Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
ANALÝZA AGE MANAGEMENTU PRO PRÁCI S LIDMI 50+ VE VYBRANÉM NORSKÉM PODNIKU An Analysis of Age Management approach towards employees above 50 years in a chosen Norwegian company Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autor:
doc. PhDr. Boţena ŠMAJSOVÁ BUCHTOVÁ, CSc.
Bc. Lenka JANOŠOVÁ
Brno, 2014
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2013/2014
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
JANOŠOVÁ, Lenka
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu (česky):
ANALÝZA AGE MANAGEMENTU PRO PRÁCI S LIDMI 50+ VE VYBRANÉM NORSKÉM PODNIKU
Název tématu (anglicky):
An Analysis of Age Management approach towards employees above 50 years in a chosen Norwegian company
Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat způsob práce se skupinou zaměstnanců nad 50 let v konkrétním podniku a navrhnout moţnosti transferu poznatků do podnikového prostředí v České republice. Postup práce a použité metody: 1) Studium odborné literatury a zpracování rešerší. 2) Zpracování teoretických východisek. Aktuálnost studované problematiky v zemích EU a ČR. Demografická východiska, stárnutí společnosti, zaměstnanost a nezaměstnanost. Postavení pracovníků ve věku 50+ na trhu práce. Charakteristika a specifika skupiny zaměstnanců nad 50 let (zdravotní rizika; změny v sebehodnocení; změny v pracovních schopnostech – Work Ability Index; pracovní postoje starších zaměstnanců). Koncept Age Managementu (základní pilíře) a jeho aktuálnost z hlediska práce s lidmi v podniku. Vybraná opatření Age Managementu na různých úrovních systému společnosti – národní (region), organizační (firma), individuální (jednotlivec). Vhodné nástroje a přínosy systematické práce s touto skupinou zaměstnanců. Současné legislativní úpravy zkoumané problematiky v ČR, EU a Norsku. Výhledové strategie EU, ČR a Norska v oblasti zaměstnávání osob nad 50 let.
3) Analýza senior politiky vybraného zahraničního podniku a identifikace jejich přínosů. Bariéry její úspěšné implementace. Identifikace důvodů omezeného vyuţívání nástrojů Age Managementu v podnicích ve vybraném odvětví v ČR. Zpracování návrhu vyuţití získaných zkušeností ze zahraničního podniku v podniku v ČR s uvedením rizik implementace těchto postupů. Rozsah grafických prací:
Podle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 - 70 stran
Seznam odborné literatury: NYGÅRD, Clas-Hågan, Minna SAVINAINEN, Kirsi TAPIO a Kirsi LUMME-SANDT. Age Management during the Life Course – Proceedings of the 4th Symposium on Work Ability. Tampere: Tampere University Press, 2011. ISBN 978-951-44-8429-2. GRONBACH, Kenneth W. The age curve: how to profit from the coming demographic storm. New York: American Management Association, 2008. 266 s. ISBN 0-8144-0181-3. CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Age Management: komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v České republice a ve Finsku. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2011. 78 s. ISBN 978-80-904531-2-8. VENDRAMIN, Patricia. Generations at work and social cohesion in Europe. New York: P.I.E. Peter Lang, 2010. 324 s. ISBN 978-90-5201-647-4. Vedoucí diplomové práce:
doc. PhDr. Božena Šmajsová Buchtová, CSc.
Datum zadání bakalářské práce:
3. 1. 2012
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 29. 12. 2013
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Lenka Janošová
Název diplomové práce:
Analýza
Age
Managementu
pro
práci
s
lidmi
50+
ve vybraném norském podniku Název práce v angličtině:
An Analysis of Age Management approach towards employees above 50 years in a chosen Norwegian company
Katedra:
Katedra podnikového hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
doc. PhDr. Boţena Šmajsová Buchtová, CSc.
Rok obhajoby:
2014
Anotace Diplomová práce „Analýza Age Managementu pro práci s lidmi 50+ ve vybraném norském podniku“ se zabývá přístupem pro práci s lidmi nad 50 let ve společnosti AB, a.s. V teoretické části jsou představeny poznatky o teorii age managementu a jeho fungování, legislativní úpravě. Cílem je analyzovat systém senior politiky v norském podniku, zjistit jeho výhody a nevýhody a navrhnout moţnosti aplikace poznatků do podniku v ČR.
Annotation A diploma thesis ,,An Analysis of Age Management approach towards employees above 50 years in a chosen Norwegian company‘‘ examines the approach to working with people over 50 years at AB, a.s. The theoretical part describes the basic knowledge of the theory of age management and functioning of the legislation. The aim is to analyze the system of senior policy in the Norwegian company to find out its advantages and disadvantages and suggest the possibility of the implementation of knowledge into company in the Czech republic.
Klíčová slova Age management, senior politika, Index pracovní schopnosti, nezaměstnanost, věkové stereotypy, dopady nezaměstnanosti
Keywords Age Management, senior politics, Work Ability Index, unemployment, age stereotypes, impacts of unemployment
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Analýza Age Managementu pro práci s lidmi 50+ ve vybraném norském podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. PhDr. Boţeny Šmajsové Buchtové, CSc. a uvedla v seznamu literatury všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 14. května 2014 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. PhDr. Boţeně Šmajsové Buchtové, CSc. za trpělivost a cenné připomínky, kterými významně pomohla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji personálnímu i generálnímu řediteli norského podniku za zprostředkování jejich zkušeností se senior politikou a konečně patří poděkování všem ředitelům české firmy za umoţnění výzkumu v jejich pobočkách.
Obsah Úvod .........................................................................................................................................................9 1
Age management............................................................................................................................11 1.1
Úrovně age managementu ......................................................................................................11
1.2
První úroveň - Jedinec ............................................................................................................12
1.2.1
Koncept pracovní schopnosti .........................................................................................13
1.2.2
Učení, vzdělávání a věk .................................................................................................14
1.2.3
Plánování osobního rozvoje ...........................................................................................17
1.3
1.3.1
Opatření age managementu ............................................................................................18
1.3.2
Strategie pro zavedení age managementu ......................................................................19
1.3.3
Pilíře age managementu .................................................................................................21
1.4
2
Druhá úroveň - Firma .............................................................................................................17
Třetí úroveň - Společnost .......................................................................................................23
1.4.1
Věk odchodu do důchodu...............................................................................................23
1.4.2
Předsudky vůči starším osobám .....................................................................................23
Legislativní úprava problematiky, opatření na podporu osob ve věku 55+ ...................................26 2.1
Legislativní úprava a opatření v České republice ..................................................................26
2.1.1 2.2
Legislativní úprava a opatření v Evropské unii ......................................................................30
2.2.1
Bílá kniha o důchodech ..................................................................................................30
2.2.2
Evropský rok aktivního stárnutí 2012 ............................................................................30
2.2.3
Evropské inovační partnerství pro aktivní stárnutí.........................................................31
2.3
3
Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období 2013–2017 ....................26
Legislativní úprava a opatření v Norsku ................................................................................31
2.3.1
Zákon o pracovním prostředí, pracovní době a zaměstnanosti ......................................31
2.3.2
Ochrana proti diskriminaci na základě věku ..................................................................32
2.3.3
SSP - Centrum pro senior politiku (Senter for senior politikk) ......................................32
Demografický vývoj a trh práce .....................................................................................................35
3.1
Demografické vlivy ............................................................................................................... 35
3.2
Nezaměstnanost ..................................................................................................................... 40
3.2.1
Důsledky nezaměstnanosti............................................................................................. 42
4
Shrnutí ........................................................................................................................................... 46
5
Úvod do praktické části ................................................................................................................. 48
6
Cíl praktické části .......................................................................................................................... 49
7
Metody šetření ............................................................................................................................... 52 7.1
Dotazníkové šetření ............................................................................................................... 53
7.1.1 8
Okruh respondentů......................................................................................................... 55
Norská společnost AB, a.s. ............................................................................................................ 56 8.1
9
Současný systém age managementu ...................................................................................... 56
Česká společnost CD, a.s. .............................................................................................................. 65 9.1
Současná situace ve společnosti ............................................................................................ 65
9.2
Výsledky dotazníkového šetření ............................................................................................ 67
10
Diskuze .......................................................................................................................................... 76
11
Strategie implementace pro podnik CD, a.s. ................................................................................. 82
Závěr ...................................................................................................................................................... 85 Seznam pouţitých zdrojů....................................................................................................................... 87 Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 91 Seznam grafů ......................................................................................................................................... 92 Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 93 Seznam zkratek ...................................................................................................................................... 94 Seznam příloh ........................................................................................................................................ 95
Úvod Téma práce s pracovníky nad 50 let se stává v poslední době stále častěji skloňovaným. Celá Evropská unie (EU), Českou Republiku (ČR) nevyjímaje, se musí potýkat se stárnutím populace, sniţováním počtu narozených dětí, z čehoţ vyplývá nutné prodluţování pracovního ţivota obyvatel jednotlivých zemí. Jen samotné prodluţování věku odchodu do důchodu státu dostatečně nekompenzuje sniţování ekonomicky aktivních obyvatel, kteří v průběţném systému financují současné důchodce. Podniky často vyznávající tzv. kult mladých musejí stále razantněji bojovat o kvalitní absolventy, i kdyţ by mnohdy bylo efektivnější vyuţít zkušenějších zaměstnanců nebo i důchodců. Vykonávání pracovní aktivity v pozdějším věku sebou nepochybně nese i nutnost změn, čeští zaměstnavatelé zatím nejsou ochotni a často ani schopni tyto změny reflektovat, raději volí přijetí mladšího zaměstnance neţ hledání řešení. Proto musí starší zaměstnanci bojovat s celou řadou předsudků a stereotypů, řada z nich končí na úřadech práce, coţ přináší těmto jedincům nejen finanční obtíţe, ale i sociální (ztráta kontaktu se společností) a psychické (pocit neuţitečnosti), které mohou vést i ke zhoršení zdravotního stavu. Ve skandinávských zemích jiţ pochopili důleţitost opatření podporující a ochraňující pracovníky nad 50 let. Jak státní orgány pomocí legislativy, různých druhů podpůrných programů a agentur pomáhají zaměstnancům i podnikům, tak i sami zaměstnavatelé usilují o vytvoření co nejlepších podmínek pro profesní rozvoj, podporu zdraví a spokojenosti na pracovišti. Jsou si vědomi toho, ţe vytvoření vhodných pracovních podmínek je základním předpokladem zachování produktivity zaměstnanců i v pozdějším věku, navíc získané zkušenosti pracovníků mohou být významným nástrojem firemní konkurenceschopnosti. Diplomová práce je rozdělena do 11 kapitol, z nichţ se tři zabývají teoretickými východisky a zbývající jejich praktickým vyuţitím v praxi. První kapitola shrnuje poznatky o age managementu, jeho aplikaci na úrovni jedince, podniku i společnosti, zmiňuje koncept pracovní schopnosti u člověka v průběhu stárnutí. Také blíţe rozebírá strategie zavedení age managementu i její nástroje. Druhá kapitola detailněji představuje legislativní úpravu zaměstnávání osob nad 50 let v České republice (ČR), Evropské unii (EU) a Norsku. Jsou rozebrány nejen zákonná opatření, ale i strategie a jejich cíle, důvody tvorby těchto strategií a zamýšlené dopady. Následuje třetí kapitola, ta představuje demografický vývoj v ČR, Norsku a EU i predikce pro budoucnost. Současně se zamýšlí nad dopady tohoto vývoje na trh práce a zaměstnanost, nezaměstnanost v určených zemích. V závěru kapitoly je rozebrán dopad nezaměstnanosti na jedince a faktory, které sílu dopadu ovlivňují.
9
Shrnutí poskytuje základní přehled teoretických poznatků, na jejichţ základě jsou stanoveny hypotézy a výzkumné otázky. Zbývající kapitoly se zaměřují na analýzu konkrétního norského podniku a návrhy na uplatnění vybraných opatření do podniku v ČR. Cílem práce je provést analýzu současného stavu zaměstnávání osob 50+ v norském podniku a na základě zjištěných skutečností navrhnout moţné vyuţití v podniku v ČR. Pro získání podkladových dat k analýze norského systému bylo vyuţito rozhovoru s generálním ředitelem a personálním ředitelem norského podniku, pro zjištění postoje českého podniku i potřeb jeho zaměstnanců je zvoleno dotazníkové šetření mezi zaměstnanci nad 50 let a rozhovory s řediteli všech poboček společnosti.
10
1 Age management Personalisté a manaţeři, hlavně v západních zemích, se v posledních několika letech zaměřovali, jak uvádí Kociánová (2012, str. 111), především na úpravu rodinné politiky podniku, aby lépe umoţňovala skloubení rodinného a pracovního ţivota (work-life balance). Ve velké míře se rozvíjel i talent management, podniky se snaţí o budování dobré image a získání nejlepších absolventů právě k nim. Obě témata se týkají především mladších zaměstnanců (absolventi, mladé rodiny s dětmi), jiţ méně se dostalo pozornosti lidem nad 50 let, tato skupina je často neprávem přehlíţena. Nicméně alespoň na politické úrovni dochází ke zvyšování pozornosti, EU jiţ zařadila problematiku zvyšování zaměstnanosti osob nad 50 let do svých priorit v roce 2000 Lisabonskou strategií EU a následně vypracováním strategie ,,Evropa 2020‘‘, vyhlásila také rok 2012 rokem aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, ČR následně navázala vypracováním strategie ,,Národní program přípravy na stárnutí na období 2013–2017.‘‘ Co se tedy pod pojmem age management skrývá? Dle Asociace institucí vzdělávání dospělých (Age Management: komparativní analýza podmínek a přístupů vyuţívaných v České republice a ve Finsku, 2011, s. 54) je age management chápán jako: ,,vytvoření podmínek, které zohledňují věk na úrovni politické a organizační, v řízení pracovních procesů v oblasti fyzického a sociálního prostředí.‘‘ Age management tedy bere v potaz věk, schopnosti a potenciál pracovníků při plánování pracovních činností, vykonávání konkrétních procesů na pracovišti i vytváření pracovních podmínek s cílem vytvořit takové strategie a postupy, jeţ podporují věkovou diverzitu na pracovišti, předávání znalostí, příjemnou atmosféru a zdraví zaměstnanců. Age management zahrnuje řízení všech věkových skupin, nejedná se tedy pouze o pracovníky nad 50 let, i kdyţ se tato diplomová práce na tuto skupinu zaměřuje, a proto je při pouţití termínu v dalším textu, myšlena skupina zaměstnanců věkové kategorie 50+. Ve skandinávských zemích se pro age management této skupiny osob pouţívá termín senior politika, proto se v textu můţe objevit i toto označení.
1.1 Úrovně age managementu Age management můţeme rozlišit na třech klíčových úrovních, které by měly navzájem spolupracovat, není moţné dosáhnout efektivních výsledků bez zapojení jedince, firmy i společnosti. Integrovaný, komplexní přístup nám umoţní včas poukázat na moţné problémy a překáţky, které tak lze řešit s předstihem. Na následujícím obrázku jsou zachyceny problémy a příleţitosti, řešení a prostředky, cíle a výsledky a nástroje pro kaţdou úroveň age managementu. Dále se budeme věnovat vybraným oblastem podrobněji.
11
Obrázek č. 1 Úrovně age managementu
Pramen: zpracováno dle Cimbálníková (2012, s. 34-36)
1.2 První úroveň - Jedinec Strategie age managementu na úrovni jedince se zabývají především zdravím, kvalitou ţivota, rozvojem sociálních vztahů a pracovních kompetencí. Účast na pracovním ţivotě po co nejdelší dobu podporuje udrţování dobrého zdraví, zajišťuje pocit uţitečnosti i smysluplnosti, moţnost seberealizace a celoţivotního učení, z čehoţ vyplývá i získání určitého společenského postavení a statusu. Na druhou stranu, setrvání v pracovním koloběhu i po dosaţení důchodového věku musí být svobodnou volbou člověka, on sám si musí určit, zda má chuť, potenciál i zdravotní dispozice pro další pracovní vytíţení. Vhodné je připravit se předem na dosaţení důchodového věku, např. správně nastaveným kariérním plánem, který přiměřeně věku začleňuje vhodné aktivity celoţivotního učení, tak, aby starší zaměstnanci dokázali drţet krok s vývojem. (SSP, Facts about senior policy, 2012)
12
1.2.1 Koncept pracovní schopnosti Koncept pracovní schopnosti je mnohostranný pojem, jenţ nesouvisí pouze se zdravím, ale také s kompetencí, hodnotami, pracovním prostředím a sociálními vztahy. Pracovní kapacita je spojena se všemi oblastmi ţivota, ať uţ osobními, pracovními či společenskými, člověk se v průběhu ţivota snaţí najít mezi těmito oblastmi rovnováhu. Ilmarinen (2006, s. 160) zavedl pro hodnocení zmíněného konceptu Index pracovní schopnosti – Work Ability Index (WAI), který vyjadřuje, jak dobrý bude zaměstnanec v budoucnosti, pokud vezmeme v úvahu poţadavky na práci, zdraví a duševní zdroje. WAI je povaţován za vhodný ukazatel brzkého odchodu do důchodu, jeho pomocí lze včas odhalit blíţící se problémy a podniknout včasná preventivní opatření. Finské dlouholeté studie potvrzují (např. Tuomi, 1997, s. 7–11), ţe zaměstnanci s vysokým WAI odcházejí do důchodu později a vykazují vyšší kvalitu ţivota i v důchodě. Udrţení a podpora schopnosti pracovat je proto důleţitý sociální cíl, změny ve struktuře a velikosti populace vytvářejí problémy v oblasti dostupnosti finančních prostředků na sociální zabezpečení, coţ značí, ţe důleţitost podpory schopnosti pracovat do pozdního věku se bude zvyšovat. Hodnotící dotazník WAI vyplňují sami zaměstnanci, čímţ se liší od tradičních nástrojů, kdy je hodnocená osoba a hodnotitel odlišný. Hodnocení se provádí v 7 oblastech: současná pracovní kapacita,
schopnost
k práci ve
vztahu
k fyzickým a
duševním poţadavkům pracoviště,
diagnostikovaná zdravotní omezení, odhadované zhoršení pracovní schopnosti v důsledku zdravotních omezení, absence kvůli nemoci, odhadovaná práceschopnost v budoucích letech, duševní schopnost. Kaţdé oblasti zaměstnanec přiřadí počet bodu z nabízené škály, podle toho, jak sám sebe hodnotí. Následně se sečtou body ze všech oblastí a získáme hodnotu indexu WAI z rozmezí 7–49 bodů. Skóre mezi 7 a 36 body se povaţuje za neuspokojivé. Výborná pracovní schopnost značí plný soulad nároků na pracovníka a jeho moţnostmi. Skóre WAI klesá s věkem, nízkou kvalifikací, noční prací, délkou pracovních hodin, nedostatkem podpory nadřízených či negativními sociálními vazbami. Odstraněním těchto překáţek lze hodnotu indexu zvýšit, a tím zlepšit úroveň pracovní schopnosti. (Nunes, 2011, s. 357–367). Tabulka č. 1 Interpretace celkových bodových hodnot indexu WAI slabá pracovní schopnost nevýrazná pracovní schopnost dobrá pracovní schopnost výborná pracovní schopnost
počet bodů 7-27 28-36 37-43 44-49
Pramen: Nunes (2011, s. 357–367)
13
Index WAI byl po letech zkoušení a vylepšování pouţit pro vytvoření modelu ,,Dům pracovních schopností‘‘, kromě zdraví a funkční kapacity (měřeno indexem WAI), byly přidány do modelu další dimenze a to: kompetence, hodnoty, postoje, motivace, pracovní podmínky a role managementu. Základ tvoří patro zdraví, negativní změny v této nejzákladnější oblasti znamenají zhoršení pracovní schopnosti. Cimbálníková (2012, s. 22–24) zmiňuje tři oblasti změn při stárnutí – fyziologické, stárnutí smyslových funkcí a změny v kognitivní oblasti. Změny v prvních dvou oblastech nastávají u celé populace, nemůţeme je zastavit, nicméně lze sníţit jejich dopad na pracovní schopnost uzpůsobením pracovního místa a podmínek aktuálním dispozicím zaměstnance. Změny v kognitivní oblasti nelze zevšeobecnit, záleţí na konkrétním jedinci, v jaké míře ho změny postihnou. Většinou nastává problém s krátkodobou pamětí a se schopností rychle postřehnout podstatné. Další patro se zabývá kompetencemi. Pro zvýšení pracovní schopnosti je nutné celoţivotní učení a doplňování znalostí, podnik tomu můţe napomoci správně zvoleným způsobem sdílení znalostí i včasným předvídáním potřebných vzdělávacích aktivit. Třetí patro zkoumá vývoj hodnot, postojů a motivace v důsledku ţivotního cyklu, ale i společenskými změnami. Celoţivotně zaměstnanec balancuje mezi osobním a pracovním ţivotem a snaţí se nalézt správnou rovnováhu. Závěrečné patro celý dům zaštituje, hlavní slovo má management podniku, v jehoţ kompetenci je rozpoznat silné stránky starších pracovníků, vhodným způsobem je rozvíjet a podporovat. Na vedoucích závisí, zda zohlední při přidělování práce individuální schopnosti a potřeby pracovníků, nebo je budou ignorovat. (Štorová, 2012, s. 38-40) 1.2.2 Učení, vzdělávání a věk Samotná organizace nemůţe provádět kroky produkující učení, vţdy jsou to jednotliví zaměstnanci, kteří se procesu učení účastní, podnik jim můţe pouze vytvářet vhodné podmínky. Nicméně učení probíhající v podniku není pouhým souhrnem učení se u jednotlivých zaměstnanců, proces učení se u jednotlivců a u organizací je nutné systematicky propojit, aby došlo k vzájemnému doplňování. Pro docílení efektivního učení u jednotlivců musíme pochopit, jak se lidé učí a jakým vývojem prochází systém učení v průběhu ţivotního cyklu. V procesu učení získává člověk nové znalosti, dovednosti a schopnosti, podnik se snaţí tento proces podpořit vzděláváním v organizaci. Způsoby, jakými se různí lidé učí se různí, ovlivňuje je motivace k učení, věk nebo prostředí. Někomu vyhovují logické teorie (teoretici), jiní potřebují vidět nové přístupy v praxi (pragmatici). (Armstrong, 2007, s. 453–458)
14
Obrázek č. 2 Křivka učení
Pramen: zpracováno autorem dle Armstrong (2007, s. 457)
Křivka učení vyjadřuje, jak dlouho potřebuje nezkušená osoba k dosaţení poţadované úrovně výkonu na určitém pracovišti. Tempo a průběh kolísají, v závislosti na efektivnosti procesu učení, na zkušenostech, vrozených schopnostech i na zájmu dotyčného. Průběh učení je většinou stupňovitého charakteru, jelikoţ dochází ke stagnačním fázím, kde se pokrok zastavuje. Učící se osoby potřebují čas na zapamatování a utvrzení získaných poznatků, neţ jsou schopny pokročit dále, to je nezbytné uváţit při plánování vzdělávání. Starší osoby potřebují jiný reţim neţ mladí absolventi, opakování, praktické procvičování nebo vztahování na jiţ naučené poznatky je, dle mého názoru, u těchto osob vhodnější neţ jednorázové memorování, které můţe být vítáno u mladší generace. S tímto názorem souhlasí i Štorová (2012, s. 54–57), starší zaměstnanci podle ní lépe zapracovávají nové znalosti do celku a filtrují nepotřebné či nedůleţité informace. Díky dlouholetým zkušenostem umí aplikovat získané poznatky na praktický problém snáze neţ mladší kolegové, na druhé straně neumí rychle nabýt větší objem znalostí jako mladší spolupracovníci. Dalším z problémů je odbourávání zaţitých návyků, zvyklostí a pracovních stereotypů, člověk se po 20 letech práce jistým způsobem neumí rychle přizpůsobit novým poţadavkům. Především u moderních technologií převládá názor o všeobecné neschopnosti starších lidí pracovat s IT technologiemi, Patricia Vendramin (2009, s. 238–250) ovšem vidí příčinu jinde. Nynější generace 50+ vyrůstala bez těchto technologií, na rozdíl od současné mladé generace, která vnímá počítač jako běţnou součást ţivota; proto není v zacházení s nimi zběhlá a jistá. Problém s ovládáním moderních informačních technologií nicméně můţe podnik docela snadno vyřešit, pokud je zaměstnanec ochotný k dalšímu studiu, lze ho proškolit jiným pracovníkem či mu nabídnout externí odborný kurz. Jestliţe firma problém přehlíţí, můţe u staršího pracovníka docházet k poklesu motivace k práci, poklesu 15
výkonu a následnému opuštění pracovního místa. Podnik tak přichází nejen o cenný lidský kapitál v podobě zkušeného zaměstnance, ale i o finanční prostředky, které bude muset vynaloţit na výběr a zaškolení zaměstnance nového. Obrázek č. 3 Schéma průběhu hlavních faktorů učení dospělých v závislosti na věku
Pramen: Cimbálníková (2012, str. 29)
Výše uvedený obrázek dokládá, ţe s věkem nedochází k dramatickému propadu kapacity mozku a naopak míra udrţení informací v dlouhodobé paměti je na stejné nebo vyšší úrovni neţ ve věku dvaceti let. Schopnost učit se se pouze mění, paměť pracuje více na logickém principu neţ na mechanickém memorování, rychlost učení se sniţuje ve prospěch jistoty a přesnosti. S věkem klesá kromě kapacity zpracovatelných informací i lehkost při učení, vývoj motivace závisí na konkrétním jedinci, nicméně narůstá intenzita učení. Pokud uţ jedinec začne studovat, má odpovědnější přístup, je ochoten strávit učením více času, jelikoţ je pro něj důleţité uznání od ostatních, sebeuspokojení či seberealizace. Změna priorit souvisí, podle Mayerové (1995, s. 155–159) s průběhem ţivotní dráhy člověka, v období ţivotní zralosti (mezi 45. a 64. rokem) dochází k splnění osobních i profesních cílů, k dosaţení určitého společenského a pracovního statusu. Proto můţe docházet k stagnacím ve výkonnosti, postupně se vytrácí zaměření na perspektivu, budoucnost, výhled kariéry směřuje k odchodu do důchodu. Slábne potřeba výkonnosti, úspěšnosti, snahou je mít radost z práce a z vlastního bytí. Snahu o radost z práce musí člověk podporovat a umět vyuţít, jinak ztrácí zájem, uzavírá se do sebe a stagnuje v sociálních kontaktech.
