Návrh na zlepšení postupů age managementu ve vybrané společnosti

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh na zlepšení postupů age managementu ve vybrané společnosti Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

doc. PhDr. Martina Rašticová, Ph.D.

Brno 2016

Michaela Hustáková

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat paní doc. PhDr. Martině Rašticové, Ph.D., za odborné vedení práce a za cenné rady a připomínky. Dále chci poděkovat také panu Ing. Vladislavu Ondrůškovi a paní Ing. Lence Juříkové za věnovaný čas a velmi vstřícný přístup.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh na zlepšení postupů age managementu ve vybrané společnosti vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 23. května 2016

_______________________________

Abstract Hustáková, M. The proposal to improve practices of age management in selected company. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2016. This bachelor thesis describes the current situation in selected enterprise and then suggests appropriate recommendations for the establishment of procedures for age management that the business will be able to introduce in order to cope with the aging of their employees. The aim of this thesis is to make suggestions to improve practices of age management in selected company. The theoretical part describes the basic facts, concepts and methods, which are then applied in own part of thesis. Possible solutions are proposed based on the results of internal analysis of the company, process of human resource management and the employee age structure. The proposed resolution procedures also affects personal interview with the company management. Keywords Age management, aging, human resources, human resource management, unemployment, work ability, work ability index

Abstrakt Hustáková, M. Návrh na zlepšení postupů age managementu ve vybrané společnosti. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2016. Tato bakalářská práce se zabývá popisem současné situace ve vybrané společnosti a následně vypracováním vhodných doporučení pro zavedení postupů age managementu, které bude podnik poté moci aplikovat za účelem vyrovnání se se stárnutím svých zaměstnanců. Cílem práce je tedy vypracování návrhů na zlepšení postupů age managementu ve vybraném podniku. V literárním přehledu jsou popsány základní fakta, pojmy a metody, které jsou následně aplikovány ve vlastní práci. Možná řešení jsou navrhnuta na základě výsledků analýzy vnitřního prostření podniku, způsobu řízení lidských zdrojů a věkové struktury zaměstnanců. Na navrhované postupy řešení má vliv také osobní rozhovor s vedením podniku. Klíčová slova Řízení s ohledem na věk zaměstnanců, stárnutí, lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, nezaměstnanost, pracovní schopnost, index pracovní schopnosti

Obsah

5

Obsah Úvod 1

2

Cíl a metodika 1.1

Cíl práce................................................................................................................................ 11

1.2

Metodika práce .................................................................................................................. 11

Literární přehled 2.1

13

Demografická situace...................................................................................................... 13

2.1.1

Předpokládaný vývoj ............................................................................................ 14

2.1.2

Demografická panika ............................................................................................ 15

2.2

Analýza prostředí ............................................................................................................. 16

2.2.1

Řízení lidských zdrojů .......................................................................................... 16

2.2.2

Model „7S“ ................................................................................................................. 19

2.2.3

Nezaměstnanost 50+ ............................................................................................ 21

2.3

Age management .............................................................................................................. 21

2.3.1

Úrovně age managementu .................................................................................. 22

2.3.2

Diverzita v organizacích ...................................................................................... 25

2.3.3

Age management v České republice i ve světě ........................................... 25

2.4

Mýty o starších pracovnících ....................................................................................... 27

2.4.1

Mýty ............................................................................................................................. 28

2.4.2

Silné stránky starších pracovníků ................................................................... 29

2.5

3

11

Pracovní schopnost ......................................................................................................... 30

2.5.1

Dům pracovní schopnosti ................................................................................... 30

2.5.2

Index pracovní schopnosti ................................................................................. 32

Vlastní práce

33

3.1

Kvalitativní výzkumné šetření .................................................................................... 33

3.2

Slovácké strojírny, a. s. ................................................................................................... 34

3.2.1

O společnosti ............................................................................................................ 34

3.2.2

Finanční situace ...................................................................................................... 35

Obsah

6

3.3

Analýza prostředí ............................................................................................................. 36

3.3.1

Analýza vnitřního prostředí ............................................................................... 36

3.3.2

Nezaměstnanost ve Zlínském kraji ................................................................. 42

3.3.3

SWOT analýza zaměstnanců Slováckých strojíren .................................... 44

3.4

Řízení lidských zdrojů .................................................................................................... 45

3.5

Slovácké strojírny a age management...................................................................... 47

3.5.1

Návrhy na zlepšení postupů age managementu ........................................ 50

3.5.2

Ekonomické zhodnocení nejdůležitějších návrhů ..................................... 55

4

Diskuze

60

5

Závěr

63

6

Literatura

65

A

Úryvek rozhovoru s vedením podniku

70

B

Otázky kladené personální pracovnici

74

C

Navrhovaný systém pro správu benefitů

75

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obrázek 1 Počet obyvatel nad 65 let

15

Obrázek 2 Úrovně age managementu

23

Obrázek 3 Dům pracovní schopnosti

30

Obrázek 4 Oblasti indexu pracovní schopnosti

32

Obrázek 5 Organizační struktura společnosti

38

Obrázek 6 Věková struktura zaměstnanců

39

Obrázek 7 Nejvyšší dosažené vzdělání zaměstnanců starších 50 let

39

Obrázek 8 Navrhovaný online systém pro správu benefitů

75

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tabulka 1 Věková struktura nezaměstnanosti ve Zlínském kraji .................... 43 Tabulka 2 Struktura uchazečů o zaměstnání podle vzdělání ............................ 43 Tabulka 3 SWOT analýza starších zaměstnanců .................................................. 44 Tabulka 4 SWOT analýza mladších zaměstnanců ................................................ 44 Tabulka 5 Ekonomické zhodnocení ............................................................................ 59

Úvod

9

Úvod Současná společnost se musí potýkat s řadou demografických změn. Mezi nejvýznamnější patří stárnutí populace. Důvodem je zejména rostoucí střední délka života obyvatelstva a snižující se porodnost. Právě zmíněné stárnutí má nemalý vliv na vývoj trhu práce, kde se stále zvyšuje podíl starších pracovníků, jejichž dovednosti a zkušenosti jsou mladšími pracovníky velmi obtížně nahraditelné. Zaměstnání a využití potenciálu stárnoucích pracovníků bude tedy úkolem každé organizace. V rámci snahy o zachování příznivého hospodářského vývoje budou zaměstnavatelé nuceni zabývat se změnou věkové struktury zaměstnanců, neboť využití potenciálu všech zaměstnanců, náležitá péče o ně, jejich vzdělávání a harmonické pracovní prostředí mají zásadní vliv na úspěšnost celé organizace. Veškerá podniková strategie tak bude muset být přizpůsobena těmto změnám. Problematikou řízení pracovníků s ohledem na jejich věk se zabývá právě age management. Aplikace postupů age managementu umožní vytvoření takových pracovních podmínek, které zajistí plnohodnotné uplatnění všech pracovníků, tedy i těch stárnoucích. Zásadní podmínkou pro správné využití potenciálu zaměstnanců je změna postoje managementu ke stárnutí. Konkrétně uvědomění si pozitiv spojených se zaměstnáváním starších lidí. Prvním úkolem vedoucích pracovníků je co nejdříve se seznámit s řízením zaměstnanců s ohledem na jejich věk a také s nástroji, prostřednictvím kterých budou schopni zajistit stávající úroveň produktivity práce i v případě postupného stárnutí zaměstnanců. Řada podniků na českém i světovém trhu si již dříve uvědomila důležitost situace a zabývají se age managementem již delší dobu. Tyto podniky mohou sloužit jako velmi dobrý příklad pro ty zaměstnavatele, kteří jsou stále v zavádění postupů age managementu skeptičtí. Podnětem pro napsání této práce byl samotný nepříznivý demografický vývoj, ale zejména neznalost postupů pro vyrovnání se s touto situací ze strany managementu společností. Pro praktickou část práce byla vybrána akciová společnost Slovácké strojírny, a to zejména z důvodu velkého podílu starších pracovníků a současně absolutní absence jakýchkoliv postupů řízení těchto pracovníků s ohledem na jejich věk. Bakalářská práce obsahuje nejprve literární přehled a následně vlastní práci. Literární přehled popisuje demografický vývoj společnosti a jeho příčiny. Pro uvědomění si závažnosti problému je součástí práce také předpokládaný vývoj faktorů ovlivňujících stárnutí populace. S použitím dostupných zdrojů je položen teoretický základ ve vztahu k age managementu. Důležitá je také specifikace a způsoby řízení lidských zdrojů, neboť právě správným řízením starších pracovníků s ohledem na jejich věk může podnik dosáhnout úspěchu. V práci jsou uvedeny vhodné příklady organizací, které se již problematikou age managementu déle a úspěšně zabývají a mohou být inspirací pro ostatní. Dále je popsán také model „7S“, jehož prostřednictvím je v praktické části provedena analýza vnitřního prostředí akciové společnosti Slovácké strojírny. V rámci snahy o upozornění na kvality starších pracovníků jsou dále popsány mýty o starších

Úvod

10

pracovních, kterými se vyznačuje naše společnost a které značně ovlivňují uplatnění těchto pracovníků na trhu práce a také silné stránky těchto pracovníků. Poslední, neméně důležitá, podkapitola teoretické části se věnuje pracovní schopnosti. Je zde popsán index pracovní schopnosti jako nejvýznamnější nástroj pro měření pracovní schopnosti, ale také dům pracovní schopnosti, který popisuje veškeré vlivy působící na výslednou pracovní schopnost toho kterého zaměstnance. Jak již bylo zmíněno dříve, ve druhé části práce je nejprve charakterizována akciová společnost Slovácké strojírny a její finanční situace. Následně je pro analýzu vnitřního prostředí podniku použit model „7S“, prostřednictvím kterého je popsána současná situace v podniku. Analýza vnitřního prostředí je totiž nezbytná v případě zavádění jakýchkoliv změn ve společnosti. V další podkapitole je s pomocí Českého statistického úřadu popsána nezaměstnanost ve Zlínském kraji, zejména z pohledu starších uchazečů o zaměstnání. Práce je zaměřena také na způsob řízení lidských zdrojů, neboť toto odvětví je pro zavádění postupů age managementu klíčové. Pro detailní zjištění celkové současné situace v podniku v rámci přístupu ke starším zaměstnancům je provedena zmíněná analýza vnitřního prostředí a také specifikace způsobu řízení lidských zdrojů. To vše je doplněno osobními rozhovory se zástupci podniku. Na tomto základě jsou následně navrhnuty postupy k zlepšení, které jsou přizpůsobeny možným omezujícím faktorům dané společnosti. K návrhům je doplněno také jejich ekonomické zhodnocení, vycházející z průměrných cen jednotlivých položek. Navrhnutá řešení jsou zkalkulována pro první rok jejich zavedení. Na závěr je nutno podotknout, že problém stárnutí se dotýká všech stránek společenského života v České republice a vyžaduje si řešení nejen v rámci demografického vývoje, ale i v oblasti ekonomické či sociální (Dufek a Minařík, 2008).

Cíl a metodika

11

1 Cíl a metodika 1.1

Cíl práce

Cílem bakalářské práce je vytvořit návrh na zlepšení postupů age managementu ve vybrané společnosti. K dosažení tohoto cíle je zapotřebí provést analýzu vnitřního prostředí a způsobu řízení lidských zdrojů pro zjištění výchozí situace. Prostřednictvím rozhovorů s vedením podniku doplnit fakta týkající se současné situace a tím ujasnit postoj vedení v oblasti řízení zaměstnanců s ohledem na jejich věk. A konečně na základě důkladného zmapování situace navrhnout možné postupy řešení, které bude podnik schopen realizovat. Pro naplnění hlavního cíle této práce je tedy nezbytné splnit v uvedeném pořadí stanovené dílčí cíle, a to:  Provedení analýzy vnitřního prostředí podniku,  rozbor věkové struktury zaměstnanců,  zmapování situaci na trhu práce ve Zlínském kraji,  specifikace způsobu řízení lidských zdrojů,  zjištění současné úrovně age managementu ve společnosti,  navrhnutí možných zlepšení pro vybranou společnost,  ekonomické zhodnocení návrhů.

1.2

Metodika práce

Literární přehled práce je z velké části zpracován prostřednictvím odborné literatury. Dále také s pomocí nejrůznějších internetových článků zabývajících se problematikou stárnutí populace, age managementu, řízení lidských zdrojů či například analýzou vnitřního prostředí podniku. Pro zpracování byla použita také data z Českého statistického úřadu. Vlastní práce je zpracována s pomocí interních materiálů podniku, vlastních poznatků získaných při absolvování odborné praxe ve společnosti, ale zejména z provedeného kvalitativního výzkumného šetření. Vzhledem k charakteru zmíněného problému byla zvolena forma kvalitativního výzkumného šetření, která umožní porozumět dané problematice do hloubky. Hendl (2005, s. 50) popisuje kvalitativní výzkum jako „proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému“. Výzkumník si tak vytváří komplexní přehled, provádí analýzu nejrůznějších textů, získává informace o názorech účastníků výzkumu a provádí další zkoumání (Hendl, 2005). Kvalitativní výzkum je důležité provádět prostřednictvím delšího a hlavně intenzivního kontaktu se situací jedince či celé skupiny. Většinou jsou zmíněné situace banální a normální, ale právě ty reflektují každodennost jedinců či celé společnosti. Typickými typy zpracovávaných dat jsou rozhovory, audiozáznamy, poznámky, úřední dokumenty či osobní komentáře. Výhodou použití právě tohoto typu výzkumu je získání podrobného popisu situace a možnost zkoumat ji

Cíl a metodika

12

v přirozeném prostředí. Velkou nevýhodou je to, že získané poznatky nemusí reflektovat skutečnou situaci v celé populaci (Hendl, 2005). V rámci potřeby fixace kvalitativních dat je u jednoho z rozhovorů použita metoda audiozáznamu, a to zejména z toho důvodu, že poskytnutý rozhovory není možné několikrát zopakovat a charakter zkoumané problematiky si vyžaduje bezchybnou interpretaci postojů a názorů vyjádřených v tomto rozhovoru. Miovský (2006) uvádí, že při využití této metody je možné se lépe soustředit na samotný rozhovor a poznámky tak následně mohou sloužit jen pro vlastní potřebu. Navíc díky moderním technologiím nahrávací zařízení nepůsobí rušivě, a přesto poskytuje kvalitní záznam. Kvalitativní výzkum byl proveden prostřednictvím strukturovaného rozhovoru s otevřenými otázkami. Tato metoda spočívá v pečlivé formulaci otázek, na které mají respondenti odpověď. Strukturovaný rozhovor je využíván zejména v případě, kdy není možné rozhovor několikrát opakovat (Hendl, 2005). Další použitou metodou je analýza vnitropodnikových dokumentů a metoda dlouhodobého pozorování, které mají vliv na splnění cíle této práce. Na výsledek kvalitativního výzkumu má velký vliv také správný výběr respondentů. Cílem je, aby byli vybráni právě ti, kteří mají o zkoumané problematice dostatek informací a je v jejich pravomoci případně situaci ovlivnit. Za společnost Slovácké strojírny se jako první vhodný jevil finanční ředitel společnosti, který současně zastává i roli personálního ředitele a druhou je pracovnice personálního oddělení. Úryvek prvního z rozhovorů je součástí přílohy. Rozhovor s pracovnicí personálního oddělení byl zaznamenáván pouze písemně, neboť byl vyjádřen nesouhlas s použitím nahrávacího zařízení. Otázky pokládané personální pracovnici se týkaly jak samotného age managementu, tak i řízení lidských zdrojů. Tyto otázky jsou součástí přílohy. Respondenti byli velmi ochotní a na všechny položené otázky odpověděli věcně a jasně. Jevili zájem o probíranou problematiku a disponovali jasným názorem. I přes nezávislost obou respondentů došlo v rámci výzkumných odpovědí téměř k absolutní shodě. Nutno podotknout, že i přes časovou vytíženost obou z respondentů nebyl ani jeden z rozhovorů uspěchán či krácen. Za možnou příčinu zkreslení výsledků kvalitativního výzkumu je považována přítomnost výzkumníka a účel získávání informací. Tuto možnost ale lze v tomto případě s velkou pravděpodobností vyloučit, neboť výzkumník ve vybrané společnosti absolvoval odbornou praxi a sám tak získal určitý přehled o chodu a vztazích v podniku. V tomto směru není ani nejmenší podezření, že by dotazovaní chtěli prostřednictvím svých odpovědí zakrýt skutečnou situaci a ovlivnit tak výsledek práce. V rámci kvalitativního výzkumného šetření byla použita také metoda dlouhodobého pozorování, která podle Hendla (2005) umožňuje lepší pochopení subkultury společnosti. Toto pozorování probíhalo prostřednictvím odborné praxe na personálním oddělení. S pomocí tohoto pozorování byl získán přehled o chodu společnosti, komunikaci, spokojenosti zaměstnanců a mnoho dalšího. Tato metoda značným způsobem ovlivnila celou vlastní práci. Velmi užitečné byly také interní materiály týkající se věkového složení zaměstnanců.

Literární přehled

13

2 Literární přehled 2.1

Demografická situace

Desítky, ba někdy i statisíce let trvá vývoj populace, který představuje změnu jak věkového složení obyvatelstva, tak i celkového početního stavu. Jde o výsledek dlouhodobého působení vnějších i vnitřních podmínek demografické reprodukce a prostorového pohybu lidí. Porodnost, úmrtnost a migrace jsou složky, které přímo formují početní stav a složení dané populace. Neméně důležitý je ale také vývoj širších podmínek, které mají vliv na intenzitu zmíněných procesů (Burcin a Kučera, 2010). Dufek a Minařík (2008) jsou toho názoru, že největším problémem demografického vývoje ve vyspělých státech je velmi nízká porodnost a plodnost a tím způsobené stárnutí populace. Klesající porodnost a stále prodlužující se střední délka života mají tedy za následek postupné stárnutí. Konkrétně můžeme říci, že se snižuje podíl předproduktivního obyvatelstva a současně zvyšuje podíl obyvatelstva poproduktivního. V následující podkapitole je blíže popsáno, co přesně znamená stárnutí populace a jaké jsou jeho příčiny. Poté pojednává také o předpokládaném vývoji faktorů ovlivňujících stárnutí. Čtenáři jsou blíže seznámeni také s pojmem demografická panika, který je úzce spjat se stárnutím populace. Stárnutí populace Stárnutí populace se stává stále více diskutovaným problémem, a to jak na celosvětové úrovni, tak i na úrovni jednotlivých států. Na stárnutí je pohlíženo ze dvou stran. První, absolutní, představuje nárůst počtu starých lidí, což je způsobeno neustále se zvyšující nadějí dožití. Druhá, relativní, stránka je tvořena stále rostoucím podílem starších lidí, což lze vysvětlit změnami v postojích a v chování obyvatelstva, konkrétně tedy mladší části obyvatelstva. Životní styl mladších generací se totiž v průběhu let značně změnil. Tyto změny znamenaly pokles plodnosti, snížení počtu sňatků, zvýšení rozvodovosti, ale také pokles úmrtnosti (Dufek a Minařík, 2008). Co se týče právě neustále klesající plodnosti u žen, autoři Dufek a Minařík (2008) považují za hlavní příčiny tohoto poklesu odkládání narození dítěte, zdokonalení antikoncepce nebo také pokles počtu nechtěných dětí. V současné době je dokonce narození dítěte chápáno jako jistá finanční zátěž. Pro zachování určité úrovně se tak mladé rodiny rozhodnou mít pouze jedno či dvě děti. Lze tedy říci, že příslušníci mladé generace mají celkově odlišný pohled na svět. Dnešní ženy odkládají mateřství kvůli kariéře či vzdělání, manželé mají nejvýše dvě děti, velký podíl manželství je dokonce bezdětných nebo končí rozvodem. Za velký problém je považována také politika státu, který dostatečně nepodporuje mladé rodiny s dětmi.


14

Jak již bylo řečeno dříve, struktura populace se neustále vyvíjí. Ani v posledních letech tomu nebylo jinak. Velmi významnou roli sehrál například prudký pokles plodnosti, kdy mezi lety 1991 a 1996 došlo k rychlému poklesu úhrnné plodnosti, a to z 1,89 dítěte na matku na kritických 1,19. Což by z dlouhodobého hlediska znamenalo obměnu obyvatelstva přibližně jen z 58 %. V následujících letech ale úroveň plodnosti alespoň částečně vzrostla a pohybovala se již kolem hodnoty 1,5 (Burcin a Kučera, 2010). V roce 2014 došlo k mírnému nárůstu úrovně úhrnné plodnosti. ČSÚ uvádí 1,53 dítěte na jednu ženu. Zmíněný nárůst lze brát jako pozitivní, nicméně vývoj plodnosti v České republice je značně proměnlivý (ČSÚ, 2014). V této souvislosti je nutno podotknout, že pro přirozenou obnovu populace je potřeba dosažení hodnoty 2,1 dítěte na matku (ČSÚ, 2009). Na stárnutí populace má ale velký vliv také rostoucí naděje dožití či snižování úmrtnosti. Právě naděje dožití byla v roce 2014 dle ČSÚ 75,78 let u mužů a u žen dokonce 81,69 let věku (ČSÚ, 2014). Což konkrétně znamená, že ženy narozené v roce 2014 by se měly dožít v průměru 81,69 let a muži 75,78 let. Úmrtnost se bude snižovat i nadále, neboť ke snižování úmrtnosti dochází zejména zaváděním nejmodernějších technologií, vynálezem a zpřístupněním účinnějších léčiv a větším počtem zdravotnických výkonů. Dalším faktorem je zdravý životní styl a změna stravovacích návyků, což je v současnosti typické pro rostoucí část naší populace (Burcin a Kučera, 2010). 2.1.1

Předpokládaný vývoj

Je k dispozici řada prognóz, dle kterých lze do jisté míry očekávat budoucí vývoj. Při tvorbě těchto prognóz je největší důraz kladen na odhalení určité pravidelnosti a odhad očekávaných změn nejrůznějších parametrů (Burcin a Kučera, 2010). Cílem projekce je podle ČSÚ (2013) určitým způsobem nastínit možný budoucí vývoj populace a poukázat na neodvratitelné a velmi závažné změny věkového složení obyvatelstva České republiky. Výsledky projekce je však nutno brát s určitou rezervou. Nelze totiž předvídat náhlé působení vnějších vlivů, které mohou krátkodobě ovlivnit úroveň úmrtnosti a porodnosti. Mezi tyto vlivy patří například životní prostředí, způsob stravování, válečné konflikty a další. Český statistický úřad právě takové projekce zpracovává, a to hned ve třech variantách (nízké, střední a vysoké). Přičemž střední varianta je považována za nejpravděpodobnější (ČSÚ, 2013). S cílem vyvarování se extrémním hodnotám je tato podkapitola zaměřena zejména na předpokládaný vývoj dle střední varianty. Projekce 2013 ve střední variantě počítá s postupným, nicméně ne příliš výrazným zvýšením úrovně plodnosti. Dle projekce je možné se do roku 2100 dočkat nárůstu na 1,56 dítěte na matku (ČSÚ, 2013). I přes tento očekávaný nárůst plodnosti je opět nutno podotknout, že stále nedojde k přiblížení se hodnotě 2,1 což je hodnota umožňující přirozenou obnovu populace (ČSÚ, 2009). Střední varianta projekce také očekává růst naděje dožití neboli střední délky života, a to do roku 2100 na 86,6 let u mužů a 91,1 let u žen. K největšímu


15

zlepšení naděje dožití při narození dojde dle projekce díky snížení úmrtnosti mužů nad 60 let věku a žen starších 80 let (ČSÚ, 2013). V současné době se populace vyznačuje nízkým počtem dětí a poměrně vysokým zastoupením osob v ekonomicky aktivním věku. Struktura populace ale projde v následujících letech obrovskou změnou, a to zejména v kategorii seniorů, jejichž zastoupení výrazně vzroste. V roce 2057 je možné dosažení až dvojnásobného počtu osob ve věku nad 65 let, tedy ze současných 1,7 milionů na 3,4 milionů. Z grafu popisujícího počet obyvatel nad 65 let je po roce 2057 patrný mírný pokles počtu seniorů, nicméně stále na hodnotu převyšující současnou úroveň. Nadcházející období tak lze bez nadsázky nazvat obdobím progresivního stárnutí (ČSÚ, 2013). Obrázek 1 Počet obyvatel nad 65 let

Zdroj: ČSÚ, 2013

Na závěr je nutné zdůraznit, že stárnutím populace se postupně snižuje počet osob ve věku vrcholné ekonomické aktivity (v Čr 20-40 let). Tento výpadek tak bude nutné nahradit osobami ve věku 50-64 let (Cimbálníková et al., 2011). Je tedy žádoucí, aby se vedoucí pracovníci zajímali o dostupné nástroje pro aplikaci postupů age managementu co nejdříve a zajistili tak právě těmto pracovníkům vhodné pracovní prostředí a odpovídající péči. 2.1.2

Demografická panika

Dle Vidovićové může být demografická panika definována jako „zjednodušená a emocionálně zabarvená prezentace dat o věkové skladbě společnosti vedená s cílem implementovat do veřejného mínění soubor partikulárních zájmů“ (2008, s. 26). Za specifické vlastnosti této ideologie považuje „zaujatost, přílišné zjednodušování, emocionální vyjadřování a přizpůsobování se předsudkům veřejnosti“ (Vidovićová, 2008, s. 26).


