NB.: Bij dit alles geldt de Raadvisie op leren als ondergrond (zie onderstaand kader)

Handreiking ontwikkelplan Adviesteam

Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1. Aanleiding 1.2. Hoe deze Handreiking ontwikkelplan Adviesteam te gebruiken 2. Invulling van het individuele ontwikkelplan 2.1. Basisdocumenten en uitgangspunten 2.2. Overzicht ontwikkelfactoren medewerker Adviesteam 2.3. Toepassing van het Overzicht ontwikkelfactoren

1 1 1 2 2 2 4

3. Teamontwikkeling 4. Procesmatige inrichting ontwikkeltraject 4.1. Ontwikkeltraject individuele medewerker Adviesteam 4.2. Ontwikkeltraject Team

4 5 5 6

5. Opleidings– en ontwikkelaanbod

6

6. Slotwoord

8

Bijlage 1: Functie- en competentieprofiel medewerker Adviesteam Bijlage 2: Formulier Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) Bijlage 3: Format begeleide intervisie

9 14 22

Handreiking ontwikkelplan Adviesteam 1. Inleiding 1.1. Aanleiding In de contourennota Adviesteam is gesteld dat voor alle medewerkers die per 1 oktober 2014 in het Adviesteam komen geldt dat zij werken aan hun eigen ontwikkeling en aan die van het Adviesteam. Elke medewerker Adviesteam volgt in dit kader vanaf de start van het Adviesteam een ontwikkeltraject dat is gericht op goede en volledige uitoefening van de Adviesteamwerkzaamheden, waaronder het (verder) ontwikkelen van de integrale blik en van brede inzetbaarheid. Dit ontwikkeltraject duurt 1 jaar, bevat individuele aandachtspunten per medewerker en wordt zo nodig werkende weg bijgesteld (afhankelijk van de individuele ontwikkeling van de medewerker en die van het Adviesteam als geheel). Er is afgesproken dat het verloop van het individuele ontwikkeltraject mede bepalend is voor de definitieve plaatsing in het Adviesteam. In deze handreiking wordt nader ingegaan op de invulling van dit ontwikkeltraject. Hierbij worden o.a. uitgangspunten voor het ontwikkeltraject benoemd en instrumenten aangereikt om de individuele ontwikkeling van de medewerker Adviesteam en de team ontwikkeling nader in te vullen. NB.: Bij dit alles geldt de Raadvisie op leren als ondergrond (zie onderstaand kader)

Visie op Leren bij de Raad: • De werkomgeving is een krachtige leeromgeving waarin mensen uitgedaagd worden om in beweging te blijven en waarin gestuurd wordt op organisatiedoelen; • Leren en ontwikkelen is pas succesvol als medewerkers organisatiedoelen en persoonlijke doelen met elkaar willen en kunnen verbinden; • Zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid zijn belangrijke uitgangspunten; • Er wordt ruimte gegeven aan raadsmedewerkers om hun talenten te ontplooien; • Kennis is een persoonlijke bekwaamheid. Mensen creëren hun eigen kennis: competenties kun je niet krijgen maar moet je ontwikkelen. • Voor leren is (intrinsieke) motivatie nodig. (Bron: 'Visie op leren bij de Raad voor de Kinderbescherming', januari 2011, blz. 10)

1.2. Hoe deze Handreiking ontwikkelplan Adviesteam te gebruiken De doelgroepen van deze handreiking zijn de medewerkers Adviesteam en de teamleiders Adviesteam. Zij zijn degenen die aan de slag gaan met het ontwikkelplan en ontwikkelafspraken maken. Als we over ontwikkeling spreken hebben we het over ontwikkeling in kennis, vaardigheden, competenties, gedrag en houding. Met deze Handreiking beogen we het volgende: 1. We bieden de teamleiders en de medewerkers Adviesteam een aantal aandachtspunten om de mate van ontwikkeling van de medewerker te kunnen beoordelen en een individueel ontwikkelplan op te kunnen stellen. Enerzijds helpen deze punten om het startniveau te kunnen bepalen: waar staat de medewerker, wat zijn haar/zijn kwaliteiten, welk ontwikkelpunten gelden specifiek voor deze medewerker, welke afspraken moeten daarover gemaakt worden? Anderzijds kunnen deze zelfde punten aan het einde van het ontwikkeltraject gebruikt worden om te bepalen in hoeverre de medewerker het gewenste niveau heeft bereikt. 2. We geven enkele handgrepen voor ontwikkeling van het Adviesteam als team. 3. We beschrijven procesmatige uitgangspunten voor de inrichting van het ontwikkeltraject in de regio’s 4. We geven een overzicht van het aanwezige opleidings- en ontwikkelaanbod voor de medewerkers adviesteam. Aan de teamleider en de medewerker is het om hieruit te putten voor het ontwikkelingstraject van de individuele medewerkers Adviesteam.

Handreiking Ontwikkelplan Adviesteam, versie 2.0, november 2014

1

Daarnaast biedt deze handreiking in de bijlagen, in de vorm van het functie- en competentieprofiel en het stappenplan voor het maken van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP), instrumenten die de regio’s helpen bij de concrete invulling van het ontwikkeltraject en de monitoring daarvan. 2. Invulling van het individuele ontwikkelplan 2.1. Basisdocumenten en uitgangspunten Om te bepalen wat een goede medewerker Adviesteam is en wat er nodig is voor een goed werkend adviesteam zijn al in verschillende documenten uitgangspunten benoemd. Voor de medewerker Adviesteam gaat het om: • het functie – en competentieprofiel medewerker adviesteam • het ontwerp en veranderplan adviesteam (m.n. het ingevulde Wilber-kwadrant) • het methodisch kader adviesteam Raad voor de Kinderbescherming (waaronder rollen en taken Adviesteam voor zowel straf en bescherming). Uit deze documenten destilleren we hieronder de belangrijkste aandachtspunten voor de ontwikkeling van medewerker Adviesteam. Daarbij kan het natuurlijk altijd zo zijn dat ervaringen in de regio’s gedurende de ontwikkeling van de adviesteams aanleiding geven om het vereiste profiel voor de medewerker aan te scherpen. In deze handreiking beperken we ons echter tot de uitgangspunten die tot dusver zijn uitgekristalliseerd. 2.2. Overzicht ontwikkelfactoren medewerker Adviesteam We constateren dat de basisdocumenten verschillende accenten leggen t.a.v. competenties, kennis en vaardigheden, houding en gedrag van de medewerker AT. We halen de essenties eruit en vatten die samen in het onderstaande overzicht met ontwikkelfactoren voor de medewerker Adviesteam. Dit vormt de basis voor ontwikkelafspraken en de eindbeoordeling van het ontwikkeltraject van elke medewerker Adviesteam.