16
1.2.3 Plánování osobního rozvoje Rozdílné nároky na vzdělávací aktivity v různých ţivotních fázích by měl brát podnik vţdy v úvahu při sestavování plánu vzdělávání v podniku. Proto je vhodné mít u kaţdého zaměstnance připraven plán osobního rozvoje, který nám pomůţe při výběru konkrétních vzdělávacích aktivit a můţe odhalit moţné problémové oblasti dříve, neţ problém skutečně nastane. Sestavování plánu provádějí společně zaměstnanec, jeho nadřízený, případně personalista. Zaměstnanec je vtaţen do rozhodování, můţe si sám navrhovat kroky k dalšímu rozvoji, je spoluodpovědný za rozhodnutí a realizaci plánu, po celou dobu má podporu svého nadřízeného a organizace. Podnik musí vţdy nejprve analyzovat současný stav a potřeby rozvoje, následně stanoví cíle (příprava na změny, zlepšení výkonu, rozšíření důleţitých znalostí související s vývojem v oboru...). Následuje fáze přípravy plánu konkrétních činností, v té jiţ musí docházet ke sladění potřeb podniku a daného jedince. Získat nové znalosti lze mnoha způsoby (práce na projektu, pozorování jiných lidí, koučování, studium literatury…), vţdy je proto dobré vybrat konkrétní způsob po zohlednění preferencí zaměstnance, pokud totiţ bude jedinec vnitřně motivován vzdělávat se tímto způsobem, bude přínos takové aktivity mnohem vyšší, uţ jen proto, ţe jsme ho vtáhli do rozhodování, ukázali zájem o jeho názor. Pak uţ nezbývá neţ naplánované aktivity zrealizovat. (Armstrong, 2007, s. 505–507) Co konkrétně tedy musíme zohlednit při výběru aktivit pro starší zaměstnance? Nejdůleţitější je vţdy, bez ohledu na věk, motivace učit se, čím silnější bude, tím lepší výsledky bude vzdělávací aktivita mít. Aktivity se snaţíme přiblíţit zaměstnancům, propojit je s konkrétními úkoly, flexibilně je upravovat podle moţností a schopností daného jedince. U zkušenějších zaměstnanců bereme v úvahu jiţ získané zkušenosti, není nutné probírat základy, které si léty praxe jiţ zaţili a prověřili, soustředíme se na nové poznatky v kontextu celku, jejich praktický přínos. Na aktivity si vyhradíme dostatek času, musíme počítat s procvičováním, nácvikem, ale i s časovými moţnostmi zaměstnanců.
1.3 Druhá úroveň - Firma Mnoho firem bude čelit v budoucnu výzvám v důsledku demografických změn a posunu hranice věku pro odchod do důchodu. Jedním z problémů můţe být budoucí nedostatek pracovních sil, některá odvětví tento dopad jiţ pocítila na sníţení ziskovosti, některá ho pocítí v dlouhodobém horizontu. Firmy se budou muset vypořádat s více staršími zaměstnanci na pracovišti a s méně mladými uchazeči, proto je důleţitější neţ kdy dříve udrţet kvalifikované lidi při práci. Jak je uvedeno v předchozí podkapitole, pokračování v pracovním ţivotě závisí především na pracovních podmínkách a atmosféře v podniku, z toho důvodu je úkolem managementu pochopit proces stárnutí a jeho dopady na funkční kapacitu zaměstnance. 17
V současném globalizovaném a vysoce konkurenčním prostředí je hlavní výhodou podniku znalostní kapitál. Starší zaměstnanci jsou hlavní studnicí zkušeností a znalostí ověřených praxí, jejich ztráta by mohla ohrozit i existenci firmy. Proto by měly podniky klást daleko větší důraz na tvorbu dobře organizovaného systému mezigeneračního učení, který zaručí předávání především tichých znalostí, a tím nezbytnou návaznost firemních procesů. (Štorová, Moderní řízení, 2012, s. 42) Výhodou zaměstnávání starších lidí je i fakt, ţe stárnou samotní zákazníci, jejichţ preference a poţadavky dokáţe snadněji rozpoznat právě podobná věková skupina. Navíc se mohou cítit při nákupním procesu příjemněji, pokud komunikace probíhá jim přirozeným způsobem, coţ lépe odhadnou stejně staří lidé. (Gronbach, 2008, s. 41–42) Podniky se, dle Vendramin (2010), potýkají v oblasti zaměstnávání starších osob s několika dalšími problémy. Prvním je nepruţný model průběhu kariéry oproti flexibilnímu pracovnímu trhu, stále převládá názor, ţe vrchol kariéry nastává mezi 40–50 rokem ţivota, poté uţ člověk stagnuje a nemá další kariérní cíle. Dalším je postavení odborových organizací, které hájí zájmy výhradně střední věkové skupiny a řešením jiných problémů se nezabývají. Poslední problém vidí v klesající vzdělanosti obyvatelstva a vzrůstajícím problému podniků najít kvalitního zaměstnance. Nicméně jelikoţ se jedná o francouzskou autorku, nepovaţuji její názory, zvláště v oblasti odborů, za obecně platné, Francie má dlouhodobě specifický postoj k otázkám pracovních vztahů, proto vnímám finské zkušenosti za relevantnější pro další vyuţití. 1.3.1 Opatření age managementu Podle Cimbálníkové (2012, str. 99–109) bude pro podniky nutné vyrovnat se s následujícími oblastmi: řídit stárnoucí pracovní sílu k zajištění její udrţitelnosti a konkurenceschopnosti prostřednictvím rozvoje lidského potenciálu k výkonu a zvyšováním produktivity práce; zajímat se o dovednosti starších pracovníků a udrţovat je; vytvářet věkovou diverzitu na pracovišti k efektivnějšímu fungování pracovních týmu; vytvářet firemní kulturu podporující strategický přístup k age managementu; proškolovat vedoucí pracovníky tak, aby byli schopni zavádět firemní postupy a prosazovat věkovou diverzitu; zahrnout strategie age managementu do sociálního dialogu mezi odbory a zaměstnavateli. Z uvedeného je patrné, ţe bez spolupráce všech tří úrovní (individuální, firemní a společenské) se nelze se zmíněnými úkoly vyrovnat. V nejlepším případě všechny strany spolupracují, jejich investice a přínosy jsou vyrovnané. Ilmarinen (2005, s. 389–411) uvádí mnoho konkrétních příkladů opatření na podporu pracovní schopnosti, jeţ můţe podnik vyuţít, z nich vybírám některé pro představu. Ve vztahu ke stárnoucím zaměstnancům se jedná o především o zlepšení flexibility pracovního času, změnu obsahu práce v závislosti na aktuálních moţnostech zaměstnance, zajištění pravidelných zdravotních prohlídek, 18
organizace fyzických aktivit na podporu zdraví, rehabilitace, moţnosti školení v návaznosti na plánování kariéry celoţivotního vzdělávání, zdravá ţivotospráva. Dle mých zkušeností velká většina těchto opatření je v norských podnicích implementována, důraz je kladen hlavně na předcházení fyzickým projevům stárnutí prostřednictvím fyzické aktivity a zdravého ţivotního stylu. Jelikoţ Norové přijímají zmíněná opatření za svá i v osobním ţivotě, nachází se v Norsku např. minimum řetězců rychlého občerstvení mimo hlavní město, naproti tomu fitness center lze objevit několik v kaţdém menším městečku. Flexibilní pracovní úvazky Ze zmíněných opatření stojí, dle mého soudu, za podrobnější zmínku existence flexibilních pracovních úvazků. V ČR se do této kategorie, podle Zákoníku práce, řadí kratší či pruţná pracovní doba, práce z domova, práce na dálku, dohody o práci konané mimo pracovní poměr, sdílení pracovního místa či konto pracovní doby. Ve vyuţití těchto alternativních úvazků za zbytkem Evropy výrazně zaostáváme, zatímco v ČR činí podíl flexibilních forem práce zhruba 6 %, průměr v EU je 20 %. V Německu, Rakousku nebo Velké Británii vyuţívá částečný úvazek více neţ čtvrtina zaměstnaných. V Nizozemsku pracuje na kratší úvazek dokonce téměř 50 procent zaměstnanců. (Haberlová, 2009, str. 20–42). Za hlavní důvod jejich nevyuţívání povaţuje Rozenská (2012, s. 58) nepřipravenost zaměstnanců i podniků na tento druh pracovních úvazků, historicky byli Češi zvyklí na osmihodinové pracovní směny, proto mohou mít k novým formám nedůvěru. Přesto zájem zaměstnanců o jiné formy zaměstnání stoupá v důsledku snahy o skloubení rodinného a pracovního ţivota při narození dítěte nebo starání se o dlouhodobě nemocného příbuzného. Pro zaměstnavatele mohou být důvodem vyuţívání sezónní výkyvy v potřebě pracovních sil či snaha udrţet si kvalitní, zkušené zaměstnance (např. ţeny na mateřské, lidé v důchodovém věku apod.). Zálanský (2014, s. 2) ještě dodává, ţe většímu rozšíření flexibilních úvazků brání nedostatek zájmu ze strany firem. Dvě třetiny firem nemá ţádný program na podporu rodičů s malými dětmi, programy pro zaměstnance starší 55 let nemá více neţ 90 % podniků. Alternativní formy práce zatím vyuţívají spíše velké nadnárodní společnosti, jako nástroj pro sníţení fluktuace a pro udrţení vztahů s osobami na rodičovské dovolené. Většina firem není ochotna měnit zaběhlé stereotypy ve svém fungování, některé flexibilní formy mohou klást zvýšené administrativní nároky nebo větší nároky na řízení lidí, a pokud chybí motivace (např. formou finančních úlev), je pro firmy snadnější nic neměnit. 1.3.2 Strategie pro zavedení age managementu Pro úspěšné zavedení age managementu radí norské Centrum pro senior politiku (SSP) postupovat v pěti
fázích:
přípravná,
mapovací,
analytická,
http://www.vinnvinn.org/arbeidsgivere.99572.no.html)
19
rozvojová
a
prováděcí.
(dostupné
z:
Přípravná fáze Na začátku celého procesu je důleţité rozhodnout, kdo by se měl podílet na zpracování plánu rozvoje a zajistit jeho správné pochopení a sdílení v rámci podniku. Pro zajištění úspěchu musí jak zaměstnanec, tak zaměstnavatel rozumět, podporovat a aktivně se zapojit do senior politiky. Zapojeni by měli od začátku být manaţeři na všech úrovních vedení, společně se zástupci personálního oddělení, zástupci odborů a zástupci starších zaměstnanců. Senior politika je dlouhodobá snaha o zvýšení povědomí a poskytnutí ochrany zainteresovaným osobám, proto s těmito osobami musíme diskutovat o jejich názorech a problémech. Např. jaké to je být starším zaměstnancem, jak se mění jejich schopnost učit se a přizpůsobovat se, jak by mohli vyuţít své znalosti a zkušenosti co nejefektivněji. Pro správné zakotvení politiky do firemní kultury je nutné její přijetí mezi top a středním managementem. Mapovací fáze K vytvoření nejlepší základny pro rozvoj senior politiky je nutné zmapovat mnoţství ukazatelů, abychom mohli aktivity přesně přizpůsobit firemním potřebám. Průzkum a projekce zaměstnanců z hlediska věku nám napoví, kolik z nich bude odcházet do důchodu, čímţ odhalí potřeby náboru pracovníků nových. Identifikace znalostí, schopností a zkušeností kaţdého jednotlivého zaměstnance nám poskytne obrázek o sloţení společnosti jako celku. Tím můţeme odhalit hrozící nebezpečí ztráty cenných zkušeností nebo odhalit potřebu nových kompetencí. Základním bodem rozvoje senior politiky je ohlédnout se do minulosti a porovnat minulý stav s tím současným, především v oblasti rozvoje schopností, předávání znalostí, recruitingu nebo penzijní politiky. Je moţné, ţe jiţ v minulosti byla implementována opatření jako součást zlepšování pracovního prostředí, i kdyţ je nikdo neoznačil za senior politiku. V úvahu musíme brát i přání zaměstnanců. Rozhodnutí i pokračování v práci nebo odejití do důchodu je ovlivněno několika faktory, některé faktory od práce odrazují, jiné je v práci podporují. Mapování individuálních potřeb nám poskytne cenné informace o výrazných charakteristikách společnosti a přispějí k přizpůsobení senior politiky na její specifika. Pro zmapování potřeb lze vyuţít diskuzi s dotyčným zaměstnancem, od něhoţ zjišťujeme, jaké faktory ho přimějí prodlouţit svou pracovní kariéru, co očekává od společnosti, co můţe sám udělat. Analytická fáze Mapovací proces nám poskytl nové informace o společnosti a výzvách, jenţ čelí. Důkladná analýza je rozhodující pro určení dopadu zjištěných poznatků na implementaci senior politiky. Musí zahrnovat správné otázky a vedení vhodných diskuzí, různé úhly pohledu na problematiku nám poskytují cenný 20
základ pro tyto diskuze. Nezbytné se jeví zapojení starších zaměstnanců a odborů do rozhodování spolu s managementem. Výsledkem analýzy je v nejlepším případě jasný obrázek o potřebách ve společnosti, coţ přispěje ke snadnějšímu určení moţností a opatření ve tvorbě senior politiky. Rozvojová fáze Na základě mapovacího a analytického procesu stanovíme cíle naší senior politiky v hierarchickém pořadí a určíme opatření, která korespondují s podnikovými výzvami a naplňují individuální cíle. Příklady vhodných opatření nelze jednoduše přenést z jedné firmy do druhé, liší se v odvětví, ve skladbě zaměstnanců a jejich potřebách. Kaţdá společnost musí sama na základě mapovací fáze posoudit, která opatření budou vhodná právě pro ni. Důkazy ukazují, ţe poskytování benefitů bez současného rozvoje opatření na podnikové úrovni nemá ţádný efekt. Úspěšné firmy provádějí opatření na nejvyšších úrovních managementu, ale zároveň je politika odvozena od individuálních zaměstnanců. Vhodné je vydat politiku v psané podobě jako součást pravidelné personální politiky, stává se tím závaznou a oficiálně uznávanou. Prováděcí fáze Jakmile byla senior politika začleněna do podnikových plánů a strategických dokumentů, kaţdý zaměstnanec musí být informován o jejím významu pro podnik i jednotlivce. Nabízí se svolání schůzky managementu, schůzky oddělení a následně osobní konzultace s dotčeným zaměstnancem o obsahu a přínosu zavedených změn. Senior politika je vykonávána sledem podnikových opatření a nabídkou moţností na individuální úrovni, manaţeři na všech úrovních za to nesou speciální odpovědnost. K ověření správné funkčnosti je nezbytné pravidelné i mimořádné hodnocení. Zajímá nás především: Jak je senior politika praktikována? Jak jsou různá opatření zaváděna? Jak jsou nabízené moţnosti vyuţívány? Chybí nám nějaká opatření? Zjišťovaly se zkušenosti zaměstnanců a manaţerů s novým systémem? Není nutné provést nový mapovací a analytický proces? Systém musí být vyvinut tak, aby umoţňoval sledovat a získat zpětnou vazbu o převládající praxi. V případech, kdy jsou nastaveny kvantitativní cíle, musí existovat postupy pro podávání zpráv. 1.3.3 Pilíře age managementu Cimbálníková (2012, str. 39–43) specifikuje 8 pilířů age managementu, které spolu vytváří při správném fungování navzájem jeden celek, doplňují se a podporují synergii zájmu všech úrovní. Jedná se o:
21
1. Dobré znalosti o věkovém složení – Uvědomuje si management budoucí vývoj na trhu práce? Ví o hrozících problémech s nedostatkem mladých absolventů a odchodu zkušených pracovníků do penze? Jaká by měla být nejvhodnější věková struktura ve firmě? 2. Férové postoje ke stárnutí – Mají vedoucí zaměstnanci kladný postoj k stárnutí? Umí management odhalit silné stránky stárnoucích pracovníků a vyuţít je? Lze změnit postoj podniku vůči stárnutí? Je to vůbec nutné? 3. Dobrý management, který chápe individualitu a rozmanitost – Přistupuje vedení ke kaţdému zaměstnanci individuálně? Jakou podporu poskytuje pracovníkům v různých fázích ţivota? Vytváří individuální kariérní plány? Bere v úvahu odlišnost generací? 4. Dobrá a uskutečnitelná strategie – Existuje ve společnosti spolupráce mezi různými věkovými skupinami? Je věková strategie součástí politiky firmy? Chápou zaměstnanci smysl věkové strategie? Znají její cíle? 5. Dobrá pracovní schopnost, motivace a vůle pokračovat v práci – Chtějí pracovníci v předdůchodovém věku setrvat aţ do důchodu? Jaká je motivace starších lidí pokračovat v práci? Jak podporuje podnik udrţení pracovní schopnosti? 6. Vysoká úroveň znalostí – Jak je zajištěno předávání zkušeností od starších k mladším? Je koncept sdílených kompetencí obsaţen ve strategických dokumentech? Jak ošetřen přenos tichých znalostí v podniku? Vyuţívá se model celoţivotního vzdělávání? 7. Dobrá organizace práce a dobré pracovní prostředí – Odpovídá pracovní prostředí, pracovní doba a organizace práce potřebám zaměstnanců různého věku? Jsou vyuţívány flexibilní pracovní doby? Jak firma zabraňuje přepracování zaměstnanců? 8. Kvalitní život – Jsou zaměstnanci spokojeni s uznáním, pracovní pohodou a kvalitou ţivota? Podporuje firma pracovníky v předdůchodovém věku? Oslovuje bývalé zaměstnance s nabídkou práce? Nabízí při odchodu do důchodu pracovníkům poradenství? Smyslem zmíněných pilířů je vytknout si směr rozvoje age managementu a následně zvolit opatření k těmto cílům vedoucí. Kaţdá organizace je jiná, cíle jsou specifikovány vţdy na základě aktuální situace, v souladu s firemní kulturou.
22
1.4 Třetí úroveň - Společnost Podíl populace v produktivním věku v posledních letech stále klesá, dochází k nedostatku kompetentních pracovních sil na trhu práce, coţ vytváří problémy se zachováním kladného růstu blahobytu ve společnosti. Lepší vyuţití seniorů na pracovištích by mohlo přinést ekonomický rozvoj a být tak jedním z řešení těchto problémů. Hlavní úlohu hraje na této úrovní stát a jeho přístup k vzdělávání, důchodové, sociální politice a politice zaměstnanosti. Navyšováním věku odchodu do důchodu nebo omezením moţnosti odchodu do předčasného důchodu se vlády EU snaţí vyrovnat demografické stárnutí populace, aktivní politikou zaměstnanosti se pak snaţí podpořit zaměstnávání starších lidí, aby nekončili v systému sociálních dávek. (SSP, Facts about senior politics, 2012) 1.4.1 Věk odchodu do důchodu Se změnou demografické struktury a posunu věkového průměru ekonomicky aktivního obyvatelstva, došlo k očekávanému zvýšení státní hranice pro odchod do důchodu a k pozvolnému sjednocování hranice pro muţe i ţeny bez ohledu na počet porozených dětí. OECD předpokládá ve své zprávě Pensions Outlook 2012 (dostupné z: http://www.oecd-ilibrary.org/finance-and-investment/oecdpensions-outlook-2012_9789264169401-en), ţe ve většině evropských zemí tak budou do roku 2020 odcházet muţi i ţeny do starobního důchodu ve stejném věku. Rychlost zvyšování věku odchodu do důchodu je v zemích OECD rozdílná, tyto země můţeme rozdělit do tří skupin, podle toho, zda jiţ v roce 2020 bude hranice důchodového věku nad 65 let. Do první skupiny zemí řadíme i Norsko, které dosáhne v roce 2020 hranice 67 let pro odchod do důchodu. V druhé skupině následují Norsko ostatní skandinávské země (Dánsko, Finsko a Švédsko) s věkovou hranicí 65 let. V poslední třetí skupině se nachází Česká republika, v níţ budou lidé odcházet kolem 63 let věku. Zároveň bude docházet ke stále většímu finančnímu znevýhodňování předčasného důchodu a k přenášení financování důchodového zajištění ze státu na jednotlivé občany. Pokles velikosti podpory státu v důchodovém věku vede stále častěji k vyuţívání předčasného důchodu, který ovšem klade vyšší poţadavky na vlastní finanční zdroje. To, spolu s prodluţující se délkou ţivota vede k častějšímu zapojování lidí důchodového věku do ekonomické činnosti. Na druhou stranu ne všechny profese je moţné v pozdním věku vykonávat, z toho důvodu dále poroste důleţitost celoţivotního vzdělávání. 1.4.2 Předsudky vůči starším osobám Věkové stereotypy můţeme vysvětlit jako zaţité představy o vlastnostech určité věkové skupiny. Díky stereotypům nám připadá chování různých příslušníků stejné věkové skupiny podobnější neţ ve skutečnosti je. Odlišnosti nacházíme i mezi jednotlivými profesemi, zatímco ve vzdělávání 23
spojujeme se stářím dlouholetou zkušenost a odbornost, v manuálních profesích přináší stárnutí problémy se zvládáním kaţdodenních úkolů. (Štorová, 2012, s. 17) Věkové předsudky na pracovišti se stávají příčinnou napětí, coţ způsobuje rozpad dobrých vztahů a problémy ve spolupráci. Pracovníkům 50+ je dle agentury STEM přiřazováno mnoho předsudků o niţším výkonu a dalších omezeních souvisejících s věkem, jako např. nízká flexibilita, nevýkonnost nebo zastaralost. Nejlepší obranou proti předsudkům je brát kaţdého člověka jako individualitu, snaţit se poznat jeho silné stránky bez ohledu na věk. Při řešení společných pracovních úkolů se mohou od sebe navzájem učit a najít společnou řeč, čímţ potlačí důleţitost věkových rozdílů. Pocit sounáleţitosti s kolektivem navíc posiluje budování sociální identity. (Cimbálníková, 2012, s. 25–27) Centrum pro senior politiku v Norsku (SSP) sestavilo ve svém dokumentu Facts about senior politics (2012) seznam 7 nejčastějších mylných předpokladů o zaměstnancích vyššího věku. Předpoklad 1: Starší pracovníci jsou často opotřebovaní a ve špatném stavu Někteří zaměstnanci mohou být ve špatném zdravotním stavu, ale jejich schopnost přispět na pracovní trh nebyla nikdy lepší. Prodluţuje se střední délka ţivota, zlepšuje se zdravotní péče i vzdělávací systém. Výzkumy prokázaly, ţe roste počet lidí, kteří stráví třetinu ţivota v důchodě. Vlivem společnosti kladoucí důraz na rychlost, došlo k nárůstu poţadavků na pracovní zatíţení a tím i k optickému poklesu kompetentnosti starších osob. Předpoklad 2: Starší pracovníci mají menší kapacitu mozku Výzkumy ukazují, ţe zdravé starší osoby si ponechávají většinu ze svých intelektuálních schopností aţ do dosaţení důchodového věku. Nicméně spektrum mozkových funkcí se v průběhu času mění, Například starší lidé pouţívají nabyté znalosti a zkušenosti v oblasti řešení problémů v daleko větší míře neţ mladší lidé. Výzkum také naznačuje, ţe starší lidé tvoří zralejší formu inteligence – moudrost. Předpoklad 3: Starší zaměstnanci se hůře učí nové věci Pravdou zůstává, ţe v průběhu ţivota se schopnost učit se mění. Na druhou stranu starší i mladší reagují na trénink rovnocenně, ale kaţdý svým způsobem. Mladý člověk má výhodu v paměti na detaily, starší člověk se soustředí na celkový pohled, je pro něj důleţitější studijní prostředí a vhodné učební metody. Předpoklad 4: Starší zaměstnanci se neumí přizpůsobit novým situacím Schopnost adaptace závisí na předchozích pracovních zkušenostech, ochotu ovlivňuje také zapojení a motivace ke studiu.
24
Předpoklad 5: Starší pracovníci jsou méně produktivní Dle výzkumů jsou starší jedinci průměrně stejně produktivní jako mladší. V kontextu pracovní schopnosti se musíme zaměřit na pracovní prostředí, mnoho starších pracovníků má sníţenou schopnost v důsledku klesajícího zdraví a špatných pracovních podmínek. Důleţité pracovní schopnosti, jako je poznání na základě zkušeností se s věkem zvyšují. Pokud uţ ke sníţení pracovní schopnosti dojde, lze podniknout kroky k její částečné nápravě. Předpoklad 6: Starší pracovníci chtějí odejít z pracovního života brzo Pravdou je, ţe mnozí starší zaměstnanci chtějí odejít z osobních důvodů, jako je potřeba trávení více času s rodinou a přáteli, více volného času na koníčky nebo cestování. Mnoho starších jedinců ale dává přednost účasti v pracovním ţivotě spíše neţ odchodu, zvláště při nabídce úlev ze strany podniku. Studie z roku 2001 ukázala, ţe jedna čtvrtina z důchodců v soukromém sektoru a jedna třetina ve veřejném sektoru by pracovala o jeden nebo dva roky déle, kdyby byl odchod do důchodu více flexibilní . Předpoklad 7:Starší zaměstnanci jsou dražší než mladí Do jisté míry je to pravda, ale ne jako obecně platné pravidlo. Rozdíl v nákladech mezi mladšími a staršími zaměstnanci můţe být důsledkem několika příčin. Mladší pracovníci mají více krátkodobých absencí, zatímco starší pracovníci mají dlouhodobější nepřítomnosti. Osoby nad 60 let mají v Norsku týden volna navíc, ale od 62 let můţe podnik odvádět o 4 % niţší sociální pojištění. Pokud zaměstnavatel volí mezi zaměstnancem s delší dobou zkušeností a zaměstnancem s kratší dobou zkušeností, jsou zvaţovány rozdíly v platech. Nicméně při výběru mezi osobami, které všechny mají určité pracovní zkušenosti, to hraje aţ podruţnou roli. U ţádného z předpokladů nemůţeme říci, ţe je obecně platný na všechny starší jedince. Často dochází pouze ke změně schopností, nikoliv k jejich ztrátě. Ačkoliv společnost tuto změnu jako ztrátu vnímá, jelikoţ má za vzor mladého jedince, můţe nám změna přinášet i pozitiva, těch je potřeba se drţet a vyuţít je ve prospěch firmy.