16

Panika z demografie vychází z předpokladu, že blahobyt národa, ať už je vyjádřen jakýmkoliv způsobem, je přímo závislý na věkové struktuře populace. Dokonce se mluví o zbrzdění či zastavení ekonomického a sociálního vývoje stárnoucích společností, a to jen z důvodu zmíněného stárnutí (Vidovićová, 2008). K propagaci demografické paniky dochází podle Holmerové zejména prostřednictvím médií a politiků. Vzhledem k rostoucímu počtu lidí v důchodovém věku tak vznikají obavy o zkolabování systému. Holmerová také zdůrazňuje, že dosáhnutí důchodového věku nutně neznamená odchod ze zaměstnání a tím ani dříve zmíněné zbrzdění vývoje. Za možné řešení považuje rekvalifikaci. Pokud tedy starší pracovníci již nebudou schopni nadále vykonávat svou práci, měli by mít možnost se rekvalifikovat na obor, ve kterém jejich věk nebude přítěží (Henzl, 2012).

2.2

Analýza prostředí

Následující podkapitola je nejprve zaměřena na řízení lidských zdrojů. V rámci členění personálních činností jsou zde popsány jednotlivé druhy činnosti personalistů. Podle tohoto členění je ve vlastní části práce provedena analýza způsobu řízení lidských zdrojů ve vybrané společnosti. Poté je popsán model „7S“ a jeho části, jako nástroj pro provedení analýzy vnitřního prostředí podniku. Na závěr je v krátkosti popsán stav na trhu práce v České republice v souvislosti se staršími uchazeči o zaměstnání. 2.2.1

Řízení lidských zdrojů

Hnacím motorem každé organizace jsou lidé. Řízení lidských zdrojů je proto jádrem veškerého řízení v organizaci a současně hlavním úkolem všech manažerů. Tento nový pohled na personální práci zdůrazňuje význam člověka a jeho pracovní schopnosti jako nejdůležitějšího výrobního vstupu (Koubek, 2007). Řízení lidských zdrojů představuje podle Armstronga (2007) přístup založený na strategickém a logickém řízení lidí, kteří v dané organizaci pracují a podílejí se tak na dosažení cílů celé organizace. Důraz je tedy kladen především na rozvoj pracovních schopností jednotlivých pracovníků. Ti totiž následně rozhodují o využívání finančních a materiálních zdrojů společnosti (Koubek, 2007). V rámci zavádění postupů age managementu v organizaci je důležité stanovení personální strategie, která se týká dlouhodobých, obecných, ale i komplexních cílů. Konkrétně se jedná o cíle v oblasti potřeby pracovníků a zdrojů pokrytí zmíněné potřeby a také využívání pracovníků a hospodaření s nimi. Personální strategie tvoří jádro celkové strategie, neboť pracovníci jsou nejdůležitějším a mnohdy nejnákladnějším zdrojem celé organizace (Koubek, 2007). Podle Štorové (2013) je řízení pracovníků s ohledem na věk možné ve všech organizacích, bez ohledu na jejich velikost. Jedinou, ale zásadní podmínkou je kladný postoj vedoucích pracovníků ke stárnutí. Veškeré metody je možné zahrnou


17

do různých oblastí běžných personálních činností. Níže jsou popsány možnosti použití metod a opatření v běžné činnosti personalistů. Novotný a další (2015) uvádí členění personálních činností a s nimi souvisejících možností uplatnění postupů age managementu. Následující popis činností vychází právě z tohoto členění. Personální plánování Tomšík (2013) uvádí, že s pomocí personálního plánování je možné identifikovat potřebu obsadit určité pracovní místo. Cílem personálního plánování je, aby společnost ve vhodném čase a na vhodném místě disponovala správnou kvalifikační a profesní strukturou zaměstnanců a jejich správným počtem. Ve snaze o uplatnění opatření age managementu v personálním plánování je potřeba nejdříve provést analýzu věkové struktury pracovníků ve společnosti. Následně odhadnout potřebu pracovníků dle věkových skupin a zjistit, zda má společnost dostatek pracovníků jako náhradu za ty, kteří odejdou do důchodu (Novotný et al., 2015). Nábor pracovníků Nábor pracovníků, jejich výběr i přijímání tvoří podstatnou část personální práce. Za důležité se považuje určení vhodného počtu potřebných pracovníků i výběr z široké nabídky žadatelů o zaměstnání, neboť cílem je rozeznat, který z žadatelů o práci bude pro podnik největším přínosem a přispěje k harmonizaci vztahů na pracovišti (Duda, 2008). Nejedná se ale jen o získávání přiměřeně kvalifikovaných pracovníků. Nýbrž o získávání motivovaných a zaujatých pracovníků, jejichž osobní zájmy budou v co největším souladu se zájmy organizace (Koubek, 2007). V rámci zavedení opatření age managementu by měl být proces získávání pracovníků ohleduplný k jejich věku. Čímž dojde k eliminaci věkové diskriminace na pracovišti a naopak k rozvoji věkové diverzity, která s sebou nese řadu výhod. Důležitá je také součinnost se vzdělávacími institucemi s cílem oslovit možné budoucí pracovníky (Novotný et al., 2015). Firmy by si také měly uvědomit, že pracovní týmy složené ze zaměstnanců různých věkových skupin jsou pro podnik bezesporu přínosem. Zejména při řešení složitějších problémů se ukazuje rozdílnost pohledů na věc, schopností a zkušeností jako žádoucí. Vzdělávání a rozvoj Vzdělávání pracovníků se skládá z nejrůznějších opatření, která vedou ke zlepšení znalostí, schopností a také způsobu chování zaměstnanců. Vzdělávání zahrnuje jak získávání primárního profesního vzdělání, tak i zvyšování kvalifikace či rekvalifikaci (Wöhe a Kislingerová, 2007) Jedná se o neopomenutelnou součást řízení lidských zdrojů v podniku. Neboť s pomocí lépe vzdělaných zaměstnanců dosáhne společnost jejich lepšího výkonu (Duda, 2008).


18

Proto je v rámci zavádění age managementu nezbytné vzdělávání pracovníků s ohledem na jejich delší pracovní život. Jednoduše řečeno, aby zástupci všech věkových skupin měli stejné právo na vzdělání. Další možností je například organizování pravidelných pohovorů na téma profesního rozvoje (Novotný et al., 2015). Starší pracovníci tak budou neustále prohlubovat své znalosti a poté je mohou předávat svým mladším kolegům, což je pro společnost jako takovou obrovskou konkurenční výhodou. Zní to jako paradox, ale právě starší pracovníci jsou nakloněni novým technologiím, jelikož jim značně usnadňují práci. Proto je pro společnost přínosné pořádat kurzy na jejich ovládání (Novotný et al., 2015). Tito pracovníci se novým technologiím učí sice pomaleji, ale zato důsledně. Velkou výhodou je také to, že jsou schopni si nově nabyté znalosti propojit s dlouholetými zkušenosti. A právě takoví pracovníci jsou pro společnost klíčový. Pracovní vztahy Člověk se při jakékoliv činnosti dostává do kontaktu s jinými lidmi a vytváří si tak vztahy, ať už pozitivní či negativní. Je zřejmé, že je tomu tak i v souvislosti s vykonáváním práce. Vztahy na pracovišti a jejich kvalita mají velký vliv na dosahování cílů organizace, ale i osobních cílů jednotlivých pracovníků (Koubek, 2007). S tím souvisí také pojem podniková kultura, kterou Tomšík (2013) popisuje jako jednotu společných hodnotových představ, vzorců jednání a norem, které se projevují navenek, a to formou společného styku mezi jednotlivými spolupracovníky a také ve společných pravidlech, zvycích či obyčejích. Dle Novotného a dalších (2015) je důležité nastavení firemní kultury vstřícné ke všem pracovníkům bez ohledu na věk. Vedoucí pracovníci by si měli být vědomy silných a slabých stránek pracovníků různých věkových skupin a náležitě je oceňovat. Péče o pracovníky Zaměstnavatelé jsou si čím dál více vědomi toho, že úspěch a konkurenceschopnost společnosti je závislá na schopnostech pracovníků, jejich motivaci, spokojenosti a na jejich vztahu k zaměstnavateli. Je tedy nezbytně nutné věnovat jim náležitou péči (Koubek, 2007). Novotný a další (2015) jsou toho názoru, že při snaze o řízení zaměstnanců s ohledem na jejich věk jsou vhodným nástrojem například: pružná pracovní doba, částečné úvazky, sdílené pracovní místo či práce z domova (Novotný et al., 2015). Pružná pracovní doba přispívá k udržení starších pracovníků v zaměstnání. Mají totiž možnost přizpůsobit pracovní dobu svým potřebám, což má výrazný vliv na jejich zdraví, motivaci a na celkovou kvalitu života. Další možností, jak si udržet zkušené a schopné starší pracovníky je také prostřednictvím částečného úvazku, který je brán jako určitý kompromis mezi pracovním životem a odpočinkem. K vyššímu uspokojení těchto starších pracovníků z práce může vést například také tak zvané sdílené pracovní místo. Tento nástroj umožňuje přechod pracovníků mezi dvěma či více pozicemi dle stanoveného plánu (Cimbálníková et al., 2012).


19

Čeští zaměstnavatelé využívají formu sdíleného pracovního místa jen zřídka, a to z důvodu náročnosti na řízení. Nutno dodat, že ani pro samotné pracovníky není tato forma práce jednoduchou záležitostí. Nicméně pokud manažer dokáže sdílený pracovní úvazek správně řídit, může to být prospěšné pro společnost jako takovou a také pro pracovníky, kteří z nějakého důvodu nemohou vykonávat práci na plný úvazek (Novotný et al., 2015). Jako další možnost v rámci péče o pracovníky Novotný a další (2015) uvádějí práci z domova. Čímž je myšlena pravidelná činnost vykonávaná v domácím prostředí za použití moderních technologií. Největší riziko spojené s touto formou práce je možnost úniku citlivých dat a také nedodržení a následné zneužití pravidel bezpečnosti práce. Zaměstnavatelé, kteří se rozhodli podstoupit zmíněná rizika, jsou ale s touto formou práce velmi spokojeni. Práce z domova ale zdaleka není pro každého. Vyžaduje si totiž velkou dávku důvěry a sebedisciplíny. Proto je pro zaměstnavatele důležité nastavení jasných pravidel a způsobu zadávání, odevzdávání a kontrolování úkolů. Tato forma práce je vhodná nejen pro starší pracovníky, ale i pro ty, kteří se potřebují vyrovnat s nelehkou životní situaci. Jak uvádí Novotný a další (2015, s. 45) „nejen prací je člověk živ“. Zaměstnavatelé by se proto měli snažit o slaďování pracovního a osobního života svých zaměstnanců, a to bez ohledu na věk. Pocit harmonie mezi pracovním a osobním životem totiž vede k výraznému snížení fluktuace zaměstnanců a k růstu efektivity práce. Neméně důležitá je také podpora jejich pracovní schopnosti, která nám zjednodušeně udává, jak dobrý je pracovník ve své pozici, a to z hlediska pracovních nároků či zdravotních a duševních dispozic. V rámci podpory zdraví jde o zachování zdravého životního stylu, ale také například o vhodné léčení akutních zdravotních problémů. Velká část těchto problémů ale souvisí s prací, proto by měla být známa rizika spojená s danou prací a přijímána opatření k eliminaci těchto rizik (Novotný et al., 2015). 2.2.2

Model „7S“

Model „7S“ byl vyvinut pracovníky konzultační firmy McKinsey s cílem pomoci manažerům v porozumění složitostí, které jsou spojeny s nejrůznějšími organizačními změnami. Již z názvu vyplývá, že se jedná o sedm faktorů, jejichž počátečním písmenem je v anglickém jazyce S. Zmíněný model klade důraz na to, aby v případě zavádění změn v organizaci, byly vedením brány v úvahu všechny faktory najednou. Jsou totiž vzájemně povázány a opomenutí jednoho z nich může vést ke zhroucení ostatních (Mallya, 2007). Pro správné a trvalé zavedení nástrojů age managementu je tedy nezbytné provést analýzu vnitřního prostření, a to například pomocí modelu „7S“. Princip této metody spočívá v tom, že si management firmy klade otázky, které mají následně vyřešit problémy spojené s vývojem společnosti. Tyto otázky jsou rozčleněny do sedmi skupin. Nelze však všem bodům přiřadit stejnou váhu. Firma je jako celek proměnlivá v čase, a proto má vedení za úkol tyto body podrobně zkoumat a na základě jejich vývoje upravovat další strategii (CIEPLZEN.CZ, ©2013).


20

V následujícím textu jsou popsány jednotlivé faktory modelu „7S“. Přesná specifikace těchto faktorů je nezbytná pro provedení konkrétní analýzy v praktické části práce. Strategie (Strategy) Podle Mallya (2007) vyjadřuje určitou schopnost organizace dosahovat svých cílů a vizí. A také umění reagovat na případné hrozby a příležitosti. Jednotlivé cíle je ale podstatné rozčlenit podle důležitosti pro společnost. Pod pojmem strategie si můžeme představit také určitý směr či způsob, jakým chce dosáhnout stanovených cílů (CIE-PLZEN.CZ, ©2013). Struktura (Structure) Zde jde o organizační strukturu společnosti, jako například obchodní oddělení, personální oddělení, výroba a další. Velmi důležité jsou ale také vztahy mezi jednotlivými odděleními (CIE-PLZEN.CZ, ©2013). Do struktury je možné zařadit také strukturu vztahů ve smyslu nadřízenosti či podřízenosti subjektů a jejich vzájemné spolupráce. Patří sem také kontrolní mechanismy a způsob sdílení informací (Keřkovský a Vykypěl, 2002). Systémy (Systems) Jedná se o veškeré techniky a postupy, které manažeři využívají pro zhodnocení znalostí, zkušeností a dovedností zaměstnanců (CIE-PLZEN.CZ, ©2013). Do tohoto faktoru patří také například informační systémy, komunikační, kontrolní, inovační či systémy alokace zdrojů (Mallya, 2007). Spolupracovníci – personál (Staff) Zaměstnanci tvoří tým lidí, který svým jednáním ovlivňuje chod společnosti. Každý ze zaměstnanců má svou pozici a z ní vyplývající práva a povinnosti, prostřednictvím kterých může zasáhnout do budoucího vývoje společnosti (CIE-PLZEN.CZ, ©2013). Zaměstnanci tedy představují lidské zdroje a s nimi spojené školení, rozvoj, vzájemné vztahy, funkce, aspirace, motivace či jejich chování vůči firmě (Mallya, 2007). Schopnosti (Skills) Podle Mallya (2007) je schopnostmi myšlena profesionální znalost. Tedy to, co dělá organizace nejlépe. Pro zachování dostatečných znalostí a dovedností pracovníků je ale nezbytné vytvořit vhodné učící prostředí. Styl (Style) Popisuje způsob řízení a řešení problémů. Je ale podstatné si uvědomit, že existují velké rozdíly mezi tím, co má organizace uvedeno ve směrnici a tím, co management skutečně dělá. Do tohoto faktoru lze zařadit také kulturu organizace neboli hodnoty a postoje, které v organizaci převládají a staly se pevnými (Mallya, 2007).


21

Sdílené hodnoty (Shared values) Tento bod obsahuje shrnutí veškeré kultury a etikety podniku Můžeme ho nazvat jako tzv. „nadřazený cíl“(CIE-PLZEN.CZ, ©2013). Jedná se vlastně o skutečnosti, principy a ideje, které jsou respektovány všemi pracovníky a dalšími osobami zainteresovanými na úspěchu podniku (Keřkovský a Vykypěl, 2002). 2.2.3

Nezaměstnanost 50+

V rámci správné interpretace je nutné si nejprve specifikovat, že za nezaměstnaného je považován pouze ten, kdo práci nemá, ale aktivně ji hledá. Aktivní hledání zaměstnání je tedy nezbytným znakem nezaměstnaného. Není tedy možné nazvat nezaměstnaným toho, kdo sice práci nemá, ale ani ji nehledá (Holman, 2002). Pokud jde o strukturu žadatelů o zaměstnání podle věku, značnou část těchto nezaměstnaných tvoří lidé starší 50 let. Konkrétně v roce 2013 mluvíme o 27,2 %. Podíl starších mezi uchazeči o práci ale stále roste. V následujícím roce jde dokonce o nárůst až o 2 procentní body, tedy na 29,2 % (MPSV, 2015). V souvislosti s age managementem jde právě o nezaměstnanost starších osob, která je pro trh práce určitým způsobem specifická. A to nejen z hlediska množství těchto osob, ale zejména z důvodu délky trvání jejich nezaměstnanosti, která způsobuje ztrátu dovedností i kvalifikace a může také způsobit psychické problémy těchto osob. Zástupci úřadů práce jsou toho názoru, že starším uchazečům o zaměstnání již chybí také motivace a sebedůvěra (Remr, 2007). Problémem může být i to, že dnešní zaměstnavatelé upřednostňují spíše aktuální úroveň vzdělání před dlouholetou praxí, což staví starší uchazeče do nevýhodné pozice zejména v případě, že si v průběhu pracovního života své vzdělání nerozšiřovali (Remr, 2007). Nezaměstnanost starších osob je problémem celé České republiky. Pro většinu uchazečů je velmi obtížné najít zaměstnání, neboť musí čelit věkové diskriminaci. Dlouhodobá nezaměstnanost starších osob navíc vede ke ztrátě motivace a chuti k práci a tím k přechodu do předčasného důchodu. Přechod starších osob do předčasného důchodu je ale z dlouhodobého hlediska značně nevýhodný, zejména z důvodu následného krácení důchodu. Tento postoj navíc absolutně neřeší zmíněný problém na trhu práce.

2.3

Age management

Následující podkapitola je již zaměřena na samotný pojem age management. Nejprve je vysvětleno, co tento pojem znamená. Následně jsou popsány také jednotlivé činnosti, ve kterých je možné aplikovat pravidla age managementu. Další část se zabývá seznámením se s úrovněmi, na kterých je možné aplikovat řízením pracovní síly s ohledem na věk. Poté je pojednáváno také o diverzitě v organizacích, která je s age managementem úzce spjata. Závěr patří příkladům několika společností, které mají s age managementem již dlouholeté zkušenosti a mohou být příkladem pro ostatní.


22

Vymezení age managementu Age management lze definovat jako „způsob řízení s ohledem na věk zaměstnanců, který zohledňuje průběh životních fází člověka na pracovišti a přihlíží k jeho měnícím se zdrojům (zdraví, kompetence, ale i hodnoty, postoje a motivace)“ (Štorová, 2015, s. 7). Záměrem je především boj proti věkové diskriminaci a nezaměstnanosti, podpora adekvátního řízení lidských zdrojů a zajištění vhodných pracovních podmínek, které umožní celoživotní vzdělávání a celoživotní přístup k práci. Jedná se tedy o vytvoření odpovídajících podmínek pro pracovníky všech věkových skupin, ale zejména pro starší pracovníky. Nutno dodat, že nejde o upřednostňování starších pracovníků, nýbrž o snahu o zachování rovných příležitostí všech generací (Novotný et al., 2015). Opatření age managementu zahrnují širokou škálu činností, mezi které patří:  Péče o zdraví,  rozvoj pracovního prostředí,  přizpůsobení pracovního prostředí zaměstnancům,  podpora řešení, které sníží fyzickou zátěž zaměstnanců,  podpora mezigeneračního učení a spolupráce,  rozvoj fyzické i psychické kondice zaměstnanců,  podpora personálních strategií umožňujících přijímání a udržení starších pracovníků,  vzdělávání v oblasti age managementu,  sledování a hodnocení vykonávaných činností v oblasti age managementu,  snaha o zachování příjemného a pohodového pracovního prostředí (Novotný et al., 2015). Je důležité podotknout, že organizace, které doposud nemají s age managementem žádnou nebo jen nepatrnou zkušenost by měly v rámci jeho zavádění postupovat po malých krůčcích a na těchto základech poté postavit komplexní strategii. Přestože se problematika age managementu týká zejména jednotlivých organizací, může být propagován také prostřednictvím právních předpisů či veřejné politiky pro stárnoucí pracovní síly, což povede ke znásobení výsledného efektu. Dojde ke zvýšení produktivity trhu práce a zlepší se i kvalita pracovního prostředí. Cílem tedy je, aby oba tyto přístupy fungovaly v souladu, nikoliv nezávisle či dokonce proti sobě. Výhody následně vyplynou pro všechny účastníky tedy pro orgány veřejné správy, organizace a také pro zaměstnance (Naegele a Walker, 2006). 2.3.1

Úrovně age managementu

Obecně jsou rozlišovány tři úrovně, na kterých vyjadřují a realizují své zájmy hlavní aktéři zapojení do programů age managementu. Konkrétně jde o úroveň individuální, úroveň organizace neboli podniku a o veřejnou úroveň tedy společenský zájem (Cimbálníková et al., 2011).