2

Ontwikkelfactoren medewerker Adviesteam * (basis voor ontwikkelafspraken en eindbeoordeling ontwikkeltraject) Kennis ** Vaardigheid *** Competenties **** Overig ***** • Omgevingskennis; kennis van en • Oordeelsvorming: het vermogen om op • Integrale blik met brede • Vaardigheid in maken van risicoafwegingen inzicht in de Raadsomgeving, de t.a.v. drang en dwang, inzet van de Raad en basis van beschikbare informatie en basiskennis van alle triage sociale kaart, de maatschappelijke in toepassing van de risicomatrix. ervaring tot een mening te komen. vormen/type onderzoeken ontwikkelingen. (hoofdlijnen snappen, goede • Adviesvaardigheid; kunnen formuleren en • Integriteit: in staat zijn onder alle risico afweging kunnen • Juridische kennis; basiskennis uitdragen van advies over drang en dwang omstandigheden te handelen volgens de maken). en inzet van de Raad. algemeen aanvaarde en/of binnen de personen-, familie- en • Specialistische kennis (t.a.v. organisatie geldende normen en waarden. jeugdstrafrecht. • Communicatieve vaardigheid; kunnen toegewezen specifieke • Pedagogische kennis; kennis over afstemmen met en overdragen van • Klantgerichtheid: het vermogen om de producten, ketens en/of ontwikkeling en opvoeding van informatie en kennis aan verschillende behoeften en de belangen van de klant te subregio’s) die niet bij kinderen in verschillende doelgroepen (ketenpartners, client, (h)erkennen en hiermee in het handelen iedereen aanwezig hoeft te leeftijdsfases en opvoedingssituaties rekening te houden. raadsmedewerkers e.d.). zijn (individuele maatwerk • Raadskennis; Inhoudelijke en • Vaardigheid in toepassen van • Resultaatgerichtheid: is in staat zodanig te afspraak). procesmatige kennis van de raadsmethodieken, -technieken en – handelen dat het vooraf vastgestelde doel, • Oplossingsgericht werken producten en werkprocessen binnen systemen binnen het AT werkveld; product, effect wordt bereikt. beheersen en als de Raad en kennis van en inzicht in oplossings-, methodisch- en systeemgericht • Samenwerken: in staat zijn om samen met uitgangspunt in het denken en kunnen werken en denken. rol en positie van de andere anderen een gezamenlijk resultaat te handelen hanteren. raadsmedewerkers buiten het • Vaardigheid in het positioneren binnen de bereiken. Adviesteam. ketens; kunnen opereren binnen • Plannen en organiseren: is in staat een plan • Actieve participatie in reflectie, uitwisseling en intervisie. • Ketenkennis; Inhoudelijke en krachtenveld van ketenpartners en andere te maken waarin aangegeven is met welke procesmatige kennis van belanghebbenden; positioneren van de raad mensen en middelen en op welk moment ketenpartners, de ketenorganisatie in ketenoverleg, stelling nemen en het doel of de taak gerealiseerd moet zijn. (processen, werkwijze, ketenpartners kunnen en durven • Leervermogen: het vermogen om nieuwe ketenafspraken, rollen en posities) aanspreken op hun verantwoordelijkheden. kennis en vaardigheden te verwerven en en verbindingen tussen ketens. • Vaardigheid in regievoering en monitoring; toe te passen. • Kennis van raadsmethodieken, inhoudelijk en procesmatig kunnen overzien -------------------------------------------------------------van, bewaken van en (bij)sturen op ketentechnieken en –systemen binnen • Besluitvaardigheid: in staat zijn keuzes te en raadsactiviteiten; kunnen signaleren van het AT werkveld (o.a. risicomatrix, maken c.q. knopen door te hakken. en inspelen op inhoudelijke en methodisch kader AT); inzicht in • Netwerkvaardigheid: is in staat relaties procesmatige samenhangen en/of samenhang met andere binnen en buiten de organisatie te knelpunten. methodieken, -technieken en – ontwikkelen, bestendigen en benutten. systemen binnen de Raad en bij • Vaardigheid in “jezelf ondertitelen”; als • Uitdrukkingsvaardigheid (schriftelijk): is in Ketenpartners. professional namens de Raad kunnen staat ideeën en meningen in begrijpelijke en expliciteren van je rol, uitgangspunten, correcte taal op schrift te stellen. dilemma’s en wijze van adviseren, • Uitdrukkingsvaardigheid (mondeling): in informeren en beoordelen. staat zijn ideeën en feiten mondeling op een heldere wijze te presenteren. * De onderstaande uitwerking van ontwikkelfactoren is gebaseerd op het functie-/competentieprofiel medewerker Adviesteam (zie bijlage 1) en het Methodisch Kader Adviesteam ** Het betreft de kennisgebieden die zijn benoemd in het functie- en competentieprofiel onder “4. kennis en vaardigheden” aangescherpt en aangevuld met kennisaspecten benoemd in het Methodisch Kader Adviesteam. *** Het betreft de vaardigheden die zijn benoemd in het functie- en competentieprofiel onder “4. kennis en vaardigheden” aangescherpt en aangevuld met vaardigheidsaspecten benoemd in het Methodisch Kader Adviesteam. **** Het betreft de functiespecifieke competenties die zijn benoemd in het functie- en competentieprofiel onder “5. competenties”. De competenties en bijbehorende definities zijn afkomstig uit de competentietaal Rijk (versie 2004). In het functie- en competentieprofiel (zie bijlage 1) zijn voor de eerste 7 competenties (boven de streep) ook Handreiking Ontwikkelplan Adviesteam, versie 2.0, november 2014

3

uitwerkingen van gedragsindicatoren te vinden. Deze zijn afkomstig uit het FGR. Voor de laatste 4 aanvullende raadspecifieke competenties zijn geen gedragsindicatoren opgenomen in het functie- en competentieprofiel. ***** In deze kolom zijn overige ontwikkelaspecten opgenomen die kenmerkend zijn voor een vakvolwassen vervulling van de functie van medewerker Adviesteam.