25
2 Legislativní úprava problematiky, opatření na podporu osob ve věku 55+ 2.1 Legislativní úprava a opatření v České republice Legislativa České republiky v ţádném zákoně speciálně neupravuje zaměstnávání osob nad 50 let věku. Zaměstnávání osob je upraveno obecně zejména v zákon č.262/2006
Sb.,
zákoník
práce
a v zákoně č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti. Druhý zmíněný se blíţe zabývá i skupinou 55+ v oblasti státní politiky zaměstnanosti, kde této skupině přisuzuje zvýšenou péči jako jedné z ohroţenějších skupin na trhu práce, proto je u této skupiny delší i tzv. podpůrčí doba, po kterou má nezaměstnaný nárok na poskytování podpory v nezaměstnanosti. Ta činí u uchazeče o zaměstnání od 50 do 55 let 8 měsíců, při věku více neţ 55 let 11 měsíců. Zákon přispívá v rámci aktivní politiky zaměstnanosti k rozvoji aktivních i preventivních opatření pro nezaměstnané, např. poradenství, rekvalifikace, individuální akční plány. Dalšími důleţitými zákony jsou: zákon č. 309/2006 Sb., zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, kterým se upravují další poţadavky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci nebo zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, který upravuje kolektivní vyjednávání mezi příslušnými odborovými organizacemi a zaměstnavateli. Oblastí národních programů se zabývá strategický dokument Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období 2013–2017. Na úrovni poradního orgánu vlády je zřízená Rada vlády pro seniory, která usiluje o vytvoření podmínek pro zdravé, aktivní a důstojné stárnutí a stáří v České republice a aktivní zapojení starších osob do ekonomického a sociálního rozvoje společnosti v kontextu demografického vývoje. Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR (MPSV ČR) se také finančně spolupodílí na realizaci projektů z Evropského sociálního fondu, zaměřených na lepší uplatnění uchazečů nad 50 let na trhu práce. 2.1.1 Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období 2013–2017 Akční plán (Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období 2013–2017, dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/14540/NAP_2013-2017_070114.pdf)
je
hlavním
výstupem
evropského roku aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, který byl v roce 2012 vyhlášen Evropským parlamentem a Radou EU na návrh Evropské komise. Navazuje na předchozí plány: Národní program přípravy na stárnutí na období let 2008–2012, Národní program přípravy na stárnutí na období let 2003–2007. Dokument byl vytvořen ve spolupráci neziskových organizací, podnikatelských subjektů, místních a krajských samospráv, dalších ministerstev, sociálních partnerů i odborníků z akademické sféry a stanovil několik klíčových priorit pro další období: Zajištění a ochrana lidských práv starších osob 26
Celoţivotní učení Zaměstnávání starších pracovníků a seniorů ve vazbě na systém důchodového pojištění Dobrovolnictví a mezigenerační spolupráce Kvalitní prostředí pro ţivot seniorů Zdravé stárnutí Péče o nejkřehčí seniory s omezenou soběstačností Zajištění a ochrana lidských práv starších osob Starší osoby řadíme mezi snadněji zranitelné skupiny ve společnosti, jelikoţ musí čelit zaţitým stereotypům spojených se stářím. V důsledku zhoršujících se fyzických a psychických schopností v průběhu stárnutí je vyvozována sníţená společenská hodnota těchto osob. S tím souvisí domněnka bezbrannosti či sníţené schopnosti bránit se nátlaku, špatnému zacházení či protiprávnímu jednání. Příčinou porušování práv starších osob ovšem nemusí být úmysl. Můţe se jednat pouze o nevědomost, stereotypy či zaţité postupy, jelikoţ společenské povědomí o procesu stárnutí a specifických potřebách seniorů ve společnosti je nedostatečné. Cílem aktivit v této oblasti by proto mělo být zvýšení povědomí ve společnosti o právech starších osob a seniorů prostřednictvím informačních a vzdělávacích materiálů, vzdělávání úředníků státní správy i místních samospráv. Zvýšení ochrany práv starších osob a seniorů, zejména před diskriminací a posílení jejich samostatnosti, moţnosti ochrany a vymahatelnosti jejich práv např. rozšířením nabídky podpory a poradenství pro seniory. A v neposlední řadě také ochrana starších osob před zneuţíváním, špatným zacházením, týráním a zanedbáváním. Celoživotní učení Koncepce celoţivotního učení propojuje vzdělávání s pracovní aktivitou, umoţňuje pruţně reagovat na potřeby trhu práce, na kvalifikační poţadavky zaměstnavatele a na zabezpečení zájmů a potřeb účastníků vzdělávacích aktivit. Součástí celoţivotního učení pro seniory v ČR je dobře zavedené vzdělávání prostřednictvím univerzit třetího věku, dalších vzdělávacích kurzů nabízených nestátními organizacemi, zejména veřejnými knihovnami. V oblasti počátečního vzdělávání je nutné zaměřit se na posilování principu úcty ke stáří a mezigenerační solidarity. Jedná se o podporu pedagogů a dalších pracovníků skrze jejich vzájemnou spolupráci, vytvoření vhodných metodických pomůcek a materiálů. Studenti musí být motivováni k dalšímu vzdělávání i po ukončení formálního studia. V důsledku demografického stárnutí populace roste nutnost zapojení co největší počtu osob na pracovní trh jak v produktivním věku, tak i ve věku seniorském, prodlouţením jejich pracovního ţivota. Investice
27
do celoţivotního učení za účelem integrace seniorů na trh práce či prodlouţení pracovní kariéry do vyššího věku bude vzhledem k naplnění ekonomických potřeb společnosti zcela klíčové. Tvorba rámcových vzdělávacích programů by měla vytvořit vhodné podmínky pro předání dostatku informací ţákům o měnících se potřebách v rámci celoţivotního cyklu, výchovu k úctě ke stáří a posilování mezigenerační solidarity i spolupráce. Zaměstnávání starších pracovníků a seniorů ve vazbě na systém důchodového pojištění Důchodový systém by měl maximálně vyuţívat potenciál pracovní síly, proto musí ponechat kaţdému co nejširší prostor pro individuální volbu způsobu odchodu do důchodu. Neměl by tudíţ vytvářet podněty k předčasnému opuštění trhu práce ani bariéry pro ekonomickou aktivitu seniorů. Lidé odcházejí do předčasného důchodu zejména kvůli zabezpečení finančních prostředků při dlouhodobé nezaměstnanosti. Na základě dostupných informací o vlastních nárocích na ţivotní úroveň v důchodu se občan rozhoduje o časování odchodu do důchodu, o další účasti na trhu práce a stanovení preferencí spotřeby a úspor. Stárnutí populace bude přinášet změny rozloţení sil na trhu práce, proto bude zvýšená míra zaměstnanosti osob starších 50+ základním předpokladem pro ţivotaschopnost systému. K většímu zapojení osob ve věku nad 50 let do pracovního ţivota je třeba vytvořit jak legislativní podmínky, tak podmínky na pracovištích. Opatření pro zvýšení zaměstnanosti starších pracovníků jsou v souladu se strategickými prioritami MPSV. Mezi hlavní výzvy k dosaţení tohoto záměru patří: změna postojů ke stárnutí jak na úrovni společnosti, tak mezi zaměstnavateli i zaměstnanci; propojení opatření Age Managementu s důchodovou reformou tak, aby došlo ke změně přístupů k aktivnímu stárnutí na trhu práce zajištění publicity konceptu Age Managementu a jeho vyuţití jako nedílné součásti personálního řízení a společenské a sociální odpovědnosti firem Zajištění kvalitní informovanost veřejnosti o důchodové reformě a moţnostech pracovní činnosti v kombinaci s dávkou v důchodovém systému a prodlouţení pracovní kariéry pracovníků, jejich motivace k odkladu odchodu do důchodu, jsou klíčovými strategickými cíli v této oblasti. Dobrovolnictví a mezigenerační spolupráce Rychle se měnící demografická situace v kombinaci s ekonomickou krizí vytváří společenské napětí mezi generacemi, tomu je moţné čelit podporou solidarity, dialogu a spolupráce mezi lidmi různých věkových kategorií. Mezigenerační spolupráce zahrnuje nejrůznější aktivity napříč společností, vedle zlepšení sociální soudruţnosti, má podpora v této oblasti za následek vytvoření pozitivních mezigeneračních sociálních vazeb prospívajících nejen občanské společnosti, ale i rodinnému ţivotu, sektoru sociálních a zdravotních sluţeb a můţe kladně ovlivňovat i ekonomický rozvoj. K posílení mezigenerační spolupráce přispívá institut dobrovolnictví. Dobrovolnická činnost pomáhá zvýšení kvality ţivota seniorů, kteří potřebují podporu, pomoc či péči a zároveň vytváří alternativní příleţitosti 28
pro aktivní zapojení do společnosti po opuštění trhu práce a slouţí jako prevence sociálního vyloučení ve vyšším věku. Cílem této priority je aktivizace seniorů, zdůraznění hodnoty dobrovolnictví prostřednictvím multi-generačních center, poradenských pozic při úřadech práce a v nemocnicích, informačních kampaní, spolupráce se seniorskými organizacemi a s neziskovým sektorem obecně. Aby bylo moţné seniory aktivizovat je nutná podpora jejich sebedůvěry ve vlastní schopnosti. Kvalitní prostředí pro život seniorů Pro aktivitu seniorů je potřeba zajistit kvalitní prostředí, jelikoţ senioři jsou jednou z ohroţenějších skupin v přístupu účasti na společenském ţivotě z důvodu kombinace špatného zdravotního stavu, niţších příjmů, niţší úrovně vzdělání, nedostatečné dopravní dostupnosti, ztíţenému přístupu ke sluţbám, výskytu věkové diskriminace nebo přetrvávajících společenských stereotypů ve stáří. Pro zajištění plné integrace seniorů je zásadní vyvracet negativní společenské postoje ke stárnutí a zdůrazňovat přínos seniorů. Na úrovni místních samospráv by mělo být cílem vytvářet prostředí s odpovídající dopravní infrastrukturou, vhodnou nabídkou různých forem bydlení a dostatečnou občanskou vybaveností. Zdravé stárnutí Zdraví je základním předpokladem pro účast na trhu práce i pro zapojení do společenských a dobrovolnických aktivit. Podpora sociální integrace má pozitivní dopad na zdravotní stav aktivních seniorů, na systém sociální a zdravotní péče o seniory. V současnosti je v ČR málo prostoru pro preventivní programy a osvětu, zároveň je problém i s nedostatečným zájmem ze strany seniorů. Senioři by měli mít dostatek informací o způsobech udrţování svého zdraví a předcházení onemocněním. Programy na podporu zdraví musí být místně dostupné a dostatečně rozmanité s ohledem na rozdílné potřeby různých jedinců staršího věku. Péče o nejkřehčí seniory s omezenou soběstačností Pro zajištění kvalitní péče musí být rozvíjeny všechny druhy sociálních sluţeb, aby si kaţdý mohl zvolit dle své individuální situace a svých preferencí. Pro správný výběr formy péče je nutná znalost všech dostupných moţností. Základním typem sluţby je poradenství, které musí být dostatečně kvalitní a srozumitelné. S ohledem na demografické predikce lze předpokládat nárůst onemocnění typických pro vyšší věk. Nedílnou součástí péče o seniory je i podpora rodiny a její zapojení do poskytovaných sluţeb. Vzdělávání a podpora neformální domácí péče je jednou z nejefektivnějších investic v rámci dlouhodobé péče o seniory. Zvýšení produktivity této skupiny poskytovatelů péče povede k lepším výsledkům péče, niţším nákladům pro státní zdravotní a sociální systém, ale také ke sníţení zdravotních komplikací.
29
2.2 Legislativní úprava a opatření v Evropské unii Evropská unie zatím nemá legislativní pravomoci na ovlivňování důchodové a sociální politiky v jednotlivých členských zemích. Proto se soustředí na zvyšování povědomí o problematice aktivního stárnutí, vydávání doporučení a podporu zavádění opatření pomocí dotačních titulů a sociálních programů (především Evropský sociální fond). 2.2.1 Bílá kniha o důchodech Evropská komise v Bílé knize o důchodech (White Paper: An Agenda for Adequate, Safe and Sustainable Pensions, 2013) specifikuje opatření k zajištění přiměřených důchodů udrţitelným způsobem. Členské státy by měly svázat věk pro odchod do důchodu s očekávanou střední délkou ţivota, omezit předčasné důchody a další cesty z trhu práce, podpořit delší pracovní kariéru seniorů zabezpečením
lepšího
přístupu
k celoţivotnímu
vzdělávání,
upravit
pracovních
prostředí
pro pracovníky různého věku, rozvíjet pracovní příleţitosti pro starší osoby a podporovat aktivní a zdravé stárnutí, sjednotit věk pro odchod do důchodu u muţů a ţen, podpořit rozvoj doplňkového důchodového spoření a tím podpořit důchodové příjmy. Navrhuje také nástroje na evropské úrovni, pomocí kterých by zmíněných cílů mělo být dosaţeno. 2.2.2 Evropský rok aktivního stárnutí 2012 Evropský rok aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity (dostupné z: http://europa.eu/ey2012/) měl zvýšit povědomí o přínosu, který starší lidé pro společnost mají. Cílem bylo podpořit tvůrce politik a příslušné zúčastněné strany na všech úrovních, aby přijali opatření pro vytvoření lepších příleţitostí pro aktivní stárnutí a posílili solidaritu mezi generacemi. Aktivní stárnutí znamená stárnout v dobrém zdravotním stavu a jako plnoprávný člen společnosti, co nejvíce nezávislý v kaţdodenním ţivotě pracovním i občanském. Výzvou je vyuţít, co nejvíce z lidského potenciálu i v pozdějším věku. Evropský rok 2012 podporuje aktivní stárnutí ve třech oblastech: Zaměstnanost – vylepšovat moţnosti uplatnění starších osob na trhu práce Účast ve společnosti – podpora většího uznání přínosu seniorů do společnosti a vytváření podpůrných podmínek pro jejich uplatnění jako dobrovolníci Nezávislý ţivot – změnou poměrů ve společnosti umoţnit seniorům co největší samostatnost do co nejvyššího věku.
30
2.2.3 Evropské inovační partnerství pro aktivní stárnutí Evropská komise určila aktivní a zdravé stárnutí jako hlavní společenskou výzvu společnou pro všechny evropské země. Evropské inovační partnerství v oblasti aktivního a zdravého stárnutí má za cíl umoţnit občanům EU vést zdravý, aktivní a nezávislý ţivot v průběhu stárnutí; zlepšit udrţitelnost a účinnost sociálních i zdravotních systémů; posílit a zlepšit konkurenceschopnost trhů pro inovativní výrobky a sluţby, reagovat na stárnutí populace na úrovni EU i na celosvětové úrovni a vytvořit tak nové příleţitosti pro podniky. Pro dosaţení těchto cílů je nepostradatelná spolupráce všech zainteresovaných stran – koncoví uţivatelé, orgány veřejné správy, podniky a všichni další účastníci inovačního cyklu. Partnerství poskytuje těmto subjektům společnou vizi, která si váţí starších lidí a jejich přínosu pro společnost, identifikuje a překonává případné překáţky inovací. Partnerství se zaměřuje na zlepšení rámcových podmínek pro vyuţívání inovací, vyuţití financování a investic do inovací, zlepšení koordinace a soudrţnost mezi financováním výzkumu a inovací na evropské,
národní
a
regionální
úrovni
v Evropě.
(dostupné
z:
http://ec.europa.eu/research/innovation-union/index_en.cfm?section=active-healthy-ageing)
2.3 Legislativní úprava a opatření v Norsku Norsko má oproti ČR ve větší míře legislativně upraveno zaměstnávání starších osob. Podniky se často řídí i pouhými vládními doporučeními, ve větších podnicích má silný vliv odborová organizace, která můţe vyjednat ještě výhodnější podmínky pro starší zaměstnance např. zákaz propouštění 5 let před dovršením důchodového věku. Propouštění je prováděno dle principu seniority, propouští se nejprve mladí lidé a lidé s krátkou historií u dané firmy, jelikoţ je předpoklad, ţe mladý člověk si rychleji najde novou práci. 2.3.1 Zákon o pracovním prostředí, pracovní době a zaměstnanosti Hlavní normou upravující zaměstnávání osob, a obdobou českého Zákoníku práce a Zákona o zaměstnanosti, je Zákon o pracovním prostředí, pracovní době a zaměstnání (Lov om arbeidsmiljø, arbeidstidogstillingsvernmv – LOV-1977-02-04-4) ve znění pozdějších předpisů. Má za cíl zajistit pracovní prostředí, které tvoří základ pro zdravou a smysluplnou práci, poskytuje plnou ochranu proti fyzické i psychické újmě a je v souladu s technologickým a sociálním rozvojem společnosti. Dále má zajistit bezpečné podmínky zaměstnávání a rovné zacházení na pracovišti, usnadnit úpravy v oblasti zaměstnanosti týkajících se jednotlivých zaměstnanců v různých situacích, poskytnout bázi zaměstnavatelům a zaměstnancům podniků pro udrţování a rozvíjení jejich činností ve spolupráci se sociálními partnery a s nezbytnou kontrolou orgánu veřejné moci. V kapitole 3 je výslovně zdůrazněno, ţe zaměstnavatel musí systematicky dbát na bezpečnost, ochranu zdraví 31
zaměstnance a ţivotního prostředí na všech úrovních podniku, a musí mít přehled o rozdělení odpovědnosti i pravomoci při ochraně zdraví při práci. Důleţitým úkolem je zajišťování systematické prevence a sledování pracovní neschopnosti, průběţné monitorování pracovního prostředí a vyhodnocování působení rizikových faktorů. Dle paragrafu 3 odst. 4 je dokonce podnik povinen zváţit opatření na podporu fyzické aktivity mezi zaměstnanci, aby sníţil jejich pracovní neschopnost v důsledku nemoci. 2.3.2 Ochrana proti diskriminaci na základě věku Výše zmíněný zákon obsahuje i kapitolu 13 o ochraně před diskriminací, ta kromě obecného zákazu diskriminace na základě věku obsahuje i další zajímavé pasáţe vztahující se na starší zaměstnance. Zaměstnanci pod 70 let (70 let je současná hranice pro odchod do důchodu) nesmí být propuštěni na základě věku. Pokud se zaměstnanci trvale nebo dočasně sníţí pracovní schopnost je zaměstnavatel povinen usnadnit zaměstnanci pokračování v běţné práci, ať uţ změnou v pracovních postupech, pracovní dobou, zajištěním speciálního nástroje či stroje, vzděláváním nebo rekvalifikací. Zaměstnanci nad 62 let mají nárok na sníţení objemu pracovní doby, zejména na sníţení denní délky pracovní doby, volnem navíc nebo střídáním krátkých a dlouhých týdnů. Zaměstnanec vyţadující sníţení pracovní doby z důvodu věku, má nárok na toto zkrácení aţ do věku odchodu do důchodu. Pokud se však situace změní a zaměstnanec chce pracovat na plný úvazek znovu, nemají zaměstnavatele povinnost mu to umoţnit. Osoby nad 60 let mají také nárok na nejméně týden dovolené navíc, navýšení můţe být po dohodě s odbory ještě výraznější. Pro všechny zaměstnance bez rozdílu věku také platí moţnost zůstat 60 dní doma při péči o nemocnou osobu, tato doba je plně placena. Z norské judikatury plyne i princip seniority při propouštění, tzn. ţe osoby s niţším počtem odslouţených let se propouštějí dříve neţ ty, s větším počtem odslouţených let. Nicméně jedná se pouze o akceptované doporučení, není konkrétně upraveno v legislativě, ale můţe být zakomponováno v kolektivní smlouvě. Pro řešení případných sporů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem ohledně diskriminace na pracovišti či rovnosti mezi zaměstnanci existuje speciálně zřízený tribunál (Likestillings- og diskriminerings om budet). Tato organizace funguje na podobném principu jako ombudsman v ČR (tj. na návrhy jednotlivců prošetřuje skutečnost a doporučuje nápravu, zabývá se nejen stíţnostmi ohledně věkové diskriminace, ale i diskriminací na základě pohlaví, vyznání nebo rasy na pracovišti. 2.3.3 SSP - Centrum pro senior politiku (Senter for senior politikk) Centrum pro senior politiku se snaţí systematicky, aktivně a cíleně propagovat rovnost na pracovišti a zabraňovat diskriminaci v organizacích veřejných i soukromých prostřednictvím stimulace rozvoje 32
kvalitní senior politiky. Úkolem centra je aktivně vyhledávat ty, kteří potřebují pomoc, poskytovat jim informace; spolupracovat s vládními agenturami, sociálními partnery, podniky, společnostmi, HR institucemi i jednotlivci; pozitivně působit na utváření postojů společnosti vůči osobám nad 50 let. Pro roky 2012–2015 byly, s ohledem na vyšší podíl seniorů zapojených v pracovním ţivotě a s HR politikou ctící ţivotní fáze člověka, stanoveny tyto strategické oblasti k řešení: sociální komunikace, spolupráce se sociálními partnery, činnosti v oblasti výzkumu a vývoje, propagace HR politiky respektující ţivotní cyklus člověka. (OECD, Ageing and employment policies – Norway, dostupné z: Dostupné
z:
http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-migration-health/norway-
2013_9789264201484-en) Pro představu uvádím výběr některých opatření, jenţ SSP realizovalo v rámci svých aktivit a nadále v nich pokračuje. Sociální komunikace Snahou je vyuţívat všechny relevantní komunikační prostředky k propagaci, proto má centrum vlastní webové stránky, vydává tištěný magazín i elektronický newsletter, ředitel centra na vlastním blogu komentuje novinky v oblasti senior politiky a odpovídá na dotazy, kaţdoročně jsou vydávány nejrůznější dokumenty pro vládu, podniky i jednotlivce (např. Průvodce senior politikou). (SSP, 2011) Centrum od roku 2003 rovněţ provádí průzkum pro Norský barometr senior politiky (Norsk senior politisk barometer), ten má za cíl sledovat vývoj postojů k senior politice mezi podniky, politiky a ve společnosti. V roce 2011 bylo zjištěno, ţe více neţ polovina dotázaných plánuje pokračovat v pracovním procesu i po dosaţení důchodového věku, podíl se během posledních 8 let zvýšil z 30 % na 54 % (zvýšení je nejspíše způsobeno zavedením flexibilních důchodů). Dále vyplynulo, ţe polovina společností stále nemá zavedenou strategii pro udrţení a rozvoj seniorů a stále převládá předsudek, ţe starší lidé mají problémy s novými informačními technologiemi. (SSP, Norsk senior politisk barometer 2011, 2012) Další aktivitou je kaţdoroční udělování ceny za senior iniciativu roku. Cena je povaţována za velice prestiţní (předává ji norský ministr práce), ačkoliv není přímo spojena s finanční odměnou, vítěz je oznámen ve většině předních tištěných deníků i odborných magazínů. V roce 2012 cenu získalo letiště Oslo Gardermoen za vybudování podnikové kultury podporující zdraví a fyzickou aktivitu, umoţnění seniorům pracovat jak dlouho chtějí, usnadnění vypořádávání se s výzvami na pracovišti. Všechny tyto počiny podporovaly politiku lidských zdrojů, která bere v potaz ţivotní cyklus člověka. (The Nordic Page, 2012)
33
Spolupráce mezi sociálními partnery Klíčovým dokumentem v této oblasti se stala Trojstranná dohoda o inklusivnějším pracovním místě (The Tripartite Agreement on a more Inclusive Work Place). Tato iniciativa je podporována vládou i partnery z řad podniků i nevládních institucí a slouţí k podpoře osob s překáţkami pro zaměstnání, jako jsou zdravotní postiţení, předčasný důchod nebo nemocenské dávky, aby se mohli vrátit alespoň na částečný úvazek do práce. Třemi hlavními cíli jsou: sníţit pracovní neschopnost o 20 % v rámci období, výrazně zvýšit zaměstnanost mezi lidmi s malým postiţením, zvýšit průměrný věk, ve kterém chtějí senioři odcházet do důchodu. Těchto cílů má být dosaţeno dobrovolnými dohodami mezi podniky a Národní pojišťovnou (National Insurance Authority) za asistence Centra pro senior politiku. Za tímto účelem zpracovalo SSP dokument shrnující výhody najímání a udrţování zaměstnanců nad 45 let, který byl distribuován mezi podniky i jednotlivce. Většina iniciativ se soustředí na podporu kvalitní obecné personální politiky a tvorbu vstřícnějšího pracovního prostředí. Jelikoţ zkušenosti ukazují, ţe prevence musí začít jiţ na počátku kariéry člověka a veškeré iniciativy musí ţivotní cyklus respektovat. (SSP, Facts about senior policy, 2012) Národní rada pro senior zaměstnance (National Initiative for Senior Workers) byla ustavena SSP v roce 2001, aby sníţila mnoţství osob odcházejících do předčasného důchodu a propagovala delší pracovní kariéru. Toho chtěla docílit zvýšením povědomí mezi top managementem o potenciálu a lidském kapitálu, který starší lidé nabízejí; zlepšením pracovního prostředí pro všechny zaměstnance a vybudováním pevné spolupráce mezi vládou, podniky, institucemi a zaměstnanci v oblasti implementace senior politiky. (SSP, Facts about senior policy, 2012) Spolupráce s dalšími organizacemi Kromě jiţ zmíněných organizací existují i další, jenţ se snaţí o prosazování senior politiky a o ochranu starších zaměstnanců, např.: Ombudsman pro rovnost a anti-diskriminaci (The Equality and Anti-Discrimination Ombud), Norská národní rada pro seniory (Norwegian National Council for Senior Citizens), Norské centrum pro mezinárodní spolupráci ve vzdělávání (Norwegian Centre for International Cooperation in Education). Většina těchto organizací funguje pod záštitou vlády či místních samospráv a z těchto míst jsou i financovány. (SSP, Annual report 2011, 2012)
34
3 Demografický vývoj a trh práce 3.1 Demografické vlivy Demografickou strukturu povaţuje Kuchař (2007, s. 41–45) za jednu z klíčových determinant vývoje trhu práce, poměrně dobře se predikuje, nicméně není v čase příliš stabilní. Stabilitu sniţují různé faktory, ať uţ se jedná o prodluţování délky ţivota, sniţování počtu narozených dětí na jednu ţenu nebo zkvalitňování zdravotnických metod a tím zlepšování zdravotního stavu osob ve vyšším věku. Prognózy budoucího vývoje sice mohou dobře predikovat vývoj na základě počtu narozených dětí, je ale nutné počítat i s vlivem externích proměnných, jako státní intervence na podporu porodnosti (výše porodného, přídavky na dítě, výše mateřské a rodičovské podpory), které mohou podpořit zvýšení porodnosti hlavně u nízko-příjmových rodin, zlepšování ekonomických či zdravotních podmínek (sniţování dětské mortality v rozvojových zemích, ekonomicky růst umoţňující rodinám uţivit více potomků) nebo moţnosti migrace obyvatelstva (aktuální v ČR, kde celkový počet obyvatel roste jenom díky příchodu cizinců). Velká většina zemí rozvojového světa se v současnosti potýká s problémem stále slabších populačních ročníků a tím i s problémem financování průběţných důchodových systémů. Prodluţuje se střední délka ţivota a klesá porodnost, obojí ústí v nutné prodluţování věku pro odchod do důchodu. Podniky tedy vybírají na trhu práce z menšího počtu mladých uchazečů (do 30 let), naopak budou nuceni vyuţívat i zkušené zaměstnance nad 50 i 60 let věku a zabývat se jejich specifickými potřebami. Pokud se podíváme na následující graf znázorňující vývoj středního stavu obyvatelstva v ČR (ČSR) v posledních 92 letech, můţeme si povšimnout několika zajímavostí. Vývoj počtu obyvatel se historicky odehrával ve vlnách, ty byly způsobeny především vlivem externích faktorů – politických, ekonomických a společenských. Nejdramatičtější propad kolem roku 1945 byl způsoben dlouholetým válečným konfliktem, jenţ vyústil v pokles stavu muţské části populace. Po roce 1945 došlo k několika slabším poklesům populace, např. po roce 1968, mohl být úbytek způsoben emigrací obyvatelstva do západních zemí v reakci na okupaci ČSSR. V 70. letech docházelo ke strmějšímu růstu díky změně tehdejší rodinné politiky, která začala aktivně podporovat mateřství. Tato populační vlna ze 70. let je zatím plně ekonomicky aktivní, proto dokáţe alespoň částečně financovat důchodce ze silných ročníků poválečných. Otázkou ale zůstává, kdo bude financovat tuto generaci po vstupu do důchodového věku? Ekonomicky aktivní jedinci budou stále stárnout, bude proto nezbytné na úrovní společenské, podnikové i osobnostní, se připravit na změny s tím související. Jiţ nebude moţné vyhýbat se zaměstnávání padesátníků a starších. Počet ekonomicky aktivních můţe být sice navýšen imigrací osob z třetího světa, na druhou stranu nelze předpokládat, ţe kvalita vzdělání a kvalifikace bude srovnatelná. Od 2. poloviny 90. let zaznamenáváme nepříliš dramatický, ovšem 35
stabilní, pokles porodnosti, jediným důvodem, proč nedochází k výraznějšímu poklesu počtu obyvatel je imigrace, jiţ od poloviny 90. let dochází ke zmenšování záporného přírůstku o více jak polovinu jen díky imigraci. Největší čistý přírůstek migrací ČR zaznamenala v roce 2007 (můţeme zřetelně vidět i na grafu), dosáhl téměř 84 000 osob. Následovala ještě jedna vlna zvýšení porodnosti, v letech 2006– 2010), kdy silné populační ročníky 70. let zakládaly rodinu. Graf č. 1 Vývoj středního stavu obyvatelstva v ČR v letech 1920–2012
Vývoj středního stavu obyvatelstva v ČR v letech 1920–2012 (v mil.) 11.5 11 10.5 10 9.5 9 2010
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
1955
1950
1945
1940
1935
1930
1925
1920
8.5
Pramen: zpracováno dle ČSU, Pohyb obyvatelstva v Českých zemích 1785–2012, absolutní údaje
Při bliţším pohledu na věkovou strukturu obyvatelstva posledních let v EU, ČR a Norsku v posledních 12 letech, zobrazenou v následujících grafech, je patrné potvrzení zmíněného trendu pozvolného nárůstu skupiny 50+ v celé EU (27 zemí) i Norsku. Od roku 2008 došlo poprvé v české historii k situaci, kdy skupina obyvatel do 14 let je menší neţ skupina osob 65+ (65 let je povaţováno za hranici ekonomické aktivity).