23

Řízením stárnoucí pracovní síly se zabývají všechny zmíněné úrovně, přičemž jejich motivace a konkrétní projevy se bezesporu liší. Není tedy možné přenést veškerou zodpovědnost vyplívající z age managementu pouze na jednu ze zmíněných úrovní, ať už se jedná o úroveň národní, opatření v organizacích či o zodpovědné chování jedince (Cimbálníková et al., 2012). Na obrázku jsou popsány zmíněné úrovně age managementu, cíle jednotlivých úrovní, ale zejména nástroje, prostřednictvím kterých lze dosáhnout stanovených cílů. Obrázek 2 Úrovně age managementu

Zdroj: Cimbálníková et al., 2012

1. úroveň opatření age managementu: národní Je také nazývána jako „úroveň státu a veřejných politik v oblasti age managementu“(Novotný et al., 2015, s. 60). V této úrovni je cílem maximalizace příspěvků pracovníků, a to především stárnoucích pracovníků jak ke společenskému, tak k ekonomickému životu. Jelikož trh práce jako takový neřeší problémy související se stárnutím populace, je více než nutná veřejná intervence (Novotný et al., 2015). Tato úroveň je reprezentována státem na národní úrovni a také mezinárodními a nadnárodními institucemi na úrovni mezinárodní. Podrobněji se jedná například o vyřešení otázek zaměstnanosti (Cimbálníková el al., 2012). Čímž je myšleno provádění preventivních opatření, které jsou cílem aktivní politiky zaměstnanosti, ale v případě potřeby také aplikace opatření následného charakteru, která řeší již existující nezaměstnanost osob starších 50 let (Remr, 2007). Podmínkou pro vývoj zaměstnanosti pracovníků nad 50 let na úrovních daných států je reforma institutu předčasného odchodu do penze, flexibilnější pracovní podmínky, které zamezení znevýhodnění starších pracovníků a vytvoření vhod-


24

ných pracovních podmínek pro zástupce všech věkových skupin (Lazarová a Rabušicová, 2011). Dalším z úkolů je například vyvážení nabídky a poptávky na pracovním trhu nebo také minimalizace negativních dopadů demografického vývoje (Cimbálníková et al., 2012). 2. úroveň opatření age managementu: organizační Vzhledem k neutišující potřebě zaměstnavatelských společností alespoň udržet či dokonce rozvíjet lidský potenciál k výkonu, dlouhodobě přizpůsobovat zaměstnance potřebám společnosti a zvyšovat produktivitu práce, roste také zájem o age management. Tento zájem bude v budoucnu ještě narůstat spolu s rostoucím počtem starších pracovníků. Zaměstnavatelé si uvědomují důležitost situace a snaží se měnit své postoje týkající se vícegeneračních týmů na pracovišti (Novotný et al., 2015). Age management je totiž způsob, jak podpořit a spravovat rozmanitost související s věkem pracovníků. Jedná se o řízení práce ve společnosti na každodenní bázi s ohledem na přirozený průběh života každého jedince. Zohledňuje také rozdílnost a vývoj potřeb jednotlivých věkových skupin pracovníků. Praxe nám totiž naznačuje, že záměrná opatření pro podporu zdravotního stavu starších pracovníků jsou pro organizaci výhodnější, než propuštění těchto pracovníků či jejich odchod do předčasného důchodu (Lazarová a Rabušicová, 2011). 3. úroveň opatření age managementu: individuální V osobním zájmu každého jedince je udržení a také obnova vlastní zaměstnatelnosti. Je tedy žádoucí uvažovat o nabytí a udržení těch předpokladů, které by mu v případě nutnosti umožnili změnu zaměstnavatele. Touhou každého pracovníka je také dosažení harmonie mezi profesním a osobním životem. Tato touha ale vyžaduje změnu postojů. Důležitý je například postoj k vlastnímu zdraví či potřeba celoživotního vzdělávání. Pracovníci by si také měli plánovat budoucnost, s čímž souvisí možná dlouhá pracovní dráha a zaměřit se na udržení svých pracovních schopností do co nejvyššího věku (Cimbálníková et al., 2012). Nikomu totiž není znám přesný věk ani konkrétní situace, za které se pracovník stává pro společnost rizikovým. Mnohem podstatnější je dlouhodobější sledování změny zdravotního stavu, odlišnosti v postojích či viditelný úbytek schopnosti pracovníka vykonávat svou práci (Lazarová a Rabušicová, 2011). U starších pracovníků je velmi důležitá také schopnost využít výhody vyššího věku, jako jsou například zkušenosti či umění dívat se na věci s nadhledem. Vše je ale na samotných pracovnících. Na tom, s jakou zodpovědností se postaví ke své budoucnosti. Nesmíme ale opomenout, že v konečném důsledku jsou pouze jednou z částí celého procesu (Cimbálníková et al., 2012).


2.3.2

25

Diverzita v organizacích

Všichni tvoříme jeden tým i se svými rozdíly, nikoliv navzdory nim (Thomas a Ily, 1999). Proto je důležité nebránit se určité rozdílnosti členů pracovního týmu a brát ji spíše jako přidanou hodnotu. V této souvislosti je nezbytné přiblížení samotného pojmu diverzita. Diverzitu na pracovišti lze totiž chápat jako rozmanitost či různorodost lidí vzájemně spolupracujících v týmu. Tato různorodost může být způsobena mnoha faktory, jako jsou například pohlaví, věk, úroveň dosaženého vzdělání nebo také národnost daných členů týmu. Důležité ale je neposuzovat rozmanitost jen z demografického hlediska, ale zohlednit také rozdílnost lidských postojů, dovedností a znalostí. Tyto faktory hrají často nejvýznamnější roli v souvislosti s dynamikou daného diverzitního týmu. Pojem diverzita je spojován s konkurenčními výhodami konkrétní organizace. Cílem řízení diverzitního týmu je co nejlépe využít jeho schopností a potenciálu (Rašticová, 2012). Franková (2011) popisu také důležitost diverzity v týmu, a to zejména v atributech, týkajících se pracovní role či úkolu. Kreativita a inovace si totiž vyžadují rozmanitost znalostí, předpokladů, myšlenek a mnoho dalšího. Velíšková popisuje význam anglického slova diversity jako pojem, jehož hlavním cílem je vytvoření takových podmínek ve společnosti, ve kterých budou moci rozvinout svůj potenciál všichni pracovníci, bez ohledu na jejich individuální odlišnosti (Velíšková, ©2005-2016). Keil a další jsou dokonce toho názoru, že „různorodější složení zaměstnanců může zvýšit úspěšnost firem při dosahování svých cílů. Může podpořit pracovní morálku, zpřístupnit nové segmenty trhu a zvýšit produktivitu“ (Keil et al., 2007, s. 5). 2.3.3

Age management v České republice i ve světě

Zaměstnavatelé jsou podle výsledků výzkumu prováděného Střediskem empirických výzkumů nedostatečně informováni o užitečnosti práce se staršími zaměstnanci. Jedním dechem dodávají, že tato nevědomost pravděpodobně způsobuje jejich nezájem o age management jako takový. Jednoduše tuto situaci nepovažují za nijak zvlášť problematickou. Zaměstnavatelé si bohužel prozatím vůbec neuvědomují možnou souvislost mezi zaměstnáváním starších pracovníků a růstem produktivity (STEM, 2006). Existují ale už i společnosti, které považují řízení pracovníků s ohledem na jejich věk za velmi důležité a přínosné. V následujícím textu jsou uvedeny vhodné příklady aplikace age managementu na podnikové úrovni, které mohou být inspirací pro ostatní společnosti. Škoda Auto, a.s. Je společnost známá také tím, že se řádně stará o své zaměstnance. Účastní se například testování pilotní studie, jejímž hlavním cílem je znovuoživení managementu střední úrovně pomocí zaměstnanců starších 50 let. Právě tímto způsobem hod-


26

lá Škoda Auto čelit stále vážnějšímu problému stárnoucí pracovní síly (Cimbálníková et al., 2011). Dalším opatřením pro boj se stárnutím pracovní síly je vývoj politiky lidských zdrojů, s čímž souvisí například programy na vzdělávání dospělých, soukromé vysoké školy Škoda Auto a další. Společnost jednoduše chce pro své starší zaměstnance udělat mnohem více. A to také z toho důvodu, že již v současné době je přibližně jedna pětina zaměstnanců starších 50 let (Cimbálníková et al., 2011). Velkou inspirací je také projekt Zdravá firma. Jehož cílem je péče o zdravotní stav zaměstnanců, a to například zavedením preventivního očkování proti chřipce, onkologickou prevencí či prevencí proti osteoporóze nebo kardiovaskulárními programy. Nově společnost nabízí také program proti kouření (Králíková, 2007). Za zmínku stojí také projekt pro seniory, ve kterém se Škoda Auto spolu s ministerstvy a Evropskou komisí snaží o co nejvhodnější způsob vyrovnání se se stárnoucí společností. A to například tím způsobem, že pokud zaměstnanec již není schopen vykonávat svou práci, firma mu nabídne pomocnou ruku při hledání vhodnějšího pracovního místa s odpovídající perspektivou (Králíková, 2007). Česká spořitelna, a. s. Také Česká spořitelna se rozhodla k problému stárnutí populace postavit čelem. V rámci projektu Moudrá Sova se snaží o rovnováhu mezi pracovním a osobním životem pracovníků starších 50 let. Jednou z mnoha dalších aktivit je například platforma Sovy Sobě, která se zabývá předáváním zkušeností mezi zaměstnanci. Společnost si je totiž vědoma skutečnosti, že právě tito starší zaměstnanci jsou velmi důležití vzhledem k množství nabytých zkušeností a znalostí. Tyto kvality mohou být poté předávány ostatním pracovníkům, což umožní efektivně využívat potenciál všech (Česká spořitelna, ©2013). RWE V rámci zachování konkurenceschopnosti je hlavní prioritou této energetické společnosti vyrovnání se s demografickými změnami. A to zejména z toho důvodu, že v příštích sedmi až deseti letech odejde do důchodu značná část zaměstnanců. Vedoucí pracovníci této společnosti se tak soustředí na nábor mladých talentů, ale i na udržení starších pracovníků či podporu zdraví a života na pracovišti (Cimbálníková et al., 2012). V rámci demografického manuálu z roku 2007 si společnost shrnula doporučení týkající se firemní kultury, rozvoje lidských zdrojů či flexibilních pracovních podmínek. RWE je součástí mnoha projektů, zapojila se spolu s dalšími firmami například do tzv. „demografické sítě“, což je iniciativa Německého ministerstva práce a sociálních věcí a Hnutí za novou kvalitu v práci (Cimbálníková et al., 2012). Google Jako jeden z nejžádanějších zaměstnavatelů na trhu práce se netají důvěrou v kvalitní zaměstnance a různorodost jejich pohledů, názorů a kultury. Právě tyto atributy přirozeně vedou také k vytváření kvalitnějších produktů a služeb. Diverzi-


27

ta je tedy nedílnou součástí politiky této mezinárodní společnosti. Google se také snaží usnadnit život svým zaměstnancům vytvořením takových pracovních podmínek, které jim umožní co nejlepší sladění pracovního a osobního života. Společnost může jít příkladem také v množství a různorodosti poskytovaných firemních benefitů, z nichž si vybere opravdu každý (Schauerova, ©2005-2016). IBM Jedná se o společnost zaměřující se na obchod s hardwarovými a softwarovými produkty. Vedoucí pracovníci této společnosti jsou toho názoru, že stárnoucí zaměstnanci nejsou pro společnost přítěží. Ve starších pracovnících naopak vidí příležitost, neboť právě oni jsou nositeli důležitých odborných znalostí a zkušeností (Cimbálníková et al., 2012). V rámci pracovní skupiny pro „generační různorodost“ firma zajišťuje přizpůsobení pracovních podmínek životnímu cyklu toho kterého pracovníka. Pracovníkům je tak umožněna práce na částečný úvazek, klouzavá pracovní doba či práce „na dálku“. V rámci motivace starších mohou dokonce tito zkušenější pracovníci zaučovat své mladší kolegy. Znalosti a zkušenosti tak přirozeným způsobem přecházejí na mladší generaci, což je pro společnost obrovskou výhodou (Cimbálníková et al., 2012).

2.4

Mýty o starších pracovnících

V podkapitole jsou popsány a z části vyvráceny mýty o starších pracovnících, které jsou typické pro naši společnost. Druhá část se zabývá silnými a slabšími stránkami starších pracovníků. Dle názorů zaměstnanců zúčastněných na výzkumu Střediska empirických výzkumů je možné tvrdit, že v České republiky „hraje vyšší věk na trhu práce mnohem negativnější roli než zdravotní postižení, péče o malé dítě, nebo příslušnost k odlišné rase“(STEM, 2006, s. 7). Ve společnosti totiž panuje mnoho zaujatých a často nepříliš pozitivních předsudků o stáří. Tyto představy máme všichni zaryté hluboko v naší mysli a je pro nás obrovskou výzvou se těchto předsudků nadobro zbavit a uvědomit si, že se jedná pouze o mýty. Většina z nich je dokonce prezentována naprosto přehnaně. Jejich autoři je považují za normální a hlavně pro společnost prospěšné. Neustálé opakování těchto předsudků v nás navíc vyvolává pocit, že jsou pravdivé (Novotný et al., 2015). Podle Rašticové (2012) není vůbec lehké se předsudků zbavit, neboť je slýcháváme denně ze všech stran. Řešením jsou ale například pracovníci s rozhodovací pravomocí, kteří se v rámci svého chování a vyjadřování mohou podílet na úplném odstranění nebo alespoň eliminaci těchto předsudků. A to zejména změnou svých postojů ke stárnoucí pracovní síle. Upozorňování na kvality starších zaměstnanců a jejich řízení s ohledem na věk může mít totiž vliv na změnu názorů celé naší společnosti.


2.4.1

28

Mýty

S přibývajícím věkem se snižuje schopnost vykonávat práci Nespočet průzkumů potvrdilo, že se jedná pouze o mýtus. I přesto se stále objevují organizace s tímto přesvědčením. Je proto důležité upozornit na fakt, že na základě četných technologických pokroků dnešní doby značně ubývá fyzicky náročné práce a současně je pořád možné tuto náročnější práci zadat mladším zaměstnancům, čímž se výrazně snižuje zátěž pracovníků v pracovním procesu. Americké ministerstvo zdravotnictví navíc tvrdí, že starší zaměstnanci jsou stejně produktivní jako jejich mladší kolegové a dokonce, že je jejich inteligence neměnná do nejméně 70 let věku (Rašticová, 2012). Starší pracovníci trpí nedostatkem motivace a ochoty se učit či přizpůsobit Použitím vhodných školících metod a ve vhodném prostředí lze ale starší zaměstnance proškolit úplně stejně jako ty mladé (Rašticová, 2012). Starší lidé se novým věcem sice učí déle, ale zato mnohem pečlivěji. Jejich zkušenosti jim navíc napomáhají chápat vše nové v souvislostech (Schauerová, ©2005-2016). Proces učení navíc závisí spíše na motivaci a zdrojích, které mají pracovníci k dispozici. Vzdělávání starších zaměstnanců je ale zvlášť efektivní v případě, že je možné jednoznačně rozpoznat přínosy plynoucí z tohoto vzdělávání a mají možnost je aplikovat při své práci (Novotný el al., 2015). Rašticová (2012) dokonce uvádí, že dle Niessena a dalších neexistuje žádná souvislost mezi věkem a schopností se přizpůsobit změnám. Důležitým faktorem ovlivňujícím tuto schopnost jsou podle nich spíše zkušenosti jak mladých, tak i starších pracovníků. S přibývajícím věkem se u starších pracovníků zvyšuje počet absencí způsobených nemocí a úrazů Pokud jde o srovnání absence starších a mladších pracovníků, počet absencí z důvodu nemoci je u starších pracovníků skutečně vyšší. Když jsou ale jednotlivé případy zkoumány podrobněji, je zjevné, že starší zaměstnanci mají absence delší hlavně z důvodu těžkých nemocí. Tyto absence však nejsou ani zdaleka tak časté jako absence jejich mladších kolegů. Počet dlouhých absencí navíc není nevyřešitelným problémem. Při zavedení vhodných opatření, jako jsou například snížení pracovní či psychosociální zátěže nebo zdravé stravování, je možné dosáhnout výrazného zpomalení rozvoje závažných chorob. V této souvislosti je důležité upozornit také na fakt, že starší zaměstnanci mají celkově menší počet pracovních úrazů (Rašticová, 2012). Se stárnutím zaměstnanců dochází k poklesu inovativnosti společnosti Bezesporu je velmi důležité si uvědomit, že personální strategie zaměřená pouze na mladší pracovníky dostatečně nepodporuje inovaci. Je totiž mnohem důležitější udržet si ty nejvíce motivované, kreativní a také loajální pracovníky bez ohledu na jejich věkovou skupinu (Rašticová, 2012).


29

Co se inovací týče, starší pracovníci jsou naopak inovacím velmi nakloněni. Nové technologie jim totiž pomáhají částečně kompenzovat či zmírňovat důsledky veškerých případných ztrát a omezení souvisejících s vyšším věkem (Novotný et al., 2015). Schauerová navíc dodává, že 80 % nejvíce zajímavých a nejlépe využitelných nápadů je vymyšleno pracovníky nad 40 let (Schauerová, ©2005-2016). Ve vyšším věku už jsou rehabilitace a prevence naprosto zbytečné Rehabilitace a prevence jsou velmi důležité pro všechny bez ohledu na věk. U starších zaměstnanců však ještě více. Správně a na míru zvolená rehabilitace může přinést obrovský úspěch, a to zejména u pracovníků po prodělání vážných úrazů či nemocí. Rehabilitaci totiž lze brát často i jako prevenci před dlouhodobým onemocněním. Zdravý životní styl, fyzická aktivita či omezení kouření má značný vliv na výslednou kondici. Proto by mělo být zajištěno vše pro zlepšení těchto návyků, a to jak na individuální, tak i na společenské úrovni (Novotný et al., 2015). 2.4.2

Silné stránky starších pracovníků

Je zřejmé, že existují rozdíly mezi staršími a mladšími pracovníky. Tyto rozdíly spočívají v odlišnosti silných a slabých stránek. Starší zaměstnanci mohou být například méně fyzicky zdatní a také pomalejší. Na druhou stranu jejich silnou stránkou jsou nabyté zkušenosti či sociální a každodenní kompetence. Pro podniky je ale nejdůležitější výsledná produktivita. Ta je závislá na tom, jak konkrétní pracovníci využívají své schopnosti a jak odpovídají specifickým požadavkům toho kterého povolání. Pokud jsou vzaty v potaz vědecké doklady z podniků, ve kterých je možno produktivitu měřit, je zjevné, že rozdělení a celková organizace práce v podniku dokáží vyrovnat mírné nerovnosti způsobené rozdílným věkem zaměstnanců (Novotný et al., 2015). Proč se tedy vyplatí zaměstnávat starší pracovníky? Naegele a Walker poskytují následující přehled výhod. 1. Starší uchazeči jsou často schopnější než jejich mladší kolegové. Navíc jejich schopnosti mnohem lépe odpovídají potřebám celé organizace. 2. Přijímání starších žadatelů o práci může vést ke zvýšení celkové úrovně pracovní síly. Zkušenější (starší) zaměstnanci navíc mohou své znalosti a dovednosti předávat svým mladším kolegům. 3. Synergie mezi nově zaměstnanými a stávajícími zaměstnanci může vést ke zvýšení produktivity organizace a také ke zlepšení inovativních schopností. 4. Nábor starších pracovníků vede k vyšší věkové diverzitě nejen na samotném pracovišti, ale i v celé společnosti. 5. Starší pracovníci mohou (vzhledem k jejich věku) lépe a rychleji reagovat na měnící se přání a potřeby zákazníků. 6. Zaměstnávání starších uchazečů o práci vede ke zlepšení firemní identity jak interně, tak i externě. 7. Přijímání starších žadatelů může vyřešit problém „slabé“ nabídky práce (Naegele a Walker, 2006).


2.5

30

Pracovní schopnost

Následující text se zabývá samotnou pracovní schopností, poté je rozebrán dům pracovní schopnosti a na závěr také index pracovní schopnosti jako nástroj pro její měření. V kontextu stárnutí během profesního života je hovořeno o změnách pracovní schopnosti neboli work ability. Nejedná se ale pouze o změny zdravotního stavu pracovníků. V poslední době je zaznamenán dokonce určitý odklon od medicínského pojetí a přechod k multidimenzionálnímu pohledu. Což znamená, že na výslednou pracovní schopnost je nutno nahlížet z více úhlů: lékařství, psychologie či managementu. Pracovní schopnost je tedy dána mnoha faktory, které jsou spojeny jak se samotným pracovníkem, tak i s pracovním místem či prací jako takovou. Pro příklad jsou uvedeny některé z faktorů, a to: zdravotní stav, pracovní zátěž či fyzické a hygienické pracovní podmínky (Cimbálníková et al., 2012). 2.5.1

Dům pracovní schopnosti

Obrázek 3 Dům pracovní schopnosti

Zdroj: Cimbálníková et al., 2012


31

Pracovníci Finského institutu pracovního zdraví v Helsinkách vyvinuli holistický model pracovní schopnosti neboli Dům pracovní schopnosti, který mimo jiné zahrnuje zmíněné faktory ovlivňující pracovní schopnost do rodinného zázemí, společnosti a blízké komunity (Cimbálníková et al., 2012). Pracovní schopnost si lze představit jako víceposchoďovou budovu, kde každé poschodí popisuje faktory ovlivňující práceschopnost dnes a denně. Jsou zde zmíněny také vnější vlivy, které neopomenutelným způsobem ovlivňují výslednou pracovní schopnost. Neméně důležité je také schodiště propojující jednotlivá patra, které naznačuje vzájemnou souvislost. (Štorová a Fukan, 2012). První patro domu je tvořeno zdravím, ale i fyzickou, psychickou či funkční kapacitou. Každý dům potřebuje pevné základy a tak je tomu i v tomto případě. Proto vzniklé změny ve zdraví a kapacitě pracovníka mají velký vliv na jeho pracovní schopnost. Naopak jejich zlepšení může vést k výraznému růstu pracovní schopnosti. Pro zjištění současné situace je možné si položit několik otázek: Stravuji se zdravě? Kouřím? Dodržuji pitný režim? Jsem dostatečně aktivní (Štorová a Fukan, 2012)? Druhé patro tvoří kompetence. Toto patro je zaměřeno na dovednosti a odborné znalosti. Jejich rozvíjením jsou pracovníci schopni lépe plnit požadavky pracovního života. V této souvislosti jsou nabízeny otázky jako: Doplňuji dostatečně své vzdělání? Účastním se dostupných vzdělávacích aktivit? Změnily se nějakým způsobem požadavky na mé dovednosti v průběhu pracovního života (Štorová a Fukan, 2012)? Třetí patro představují hodnoty, postoje a motivace. Jedná se tedy o celkový poměr mezi prací a osobním životem. Součástí tohoto poschodí je také balkon, ze kterého pracovníci vidí prostředí nejbližší jejich pracovišti (rodina, blízké okolí). Jsou to faktory, které mají velký vliv na výslednou pracovní schopnost. Zde se nabízejí možné otázky: Jak důležitá je pro mě práce? Co by mě motivovalo pracovat déle? Mění se mé postoje, hodnoty či motivace během pracovního života? Ovlivňují tyto změny mou pracovní schopnost (Štorová a Fukan, 2012)? Čtvrté patro popisuje styl vedení, pracoviště a pracovní podmínky. Zde jsou shrnuty všechny pracovní aspekty (fyzického a psychologického charakteru a také sociální nároky), pracovní prostředí a organizace práce. Čtvrté poschodí je ze všech nejtěžší a současně největší. Celá jeho tíha padá na nižší poschodí. Organizace a případné změny jsou zde v rukou managementu. Se čtvrtým poschodím se pojí následující otázky: Jak přistupují nadřízení ke stárnutí? Mají starší pracovníci příležitost naplno využít svých silných stránek (Štorová a Fukan, 2012)? Na závěr není možné opomenout vnější vlivy, které ovlivňují pracovní schopnost každého jedince a nelze je oddělit od osobního života. Pro příklad je uváděna rodina či blízcí příbuzní a přátelé.


