heeft u in de projectplanning het rekening gehouden met het (onderwijs)beleid voor uw regio?

•� Stakeholders – –

Heeft u voor de start van het project vastgesteld wat de belangrijkste stakeholders zijn? Heeft u vastgesteld waar de stakeholders kunnen bijdragen om het project te ondersteunen?


6.



7.

SPreaD� NETWERK�VAN�EXPERTS De volgende experts hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van de SPreaD Toolkit. Als u meer informatie wilt hebben over een bepaald onderwerp neem dan gerust contact op met de betreffende persoon. David Banes Institution: AbilityNet Position: Director of Development for AbilityNet, UK Focus on: Digital inclusion for people with disabilities Contact: [email protected], http://www.abilitynettraining.org/ Gilberto Collinassi Institution: ENAIP Friuli Venezia Giulia, Italy Position: Director of Development, Innovation and Design Focus on: Adult educational and vocational fields, development of training activities, development of systems/models for evaluating competencies and qualifications, methodological innovation in the interdisciplinary use of ICT Contact: [email protected] , www.enaip.fvg.it Peter van Deursen Institution: NA Leonardo da Vinci, c/o CINOP, Netherlands Position: Information Specialist Focus on: Project management, database and information systems development in the fields of education and training/e-learning Contact: [email protected], www.cinop.nl Cordula Edler Institution: inbut – integrative Beratung und Unterstützung, Germany Position: Consultant for new learning technologies and pedagogical analysis systems Focus on: e-inclusion for people with learning disabilities, integrative support and advice, development of online learning modules for disabled people Contact: [email protected]


7.

SPreaD� NETWERK�VAN�EXPERTS Christian Fiebig Institution: VHS Böblingen-Sindelfingen, Germany Position: Director Adult Education Centre Böblingen-Sindelfingen Focus on: Adult educational training, e-learning training, mobile learning Contact: christian.fi[email protected], www.vhs-aktuell.de Frans van Hoek Institution: CINOP– Centrum voor Innovatie van Opleidingen, Netherlands Position: Senior Educational Consultant Focus on: Development and implementation of educational innovation using (educational) technology (e-learning at school, enterprise and corporate level), implementation of digital skills and information literacy Contact: [email protected]; www.cinop.nl Dr. Claus Hoffmann Institution: Dr. Claus Hoffmann – Beratung, Projekte, Kommunikation, Stuttgart/Weinstadt, Germany Position: Managing Director Focus on: Development of strategies, organisational communication, public relations, innovation processes and internationalisation Contact: info@claus-hoffmann, www.claus-hoffmann.de Beatrix Lang Institution: Company for organisational and human resource development Stuttgart/Weinstadt, Germany Position: Managing Director Focus on: Organisational and human resource development, change management, conflict moderation, counselling, business coaching Contact: [email protected], www.beatrixlang.de Carolina Marco Bellver Institution: Directorate General for Modernisation, Generalitat de la Comunitat Valenciana, Spain Position: Person in charge of International Affairs Focus on: Elaboration, management and coordination of international projects in the field of ICT Contact: [email protected], www.gva.es


7.

SPreaD� NETWERK�VAN�EXPERTS Elvis Mazzoni Institution: University of Bologna, Faculty of Psychology and Department of Educational Science, Italy Position: Researcher Focus on: Research on web activities of individuals and web groups in educational and vocational online contexts, social network analysis of web groups for collaborative learning Membership: Italian Collaborative Knowledge Building Group (CKBG), the e-Learning Italian Society (Sie-L), International Society for Cultural and Activity Research (ISCAR). Contact: [email protected], www.psice.unibo.it/, www.scedu.unibo.it/ Pepe Monfort Miralles Institution: Directorate General for Modernisation, Generalitat de la Comunitat Valenciana, Spain Position: Manager of the e-learning platform of the Valencia regional authority (Plataforma eFormación) Focus on: Platforms to support e-learning courses offered by public administrations Contact: [email protected], www.gva.es Petra Newrly Institution: MFG Baden-Württemberg mbH, Public Innovation Agency for Information Technology and Media, Germany Position: Project Manager Focus on: Management of European projects in the field of digital literacy and regional development Contact: [email protected], www.mfg.de Eleonora Pantò Institution: CSP – Innovazione nelle ICT, Italy Position: Knowledge Community Manager Focus on: Technological innovation, e-learning for vocational training, course design, digital knowledge communities Contact: [email protected], www.csp.it


7.

SPreaD� NETWERK�VAN�EXPERTS Maria Sánchez Ruiz Institution: Directorate General for Modernisation, Generalitat de la Comunitat Valenciana, Spain Position: Head of Unit for Coordination and Management Techniques Focus on: Elaboration, management and coordination of the Internauta programme Contact: [email protected], www.gva.es Ralph Schneider Institution: Centre for General Scientific Continuing Education at Ulm University (ZAWiW), Germany Position: Research Assistant Focus on: Lifelong learning, virtual learning, senior education, tutoring of online courses Contact: [email protected], www.uni-ulm.de/uni/fak/zawiw/ Carmen Stadelhofer Institution: Centre for General Scientific Continuing Education at Ulm University (ZAWiW), Germany Position: Academic Director Focus on: Coordination of research projects at regional, national and international level; general scientific continuing education of women and people in the third age; learning in later life using new digital media Contact: [email protected], www.uni-ulm.de/uni/fak/zawiw/ Stefanie Steiner Institution: Integral consultant and author in the field of knowledge and educational management, Germany Position: Consultant Focus on: Knowledge management, media education and special educational needs Contact: [email protected] Tony Toole Institution: Position: Focus on:

Contact:

Virtual College, Wales/United Kingdom Professor Higher and further education, development of e-learning portfolios, large-scale institutional collaboration, creation of online training solutions for SMEs in rural locations [email protected], www.etrainingwales.com/, www.virtualcollege.ac.uk/


7.

SPreaD� NETWERK�VAN�EXPERTS Jan Tonneman Institution: CINOP – Centrum voor Innovatie van Opleidingen, Netherlands Position: Manager Focus on: Information processes in education, project design, training (managers, educators), knowledge management projects; consultancy on knowledge management issues; experienced in needs analysis, database design and metadata. Contact: [email protected], www.cinop.nl Annerose Walter Institution: ttg team training tübingen GmbH Position: Managing Director Focus on: Counselling, change management, coaching, development of strategies, marketing, quality management, intercultural training, social integration, development of persons and organisations, gender culture, networking, competence in methods, train the trainer. Contact: [email protected], http://www.team-training.de/ Stefan Welling Institution: ifib: Institute for Information and Management Bremen Position: Researcher Focus on: Media education (with digital media) in school and after-school environments, qualitative educational research, community cooperation of learning locations Contact: welling@ifib.de, www.ifib.de


PROJECT�COORDINATOR MFG Baden-Württemberg Public Innovation Agency for ICT and Media www.mfg-innovation.com

PROJECT�PARTNERS General Directorate for Modernisation Generalitat de la Comunitat Valenciana www.gva.es

CINOP (Centrum voor innovatie van opleidingen) www.cinop.nl

Dit project is mede gefinancierd door de Europese Commissie in het kader van e-learning. Deze publicatie geeft uitsluitend de mening van de auteur weer. De Commissie kan niet verantwoordelijk worden gehouden voor enig gebruik van de hierin opgenomen informatie.


Nederlands

Recommend Documents