36
Graf č. 2 Podíl věkových skupin na populaci ČR
Podíl věkových skupin na populaci ČR (v %) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
0–14 let 15–49 let 50–64 let
Pramen:
zpracováno
dle
Eurostat,
Počet
obyvatel
podle
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
65+ let
věkových
skupin
(dostupné
z:
http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tps00010)
To dokumentuje např. i tzv. index stáří, veličina často vyuţívaná pro charakteristiku věkové struktury populace a především jejího stárnutí. Vyjadřuje počet obyvatel ve věku 65+ připadajících na 100 obyvatel ve věku 0–14 let, čím je tedy hodnota bliţší k nule, tím je podíl sledované dětské sloţky obyvatel vyšší neţ podíl starších osob, a naopak převyšuje-li výsledná hodnota indexu sto, je počet osob ve věku nad 65 let vyšší neţ počet dětí v populaci. V roce 2011 dosahovala, dle ČSÚ (Senioři v číslech, 2012), hodnoty 110. Na jednu osobu pod 15 let tak připadá více neţ jeden důchodce, přitom ještě v roce 2004 činila hodnota indexu pouze 94. Graf č. 3 Podíl věkových skupin na populaci EU
Podíl věkových skupin na populaci EU (v %) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
0–14 let 15–49 let 50–64 let
Pramen:
zpracováno
dle
Eurostat,
Počet
obyvatel
http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tps00010)
37
podle
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
65+ let
věkových
skupin
(dostupné
z:
Při porovnání grafu podíl věkových skupin na populaci v ČR a EU můţeme prohlásit, ţe ČR je zatím pod průměrem EU v podílu osob nad 65 let, tento stav ale nemusí trvat dlouhodobě. V Evropské unii i České republice se nacházíme v situaci, kdy je dlouhodobě větší skupina 65+ neţ 0–14 let, ekonomická aktivita se posouvá do stále pozdějšího věku, jak vidíme na grafu. Zvětšuje se skupina 50–64 na úkor skupiny 15–49 let. Graf č. 4 Podíl věkových skupin na populaci Norska
Podíl věkových skupin na populaci Norska (v %) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
0–14 let 15–49 let 50–64 let
Pramen:
zpracováno
dle
Eurostat,
Počet
obyvatel
podle
věkových
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
65+ let
skupin
(dostupné
z:
http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tps00010)
Vývoj struktury populace v Norsku je mírně odlišný od zbytku Evropy, především ve věkové skupině 0–14 let. V té dosahuje Norsko necelých 20 %, zatímco EU osciluje kolem 15 % a ČR spíše pod 15% hranicí. Tato skutečnost můţe být zapříčiněna větší mírou intervencí norské vlády a politických orgánů na podporu rodin s dětmi, neţ je tomu v zemích Evropské unie. V Norsku existují zákony zajišťující právní nárok na místo v mateřské škole pro dítě pracujících rodičů nebo daňové úlevy pro zaměstnavatele nabízející matkám flexibilní pracovní úvazky. K vyššímu podílu této skupiny jistě přispívá i imigrace. K roku 2012 se na populaci zhruba 11 % podíleli přistěhovalci, nejvíce z nich mělo polskou národnost, Poláci se však v Norsku neusazují trvale, často pouze dojíţdějí za prací a po vydělání dostatečného mnoţství peněz se vrací zpět do vlasti. Naproti tomu Afričané a Asiaté (Iráčané a Somálci) se vyznačují vyšší mírou porodnosti a zakládáním početnějších rodin, jak uvádějí statistiky Norden Statbank. Větší míra zastoupení této věkové skupiny na populaci tak znamená, ţe skupina 65+ je v procentuálním vyjádření zastoupena méně.
38
Graf č. 5 Predikce zastoupení jednotlivých skupin obyvatelstva v populaci ČR 2012 až 2100
Predikce zastoupení jednotlivých skupin obyvatelstva v populaci ČR 2012–2100 (v %) 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0
Věková skupina 0–14 (v %) Věková skupina 15–64 (v %) Věková skupina 65+ (v %)
Pramen: ČSÚ, Základní výsledky projekce 2013 – střední varianta (2013)
Prognózy do budoucna jiţ neočekávají ţádnou výraznou vlnu nárůstu porodnosti. Vliv na to jistě má i změna v chování mladé generace, zatímco v minulosti za poklesy stály vnější podmínky (ekonomická situace, válečné konflikty), v současnosti je klíčovým faktorem změna v chování a hodnotách mladé generace, jak potvrzuje výzkum profesora Petra Macka z Institutu pro výzkum dětí, mládeţe a rodiny FSS MU. (2013, str. 1028–1046) Výzkum srovnával hodnoty a postoje adolescentů v letech 1992, 2001 a 2011. Ze závěrů vyplývá zvyšující se důleţitost vydělávání peněz, budování kariéry, úspěch v zaměstnání a odkládání přijetí odpovědnosti spojenou s dospělostí. S tím koreluje i sniţující se význam manţelství a potřeby zakládat rodinu. Mladí lidé dávají přednost budování kariéry a uţívání si volného času podle svých představ. Ochota zakládat rodinu jiţ ustupuje do pozdějších let, coţ potvrzují statistiky ČSÚ o průměrném věku matek (Pohyb obyvatelstva 1. až 3. čtvrtletí 2013, 2013), který roste nepřetrţitě od roku 1992, v roce 2013 dosáhl 29,2 let, zatímco v roce 2004 to bylo pouze 26,5 roků (Pohyb obyvatelstva 4.čtvrletí 2004, 2005). Prognózy (Graf č. 5) ukazují, ţe nejméně dalších 50 let bude klesat nejpočetnější skupina ekonomicky aktivního obyvatelstva (v EU se očekává podobný vývoj jako v ČR) a průměrný věk ekonomicky aktivních se bude pomalu zvyšovat s rostoucí průměrnou délkou ţivota. S tím souvisí i prodluţování věku odchodu do důchodu a prodluţování ekonomické aktivity i do důchodového věku, aby si jedinec udrţel ţivotní standard. Aţ kolem roku 2060 se předpokládá zpomalení a stagnace negativního trendu, díky správně nastavené sociální politice, ale můţe dojít k zastavení klesající tendence v porodnosti jiţ dříve.
39
3.2 Nezaměstnanost Vyšší věkové kategorie jsou, dle Kotíkové (2003, s. 128–129, 132), jednou z rizikových skupin uchazečů o zaměstnání, bez ohledu na regionální příslušnost nebo ekonomickou situaci. Podle zkušeností zjištěných od úřadů práce se u vyšší věkové kategorie projevují zejména 3 kombinace handicapů, které limitují uplatnění uchazečů, a to: vyšší věk v kombinaci s nevyhovujícím zdravotním stavem,
vyšší
věk
a
nedostatečná
kvalifikace,
nebo
nízká
kvalifikace + vyšší věk + zdravotní komplikace. Podniky často předpokládají u této skupiny vyšší mzdové nároky související s delší dobou praxe a naopak niţší znalost moderní techniky, cizích jazyků nebo niţší přizpůsobivost na nové pracovní podmínky. Uchazeči občas vykazují neţádoucí návyky dosaţené během celoţivotní kariéry v jediné profesi a s tím související dovednosti a zkušenosti soustředěné jen na omezené pracovní zařazení. I kdyţ úřady práce vnímají nezaměstnanost (hlavně dlouhodobou) jako problém, prioritní je pro ně řešení nezaměstnanosti u absolventů a mladých uchazečů do třiceti let, kteří ještě nemají vytvořeny pracovní návyky a absence těchto návyků vede nejen k ekonomickým dopadům, ale také ke zvýšení kriminality i sociálního vyloučení. Na druhé straně u lidí nad 50 let závisí schopnost uplatnění na jejich kvalifikaci a jejich schopnosti a ochotě adaptibility na současné podmínky na trhu práce. Při porovnávání zjištěných ukazatelů je třeba sledovat pouţívanou metodiku výpočtu. OECD a Eurostat vyuţívají ,,harmonizovanou míru nezaměstnanosti‘‘, jenţ udává počet nezaměstnaných osob jako procento pracovní síly. Pracovní síla se skládá ze zaměstnaných, OSVČ, nezaměstnaných a neplacených
rodinných
zaměstnanců
(dostupné
z:
http://stats.oecd.org/mei/default.asp?lang=e&subject=10). Nezaměstnaným je ten, kdo je během vybraného období bez práce, je připraven okamţitě nastoupit do práce a aktivně podniká kroky k nalezení práce. (dostupné z: http://www.oecd.org/els/emp/onlineoecdemploymentdatabase.htm#hur) Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR (respektive úřady práce, které ukazatel sledují) přešlo od ledna 2013 na nový ukazatel registrované nezaměstnanosti v ČR s názvem ,,Podíl nezaměstnaných osob‘‘, který vyjadřuje podíl dosaţitelných uchazečů o zaměstnání ve věku 15–64 let ze všech obyvatel ve stejném věku. Tento ukazatel nahrazuje doposud pouţívanou míru registrované nezaměstnanosti, která poměřuje všechny dosaţitelné uchazeče o zaměstnání pouze k ekonomicky aktivním osobám. Nový ukazatel opticky sníţil míru nezaměstnanosti, jelikoţ ekonomicky aktivních osob je méně neţ celkové populace v daném věku, tudíţ údaje předcházející říjnu 2012, kdy úřady začaly paralelně vyuţívat oba ukazatele nelze porovnávat s novými daty.
40
Graf č. 6 Míra nezaměstnanosti osob ve věku 55–64 let
Míra nezaměstnanosti osob ve věku 55–64 let 8.0 7.2
7.0 6.0
6.9 5.7
5.0 4.0
5.2
5.8
4.6 4.4
5.8
Česká republika Norsko
3.0 2.0
1.3
1.0
1.0
1.3
1.3
EU
0.0 2000 Pramen:
zpracováno
2007 autorem
2011 dle
2012 OECD,
Employment
Outlook
2013
(dostupné
z:
http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/employment/oecd-employment-outlook2013_empl_outlook-2013-en#page1)
Vývoj míry nezaměstnanosti ve věkové skupině 55–64 let v ČR a EU koresponduje s vývojem ekonomické situace. Zatímco mezi lety 2000 aţ 2007 docházelo k mírnému poklesu nezaměstnanosti ve všech třech sledovaných lokalitách, od roku 2009 se hlavně v ČR a EU markantně promítl vliv celosvětové ekonomické a finanční krize, která sníţila zaměstnanost všech věkových skupin. Norsko díky zákonům na ochranu osob v předdůchodovém věku, ale především díky menší závislosti na mezinárodním obchodu nemuselo s důsledky krize bojovat ve stejné míře jako státy EU. Vyšší zaměstnanost ve zmíněných letech byla podpořena i zvyšováním ekonomické aktivity této skupiny osob, ať uţ zvyšujícím se věkem nutným pro přiznání starobního důchodu nebo nutností navyšovat své příjmy k udrţení ţivotní úrovně po odchodu do důchodu. Můţeme zatím jen odhadovat, jaký dopad na zaměstnanost skupiny 55–64 let bude mít zamýšlené prodluţování věku odchodu do důchodu aţ na 70 let, jak v ČR, tak v EU. Domnívám se, ţe se bude jednat o dopad negativní, jelikoţ lidé s přibývajícím věkem musí stále častěji čelit zdravotním problémům a nedostatečné kvalifikaci, bude pro ně obtíţnější pracovně se uplatnit. ČR je především průmyslově orientovaná, práce ve výrobních podnicích je fyzicky náročná a pro sedmdesátiletého člověka jen stěţí vhodná, proto budou muset tyto osoby procházet rekvalifikací. Starší osoby budou čelit předsudkům, zda jsou schopni přizpůsobit se novému, náročnější bude i mezigenerační spolupráce na pracovišti (věkový rozdíl mezi absolventem a předdůchodovým zaměstnancem bude kolem 40 let, coţ uţ jsou dvě generace). Dle mého názoru je celkem překvapivé, ţe míra nezaměstnanosti v této skupině obyvatel je pod hranicí průměrné míry nezaměstnanosti v daném státě a daleko více se s hledáním pracovního 41
uplatnění musejí potýkat zástupci nejmladší generace zaměstnanců (do 24 let). Niţší míra zaměstnanosti u této skupiny mladých lidí je způsobena i vyšší ekonomickou neaktivitou danou prodluţující se délkou studia. Při pohledu na graf je jistě zajímavá skoro konstantní míra nezaměstnanosti ve věku 55–64 let. Jaké je vysvětlení? Vidím dva důvody, proč tento jev nastává. Za prvé, Norsko má legislativu podporující zaměstnávání lidí v předdůchodovém věku a jejich ochranu před propuštěním, pokud jim zbývá méně neţ 5 let do důchodu. Za druhé, norské podniky vyuţívají zkušené zaměstnance jako mentory a tutory pro absolventy škol, tím dochází k předávání tichých znalostí bez nutnosti zvýšených nákladů a také k prolínání různých pohledů na problematiku. A za třetí, podniky si zkušených zaměstnanců velmi váţí, jsou pro ně drahocenným lidským kapitálem, a proto se snaţí o ně pečovat nejen po dobu trvání zaměstnaneckého poměru, ale i po skončení ekonomické aktivity. To je i příčinou toho, ţe není neobvyklé vystřídat v průběhu ţivota jen pár podniků, nebo dokonce působit po celou dobu v jednom. Člověk si buduje v takovém podniku kariéru po celý ţivot, tudíţ ve vyšším věku je obvykle na pozicích, které jsou náročné spíše psychicky neţ fyzicky (vedoucí pracovníci). Pokud uţ podnik musí propouštět, zaměřuje se nejprve na zaměstnance s nejkratší délkou trvání zaměstnaneckého poměru (absolventi), pak na střední generaci a aţ nakonec na nejzkušenější zaměstnance. 3.2.1 Důsledky nezaměstnanosti Ztráta práce sebou nenese jen dopad na ekonomickou stránku ţivota člověka, ale je spojena i s psychickou zátěţí. Psychické důsledky se projevují nejen na jedinci samotném, ale i na vztazích v rodině a společnosti. Seitsamo (2011, s. 439–442) poukazuje, ţe nezaměstnanost má způsobuje nárůst zdravotních problémů a zhoršení kvality ţivota ve všech oblastech. Dlouhodobě nezaměstnaní vykazovali větší sklony k nezdravému ţivotnímu stylu (jako závislost na alkoholu či kouření) i niţší hodnotu Indexu pracovní schopnosti neţ jejich vrstevníci. Buchtová (2002, s. 115–119) shrnuje základní důsledky hromadné nezaměstnanosti, které se projevují v dané společnosti při dlouhodobé nezaměstnanosti většího mnoţství lidí. Jsou jimi: zvýšení kriminality – souvisí především s potřebou kompenzace nedostatečného finančního příjmu, ať uţ k zachování předešlé ţivotní úrovně nebo k nákupu drog a alkoholu, nárůst drogové a alkoholové závislosti – lidé ztrácejí zábrany, nezáleţí jim na dodrţování společenských ani právních norem, ztrácejí sebekontrolu, zvýšení počtu pacientů přijatých do psychiatrických klinik, zvýšení počtu pokusů o sebevraţdu, 42
zhoršení psychických poruch, nárůst psychosomatických onemocnění – vyústění duševního strádání ve formě srdečních chorob nebo ţaludečních vředů. Všechny zmíněné problémy ve společnosti vycházejí z kumulace zhoršeného psychického stavu kaţdého jedince. Pavelcová (2004, s. 53–55) upozorňuje, ţe nezaměstnaný člověk má tendenci dostávat se do horšího psychického stavu mnohem rychleji neţ ostatní lidé, má tendenci vidět věci černě, problémy se stávají stále více neřešitelné. Takový člověk si vytváří vlastní, většinou negativní, schémata, ţije ve strachu z odhalování a přezkoumávání, často vystupuje útočně vůči svému okolí, komunikaci vyuţívá jako nástroj souboje. Proto je nutné u dlouhodobě nezaměstnaných vyvolávat dynamiku, nápaditost, čím déle jsou totiţ nezaměstnaní, tím více ztrácejí motivaci něco sami aktivně řešit, převádějí tento problém na úřady práce nebo ho svádějí na neschopnost systému. Vhodné je začlenit osobu znovu do společnosti lidí (rekvalifikačním kurzem, veřejně prospěšnou prací či cíleným motivačním kurzem), aby mohl o svých problémech hovořit s nezapojenými lidmi, můţe ho to podpořit a motivovat v aktivitě, sníţit jeho sociální izolaci a posílit sebedůvěru. Znovu se naučí sociálním dovednostem, coţ mu přidá na pocitu vlastní důleţitosti a vrátí naději. Je moţné, ţe přestane obviňovat ze své situace rodinu, systém, společnost, ale začne ji aktivně řešit u sebe. Výše zmíněné dokládá např. aktuální situace na Jesenicku, kde v roce 2013 stoupla majetková kriminalita o 20 % oproti předchozímu roku. Hlavním důvodem jsou pravděpodobně dlouhodobé ekonomické problémy regionu, které vedou lidi v zoufalé situaci ke krádeţím. Pravděpodobně díky hospodářské krizi a odchodů investorů z regionu se v okrese Jeseník zvyšuje nezaměstnanost, čímţ se prohlubují sociální propady. Stále více lidí totiţ ţije na hranici chudoby. V drtivé většině případů majetkové kriminality se jedná o bagatelní trestnou činnost (krádeţe měděných okapů nebo jízdních kol), závaţnější trestné činy jsou spíše výjimkou. Pachateli jsou převáţně nezaměstnaní lidé, kteří potřebují prostředky na zajištění základních potřeb nebo na drogy a alkohol, nicméně v dané obci trvale neţijí. Někteří se léčí ze závislostí, vyuţívají sluţeb doléčovacích center nebo azylových domů, či se na Jesenicko přistěhovali. S příchodem nových, problémových osob dochází i k nárůstu násilných činů související právě s majetkovou kriminalitou. (Krňávek, 2013, s. 1) Kuchař (2003, s. 139–143) povaţuje za nejvíce znepokojující právě skupinu dlouhodobě nezaměstnaných, jelikoţ po době déle trvající nezaměstnanosti si člověk na tento stav zvykne a začne ho povaţovat za normální. Smířil se jiţ s velkým objemem volného času, novou sociální pozicí i omezenými příjmy, proto je pro určitou část těchto nezaměstnaných těţké znovu si představit nějakou změnu ţivotního rytmu, která by s nástupem do práce určitě nastala. Zhruba třetině nezaměstnaných začne nový ţivotní styl vyhovovat, a pokud současně sociální systém nenutí nezaměstnané k hledání nové práce, ale soustředí se na výplatu dávek, můţe se osobě finančně vyplatit 43
zůstat doma (tzv. past chudoby) nebo pracovat nelegálně. Dlouhodobá nezaměstnanost také často bývá předstupněm přiznání invalidního důchodu, lidé totiţ uvádějí jako hlavní důvod své nezaměstnanosti zdravotní důvody, i kdyţ dle výzkumu Ministerstva práce a sociálních věcí ČR (MPSV ČR) většina z těchto osob uvádí, ţe se cítí v dobrém zdravotním stavu, nebo jen s občasnými obtíţemi. Druhou nejčastější příčinou dlouhodobé nezaměstnanosti je rezignace na hledání práce, lidé jsou přesvědčeni, ţe i kdyby ji hledali, tak ji nenajdou, ţe se na ně podniky dívají skrz prsty, nebo uţ neumí vykonávat svou profesi na úrovni. Rezignace vyplývá i z malé flexibility, tito lidé nejsou příliš ochotni stěhovat se nebo dojíţdět za prací, preferují zaměstnání v původním oboru. To, jak jedinec dokáţe zvládat ztrátu práce je velice individuální, ovlivňuje ho nespočet faktorů, mezi které Buchtová řadí (2003, s. 149–154): odolnost jedince vůči psychické zátěži – ztrátu práce lépe přijímají jedinci, kteří hledají chyby hlavně u sebe, ne v okolí, přistupují k řešení problému aktivně, nepodléhají tolik pocitům beznaděje, psychosomatickým potíţím, ve ztrátě práce vidí nové moţnosti, věk – nejvíce zatěţující je ztráta práce pro osoby 45–55 let, jeţ mají rodinnou a finanční zodpovědnost, v této době jiţ mají za sebou určitou kariéru, jejich očekávání od pracovní pozice je vyšší, pohlaví – pro muţe je ztráta práce více zatěţující především z finančního hlediska, je běţné, ţe právě muţ je ţivitelem rodiny, pokud zůstane doma ţena, můţe nalézt seberealizaci v péči o rodinu, na druhou stranu ţeny častěji neţ muţi přiznávají časté pocity podráţděnosti a deprese, to můţe být způsobeno sociální izolací či pocity méněcennosti, ţena v domácnosti nepřichází do styku se společností ve stejné intenzitě jako předtím, dochází k odcizení přátel z bývalé práce, rodina nemusí doceňovat odváděnou práci v domácnosti, naopak muţi mají problémy přiznat si jakékoliv pocity strachu či tísně, proto se můţou pouze jevit jako více odolní neţ ţeny, dosaženou kvalifikaci – méně kvalifikovaní zaměstnanci přicházejí o práci častěji a hůře ji nacházejí, tito jedinci častěji svalují vinu za nezaměstnanost na systém, společnost, jsou méně aktivní a s niţší sebeúctou neţ kvalifikovanější kolegové, finanční možnosti nezaměstnaného – zvyšující se finanční napětí v rodinném rozpočtu sebou nese i vyšší psychickou zátěţ člověka, ten musí sniţovat své ţivotní standardy, omezovat výdaje na méně nezbytné zboţí, smysluplnou volnočasovou aktivitou – při smysluplném vyuţívání volného času se sniţuje i psychická zátěţ člověka, člověk si udrţuje perspektivu, pokud jen čeká, nemá ţádnou vhodnou náplň volného času, dochází k rezignaci,
44
délku nezaměstnanosti – u nezaměstnaných dochází ke čtyřem fázím adaptace na ztrátu práce, nejprve se dostaví šok vedoucí k apatii, poté se jedinec snaţí aktivně najít práci, po neúspěších nastává opět rezignace a nakonec přijmutí nezaměstnanosti jako osudu, pokud přesahuje nezaměstnanost 6 měsíců, dochází k nevratným změnám v psychice člověka, dostavuje se pocit nadměrné únavy pramenící z depresí, a i kdyţ nezaměstnaný najde práci, tyto symptomy nemizí, sociální oporu – podpora rodiny a přátel pomáhá jedinci překonávat nelehké období nezaměstnanosti, má pocit, ţe je milován a chápán, přestoţe zrovna nemá práci, dlouhodobá nezaměstnanost má vliv na rodinné souţití, proto je důleţitá kvalita vztahů. Řada lidí v důchodovém věku bojuje kromě zmíněných faktorů i s krizí základních jistot. S odchodem dětí z domova, narozením vnoučat si stále více uvědomují blíţící se stáří, a pokud navíc ztratí práci, ve které jiţ měli vypracované určité postavení, potýkají se s pocity sebelítosti a nejistoty, uzavírají se do sebe, stávají se úzkostlivými. Je proto důleţité aktivně tyto lidi zapojit do společnosti, mají dlouholeté zkušenosti a jiţ nekladou velký důraz na velikosti příjmu, proto mohou být levným zdrojem lidského kapitálu ve firmě.