2.5.2

32

Index pracovní schopnosti

Index pracovní schopnosti (Work Ability Index) je nástroj sloužící k měření pracovní schopnosti zaměstnanců. Jeho cílem je identifikovat zdravotní rizika i rizika možného odchodu do předčasného důchodu zaměstnanců v jejich raném stádiu (Marschäuser a Sochert, 2006). Za účelem lepšího pracovního zapojení a prodloužení pracovního života starších pracovníků byl počátkem osmdesátých let ve Finsku vyvinut koncept pracovní schopnosti. Na vývoji a realizaci tohoto konceptu se podíleli pracovníci Finského ústavu pracovního zdraví (Novotný et al., 2015). Jde o sebeposuzovací dotazník, který se skládá ze sedmi oblastí. Dotazník bere v potaz i charakter práce, tedy zda se jedná o práci fyzickou či duševní. Každý pracovník tak má možnost posoudit svou pracovní schopnosti v níže uvedených oblastech (Cimbálníková et al., 2012). Velmi zajímavé je také to, jakým způsobem je pracovní schopnost závislá na charakteru vykonávané práce a na věku zaměstnanců. Dle výsledků výzkumu Ilmarinena a dalších (1997), kteří měřili vývoj indexu pracovní schopnosti po dobu 11 let, je klíčovým věkem zaměstnance kolem 51 let. Pokud se tedy společnost nezabývá péčí o své pracovníky již dříve, jejich pracovní schopnost po 51 letech života bude opravdu nízká, a to zejména u pracovníků, kteří vykonávají fyzicky náročnou práci. Obrázek 4 Oblasti indexu pracovní schopnosti

Zdroj: Štorová a Fukan, 2012

Výsledné skóre se pohybuje mezi 7 a 49 body. S tím, že dosažení 49 bodů značí maximální pracovní schopnost a 7 bodů naopak velmi nízkou pracovní schopnost. Nízkou pracovní schopnost můžeme chápat jako fakt, že pracovní nároky a možnosti pracovníka nejsou ve vzájemném souladu. Důvodem může být například nevhodné pracovní podmínky, omezení ze strany pracovníka či kombinace více faktorů (Štorová a Fukan, 2012).

Vlastní práce

33

3 Vlastní práce Vlastní část práce byla zpracována na základě informací získaných z kvalitativního výzkumného šetření, tedy z rozhovorů s finančním ředitelem společnosti, který současně zastává i funkci personálního ředitele. Druhý z rozhovorů proběhl s personální pracovnicí. Pro výzkumné šetření byl použit polostrukturovaný rozhovor. Neopomenutelným zdrojem informací bylo také dlouhodobé pozorování ve společnosti, vzhledem k absolvování odborné praxe na personálním oddělení. Při zpracování vlastní práce byly použity také interní materiály společnosti.

3.1

Kvalitativní výzkumné šetření

Průběh rozhovoru Rozhovor s finančním ředitelem společnosti proběhl na základě předešlé e-mailové komunikace. Vzhledem k časové vytíženosti se konal v kanceláři zmíněného ředitele. V tomto rozhovoru byly kladeny otázky týkající se zejména age managementu, a to s cílem zjistit postoj vedení k dané problematice. Rozhovor probíhal na formální úrovni a trval 2,5 hodiny. Druhou z respondentů byla personální pracovnice společnosti. Tento rozhovor probíhal, vzhledem k dobrým vztahům výzkumníka a respondenta, na přátelské úrovni. Nicméně byla zachována polostrukturovaná forma. Rozhovor proběhl v kanceláři personální pracovnice a trval 2 hodiny. Vzhledem k vyjádřenému nesouhlasu s nahráváním, byl rozhovor zaznamenáván písemnou formou. V tomto rozhovoru byly kladeny otázky týkající se zejména celkové situace v podniku, řízení lidských zdrojů, ale také samotného age managementu. Otázky jsou součástí přílohy. Výsledek Provedené rozhovory poskytly dostatek informací o chodu společnosti, řízení lidských zdrojů i o postoji k age managementu. Velmi důležitým zdrojem informací pro zpracování této části byly výstupy metody dlouhodobého pozorování během absolvování odborné praxe na personálním oddělení společnosti. Právě znalost prostředí podniku, jeho kultury, strategie, přístupu k zaměstnancům byla nezbytností pro důkladné zpracování zejména analýzy vnitřního prostředí podniku a způsobu řízení lidských zdrojů. Vlastní zkušenost se společností měla velký vliv také na navrhované postupy řešení. Z rozhovoru s finančním ředitelem podniku v krátkosti vyplynulo, že s age managementem nemá společnost žádné zkušenosti, ale je ochota se v tomto směru zdokonalit. Vedení pociťuje deficit zejména v péči o zaměstnance, kteří jsou nedostatečně motivováni a vzděláváni. I přes nezávislost obou rozhovorů byl výstup z rozhovoru s personální pracovnicí téměř totožný. Byla potvrzena nedostatečná péče o zaměstnance, ale také špatná komunikace ve společnosti a mnoho dalšího. Výstupy z obou rozhovorů jsou podrobně zpracovány v podkapitole „Slovácké strojírny a age management“.

Vlastní práce

3.2

34

Slovácké strojírny, a. s.

V následujícím textu je popsána společnost Slovácké strojírny, a.s. se sídlem v Uherském Brodě (dále jen Slovácké strojírny), a to nejprve obecně co se týče předmětu podnikání počtu zaměstnanců a tak dále. Následně je v krátkosti popsána také současná finanční situace společnosti, která je důležitá, neboť se zaváděním postupů age managementu je spojena řada nákladů. 3.2.1

O společnosti

Slovácké strojírny se sídlem v Uherském Brodě, jsou považovány za jednu z nejvýznamnějších průmyslových společností ve Zlínském kraji. Jedná se o podnik s dlouholetou tradicí zejména ve strojírenství. Výroba je zde rozčleněna do pěti závodů, a to: v Uherském Brodě, Postřelmově, Mostě, Čelákovicích a v Zábřehu. Každý z těchto závodů má jiný předmět činnosti, tržby i počet zaměstnanců. Společnost zaměstnává celkem kolem 1500 lidí (Svět průmyslu, ©2007-2016). Slovácké strojírny jsou moderní firmou, která je schopna se plně přizpůsobit prostředí na trhu a obstát tak v silné konkurenci. Podstatná je i schopnost vytvářet dlouhodobě úspory veškerých vnitřních nákladů. Může se tak pyšnit také neustále se zvyšující produktivitou práce, což umožňuje nabízet požadované množství produktů v odpovídající kvalitě (Slovácké strojírny, a.s., [b.r.]). Právě zmíněná produktivita práce je pro společnost prioritou. Jejího nebývalého růstu je dosahováno zejména prostřednictvím investicí do nejrůznějších technologií. Tyto schopnosti umožnily společnosti orientovat se i na zahraniční trhy. Produkce našla své uplatnění zejména v SRN, ale také v Holandsku, Itálii, Rakousku či Švýcarsku. Díky množství zakázek ze zahraničí není problém s naplněním výrobních kapacit a tedy ani s návratností veškerých investic, což tuto společnost činí dlouhodobě stabilní (Slovácké strojírny, a.s., [b.r.]). Tato práce je zaměřena především na závody v Uherském Brodě, které zaměstnávají cca 600 lidí a jejich každoroční tržby dosahují kolem 800 mil. Kč. Výrobní program závodů v Uherském Brodě tvoří zejména výroba, ale i montáž mobilních drtičů kamene, nůžkových plošin, zařízení pro slévárenský a hutní průmysl, jeřábů na mobilních podvozcích, silničních stavebních strojů a mnoho dalšího (Svět průmyslu, ©2007-2016). Dnes jsou Slovácké strojírny považovány za moderní firmu, která svým obchodním partnerům poskytuje rozsáhlé technologické možnosti výroby v oblasti elektrotechniky a strojírenství. To vše spolu s kvalifikovanými pracovníky ve všech potřebných profesích (Slovácké strojírny, a.s., [b.r.]). Struktura výroby je spíše zakázková. Společnost je schopna zákazníkům nabídnout jedinečné výrobky a služby v požadované kvalitě, čímž si stále drží své místo na trhu a úspěšně bojuje s tlakem konkurence.

Vlastní práce

3.2.2

35

Finanční situace

V následující podkapitole je v krátkosti přiblížena finanční situaci společnosti Slovácké strojírny. Právě zhodnocení finanční situace podniku je v rámci této práce nesmírně důležité. Je totiž jasné, že zavádění jakýchkoliv změn v podniku není levnou záležitostí. A co teprve investice do vzdělávání zaměstnanců, zdokonalování péče o ně či například zlepšení pracovních podmínek. Právě tyto záležitosti a ještě mnoho dalších jsou nezbytné při snaze o aplikaci postupů age managementu na pracovišti. Proto je v této podkapitole alespoň částečně zhodnoceno, zda je podnik vůbec schopen případné změny realizovat. Co se finanční situace podniku týče, podle výroční zprávy za rok 2015 dosáhla společnost celkových tržeb až 2,28 mld. Kč. Vzhledem k orientaci na zahraniční trhy nepřekvapí ani to, že v roce 2015 dodala své výrobky zboží a služby kromě České republiky také do dalších 35 států celého světa. Přičemž nejvíce v loňském roce společnost vyvážela do Rakouska a Německa (Slovácké strojírny, 2016). O významné orientaci na zahraniční trhy hovoří také fakt, že 60 % z obratu společnosti bylo v roce 2014 realizováno v zemích EU, 10 % ve zbytku světa a pouze 30 % na území ČR. Společnost si je vědoma rizik spojených s podnikáním, a proto je součástí obchodní strategie rozložení teritoriálních rizik do většího území (Svět průmyslu, ©2007-2016). Společnost Slovácké strojírny si potrpí na investice. O tom svědčí i fakt, že v předešlém roce pořídila, zmodernizovala a zrekonstruovala dlouhodobý majetek za 118 mil. Kč. Do nejrůznějších strojů a zařízení bylo investováno až 9 mil. Kč a dalších 102 mil. Kč bylo využito na pořízení a zhodnocení nemovitého majetku. Očekávané investice pro následující rok jsou dokonce v hodnotě 197 mil. Kč (Slovácké strojírny, 2016). Celková finanční a ekonomická situace podniku je dlouhodobě stabilní a ani v loňském roce tomu nebylo jinak. Slovácké strojírny se tedy mohou pyšnit také přidanou hodnotou, která v roce 2015 dosáhla 868,7 mil. Kč. Provozní zisk dosáhl hodnoty 99,2 mil. Kč. Společnost má navíc zásoby, jejichž celková hodnota je asi 409 mil. Kč. Úroveň celkové zadluženosti, tedy (cizí zdroje/celková aktiva), byla ke konci roku 2015 38,8 %, což je meziroční pokles o 7,9 %. Výsledek hospodaření po zdanění za rok 2015 dosáhl výše 84,5 mil. Kč (Slovácké strojírny, 2016). Pozitivní vývoj je očekáván i do budoucna, zakázková náplň pro rok 2016 je již zajištěna a tržby by měly dosáhnout stejné úrovně jako v roce předešlém. Jelikož je společnost považována za dlouhodobě stabilní a předpokládané hodnoty svědčí o jejím dalším rozvoji, lze předpokládat, že by neměl být větší problém investovat také do zavedení age managementu s cílem lepšího vyrovnání se se stárnutím zaměstnanců, přizpůsobení se fázím života té které věkové skupiny, vylepšení úrovně vzdělání zaměstnanců a zajištění odpovídajících pracovních podmínek.

Vlastní práce

3.3

36

Analýza prostředí

Analýza prostředí je provedena nejprve v rámci vnitřního prostředí podniku, ve které je popsána například strategie podniku, organizační struktura či věkové složení zaměstnanců a mnoho dalšího. Ve druhé části podkapitoly je rozebrána situace na trhu práce ve Zlínském kraji. Na trh práce je pohlíženo zejména z pohledu věkového složení uchazečů o zaměstnání, ale také dle nejvyššího dosaženého vzdělání těchto uchazečů. 3.3.1

Analýza vnitřního prostředí

Při zavádění jakýchkoliv změn v podniku je nezbytné provést analýzu vnitřního prostředí. Prostřednictvím této analýzy lze totiž dosáhnout uceleného přehledu o situaci v podniku. Aplikace postupů pro zavádění age managementu na pracovišti je pro podnik velkou změnou, na kterou je nutno se náležitě připravit a podrobně analyzovat výchozí situaci v podniku, na jejímž základě je možné následně navrhovat případná zlepšení. Zmíněnou analýzu vnitřního prostření lze provést prostřednictvím mnoha dostupných modelů. V této práci je použit, podle Pošváře a Chládkové (2011), velmi rozšířený a známý přístup pro klasifikaci vnitřního prostředí, a to tzv „Štastný atom“ „7S“ od firmy McKinsey, s jehož pomocí jsou postupně popsány jednotlivé faktory ovlivňující situaci v podniku. Strategie Společnost Slovácké strojírny má zpracováno několik strategií v různých oblastech, ať už jde o oblast výrobní, investiční, personální nebo například obchodní. Personální strategií je mít nejen dostatek zaměstnanců, ale i určitou úroveň kvality těchto zaměstnanců. To úzce souvisí se strategií obchodní, jelikož se jedná o společnost, která vyrábí jedinečné produkty a soustředí se zejména na kvalitu. Právě proto je potřeba neustále investovat do vytvoření technologického zázemí. Nutno podotknout, že právě z tohoto důvodu jsou tak velmi potřební kvalitní zaměstnanci, kteří jsou schopni pracovat s dostupnými technologiemi. Po zaměstnancích jsou totiž vyžadovány také jisté organizační schopnosti. Současní zaměstnanci musí být schopni řešit komplexní projekty v průběhu a umět se přizpůsobit nenadálým událostem. Společnost se potýká se silnou konkurencí. Přestože většina strojírenských firem v okolí je na tom v rámci technologií mnohem hůře, vyrábějí hromadně, a tak za nižší cenu. Zákazníci bohužel mnohdy upřednostňují právě jednoduchost a rychlost hromadné výroby před jedinečností produktů, kterou nabízí Slovácké strojírny. V rámci určitého konkurenčního boje se společnost snaží být vždy alespoň o krok napřed, a to zejména tím způsobem, že s pomocí těch nejmodernějších technologií je schopna nabízet širokou škálu vysoce kvalitních produktů a služeb za přijatelné ceny.

Vlastní práce

37

Struktura V následujícím textu je nejprve popsán způsob komunikace ve společnosti a následně organizační struktura společnosti. Součástí je také věková struktura zaměstnanců a rozdělení těchto zaměstnanců vzhledem k jejich nejvyššímu dosaženému vzdělání. Pokud jde o komunikaci v rámci společnosti, ta poměrně vázne. Je pravdou, že výrobní dělníci mají například nástěnky, kde jim vedoucí vyvěšují potřebné informace. THP pracovníci využívají pro komunikaci zase formu e-mailovou. Důležité dokumenty, jako směrnice, příkazy, sdělení ředitele, normy ISO a tak dále, jsou všem zaměstnancům dostupné prostřednictvím intranetu. Dříve byl pro komunikaci využíván také podnikový rozhlas, od této formy komunikace se ale již upustilo. Společnost bohužel ke komunikaci se zaměstnanci nevyužívá ani formu tisku či webových stránek. Zcela zde absentuje řízený a ucelený tok informací co se týče firmy jako celku. Zaměstnanci jsou se strategií společnosti seznámeni pouze na každoročním proslovu generálního ředitele. Organizační struktura Slováckých strojíren je poměrně plochá. Výhodou je tedy například rychlost a pružnost v rámci procesu rozhodování. Tato struktura se vyznačuje také neúměrným počtem podřízených oproti vedoucím pracovníkům. Ve společnosti je činnosti rozdělena do jednotlivých úseků ale také závodů. Tato funkční specializace je žádoucí zejména z hlediska dělby práce. Nesmí ale dojít k tomu, aby byly upřednostňovány činnosti podle funkčních jednotek, namísto toho, aby byly v souladu s procesy, které jsou potřebné pro uspokojení potřeb zákazníků (Synek, Kislingerová a kol., 2010). Nejvyšším orgánem je valná hromada, která rozhoduje o nejdůležitějších záležitostech společnosti a o jejím budoucím vývoji. Kontrolním orgánem je dozorčí rada, kterou tvoří předseda dozorčí rady spolu s dalšími dvěma členy. Úkolem dozorčí rady je, jak už název napovídá, dozírat na veškerou činnost společnosti a také představenstva. Představenstvo se skládá z předsedy, místopředsedy a tří dalších členů. S tím, že právo jednat jménem společnosti přísluší každému z členů představenstva (Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 2012-2015). Úkolem představenstva je především vést společnost a zastupovat ji ve všech záležitostech. Člověkem, který řídí celou společnost, je její generální ředitel. Společnost Slovácké strojírny je rozdělena do několika úseků a závodů. Jak již bylo zmíněno dříve, jednotlivé závody se liší předmětem činnosti, ale i místem, kde je tato činnost vykonávána.

Vlastní práce

38

Na obrázku je znázorněna organizační struktura akciové společnosti Slovácké strojírny. Obrázek 5 Organizační struktura společnosti

Zdroj: Slovácké strojírny, a. s.,[b. r.], vlastní zpracování

Pro zavádění age managementu je důležitá také znalost věkové struktury zaměstnanců společnosti. Složení zaměstnanců nám totiž napovídá, jak se bude společnost vyvíjet. Tyto informace jsou nezbytné také z toho důvodu, že díky nim má zaměstnavatel možnost přizpůsobit zaměstnancům například poskytované benefity, vylepšit péči o ně a mnoho dalšího. V grafu je zobrazena věková struktura zaměstnanců Slováckých strojíren. Už na první pohled je patrné, že velká část zaměstnanců je starších 50 let. Konkrétně tedy 47 %. Z toho vyplývá jasná potřeba aplikace postupů age managementu. Nutno upozornit také na druhou nejpočetnější skupinu zaměstnanců, kterou tvoří zaměstnanci ve věku 40 - 49 let. Právě tato skupina se v nejbližších letech „přelije“ do skupiny 50 +. Proto je nezbytně nutné, aby si vedení společnosti tuto skutečnost uvědomilo co nejdříve. Neboť právě tito zaměstnanci jsou pro společnost klíčoví a je nutné jim věnovat náležitou péči (interní materiály Slováckých strojíren, a. s.).

Vlastní práce

39

Obrázek 6 Věková struktura zaměstnanců

Zdroj: Interní materiály Slováckých strojíren, a. s., vlastní zpracování grafu

Následující graf popisuje úroveň nejvyššího dosaženého vzdělání zaměstnanců starších 50 let ve Slováckých strojírnách. Je patrné, že největší skupinu tvoří zaměstnanci se středním odborným vzděláním s výučním listem. Druhou nejpočetnější skupinou mezi zaměstnanci 50+ jsou zaměstnanci s úplným středním odborným vzděláním s maturitou (bez vyučení). Tato skutečnost odpovídá charakteru výroby v dané společnosti (Interní materiály Slováckých strojíren, a. s.). Obrázek 7 Nejvyšší dosažené vzdělání zaměstnanců starších 50 let

Zdroj: Interní materiály Slováckých strojíren, a. s., vlastní zpracování grafu

Vlastní práce

40

Systémy Slovácké strojírny plně využívají systém DIMENZE ++. Právě ten je pro společnost klíčový, neboť umožnuje efektivní způsob řízení v rámci obchodních, ekonomických, ale i výrobních aktivit. Zajišťuje také ucelený přehled o aktuální situaci v podniku. Obrovskou výhodou tohoto systému je jeho schopnost přizpůsobit se struktuře a potřebám té které společnosti. Ve společnosti je využíván také v rámci evidence zaměstnanců či při organizování školení, porad a mnoho dalšího. Velmi užitečný je také účetní modul zmíněného systému, který poskytuje podrobný přehled finančních toků společnosti. Tento systém je považován za velmi efektivní nástroj, který pomocí dostupných technologií umožňuje řešit veškeré administrativní záležitosti v podniku poměrně jednoduchým způsobem. V nedávné době začal být využíván také nový docházkový systém od firmy ESKON, s.r.o. s názvem BIS, který slouží pro evidenci docházek, objednání a výdej stravy a tak dále. Co se týče mezd a personálních činností, v této oblasti je využíván systém Valet. Důležité je ale upozornit, že všechny tyto systémy jsou mezi sebou dokonale provázány a fungují jako jeden celek. Do této podkapitoly spadá i kontrola výroby. Co se týče kontrolování kvality výrobků, ta funguje bez větších problémů a je vykonávána prostřednictvím jednotlivých kontrolorů ve výrobě. Nezbytností je samozřejmě také dodržování norem ISO. Problém je spíše v kontrole administrativních pracovníků. Například v účetnictví probíhá kontrola pouze prostřednictvím každoročního auditu. V rámci personální a mzdové agendy jsou kontroly vykonávány například prostřednictvím státních orgánů (inspekce a další). Spolupracovníci Společnost Slovácké strojírny je velmi „tradiční“. Na stejných principech funguje již celou řadu let a je si vědoma důležitosti starších zaměstnanců. Mnoho zaměstnanců zde pracuje celý život. Jejich zkušenosti jsou k nezaplacení. Nicméně pokud se tito pracovníci rozhodnou jít do důchodu, firma je musí nechat jít. Vzhledem k charakteru výroby jim totiž ve většině případů není možné nabídnout práci z domova či podobné flexibilní formy práce. Způsob odměňování je poměrně složitý. Pracovníci jsou odměňováni výkonovou mzdou. Nezbytností je plnění výkonových norem. Za odpolední směny jsou poskytovány také motivační příplatky. Vykazování výkonových norem a evidence docházky probíhá elektronicky. Způsob hodnocení není ve společnosti nijak specifikován. Běžné hodnocení probíhá v rámci každého oddělení. Mistr zhodnotí práci, popřípadě něco vytkne či pochválí. Pokud ale pracovník vykazuje velmi dobré výsledky po delší dobu, je možné řešit případnou odměnu s generálním ředitelem. Specializace zaměstnanců odpovídá poměru cena/výkon. Za cenu, kterou je společnost schopna nabídnout, je jistý výkon, který lze popsat jako dostačující. Není zde ani velká možnost profesního růstu, co se týče vzdělání. Jsou to spíše výjimečné případy, kdy například nebylo možné standartní cestou získat svařovacího technologa, tak mu byl zaplacen kurz. Jinak se společnost musí přizpůsobit nabídce trhu práce.

Vlastní práce

41

Schopnosti Nejsilnější vlastností Slováckých strojíren je bezpochyby finanční zdraví, které je již popsáno dříve. Právě finanční zdraví umožňuje společnosti obstát v silné konkurenci a být neustále o krok napřed. Silnou stránkou jsou ale také velmi schopní zaměstnanci. Vzhledem k modernizaci výroby jsou totiž nyní od zaměstnanců požadovány mnohem větší znalosti a dovednosti v oblasti moderních technologií. Vzhledem ke kusové výrobě, která je mnohem specifičtější a náročnější, než pásová, musí zaměstnanci během pracovního procesu řešit mnohem složitější problémy. Nicméně to je jeden z důvodů, proč si právě Slovácké strojírny tak pochvalují. Styl Ve společnosti je aplikován autoritativní styl vedení, tedy komunikace ve směru shora dolů. O většině důležitých věcí rozhoduje generální ředitel společnosti, který využívá direktivního způsobu určování úkolů bez dostatečné zpětné vazby. Výhodou tohoto stylu vedení je například eliminace času stráveného na diskuzích či pravidelný a nadstandartní výkon zaměstnanců. Veškeré rozhodovací pravomoci jsou v rukou generálního ředitele, z čehož plyne i nutnost neustálé kontroly zaměstnanců. Zmíněný způsob vedení už z podstaty snižuje zaangažovanost a motivaci pracovníků Slováckých strojíren. Zaměstnanci jsou vedeni k samostatnosti. Vzniklé problémy si ve většině případů řeší sami, popřípadě mají možnost se obrátit na mistra či vedoucího oddělení. Jednotlivá uskupení pracovníků jsou tedy schopna pracovat samostatně, například v rámci jednoho společného projektu. Vzhledem ke stylu vedení ale absentuje zaujetí zaměstnanců, kteří jsou ze své podstaty soutěživí, nicméně toho není dostatečně využito. Sdílené hodnoty Hlavní hodnotou společnosti je nabízet svým zákazníkům širokou škálu jedinečných a kvalitních produktů za nízké ceny. Proto se snaží být, zejména v rámci technologií, vždy o krok před konkurencí. Firemní kultura vyplývá z charakteru autoritativního stylu vedení. Atmosféra na pracovišti je mnohdy napjatá. Ve společnosti je opravdu malé delegování pravomocí. Zaměstnanci se spíše ani neodváží rozhodovat. Jak již bylo zmíněno dříve, problémem je také nedostatečná komunikace. Zásadním způsobem zde absentuje například adaptace nových zaměstnanců do pracovního procesu. To, jak firma funguje, si musí každý zaměstnanec zjistit sám. U nového zaměstnance záleží, jakého má vedoucího, co mu řekne a jak se „rozkouká“. Strategie, vize a cíle nemá společnost jasně definované a zaměstnanci s nimi nejsou seznámeni. O těchto věcech má přehled pouze vedení společnosti.