4

2.3. Toepassing van het Overzicht ontwikkelfactoren Hoe dit overzicht nu te gebruiken? Het overzicht met ontwikkelfactoren vormt de ondergrond voor het maken van afspraken in de startontwikkelgesprekken (zie verder paragraaf 4.1) en dus voor het maken van het zogenaamde persoonlijke ontwikkelplan (POP). Het POP-formulier (bijlage 2) helpt de TL en de medewerker bij het voeren van dit gesprek en bij het maken, monitoren en evalueren van de (realisatie van de) ontwikkelafspraken. Het POP-formulier helpt daarnaast bij het raadsbreed op uniforme manier voeren van het ontwikkelgesprek en maken van ontwikkelafspraken. Het POP-formulier werkt dus als: • zelfevaluatie formulier voor de medewerker Adviesteam ter voorbereiding op het startontwikkelgesprek (0-meting); • evaluatieformulier voor de teamleider Adviesteam ter voorbereiding op het startontwikkelgesprek (0-meting); • De plek waar het individuele ontwikkelplan en bijbehorende ontwikkelafspraken worden vastgelegd. • Als basisdocument voor tussentijdse evaluatie en bijstelling van het ontwikkeltraject en voor de eindbeoordeling. Voor een nadere toelichting op het POP en het bijbehorende formulier/stappenplan zie bijlage 2. 3. Teamontwikkeling Het adviesteam speelt binnen de regionale organisatie en de keten een speciale rol. Daarin is het, naast het belang van de kwaliteit van de individuele medewerkers, ook belangrijk dat het AT zich als team manifesteert en ontwikkelt. Het is bijvoorbeeld van belang dat de medewerkers een gezamenlijk beeld naar de buitenwereld uitstralen, bij wijze van spreken als uit één mond praten. Andere doelen voor teamontwikkeling zijn versterken van de interne en externe samenwerking, uitwisselbaarheid van medewerkers Adviesteam, het versterken van het team door inzet van verschillende kwaliteiten en het ontwikkelen van teameffectiviteit (1+1=3). Temeer geldt dit omdat het team als team nieuw is en de medewerkers een nieuw samenwerkingsverband vormen. Daarbij zijn de medewerkers zeer waarschijnlijk ook nog eens uit verschillende functies afkomstig, met verschillende kwaliteiten en ervaring. Voor het adviesteam als zodanig bestaat geen competentieprofiel, maar voor het adviesteam als geheel zijn in feite de individuele competenties 1 op 1 van toepassing. Het methodisch kader AT zegt het volgende over het werken van het AT in de keten. De ketenpartners kunnen verwachten dat:”de Raad vanuit een neutrale positie zaken doordenkt, vragen stelt, bespreekt en de aanwezige informatie toetst om het proces van kind en gezin en het proces in de keten te ondersteunen en te beoordelen of een zaak wel of niet meegenomen moet worden voor onderzoek. De wijze waarop we dit doen is gericht op samenwerking met gezin en keten. Dit krijgt vorm door: 1. Innemen van de genoemde rollen 2. Focus op de pedagogische invalshoek 3. Focus op veiligheid 4. Overzicht en helderheid over de rol van de Raad: transparantie 5. Oplossingsgerichte houding 6. Vragen over de verschillende perspectieven 7. Inbrengen van kennis 8. Concretiseren van bodemeisen concretiseren en stimuleren dat kind en gezin verder kunnen in een vrijwillig kader (skillfull use of authority) of uit het strafrecht blijven, 9. Stimuleren dat er met de mensen i.p.v. over de mensen gesproken wordt 10. Stimuleren om de eigen kracht van zowel gezin als ook van de hulpverleners te versterken 11. Feedback en reflectie op samenwerking” (bron: methodisch kader Adviesteam) In het veranderplan Adviesteam (zie m.n. het Wilberkwadrant) vinden we een beschrijving van de mindset die het Adviesteam als collectief naar buiten uitstraalt. Het gaat om verwachte verandering in organisatiebrede waarden en normen zoals: • Van ‘zaken meenemen’ naar ‘zaken waar mogelijk voorkomen’ • Van ‘weten wat goed is’ naar ’de goede vragen stellen’ • Van ‘probleemgericht’ naar ‘oplossingsgericht’ • Van ‘kolom-denken’ naar ‘integrale blik’ • Van ‘eerst starten, dan uitbreiden’ naar ‘meteen het goede onderzoek’ • Van ‘productiesturing’ naar ‘effectsturing’


5

Als positief bevorderende collectieve overtuigingen voor het Adviesteam en de Raad als geheel in het licht van het nieuwe stelsel worden genoemd: • Gezinnen kunnen meer oplossen dan we op eerste gezicht denken • Professionals / partners in de keten doen wat ze kunnen • Kinderen zijn thuis het beste af • Met het overnemen van verantwoordelijkheden is er nog geen sprake van hulpverlening • Incidenten zullen er altijd zijn. Grotendeels is deze tekst van toepassing voor alle Medewerkers Adviesteam. Elke individuele medewerker moet het zich eigen maken. Echter ook het Adviesteam als geheel zal zich moeten versterken/ontwikkelen op bovenstaande aspecten gezien de specifieke rollen die het Adviesteam in de keten speelt. Samen leren en van elkaar leren is hierbij van groot belang. Middelen hiervoor zijn intervisie en feedback. 4. Procesmatige inrichting ontwikkeltraject 4.1. Ontwikkeltraject individuele medewerker Adviesteam In de paragraven 2.2 en 2.3 gaven we de bestanddelen om het ontwikkelniveau van de medewerker te bepalen en ontwikkelafspraken te maken. Het bepalen van ontwikkelniveau en het maken van ontwikkelafspraken is een zaak van de regio en krijgt vorm in samenspel tussen teamleider en medewerker (individueel maatwerk). Minimaal dient de regio hierbij het volgende proces te doorlopen: 1. Startontwikkelgesprek 2. Tussentijdse evaluatie 3. Eindbeoordeling. In de gesprekken kan gebruik worden gemaakt van het POP-formulier en het daarin beschreven stappenplan (bijlage 2). Uitgangspunt is dat de gang van zaken bij het ontwikkeltraject van het Adviesteam in feite niet anders is dan het gangbare P&O beleid bij functioneren en ontwikkelen van medewerkers. Ad. 1 Startontwikkelgesprek Medewerkers moeten de tijd krijgen om zich te ontwikkelen; hoe eerder het start-ontwikkelgesprek plaats vindt, hoe beter. Het advies is om het gesprek zo spoedig mogelijk na (voorlopige) plaatsing en liefst voorafgaand aan de formele start van het Adviesteam te voeren. De ontwikkelperiode voor de medewerker AT is relatief kort (1 jaar). Er is dus sprake van aanzienlijke urgentie. Het geven van voldoende prioriteit aan ontwikkelactiviteiten van het Adviesteam en uitvoering van de individuele ontwikkelplannen in de regio is dus geboden. In het POP-formulier wordt voorgesteld het inventariseren van individuele ontwikkel-/leerpunten en het maken van uiteindelijk ontwikkelafspraken op 2 verschillende gespreksmomenten te doen bij de start van het ontwikkeltraject (eerst inventariseren, daarna afspraken maken).

Ad. 2 Tussentijdse evaluatie Evaluatie van de ontwikkeling is iets wat eigenlijk doorlopend plaatsvindt in de coachingsgesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Daarnaast adviseren we ook een formeler evaluatiemoment in te plannen, bijvoorbeeld halverwege het ontwikkeltraject. Het gaat er dan om dat medewerker en teamleider gezamenlijk bepalen wat de stand van zaken is, waar eventuele hiaten nog zitten en waar bijsturing nodig is. In het POP-instrument zijn in dit kader helemaal aan het eind van het formulier ook een aantal voorbeeldvragen en een invultabel opgenomen (zie bijlage 2) Ad. 3 Eindbeoordeling Ook de eindbeoordeling vindt plaats in de vorm van een gesprek. Hier valt het besluit over definitieve plaatsing in het Adviesteam. Kernvraag is of het ontwikkeltraject goed is doorlopen en de afspraken uit het startontwikkelgesprek gerealiseerd zijn (zoals vastgelegd in het POPformulier). Deze Handreiking Ontwikkelplan doet geen uitspraken over wanneer een medewerker AT het ontwikkeltraject voldoende heeft doorlopen dan wel afvalt voor definitieve plaatsing in het Adviesteam. Het is aan de teamleiders van het Adviesteam om dit te beoordelen. Richtsnoer is het overzicht met ontwikkelfactoren en de afspraken die mede op basis daarvan zijn gemaakt in de POP-gesprekken (bij start en tussentijdse evaluatie). Voorbeelden van hoofdvragen die je hierbij stelt zijn: is kennisachterstand voldoende ingelopen (bv. ketenkennis, methodische kennis)


6

-

wordt voldoende gescoord op vaardigheden wordt voldoende gescoord op competenties ontwikkelt de integrale blik zich voldoende