45
4 Shrnutí Téma zaměstnávání pracovníků nad 50 let věku se stává čím dál aktuálnějším z důvodu rostoucího podílu osob vyššího věku na populaci a s tím související prodluţování věku odchodu do důchodu. Proto bude nutné přijímat taková opatření na pracovišti, která tvoří pracovní podmínky s ohledem na věk, tím se zabývá strategie age managementu. Pro její správné fungování je nutná kooperace všech tří úrovní – jedince, podniku i společnosti. Na úrovni jedince zavádíme vyuţití konceptu pracovní schopnosti, který nezkoumá pouze zdravotní předpoklady k práci, ale i kompetence, hodnoty, pracovní prostředí a sociální vztahy. Pro měření zmíněného konceptu a tím pádem i odhalení budoucích problémů je nejčastěji vyuţívaný Index pracovní schopnosti. Ten můţe slouţit jako vhodný ukazatel souladu moţností pracovníka a nároku na pracovní místo. S přibývajícím věkem se mění i způsob a výsledky učení, starší zaměstnanci lépe zapracovávají nové znalosti do celku a filtrují nepotřebné či nedůleţité informace. Díky dlouholetým zkušenostem umí aplikovat získané poznatky na praktický problém, tyto faktory je třeba zohlednit při plánování profesní kariéry zaměstnanců a výběru vhodných vzdělávacích aktivit. Podnik musí svými aktivitami rovněţ podporovat udrţení stávajících zkušených zaměstnanců, jako cenné konkurenční výhody, prostřednictvím implementace příslušných opatření age managementu. Neexistuje univerzální návod na správné nástroje, kaţdý podnik si je volí podle aktuální situace, v průběhu 5 fází zavádění age managementu – přípravná, mapovací, analytická, rozvojová a prováděcí fáze. Pro správné fungování všech opatření se musíme snaţit o soulad 8 pilířů age managementu, které spolu vytváří jeden celek, doplňují se a podporují synergii zájmu všech úrovní. Společnost, především tedy vláda, musí aktivně podporovat co nejdelší zapojení do aktivního pracovního ţivota prostřednictvím správně zvolené důchodové, sociální politiky a aktivní politiky zaměstnanosti. Česká republika, na rozdíl od Norska, dosud neimplementovala ţádná speciální zákonná opatření na podporu starších zaměstnanců, nicméně na republikové i evropské úrovni existuje několik projektů tuto problematiku řešící. Očekávaný populační vývoj dává tušit, ţe se minimálně dalších 20 let budeme v celé Evropě potýkat se stárnutím populace, s čímţ souvisí i nárůst nezaměstnanosti v této věkové skupině. Důsledky dlouhodobé nezaměstnanosti mají nejen individuální dopad, ale i celospolečenský, ať uţ v nárůstu kriminality nebo v podobě psychických problémů. Proto by měli jedinci, firmy i vlády navzájem spolupracovat a situaci začít řešit včas. Na základě zmíněných teoretických východisek stanovuji tyto hypotézy a výzkumné otázky: Zavedení opatření age managementu zvýší produktivitu zaměstnanců. Zavedení opatření age managementu zvýší konkurenceschopnost podniku. o
Jak se změnily náklady na zaměstnance nad 50 let po zavedení principů age managementu a jaké přínosy nastaly?
46
o
Jaké změny nastaly v přenosu tichých znalostí od zkušených zaměstnanců k těm mladším?
Norský podnik zavádí i dobrovolná opatření age managementu. o
Jaká opatření zavádí mimo zákonné minimum a proč?
o
Jakým způsobem opatření vybírá?
Manaţeři v českém podniku jednají při najímání a propouštění zaměstnanců v souladu s předsudky. Manaţeři v českém podniku nemají povědomí o konceptu age managementu. Zaměstnanci se domnívají, ţe jejich pracovní výkonnost s věkem klesá. o
Jaká je současná hodnota jejich WAI?
o
Pozorují na sobě změny, které ovlivňují jejich pracovní výkon?
o
Jaká opatření by uvítali na svém pracovišti pro zvýšení své výkonnosti?
o
Jak vnímají přístup svého zaměstnavatele ke starším pracovníkům?
47
5 Úvod do praktické části Předchozí, teoretická část nás seznamuje se základními poznatky týkajícími se teoretických východisek age managementu, legislativní úpravy v ČR, Norsku i EU a aktuálnosti problému zaměstnávání starších pracovníků v důsledku stárnoucí populace. Nyní se proto můţeme blíţe zaměřit na praktické vyuţití získaných poznatků. Nejprve si v krátkosti představíme norskou společnost a dle získaných dokumentů a informací od managementu analyzujeme současný systém age managementu. Na základě písemné komunikace s personálním ředitelem podniku AB, a.s. a oficiálních dokumentů o senior politice, které byly ředitelem poskytnuty, jsou rozebrána jednotlivá opatření, přínosy jejich zavedení a vyčísleny náklady. Rovněţ je bráno v úvahu, zda opatření vyplývají ze zákonné povinnosti nebo z vlastní vůle firmy. V další části přesouváme svou pozornost na český podnik CD, a.s.. Po stručném nastínění charakteristik společnosti a způsobu jejího fungování, následuje vyhodnocení neformálních rozhovorů s řediteli jednotlivých poboček a dotazníkového šetření mezi zaměstnanci nad 50 let. Nakonec je doporučen postup implementace zvolených opatření, vykalkulovány náklady na jejich zavedení a odhad moţných přínosů. Praktická část se zabývá třemi oblastmi zájmu: analýza současného systému senior politiky v norském podniku, postoj českých manaţerů i zaměstnanců k zaměstnávání osob nad 50 let a názory českých zaměstnanců na moţná opatření age managementu a sniţování pracovní schopnosti s rostoucím věkem. Tato struktura byla zvolena záměrně s ohledem na předchozí, teoretickou část, proto tomuto schématu odpovídají i hypotézy a výzkumné otázky, jeţ jsou sdruţeny právě do těchto tří oblastí. Z tohoto důvodu bude i vyhodnocení získaných poznatků a následná diskuze probíhat na stejném principu. Z důvodu působení ve vysoce konkurenčních oborech poţadovala česká i norská společnost zachování úplné anonymity, proto nejsou v této práci uváděna konkrétní jména, jako zástupný název jsou vyuţita písmena AB, a.s. pro norský podnik a CD, a.s. pro český podnik. Rovněţ ekonomické charakteristiky (obrat, trţby), slouţící pro vytvoření představy o ekonomické situaci podniku, jsou udávány jen přibliţně, aby nebylo moţné podle těchto údajů subjekt identifikovat.
48
6 Cíl praktické části Cílem této práce vyplývajícím ze zadání je analýza systému opatření senior politiky v norském podniku AB, a.s. a návrh jejich implementace v českém podniku CD, a.s. Tento cíl je příliš obecný a neměřitelný, proto byl blíţe specifikován dalšími výzkumnými otázkami a hypotézami, a to ve třech oblastech. První oblast se zabývá norskou praxí, zajímá nás, jak zavedení opatření age managementu ovlivnilo produktivitu práce. Produktivita práce je zde měřena rychlostí rozhodování pracovních týmů a časem potřebným ke splnění zadaného pracovního úkolu. Dále je testována hypotéza zda je zaváděním opatření zvýšena konkurenceschopnost podniku, k tomu vyuţíváme porovnání nákladů na tato opatření a jejich přínosů pro podnik. Navíc nás zajímá změna v systému přenosu tichých znalostí i růst podnikového lidského kapitálu. Vyjádření pozitiv v porovnání s náklady je důleţitým nástrojem pro přesvědčení českých manaţerů o funkčnosti age managementu a o jeho výhodnosti, pokud uţ vzbudíme jejich pozornost, můţeme se zabývat třetí hypotézou – zda je nutná legislativní úprava problematiky, či zda si norský podnik volí opatření dobrovolně a podle čeho tak činí. Zodpověděním této otázky můţeme poskytnout určitý nástin postupu, jenţ můţe český podnik vyuţít. Obrázek č. 4 Schéma vztahu hypotéz a výzkumných otázek pro 1. oblast zájmu
Pramen: vlastní tvorba
Druhá oblast zájmu přesouvá pozornost k českému podniku, který v současnosti trápí problém odchodu starších zaměstnanců, čímţ dochází ke ztrátě cenného lidského kapitálu. Zároveň společnost zaměstnává mladé, málo zkušené studenty nebo absolventy. Klíčový je proto postoj výkonných 49
manaţerů (ředitelů jednotlivých poboček české společnosti) k zaměstnávání pracovníku nad 50 let i k age managementu. Pokud uţ samotní manaţeři trpí předsudky vůči starším zaměstnancům a tito zaměstnanci negativní emoce vnímají, jen stěţí dosáhneme zahájení dialogu o návrhu opatření. Dialog musí být veden otevřeně, bez obavy o ztrátu zaměstnání, pokud člověk přizná pokles pracovní výkonnosti. Manaţer s předsudky bez znalosti age managementu by na takovém místě nejspíše nepřemýšlel, jak výkonnost opět nastartovat, ale spíše jak zaměstnance nahradit mladým a výkonným jedincem. K tomu můţe přispívat i přesvědčení o vyšší nákladovosti zaměstnávání starších osob v důsledku delší doby praxe. Pokud se tyto hypotézy potvrdí, je zásadní ukázat na norské praxi výhody age managementu, seznámit český management s jeho fungováním a zásadami předtím, neţ dojde k návrhu vybraných opatření. Na základě provedeného dotazníkového šetření můţe být předloţen přehled silných stránek zkušených zaměstnanců, tak jak je sami vnímají. Obrázek č. 5 Schéma vztahu hypotéz a výzkumných otázek pro 2. oblast zájmu
Pramen: vlastní tvorba
Třetí oblast zájmu se soustřeďuje na samotné starší zaměstnance. Zajímá nás, jakým způsobem vnímají přístup svého zaměstnavatele ke starším zaměstnancům, jelikoţ postup implementace bude rozdílný
v případě
negativního
vnímání
chování
společnosti.
Tato
skutečnost
vyvolává
v zaměstnancích nejistotu ohledně úmyslů společnosti a moţné obavy o vyuţití získaných informací pro propuštění pracovníka. Na druhé straně při pozitivním vnímání je proces implementace usnadněn důvěrou a podporou zaměstnanců. Důvěra je nedílnou součástí úspěšného procesu zavádění jakýkoliv změn. Pokud odhalíme, jak se mění výkonnost jednotlivých zaměstnanců s věkem, ať uţ z Indexu pracovní schopnosti (WAI) nebo z vlastního názoru zaměstnance, můţeme navrhovat efektivní opatření, šitá přímo na míru skutečným potřebám. Navíc nám můţe ukazatel WAI, při pravidelném zjišťování, umoţnit zachytit pokles výkonnosti a začít ho řešit včas, jak je uvedeno v kap 1.2.1, zaměstnanci s vysokým WAI odcházejí do důchodu později a vhodnými opatřeními age managementu lze hodnotu WAI navýšit i navzdory rostoucímu věku. 50
Obrázek č. 6 Schéma vztahu hypotéz a výzkumných otázek pro 3. oblast zájmu
Pramen: vlastní tvorba
Po vysvětlení, proč byly stanoveny zařazeny právě zmíněné hypotézy a výzkumné otázky, můţeme přistoupit k další fázi praktické části a tím je vysvětlení metod výzkumného šetření.
51
7 Metody šetření Hlavním zdrojem získaných informací o systému fungování senior politiky v norském podniku AB, a.s. jsou vnitropodnikové směrnice a manuály o senior politice na pracovišti, dále mzdový řád a směrnice k vybraným opatřením senior politiky. Jelikoţ tyto zdroje obsahovaly pouze částečné nebo obecné informace o fungování, bylo nutné několikrát kontaktovat personálního ředitele podniku. E-mailová korespondence s personálním ředitelem probíhala formou standardizovaného rozhovoru. Na základě obdrţených materiálů jsme sestavili seznam otázek týkající se nejen personální oblasti, ale i finančních ukazatelů (např. mzdové náklady). Na základě zaslaného seznamu jsme získali odpovědi, více či méně konkrétní, na většinu dotazů, citlivé informace o finančních nákladech byly poskytnuty aţ po schválení ředitelem podniku. Ten zároveň odmítl původně zamýšlené dotazníkové šetření týkající se spokojenosti norských zaměstnanců se současným systémem opatření senior politiky. Nutno ovšem podotknout, ţe toto šetření by bylo velmi časově náročné pro personalistu i ostatní zaměstnance, jelikoţ bez mé fyzické přítomnosti v Norsku by musel personalista dotazníky vytisknout (ne všichni zaměstnanci mají k dispozici v pracovní době internetové připojení pro vyplnění elektronické verze dotazníku) a následně vyplněné dotazníky zaslat poštou nebo elektronicky po naskenování. Tento postup by byl nejen časově náročný, ale i finančně nákladný, proto jsem od svého záměru ustoupila. Metodu rozhovoru, tentokrát ale v ústní formě, vyuţíváme i v českém podniku CD, a.s. pro zjištění postojů i názorů ředitelů všech tří poboček na opatření age managementu a na zaměstnávání osob nad 50 let obecně. Rozhovor měl podobu neformální diskuze nad problematikou starších zaměstnanců, tento postup byl volen záměrně. Sice existují různé standardizované nástroje, např. Sebehodnotící dotazník pro zaměstnavatele: Jak pracujete se staršími zaměstnanci? (Štorová, 2012, s. 73–75), ve kterém vybírá manaţer pouze z odpovědí ano a ne, nicméně se domnívám, ţe např. při přímé otázce: ,,Uplatňujete ve svých činnostech zásady rovných příleţitostí?‘‘, odpoví ředitel jen stěţí ne. Zaprvé by samotnou odpovědí porušoval zákon zakazující diskriminaci na základě věku a zároveň vytvářel přesvědčení, ţe sděluje názor celého podniku. Neformální konverzace nad předem připravenými okruhy je, dle mého názoru, vhodnější pro získání skutečného postoje kaţdého ředitele. Ten se necítí tolik vázán, jelikoţ svůj názor nikam písemně nezaznamenává, a tudíţ lze předpokládat vyšší pravdivost získaných tvrzení. Navíc lze pokládat doplňující otázky ihned, nemusíme čekat na vyplnění papírového dotazníku a následně ředitele znovu kontaktovat ohledně dalších otázek. V rámci rozhovorů byli osobně kontaktováni ředitelé všech tří poboček české společnosti. V diskuzi jsme se zaobírali současným stavem předávání znalostí v podniku, existencí opatření pro starší zaměstnance, povědomím o age managementu, věkovou diverzitou v pobočce, fluktuací zaměstnanců, 52
potřebami starších zaměstnanců v oblasti rozdílných vzdělávacích a školících aktivit, obrazem zaměstnance nad 50 let z hlediska předsudků.
7.1 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření proběhlo mezi vybranými zaměstnanci všech tří poboček společnosti od 24. března 2014 do 4. dubna 2014 a to jak elektronickou formou, tak v tištěné verzi. Zaměstnanec si mohl formu zvolit dle svých preferencí, pokud preferoval tištěnou verzi, vyplněný dotazník se vkládal do obálky a následně zapečetil. Po uplynutí stanoveného časového období, byly všechny papírové dotazníky sesbírány a následně v nich zaznačené odpovědi přepsány do elektronické verze, aby mohly být výsledky společně vyhodnoceny. Pro tvorbu elektronické verze jsme vyuţili webového nástroje pro tvorbu dotazníků – Google Docs, následně vybraní zaměstnanci obdrţeli firemní elektronickou poštou e-mail s ţádostí o vyplnění dotazníku, vysvětlením jeho obsahu a odkazem na něj. Elektronická verze by sice výrazně usnadnila a zrychlila proces získávání dat, nicméně tištěná verze se stala ţádanější. Před rozesláním dotazníků jednotlivým zaměstnancům proběhla na 4 osobách pilotáţ dotazníku. Ta měla za cíl ověřit časovou náročnost na vyplnění všech otázek a únosnost času stráveného vyplňováním pro zaměstnance. Na základě pilotáţe jsme vyřadili jednu otázku, která byla pro respondenty špatně srozumitelná a matoucí. Zbytek otázek a varianty odpovědí povaţovali za srozumitelné. Otázek nalezneme v dotazníku celkem 14, rozdělených do tří oblastí: otázky týkající se předsudků, měření Indexu pracovní schopnosti, postoj k opatřením age managementu a jejich aktuálnímu stavu na pracovišti. Na závěr pokládáme dotazy ohledně demografických údajů – pohlaví a dosaţeného vzdělání. Typy odpovědí se liší v závislosti na otázce a výsledku, jeţ z ní zamýšlíme získat. Střídají se proto otevřené i uzavřené moţnosti odpovědi, Likertovy škály, multiple-choice odpovědi, výběr z moţností i doplňování slovního nebo číselného vyjádření. V první oblasti otázek zjišťujeme míru souhlasu či nesouhlasu s 11 výroky o vlastnostech a schopnostech starších zaměstnanců. Škála se pohybuje od ,,naprosto nesouhlasím‘‘, přes ,,spíše nesouhlasím‘‘; ,,ani nesouhlasím, ani souhlasím‘‘; ,,spíše souhlasím‘‘, aţ po ,,naprosto souhlasím.‘‘ Středová hodnota v moţnostech odpovědí byla ponechána na základě pilotáţe, neboť bez ní mají respondenti pocit přinucení k odpovědi na otázku, u níţ opravdu neumí vyjádřit svůj názor. Seznam výroků je sestaven na základě rešerše literatury, především pak dle kap. 1.4.2. Smyslem otázky je zjistit postoj samotných zaměstnanců k jednotlivým předsudkům, zda s nimi souhlasí či nikoliv. Pokud by z šetření vyplynul jejich souhlas, implementace opatření by se ztíţila o fázi přesvědčování zaměstnanců o vlastních schopnostech. Následovalo 11 totoţných výroků, tentokrát ale respondenti 53
volí na stejné škále míru souhlasu či nesouhlasu svého zaměstnavatele s uvedenými předsudky (dle jejich názoru). Tím zjišťujeme, zda ze strany podniku vnímají negativní či pozitivní postoj ke své osobě, jako zástupci starší generace. A zda proto bude nutné působit osvětou i na manaţery a pokoušet se vyvrátit jejich zaţité představy o neproduktivních, málo flexibilních nebo drahých starších zaměstnancích. První blok ukončují tři otevřené otázky, slouţící jako doplňkové k uvedeným výrokům. Nejprve se dotazujeme na silné a slabé stránky starších pracovníků. Přehled silných stránek můţe slouţit k přesvědčení manaţera o přínosnosti a výhodách osob nad 50 let, slabé stránky naopak poukazují na oblasti, jenţ sami pracovníci u sebe vnímají jako problémové, a proto by na ně měla směřovat zamýšlená opatření. Pro výběr správného způsobu školení a vzdělávacích aktivit, je blok ukončen otázkou na nejefektivnější způsob učení, tento způsob by následně měl být brán v úvahu při plánování rozvoje kompetencí. Druhý blok obsahuje 7 faktorů slouţících k výpočtu Indexu pracovní schopnosti, zmíněném v kap. 1.2.1. Kaţdý faktor disponuje vlastní škálou bodů, jeţ je moţné faktoru přiřadit, tyto škály jsou převzaty z metodiky standardizovaného dotazníku uvedené v článku od Nunese (2011, s. 357–367). Výhodu dotazování spatřuji ve vyplňování bodové hodnoty dle vlastního vnímání pracovní schopnosti zaměstnancem, on sám můţe asi nejlépe odhadnout své současné i budoucí pracovní schopnosti. První faktor srovnává aktuální pracovní schopnost ve vztahu k nejlepší dosaţené, 0 bodů přiřazují respondenti pro velmi slabou, maximum 10 bodů pro velmi silnou. Druhý faktor se zabývá subjektivním odhadem aktuální pracovní schopnosti ve vztahu k pracovním nárokům, škála odpovědí začíná na čísle 2 (velmi slabá) a pokračuje aţ do čísla 10 (velmi dobrá). Faktor číslo tři zjišťuje počet lékařsky diagnostikovaných nemocí, 1 pro pět a více nemocí, 5 pro jednu nemoc, 7 pro ţádnou nemoc. Míra zhoršení pracovní schopnosti v důsledku nemoci je náplní čtvrtého faktoru, škála odpovědí přechází od 1 (zcela oslabený), k 6 (ţádné oslabení). Na čtvrtý faktor navazuje pátý, přiřazuje bodové ohodnocení dle počtu dnů pracovní absence v minulém roce. 1 pro sto a více dnů, 5 pro ţádnou absenci. Další faktor se jiţ zaměřuje na budoucnost, a to na odhad pracovní schopnosti v následujících 2 letech, hodnota 1 bodu pro stěţí práceschopný(á), 4 nejsem si jistý(á), 7 určitě práceschopný(á). Poslední faktor posuzuje duševní schopnost zaměstnance (optimismus do budoucna, uţívání si denních úkolů, apod.). Tabulku s přehledem faktorů a škálou moţných odpovědí najdeme pro ilustraci v příloze č. 1. Následuje třetí oblast otázek, která zaměřuje svou pozornost na přístup zaměstnavatele ke starším pracovníkům. Nejprve se ptáme na celkovou spokojenost s přístupem podniku k přizpůsobování pracovních podmínek i prostředí starším zaměstnancům, následuje otázka spokojenosti s uznáním a pracovní pohodou. Obě otázky disponovaly stejnou škálou: zcela nespokojen; spíše nespokojen; ani spokojen, ani nespokojen; spíše spokojen; zcela spokojen. Na soulad pracovního prostředí, pracovní doby a organizace práce potřebám zaměstnanců vyššího věku se dotazujeme v další otázce, tentokrát 54
se škálou určitě ne, spíše ne, nevím, spíše ano, určitě ano. Pokud by se prostřednictvím odpovědí u těchto tří otázek ukázala spokojenost zaměstnanců se současným stavem, nemá smysl snaţit se o návrh nových opatření. Dále nás zajímá, zda někdy zaměstnanci zaţili v pracovním procesu u současného zaměstnavatele diskriminaci na základě věku. Nemusí se jednat o diskriminaci z právního hlediska, ale z pohledu zaměstnance. Poté uţ zaměstnanci vyjadřují svůj názor na zavedení opatření na podporu starších zaměstnanců výběrem těch z nabízených, která by uvítali. Výčet opatření je rozdělen do dvou otázek, v první je přehled opatření vyuţívaných v norském podniku, ve druhé potom další výběr, zmiňovaný Cimbálníkovou (2012, s. 33–34). Na závěr jsme zahrnuli speciální otázku, týkající se flexibilního věku odchodu do důchodu, zda by lidé pracovali déle, pokud by si dobrovolně mohli zvolit věk odchodu do důchodu nebo pracovat na částečný úvazek. Otázka se vztahovala k norské praxi, kdy si nejen mohou zvolit dobu odchodu do důchodu, ale mají moţnost setrvat na pracovní pozici i po dosaţení horní věkové hranice. Dotazník ukončujeme otázkami na pohlaví a dosaţené vzdělání. Výsledky dotazníkového šetření se zpracovávaly hromadně, bez moţnosti zjištění odpovědí jednotlivých osob, výsledný soubor odpovědí všech respondentů byl k dispozici pouze autorovi práce. Podniku jsou zaslány jiţ zpracované výsledky, včetně grafických a tabulkových vyjádření. 7.1.1 Okruh respondentů Výběr respondentů proběhl předem, na základě seznamu zaměstnanců a jejich věku. Společnost zaměstnávala v době výzkumu celkem 194 osob, z toho 31 ve věku 50 let a vyšším. Čtyři pracovníci ze zmíněných 31 byli z účasti na dotazníkovém šetření vyloučeni, jelikoţ se jednalo o generálního ředitele a 3 ředitele jednotlivých poboček, tito lidé tvoří personální strategie a politiku podniku, proto je irelevantní ptát se na jejich postoj vůči předsudkům na pracovišti nebo spokojenost s přístupem podniku ke starším zaměstnancům, v takovém případě by museli hodnotit sami sebe. Proto jsme zvolili pro získání jejich názorů metodu rozhovoru, popsanou výše. Generální ředitel je spíše reprezentantem společnosti, nepodílí se na operativních úkolech poboček ani na provádění personální či odměňovací politiky. Jeden zaměstnanec v daném období čerpal řádnou dovolenou a jeden měl nahlášenou
zdravotní
neschopnost.