Vlastní práce

3.3.2

42

Nezaměstnanost ve Zlínském kraji

Následující podkapitola je zaměřena na výši a strukturu nezaměstnanosti ve Zlínském kraji. Důležitá je zejména věková struktura uchazečů o zaměstnání, která nastíní určitý trend v rámci zaměstnávání ve Zlínském kraji a upozorní na problémové skupiny žadatelů o zaměstnání. Neméně důležitá je struktura uchazečů dle vzdělání, neboť právě dosažené vzdělání může být překážkou v zaměstnání. Počet nezaměstnaných osob ve Zlínském kraji se za rok 2015 výrazně snížil, a to dokonce o 18,9 %. Podíl nezaměstnaných osob tak klesl na 5,98 %. V říjnu 2015 byl dokonce evidován nejnižší počet uchazečů o zaměstnání ve Zlínském kraji za posledních 7 let (ÚP – ČR Krajská pobočka ve Zlíně, 2015). Za hlavní příčiny nezaměstnanosti je považován útlum v oblasti stavebnictví a cestovního ruchu. V těchto případech se ale jedná pouze o sezonní záležitost. O mnoho závažnější je dlouhodobý nesoulad mezi nabídkou a poptávkou. Velký podíl nezaměstnaných totiž tvoří osoby se základním vzděláním nebo s kvalifikací, která nevyhovuje požadavkům na trhu práce. Zásadní nedostatek kvalifikované pracovní síly je pozorován zejména v technických oborech. Částečným řešením je možná rekvalifikace, nicméně v rámci právě technických oborů je bez předchozí praxe v příbuzném oboru či bez alespoň základních technických dovedností rekvalifikace nedostačující. Další, neméně závažnou příčinou nezaměstnanosti je určitá regionální disharmonie mezi nabídkou a poptávkou a také poměrně nízká mobilita pracovní síly. Uchazeči o zaměstnání nejsou příliš ochotni stěhovat se za prací či za prací dojíždět. Za jednu z dalších příčin nezaměstnanosti je považována také nízká úroveň mezd, která neodpovídá potřebám ani představám uchazečů (ÚP – ČR Krajská pobočka ve Zlíně, 2015). Následující tabulka popisuje strukturu uchazečů o zaměstnání ve Zlínském kraji podle věku. Přestože došlo ke snížení nezaměstnanosti v rámci všech věkových kategorií, u starších uchazečů o zaměstnání nebyl zmíněný pokles tak výrazný jako u uchazečů mladších. Průměrný věk uchazeče o zaměstnání tedy bohužel vzrostl na 41,9 roku (ÚP – ČR Krajská pobočka ve Zlíně, 2015). Zjednodušeně lze tedy říci, že i přes příznivý vývoj nezaměstnanosti ve Zlínském kraji dochází k tomu, že zaměstnavatelé čím dál více preferují přijímání mladších uchazečů o zaměstnání na úkor těch starších. Této skutečnosti nasvědčuje také fakt, že skupina uchazečů starších 50 let tvoří až 33,5 % všech uchazečů o zaměstnání ve Zlínském kraji.

Vlastní práce

43

Tabulka 1 Věková struktura nezaměstnanosti ve Zlínském kraji

Věk Do 19 let 20 – 24 let 25 – 29 let 30 – 34 let 35 – 39 let 40 – 44 let 45 – 49 let 50 – 54 let 55 – 59 let Nad 60 let Celkem

celkem 31. 12. 2015 abs. v% 663 2,8 2 456 10,3 2 421 10,1 2 270 9,5 2 858 12,0 2 723 11,4 2 497 10,4 2 993 12,5 3 620 15,2 1 373 5,8 23 874 100

ženy 31. 12. 2015 abs. v% 289 2,5 1 174 10,0 1 165 9,9 1 216 10,4 1 607 13,8 1 521 13,0 1 271 10,8 1 530 13,0 1 763 15,0 201 1,7 11 737 100

Zdroj: ÚP ČR – Krajská pobočka ve Zlíně, 2015, vybrána jen část tabulky

Druhou nejvíce kritickou kategorií ve Zlínském kraji (po uchazečích s dlouhodobou evidencí na úřadech práce), jsou uchazeči starší 50 let. Nezaměstnanost těchto uchazečů je ve většině případů také dlouhodobou záležitostí. Navíc je známo, že s přibývajícím věkem šance na zaměstnání klesá. Velmi podstatný je také fakt, že téměř jedna třetina zmíněných uchazečů trpí zdravotním postižením a další z nich mají různá jiná zdravotní omezení (ÚP – ČR Krajská pobočka ve Zlíně, 2015). Z tabulky je patrné, že většina uchazečů má vzdělání pouze základní či s výučním listem (73,1 %). Důvodem této nezaměstnanosti je, jak nedostatečné vzdělání, kvalifikace, zdravotní stav tak například i nezájem o dojíždění za prací. Tabulka 2 Struktura uchazečů o zaměstnání podle vzdělání

Vzdělání základní vyučení SŠ + vyšší VŠ celkem

K 31. 12. 2015 uchazeči nad 50 let uchazeči celkem abs. v% abs. v% 1 530 19,2 4 488 18,8 4 309 53,9 10 995 46,0 1 678 469 7 986

21,0 5,9 100

Zdroj: ÚP ČR – Krajská pobočka ve Zlíně, 2015

6 507 1 884 23 874

27,3 7,9 100

Vlastní práce

3.3.3

44

SWOT analýza zaměstnanců Slováckých strojíren

Tabulka 3 SWOT analýza starších zaměstnanců

Silné stránky -

Zkušenosti Praxe Vyzrálost Stabilita Loajalita Rozvážnost Nízká fluktuace Příležitosti Mezigenerační učení Zaučování nových zaměstnanců Vyšší výkon při využití technologií Rádci pro vedení podniku

Slabé stránky -

Dlouhodobá onemocnění Neochota se učit Pomalejší adaptace Neznalost technologií Nedostatečná motivace Neochota pomoci mladým Nedoplňování znalostí Hrozby

-

Odliv mladých zaměstnanců Větší pravděpodobnost nemoci z povolání

Tabulka 4 SWOT analýza mladších zaměstnanců

Silné stránky -

Slabé stránky

Znalost technologií Energie Nápady Nadšení Rychlost Postoj k riziku Vzdělání

-

Příležitosti -

Využití znalosti technologií Kreativní nápady Lepší práce v týmu

Časté krátkodobé úrazy Nestálost Nerozvážnost Vyšší nároky na mzdu Vyšší nároky na zaměstnanecké výhody Nezkušenost Hrozby

-

Velká fluktuace Nízká produktivita vzhledem k nedostatku zkušeností

SWOT analýza zaměstnanců je nesmírně důležitá k uvědomění si silných stránek zaměstnanců, kterých je třeba využít a naopak slabých stránek, které je potřeba eliminovat. Neméně důležité jsou ale příležitosti a hrozby jednotlivých skupin zaměstnanců. Neboť správné využití příležitostí, které nám zaměstnanci nabízejí a schopnost vyvarovat se hrozbám, jsou zárukou úspěchu. Ostatně i zde navrhnuté postupy řešení jsou využitím příležitostí.

Vlastní práce

3.4

45

Řízení lidských zdrojů

Oblast řízení lidských zdrojů je pro zavádění postupů age managementu nejdůležitější, neboť většina navržených postupů se týká právě způsobu řízení zaměstnanců. V této podkapitole je podrobně popsán způsob řízení lidských zdrojů ve Slováckých strojírnách, a to s pomocí členění dle personálních činností, které je využito již v literárním přehledu práce. Pro Slovácké strojírny je personální a sociální politika důležitou záležitostí. Pro příklad lze uvést výši průměrné měsíční mzdy v této společnosti za rok 2015, která činila 25 208 Kč (Slovácké strojírny, 2016). Bohužel je společnost v posledních letech nucena odmítnout řadu objednávek, neboť se potýká s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků, kteří by byli schopni zvládnout případné navýšení objemu výroby. Důvodem je zejména nezájem o učňovské vzdělání. Proto se společnost snaží zapojit do aktivit týkajících se zejména vzdělávání a školství (Svět průmyslu, ©2007-2016). Personální plánování Personální plánování není ve Slováckých strojírnách nijak hluboce zpracováno. Personální oddělení společnosti má přehled o potřebě zaměstnanců, na tomto základě zpracovává také každoroční prognózu potřeb. Nicméně nedostatek zaměstnanců je stabilním problémem již po řadu let. Co se týče starších pracovníků, personální oddělení má přehled také o tom, kolik pracovníků by mělo v nejbližší době odejít do důchodu. Nicméně společnost ve všeobecnosti doufá, že zde pracovníci setrvají i v důchodovém věku. Nábor pracovníků Přijímání uchazečů o zaměstnání není závislé na jejich věku. Situace na trhu práce to ani neumožňuje. Personální pracovnice ale dodává, že záleží na té které pracovní pozici a také na konkrétním uchazeči. Společnost má zkušenosti s tím, že i starší uchazeči o zaměstnání do výrobních pozic nemají problém s vykonáváním práce. Naopak, jejich věk je mnohdy výhodou vzhledem k nabytým zkušenostem. Samozřejmě pokud se hledá pracovník se specifickou pracovní pozicí, kde je nutné dlouhodobé zaučení, společnost preferuje mladší uchazeče o zaměstnání. Slovácké strojírny spolupracují také s Úřadem práce. Se snahou o získání vhodných uchazečů o zaměstnání posílá personální oddělení řadu inzerátů. Naopak i zmíněný Úřad práce se zajímá o konkrétní potřeby společnosti a snaží se jim vyhovět. Ve spolupráci s Úřadem práce se Slovácké strojírny zapojily také do projektu Odborné praxe pro mladé do 30 let, jehož cílem bylo zejména snížení nezaměstnanosti mladých uchazečů o zaměstnání a ulehčení jejich vstupu na trh práce. Vzhledem k nedostatku kvalifikovaných pracovníků, zejména v technických oborech je společnost nucena neustále nabízet pracovní místa, a to například prostřednictvím inzerátů či svých webových stránek. Velkou výhodou je možné zaměstnání studentů Střední průmyslové školy Uherský Brod, která je se společností Slovácké strojírny velmi úzce spjata.

Vlastní práce

46

Co se týče samotného přijímání pracovníků, na základě přijatého životopisu je žadatel o zaměstnání povinen nejprve podstoupit poměrně důkladnou zdravotní prohlídkou. Bez této prohlídky není zaměstnání možné. Charakter zdravotní prohlídky vyplývá z konkrétní pracovní pozice. Pracovnice personálního oddělení je v nepřetržitém kontaktu s podnikovou lékařkou. Po důkladné prohlídce je uchazeč o zaměstnání ohodnocen jako způsobilý, popřípadě nezpůsobilý k výkonu zaměstnání. Na základě uznání zmíněné způsobilosti je možné s uchazečem podepsat pracovní smlouvu. V rámci eliminace nákladů společnost nevyužívá nabídek personálních agentur a celý proces hledání a přijímání zaměstnanců si řídí sama. Vzdělávání a rozvoj V důsledku nedostatku kvalifikovaných pracovníků se společnost snaží v co největší míře zapojit do oblastí vzdělávání či školství. V rámci snahy o rozvoj vzdělávání studentů Střední průmyslové školy v Uherském Brodě i ostatních studentů ve Zlínském kraji a jejich přípravu na možné zaměstnání ve Slováckých strojírnách, společnost vybudovala velmi netradiční výukové a školící středisko, ve kterém jsou nejen učebny a odborná pracoviště, ale i laboratoře. Vše vybaveno nejmodernějšími technologiemi. Tato budova ale slouží také pro potřeby vzdělávání zaměstnanců právě Slováckých strojíren, což je pro společnost velkým přínosem. Zaměstnanci se zde mají možnost přiučit v oblasti svařování, obrábění, metrologie, řízení výroby a mnoha dalších (Svět průmyslu, ©2007-2016). Zaměstnanci jsou vzhledem k charakteru té které pracovní pozice povinni zúčastnit se nejrůznějších druhů školení. Prvním z řady povinných školení je takzvané vstupní školení, na kterém jsou seznámeni s předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, upozorněni na možná rizika vyplývající z výkonu práce a mnoho dalšího. Pokud je náplní práce zaměstnance obsluha jeřábu či vázání těžkých břemen, je nezbytná účast na každoročním školení jeřábníků a vazačů. Personálnímu oddělení společnosti plyne také ze zákona povinnost zajistit například školení práce ve výškách, školení řidičů referentských vozidel a tak dále. THP pracovníci jednotlivých oddělení se pravidelně účastní škole k udržení a prohloubení jejich kvalifikace. Účast na těchto školeních řídí jejich vedoucí podle vyhodnocení vzdělávacích potřeb jeho oddělení. Pracovníci účetního oddělení navštěvují také pravidelně různá školení. Všeobecně ale společnost postrádá zaučení či školení mistrů jednotlivých oddělení. I přes to, že právě mistři jsou jedni z nejdůležitějších zaměstnanců společnosti. Jsou to ti, kteří mají na zaměstnance největší vliv, jsou s nimi denně v kontaktu a tvoří určitý mezičlánek mezi vedením a dělníky. Vedení společnosti nárazově organizuje pro své zaměstnance také nepovinná školení jako například školení finanční gramotnosti, které zajišťovala Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Společnost si uvědomuje také důležitost investic do výzkumu a vývoje. Právě proto investovala až 33 mil. Kč na rozvoj těchto oblastí. Problém je ale v nedostatečné podpoře ze strany vlády. Prostřednictvím finanční výpomoci by bylo možné se mnohem více zaměřit na rozvoj vědy, výzkumu či vzdělávání, neboť

Vlastní práce

47

budoucí vývoj právě strojírenství je značně závislý na úrovni vzdělávání a odbornosti zaměstnanců (Svět průmyslu, ©2007-2016). Slovácké strojírny se zaměřují na získání zejména dobře kvalifikovaných dělníků středoškoláků. Dobře kvalifikovaný znamená, že se po něm nepožaduje jen čistě manuální práce, neboť díky používaným technologiím fyzická náročnost klesá a přelévá se do náročnosti mentální. Společnost má zájem i o absolventy vysokých škol, nicméně vedení společnosti přiznává, že vzhledem k nastavení mezd není schopno jim poskytnout adekvátní finanční odměnu za jejich práci. Pracovní vztahy Vztahy na pracovišti jsou ve všeobecnosti dobré. Spolupracovníci se spolu snaží bez problémů vycházet a jednají spíše na formální úrovni. Mimo zaměstnání se nescházejí ani nepořádají společné akce. Zaměstnanci se mezi sebou velmi dobře znají a snaží se respektovat. Je samozřejmě velký rozdíl mezi jednotlivými pracovišti. Na některých panuje velmi přátelská atmosféra a zaměstnanci se snaží vyjít si vstříc a na jiných je naopak atmosféra značně napjatá. Péče o pracovníky Společnost se snaží alespoň částečně pečovat o své zaměstnance. Tato péče však není ani zdaleka dostačující. Co se týče benefitů, zaměstnancům jsou poskytnuty obědy, ochranné oblečení na pracovišti či čistírna oděvů zdarma. Zaměstnanci mají například i možnost zakoupit si odbornou literaturu. Pravidelně jsou také odebírána nejrůznější periodika kvůli aktuálním informacím. Vzhledem k charakteru výroby bohužel není možné pracovníků nabízet flexibilní formy práce. Společnost má ale tu zkušenost, že o ně ani není příliš velký zájem. Pracovní prostředí odpovídá charakteru výroby. Výroba probíhá v historických halách s vysokými stropy. Společnost se snaží prostory alespoň z části rekonstruovat. Pracovníkům jsou poskytnuty vhodné pracovní oděvy, nicméně v letních měsících zde není práce úplně jednoduchá, neboť zaměstnanci jsou povinni nosit dlouhé kalhoty. Velkým problémem je také hluk, dým, prach či chemie používaná při výrobě.

3.5

Slovácké strojírny a age management

Pro zavádění postupů age managementu v jakémkoliv podniku je nezbytné analyzovat výchozí situaci, prostřednictvím které je zjištěno, jak je na tom firma v současnosti a jaké jsou její nedostatky. V této práci je analýza provedena nejprve komplexně s pomocí modelu „7S“, čímž je získán ucelený pohled na současnou situaci v podniku. Následně došlo již bližšímu zaměření se na řízení lidských zdrojů, neboť právě toto odvětví je pro aplikaci age managementu klíčové. A konečně je možné, na základě rozhovoru s vedení podniku, zhodnotit situaci co se týče samotného age managementu.

Vlastní práce

48

V následující podkapitole je popsáno, zda má společnost Slovácké strojírny s problematikou age managementu již zkušenosti a zda je zavádění těchto postupů vůbec potřeba. Po celkovém zhodnocení situace již lze navrhnout co možná nejvhodnější postupy řešení a pomoct tak společnosti vyrovnat se se stárnutím svých zaměstnanců co nejlépe. Návrhy na zlepšení postupů age managementu jsou následně popsány ve stejnojmenné podkapitole. Společnost Slovácké strojírny se ve všeobecnosti vyznačuje pozitivním přístupem k věku svých zaměstnanců a nemá ani nejmenší problém se zaměstnáním starších pracovníků. Vše je jen otázkou znalostí, schopností a dovedností toho kterého pracovníka. Pokud tedy uchazeč o zaměstnání disponuje fyzickými schopnostmi potřebnými pro výkon daného povolání, nic mu nebrání v jeho zaměstnání i přes případný vyšší věk. Vedení společnosti si je velmi dobře vědomo toho, co vůbec znamená age management, čím se age management zabývá a jak nesmírně důležitá je aplikace postupů age managementu právě v jejich společnosti. Jelikož se prezentují jako společnost, která nemá se staršími pracovníky problém, ba naopak je v některých případech i preferuje vzhledem k jejich dlouhodobým zkušenostem, uvědomuje si vedení společnosti také nutnost náležité péče o tyto zaměstnance. Nicméně prozatím nebyly podniknuty žádné konkrétní kroky, které by tuto situaci napravily. Co se týče zaměstnanců, velký důraz je kladen zejména na jejich produktivitu práce, pro kterou je nezbytné zaměstnávat nadmíru schopné zaměstnance, kteří si umí práci dobře zorganizovat a přemýšlet nad ní. Zmíněné kvality zastávají jak mladší, tak i starší pracovníci. Cílem firmy je tedy zejména správně „namíchat“ pracovní tým tak, aby byl efektivní a aby zde fungovalo mezigenerační předávání zkušeností. Podle vedení společnosti totiž není nic lepšího než to, že si zaměstnanci mezi sebou předávají své znalosti a zkušenosti a že mladší jsou poté schopni přirozeným způsobem nahrazovat kolegy odcházející do důchodu. Ve společnosti je ale velký problém v přenosu znalostí. Starší pracovníci nejsou dostatečně motivování, aby pomáhali a učili své mladší kolegy, mladší zase naopak o to mnohdy ani nemají zájem a chtějí si vše dělat podle sebe. Vedení společnosti si je vědomo toho, že na tomto problému je do budoucna třeba zapracovat zejména z toho důvodu, že starších zaměstnanců stále přibývá a mladší je nejsou schopni nahradit. S age managementem nemá společnost bohužel žádné zkušenosti. Vedení si uvědomuje, že dostatečně nevyužívá potenciál svým zaměstnanců a v tomto směru vidí poměrně velké mezery. Nutno podotknout, že ve společnosti již funguje menší množství postupů, které spadají do age managementu a byly aplikovány i bez znalostí této problematiky. Patří sem například poskytování služeb závodní jídelny pro zaměstnance, čistírna oděvů zdarma, poskytnutí pracovních oděvů, po dohodě možnost zkrácené pracovní doby, nepovinná školení zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců a další. Věkovou strukturu zaměstnanců označilo vedení za nevyhovující. Až 47 % zaměstnanců je totiž starších 50 let. Vedení pociťuje zásadní nedostatek mladších zaměstnanců, což ale není problém jen Slováckých strojíren. Mladí lidé ve všeobecnosti nemají zájem o studium učňovských oborů. Tím se neustále zužuje skupina

Vlastní práce

49

mladých potenciálních zaměstnanců. Společnost se také snaží podporovat technické obory, nicméně pociťuje velký nedostatek v zapojení státu. S cílem vyrovnání se s věkovou strukturou zaměstnanců se zúčastnila také projektu Odborné praxe pro mladé do 30 let. Co se týče věkové diskriminace, se kterou má zkušenost značná část starších uchazečů o zaměstnání, ve Slováckých strojírnách v tomto směru není problém. Ba naopak je problémem spíše obrovská fluktuace mladších pracovníků, z důvodu neochoty starších přizpůsobit se a jednat s mladšími vhodným způsobem. Stárnutí zaměstnanců se společnost rozhodla alespoň částečně vyrovnat prostřednictvím investic do nejrůznějších technologií. Slibuje si od toho samozřejmě i zvýšení produktivity práce ale také to, že nové technologie využité ve výrobě značným způsobem ulehčí práci stárnoucím pracovníkům, jimž postupně ubývají fyzické síly. Ve společnosti je nastolen princip rovnosti. Se všemi zaměstnanci se zachází úplně stejně, což vedení nepovažuje za příliš šťastné. Ne, že by chtělo některou skupinu upřednostňovat, ale spíše proto, že kdyby se společnost dokázala přizpůsobit každé věkové skupině zaměstnanců a jednat s nimi ve vztahu k jejich potřebám, mělo by to obrovský vliv na produktivitu práce a zaměstnanci by se cítili mnohem lépe. Právě starší pracovníci jsou pro společnost velkým přínosem. Ať už ve výrobě nebo v řídících pozicích. Jsou to ti, kteří už si něco zažili, mají zkušenosti, jsou zodpovědní, příliš neriskují, používají hlavu a nenechají se ovlivnit pocity, posuzují věci komplexně a dokáží si dát vše do souvislostí. Právě takové společnost potřebuje, a když se správně namíchají s mladšími, kteří jsou mnohem více akční, ovládají lépe nové technologie a mají velmi dobré nápady, vznikne ideální tým. Vůbec největším problémem je ale nedostatečná péče o zaměstnance a absolutní absence zpětné vazby a komunikace. Co se týče péče o zaměstnance, ta je téměř nulová. Ano, zaměstnanci mají zřízeno závodní stravování, jsou jim poskytnuty pracovní oděvy, čistírnu oblečení mají zdarma, ale to je vše. Vedení s touto situací není spokojeno, ale jedním dechem uvádí, že je to běh na dlouhou trať a že veškeré dřívější pokusy o nápravu skončily špatně. Dalším možným způsobem, jak zlepšit péči o zaměstnance je nabídnutí flexibilních forem práce. Vzhledem k charakteru výroby ale bohužel není možné, aby zaměstnanec pracoval z domova, či aby využíval sdílené pracovní místo. Jediné, co lze zaměstnancům nabídnout je částečný úvazek, a to pouze ve výjimečných případech. Obrovským problémem společnosti je také nedostatečná zpětná vazba. Zaměstnanci vesměs neví, jaká je strategie společnosti, jaké jsou cíle ani co firma plánuje do budoucna. O kvalitě provedené práce se dozvídají pouze ústně na pracovišti, popřípadě písemně prostřednictvím výtek. A to pouze podle toho, jak je daný mistr ochotný tyto informace sdílet. Ve společnosti tedy zcela absentuje jakýkoliv řízený tok informací. Systém vzdělávání ve Slováckých strojírnách je považován za nedostatečný. Co se týče povinných školení, ty probíhají řádně. Chybí zde ale bohužel nepovinná školení, která jsou firmou organizována opravdu jen nárazově, a to zejména v závislosti na poskytovaných dotacích. Klade se důraz spíše na to, aby se zaměstnanec vzdělávat sám. Vedení společnosti ale přiznává, že to není úplně správný