4.2. Ontwikkeltraject Team In het team komen verschillende ‘ bloedgroepen’ samen: casusregisseurs, raadsonderzoekers, RO/intakers (=Raadsonderzoeker met intake taken), of anderen. De samenstelling van het team kan in dat opzicht nogal variëren. Om de opleidingsbehoefte voor het team te bepalen is het totaalbeeld van het team belangrijk. Het is belangrijk dat de regio’s zelf in de eerste plaats een sterkte/zwakte-analyse maken van het team. Het gaat daarbij om enerzijds het niveau van deskundigheid (kennis, vaardigheden, competenties) dat hoort bij de functie van medewerker Adviesteam, anderzijds om de natuurlijke rollen en kwaliteiten die in het team vertegenwoordigd zijn (Belbinrollen). De sterkte-zwakteanalyse is een optelsom van de ontwikkelgesprekken tussen teamleider en individuele medewerkers, gecombineerd met zicht op de kwaliteiten en rollen in het team, en vormt input voor de ontwikkeling van het team als geheel. 5. Opleidings– en ontwikkelaanbod Bepalen van landelijk opleidings- en ontwikkelaanbod gebeurt op basis van: • Uitkomsten van de verzamelde startontwikkelgesprekken in de regio’s • Analyse van huidige opleidingsaanbod (ELO, Doorontwikkelde Raadsmethode, Oplossingsgericht werken) De informatie uit de startontwikkelgesprekken is naar verwachting half oktober voor handen en levert informatie op over landelijke behoefte aan opleiding op het werkveld van het Adviesteam. Analyse van huidige opleidingsaanbod levert op dit moment de volgende lijst van passende modules voor de medewerker Adviesteam. In de tabel is in de laatste kolom voor de twee belangrijkste bloedgroepen (CR en RO/intaker) in het Adviesteam het belang van de betreffende module inzichtelijk gemaakt (inclusief evt. toepassingstips). Voor overige medewerkers die in het adviesteam komen zal ook per module de relevantie moeten worden bepaald.


7

Product Algemeen

Module Effectief samenwerken

Juridisch Personen- en familierecht Juridisch jeugdstrafrecht KBPS Ketenkoppelingen Bescherming

DRM Methode bescherming KBPS bescherming Achtergrondinformatie methode bescherming Werkproces bescherming Sociale kaart bescherming Training methode bescherming Zittingen

Gezag en omgang

Methode gezag en omgang KBPS G&O

Straf

Hoe te gebruiken voor AT-medewerker Goed te gebruiken: 360graden feedback, teamscan, dus ook voor de teamontwikkeling. Tevens is er op dit gebied een aanbod vanuit het opleidingsinstituut van het DJI, b.v. het kleurenpaspoort, teamontwikkeling, zie http://www.dji.nl/Organisatie/Locaties/Landelijkediensten/Opleidingsinstituut/Aanbod/ Evt. als update voor de CR. Bespreek een aantal casussen uit de module met een JD Evt. als update voor de RO/intaker. Bespreek een aantal casussen uit de module met een JD Evt. als update voor zowel de CR als de RO/intaker Nieuwe module voor zowel de CR als de RO/intaker Voor de CR: Lees 1 rapport en loop een paar keer mee met een RO/intaker, COB of andere overlegtafel. Voor de CR: Loop dit door met een RO/intaker. Voor de CR Voor de CR Voor de CR Voor de CR: de gehele training lijkt niet nodig, evt. een zaak meelopen met een RO. Voor de CR: Een keer een zitting meelopen met een zittingsvertegenwoordiger. Voor de CR: evt. een zaak en zitting meelopen met een RO, zittingsvertegenwoordiger en/of intaker. Voor de CR: Loop dit door met een RO/intaker.

LIJ-module 1 Methode raadsonderzoek straf KBPS straf

Voor de RO/intaker: Loop dit door met een CR.

School-verzuim

Methode schoolverzuim

Voor de RO/intaker: Loop 1 zaak mee met een RO.

Casusregie

Werkproces CR Jeugdstrafrechtketen

Voor de RO/intaker: Loop dit door met een CR. Voor de RO/intaker: Neem dit door met een CR en meelopen in de overleggen met een CR. Voor de RO/intaker: deze training hoeft niet direct bij de start. Handig als je al wat meer weet over het krachtenveld in jouw regio. Voor de RO/intaker: zie hierboven.

Training krachtenveldanalyse en strategisch interveniëren Training effectief beïnvloeden

Voor de RO/intaker Voor de RO/intaker: Loop 1 zaak mee met een RO.

Overig

Conflicthantering Voor zowel de CR als de RO/intaker Feedback geven Ook voor teamontwikkeling Samenwerken Ook voor teamontwikkeling Voorzitten casusoverleg Voor de CR. Koppelen aan meelopen met RO/intaker Tabel. lijst van passende modules voor de medewerker Adviesteam Dit overzicht dient voor iedere medewerker Adviesteam als leidraad en is dus niet persé verplichte kost. Ook hiervoor geldt: stel een aanbod op maat per medewerker samen. We constateren op basis van bovenstaand overzicht nog een aantal gaten in het opleidings- en ontwikkelaanbod voor het adviesteam, te weten: • Oplossingsgericht Werken • Methodisch kader Adviesteam • Begeleide Intervisie • Belbin rollen (teamontwikkeling) Mogelijke oplossingen voor geconstateerde gaten in het opleidingsaanbod die we kunnen aanreiken vanuit landelijk niveau worden nader verkend. Verder merken we op dat de verwachting is, dat tijdens de ontwikkeling van de Adviesteams in de regio’s, de behoefte aan bepaalde leerinterventies zich zal voordoen. Er zal dan bekeken moeten worden in hoeverre dit landelijk ontwikkeld of aangeboden kan worden.


8

6. Slotwoord Het ontwikkeltraject Adviesteam moet worden geplaatst in het bredere kader van professionalisering. Dit ontwikkeltraject (zowel op individueel als op teamniveau) is uiteindelijk gericht op het ontwikkelen van een professionele identiteit voor het Adviesteam en de medewerkers Adviesteam. Bij het ontwikkelen van de professionele identiteit gaat het om het ontwikkelen van het professionele, beroepsmatige anker dat de medewerkers Adviesteam in staat stelt om flexibel de goede dingen te doen in een zeer dynamische en diverse omgeving van ketenpartners waar we als Raad mee samenwerken. Doel van het ontwikkelen van deze professionele identiteit is het kunnen werken vanuit een aantal basisprincipes/uitgangspunten in plaats van op basis van regels en protocollen. Dit dient te gebeuren in samenhang en afstemming met de ontwikkeling van de professionele identiteit van de andere functiegroepen binnen de Raad.


9

Bijlage 1: Functie- en competentieprofiel medewerker Adviesteam Functie- en competentieprofiel medewerker Adviesteam 1. Basisgegevens Functiefamilie (FGR) Functiegroep/doopnaam (FGR) Schaal Roepnaam