Z toho
vyplývá,
ţe
z celkového
potenciálního
počtu
27 respondentů, byla návratnost 25 dotazníků, tj. 93 %, relevantní pro další zpracování se ukázalo 24 dotazníků (jeden se vrátil vyplněn jen z části).
55
8 Norská společnost AB, a.s. Historie společnosti AB a jejich předchůdců sahá aţ do 80. let 19. stol., kdy byla zaloţena první společnost zabývající se elektrickou energií. V průběhu dalších 60 let se pomalu rozvíjela, expandovala do příbuzných oborů a několikrát změnila jméno, aţ nastaly 80. léta 20. století, ve kterých došlo k obrovskému rozmachu ropného průmyslu v Severním moři. Po přílivu nového kapitálu od investorů a po fúzi s několika společnostmi, zabývajícími se zpracováním ropy a poskytování souvisejících sluţeb, je v roce 2007 zaloţena společnost AB, a.s. ve své současné podobě. Nyní patří mezi přední dodavatele sluţeb spojených se zpracováním ropy, zemního plynu a obnovitelných zdrojů energie. Rozsah sluţeb zahrnuje koncepční studie, inţenýrství, zadávání veřejných zakázek, výrobu, montáţ, dokončování systémů, údrţbu, provozní podporu a vyřazování zařízení z provozu. Jako vizi společnosti prezentují dodávku dlouhodobě udrţitelných řešení. Klíčové pro ně je vystupovat jako odpovědná, vizionářská, otevřená a flexibilní firma. Ve vlastních, interních směrnicích se zavázali k managementu, který se stará o zdraví, bezpečnost svých zaměstnanců a o ochranu ţivotního prostředí. Veškeré aktivity musí splňovat etické standardy a zásady společenské odpovědnosti, důleţitým prvkem se pro ně stala důvěryhodnost pro všechny stakeholdery – dodavatele, odběratele, zákazníky, zaměstnance, vlastníky i místní samosprávu. Přímo ve své oficiální politice se zavazují k zvyšování dovedností svých zaměstnanců a k rovnoprávné náborové politice. Kromě Norska, kde nalezneme většinu poboček managementu a výroby, působí na trzích v Dánsku, Thajsku nebo Singapuru. Celkově zaměstnává firma více neţ 6000 zaměstnanců. Roční obrat za rok 2013 dosahoval 12 mld. NOK (asi 40 mld. Kč)1.
8.1 Současný systém age managementu Společnost AB, a.s. si dobře uvědomuje, ţe v sílící konkurenci přicházející ze zahraničí (hlavně z Asie) závisí její budoucí úspěch především na lidském kapitálu – na zajištění přenosu tichých znalostí od starších k mladším zaměstnancům. Správné fungování takového systému je podmíněno dostatečnou motivací, kapacitou a odhodláním zaměstnanců dosahovat neustálého zlepšování a rozvoje. Z těchto důvodů patří mezi hlavní cíle personální politiky boj za to, dát všem věkovým skupinám co nejrovnější příleţitosti pro osobnostní i profesní rozvoj skrze pracovní úkoly a konkrétní opatření na podporu rozvoje nejdůleţitějších kompetencí. Tento cíl nachází oporu i v norském
1
1 NOK=3,337 Kč, dle kurzu ČNB k 10. dubnu 2014
56
zákoníku práce (jak je uvedeno v kap. 2.3.1), který výslovně poţaduje po podnicích zajištění pracovního prostředí slouţícího jako základ pro zdravou a smysluplnou práci, jenţ je v souladu s technologickým a sociálním rozvojem společnosti. Dále musí zajistit rovné zacházení na pracovišti i usnadnit úpravy v oblasti zaměstnanosti týkající se jednotlivých zaměstnanců v různých situacích. Podnik, ale nepřijímá jen zákonem poţadovaná opatření, jejich vlastním vnitřním záměrem je mít přirozeně věkově diverzifikovanou skladbu zaměstnanců v jednotlivých odděleních, projektech i dalších pracovních skupinách. Tým sloţený z různých pohlaví a věkových skupin pracuje efektivněji- má rychlejší rozhodovací schopnost (podle údajů společnosti je potřeba o zhruba 20 % času méně) a jeho rozhodnutí jsou správná častěji neţ u homogenních týmů. Tento cíl je reflektován uţ ve fázi přijímání nových pracovníku a prolíná se i do rozvojových opatření nebo do úprav organizační struktury. Velké úsilí je rovněţ věnováno vytváření takového pracovního prostředí, jeţ dává prostor pro individuální adaptaci člověka v průběhu jeho celého pracovního ţivota. Při organizaci práce a přizpůsobování pracovních podmínek je brána v úvahu celá řada faktorů, např. zaměstnancův věk, schopnosti či provozní kapacita. Z výše uvedeného vyplývá, ţe hlavním smyslem všech dále zmíněných opatření je zvýšit konkurenceschopnost podniku udrţením zkušených odborníků a zajistit přenos jejich znalostí a zkušeností na mladší zaměstnance. Proto některá opatření nemají okamţitý ekonomický přínos, ale dlouhodobě se zaměřují spíše na zvýšení spokojenosti zaměstnanců, zvýšení jejich loajality k podniku nebo vytvoření důvěry k manaţerům, kteří následně mohou při včasném odhalení moţného problému souvisejícího s vyšším věkem, (např. potřeba jiného způsobu školení při zavádění nové technologie), tomuto problému předejít. V důsledku níţe zmíněných opatření se podniku podařilo zvýšit průměrný věk odchodu do důchodu o 1 rok, coţ znamená, ţe mohou vyuţívat zkušeností svých zaměstnanců déle a nemusejí tak často provádět nábor zaměstnanců nových. Systém senior politiky funguje v norském podniku dlouhodobě, poslední úprava proběhla k 1. lednu 2012 z důvodu nutného promítnutí změn v zákoně o flexibilním odchodu do důchodu do podnikových směrnic. Při této příleţitosti prošli změnou i některá opatření, ve většině případu se jednalo o drobné změny technického charakteru, jelikoţ společnost i zaměstnanci jsou se stávajícím systémem spokojeni. Návrhy změn přicházejí od zaměstnanců i jejich nadřízených nebo vyplývají z legislativy, realizaci musí jednomyslně schválit management, zástupci odborů i vedoucí pracovníci
57
Flexibilní věk odchodu do důchodu Moţnost flexibilního věku odchodu do důchodu vychází z norské legislativy, naposledy došlo k zákonným úpravám v roce 2011. V novém systému veřejného penzijního pojištění má zaměstnanec nárok na plnou výši penze po 40 letech trvalého pobytu v Norsku. Výše dávek je sestavena z příspěvků do penzijního systému mezi 15. a 75. rokem ţivota. Kaţdým rokem dochází k navyšování přiznaných příjmových důchodových dávek o 18 % aţ do maximálního stropu, který je stanoven ve výši 113 % průměrné mzdy. V roce 2011 vláda zavedla nové opatření pro podporu zaměstnávání starších osob – flexibilní důchodový věk. Zaměstnanec si můţe, dle vlastní úvahy, zvolit věk odchodu do důchodu z nabízeného pásma 62–75 let. Zároveň je přijatelná kombinace pracovního poměru a částečné nebo úplné penze od věku 62 let. Kaţdá věková skupina zaměstnanců má stanovenou očekávanou délku ţivota v důchodě, v době odchodu do penze jsou shromáţděné důchodové nároky poděleny očekávanými lety ţivota pro danou skupinu, výsledkem je roční výše vypláceného starobního důchodu. Důchodové dávky jsou ze zákona pravidelně valorizovány vzhledem k růstu mezd, ale zároveň je odečítán faktor očekávané délky ţivota, stanovené norským statistickým úřadem na 0,5 % ročně. Od roku 2006 musí zaměstnavatelé odvádět další 2 % z výdělku zaměstnanců do veřejného nebo svého vlastního penzijního plánu. Jako součást penzijní reformy V rámci pruţného odchodu do důchodu, se musí osoba od 62 let účastnit tzv. defined-contribution scheme. Dávky získané z tohoto schématu musí být vybrány jako celoţivotní anuita nebo v pravidelných výplatách alespoň do 77 let věku. Existuje i dobrovolné penzijní připojištění, umoţňující navýšení dávek vyplácených z veřejného a podnikového penzijního schématu. O jeho zřízení a správu se stará kaţdý občan sám. Podnik AB, a.s. se zapojuje do Contractual Early Retirement Schemes (AFP) – Schémata smluvního odchodu do důchodu. Tato zákonná úprava, umoţňuje odcházet do důchodu od 62 let. Nutnou podmínkou pro dřívější odchod, nebo pro kombinaci práce a důchodu, je ale dostatečná výše odvedené částky do penzijního systému. Příslušný úřad stanovil minimální hranici příjmu, od níţ je moţné o dřívější důchod ţádat, tato hranice musí být splněna alespoň v 10 letech po dosaţení 50 let věku. K základní výši vyplácené dávky získají důchodci AFP příplatek. Od roku 2011 je Schéma AFP stálou součástí veřejného systému penzijního připojištění. V soukromém sektoru zákon umoţňuje kombinaci starobní penze, AFP příspěvků a pracovního úvazku bez nutnosti splnění minimální hranice příjmu v posledních letech. Příspěvek činí 4,2 % z důchodového příjmu a můţe být akumulován do 62 let věku. Jeho výše závisí především na pojistně-matematických výpočtech a očekávané délce ţivota, vyplácí se pouze mezi 62. a 70. rokem ţivota. Existují tři podmínky výplaty AFP penzí, které se ověřují k 62. roku ţivota: zaměstnanec se v posledních 5 letech účastnil AFP schématu alespoň tři
58
roky, při jednorázovém výběru dávek má mně neţ 3 roky do penze, při odchodu do důchodu musí splňovat výši minimálního příjmu. Pokud existuje shoda mezi podnikem a zaměstnancem, můţe pracovník svůj důchod odloţit a pokračovat v práci i po dosaţení 67 let. V takovém případě pobírá mzdu i důchodové dávky. Systém flexibilních důchodů klade na společnost AB, a.s. zvýšené nároky v personální oblasti, díky souvisejícím formalitám bylo nutné přijmout nové administrativní pracovníky, kteří se věnují pouze této oblasti. Hrubá mzda jednoho personalisty je 310 NOK (tj. 1035 Kč). Nicméně toto opatření lze realizovat pouze při současné zákonné úpravě systému penzijního pojištění, coţ při stávající politické vůli českých zákonodárců nelze očekávat v rámci nejbliţších měsíců. Z tohoto důvodu toto opatření blíţe nekalkuluji ani ho nezmiňuji ve svých dalších návrzích. Milestone Discussion Jedním z nástrojů umoţňující individuální přizpůsobování pracovního prostředí je pravidelně se opakující rozhovor, tzv. ,,Milestone Discussion‘‘, se zaměstnancem, probíhající od dovršení 60 let věku. Cílí především na identifikaci potřeb individuálních úprav v oblastech pracovní doby, pracovních úkolů či náplně, rozsahu odpovědnosti nebo předpokládané pracovní zátěţe v průběhu seniorské fáze koloběhu pracovního ţivota. Rozhovor probíhá mezi přímým nadřízeným příslušného pracovníka a samotným zaměstnancem jednou ročně. Na základě získaných postřehů a námětů od všech dotčených pracovníků, vedoucí podává zprávu o současné spokojenosti se stávajícím systémem a případně sestavuje návrh změn, zpráva je předána vyššímu manaţerovi, jenţ rozhodne o dalším postupu. Diskuze by se měla odehrávat ve stejné době jako účast na podnikovém kurzu připravujícím starší zaměstnance na odchod do důchodu. Je-li to ţádoucí a v závislosti na změnách v osobní situaci zaměstnance, můţe samotný zaměstnanec nebo přímý nadřízený poţádat o započetí ,,Milestone Discussion‘‘ od dřívějšího věku (dolní hranice je stanovena na 55 let). Při účasti na diskuzi jiţ od 55 let je hlavním cílem spíše zjištění zaměstnancových přání a preferencí ohledně jeho budoucího rozvoje ve společnosti v rámci kompetenčních poţadavků na jednotlivá místa. Nejpozději v 60 letech se zahájí příprava konkrétního plánu na rozvoje vybraných kompetencí v návaznosti na domluvená opatření a plán postupného přechodu do důchodu. Jelikoţ je vztah mezi nadřízeným a podřízeným budován na vzájemné důvěře, respektu a rovnoprávnosti (vztah nadřízený × podřízený je spíše jen formalitou v tištěné organizační struktuře, reálně spolu osoby jednají, jako by se nacházeli na stejné úrovni), nejsou spojeny s implementací opatření ţádné problémy se skrýváním problémů a přetvářkou. Zaměstnanci v Norsku nemají obavu ze ztráty zaměstnání, pokud přiznají nějaký problém v pracovní činnosti, ať uţ se jedná o nevyhovující pracovní podmínky, počátek zdravotních obtíţí či rodinné problémy. Nadřízení se snaţí řešit, co
59
nejrychleji, příčinu problému; propuštění pracovníka, zvláště před dosaţením věku odchodu do důchodu, je aţ krajní moţností. S diskuzí samotnou přímo nesouvisí ţádné dodatečné náklady, vedoucí i manaţeři provádí veškeré kroky v rámci své běţné pracovní doby, jejich hrubá mzda za hodinu činní 265, respektive 340 NOK2. Jediným nepřímým nákladem tak můţe být ušlý výkon zaměstnance, jelikoţ diskuze probíhá v rámci pracovní doby (průměrná hrubá mzda výkonných zaměstnanců činí 220-230 NOK/hodinu. Tabulka č. 2 Náklady na Milestone discussion Hrubá mzda/hod. Náklady
Náklady celkem
NOK
CZK
Celkem hodin
NOK
CZK
hrubá mzda přímého nadřízeného
265
884
2
530
1 769
hrubá mzda vyššího manaţera
340
1 135
0
68
227
220–230
734–768
2
hrubá mzda účastnícího se zaměstnance Pramen: vlastní tvorba
440–460 1468–1536
Finanční poradenství Společnost nabízí pro své zaměstnance, narozené v roce 1950 a dříve, moţnost konzultací a workshopů od sjednaných individuálních finančních poradců. V rámci kurzů se pracovníci dozvědí o nabídce moţností finančního investování a zajištění na důchod, o všech rizicích i výhodách spojených s konkrétními variantami a důsledcích, jenţ by volba produktu měla. To poskytne dobrou základnu pro správné rozhodnutí o nakládání s finančními prostředky. Pro mladší zaměstnance je tato moţnost nabízena od dosaţení 61 let věku. Náklady na komplexní finanční poradenství, zahrnující všechny konzultace i workshopy jsou pro jednu osobu 4000 NOK. Zaměstnanci se aktivit účastní ve svém volném čase, proto nedochází ke ztrátám na ušlém výkonu. Tabulka č. 3 Náklady na poskytování finančního poradenství Náklady externí poskytovatel finančního poradenství volný čas zaměstnanců
NOK 4 000 0
Pramen: vlastní tvorba
2
1 NOK=3,337 Kč, dle kurzu ČNB k 10. dubnu 2014
60
CZK 13 348 0
Kurz přípravy na odchod do důchodu Kurz je poskytován pracovníkům od 60 let (při rozhodnutí o účasti na ,,Milestone Discussion‘‘ jiţ od 55 let je moţné se do kurzu zapojit i dříve). Náplní dvoudenního semináře je seznámení zaměstnanců s podmínkami odchodu do důchodu, se souvisejícími formalitami, formuláři, které je nutné vyplnit či jaké ţádosti je potřeba podat. Díky poslední penzijní reformě (2011) musel být obsah revidován, aby souhlasil s novým zněním zákona o odchodu do důchodu, jenţ nově upravoval oblast flexibilních důchodů. Zaměstnanci se nedozvědí pouze legislativní náleţitosti, nýbrţ je jim představen i celý systém senior politiky v podniku AS, a.s., získají tak přehled o moţnostech úprav pracovní doby, podmínek na pracovišti či neplaceném volnu. Přestoţe se ve vnitřních směrnicích uvádí celý přehled senior politiky se všemi podmínkami pro vyuţívání jednotlivých opatření, v kurzu je vše znovu vysvětleno neformálně. Zaměstnanci mohou pokládat dotazy na nejasnosti, nebo navrhovat úpravy opatření, které by jim vyhovovaly více. Zároveň jsou seznámeni s příslušnými osobami majícími na starost provádění konkrétních opatření v podniku, tudíţ je mohou později, v případě potřeby, přímo kontaktovat. Lektorem kurzu je z části externí odborník a z části personalista podniku. Cena za celý kurz poskytovaný externistou činí 5 000 NOK/osobu. Odborný personalista poskytuje lekce během své pracovní doby, jeho hrubá hodinová mzda činí 310 NOK. Tabulka č. 4 Náklady na kurz přípravy na odchod do důchodu Hrubá mzda/hod. Náklady hrubá mzda odborného personalisty externí odborník hrubá mzda účastnícího se zaměstnance Pramen: vlastní tvorba
Náklady celkem
NOK
CZK
Celkem hodin
NOK
CZK
310
1 034
4
1 240
4 138
0
0
10
5 000
16 685
220–230
734–768
14
440–460
1468–1536
Částečně pracovní úvazky Existují dvě formy flexibilních pracovních úvazků – sníţená pracovní doba a sdílení pracovního místa. Podnik AB, a.s. preferuje práci na plný úvazek po co nejdelší dobu, ale umoţňují i úvazky zkrácené, nejčastěji na 60–80 % pracovní doby. Pokud je to vhodné, můţe být procento i niţší, to platí především v případě sdíleného pracovního místa mezi 2 zaměstnanci, kde se pracovní doba dělí rovnoměrně 50:50. Z důvodu zdravotních předpisů nelze procento pracovní doby sníţit pod 50. Při implementaci je potřeba počítat s určitou dobou potřebnou na zvládnutí správného rozdělení pracovních úkolů dle rozsahu úvazků. Výhodou opatření spatřuji v tom, ţe zaměstnanec sice pracuje pouze 60–80 % standardní pracovní doby, to ale neznamená odvedení stejně sníţeného pracovního výkonu. Naopak se podniku potvrdilo, 61
ţe je vyuţití pracovní doby efektivnější, pokles výkonnosti s postupující pracovní dobou není tak markantní jako u běţné pracovní doby. Při sníţení úvazku na 60 % došlo v nejlepším případě k poklesu výkonnosti pouze na 78 %, při sníţení na 80 %, se sníţil pracovní výkon na 89 %. V případě částečných úvazků se dá říci, ţe zaměstnáváme více osob neţ by bylo nutné k poţadovanému výkonu, tudíţ nám rostou náklady o zdravotní a sociální pojištění. Na druhé straně jsou takoví zaměstnanci výkonnější v kratší pracovní době a je nutné vzít v úvahu náklady na odstupné, pokud bychom zaměstnance propustili. Jeho výše v Norsku roste s odpracovanými léty, určitou dobu před důchodem navíc nelze zaměstnance propustit, proto je částečný úvazek vhodnou formou maximálního vyuţití pracovní schopnosti starších zaměstnanců. Na základě výše zmíněného nelze provést konkrétní kalkulaci nákladů. Dovolená navíc Zaměstnancům po dovršení 63 let, pracujícím na plný úvazek, poskytuje společnost týdenní placené volno navíc k běţnému rozsahu dovolené. Podmínkou pro získání je posledních 12 měsíců bez čerpání nemocenské dovolené. Po dovršení 65 let, mají pracovníci na plný úvazek nárok na další týden placeného volna, tentokráte uţ bez dalších podmínek. Dovolená navíc můţe být čerpána v celých týdnech, jednotlivých dnech i hodinách v následujících dvanácti měsících, na druhou stranu nesmí podnik nevyčerpanou dobu proplácet ani převádět do dalšího období. Od 67. roku dochází k výpočtu dní placeného volna v poměrné výši, v souvislosti s odchodem do důchodu. Pokud dojde k dohodě na přechodu k částečnému úvazku, je nárok na dovolenou opět poměrově krácen. Dovolená navíc má slouţit k relaxaci zaměstnance, k obnovení jeho pracovních schopností, čímţ dojde ke zvýšení pracovního výkonu po návratu do práce. Důleţitou roli hraje při prevenci zdravotních onemocnění, Norové tráví svůj volný čas aktivně, čímţ udrţují své mentální i fyzické síly v lepší kondici, to přispívá ke sniţování nákladů na zdravotní péči. Při průměrné hrubé mzdě 220–230 NOK/hodinu3, dochází na ušlém výkonu ke ztrátě, při vyčerpání celého dodatečného týdne dovolené, 8800–9200 NOK/1 zaměstnance. Tabulka č. 5 Náklady na týden dovolené navíc Náklady hrubá mzda zaměstnance
Hrubá mzda/hod. NOK CZK 220–230 734–768
Pramen: vlastní tvorba
3
1 NOK=3,337 Kč, dle kurzu ČNB k 10.4.2014
62
Náklady celkem NOK CZK 8 800–9 200 29 366–30 700
Neplacené volno bez udání důvodu Pro zaměstnance od 63 let věku nabízí firma moţnost vybrat si aţ 20 dní ročně neplaceného volna bez udání důvodu. Pokud má zaměstnanec nárok na příspěvkovou penzi AFP, započítává se mu do povinného příjmu 100 % mzdy, i přesto, ţe reálně svůj výkon neodvedl. Neplacené volno poskytuje lidem jistotu, ţe v případě potřeby řešení soukromých záleţitostí mají podporu od svého zaměstnavatele. Mohou si tak své problémy vyřešit okamţitě a poté se soustředit čistě na svůj pracovní výkon bez dalšího rozptylování. Nákladem je opět ušlý výkon, při průměrné hrubé mzdě 220–230 NOK/hodinu4, dochází při vyuţití všech 20 dnů ke ztrátě 4 400–4600 NOK. Tabulka č. 6 Náklady na neplacené volno bez udání důvodu Náklady hrubá mzda zaměstnance
Hrubá mzda/hod. NOK CZK 220–230 734–768
Náklady celkem Celkem hodin NOK CZK 20 4 400–4 600 14 680–15 360
Pramen: vlastní tvorba
Úlevy při práci na směny Při střídání cyklů směn (ranní, odpolední, noční) má zaměstnanec právo vypustit celé cykly a pracovat pouze v ranních směnách ve standardní délce. Nemusí se účastnit prodlouţených směnných cyklů (12hodinové směny). Mentoring/koučování Působení jako mentor pro mladší zaměstnance je postaveno na zcela dobrovolné bázi, podnik moţnost aktivně nabízí v rámci Milestone discussion, rozhodnout se ale musí samotný pracovník. Pokud má zájem, informuje o něm svého nadřízeného pracovníka, ať uţ v průběhu Milestone discussion nebo v rámci běţné pracovní doby. Nadřízený zájem zaeviduje a předá personalistovi. Pravidelně po 6 měsících probíhá vyhodnocování zájmu o pozici mentora v konfrontaci s aktuální potřebou. Na základě tohoto výběru jsou osloveni potenciální mentoři a podnik pro ně zorganizuje workshop, na něm se dozvědí o tom, jak přistupovat k mladším zaměstnancům, jaká jsou jejich specifika, jakými metodami lze nejlépe provádět transfer znalosti apod. Obsah odborné náplně předávaných poznatků závisí čistě na domluvě mentora a jeho nadřízeného. Mentoring provádí zaměstnanec v rámci své běţné pracovní doby, jako svou novou pracovní náplň, dokud je potřeba.
4
1 NOK=3,337 Kč, dle kurzu ČNB k 10.4.2014
63
Starší zaměstnanci se jako mentoři cítí uţitečně, rádi se dělí o své nabyté znalosti a vidí, ţe přechází na mladší generaci. Zároveň jim můţou mladí lidé dodat nový elán, sebevědomí a chuť do ţivota, coţ zlepší jejich duševní pohodu, čímţ roste pracovní schopnost (dle indexu WAI) a klesá zdravotní indispozice zaměstnance. Mentor ale nemusí působit jen pro mladší zaměstnance, nýbrţ i pro nově příchozí zkušené pracovníky. V takovém případě je výhodný podobný věk mentora a nováčka, rozumí problémům svého věku a umí odhadnout způsob nejlepšího moţného předání tichých znalostí. Mentor nedostává ţádnou mzdu navíc, pouze se mu mění pracovní náplň. Kurz pro mentory mladých je pořádaný personálním oddělením podniku a účastní se ho bývalí i současní mentoři, aby mohli předat své postřehy ostatním. Hodina času odborného personalisty vychází na 310 NOK. Tabulka č. 7 Náklady na workshop pro mentory Hrubá mzda/hod. Náklady hrubá mzda odborného personalisty hrubá mzda stávajícího mentora hrubá mzda školícího se zaměstnance
Náklady celkem
NOK 310 220–230
Celkem CZK hodin 1 034 2 734–768 1
NOK 620 220–230
CZK 2 069 734–768
220–230
734–768
660–690
2 202–2 303
3
Pramen: vlastní tvorba
Individuální plánování kariéry Individuální plánování kariéry je součástí celopodnikového konceptu plánování lidských zdrojů. Na základě ,,Milestone discussion‘‘ umí personalista, případně vedoucí, odhadnout budoucí potřebu nových zaměstnanců. Rovněţ dokáţe naplánovat takové kroky k posílení motivace, zlepšení odborných znalostí a zdravotního stavu, aby byl i starší pracovník schopen vykonávat svou pracovní náplň stejně dobře jako v minulosti a zároveň se při tom cítil v pracovním prostředí v pohodlí a spokojený. Tento přístup umoţňuje vynakládat personální náklady efektivně a v rámci předem stanoveného plánu.