Vlastní práce

50

postoj. Problémem je ale také ne příliš velký zájem o vzdělání ze strany samotných zaměstnanců, což se následně odrazí i na efektivitě daného školení. Co se týče práce zaměstnanců v důchodovém věku, společnost je velmi otevřená. Zaměstnává i pracovníky starší 70 let a jsou schopni svou práci náležitě vykonávat. Vedení společnosti uvádí, že zaměstnancům na jednu stranu vůbec nebrání, aby odešli do důchodu, ale na druhou stranu určitým způsobem doufá, že zde zůstanou pracovat i nadále. Bohužel tyto pracovníky není možné přeřadit na jinou, fyzicky méně náročnou práci. Charakter výroby totiž neumožňuje takové portfolio pracovních pozic, které by byly vhodné i pro starší pracovníky. V této podkapitole byla popsána současná úroveň age managementu ve vybrané společnosti, a to na základě zpracovaného rozhovoru s vedením podniku. Z textu je zjevné, že společnost Slovácké strojírny svým zaměstnancům neposkytuje adekvátní péči. Nicméně vedení společnosti si tento nedostatek uvědomuje a je připraveno sjednat nápravu. 3.5.1

Návrhy na zlepšení postupů age managementu

V následujícím textu jsou navrhnuty postupy na zlepšení age managementu ve vybrané společnosti. Jednotlivé návrhy budou vycházet z členění personálních činností, které bylo podrobně rozebráno v literárním přehledu této práce. Při zavádění postupů age managementu ve společnosti je nezbytný pozitivní přístup vedoucích pracovníků. Pokud nebude vedení společnosti ztotožněno s potřebou změny v řízení zaměstnanců s ohledem na jejich věk, jakékoliv změny v tomto směru nejsou trvale udržitelné. Personální plánování V rámci personálního plánování je nezbytné provedení analýzy věkového složení zaměstnanců. Personální pracovnice Slováckých strojíren má v tomto směru dostatečný přehled. Nabízí se tedy další fáze, a to odhad plánované potřeby zaměstnanců na nadcházející období. Je nutné si ujasnit, kolik zaměstnanců a v jakém konkrétním období pravděpodobně odejde do důchodu a kdo je nahradí. V případě, že podnik nedisponuje v současné době dostatečným množstvím pracovníků, kteří by byli schopni je nahradit, je nutné tomu již v předstihu přizpůsobit poptávku po práci. V případě, že společnost aplikuje také další postupy age managementu a bude tak schopna poskytnout svým zaměstnancům adekvátní péči a vhodné pracovní podmínky, může být částečným řešením nedostatku pracovníků také zaměstnávání těch stávajících i v důchodovém věku. To by ale situaci vyřešilo jen částečně. Mnohem důležitější je, aby se společnost více orientovala na trh práce a snažila se být pro uchazeče atraktivní. Z již dříve uvedené tabulky popisující věkovou strukturu nezaměstnanosti ve Zlínském kraji je zjevné, že uchazečů o zaměstnání ve Zlínském kraji je dostatek, a to ve všech věkových skupinách. V rámci podpory diverzity na pracovišti je vhodné i zaměstnání poměrně mladých uchazečů. Pokud bude ve společnosti zajištěna me-

Vlastní práce

51

zigenerační spolupráce, právě tito zaměstnanci budou pro firmu velkým přínosem i do budoucna. Co se týče zmíněného trhu práce, problém není ani v úrovni dosaženého vzdělání uchazečů o zaměstnání. Ve Slováckých strojírnách je ve většině případů požadováno vzdělání s výučním listem či maturitou. Právě takových uchazečů je ve Zlínském kraji převaha. Je ale pravdou, že většina těchto uchazečů o zaměstnání nemá požadovanou kvalifikaci v oboru. Pokud by ale společnost, například ve svém nově vybudovaném výukovém a školícím středisku, dokázala rekvalifikovat uchazeče s alespoň základními technickými dovednostmi na konkrétní požadovanou pozici, s pomocí svých lektorů, zajistila by si tak řadu loajálních a schopných pracovníků. Velkým problémem je ale také skutečnost, že ve společnosti zcela chybí marketingové oddělení. Tedy někdo, kdo by firmu zviditelnil navenek a udělal ji pro uchazeče atraktivní. Povědomí o firmě se totiž šíří pouze prostřednictvím zaměstnanců, což není pro firmu příliš žádoucí. Ostatně ani samotné vedení společnosti se totiž netají tím, že mladí uchazeči o zaměstnání v jejich firmě nechtějí pracovat. Nábor pracovníků V rámci zavádění age managementu je doporučováno přijímání pracovníků ohleduplně k jejich věku. V této souvislosti nebyl ve Slováckých strojírnách shledán nejmenší problém. V takovém případě se jako výhodná jeví spolupráce se vzdělávacími institucemi s cílem oslovit možné budoucí zaměstnance. Jak již bylo popsáno dříve, společnost Slovácké strojírny je velmi úzce spjata se Střední průmyslovou školou v Uherském Brodě. Studenti této školy zde tedy mohou absolvovat praxi a vyzkoušet si tak své možné budoucí zaměstnání. Spolupráce se školou v rámci zajištění praxí funguje bezproblémově. Za nevyhovující je považována spíše úroveň spolupráce mladé generace se starší. Starší pracovníci nejsou zvyklí mladým pomáhat a mladí naopak o tuto pomoc mnohdy ani nestojí. Vše ale záleží také na tom kterém mistrovi. Ve všeobecnosti lze ale říci, že všem mistrům chybí vzdělání v rámci mezigeneračních vztahů. Potřebné informace týkající se mezigenerační spolupráce a mnoho dalšího pokrývá doporučovaný kurz pro mistry ve výrobě, o kterém je podrobněji pojednáváno níže. Začleňování nových pracovníků Nedostatek je shledán také v procesu adaptace nového zaměstnance do pracovního procesu. Zaměstnanec je samozřejmě řádné proškolen. Absentuje zde ale určitá „pomoc“ například ze strany mistra. Každý nový zaměstnanec si na vše musí přijít sám. V tomto případě by mistři měli být alespoň poučeni o tom, co všechno je potřeba zaměstnanci vysvětlit, co se týče například běžných organizačních věcí. Změna přístupu mistrů by zajisté pomohla samotnému zaměstnanci v adaptaci na novou pracovní pozici a měla by vliv i na jeho spokojenost v novém zaměstnání. Se zavedením age managementu se pojí také možnost využití starších a zkušených pracovníků jako mentorů pro nově přicházející. Neboť správné přenesení znalostí a zkušeností je pro společnost velkým přínosem. Proto je vhodné, aby si společnost zajistila právě zmíněné mentory, třeba i v důchodovém věku, kteří by se

Vlastní práce

52

starali o správné zaučení nově přicházejících a byli jim alespoň na čas k dispozici. V této souvislosti je ale nezbytné provést změnu také ve způsobu odměňování těchto pracovníků. V současné době jsou všichni pracovníci ve společnosti odměňováni výkonovou mzdou, to je také jedna z příčin, proč nemají zájem se dostatečně věnovat mladším kolegům či nově přicházejícím. Vzdělávání a rozvoj Další z návrhů na vylepšení způsob řízení zaměstnanců s ohledem na jejich věk se týká vzdělávání. Od zaměstnanců ve Slováckých strojírnách se očekává, že se budou vzdělávat sami. To jistě ano, ale alespoň částečná pomoc ze strany společnosti by byla přínosná i co se týče efektivity práce a zaměstnanci by to zajisté ocenili. Jako jeden z nejlepších způsobů, jak pomoci stárnoucím pracovníkům vyrovnat se s fyzicky náročnou prací a zároveň zvýšit úroveň jejich vzdělání je například školení zaměřené na technologie používané ve strojírenství, díky kterému se naučí naplno využívat technologie, které mají k dispozici a které jim značným způsobem zjednoduší práci. Tito zaměstnanci pak budou schopni pracovat ve společnosti i ve vyšším věku a předávat své zkušenosti, což je obrovskou výhodou. Jak uvádí i Tomšík (2013), vzdělávání a rozvoj zaměstnanců jsou pro podnik velmi důležité, neboť: zvyšují samotnou hodnotu daného zaměstnance pro podnik, zvyšují úroveň jeho práce, zlepšují kvalitu výrobků a služeb, snižují výrobní náklady a zvyšují také možnosti prodeje. Pracovní vztahy Vztahy na pracovišti jsou vyhovující. Na většině oddělení panuje příjemná atmosféra a zaměstnanci se navzájem tolerují. V rámci age managementu je ale doporučováno zejména uvědomění si silných stránek jak starších, tak i mladších pracovníků a jejich náležité využití. Součástí práce je tedy i SWOT analýza zaměstnanců Slováckých strojíren. V této analýze jsou v bodech popsány silné a slabé stránky jednotlivých skupin pracovníků, ale také možné příležitosti a hrozby, plynoucí z jejich zaměstnávání. Pokud má vedení společnosti dostatečný přehled o těchto vlastnostech, dokáže je naplno využít a bojovat tak s tlakem konkurence. Péče o zaměstnance Za největší nedostatek společnosti Slovácké strojírny je považována nevyhovující péče o zaměstnance. Existuje ale mnoho způsobů, jak tuto situaci napravit. Za zásadní se jeví nutnost zavedení benefitů. Co se týče benefitů, společnost Slovácké strojírny nemá v současné době prakticky žádné. V tomto případě je nejlepší provést nejprve průzkum mezi zaměstnanci, prostřednictvím kterého získá firma ucelený přehled o tom, jaké benefity požadují konkrétní věkové skupiny zaměstnanců. Zavedení plošných benefitů pro všechny věkové skupiny totiž není příliš šťastné z důvodu snižování jejich celkové efektivity. Vzhledem k fyzické náročnosti práce jsou vhodné zejména slevy na relaxační a lázeňské pobyty, příplatky na léky či vitamíny nebo například 5 týdnů dovolené. Charakter benefitů je vhodné rozdělit také podle druhu práce. Administrativní pracovníci by nejspíše ocenili například

Vlastní práce

53

slevy do posiloven. Nabízejí se ale také druhy benefitů, které by vyhovovaly téměř všem, a to například slevy na jízdné, pracovní telefon a mnoho dalšího. Dalším typem benefitu mohou být například flexibilní formy práce. Vzhledem k charakteru výroby je v tomto případě možné zaměstnancům nabídnout pouze částečný úvazek. Vedení společnosti se nechalo slyšet, že s tím v zásadě nemá problém, ale že o to zaměstnanci příliš nestojí. V takovém případě je žádoucí věnovat se spíše jiným způsobům, jak zlepšit péči o zaměstnance. Vzhledem ke snaze o udržení pracovní schopnosti pracovníků je potřeba klást v rámci benefitů důraz na ty, které podporují jak fyzické, tak i psychické zdraví. Je jasné, že zavádění nového systému odměňování ve společnosti, která s tím nemá téměř žádné zkušenosti, je nesmírně náročné zejména pro personální oddělení. Jelikož společnost v současné době nemá dostatečné kapacity pro zpracování a aplikaci tak náročného systému správy benefitů, mnohem vhodnějším a účinnějším řešením je využití služeb zprostředkovatele. Cafeteria Systems od stejnojmenné společnosti Cafeteria Systems s.r.o. se jeví jako ideální způsob řešení. Jedná se o aplikaci, která nabízí širokou škálu nejrůznějších druhů benefitů. Stačí, když vedení společnosti zašle seznam zaměstnanců, kteří mají na benefity nárok a příslušnou částku. Jednotlivý zaměstnanci si poté vzhledem ke stavu na svém účtu mohou objednávat benefity, které jim nejvíce vyhovují. Právě takovým způsobem je možné dosáhnout mnohem lépe motivovaných, loajálních a spokojených pracovníků. Co se týče nákladů na zakoupení a správu tohoto systému, jejich kalkulace je velmi obtížná. Závisí totiž na mnoha faktorech, jako například počet zaměstnanců či úroveň využívání daného systému a mnoho dalších. Komunikace Současná situace ve Slováckých strojírnách si přímo vyžaduje také zásadní změnu ve způsobu komunikace. Jak již bylo popsáno dříve, ve společnosti zcela absentuje ucelený tok informací, a to jak ze strany nejužšího vedení, tak i ze strany mistrů jednotlivých pracovišť. Velkým problémem je také komunikace v opačném směru. Zaměstnanci nemají příležitost vyjádřit svůj názor, potřeby či připomínky. Ze strany vedení by pomohly častější schůze se zaměstnanci, kde by byli seznámeni s cíli na následující období, strategií, s projekty a s tím, jak si firma vede. V rámci komunikace ze strany vedení by zajisté bylo přínosem i znovuzavedení podnikových novin. Prostřednictvím čtvrtletníků by se zaměstnanci dozvěděli o plánech společnosti, výsledcích, novinkách, školeních a tak dále. Tento způsob komunikace by jistě v zaměstnancích vyvolal pocit zájmu a zlepšil celkovou kulturu v podniku. Mnohem závažnější je ale nedostatečná komunikace ze strany mistrů. Tito lidé nejsou proškoleni na to, aby se zaměstnanci správně komunikovali, adekvátně je hodnotili a dostatečně motivovali. Řešením je kurz mistrů ve výrobě, ve kterém se mistři přiučí v tom, jak správně jednat se zaměstnanci, jak řešit konflikty, jak je správě motivovat, hodnotit, řídit a mnoho dalšího. Tento kurz by zajisté pomohl i co se týče nedostatečné zpětné vazby. Mistři by se naučili, jakým způsobem a jak

Vlastní práce

54

často je potřeba hodnotit práci zaměstnanců a jakým způsobem je motivovat k lepším výkonům. Při snaze o aplikaci age managementu je vždy doporučován také rozvoj mezigenerační spolupráce. Současná situace ve Slováckých strojírnách si to přímo vyžaduje. Jak již bylo zmíněno dříve, komunikace a spolupráce mezi jednotlivými věkovými skupinami ve společnosti pokulhává. Tato situace je pravděpodobně i důsledkem nedostatečné zaangažovanosti a motivace pracovníků. Na druhou stranu, mladší zaměstnanci společnosti mnohdy nemají zájem o pomoc a rady starších. Tento problém by také mohl vyřešit již zmíněný kurz. Restrukturalizace pracovního prostředí Opatřením age managementu je také restrukturalizace pracovního prostředí. V tomto směru nebyl ve společnosti shledán žádný zásadní nedostatek. Kancelářské prostory jsou sice vybaveny spíše starším nábytkem, který ale nepůsobí nijak rušivě. Osvětlení v kancelářských prostorech je dostačující, rozvržení pracovní plochy taktéž. Určitě by prostorám prospěla například nová výmalba, při které by byly použity teplé odstíny barev podněcující k činnosti. Celkově je ale prostředí vyhovující. Co se týče výrobních prostor, pracovní prostředí zde odpovídá charakteru výroby. Prvky jsou na pracovišti rozmístěny optimálně, s cílem eliminovat zbytečné pohyby. Výrobní haly jsou již zastaralé, ale společnost se snaží je průběžně rekonstruovat. V rámci zlepšení pracovních prostředí výrobních dělníků by bylo vhodné zajistit dostatečný přísun čerstvého vzduchu zejména v letních obdobích, častější větrání prostor a pravidelný důkladný úklid výrobních hal. Ani v tomto směru ale nebyl zaznamenán zásadní nedostatek. Jako nejzávažnější se na některých pracovištích jeví hluk. Hlučné prostředí je pro zaměstnance nesmírně stresující, což má zajisté vliv i na pracovní výkon. Nepříjemný hluk na pracovišti je možné alespoň částečně eliminovat investicí do zařízení s nižší hodnotou hluku. Žádoucí je také snaha o zamezení šíření hluku do okolních pracovišť. Pracovní prostředí ve Slováckých strojírnách je odpovídají vzhledem charakteru výroby. Nicméně každá, dokonce i malá změna v tomto směru má velký vliv na spokojenost pracovníka a tím i na jeho pracovní výkon. Motivace Způsobem, jak zvýšit motivovanost a zaangažovanost zaměstnanců je například pořádání soutěže s názvem „Pracovník roku“. V této soutěži by byli vedením vyhodnoceni a finančně odměněni nejlepší pracovníci jednotlivých oddělení. Nejlepší pracovník by byl vyhodnocen na základě pracovních výkonů, absencí, zmetkovitosti, ochoty, zájmu o vzdělání, loajality a tak dále. Co se týče motivace pracovníků, ta je opravdu nedostatečná. Zaměstnanci nemají potřebu se zdokonalovat, vzdělávat, ani zaučovat mladší. Problémem je také to, že vedení společnosti nabízené výhody, benefity či školení neumí zaměstnancům „prodat“. V tomto případě by pomohlo si se zaměstnanci jednoduše promluvit a vysvětlit jim, k čemu je konkrétní školení dobré, jaké jim z toho plynou výhody a proč se vlastně organizuje. Zaměstnanci

Vlastní práce

55

totiž nemají přehled o tom, proč se například daný benefit nabízí a jak moc pro ně může být výhodný. Převládá spíše pocit, že vše je jen nějaký „výmysl“, který je nutné absolvovat. Vyšší motivovanost a zaangažovanost pracovníků v tomto směru by měla zásadní vliv na celkovou efektivitu nabízených výhod. Přijetí personalisty Vzhledem k administrativní i psychické náročnosti navrhnutých změn, by pro podnik bylo velkým přínosem zaměstnání dalšího pracovníka na pozici personalisty. V současné době zastává všechnu personální práci v závodech v Uherském Brodě pouze jedna pracovnice personálního oddělení, a to na 600 zaměstnanců. To může být také důvodem zjištěné nedostatečné péče o tyto zaměstnance. Podle Tomšíka (2013) sice neexistuje doporučený limit počtu zaměstnanců na jednoho personalistu, ale většinou u středně velkých podniků, které mají mezi 100 - 500 zaměstnanců, je doporučena jedna pozice personálního manažera a alespoň dva další personalisté. Pro závody v Uherském Brodě, ve kterých pracuje 600 zaměstnanců, je proto víc než nutné zaměstnání alespoň jednoto dalšího personalisty. Tento nový pracovník by se tak mohl angažovat ve věcech souvisejících s age managementem. Jeho náplní právě by nově bylo zajištění adekvátní péče o zaměstnance, organizace školení, zajištění komunikace a tak dále. Aplikací výše uvedených návrhů se situace ve Slováckých strojírnách v rámci řízení pracovníků s ohledem na jejich věk zajisté zlepší. Je jasné, že zavedení těchto návrhů do praxe nebude úplně lehkou a levnou záležitostí. Nicméně pokud vedení společnosti zaujme k této problematice pevný postoj a obrní se dávkou vytrvalosti, jistě bude následně sklízet ovoce. 3.5.2

Ekonomické zhodnocení nejdůležitějších návrhů

V rámci ekonomického zhodnocení byly zhodnoceny náklady na nejdůležitější vybrané návrhy. Tato kalkulace vycházela zejména z průměrných cen na trhu. Důležité je podotknout, že výpočet nákladů na některé návrhy nebyl možný vzhledem k jejich povaze, a tak mohou být skutečně vynaložené náklady poněkud odlišné. Rekvalifikace uchazečů na trhu práce ve Zlínském kraji Rekvalifikační kurzy v rámci technických oborů jsou nesmírně finančně náročně. Pro příklad na portálu www.práce.cz je rekvalifikace svářečů za 18 150 Kč. Navíc by byla škoda, kdyby společnost k tomuto účelu nevyužila vlastních zdrojů. A to jak co se týče prostor nově vybudovaného školícího a výukového střediska, tak co se týče nejzkušenějších zaměstnanců jako lektorů. Pro tyto lektory je ale nezbytné absolvování kurzu lektorských dovedností, jehož cena se ve většině případů pohybuje v rozpětí 6 000 - 7 000 Kč. Pro začátek by bylo vhodné zaškolit alespoň lektory pro rekvalifikaci 5 nejžádanějších pracovních pozic. Tedy 5 lektorů. Náklady na prostory jsou obtížně vyčíslitelné, neboť společnost tyto prostory již využívá,

Vlastní práce

56

ale pouze nárazově. Proto by neměl být problém jejich využití také pro rekvalifikaci uchazečů. Současné platové ohodnocení pracovníků, kteří by mohli zastávat funkci lektorů, je v rozmezí 21 000 – 25 000 Kč. Pro tyto účely budeme počítat se mzdou 23 000 Kč. Tito pracovníci by mezi vykonáváním své současné práce zaučovali nově příchozí, což s sebou nese i vyšší platové ohodnocení. Lektorům náleží podle www.platy.cz průměrný plat až ve výši 29 484 Kč. Jelikož budou lektoři vykonávat i svou dosavadní práci za výkonovou mzdu, je nezbytná kompenzace za čas strávený na rekvalifikacích. V tomto případě náleží lektorovi 2 000 Kč za každý den potřebné rekvalifikace. Náklady jsou stanoveny na první rok jejich zavedení a počítají s tím, že každý z lektorů zaučí jednoho nově příchozího měsíčně. Kurz: 5 * 6 500 = 32 500 Kč Současná roční mzda pracovníků: 23 000 * 5 * 12 = 1 380 000 Kč Roční mzda jako lektorů: (23 000 + 2 000) * 5 * 12 = 1 500 000 Kč Celkové roční náklady: 152 500 Kč Využití starších pracovníků jako mentorů Dalším z návrhů bylo využití právě starších pracovníků, jako mentorů. Tito pracovníci by zaučovali nově příchozí. Pro to je ale nezbytné absolvování kurzu mentoringu, jehož cena se pohybuje v rozmezí 3 500 Kč – 4 500 Kč (výpočet s cenou 4 000 Kč). Kurz je vhodný pro starší a zkušené zaměstnance. Pro první rok by se ve společnosti jednalo o 5 zaměstnanců z různých nejen výrobních oddělení. Současné platové ohodnocení těchto zaměstnanců je také mezi 21 000 Kč – 25 000 Kč, tedy 23 000 Kč. Náklady na toto zaučení by se odvíjely od počtu nově přijatých zaměstnanců. Jelikož je práce mentora pro nově příchozí závislá na počtu přijatých uchazečů, bude mentor i nadále vykonávat svou práci a nově příchozím se věnovat podle potřeby. V tomto smyslu by tedy měl pracovník výkonovou mzdu, na kterou je zvyklý a k tomu 7 000 Kč za každého nově příchozího, kterému by se věnoval v průběhu prvního týdne. Výše ceny je určena takovým způsobem, aby se mentorovi vyplatila a motivovala ho k mentoringu a dále také aby vyrovnala chybějící část výkonové mzdy pracovníka při výkonu mentorování. Pokud bude počítáno s mentorování jednoho nově příchozího pracovníka měsíčně každým z mentorů, náklady na první rok jsou: Kurz: 4 000 * 5 = 20 000 Kč Plat mentora: (23 000 + 7 000) * 5 * 12 = 1 800 000 Kč Plat bez využití mentoringu: 23 000 * 5 * 12 = 1 380 000 Kč Celkové roční náklady: 440 000 Kč Školení zaměřené na technologie ve strojírenství Toto školení je zaměřeno na zvládání nejnovějších technologií ve strojírenské výrobě. Školení je určeno pro všechny zaměstnance ochotné se vzdělávat. Vzhledem ke zkušenostem ze společnosti se předpokládá, že se školení zúčastní zhruba