Uitvoering Medewerker behandelen en ontwikkelen 10 Medewerker Adviesteam

2. Algemeen De werkzaamheden worden uitgevoerd vanuit de organisatorische eenheid Adviesteam. De medewerker Adviesteam legt verantwoording af aan de teamleider Adviesteam. De medewerker Adviesteam verzorgt advies en triage op het gebied van drang en dwang casuïstiek in ketenoverleggen, verzorgt aanname, uitdeel en overdracht van nieuwe zaken, voert regie op en monitort de uitvoering van (keten)processen. Daarnaast vertegenwoordigt de medewerker Adviesteam de raad in operationele overleggen en bijeenkomsten, bouwt en onderhoudt netwerken en participeert in activiteiten op het gebied van intervisie, kennisdeling en vernieuwing/verbetering. Met behulp van dit generieke profiel van medewerker Adviesteam en binnen de kaders van de functiegroep medewerker behandelen en ontwikkelen uit het FGR worden jaarlijks afspraken gemaakt tussen de teamleider Adviesteam en elke medewerker Adviesteam over inzet op specifieke producten, ketens en/of subregio’s. 3. Resultaatgebieden en activiteiten 1. Advies en triage − Triageoverleg: triage overleg gevoerd met ketenpartners (1 op 1 overleg of overlegsituaties met meerdere partijen), daarin drang en dwang casuïstiek besproken en hierop vanuit de rol en positie van de Raad doorgevraagd; − Analyse: Drang en dwang casuïstiek en informatie geanalyseerd; vanuit onafhankelijke positie geparticipeerd in gezamenlijke analyse en oordeelsvorming in het triageoverleg; in dit kader systemen en inen externe informatiebronnen geraadpleegd, informatie bij ketenpartners opgevraagd/opgehaald, gezamenlijk in triageoverleg probleemverkenning uitgevoerd, feiten verzameld en probleemdefinitie bepaald. − Wegen: Gezamenlijk in het triageoverleg op basis van feiten gewogen hoe ernstig een drang en dwang probleem is en wat er moet gebeuren; risico’s en mogelijkheden ingeschat en afgewogen. − Vanuit bekwame autoriteit, een onafhankelijke positie en eigenstandige verantwoordelijkheid als vertegenwoordiger van de Raad geparticipeerd in gezamenlijke besluitvorming in het triageoverleg. − Adviseren: advies en bijbehorende afspraken geformuleerd in samenwerking met deelnemers aan het triageoverleg over inzet van ‘drang en dwang’ en bemoeienis van de Raad; − Bij registratie: Eigenstandig advies van de Raad onderbouwd en vastgelegd; advies overgedragen/verstrekt en zo nodig toegelicht aan de adviesaanvragers/ketenpartners. − Het - waar expliciet nuttig - leveren van een actieve bijdrage aan Drang-activiteiten door ketenpartners vanuit ‘skillfull use of authority’ ten behoeve van voorkomen gedwongen kader. − Kaders, methodieken, hulpmiddelen, instrumenten toegepast in het kader van analyse, oordeels- en besluitvorming (risicomatrix, Raadsmethodiek e.d.). 2. Aanname, uitdeel en overdracht − Zicht op verwachte instroom: op operationeel niveau contact onderhouden met ketenpartners over verwachte instroom op korte termijn (antennefunctie, oog en oor functie) − Loketfunctie: werk/meldingen van ketenpartners aangenomen en getoetst op volledigheid, juistheid, kwaliteit − Prioritering: aangenomen zaken op urgentie/ernst beoordeeld en op basis daarvan geprioriteerd. − Uitdeel en werkvoorraadbeheer: zaken tijdig en op maat uitgedeeld bij (medewerkers van) de onderzoekteams; logistiek beheer van de werkvoorraad en het uitzetten van het werk is verzorgd knelpunten zijn gesignaleerd en zo nodig geëscaleerd naar het verantwoordelijke management. − Overdracht: werk/informatie/adviezen/zaaksinhoud tijdig, volledig en juist van Adviesteam naar onderzoeksteams (back office) overgedragen; casuïstiek is zonodig nader toegelicht aan de onderzoeksteams/back office (warme overdracht) 3. Regie en monitoring − Regie: uitvoering van (keten)processen geregisseerd en samenhangen in processen en afgesproken activiteiten bevorderd − Monitoring: Monitoren van en toezicht houden op uitvoering (keten)processen. Voortgang, kwaliteit en samenhang van processen en besluitvorming is bewaakt; knelpunten en gebrek aan samenhang is gesignaleerd; toezicht gehouden op naleving van termijnen, kaders en richtlijnen.


10

− −

Bijsturen: ingegrepen in ketenprocessen als voortgang, kwaliteit en/of samenhang in het gedrang komen. Aanbevelingen/verbetervoorstellen gedaan, aanwijzingen gegeven e.d. Contact en afstemming met ketenpartners en raadsmedewerkers in het kader van monitoring en regie; afstemming tussen ketenpartners en raadsmedewerkers en ketenpartners onderling gestimuleerd; inen externe partijen zijn aangesproken op het niet naleven van afspraken, procedures, termijnen e.d.

4. Netwerken, voorlichting en vertegenwoordiging − Casusoverstijgend de Raad vertegenwoordigd in operationele bijeenkomsten/overleggremia; in dit kader netwerken gebouwd en onderhouden; − Casusoverstijgend voorlichting gegeven aan verschillende doelgroepen (ketenpartners, clienten, derden). 5. Overig − Geparticipeerd in intervisie, supervisie en kennisdeling (o.a. in het kader van het bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening en in het kader van het bewaken van en omgaan met de onafhankelijke positie van de Raad in triage en advies) − Kennisfunctie: intern en extern expertkennis beschikbaar gesteld op gebied van eigen keten(s)/aandachtsveld (kennis t.a.v. inhoud, proces en/of ketenpartners) − Vernieuwing/verbetering: Vanuit de uitvoeringspraktijk leveren van bijdragen aan (door)ontwikkeling van de organisatie, producten en dienstverlening van het Adviesteam. 4. Kennis en vaardigheden • Kennis van de Raadsomgeving, de sociale kaart, de maatschappelijke ontwikkelingen en het directe werkveld van de Raad. • Juridische kennis van het personen- en familierecht en het (jeugd)strafrecht in combinatie met pedagogische kennis. • Kennis van ketenpartners en de ketenorganisatie (processen, werkwijze, ketenafspraken, rollen en posities) en vaardigheid in het regisseren en monitoren van uitvoering van (keten)processen. • Kennis van raadsmethodieken, -technieken en –systemen en vaardigheid in de toepassing daarvan; kennis van de samenhang met methodieken, -technieken en –systemen van de ketenpartners. • Kennis van en vaardigheid in maken van risicoafwegingen t.a.v. drang en dwang, inzet van de Raad en in toepassing van de risicomatrix. • Adviesvaardigheid; vaardigheid in het formuleren en uitdragen van advies op gebied van “drang en dwang” casuïstiek en inzet van de Raad; vaardigheid in het voeden en ondersteunen van het denkproces van andere partijen op dit terrein. • Communicatieve vaardigheid en vaardigheid in het overdragen van informatie en kennis aan verschillende doelgroepen (ketenpartners, cliënt, raadsmedewerkers e.d.); • vaardigheid in het opereren in een divers krachtenveld van ketenpartners en andere belanghebbenden; Ketenpartners kunnen en durven aanspreken op hun verantwoordelijkheden; • Vaardigheid in toepassen van Adviesteam systemen en inzicht in de samenhangen met andere inen externe systemen • Vaardigheid in oplossings-, methodisch- en systeemgericht werken en denken. NB.: uitgangspunt is een brede, integrale blik (mindset) met brede basiskennis van alle triage vormen/type onderzoeken (hoofdlijnen snappen, goede risico afweging kunnen maken). Daarnaast is er ook nog sprake van specialistische detailkennis (t.a.v. specifieke producten, ketens en/of subregio’s) die niet bij iedereen aanwezig hoeft te zijn. 5. competenties NB.1: we maken onderscheid tussen functiespecifieke competenties (gekoppeld aan de specifieke rol en taken van de medewerker Adviesteam) en kerncompetenties die Raadsbreed gelden en voortkomen uit de Koers (flexibiliteit, zichtbaarheid, professionaliteit en kostenbewustzijn). NB.2:Voor het invullen van de functiespecifieke competenties uit het competentieprofiel is gebruik gemaakt van de competentietaal Rijk. Deze competentietaal is ook de basis geweest voor de invulling van de competentieprofielen in het Functiegebouw Rijk. NB. 3: Op dit moment vindt er een update plaats van de competentietaal Rijk. Dit kan van invloed zijn op competentiebenamingen, competentiedefinities en uitwerkingen van gedragsindicatoren. De nieuwe competentietaal Rijk is echter nog niet beschikbaar. Voorziene aanpassingen zijn, voor zover nu kan worden beoordeeld, echter niet fundamenteel. Kerncompetenties Raad (zie voor uitwerking kerncompetenties Raad naar gedragsindicatoren overzicht aan het einde van dit functiedocument) 1. Flexibiliteit: het vermogen om eigen gedrag, houding en opvattingen vrijwillig aan te passen aan veranderende omstandigheden in het werk, de werkinstroom en de werkomgeving 2. Professionaliteit: het vermogen om, binnen de waarden, normen, doelstellingen en kaders van de organisatie, invulling te geven aan de eigen professionele verantwoordelijkheid.