64
9 Česká společnost CD, a.s. Česká firma CD byla původně zaloţena jako malá akciová společnost se základním kapitálem 1 mil. Kč a desítkou zaměstnanců, kteří všichni dříve působili v ţelezniční dopravě. Proto si primárním předmětem podnikání stalo poskytování informačních systémů a s tím spojených sluţeb pro ţelezniční dopravu, a to z poboček v Olomouci a Brně. Po několika letech úspěšného působení na trhu se podnik rozhodl rozšířit nabídku svých sluţeb i do oblasti silniční přepravy. Za tímto účelem zaloţili poslední pobočku v Ostravě, vyčleňující se jako hlavní zákaznické a programátorské centrum pro ţelezniční, silniční dopravu a spedici. Rozšířením působnosti do třetího krajského města ztratila firma ráz rodinného podniku, došlo k vykoupení akcií od zaměstnanců a jejich převedení na jednoho vlastníka – generálního ředitele. Ten vykonává pouze strategická rozhodnutá dlouhodobého charakteru, pečuje o vztahy s významnými zákazníky a domlouvá nové zakázky. Do čela kaţdé pobočky je generálním ředitelem jmenován výkonný ředitel, odpovídající za ekonomické výsledky, obchodní, výrobní i odměňovací politiku. Od roku 2000 začala expanze na mezinárodní trhy, nejprve do okolních zemí (Polsko, Slovensko, Maďarsko) a nyní je v jednání vstoupení na trh Pobaltských zemí. Kromě typizované produktové řady informačních systémů pro dopravu, spedici a skladování, poskytuje firma komplexní sluţby v oblasti informačních technologií, se zaměřením na rozsáhlejší projekty navrhované na míru podle specifikací uţivatele (v současnosti se jedná o klíčový produkt), dále nabízí vypracování technologických studií, odborných studií nebo školení uţivatelů systémů. V důsledku nutnosti reakce na rychlý vývoj oboru IT, je věnována velká pozornost projektovému řízení, pro jehoţ podporu byl vyvinut a v roce 2007 nasazen vnitropodnikový informační systém splňující nároky normy ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001 a ČSN ISO/IEC 27001. Záměrem je zavedený integrovaný systém řízení trvale provozovat a dále efektivně zlepšovat v souladu s poţadavky mezinárodních norem, k dosaţení tohoto záměru byly managementem podniku sepsány některé základní principy. Jedním z nich je i soustředění pozornosti na kvalitní a vysoce odborně způsobilé zaměstnance, disponující fungujícím technickým vybavením a poskytující vysokou kvalitu sluţeb. Proto se domnívám, ţe správně nastavený systém age managementu by mohl být vhodným nástrojem pro zajištění a udrţení těchto zaměstnanců.
9.1 Současná situace ve společnosti V krizových letech 2009-2013 se obrat pohyboval kolem 180–200 mil. Kč, společnost měla nouzi o nové zakázky, trápila ji zhoršená platební morálka odběratelů u stávajících i nových klientů. To vyústilo v nedostatek pracovní náplně pro zaměstnance, proto započalo čerpání prostředků z Evropského sociálního fondu na nejrůznější vzdělávací a školící aktivity, často zvolené bez přemýšlení nad jejich smysluplností. V této době nastala správná chvíle na zavádění opatření age 65
managementu pro starší pracovníky, podnik se ale soustředil (a stále soustředí) hlavně na získávání nových, mladých, perspektivních zaměstnanců, většinou studentů či čerstvých absolventů vysokých škol, aby, dle vyjádření jednoho z manaţerů, načerpal ,,mladou krev a odstranil staré struktury.‘‘ Podíl osob nad 50 let v posledních pěti letech mírně klesal z důvodu navyšování celkového počtu zaměstnanců. Hlavní jádro starších pracovníků tvoří zakládající akcionáři firmy, většinou pracující na vedoucích pozicích (např. generální ředitel, ředitelé poboček, vedoucí oddělení), to můţe být důvodem, proč preferují studenty před zkušenými odborníky. Sami na sobě mohli začít vnímat změny v pracovní schopnosti, zhoršení zdravotního stavu nebo sníţení sebedůvěry, jejich řešením je obklopit se mladými lidmi a tím potlačit projevované symptomy. Toto řešení můţe moţná krátkodobě pomoci, ale z dlouhodobého hlediska je neúčinné, problémy samy od sebe nezmizí, ani kdyţ se budou manaţeři tvářit, ţe neexistují. Elegantnějším řešením je přiznat si pravdu a pokusit se implementovat správná opatření age managementu na obnovení pracovní schopnosti, třeba i za přispění finančních prostředků z fondů EU, které podnik rád vyuţívá. V současnosti ještě konkrétní výzvy nebyly vypsány, ale jak uvádím v kap. 2.2, téma zaměstnávání starší populace je jedním z klíčových bodů současného programového období, proto lze s vysokou pravděpodobností předpokládat vypsání výzev z této oblasti. Z výše uvedeného je jasné, ţe manaţeři nevyuţívají při řízení prvky age managementu, ve smyslu opatření pro starší zaměstnance. Na základě rozhovorů můţu konstatovat úplnou neznalost tohoto termínu (nebo českého ekvivalentu – řízení na základě věku) či alespoň jeho obsahu, mezi všemi třemi řediteli. Všichni se, dle jejich názoru cítí mladě, a tudíţ není potřeba řešit age managementu pro starší osoby. Sice tedy nemají ţádnou obdobu norské senior politiky, ale v nabídce benefitů pro všechny zaměstnance v jedné z poboček lze najít např. příspěvky na rekreaci, ve všech třech potom školení a flexibilní pracovní dobu. Flexibilní pracovní doba je v podniku běţnou praxí z důvodu působení v odvětví IT, při rozsáhlejším projektu je někdy nutné operativní řešení problémů i o víkendech. Ţádné z nabízených benefitů přitom nejsou diverzifikovány dle věku, příspěvek na rekreaci je shodný u mladých i starších, školení probíhá hromadně pro všechny věkové kategorie. Přitom z dotazníku jasně vyplynulo, ţe starší zaměstnanci dávají přednost praktickému nácviku a vícečetnému opakování, coţ se diametrálně liší od současné metody jednorázových školení s pouhým přednesem nové látky. Dle vyjádření jednoho z manaţerů by se systému norské senior politiky ostatní ředitelé, včetně generálního, vysmáli, jako projevu komunismu, zaměstnanci by prý měli ,,zvýšit svou aktivitu a nezabývat se nepodstatnými věcmi.‘‘ Provedené rozhovory potvrdili domněnku o ,,kultu mládí‘‘ nastíněnou v teoretické části práce, manaţeři si mladé absolventy vysoce idealizují, vnímají je jako výkonné, flexibilní, moderní a inovativní. Uţ jen svou přítomností mají zvýšit rychlost rozvoje podniku. To se odráţí i v inzerovaných volných pozicích, na které se hledají uchazeči do mladého, dynamického 66
a perspektivně rostoucího týmu, tím podnik dopředu vysílá signál, o jakou věkovou skupinu má zájem. Na druhé straně zkušeného pracovníka vnímají jako zamrzlého v komunismu, s určitými pracovními návyky, jeţ se těţce mění, s přílišnou kvalifikací, za níţ se musí platit. I kdyţ připustili, ţe najímají bývalé, starší zaměstnance svých konkurentů pro získání jejich know-how. Samotný systém pro předávání know-how a zkušeností starších zaměstnanců ale není formalizován. Znalosti jsou uloţeny většinou v hlavách zaměstnanců, dle vyjádření manaţerů existují v kaţdém oddělení 2–3 klíčoví pracovníci (z řad původních zakladatelů), kteří by si v případě odchodu sebou odnesli všechny znalosti a způsobili naprostý kolaps fungování firmy. Proto se alespoň u rozsáhlejších projektů projevuje snaha o spolupráci a sdílení poznatků mezi týmem i mezi staršími a mladšími kolegy navzájem, úsilí o vedení papírové dokumentace zatím nebylo příliš úspěšné. Dokumenty nejsou standardizovány, proto se v nich často orientuje jen jejich pisatel a tím ztrácejí svůj hlavní smysl přenosu informací mezi více lidmi. Problém narůstá u menších zakázek, jeţ zpracovává pouze jeden zaměstnanec, v takovém případě musí veškeré opravy a problémy vyřizovat osobně, jelikoţ není další pracovník orientující se v systému. Názorem zaměstnanců na současnou situaci se zabývá následující podkapitola.
9.2 Výsledky dotazníkového šetření Na základě provedeného dotazníkového šetření mezi 25 zaměstnanci nad 50 let ze tří poboček podniku CD, a.s., vyplynulo 24 relevantních odpovědí na otázky týkající se předsudků, měření pracovní schopnost a přístupu podniku ke starším pracovníkům. Jelikoţ se výzkumu zúčastnili pouze respondenti s vysokoškolským vzděláním, otázka na dosaţené vzdělání se stala bezpředmětnou. Výsledky šetření není moţné generalizovat na jiné společnosti, poněvadţ byl pouţit pouze vzorek zaměstnanců jednoho podniku. Vlastnosti a schopnosti starších zaměstnanců Tento blok otázek obsahoval sérii výroků o vlastnostech a schopnostech starších zaměstnanců, respondenti označovali míru souhlasu či nesouhlasu s daným výrokem (1 pro ,,naprosto nesouhlasím‘‘, 5 pro ,,naprosto souhlasím‘‘). Grafické vyjádření četnosti (v %) jednotlivých odpovědí je k dispozici v příloze č. 2. K většině předsudků se respondenti staví odmítavě, zvolili moţnost ,,zcela nesouhlasím‘‘, či ,,spíše nesouhlasím‘‘, coţ vysílá pozitivní signál pro případné zavádění senior politiky, jelikoţ nemusíme přesvědčovat samotné zaměstnance o jejich schopnostech. Pracovníci se cítí stejně produktivně jako mladí a moţná překvapivě si nemyslí, ţe jejich schopnost zacházet s IT technologiemi je nízká, to můţe být způsobeno působením v IT oboru. Opačný postoj cítí v postoji podniku, který je, podle nich, povaţuje za málo produktivní a málo schopné zacházet s IT 67
technologiemi. Ohledně otázky vyšší nákladnosti zaměstnávání zkušených osob nesouhlasí s managementem podniku a domnívají se, ţe nákladnost je na stejné úrovni. Zaměstnanci jsou v pozdějším věku méně citliví na finanční odměny a více na pracovní podmínky a pracovní náplň, proto mohou být ochotni pracovat za niţší plat na pozici, která je naplňuje. Poměrně nejednoznačné výsledky mají výroky ohledně přizpůsobování se novým poţadavkům a učení se novým věcem, kde se respondenti přiklánějí spíše k nesouhlasu s výrokem, nicméně uţ méně jednoznačně neţ v předchozích případech. Z následné doplňující otevřené otázky vyplynulo, proč podnik můţe, na rozdíl od zaměstnanců, vyjadřovat s těmito výroky souhlas. Za nejefektivnější metody učení totiţ zaměstnanci označili vícečetné opakování, názorné ukázky a hlasité čtení, coţ je úplný opak způsobů školení a vzdělávacích aktivit poskytovaných v současnosti podnikem. Většina aktivit je vedena stylem přednášky, kde je potřeba zapisovat si informace a následně si je mechanicky memorovat. V názoru na opotřebovanost a fyzický stav se postoj zaměstnance a přístup podniku opět rozcházejí, zatímco zaměstnanci většinou nepovaţují svůj fyzický stav za špatný, podnik se k nim podle tohoto předsudku chová. Zajímavé bylo, ţe někteří respondenti nesouhlasili s tímto výrokem, ale v doplňující otázce označili zdravotní stav za slabou stránku starších zaměstnanců. K otázce sniţující se motivace a ochoty k učení, nedokázali vyjádřit svůj názor, většina zvolila středovou variantu. Naproti tomu, důvěra ve vlastní schopnosti a dovednosti zůstává zachována. Společnost si, podle nich myslí, ţe se motivace i ochota s věkem sniţuje, stejně jako klesá sebedůvěra osob ve vlastní schopnosti. V obou blocích se objevily rozporuplné reakce na flexibilitu pracovníka, ani v jednom případě není postoj výrazně ve prospěch souhlasu či nesouhlasu. Kromě doplňující otázky na nejefektivnější způsob učení jsme zjišťovali, jaké silné a slabé stránky zaměstnanci vnímají u starších zaměstnanců. Tabulka č. 8 Charakteristika staršího zaměstnance Charakteristika staršího zaměstnance Silné stránky Slabé stránky zdravotní stav, zaţité stereotypy, pomalejší zkušenost, poctivost, zodpovědnost, osvojení nových technologií, menší respektování autorit, důslednost, kreativita, pomalé rozhodování, rezignace, schopnost a ochota předávat niţší psychická odolnost, nespokojenost s informace a učit mladé, snaha o trvalé ohodnocením, modernost, flexibilita, vzdělávání, ochota vzít na sebe zbytečně negativní postoj, důvěřivost, niţší zodpovědnost, pracovitost, soustředění, menší výkonnost, ochota na dochvilnost, empatie, ochota pomoci, sobě pracovat, syndrom vyhoření, pouţívání obětavost, trpělivost, nadhled, krátkodobé paměti; prosazování zkušenosti, odbornost, vyrovnanost rozváţnosti a nadhledu Pramen: vlastní tvorba
68
Nejčastěji zmiňovanou silnou stránkou se stala zkušenost (zmínilo více neţ 90 % respondentů), následované odpovědností a empatií. Přehled silných stránek můţe poslouţit ředitelům poboček pro nalezení důvodu k přijmutí staršího zaměstnance. Zároveň zobrazuje slabé stránky, na které by měl vedoucí pracovník dávat pozor a snaţit se omezit míru jejich výskytu. Nejvýznamnější slabou stránkou se stalo pomalé rozhodování i jednání, nízká kreativita a únava. Myslím si, ţe z uváţlivého rozhodování se můţe stát výhoda, pokud se osoba umístí na správném místě v rozhodovacím řetězci. Nízkou kreativitu lze řešit spoluprací v mezigeneračních týmech, kde bude kreativita mladších výborně doplňovat s uváţlivostí a zkušeností starších. Únavy můţeme pracovníků zbavit sestavením individuální pracovní doby, s důrazem na cíl, ne na rychlost jeho dosaţení nebo zavedením benefitů, ve formě rehabilitačních pobytů, wellness pobytů či návštěv fitness aktivit. Index pracovní schopnosti (WAI) Tabulka č. 9 Výsledky indexu WAI počet % odpovědí vyjádření slabá pracovní schopnost nevýrazná pracovní schopnost dobrá pracovní schopnost výborná pracovní schopnost
2
9%
3 10 8
13 % 43 % 35 %
Pramen: vlastní tvorba
Index pracovní schopnosti slouţil k posouzení pracovní schopnosti pracovníků samotnými zaměstnanci. Průměrná hodnota WAI se pohybovala mezi 23 zaměstnanci kolem hodnoty 40 bodů (jeden respondent otázku na WAI přeskočil), coţ značí dobrou pracovní schopnost. V procentuálním zastoupení dosáhla dobré schopnosti skoro polovina dotázaných (43 %), následovaná výbornou pracovní schopností 35 %. Důvod pro nedosaţení výborné pracovní schopnosti vidím v niţším počtu bodů přiřazovaném faktoru: ,,Aktuální pracovní schopnost ve vztahu k nejlepší dosavadní.‘‘ Zaměstnanci cítí, ţe vrchol své výkonnosti mají za sebou, to ale pro podnik neznamená, ţe nejsou přínosem a vyuţitelní. Jejich současná pracovní schopnost můţe stále být na dostačující úrovni, navíc ji lze vhodnými opatřeními udrţovat nebo i navyšovat.
69
Obrázek č. 7 Počet bodů přiřazených aktuální pracovní schopnosti Počet přidělených bodů
Pramen: vlastní tvorba
Absolutní četnost odpovědí
Další oblastí, díky které došlo ke sníţení výsledného WAI, byla otázka počtu lékařsky diagnostikovaných nemocí. Velké procento dotázaných uvádělo 5 a více nemocí (5 osob), alespoň jednou nemocí trpí 7 osob a pouze 7 jich netrpí ţádnou nemocí. V následující otázce na počet dní pracovní schopnosti se ale tato čísla nepromítla do vyšších pracovních absencí, proto lze předpokládat, ţe se jedná o nemoci neohroţující pracovní výkon, jelikoţ nejsou důvodem pracovních absencí. Důvodem mohlo být i neléčení nemocí z důvodu strachu o zaměstnání. Nástupu nemocí lze, dle norského příkladu, předcházet preventivními programy, podporou zdravého ţivotního stylu a zdravotní motivací, ani jedno z těchto opatření zatím neexistuje, ani se neplánuje, ačkoliv by firmě na základě výsledku výzkumu prospělo. Obrázek č. 8 Počet bodů přiřazených počtu lékařsky diagnostikovaných nemocí Počet přidělených bodů
Absolutní četnost odpovědí
Pramen: vlastní tvorba
70
Obrázek č. 9 Počet bodů přiřazených pracovní absenci v loňském roce Počet přidělených bodů
Absolutní četnost odpovědí
Pramen: vlastní tvorba
Pouze dva respondenti v součtu dosáhli nízké pracovní schopnosti, jejich výsledek byl způsoben především přidělením velmi malého mnoţství bodů pro faktor aktuální pracovní schopnosti ve vztahu k nejlepší dosavadní, aktuální pracovní schopnosti k pracovním nárokům a zhoršené pracovní schopnosti v důsledku nemoci. První z nich na druhé straně neuvedl, ţe by byl v loňském roce v pracovní neschopnosti, proto se domnívám, ţe respondent vůbec nečetl zadání a pouze vyplnil bez rozmyslu nějaký údaj. U druhého respondenta je vidět vyšší konzistence mezi jednotlivými otázkami, proto opravdu mohl z důvodu nemoci dosahovat dočasně niţších hodnot. Měření Indexu pracovní schopnosti by mělo probíhat pravidelně (nejvhodněji 1× ročně) mezi všemi zaměstnanci, aby se odhalil dlouhodobý trend poklesu či růstu a odfiltrovaly ojedinělé výkyvy v pracovní schopnosti způsobené např. dočasně zhoršenou rodinou situací nebo psychickými výkyvy. Index můţe být pouţit nejen k individuálnímu hodnocení a predikcím, ale také ke skupinovému hodnocení celých pracovních týmů nebo oddělení. Kromě standardizovaného dotazníku je vhodné obsáhnout i doplňující otázky, např. jakými nemocemi trpí, zda nemoc souvisí s pracovní pozicí (bolesti krční páteře z důvodu dlouhodobého sezení u počítače), zda se aktuální pracovní schopnost liší od duševních a fyzických pracovních nároků, pro které činnosti a oblasti je duševní schopnost vysoká, v jakých oblastech spokojenost klesá. Z výše uvedeného vyplývá, ţe vhodnějším postupem neţ anonymizovaný přístup je otevřený rozhovor mezi zaměstnancem a nadřízeným pracovníkem (případně externím personalistou). Pro získání relevantních dat je ale potřeba nastavit takové prostředí, v němţ se zaměstnanci nebudou obávat říct pravdu o své situaci, budou vědět, ţe pracovní schopnost zjišťujeme, abychom odhalili problémy včas a mohli je řešit, nikoliv, abychom měli důvod je propustit. Řešením můţe být vyuţití externí agentury, k jejímţ pracovníkům mohou být zaměstnanci více otevřeni. Z důvodu obav zaměstnanců musela být v mém dotazníku dodrţena zásada anonymity, proto nebylo moţné zjišťovat pracovní pozici, podle které by snadno mohl být respondent identifikován, přestoţe by zjištění závislosti mezi pozicí a hodnotou indexu mohlo přinést detailnější obraz o situaci.
71
Přístup podniku ke starším pracovníkům Graf č. 7 Celková spokojenost s přizpůsobováním pracovních podmínek a prostředí Celková spokojenost 8%
4%
zcela nespokojen(a) 21%
spíše nespokojen(a) ani nespokojen(a), ani spokojen(a)
13%
spíše spokojen(a)
54% zcela spokojen(a) Pramen: vlastní tvorba
Nadpoloviční většina respondentů je spíše spokojena se současným přístupem svého zaměstnavatele k přizpůsobování pracovních podmínek a prostředí starším zaměstnancům. To je na první pohled pro podnik příjemný výsledek, nicméně si myslím, ţe důvodem je neznalost moţností, které mají zaměstnanci v zahraničí. V České republice většinou nic nadstandardního neočekávají, proto jsou spokojeni. Graf č. 8 Spokojenost s uznáním a pracovní pohodou Spokojenost s uznáním a pracovní pohodou 13%
zcela nespokojen(a)
17%
spíše nespokojen(a) ani nespokojen(a), ani spokojen(a)
29% 29%
spíše spokojen(a) zcela spokojen(a)
13% Pramen: vlastní tvorba
O poznání kritičtěji se jiţ vyjadřují ke spokojenosti s uznáním a pracovní pohodou, podíl spokojených a nespokojených je téměř vyrovnaný. Z velké části za to nejspíše můţe předsudkové jednání manaţerů, kteří přistupují ke starším zaměstnancům s jasnou představou pomalého, neochotného 72
a neflexibilního zaměstnance. A proto ve výsledku nedocení výkon stejnou měrou jako u mladšího člověka, protoţe bylo v jeho očích rozhodování pomalé, zdlouhavé a málo kreativní. Graf č. 9 Soulad potřeb starších zaměstnanců s pracovním prostředím, dobou a organizací práce
Soulad potřeb starších zaměstnanců s pracovními podmínkami 0%
17% určitě ne
29%
spíše ne
8%
nevím spíše ano určitě ano 46% Pramen: vlastní tvorba
V otázce sladění potřeb starších zaměstnanců s pracovním prostředím, dobou a organizací práce vidí respondenti situaci velmi pozitivně, 75 % z nich vnímá soulad jako dostatečný. Starší lidé nemusí mít vysoké nároky na spokojenost s organizací práce v důsledku svých zkušeností s prací v jiném politickém reţimu. V rámci IT odvětví je běţná flexibilní pracovní doba, coţ můţe být plusovým bodem pro souhlasné stanovisko. Graf č. 10 Zkušenost s diskriminací na pracovišti Zkušenosti s diskriminací na pracovišti 17% ano ne 83% Pramen: vlastní tvorba
83 % dotázaných uvádí, ţe se na svém současném pracovišti nesetkali s věkovou diskriminací, pouze 17% ji přiznává. Domnívám se, ţe u této otázky můţe docházet ke zkreslení údajů, neboť zaprvé respondenti chápou pod pojmem diskriminační praktiky odlišné chování a za druhé je zaměstnanci nemusejí chtít přiznat. To se týká hlavně tištěného dotazníku, kdy mohla panovat obava o odhalení respondenta a jeho vyjádření.
73
Graf č. 11 Podpora opatření senior politiky Podpora zavádění opatření senior politiky 4% 4% určitě ne 21%
spíše ne
46%
nevím spíše ano určitě ano 25%
Pramen: vlastní tvorba
Pro zavádění opatření se vyslovilo 71 % dotázaných, pouze 2 jedinci jejich zavádění nevítají. Výsledek je důleţitý pro náš záměr aplikovat určité norské principy, poněvadţ podpora ze strany zaměstnanců je při zavádění opatření nezbytně nutná, zvláště v případě, kdy většina opatření stojí na otevřenosti a upřímnosti ze strany zaměstnance. Graf č. 12 Preference jednotlivých opatření dle norského vzoru Obliba opatření dle norského vzoru dlouhodobé individuální plánování rozvoje…
9%
možnost působit jako mentor pro mladší…
8%
nárok na neplacené volno bez udání důvodu
7%
dovolená navíc
13%
částečné pracovní úvazky či flexibilní pracovní…
22%
zapojení do diskuze s managementem o…
8%
kurz přípravy na odchod do důchodu
4%
finanční poradenství
3%
flexibilní odchod do důchodu
26% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Pramen: vlastní tvorba Zaměstnancům se nejvíce zamlouvá moţnost flexibilního odchodu do důchodu, coţ znamená moţnost vlastní volby z určitého pásma nad i pod zákonnou hranicí odchodu do důchodu, dřívější odchod by byl částečně finančně penalizován. V případě účinnosti by zaměstnanci byli ochotni pracovat déle (58 % dotázaných). Zavedení toto opatření ale není v moci podniku CD, a.s., nejdříve musí vzniknout potřebná legislativa, aţ následně můţeme o zavedení přemýšlet. Druhou nejvíce oblíbenou variantou (17 hlasů) jsou flexibilní pracovní úvazky, především sdílení pracovního místa a sníţení objemu 74
pracovní doby, implementace opatření by měla být v silách podniku, jelikoţ IT odvětví není přímo vázáno na konkrétní místo výkonu práce, proto ani nemusí lidé docházet na pracoviště, ale můţe jim pracovní náplň být rozdána úkolově. Výrazněji se ještě vyčleňuje dovolená navíc, ta by mohla umoţnit regeneraci zaměstnanců a zlepšit jejich pracovní schopnost v důsledku nemocí. Graf č. 13 Preference dalších vybraných opatření Obliba ostatních opatření Ostatní legislativní úprava zaměstnávání starších osob… zdravotní motivace (např. při dodržování… podpora zdravých stravovacích návyků nabídka rehabilitací, fyzických aktivit na… podpora stravovacích návyků zvyšování samostatnosti, možnosti vlastních… zvyšování flexibility na pracovišti (kratší úvazky,… školení na zvyšování kompetencí pro práci v… školení na zvyšování odborné kvalifikace… předcházení úrazům a další opatření na… opatření ergonomie práce (vybavení…
1% 2% 13% 6% 18% 4% 11% 11% 10% 13% 5% 8%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Pramen: vlastní tvorba
Nejvíce by zaměstnanci z dalších opatření ocenili nabídku rehabilitací, fyzických aktivit a wellness víkendů, coţ se vztahuje k vyšší potřebě častější relaxace u osob trpících nějakou nemocí (obrázek č. 8). S tím souvisí i zájem o zdravotní motivaci, lidé jsou ochotni více se o sebe starat, pokud to pro ně bude mít nějaké další výhody kromě zlepšení svého vlastního zdraví. Jeden respondent zaškrtl i kategorii jiné, ale jiţ neuvedl ţádnou bliţší specifikaci. Výsledky dotazníkového šetření nám poskytly základní představu o přáních zaměstnanců, problémech s přístupu k předsudkům, které můţou zkomplikovat implementaci i fungování některých opatření. Na základě rozboru výsledku WAI, jsme odvodili moţné problematické oblasti v pracovní schopnosti, které můţeme pomocí vybraných nástrojů vyřešit. V následující kapitole proto navrhuji postup implementace vybraných opatření.