Vlastní práce

57

polovina zaměstnanců. Počítá se tedy 300 zaměstnanci, v rámci Uhersko brodských závodů. Toto školení by bylo jednodenní a pro firmu by znamenalo náklady asi 1 000 Kč na jednoho zúčastněného. Náklady na školení: 1 000 * 300 = 300 000 Kč Využití silných stránek různých věkových skupin zaměstnanců Právě využívání silných stránek pracovníků je velmi dobrým způsobem, jak zvýšit efektivitu jejich práce. V tomto smyslu je slovní poučení mistrů jednotlivých oddělení, jak lépe zacházet s pracovníky, což je ostatně jejich náplní práce. Nejsou tedy známy žádné dodatečné náklady na splnění tohoto návrhu. Pro uvědomění si silných a slabých stránek je součástí práce také SWOT analýza zaměstnanců. Častější schůze se zaměstnanci Tento nástroj se jeví jako velmi efektivní zejména z toho důvodů, že se zaměstnanci společnosti není dostatečné komunikováno. Navíc, což je velkou výhodou, jsou náklady téměř nulové. Za náklady je považován pouze čas vedoucích pracovníků a čas zaměstnanců. Kurz mistrů ve výrobě Kurzů pro mistry ve výrobě je nespočet. Ve většině případů se jedná o kurzy dvoudenní a jejich cena se pohybuje mezi 6000 – 8000 Kč. Bylo tedy počítáno s průměrnou cenou. Jelikož je tento kurz nezbytný pro všechny mistry, je tato cena vynásobena počtem mistrů. Společnost v současné době zaměstnává 20 mistrů, pro každého z nich je doporučován zmíněný kurz. 20 * 7000 = 140 000 Kč Restrukturalizace pracovního prostředí Jak již bylo popsáno dříve, společnost se snaží o vylepšení pracovního prostředí svých zaměstnanců. Nicméně změna pracovního prostředí je dlouhodobou záležitostí, která s sebou nese řadu nákladů. Jelikož nebyl shledán žádný zásadní nedostatek, jako vhodné se jeví spíše estetické zvelebení pracovního prostředí. V rámci snahy o vylepšení pracovního prostředí je možné a nenákladné například zajištění požadované teploty, vlhkosti a správného proudění vzduchu. Mnohem nákladnější je ale nakoupení strojů s nízkou hodnotou hluku a snaha o zamezení přenosu hluku. Pro účely restrukturalizace by mohlo být v prvním roce investováno 300 000 Kč, a to následovně: Nákup strojního zařízení s nízkou hodnotou hluku: 100 000 Kč Další opatření pro snížení hluku a zamezení jeho šíření: 100 000 Kč Výmalba části kancelářských prostor: 100 000 Kč

Vlastní práce

58

Pracovník roku Soutěž „pracovník roku“ je velmi dobrým motivačním nástrojem, který současné zvýší také efektivitu práce. Tato soutěž by se konala v rámci jednotlivých oddělení a vyhodnocována by byla zejména mistry daných oddělení. Uherskobrodské závody společnosti zaměstnávají v současné době 20 mistrů, z nichž každý má své oddělení. Vzhledem v nedostatečné zaangažovanosti pracovníků je nezbytné využití právě peněžní motivace. A to například 5 000 Kč výherci soutěže. Vyplacení výher: 20 * 5 000 = 100 000 Kč Náklady celkem: 100 000 Kč Přijetí personalisty Vzhledem k administrativní náročnosti návrhů řešení je nezbytné také zaměstnání dalšího personalisty. Průměrný plat personalisty je 24 757 Kč. Pokud počítáme s tímto platovým ohodnocením, bude na jeho odměňování v následujícím roce využito 297 084 Kč (12 * 24 757 Kč). Se zaměstnáním nového pracovníka se pojí řada nákladů, jejichž vyčíslení není úplně jednoduché, a to například náklady ve formě času na inzerci, komunikaci s uchazeči, přijímací pohovory, výběr z uchazečů, odmítnutí nepřijatých, zapracování vybraného uchazeče a mnoho dalšího. V tomto směru je důležité zhodnotit, kolik bude stát například vybavení kanceláře pracovníka. Nový personalista by byl v kanceláři spolu s dosavadním, proto je nezbytné pouze zakoupení počítače, pracovního stolu a židle. Kalkulace je pro první rok s tím, že předpokládá inzerci pouze na jeden měsíc. Inzerce pracovního místa na portálu Jobs.cz měsíčně: 7 900 Kč Roční plat personalisty: 297 084 Kč Počítač: 20 000 Kč Pracovní stůl: 2 000 Kč Židle: 1 500 Kč Celkové náklady: 328 484 Kč

Vlastní práce

59

Tabulka 5 Ekonomické zhodnocení

Rekvalifikace

152 500 Kč

Využití starších jako mentorů

440 000 Kč

Školení technologií

300 000 Kč

Využití silných a slabých stránek

0

Častější schůze

0

Kurz mistrů ve výrobě

140 000 Kč

Restrukturalizace

300 000 Kč

Pracovník roku

100 000 Kč

Personalista

328 484 Kč

Celkové náklady: 1 760 984 Kč V následující podkapitole bylo provedeno ekonomické zhodnocení vybraných návrhů. Celkové náklady na zavedení age managementu ve Slováckých strojírnách jsou tedy 1 760 984 Kč. Vzhledem k náročnosti peněžního zhodnocení všech možných nákladů spojených se zavedením postupů age managementu je jasné, že skutečné náklady se budou částečně lišit. Odchylky ve skutečné ceně zavedení budou způsobeny také výběrem konkrétních druhů školení a konkrétních pracovníků. Tato podkapitola ale poskytla alespoň povědomí o druhu a výši nákladů spojených s řízením pracovníků s ohledem na jejich věk.

Diskuze

60

4 Diskuze Ve vlastní práci je důkladně rozebrána současná situace společnosti Slovácké strojírny, a to nejprve komplexně prostřednictvím modelu „7S“, následně podrobněji co se týká řízení lidských zdrojů a nakonec v rámci samotného age managementu. To vše s cílem navrhnout vhodné a na míru přizpůsobené postupy, s pomocí kterých je možné zlepšit celkový způsob řízení zaměstnanců s ohledem na jejich věk. Jednotlivé návrhy na zlepšení postupů age managementu, které jsou uvedeny v předchozí stejnojmenné podkapitole, byly zpracovány na základě podkladů z provedených analýz a také z kvalitativního výzkumného šetření. Jako omezující faktor použité výzkumné metody je uváděna možnost zkreslení informací v souvislosti s přítomností osoby výzkumníka a účelem poskytovaných informací. Vzhledem k tomu, že autor práce absolvoval ve vybrané společnosti odbornou praxi, má o chodu společnosti jisté povědomí. V této souvislosti ale autor nemá ani nejmenší podezření o snaze dotazovaných zkreslit výsledky práce prostřednictvím svých odpovědí. Přestože navrhované postupy řešení jsou přizpůsobeny konkrétním potřebám a nedostatkům vybrané společnosti, stále existuje řada omezení, které mohou jejich aplikaci potlačit. V následujícím textu jsou shrnuty možné limity vztahující se k jednotlivým navrhovaným opatřením. Zásadní podmínkou při zavádění age managementu ve společnosti je pozitivní postoj ze strany vedení. Z výzkumného šetření vyplynulo, že vedení Slováckých strojíren je těmto změnám nakloněno. Problémem ale může být nedostatečná vytrvalost při zavádění změn ze strany vedení. Společnost se totiž již dříve snažila o zavedení opatření týkajících se například zlepšení péče o zaměstnance prostřednictvím benefitů. Tyto benefity ale od počátku nebyly nastaveny vzhledem k věku a potřebám zaměstnanců, a tak přirozeně části ze zaměstnanců nevyhovovaly. Po krátkém čase je ale společnost zrušila pro všechny. Z této chyby se vedení společnosti již poučilo a je si vědomo toho, že nejdůležitější je v dobře připravených změnách setrvat. Dalším z návrhů, jak se vyrovnat se stárnutím zaměstnanců ve společnosti je větší orientace na nabídku trhu práce, na kterém je dostatečné množství uchazečů, a to ze všech věkových skupin. Jako omezující se ale jeví nedostatečné technické vzdělání těchto uchazečů. Proto byla součástí návrhů také rekvalifikace těchto uchazečů na požadovanou pracovní pozici. Ve Slováckých strojírnách byl zjištěn nedostatek týkající se mezigenerační spolupráce na pracovišti. Na trhu je nabízeno mnoho druhů kurzů zaměřených na mezigenerační spolupráci určených pro mistry ve výrobě, které by byly jednoznačně přínosné. Vzhledem k finanční náročnosti těchto kurzů je ale výhodnější absolvování komplexního kurzu pro mistry ve výrobě, jehož součástí je mimo jiné i problematika mezigenerační spolupráce. Ve snaze o využití zkušeností starších pracovníků bylo navrhnuto jejich zaměstnání také jako mentorů pro nově příchozí pracovníky. Omezujícím faktorem je ale skutečnost, že zaměstnanci jsou v současnosti odměňováni výkonovou mzdou,

Diskuze

61

která jim neumožňuje náležitě se věnovat nově příchozím a předat jim tak svoje zkušenosti. Pokud by ale těmto starším pracovníkům bylo umožněno se v rámci pracovní doby věnovat novým zaměstnancům, mělo by to zajisté nemalý vliv také na produktivitu práce. Systém vzdělávání ve společnosti není nijak hluboce zpracován. Z toho důvodu bylo v tomto smyslu alespoň pro začátek navrhnuto školení zaměřené na technologie ve strojírenství. Právě toto školení umožní zejména starším zaměstnancům lépe využít dostupné technologie a ulehčit si tak fyzicky náročnou práci. Omezujícím faktorem může být finanční náročnost, neboť je doporučován pro všechny zaměstnance. V rámci zajištění péče o zaměstnance s ohledem na jejich věk, je nezbytné uvědomění si silných a slabých stránek starších i mladších pracovníků. Součástí práce je tak zpracovaná SWOT analýza zaměstnanců Slováckých strojíren. V této souvislosti nebyl shledán žádný zásadní omezující faktor. Vše je závislé jen na postoji vedení společnosti a mistrů jednotlivých pracovišť. Co se týče péče o zaměstnance, v tomto směru je nejdůležitější zavedení systému benefitů. V návrhu je popsán způsob zavedení benefitů ve společnosti, nicméně jako zásadní nedostatek se v tomto směru jevila administrativní náročnost a s tím spojená absence alespoň jednoho dalšího pracovníka personálního oddělení. Proto je v návrhu uvedena také možnost využití konkrétního zprostředkovatele této služby. Ve společnosti je velkým problémem také nedostatečná komunikace ze strany vedení. Pro nápravu byly navrhnuty častější schůze vedení se zaměstnanci či podnikové noviny. Vzhledem k finanční náročnosti dalších z návrhů byly v rámci komunikace ze strany vedení navrhnuty tyto poměrně levné, ale zato velmi účinné metody. Jediným omezením by v tomto případě mohla být neochota vedení, což není předpokládáno. Dalším z návrhů týkající se komunikace je kurz mistrů ve výrobě, který vylepší komunikaci, odměňování, hodnocení zaměstnanců ze strany mistrů a mnoho dalšího. Tento typ kurzu byl shledán jako nejpřínosnější, neboť se zabývá všemi potřebnými činnostmi mistrů na pracovišti. Nevýhodou je finanční náročnost, nicméně vzhledem k nedostatečnému vzdělání mistrů ve společnosti, je tento kurz víc než žádoucí. Absolvování kurzu navíc vylepší celkové jednání a způsob komunikace ze strany mistrů, což bude mít výrazný vliv na spokojenost zaměstnanců. Pracovní prostředí ve Slováckých strojírnách odpovídá charakteru výroby. Byly navrhnuty ne příliš nákladné způsoby řešení, které ale i tak splní svůj účel, a to vylepšení péče o zaměstnance. Vedení společnosti si je zajisté vědomo toho, jaké možnosti rekonstrukce jsou nejnutnější. V tomto směru tedy záleží pouze na „štědrosti“ vedení. Nutno ale podotknout, že rekonstrukce tak rozsáhlých prostor je během na dlouhou trať. Zaměstnanci společnosti nejsou příliš motivováni a zaangažováni na výsledcích společnosti. Proto byla navrhnuta jednoduchá soutěž „pracovník roku“, která jistě zvýší soutěživost zaměstnanců a také jejich výkon. Problémem může být jen

Diskuze

62

neochota ze strany zaměstnanců, což vzhledem k finanční odměně výherci není pravděpodobné. Posledním návrhem, který vyplynul z předchozích, je zaměstnání dalšího pracovníka personálního oddělení. Jedna personální pracovnice na 600 zaměstnanců Uherskobrodských závodů společnosti je opravdu málo. Pokud je vzata v potaz rozsáhlost návrhů týkajících se samotného zavedení age managementu. Omezujícím faktorem je samozřejmě finanční náročnost. Nicméně pokud má společnost seriózní zájem o zlepšení způsobu zaměstnanců s ohledem na jejich věk, je tato investice nezbytností. V kapitole jsou diskutovány možné omezující faktory jednotlivých návrhů na zlepšení age managementu. Žádný z těchto faktorů se ale nejeví jako nevyřešitelný. Existuje nespočet dalších možností, jak vylepšit péči o zaměstnance a způsob jejich řízení s ohledem na věk. V práci jsou uvedeny pouze ty, které se jevily jako nejzásadnější vzhledem k výchozí situaci v podniku. Zavedení těchto změn je dlouholetou záležitostí, která je náročná nejen finančně, ale i administrativně. Vedení společnosti musí být s návrhy ztotožněno, aby dokázalo setrvat ve svých postojích a dovést tak aplikaci postupů age managementu do konce.

Závěr

63

5 Závěr Současná demografická situace a zejména její očekávaný budoucí vývoj upozorňují na to, že nejen Česká republika, ale i většina vyspělých zemí celého světa se potýká se zásadní změnou věkového složení obyvatelstva. Zvyšující se podíl lidí v postproduktivním věku na úkor lidí ve věku poproduktivním s sebou přináší řadu výzev. Odpovědí na otázku, jak se s touto situací vypořádat, je právě age management. S pomocí opatření age managementu se každá firma dokáže k problému stárnutí svých zaměstnanců postavit čelem a zajistit, aby byl i nadále plně využit jejich potenciál a nedocházelo k věkové diskriminaci. Právě stárnutí pracovní síly a neznalost age managementu ze strany zaměstnavatelů byli podnětem ke zpracování této bakalářské práce, jejímž hlavním cílem je navrhnutí vhodných postupů ke zlepšení age managementu ve vybrané společnosti. Pro splnění tohoto cíle bylo nebytné nejprve položit teoretický základ ve vztahu k age managementu, z něhož vyplynulo, jak závažným problémem je současná demografická situace a jaké postavení mají starší uchazeči o zaměstnání na trhu práce. Dalším poznatkem bylo, že opatření age managementu je možné aplikovat v rámci úrovně národní, organizační i individuální a právě kombinací těchto úrovní je možné dosáhnout nejlepšího výsledku. Byly také uvedeny příklady firem, které jsou schopny využívat naplno potenciálu svých zaměstnanců, což se odráží na jejich výsledné efektivitě. Důležitým zjištěním je také fakt, že každý z nás má v sobě zakotveny mýty a předsudky týkající se jak starších, tak mladších pracovníků a je velmi těžké se těchto předsudků zbavit. V praktické části práce byl proveden kvalitativní výzkum ve společnosti Slovácké strojírny. Rozhovor s vedením podniku a personální pracovnicí spolu s analýzou vnitřního prostředí podniku, rozborem řízení lidských zdrojů a metodou dlouhodobého pozorování, poskytli požadovaný přehled o situaci v podniku. Z provedeného výzkumu vyplynulo, že vedení společnosti má informace o věkovém složení zaměstnanců a o rozdílnosti jejich potřeb, nicméně zastává princip rovnosti. Nábor pracovníků, způsob odměňování, hodnocení ani péče o pracovníky není závislý na jejich věku. O věkovou diskriminaci se v tomto případě tedy nejedná. Vedení společnosti si uvědomuje nevýhody rovného zacházení se zaměstnanci a má zájem sjednat v tomto směru nápravu. Dalším nepříjemným zjištěním bylo to, že zaměstnanci si ani tak nestěžují na nízké platy, jako na nedostatek komunikace a absolutní absenci zpětné vazby ze strany vedoucích pracovníků, což má značný vliv na jejich spokojenost, motivaci a efektivitu vykonávané práce. Společnost Slovácké strojírny má v této souvislosti značné mezery, které ale nejsou nevyřešitelné. V práci byla navrhnuta možná řešení současné situace ve společnosti ve vztahu k řízení pracovníků s ohledem na jejich věk. Všechny postupy jsou navrhnuty na základě analýzy vnitřního prostředí podniku a výsledků kvalitativního výzkumného šetření a snaží se vyřešit nejzásadnější problémy ve společnosti týkající se zavedení age managementu. Návrhů, jak zlepšit současnou situaci je mnoho. V této práci byly vybrány právě takové návrhy, které pomohou vyřešit nejvíce problémové oblasti a jevily se tak jako nejdůležitější a tím také nejefektivnější. Při tvorbě

Závěr

64

těchto návrhů byl kladen důraz zejména na konkrétnost a jejich bezproblémovou aplikaci ve Slováckých strojírnách. Byla navrhnuta řešení, jak co se týče změny chování a jednání jednotlivých pracovníků, tak i mnohem nákladnější formy řešení. V práci nechybí finanční zhodnocení navrhovaných postupů, z něhož vyplynulo, že jejich zavedení zajisté nebude levnou záležitostí, nicméně návratnost investic prostřednictvím zvýšení efektivity práce a spokojenosti zaměstnanců by byla k nezaplacení V následujícím textu jsou v bodech shrnuty nejdůležitější návrhy. Podrobné odůvodnění těchto návrhů spolu s dalšími okrajovými návrhy je uvedeno dříve.          

Rekvalifikace uchazečů na trhu práce ve Zlínském kraji, využití starších pracovníků jako mentorů, školení zaměřené na technologie ve strojírenství, využití silných stránek různých věkových skupin zaměstnanců, Cafeteria Systems, častější schůze se zaměstnanci, kurz mistrů ve výrobě, restrukturalizace pracovního prostředí, pracovník roku, přijetí personalisty.

V práci byla zhodnocena také finanční náročnost jednotlivých návrhů v rámci prvního roku jejich zavedení. Úplné zavedení navrhnutých postupů ale zajisté není záležitostí jednoho roku. Kalkulace probíhala na základě průměrných cen na trhu. Skutečné výsledky se tedy budou lišit jak výběrem konkrétních druhů kurzů a školení, tak například i počtem zaměstnanců, kteří je absolvují. Nicméně se ukázalo, že společnost Slovácké strojírny by neměla mít se zavedením těchto návrhů problém. Zvláště proto, že investice do zaměstnanců, zefektivnění způsobu jejich řízení, zvelebení pracovního prostředí a další nástroje age managementu, budou mít zajisté značný vliv na produktivitu práce a na celkovou spokojenost zaměstnanců. Navrhnutá řešení by měla být aplikována spíše postupně s důrazem na důslednost. Pokud by vedení společnosti mělo zájem o aplikaci návrhů, bylo by možné zpracovat také konkrétní a rozsáhlou kalkulaci jako návaznost na tuto práci. Zavedení postupů age managementu je tedy víc než doporučeno. Pokud firma do budoucna nezlepší postoj k zaměstnancům, je pravděpodobné, že přijde o značnou část svých schopných a učenlivých pracovníků. Tato situace se zajisté promítne i do povědomí okolí o podniku. Firma proto ani v budoucnu nemůže očekávat rostoucí zájem mladších uchazečů o zaměstnání. Zavedení principů age managementu tedy může být vhodným řešením. Navrhované postupy by zlepšily přístup k pracovníkům vzhledem k jejich měnícím se potřebám. V tomto směru je ale nejdůležitější pozitivní postoj ze strany vedení a hlavně vytrvalost.