11

3. 4.

Zichtbaarheid: het vermogen een bijdrage te leveren aan de zichtbaarheid van het eigen organisatieonderdeel of de organisatie als geheel. Het kan daarbij gaan om zichtbaarheid binnen de eigen organisatie, de keten en/of de maatschappij Kostenbewustzijn: het vermogen in denken en handelen gericht te zijn op optimale benutting van tijd, geld en andere middelen. Is daarbij in staat financiële consequenties af te wegen en aandacht te hebben voor beperking van kosten

FGR-Competenties Competentieprofiel (inclusief gedragsindicatoren) behorende bij functiegroep “medewerker behandelen en ontwikkelen” uit het Functiegebouw Rijk: 1. Oordeelsvorming: het vermogen om op basis van beschikbare informatie en ervaring tot een mening te komen • Selecteert de juiste informatie uit de relevante bronnen • Vormt zich een mening op basis van de juiste informatie en in het licht van relevante criteria. • Vraagt zo nodig een second opinion • Brengt alle aspecten van het vraagstuk in kaart en belicht het vraagstuk van verschillende kanten. 2. Integriteit: in staat zijn onder alle omstandigheden te handelen volgens de algemeen aanvaarde en/of binnen de organisatie geldende normen en waarden. • Maakt de eigen positie duidelijk in conflictsituaties • Gaat zorgvuldig om met gevoelige en persoonlijke informatie • Handelt conform regels en voorschriften • Hanteert de regelgeving als toetsingskader, laat zich niet leiden door persoonlijke overtuigingen 3. Klantgerichtheid: het vermogen om de behoeften en de belangen van de klant te (h)erkennen en hiermee in het handelen rekening te houden • Verplaatst zich in de wensen en behoeften van klant of opdrachtgever • Denkt mee over oplossingen die passen binnen de kaders • Streeft binnen de mogelijkheden naar tevredenheid van de klant of opdrachtgever • Handelt klantvragen efficiënt af 4. Resultaatgerichtheid: is in staat zodanig te handelen dat het vooraf vastgestelde doel, product, effect wordt bereikt • Stelt meetbare, haalbare en duidelijke doelen op eigen taakgebied • Komt afspraken na, haalt de afgesproken deadlines • Onderneemt gericht acties om het gestelde doel te bereiken 5. Samenwerken: in staat zijn om samen met anderen een gezamenlijk resultaat te bereiken • Stemt de planning af met alle belanghebbenden • Houdt een goede relatie met alle belanghebbenden. • Handelt zelf vanuit het gemeenschappelijk belang • Draagt bij aan het oplossen van tegenstellingen • Deelt eigen inzichten en verplaatst zich in de beweegredenen van anderen 6. Plannen en organiseren: is in staat een plan te maken waarin aangegeven is met welke mensen en middelen en op welk moment het doel of de taak gerealiseerd moet zijn • Maakt een planning en maakt met anderen afspraken over kwaliteit en levertijd • Houdt de voortgang in de gaten van eigen acties en van anderen. • Spreekt anderen tijdig aan op afwijkingen van de planning • Houdt een toegankelijk en actueel werkdossier bij 7. Leervermogen: het vermogen om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven en toe te passen • Integreert nieuwe kennis in bestaande kennis en past deze toe • Komt met verbetervoorstellen, oplossingen en nieuwe ideeën • Wisselt regelmatig informatie en kennis uit met collega’s Aanvullende raadspecifieke competenties medewerker Adviesteam 1. Besluitvaardigheid: in staat zijn keuzes te maken c.q. knopen door te hakken 2. Netwerkvaardigheid: is in staat relaties binnen en buiten de organisatie te ontwikkelen, bestendigen en benutten 3. Uitdrukkingsvaardigheid (schriftelijk): is in staat ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift te stellen 4. Uitdrukkingsvaardigheid (mondeling): in staat zijn ideeën en feiten mondeling op een heldere wijze te presenteren


12

6. Functie-eisen • •

Werk- en denkniveau: HBO Ervaring: meerdere jaren werkervaring binnen de Raad. Weten en hebben ervaren hoe de Raad en de ketenpartners werken.


13

Kerncompetenties (Speerpunten Koers 2012-2015 vertaald naar zichtbaar gedrag) Professionaliteit Flexibiliteit Het vermogen om, binnen de waarden, normen, Het vermogen om eigen gedrag, houding en opvattingen doelstellingen en kaders van de organisatie, invulling vrijwillig aan te passen aan veranderende te geven aan de eigen professionele omstandigheden in het werk, de werkinstroom en de verantwoordelijkheid. werkomgeving. Gedragsindicatoren • Neemt verantwoordelijkheid voor het eigen werk binnen de door de Raad gestelde kaders en is daarop aanspreekbaar (t.a.v. kwaliteit, tijdigheid en productiviteit). • Werkt oplossingsgericht, methodisch en transparant en binnen geldende kwaliteitskaders, raadsmethodieken en beroepsnormen. • Reflecteert op eigen handelen en is zelfkritisch. • Staat open voor intervisie, collegiale toetsing en moreel beraad. Benut feedback van anderen effectief, geeft gericht feedback aan anderen. • Heeft het belang van het kind altijd voor ogen en stelt fysieke veiligheid van het kind centraal in uitvoering van het werk. Heeft daarbij oog voor netwerk en gezin. • Zoekt als professioneel medewerker verbinding met andere professionals; gaat daarbij uit van het principe “samen staan we sterker”. • Is gericht op het leveren van continue kwaliteit en werkt hierbij volgens de kwaliteitstandaards en – kaders van de Raad; stelt hoge eisen aan het eigen werk en dat van anderen en streeft voortdurend naar verbetering.

Gedragsindicatoren • Stelt zich flexibel op in het geval van het opvangen van pieken in de werkinstroom; toont in dit kader bereidheid tot flexibele inzetbaarheid indien dit in alle redelijkheid door de organisatie wordt gevraagd. o Toont zich indien nodig (binnen alle redelijkheid) breed inzetbaar en/of (tijdelijk) inzetbaar op andere taken. o Toont zich indien nodig (binnen alle redelijkheid) inzetbaar op afwijkende/andere werktijden. o Toont zich indien nodig (binnen alle redelijkheid) bereid tot (tijdelijke) aanpassing van werkomvang. • Weet snel te schakelen bij veranderende omstandigheden; switcht makkelijk over op nieuwe taken die de verandering/nieuwe werksituatie met zich mee brengt. • Blijft onder wisselende/veranderende omstandigheden efficiënt en effectief functioneren. • Geeft uitgaande van de eigen functie en positie in de organisatie passende invulling aan het plaats en tijdonafhankelijk werken en is hierop aanspreekbaar. • Zoekt alleen en samen met collega’s naar creatieve mogelijkheden om te gaan met veranderingen in het werk, werkinstroom en werkomgeving.

Zichtbaarheid Het vermogen een bijdrage te leveren aan de zichtbaarheid van het eigen organisatieonderdeel of de organisatie als geheel. Het kan daarbij gaan om zichtbaarheid binnen de eigen organisatie, de keten en/of de maatschappij.

Kostenbewustzijn Het vermogen in denken en handelen gericht te zijn op optimale benutting van tijd, geld en andere middelen. Is daarbij in staat financiële consequenties af te wegen en aandacht te hebben voor beperking van kosten.

Gedragsindicatoren • Is gericht op het delen van de eigen kennis, expertise, ideeën binnen en/of buiten het eigen organisatieonderdeel of de organisatie al geheel • Legt gericht contacten met inen/of externe personen, stakeholders, groepen op het eigen werkgebied • Benut op het juiste moment de eigen contacten/het eigen netwerk om taken en doelstellingen van het eigen organisatieonderdeel of de organisatie als geheel te realiseren • Weet kennis, expertise en ideeën van het eigen organisatieonderdeel en/of de organisatie als geheel voor het voetlicht te brengen en uit te dragen naar anderen.

Gedragsindicatoren • Is in denken én doen gericht op een optimaal gebruik van tijd, geld en andere middelen • Is zich bewust van het budgetten en/of begrotingen; houdt in de gaten dat er geen kostenoverschrijding ontstaat. • Weegt kosten en opbrengsten in het dagelijkse werk goed tegen elkaar af; denkt na over financiële consequenties van maatregelen, plannen en acties • Gaat zuinig om met materialen en middelen. • Zoekt naar nieuwe, slimme werkwijzen om kosten te beperken.


14

Bijlage 2: POP-formulier

NB. Er zal een versie van dit POP formulier beschikbaar worden gesteld als los document met daarin het overzicht met ontwikkelfactoren en het overzicht van ELO modules als bijlage. Dit ten behoeve van het uitreiken van het POP-formulier aan de medewerkers en de leidinggevenden ter voorbereiding op en uitvoering van de ontwikkelgesprekken.


15

FORMULIER PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP) Wat is een POP gesprek en wat is het doel? Per 1 oktober 2014 gaan we van start met het vorm geven van het Adviesteam. Jij zult onderdeel van dit team uitmaken. Wij hebben ons ten doel gesteld dat we gaan toewerken naar een integraal en regionaal adviesteam. Het zal een pionierstocht worden waarin we onszelf en elkaar zullen ontwikkelen en we zullen daarvoor een jaar de tijd nemen. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkeling Plan. Dit instrument wordt gebruikt om te onderzoeken hoe je je verder kunt ontwikkelen als medewerker in je functie c.q. loopbaan. Wij zullen dit instrument nu specifiek gaan gebruiken in het kader van je ontwikkeling naar medewerker Adviesteam, zoals beoogd in het volgend jaar in te voeren functieprofiel en het methodisch kader. Binnenkort zullen wij een zgn. POP gesprek met je voeren. Het doel van dit gesprek is om te inventariseren welke leerpunten jij voor jezelf ziet in je ontwikkeling naar medewerker Adviesteam. Het gaat er nu dus nadrukkelijk niet om dat wij in dit gesprek jouw functioneren beoordelen. Daar hebben we immers het functioneringsgesprek voor, dat na een jaar zal plaatsvinden. Het gesprek zullen we voeren op basis van bijgaand formulier. Wij vragen je om je op het gesprek voor te bereiden door dit formulier in te vullen en van tevoren bij ons aan te leveren. In het gesprek zul je ruimschoots de gelegenheid krijgen om je visie op jouw leerpunten, je vragen, opmerkingen en ideeën toe te lichten. Zodra wij alle gesprekken hebben gevoerd, zullen wij een (opleidings- en ontwikkel)plan maken en bepalen wat collectief kan worden opgepakt en waar individueel maatwerk geleverd moet worden. Wij stellen ons voor dat we zodra we het (opleidings- en ontwikkel)plan gereed hebben we dit jullie in individuele gesprekken zullen terugkoppelen en afspraken maken over de ontwikkeling die je het komende jaar zult gaan laten zien. Halverwege het jaar zullen we een voortgangsgesprek met elkaar hebben en na een jaar zal in het functioneringsgesprek de ontwikkeling die je hebt laten zien, alsmede je functioneren in het adviesteam aan de orde komen. Ik zie/Wij zien uit naar de gesprekken en vertrouwen op een inspirerende ontwikkeling van ons adviesteam! *.* Teamleider en Evt. *.* P&O adviseur Stappenplan POP Om dit POP-formulier zo goed mogelijk in te vullen, is het de bedoeling dat je de punten stap voor stap doorneemt en goed doorleest. Tevens gaan we ervan uit dat je kennis neemt van: het overzicht ontwikkelfactoren medewerker adviesteam het functieprofiel medewerker AT en het methodisch kader adviesteam RvdK. Laat deze informatie goed op je inwerken en vul vervolgens de gevraagde gegevens in. Het is verstandig om als voorbereiding alvast een overzicht te maken van je opleiding/cursussen en van je (vorige) banen/functies. Je huidige taken dienen als basis. Ook wordt er gekeken wat jij als medewerker kan binnen het werk, maar ook buiten het werk. Wat heb je geleerd bij het uitoefenen van hobby’s? Heb je iets in de praktijk geleerd, maar hiervoor geen diploma? Tot slot is de optelsom van de te volgen opleidingen en de uit te voeren ontwikkelactiviteiten, het ‘persoonlijk ontwikkelplan’. Per onderdeel wordt de mogelijkheid geboden van 4 regels, maar laat je hier niet door beperken. Wanneer je meer ruimte nodig hebt, gebruik deze dan en wees zo volledig mogelijk. Dit komt de kwaliteit van je POP ten goede!


16

Stap 1 Persoonlijke gegevens medewerker Naam medewerker:

0 man

0 vrouw

Geboortedatum: Huidige functie: Aanvullende rol/werkzaamheden: Afdeling: Datum indiensttreding: Salarisschaal en trede: Toelage: ja/nee, zo ja, welke schaal Stap 2 Welke opleidingen en cursussen heb je gevolgd? (initiële opleiding, externe trainingen/cursussen e.d.) Instituut Opleiding / cursus Diploma Duur Periode 1 Ja/nee 2 3 4

Welke passende ELO modules voor de medewerker Adviesteam heb je al gevolgd? (zie lijst met ELO-modules in de bijlage) Product Module Afgerond Periode 1 Ja/nee 2 3 4

Stap 3 Wat voor werk heb je tot nu toe gedaan? Inclusief je huidige werk. Evt. in de vorm van een verwijzing naar toegevoegd CV. Bedrijf/Instelling Functie + korte beschrijving taken Begin

Einde

1 2 3 4

Stap 4


17

Wat doe je nu binnen je functie? Welke activiteiten doe je in je huidige functie? Dus wat doe je allemaal op je werk? Nr.

Taken:

1 2 3 4 Welke taken vind in je huidige functie erg leuk en kun je goed? Nr.