Literatura

65

6 Literatura ARMSTRONG, MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10.vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. CIMBÁLNÍKOVÁ, LENKA, JIŘÍ FUKAN, BOHUMÍRA LAZAROVÁ ET AL. Age management pro práci s cílovou skupinou 50+: Metodická příručka. 1.vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2012. ISBN 978-80-904531-5-9. CIMBÁLNÍKOVÁ, LENKA, JIŘÍ FUKAN, ROMANA JOKEŠOVÁ ET AL. Age Management: Komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v České republice a ve Finsku. 1.vyd. Praha: Asociace institucí vzdělání dospělých ČR, 2011 [cit. 201601-25]. ISBN 978-80-904531-2-8. DUDA, JIŘÍ. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. ISBN 97880-87071-89-2. DUFEK, JAROSLAV A BOHUMIL MINAŘÍK. Stárnutí obyvatel České republiky a vývoj zatížení produktivní populace. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. ISBN 978-80-7375-253-8. FRANKOVÁ, EMILIE. Kreativita a inovace v organizaci. Praha: Grada, 2011. ISBN 97880-247-3317-3 HENDL, JAN. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-736-7040-2. HOLMAN, ROBERT. Ekonomie. 3. aktualizované. vydání. Praha: C.H. Beck, 2002. ISBN 80-717-9681-6. KEŘKOVSKÝ, MILOSLAV A OLDŘICH VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. ISBN 80-717-9578-X. KOUBEK, JOSEF. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. MALLYA, THADDEUS. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. MIOVSKÝ, MICHAL. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. Psyché (Grada). ISBN 80-247-1362-4. NOVOTNÝ PETR, BOSNIČOVÁ NINA, JANA BŘENKOVÁ. Age management: Jak rozumět stárnutí a jak na něj reagovat. Možnosti uplatnění Age Managementu v České republice. 1. vyd. Plzeň: Grafia, s. r. o., 2015. ISBN 978-80-904531-7-3. POŠVÁŘ, ZDENĚK, HELENA CHLÁDKOVÁ. Management. 1. Vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. ISBN 978-80-7375-347-4. RAŠTICOVÁ, MARTINA. Efektivní přístupy k vedení diverzitních týmů v českých podnicích. 1. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s. r. o, 2012. ISBN 978-807204-809-0. SYNEK, MIROSLAV, EVA KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5. Přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3

Literatura

66

ŠTOROVÁ, ILONA A JIŘÍ FUKAN. Zaměstnanec a věk, aneb, Age management na pracovišti. 1. vyd. Praha: Jena, 2012. ISBN 978-80-87137-35-2. TOMŠÍK, PAVEL. Personalistika. 1. Vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. ISBN 978-80-7375-730-4. VIDOVIĆOVÁ, LUCIE. Stárnutí, věk a diskriminace - nové souvislosti. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Mezinárodní politologický ústav, 2008. ISBN 978-80-2104627-6. WÖHE, GÜNTER, EVA KISLINGEROVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2

Internetové zdroje BURCIN, BORIS A TOMÁŠ KUČERA. Prognóza populačního vývoje České republiky na období 2008-2070 [online]. Praha, 2010 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/8842/Prognoza_2010.pdf CAFETERIA SYSTEMS. Online systém pro objednávky benefitů. [online] Cafeteriasystems.cz, 2016 [cit. 2016-05-14]. Dostupné z: http://www.cafeteriasystems.cz/ CIE-PLZEN.CZ. Model 7S - Mc Kinsey [online]. CIE-PLZEN.CZ, ©2013 [cit. 2016-0308]. Dostupné z: http://www.cie-plzen.cz/index.php/cz/lexikonmetod/model-7s-mc-kinsey ČESKÁ SPOŘITELNA. Projekty: Moudrá sova [online]. Praha: Česká spořitelna, ©2013 [cit. 2016-02-05]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/diversitas?_nfpb=true&_page Label=diversitas_doc&docid=internet/cs/sc_13449.xml ČSÚ. Naděje dožití a pravděpodobnost úmrtí [online]. Český statistický úřad, 2014 [cit. 2016-0228]. Dostupné z: https://vdb.czso.cz/vdbvo2/faces/index.jsf?page=vystupobjekt&zo=N&pvo=DEMD002&verze=1&z=T&f=TABULKA&nahled=N&sp=N&skupId=1289&filtr=G~F_M~F_Z~F_R ~F_P~_S~_null_null_&katalog=30845&pvo=DEMD002&c=v3__RP2014 ČSÚ. Porodnost [online]. Český statistický úřad, 2014 [cit. 2016-02-28]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20554227/1300691504.pdf/7dfb a571-e455-4abf-8817-868c72188a1c?version=1.0 ČSÚ. Projekce obyvatelstva České republiky (Projekce 2009) [online]. Český statistický úřad, 2009 [cit. 2016-02-26]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20565681/402009u.pdf/fcfe907e6df9-4caf-b1db-b99c5893eec8?version=1.0 ČSÚ. Projekce obyvatelstva České republiky (Projekce 2013) [online]. Český statistický úřad, 2013. [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20567167/402013u.pdf/3cdc1b6f9334-429e-99e6-f72b4047bee3?version=1.0

Literatura

67

HENZL, LUKÁŠ. Českou společností se šíří demografická panika. Euro.Zpravy.cz [online]. 2012 [cit. 2016-02-21]. Dostupné z: http://domaci.eurozpravy.cz/spolecnost/44941-ceskou-spolecnosti-se-siridemograficka-panika/ ILMARINEN, J., TUOMI, K., KLOCKARS, M., Changes in the work ability of active employees as measured by the work ability index over an 11-year period [online]. Scand J Work Environ Health, 1997 [cit. 2016-03-14] Dostupné z: http://www.sjweh.fi/show_abstract.php?abstract_id=212 KEIL, MARION, AMERSHI, BADRUDIN, HOLMES, STEPHEN ET AL. Diversity management vzdělávací manuál [online]. International Society for Diversity Management, 2007 [cit. 2016-03-14]. Dostupné z: http://spsds.monitorovani.eu/files/docs/EU0708-TrainingManualcs_Copy.pdf KRÁLÍKOVÁ, ALENA. „DIVERZIFIKOVANÉ TÝMY JSOU NUTNÉ I UŽITEČNÉ,“ ŘÍKÁ RADEK ŠPICAR ZE ŠKODY AUTO[online]. Gender Studies, o.p.s., 2007 [cit. 201602-01]. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/cz/clanky/diverzifikovanetymy-jsou-nutne-i-uzitecne-rika-radek-spicar-ze-skody-auto LAZAROVÁ, BOHUMÍRA A MILADA RABUŠICOVÁ. Age management - strategie řízení zohledňující věk pracovníků [online]. Personalista.com, 2011. [cit. 2016-0126]. Dostupné z: http://www.personalista.com/pracovni-prostedi/agemanagement-strategie-rizeni-zohlednujicivek-pracovniku.html MINISTERSTVO STRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Výpis z obchodního rejstříku. [online]. Ministerstvo spravedlnosti, 2012-2015. [cit. 2016-04-15]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledky?subjektId=542368&typ=PLATNY MORSCHHȀUSER, MARTINA A REINHOLD SOCHERT. Healthy Work in an Aeging Europe:Strategies and Instruments for Prolonging Working Life [online]. Essen: Federal Association of Company Health Insurance Funds, 2006 [cit. 2016-02-12]. Dostupné z: http://www.enwhp.org/fileadmin/downloads/5th_Initiative/ENWHP_Ageing _Europe.pdf MPSV. Věc: analýza vývoje zaměstnanosti a nezaměstnanosti v roce 2014. [online]. Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2015 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/trh_prace/rok2014/anal2014.pdf ÚP ČR – KRAJSKÁ POBOČKA VE ZLÍNĚ. Zpráva o situaci na trhu práce v roce 2015 [online]. Zlín: Úřad práce, 2015 [cit. 2016-04-04]. Dostupné z: https://portal.mpsv.cz/upcr/kp/zlk/statistika/rok_2015/kraj_2015.pdf NAEGELE, GERHARD A ALAN WALKER. A guide to good practice in age management [online]. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2006 [cit. 2016-01-28]. ISBN 92-897-0934-0. Dostupné z:

Literatura

68

http://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_ document/ef05137en.pdf REMR, JIŘÍ. Podpora zaměstnávání starších osob: Souhrnná studie [online]. 1. vyd Praha: VÚPSV, 2007 [cit. 2016-01-26]. ISBN 978-80-7416-001-1. Dostupné z: http://www.mature-project.eu/materials/vz_remr.pdf SCHAUEROVA, PAVLA. Proč zaměstnávat staší pracovníky? Zbavte se mýtů o zaměstnancích nad 50 let. [online]. Praha: Diversity management, ©2005-2016 [cit. 2016-01-30]. Dostupné z: http://www.diversitymanagement.cz/aktuality.php?id=110&offset=35 STEM: Postavení zaměstnanců nad padesát let na trhu práce [online]. Praha, 2006 [cit. 2016-01-31]. Dostupné z: http://www.equalcr.cz/files/clanky/532/Postaveni_zamestnancu_nad_50_let. pdf SLOVÁCKÉ STROJÍRNY, A. S. Organizační struktura společnosti [online]. Uherský brod, [b.r.] [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.sub.cz/spolecnost/organizacni-struktura.aspx SLOVÁCKÉ STROJÍRNY, A. S. Představení společnosti [online]. Uherský brod, [b.r.] [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.sub.cz/spolecnost.aspx SLOVÁCKÉ STROJÍRNY, A. S. Výroční zpráva [online]. Uherský brod, 2016 [cit. 201604-26]. Dostupné z: http://doc.kurzy.cz/static/sbirkalistin/02/87/00/sl00008702_b-222sl99ksbr.pdf SVĚT PRŮMYSLU. Slovácké strojírny, akciová společnost – Obrat táhnou obráběcí stroje a elektrovýzbroje pro dopravu [online]. Svět průmyslu, ©2007-2016 [cit. 2016-03-22]. Dostupné z: http://www.svetprumyslu.cz/slovacke-strojirnyakciova-spolecnost-obrat-tahnou-obrabeci-stroje-a-elektrovyzbroje-prodopravu/ ŠTOROVÁ, ILONA. Age management pro zaměstnavatele se zaměřením na starší pracovníky [online]. Praha: ©Svaz průmyslu a dopravy ČR, 2015 [cit. 2016-0215]. Dostupné z: http://www.spcr.cz/images/stories/Projekty/Age_management.pdf ŠTOROVÁ, ILONA. Jak zavést age management do firemní praxe. [online]. ©Gender Studies, o.p.s., 2013 [cit. 2016-03-04]. Dostupné z: http://zpravodaj.feminismus.cz/cz/clanek/jak-zavest-age-management-dofiremni-praxe THOMAS, DAVID A ROBIL ELY. Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity [online]. ©Harvard Business School Publishing [cit. 2016-0123]. Dostupné z: https://hbr.org/1996/09/making-differences-matter-a-newparadigm-for-managing-diversity VELÍŠKOVÁ, HANA. Co je diversity management [online]. Praha: Diversity management, ©2005-2016 [cit. 2016-01-21]. Dostupné z: http://www.diversitymanagement.cz/diversity_management.php?id=8 STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ SUB. Slovácké strojírny, a. s., 2016

Přílohy

69

Přílohy


70

A Úryvek rozhovoru s vedením podniku Považujeme se za firmu, která je schopna zaměstnávat bez problémů i starší zaměstnance. Na jednu stranu jsme k tomu de facto donuceni. Pracuje tady řada zaměstnanců, kteří mají i kolem 70 let a jsou schopni svou funkci vykonávat. Jde spíše o to, jak je na tom člověk fyzicky, ale často také psychicky. Psychická námaha je totiž mnohdy horší než právě ta fyzická. Dříve měla celá naše česká společnost pocit, že máme málo vzdělaných lidí. A tak se zřídilo mnoho nesmyslných středních a vysokých škol. Společnost Slovácké strojírny klade velký důraz na produktivitu práce. V rámci boje proti konkurenci musíme ze zaměstnanců dostat co nejvyšší výkon, a to jde pouze v případě, že zaměstnáváme lidi s určitou úrovní znalostí. Není to totiž o tom, že by ti zaměstnanci jednoduše bouchali víc tím kladivem, ale spíše o tom, že o práci více přemýšlí a lépe si ji zorganizují. 1. Víte, co znamená pojem age management? Ano, jedná se o otázku věkového složení zaměstnanců a věcí s tím souvisejících. Já bych to přirovnal ke koučování týmu. Existují firmy, které zaměstnávají převážně mladší, protože to vyplývá z předmětu jejich činnosti a starší už by se jednoduše nedokázal například přizpůsobit těm technologiím. Existují naopak i firmy, které zaměstnávají spíše starší. Ve většině případů je ale charakter výroby univerzální. V těchto případech je uměním správně „namixovat“ složení toho pracovního týmu tak, aby následně byli schopni ti mladší nahradit starší. Aby tým dobře pracoval, protože například jeden má sílu, druhý má vyšší mentální úroveň. 2. Má společnost zkušenost s age managementem? Jsem si vědom toho, že firma jako taková nedostatečně využívá potenciál všech věkových skupin zaměstnanců. Bereme to spíše tak, že tu žádná věková kategorie není, tedy vlastně je jedna, a tak se chováme k všem úplně stejně. Já osobně to ale nepovažuji za vhodné a v tomto směru vidím velké mezery. Bohužel není v mé kompetenci s tím něco dělat. A je to také velmi náročné například proto, že je v tomto směru velmi náročné změřit výstupy a jejich efektivitu. Velmi dobrým příkladem jsou Korejci, kteří se tím zabývají tak, až je to pro nás někdy až úsměvné. 3. Máte přehled o věkové struktuře zaměstnanců? Vyhovuje Vám? Ano, přehled o věkové struktuře samozřejmě máme, zda nám vyhovuje, řekl bych, že úplně ne. Máme nedostatek těch mladších, které bychom zaučili, což je následkem vývoje zmíněné populační křivky, ale také současného stavu vzdělávacího systému. Studovat učňovský obor chce málo kdo a když už, tak teda spíše ty lehčí řemesla. V české republice jsme otevřeli stavidla středním a vysokých školám a většina studentů jde tedy logicky právě tímto směrem. Druhá věc je, jestli jim poté společnost dokáže nabídnout dlouhodobě adekvátní pozici a finanční ohodnocení.


71

4. Jak se společnost vyrovnává se stárnutím zaměstnanců? S tím se podle mě nedá úplně vyrovnat. My máme určitý charakter výroby, kde to jde třeba technologickým vývojem. Tím se snažíme eliminovat tu fyzicky náročnou práci, aby člověk když stárne a začínají mu scházet ty fyzické síly, byl schopen nadále práci vykonávat. Proto se snažíme průběžně investovat, abychom na jednu stranu zvýšili produktivitu práce, ale také usnadnili starším zaměstnancům tu fyzicky náročnou práci. 5. Snažíte se přilákat studenty středních a vysokých škol? Určitě snažíme, otázkou je, jestli dostatečně. Snažíme se podporovat obecně technické obory, a to jakýmkoliv způsobem. Je to ale jako hra s větrnými mlýny. My se snažíme tomu věnovat, ale to gró by měl dělat stát. My bychom měli být jen jako partner a né ten, kdo to celé táhne. V Čr bohužel dostatečně nefunguje ten trojúhelník podnikatelská sféra, školství a věda a výzkum. Naše společnost má zájem zaměstnávat studenty například i vysokých škol, které bychom si rekvalifikovali. Nicméně víme, že i po rekvalifikaci 9 z 10 stejně dřív či později odejde, neboť bude hledat uplatnění jinde. A ta rekvalifikace samozřejmě něco stojí a my nemáme tu jistotu, že se nám to vrátí. Raději tedy hledáme spíše ty, kteří nám zajistí jakousi „dlouhodobost“. Ty, u kterých není taková pravděpodobnost, že po roce odejdou. Na tom by se měl podílet i stát. Ten se podílí jen takovými „výkřiky do tmy“, prostřednictvím nějakých nárazových dotací, ale nic dlouhodobého. Problémem je také to, že ti, kteří byli za nás „nevyučitelní“, mají dnes učňovské vzdělání. Ale pro nás je to mnohdy „neuchopitelný materiál“. A ti šikovní už se zase rozhodnou studovat střední školu, popřípadě pak i vysokou. Ti kluci mají ale problém také v tom, že aby byli dobří svářeči, soustružníci, lakýrníci, musí na sobě klidně i 10 let makat. Ale jim se nechce čekat a radši jdou na kamion nebo do skladu, kde mají teď o 1000 Kč víc. Neuvědomují si, že když zamakají, mohou v budoucnu vydělávat pěkné peníze. Dostáváme se teda k tomu, že skupina těchto mladých potenciálních zaměstnanců je relativně malá a navíc málo mentálně odhodlaná. 6. Má věk uchazeče vliv na jeho přijetí do zaměstnání? V naší společnosti zásadně nemá. Pokud je uchazeč zdraví, respektive schopný vykonávat dané zaměstnání. V tomto směru máme opravdu rovný přístup. Je jasné, že pokud bude na výběr mezi padesátníkem a třicátníkem, tak si vybereme mladšího i když starší sice nemusí být tak fyzicky zdatný, ale zato nebude mít takovou tendenci „pláchnout“, je to opravdu individuální. 7. Zacházíte se zaměstnanci vzhledem k jejich věku nebo jsou si všichni rovni? Bohužel, u nás jsou si všichni rovni, což ze svého pohledu nepovažuji za správné. Myslím si, že by se k nim mělo přistupovat rozdílně například v tom smyslu, jaké pro každou skupinu použít benefity tak, aby to tu konkrétní věkovou skupinu


72

opravdu motivovalo. Nejde o to, že bych chtěl jednu skupinu upřednostňovat před druhou, to vůbec ne. 8. Jste si vědomi přínosů starších pracovníků? Určitě ano, já jsem přesvědčen o tom, že většina starších pracovníků nám opravdu má co přinést. I například v řídících pozicích, já jsem se na tuto pozici dostal ve 26 letech, ale to je velká výjimka, takové pozice u nás dostávají lidé minimálně ve věkové kategorii 40-45let a má to svoje opodstatnění. Já jsem se opravdu těch 10 let učil, než jsem dospěl do nějaké úrovně, že si můžu říct „tak teď něco umím“. Ano narovinu, nemám už takový drive, ale zato méně pokazím, jsem schopen lépe věci posoudit komplexně, mám také úplně jiný přístup k lidem, a to je všechno tím věkem. Také o věcech víc přemýšlím, víc do rozhodování zapojuji rozum a né jen ten pocit. 9. Dochází ve společnosti k přenosu znalostí? Obávám se, že v malé míře. Bohužel u nás ti starší nejsou příliš motivováni k tomu, aby ty mladší učili. V tomto směru vidíme opravdu velkou mezeru, což je špatně. Není totiž nic lepšího, než když si mladší se staršími předávají zkušenosti. Je ale také otázkou, do jaké míry ten mladší opravdu chce. Někdy mám pocit, že ti mladí nemají až tak zájem, chtějí si jít jednoduše svou cestou. 10. Jaké benefity zaměstnancům nabízíte? Bohužel nic víc kromě toho stravování tady nemáme. Tady se dlouhodobě drží to, že nejlepší benefit je jednoduše dát lidem peníze, ale samozřejmě peníze nejsou všechno. Ano, někteří zaměstnanci mají třeba mobily, ale nevidím v tom to správně sdělení toho benefitu. My to jednoduše neumíme prodat. Tady je problém v tom, že je potřeba dlouhodobě držet nějakou koncepci. Většinou něco navrhneme a za rok to zrušíme. Bohužel to vždy skončí tak, že něco zavedeme, pak to jeden z toho tisíce zneužije a my to zrušíme pro všechny, a to je špatně. Jakože to vždycky někdo zneužije. Jde spíše o to, jaká je to část. Ono je opravdu náročné to nachystat, aby to bylo nenapadnutelné, aby to mělo ten požadovaný dopad a tu efektivitu. Což je ostatně i velmi těžce změřitelné. Musíte také zjistit, co opravdu funguje. Tady funguje něco, jinde zase úplně něco jiného. Ostatně i u nás na THP pracovníky funguje něco jiného, než na dělníky. Něco jiného v Uherském brodě a něco zase například v závodě v Postřelmově. Je to opravdu těžké. Na ty benefity se u nás bohužel moc nehraje. Dříve jsme se snažili s tím něco udělat, ale vždy to dopadlo špatně. Jeden ze zaměstnanců se třeba ozval, že jsou špatné, a tak se to zrušilo pro dalších 1499, což si nemyslím, že je správné. Musíme totiž vnímat fakt, že né každému se zavděčíme. Navíc je to náročné z hlediska té kreativity. Čili vymyslet opravdu něco, čím se zavděčím a co bude zaměstnance motivovat a na druhou stranu, je to náročné také finančně. My jsme se proto rozhodli ty benefity poskytovat finančně. Samozřejmě bychom chtěli zaměstnancům dopřát například týden dovolené navíc, ale je to opravdu velký problém, těch zaměstnanců máme málo.


73

11. Nabízíte zaměstnancům flexibilní formy práce? Bohužel ne, je to mnohdy dost komplikované. Ten typ práce na to není vhodný. Částečný úvazek ještě ano, s tím problém nemáme. U nás o to ani není až takový zájem. Naši zaměstnanci chtějí spíše plný úvazek. Nestojí o to, aby museli mít víc prací. Matky na mateřské tu ani nemáme, možná nějakou jednu na účtárně. V těch dělnických pozicích je to zase problém, že potřebujete, aby to zapadalo do směn. Ale šlo by to nabídnout důchodcům. Ale třeba práce z domova, ta je u nás takřka nemožná, vzhledem k charakteru práce. 12. Je zaměstnancům poskytnuta dostatečná zpětná vazba? Jakým způsobem? Vše je o komunikaci. My tady, co se týče komunikace, máme velké mezery. Myslím si, že ti lidé mají tu zpětnou vazbu relativně malou. Ať už o informacích, jak to s firmou vypadá, jaké jsou výsledky, plány, cíle nebo co se týče zpětné vazby od zaměstnanců. Ptali jsme se jich, co se jim líbí a co nelíbí. Některé odpovědi byly opravdu „blbé“ a musíme se ptát proč. Zase je to o té komunikaci. 13. Jak probíhá vzdělávání zaměstnanců? Považujete systém vzdělávání za dostatečný? Školení rozlišujeme ty povinná, která musí být absolvována v návaznosti na legislativu. To samozřejmě probíhá. Pak jsou ty nadstavbové, ty děláte nárazově podle toho, jak jsou dotace. Víc se tady dbá na to, že zaměstnanec si má to vzdělání doplňovat sám, což neříkám, že ne. Ale firma by taky měla tomu zaměstnanci dát šanci se vzdělávat. Vždycky je důležité to promyslet do detailu. Říct si, jak bude ten zaměstnanec reagovat, co je pro něho motivací k tomu, aby to školení absolvoval. Bude ochotný pak pracovat přesčas? Ten zájem se totiž pak odráží na míře efektivity toho školení. Ale jak říkám, v určitých časových intervalech tyto nadstavbová školení děláme. Nedávno jsme měli třeba finanční gramotnost ve spolupráci s katedrou financí Univerzity Tomáše Bati. Takže něco se tu dělá, ale spíše nárazově. Samozřejmě se snažíme zaměstnancům vyjít vstříc například co se týče jejich osobního života. Když toho pracovníka známe a víme, že toho nezneužije, snažíme se mu vyhovět. Ale to se řeší opravdu individuálně. 14. Je možné, aby zde pracovník pracoval i v důchodu? Určitě. Máme to i 73 letého a není s tím problém, svoji práci si zastane. Vůbec zaměstnance nenutíme, aby odešli, ba naopak chceme, aby tady zůstali. 15. Je možné, vzhledem k charakteru výroby, měnit v průběhu pracovního života náplň práce zaměstnanců vzhledem k jejich rostoucímu věku? Máte na mysli, že na tu práci už třeba vzhledem k věku nestačí? Není to tu moc možné. Ten charakter výroby nenabízí tolik druhů pracovních pozic. Samozřejmě můžou jít dělat zametače, pískovače, ale jde spíše o to, že tam se jde výrazně dolů s platem, což oni nechtějí. Ani nemáte těchto pozic tolik. Pokud by šlo o jednotlivce, nemáme s tím problém.

Otázky kladené personální pracovnici

74

B Otázky kladené personální pracovnici Obecně 1. Jaká je firemní kultura? 2. Jaké jsou základní hodnoty společnosti 3. Jaká je strategie společnosti? 4. Jaký styl vedení převládá? 5. Jaké systémy používáte při práci? Řízení lidských zdrojů 6. Jaký je způsob komunikace ve společnosti? 7. Jak motivujete zaměstnance k lepším výkonům? 8. Existuje ve společnosti personální plánování? 9. Má společnost dostatek pracovníků? 10. Máte přehled o tom, kolik pracovníků odejde do důchodu? 11. Je přijímání pracovníků závislé také na jejich věku? 12. Spolupracujete s ÚP? 13. Jaké jsou vztahy na pracovišti? Dochází často ke konfliktům? 14. Zacházíte se zaměstnanci s ohledem na jejich věk? 15. Mají zaměstnanci dostatečnou zpětnou vazbu? 16. Poskytujete zaměstnancům nějaké zaměstnanecké výhody a benefity? Age management 17. Má společnost zkušenost s age managementem? 18. Máte přehled o věkové struktuře zaměstnanců? Vyhovuje vám? 19. Jak se vyrovnáváte se stárnutím zaměstnanců? Pociťujete v tom problém? 20. Co považujete za příčinu toho, že zaměstnáváte tolik starších zaměstnanců? 21. Snažíte se přilákat studenty středních a vysokých škol? 22. Má věk vliv na přijetí uchazeče o zaměstnání? 23. Jste si vědomi přínosů starších pracovníků? 24. Jak dochází k přenosu znalostí ve společnosti? 25. Nabízíte zaměstnancům flexibilní formy práce? 26. Jak probíhá vzdělávání zaměstnanců? Je o to zájem?

Navrhovaný systém pro správu benefitů

C Navrhovaný systém pro správu benefitů Obrázek 8 Navrhovaný online systém pro správu benefitů

Zdroj: Cafeteria Systems, 2016

75

Návrh na zlepšení postupů age managementu ve vybrané společnosti

Recommend Documents