Taken:

1 2 3 4 Stap 5 Wat kun je? Schrijf op wat je kunt, waar je goed in bent. Wat zijn je talenten? Dit kunnen talenten zijn binnen -, maar ook buiten je werk. Je zit bijvoorbeeld in het bestuur van de voetbalvereniging. Welke activiteiten doe je daar en kan je goed? Waar weet je veel over? Met welke vragen komen collega’s, vrienden en familie naar jou toe voor hulp? Maar ook wat heb je afgelopen jaren op je werk geleerd, maar nooit een diploma voor gehaald? Schrijf dit hieronder op. Geef ook aan of je dit meer wilt/kan gebruiken binnen je werk dan dat je nu doet. VOORBEELDEN Gebruik ik ook Wil ik een in werk of wil ik meer opleiding of inzetten in mijn werk diploma voor door… halen Dit kan ik Dat blijkt uit (praktijk/diploma) Jongeren iets leren

Coach van het jeugdelftal

Jonge collega’s begeleiden

Praktijkbegeleider

Belangen behartigen van medewerkers

OR-lid/kaderlid vakbond

OR-lid worden

OR-training

Organiseren van activiteiten

Lid van bestuur van de voetbalvereniging

Plannen en Organiseren

Dit kan ik

Dat blijkt uit (praktijk/diploma)

Gebruik ik ook in werk of wil ik meer inzetten in mijn werk door…

Wil ik een opleiding of diploma voor halen

1


18

2 3 4 Beantwoord ook de volgende vragen: 1.

Wat is jouw bijdrage aan de realisatie van het adviesteam?

2.

Wat is jouw motivatie daarbij?

3.

Wat zijn je wensen?


19

Stap 6 Persoonlijke leerpunten t.a.v. ontwikkelfactoren Medewerker adviesteam. Zie in de bijlage het overzicht ontwikkelfactoren medewerker Adviesteam. Geef hieronder aan • T.a.v. welke ontwikkelfactor(en) je voor jezelf nog leerpunten ziet • Beschrijf het leerpunt kort Nr. Ontwikkelfactor Mijn leerpunt t.a.v. van deze ontwikkelfactor is KENNIS 1 2 3 4 VAARDIGHEID 1 2 3 4 COMPETENTIES 1 2 3 4 INTEGRALE BLIK 1 2 3 4 OPLOSSINGSGERICHT WERKEN 1 2 TEAMONTWIKKELING (participatie in reflectie, uitwisseling en intervisie) 1 2


20

Droom Hoe ziet volgens jou het adviesteam er over een jaar uit? Hoe zien dan volgens jou de processen en werkstromen en samenwerking eruit?

Stap 7 (in te vullen nadat alle POP gesprekken gevoerd zijn) Ontwikkelplan Hier wordt de ontwikkelbehoefte vertaald naar concrete afspraken: welke punten worden geleerd (WAT), welke afspraak maken we hierover (HOE), wanneer gaat de ontwikkelactie van start en wanneer is de actie gerealiseerd. Ontwikkelplan Leerpunt

Ontwikkelafspraak

Start- + realisatiedatum

1 2 3 4

Tot slot Is er iets nog niet benoemd wat je wel graag kwijt wilt, dan kun je dat hieronder vermelden.


21

Door invloeden als verandering en tijdsinvloed zal het opgestelde ontwikkelplan aan veranderingen onderhevig zijn. Om vast te stellen of het beoogde effect wordt bereikt en of er zaken zijn die het plan beïnvloeden is het raadzaam dat dit Persoonlijk Ontwikkelingsplan regelmatig door jou en eventueel samen met je leidinggevende wordt geëvalueerd (bijvoorbeeld 1 keer per half jaar). Op deze manier wordt voorkomen dat het plan verouderd en niet meer voldoet aan de beoogde doelstelling; je persoonlijke ontwikkeling. Enkele vragen die je kunt stellen zijn: •

Zijn alle geplande opleidingen, cursussen, trainingen en interne kennisoverdracht uitgevoerd?

•

Hebben interne begeleiding, opleiding of training het gewenste resultaat gehad?

•

Zo niet, is dan te achterhalen wat hiervan de oorzaak is en hoe het anders/beter kan?

•

Dient het plan te worden aangepast naar aanleiding van nieuwe inzichten en/of werkwijzen?

•

Wordt het plan verder uitgevoerd?

Datum Evaluatie: Leerpunt/opleiding/ ontwikkelactiviteit

Uitgevoerd ja/nee Waarom wel/niet

Resultaat (bv diploma?)

Vervolgafspraak

1 2 3 4

Akkoordverklaring (eens met de inhoud van het ingevulde formulier en de gemaakte ontwikkelafspraken) Medewerker

Teamleider

Naam

Naam

-----------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------

Handtekening

Handtekening

-----------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------

Datum

Datum

-----------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------


22

Bijlage 3: Format begeleide intervisie Uitgangspunten intervisiebegeleiding • •

•

De basis voor de intervisie is vanuit de methodiek Oplossingsgericht werken (OGW). De intervisiebegeleider heeft vooral een stimulerende, adviserende en kritische rol. Hij / zij biedt structuur en methodiek, begeleidt het proces, geeft feedback en vormt een objectief klankbord. Het gaat om een begeleiding naar zelfstandig functioneren van de intervisiegroep in maximaal 6 sessies; 4 begeleide sessies, 1 onbegeleide sessie en daarna nog 1 afsluitende begeleide sessie. Daarna gaat de groep zelfstandig verder.

Verwachtingen t.a.v. de intervisiebegeleider • •

•

De intervisiebegeleider dient bekend te zijn met en de methodiek OGW te onderschrijven. Hij/zij heeft kennis van en affiniteit met de veranderingen in de jeugdzorg. Deze veranderingen vragen n.l. nogal wat van de medewerkers AT, op het gebied van houding en toonzetting. Hij/zij heeft kennis van de rol van de medewerkers AT in de keten en is in staat aan te sluiten op deze medewerkers.

Doel van de intervisie en de begeleiding •

• •

Intervisie is bedoeld voor professionele (beroepsgerichte) ontwikkeling van de deelnemers binnen de kaders/opdracht van de organisatie. Het verder professionaliseren binnen de functie. Leren van en met elkaar Geven en ontvangen van feedback

Werkwijze en thema’s • •

• •

Werkwijze is een inbreng van een casus door één van de intervisiegroepsleden met een intervisievraag naar de groep (wat wil ik weten/begrijpen/bereiken in deze sessie) Niet de casus op inhoudsniveau is het onderwerp van de intervisie, maar hoe verhoudt de casusinbrenger zich tot het onderwerp, wat zijn zijn/haar thema’s/leerpunten, ontwikkelmogelijkheden, belemmeringen, dilemma’s, reflectie op eigen handelen, etc. In het bijzonder voor de medewerker AT zullen vraagstukken gericht zijn op het gebied van hoe verhoud ik mij tot de anderen in het krachtenveld waarbinnen ik mij bevind; bewust zijn van de verschillende belangen; wanneer grijp je in, etc. Onderwerpen als hoe verhoud ik mij tot de organisatie, team leidinggevende, collega etc. is eigenlijk geen intervisieonderwerp op zich Evt. thema’s vanuit de Inhoud uit het methodisch kader (nog bekijken).

Basispakket voor de start van de intervisie • • • •

Profiel medewerker AT Methodisch kader AT Inhoudelijk oefenmateriaal uit boek: “Progressie door zelfcoaching” door Gwenda Schlundt Bodien Werkvorm bespreken van een casus uit het OGW intervisiemodel


23

NB.: Bij dit alles geldt de Raadvisie op leren als ondergrond (zie onderstaand kader)

Recommend Documents