75
10 Diskuze Příklad fungování norského modelu systému age managementu poukázal na zcela odlišný přístup k péči o zaměstnance v Norsku a v České republice. Norští manaţeři preferují orientaci na dlouhodobé cíle, tudíţ pro ně není klíčová aktuální výkonnost a produktivita, ale zajímají se o to, jak dlouho si ji můţe udrţet a jakým způsobem můţe podnik přispět. Nepřemýšlí pouze v přímo vynaloţených nákladech, ale vidí dlouhodobý přínos senior politiky. Jak se prokázalo na základě pozorování vedoucích manaţerů v norském podniku, zapojování starších zaměstnanců do pracovních týmů vedlo k zvyšování názorové a zkušenostní diverzity, došlo ke zkrácení rozhodovacího procesu (zrychlení o 20 %) a navíc bývají společně nalezená řešení realizovatelnější a výhodnější neţ u homogenních týmu. Děje se tak v důsledku konfrontace kreativity a umírněnosti, nadšení a zkušenosti i zapálení a nadhledu. Důsledkem je i pozitivní dopad na spokojenost zaměstnanců s pracovním prostředím, jsou potom ochotnější pracovat déle (věk odchodu do důchodu se v průměru zvýšil o 1 rok), působit na pracovišti jako mentor pro mladší, přitom nepoţadují navyšování mezd. Práce je naplňuje a baví někdy natolik, ţe zůstávají i po dosaţení stropu 67 let pro odchod do důchodu. Pro podnik to znamená úsporu nákladů na nábor nového zaměstnance a ušetření nákladů na jeho zaučení. Opatření na podporu zdravého ţivotního stylu, moţnost úlev při směnném provozu nebo dovolená navíc způsobily pokles počtu pracovních neschopností skoro o třetinu. To podporuje zavedení podobných opatření i do podniku českého, který by tím mohl zlepšit pracovní schopnost svých zaměstnanců (WAI). Liší se i přístup samotných zaměstnanců, čeští lidé jsou, asi díky historickému vývoji, zvyklí na direktivní řízení, jsou podezíraví při zavádění nových opatření, nevěří, ţe by podnik mohl chtít udělat něco v jejich prospěch, diskutují o věcech pouze mimo kancelář, veřejně si nikdy nestěţují, protoţe mají obavu ze ztráty zaměstnání. Navíc jsou přesvědčeni, ţe manaţeři jsou ,,ti špatní‘‘, kteří neustále poţadují maximální výkon za nízkou mzdu. Přístup manaţerů ke starším zaměstnancům se bude muset změnit, uţ jen pod tíhou stárnutí populace. Setrvávání v předsudcích a vyzdvihování ,,kultu mládí‘‘ nemůţe trvat věčně, pokud se neustále sniţuje počet narozených dětí a zvyšuje věk odchodu do důchodu. Pokud chce firma v konkurenci uspět, měla by se chopit příleţitostí, neţ to udělá nejbliţší rival. Pokud ostatní cílí na mladé, perspektivní a kreativní absolventy, proč nezkusit vystoupit z davu a zaměřit se na zaměstnávání starších (samozřejmě v kombinaci s dalšími věkovými skupinami). Dle zkušeností z Norska se nejedná u většiny případů o velké finanční náklady navíc, spíše je nutné věnovat čas manaţera na zjišťování situace, zkoumání potřeb pracovníků a na návrh řešení. Na vyřešení situace se zaměstnáváním osob nad 50 let cílí i současná politika Evropské unie, tudíţ lze předpokládat uvolnění finančních prostředků do příslušných Evropských fondů během následujícího programového období. Firma by tedy ani nemusela platit vstupní náklady např. na pořízení ergonomických pomůcek na pracoviště či na mzdové náklady externího konzultanta
76
pro seniory. Navíc by se mohla označit za společensky odpovědnou, protoţe podporuje zaměstnávání ohroţené skupiny na trhu. Kromě zvýšení diverzity týmu a zrychlení správného rozhodování přináší zkušený pracovník i další výhody dlouhodobé povahy. Například se sniţuje fluktuace, protoţe starší zaměstnanci mají, dle mého dotazníkového šetření, raději stabilitu neţ neustále změny. Další výhodu spatřuji ve výchově loajálních a spolehlivých zaměstnanců se sítí sociálních kontaktů a různorodých zájmů, kteří se mohou v době krize stát pilířem společnosti, jelikoţ jejich sounáleţitost s podnikem se projeví např. v ochotě sníţit si mzdu, ustoupit od některých benefitů, přesunout se na jinou pracovní pozici či domluvit novou zakázku. Nezanedbatelnou výhodou je i moţnost získat příspěvek na mzdové náklady z úřadu práce při přijetí dlouhodobě evidovaného uchazeče nebo daňové úlevy. Při vytvoření společensky účelného pracovního místa se můţe jednat o příspěvek aţ 24 000 Kč na mzdu a uhrazení rekvalifikace konkrétnímu uchazeči u konkrétní firmy. Další výhodou je, podle norských zkušeností, usnadnění přenosu tichých znalostí prostřednictvím mentoringu na nové zaměstnance, společnost tím ušetří na externím školení i době potřebné k zaškolení a zároveň vyuţije pracovní doby stávajícího zaměstnance, čímţ mu obohatí pracovní náplň. Tabulka č. 10 Přínosy zavedených opatření v norském podniku (oproti předchozímu stavu) Zkrácení rozhodování týmu a nalézání řešení Prodlouţení věku odchodu do důchodu Sníţení počtu absencí z důvodu nemoci Spokojenost s pracovními podmínkami, uznáním a organizací práce Sníţení doby potřebné k zaučení díky mentoringu
- 20 % času + 1 rok - 25 % + 18 % - 42 % času
Pramen: vlastní tvorba
Samozřejmě má zaměstnávání starších osob i své nevýhody. Pokud jsme doteď cílili na nábor mladých zaměstnanců, nemusíme správně vědět jak se přeorientovat na ty starší. Potřebujeme vytvořit zcela nový systém přijímání pracovníků, jiné komunikační kanály pro kontaktování potenciálních uchazečů, odlišné školící a vzdělávací aktivity. Pokud podnik neví, je lepší obrátit se na někoho s potřebnými znalostmi. Můţe tak oslovit jiné podniky na workshopech zabývajících se tímto tématem, můţe kontaktovat Asociaci institucí vzdělávání dospělých, která vydala vůbec první publikaci o tématu age managementu v češtině, nebo např. Centrum pro senior politiku v Norsku. Příleţitostí není nepřeberné mnoţství, ale existují, stačí jen obětovat hledání nějaký čas. Dalším problémem můţe být vytíţení ředitele nebo manaţera tolika operativními úkoly, vyplývajícími z obchodních aktivit, ţe vůbec nemá čas ani energii věnovat se dlouhodobým strategiím age managementu. V takovém případě je potřeba přehodnotit postoj generálního ředitele a stanovit si 77
takovou delegaci pracovních úkolů, aby manaţer mohl řídit a nevěnovat se neustále se opakujícím operativním úkolům. Posledním důleţitým problémem je existence moţnosti nefunkčnosti celého systému age managementu v konkrétním podniku. Situace můţe nastat vlivem externích okolností, nezájmem zaměstnanců, nedostatečnou podporou vedení či kombinací všeho uvedeného. Zodpovědný ředitel musí být natolik psychicky odolný, ţe ustojí kritiku, která se v případě neúspěchu nejspíše snese na jeho hlavu, je potřeba si z chyb odnést poučení pro další vývoj. Tato sebereflexe zatím českým manaţerům schází. I přes neexistenci speciální legislativy, je většina norských opatření realizovatelná i v ČR. Jinou otázkou zůstává, zde jsou všechna norská opatření pro českou společnost vhodná. Dle mého názoru i názoru zaměstnanců v dotazníkovém šetření, není vhodné zavádět finanční poradenství pro seniory, zaprvé má celkově oblast finančních poradců velmi negativní pověst a jejím zavedením do podnikové praxe bychom mohli uškodit důvěryhodnosti samotného podniku. A za druhé pokud si chceme na stáří spořit něco navíc, je pozdě se o moţnosti investic začít zajímat v 50 letech, kdyţ v současnosti odcházejí lidé do důchodu uţ po 60. roce ţivota. Osobně mě nejvíce zaujal koncept Milestone discussion. Spojuje v sobě přesně tu správnou míru zapojení zaměstnanců, personálního oddělení a vedoucích pracovníků, tak, aby společně dosáhli kompromisu prospěšného pro obě strany. Bohuţel si nemyslím, ţe můţe být v původní podobě aplikován v českém prostředí. V Norsku není v řízení příliš uplatňována důleţitost postavení v organizační struktuře, nadřízení i podřízení mají mezi sebou přátelský vztah, který se ještě umocňuje týkáním a oslovováním křestním jménem. Manaţeři si zaměstnanců váţí, ví, ţe představují cenný lidský kapitál pro zachování konkurenceschopnosti, mají představu o nákladech, které vynaloţili na získání a proškolení zaměstnance. Proto není v jejich zájmu ho propouštět, ale spíše se snaţit o udrţování co nejvyšší dlouhodobě udrţitelné pracovní schopnosti, která jim zajistí setrvání pracovníka do maximálního věku. Tento postoj chápou i zaměstnanci, tudíţ jsou otevřeni diskuzi, nebojí se sdělit svůj problém a společně najít řešení. Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, čeští zaměstnanci se necítí doceněni na pracovišti, vnímají vůči své osobě celou řadu předsudků a otevřený rozhovor s nadřízeným se rovná hrozbě propuštění. Z toho důvodu navrhuji přijmout dva odborné personalisty – jednoho pro brněnskou pobočku, jednoho společného pro zbývající dvě; kteří v současnosti nejsou ani v jedné pobočce (personální práci vyřizují ředitelé poboček metodou pokusomyl). Náklady na mzdu jednoho zaměstnance by činili 40 000 Kč měsíčně. Náplní práce personalisty by primárně nebyl systém finančního odměňování, nýbrţ přizpůsobení současného systému benefitů poţadavkům zaměstnanců (např. dle mého výzkumného šetření), provádění průzkumů spokojenosti, provádění rozhovorů a hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanci by se více otevřeli někomu méně
78
angaţovanému v pracovním týmu a moţná by se tím odbourala bariéra nedůvěry alespoň z části. Náklady na vybavení kanceláře a na odborné pracovní pomůcky odhaduji na 30 000 Kč, na tuto vstupní investici lze čerpat příspěvky z Evropských fondů. Náplň práce by zahrnovala i návrh moţností na sníţení objemu pracovního úvazku, po konzultaci s vedoucím oddělení. Dále zaměstnanci preferovali zavedení nabídky rehabilitačních pobytů a příspěvků na fyzické aktivity. Vzhledem k tomu, ţe jedna pobočka uţ benefity v této oblasti má, bylo by na místě vyuţít stávajícího systému a pouze ho rozšířit na všechny pobočky i zaměstnance. V současnosti jiţ existují celorepublikové sítě fitness center, u kterých by při objednávce většího mnoţství permanentek byla moţná hromadná sleva. Zaměstnanci by ani nemuseli být vázaní na místo pracoviště, ale mohli by navštěvovat nejbliţší pobočku. V případě záměru sloučení systémů benefitů ze všech poboček bych navrhovala jejich transformaci do formy tzv. ,,bufetu‘‘, aby si kaţdý zaměstnanec mohl vybrat dle svých preferencí do předem stanovené finanční výše. Kvůli sedavému stylu zaměstnání mnoho respondentů označilo v dotazníku WAI zdravotní problémy. Fyzická aktivita můţe zabránit dalšímu zhoršování pracovní schopnosti v důsledku nemoci, případně ji i vylepšit, čímţ se sníţí ztráty výkonu v důsledku špatného fyzického nebo duševního stavu. V případě preference jednorázového čerpání příspěvku, například na rekreaci, bude jeho výše o 10 % niţší, aby se podpořila pravidelná sportovní aktivita. Náklady pro jednoho zaměstnance na měsíc činní 500 Kč, peníze budou přímo zasílány vybraného cvičebnímu zařízení. Při jednorázové výplatě je náklad na zaměstnance 5400 Kč, jednorázový příspěvek mohou zvolit pouze zaměstnanci starší 50 let. Často zmiňovaným ţádaným opatřením byla dovolená navíc. V současné době poskytuje podnik týden dovolené navíc všem zaměstnancům bez ohledu na věk, proto nepokládám za vhodné přidávat ještě další týden. Tabulka č. 11 Náklady na přijetí personalisty a příspěvek na rekreaci mzdové náklady na 2 odborné personalisty (měsíčně) vybavení dvou kanceláří pro personalisty (jednorázově) příspěvek na pravidelnou sportovní aktivitu (měsíčně) jednorázový příspěvek na rekreaci
500 Kč/osobu 194 osob 5400 Kč/osobu 31 osob
Celkem 80 000 Kč 60 000 Kč 97 000 Kč 167 400 Kč
Pramen: vlastní tvorba
Oblíbeným opatřením je i školení na zvyšování odborné úrovně znalostí a dovedností. Pro podnik je určitě výhodou, ţe se jeho zaměstnanci chtějí dále vzdělávat. Pokud jim poskytne finanční prostředky na vzdělávací kurz, měl by se snaţit o vyuţívání jimi nabytých znalostí po co nejdelší dobu, o poskytování kurzu jen pracovníkům, kteří ho v budoucnu vyuţijí a nechystají se podat výpověď. Účast na dopoledním vzdělávacím kurzu od certifikovaného výrobce softwaru stojí pro 1 osobu 79
2 000–3 000 Kč, pokud by se účastnila alespoň třetina všech zaměstnanců nad 50 let, vychází celková částka na 20 000–30 000 Kč. K tomu je nutné připočíst náklady na dopravu (20 Kč/km), promeškanou pracovní dobu (4 hodiny*hodinová sazba 200 Kč*10 zaměstnanců = celkové náklady 80 000 Kč. Pozitivem je moţnost odečtení nákladů ze základu daně. V případě zvaţování zavedení IT certifikovaných odborníků, šplhají náklady na certifikát k 3000 Kč/osobu, k připuštění ke zkoušce je nezbytný přípravný kurz v cenové hladině 7000–8000 Kč. Při provádění certifikované zkoušky přímo v místě pracoviště odpadají náklady na cestovné a stravné. Tabulka č. 12 Náklady na zavedení vzdělávacích kurzů a IT certifikátů vzdělávací kurz náklady na automobilovou dopravu na místo školení promeškaná pracovní doba 4 hodiny strávená školením
2 000–3 000 Kč/osobu
10 osob
20 000–30 000 Kč
20 Kč/km
300 km
6 000 Kč
200 Kč/hod.
10 osob
80 000 Kč
3 000 Kč/osoba
10 osob
30 000 Kč
7 000–8 000 Kč/osoba
10 osob
70 000–80 000 Kč
IT certifikát přípravný kurz k IT certifikátu Pramen: vlastní tvorba
Zaměstnance zaujala, k mému překvapení, i moţnost vyuţívání zdravotní motivace, která spočívá v přidělování příspěvků na rekreaci, kulturu a sport podle pracovní neschopnosti v posledním roce. Do výpočtu se můţe promítat i absolvování preventivních prohlídek a očkování (toto je myšleno spíše pro účely zdravotní motivace ze stran státu). Podnik ušetří na vyplácení nemocenských dávek, čímţ mu zůstanou volné peněţní prostředky k rozdělení. V závislosti na získané úspoře bych navýšila měsíční příspěvek na fyzické aktivity o 200 Kč/zaměstnance a jednorázový příspěvek o 600 Kč, aby i nadále zůstal výhodnější pravidelný reţim sportovních aktivit. K řešení aktuálního problému s přenosem tichých znalostí v podniku CD, a.s. můţe poslouţit systém mentora. Při příchodu nového absolventa by mu byl přidělen zkušený zaměstnanec, který ho seznámí s chodem společnosti, s technickými detaily pouţívaného informačního systému a v prvním měsíci by ho zaučoval na reálných projektech zákazníků, jak funguje práce v týmech. Mladý zaměstnanec s postupujícími týdny získá sebedůvěru a samostatnost, přitom by se vţdy mohl obrátit s prosbou o radu na svého mentora, starší zaměstnanec se cítí potřebně a přínosně, zároveň nenásilně předává své know-how další generaci. Přihlašování pracovníků na funkci mentora by bylo dobrovolné, pro počáteční stimulaci zájmu bude funkce honorována navýšením příspěvku na penzijní připojištění o 300 Kč měsíčně. Záměrem je vybudovat funkci mentora prestiţ a auru smysluplnosti, aby se zaměstnanci na její vykonávání těšili a uţívali si ho.
80
Tabulka č. 13 Náklady na zavedení mentoringu navýšení příspěvku na penzijní připojištění po dobu mentoringu (měsíčně)
300 Kč/osoba
5 osob 1 500 Kč
Pramen: vlastní tvorba
Počet výše navrţených opatření povaţuji zatím za dostačující, nemyslím si, ţe je vhodné zavádět všechna opatření najednou. Nástup musí být pozvolný, aby umoţnil zaměstnancům i manaţerům zvyknout si na změny, případně odstranit vyvstalé problémy. Následně proběhne vyhodnocení výnosů a nákladů, posouzení spokojenosti mezi zaměstnanci a manaţery. Teprve poté lze přistoupit k přijímání dalších změn. Pro nástin postupu při implementaci opatření následuje další kapitola, zabývající se jednotlivými fázemi a jejich náplní.
81
11 Strategie implementace pro podnik CD, a.s. Přípravná fáze Vzhledem k provedenému dotazníkovému šetření si společnost mohla udělat obrázek o názorech zaměstnanců, jejich potřebách a vnímání současného systému přístupu ke starším zaměstnancům. Na norském modelu byly ukázány výhody jednotlivých opatření i dopad na produktivitu práce týmů. Toto můţe slouţit pro přesvědčení a zaujetí ředitelů poboček a ospravedlnění důvodů pro zavádění politiky. Na začátku celého procesu musí generální ředitel rozhodnout, nejlépe po poradě s řediteli jednotlivých poboček i zástupců zaměstnanců, kdo bude odpovědný za zpracování plánu, kalkulaci nákladů a komunikaci se zaměstnanci. Bez podpory a důvěry ředitelů poboček se nelze posunout dále, musí se pro nápad nadchnout, aby ho dokázali předat i podřízeným vedoucím zaměstnancům. Zaměstnanci naopak potřebují vědět, co se ve společnosti děje a jaké to pro ně bude mít pozitivní důsledky. Dále je potřeba zváţit, zda bude probíhat implementace odděleně na kaţdé z poboček nebo hromadně. Pro úsporu nákladů i rychlejší rozhodování bych se přikláněla pro jednotný systém, alespoň by tak došlo k zavedení určité jednotné personální politiky, která by se poté mohla projevit i ve sladění odměňovacího systému či systému benefitů, a tím přispět k další úspoře nákladů a k větší průhlednosti systému. Poslední rozhodnutí souvisí s tím, zda si manaţeři troufají na všechny úkony sami nebo by bylo lepší objednat specializující se firmu z oblasti personálního řízení. Snahou v této fázi je kromě vytvoření plánu, také vyvarovat se direktivního nařizování změn, senior politika je dlouhodobá snaha o udrţení zaměstnanců ve skvělé pracovní schopnosti, proto je nutné s těmito osobami diskutovat o jejich názorech a problémech, nikoliv jim předloţit hotový návrh ve stylu ,,my to víme nejlépe.‘‘ Mapovací fáze Pro tvorbu a dlouhodobé udrţení senior politiky musíme zmapovat a následně pravidelně sledovat (minimálně jednou ročně) vývoj důleţitých ukazatelů – jako věková struktura pro jednotlivé pobočky, kolik zaměstnanců z nich bude odcházet do důchodu, kolik se bude přijímat nových pracovníků, bude potřeba mentoring? nebo nabíráme zkušené osoby s praxi v oboru?, dochází k vývoji nové technologie, kterou musí zaměstnanci zvládat?, pokud ano, jaké způsoby vzdělávání se hodí pro různé věkové skupiny zaměstnanců?, jak se mění pracovní schopnost?, sniţuje se pracovní absence?. Zjištění individuálních znalostí, schopností a zkušeností kaţdého jednotlivce nám poskytne obrázek o potřebách celku. Zjištění dat o jednotlivcích provedeme na základě rozhovorů se zaměstnancem a porovnáním popisu pracovních pozic se zjištěným skutečným stavem. Na základě zjištění sestaví vedoucí oddělení přehled zjištěných nedostatků a návrhy jejich řešení, následně můţe dojít
82
ke konzultaci s vedoucími jiných oddělení ze všech tří poboček, ke sdílení svých návrhů a vybrání nejlepšího řešení. Řešení postoupí poté kritiku zaměstnanců, pokud obstojí, můţeme uvaţovat o implementaci. Přínosné je rovněţ ohlednout se do minulosti, jestli uţ stejný problém někdy vyvstal a jakým způsobem se tehdy řešil, jednak se tím můţeme vyhnout zopakování stejných chyb dvakrát, a také nám z toho můţe vyplynout nové řešení, které jsme předtím neviděli. Analytická fáze V mapovacím procesu se nám odhalili potenciální hrozby, na ředitelích, případně vedoucích oddělení, je tyto hrozby analyzovat v rámci celku firmy, nejen v rámci jednoho pracovního týmu a určit jejich moţný dopad. Pokud se manaţer necítí dostatečně kvalifikován, měl by vyhledat radu od ostatních kolegů ze společnosti, případně si obstarat specialistu na danou problematiku. Přiznání nevědomosti včas není zahanbující, nikdo nemusí vědět vše a cílem manaţerů by mělo být rozhodovat se v zájmu podniku, ne v rámci budování většího osobního ega. Generální ředitel by zde měl být jakýmsi stmelujícím prvkem a mediátorem konfliktů, pokud bude vystupovat management jako tým, budou i zaměstnanci přesvědčeni o správnosti a účelnosti změn. Nepostradatelnou součástí jsou v této fáze diskuze mezi zaměstnanci a managementem, pro jejich konání nemusí slouţit pouze pracoviště, nýbrţ i doba během vícedenního team-buildingu, který je kaţdoročně pořádán, neformální atmosféra můţe pomoci otevřenější konverzaci a upřímnějším odpovědím. Vyuţít lze i anonymních komentářů přes podnikový informační systém, kde lze zveřejnit příslušný záměr a otevřít diskuzi. Pro správné fungování opatření musí dojít k win-win situaci pro obě strany. Pokud bude jedna strana přesvědčena o větší výhodnosti opatření pro stranu druhou, dříve nebo později se to projeví na výsledku. Cílem analýzy je v nejlepším případě podrobný přehled hrozeb a potřeb ve společnosti, na jejichţ základě je stanoven návrh moţností a opatření senior politiky. Rozvojová fáze Po absolvování předešlých fází jiţ známe cíle uvaţovaných opatření – na základě dotazníkového šetření se nabízí moţnost zvolit za cíl zlepšení zdravotního stavu zaměstnanců, měřeno pomocí WAI indexu. Na základě cíle volíme i potřebná opatření, i kdyţ je v této práci představen systém senior politiky v norském podniku, nelze jej pouze bez úprav přijmout do podniku českého. Uţ jen proto, ţe se česká mentalita liší od norské, vnímáme jinak vztah podřízenosti a nadřízenosti nebo preferujeme více direktivního manaţerského řízení před konzensem všech stran. Zvolená opatření musí plynně navazovat na aktuální metody odměňování, hodnocení zaměstnanců a systém benefitů. Bez vzájemného propojení nemůţe nový systém začít fungovat. Pokud zvolíme hromadnou implementaci opatření, je nezbytné nejprve sjednotit současnou politiku zaměstnaneckých výhod, aby měl kaţdý zaměstnanec transparentní přístup k informacím a přesně věděl, na jaké výhody má kdy
83
nárok a u koho se o ně musí přihlásit. Vhodné je vydání vnitřní směrnice upravující novou politiku, její cíle a způsoby měření její úspěšnosti. Tuto politiku je třeba propagovat mezi zaměstnanci, vyvěsit ji na nástěnkách, na dokumentovém serveru informačního systému a seznamovat s ní nově přijaté pracovníky. Prováděcí fáze Po formalizaci politiky umístěním do vnitropodnikových směrnic, nastává čas pro její postupnou realizaci. Zaměstnancům na začátku implementace aktivně výhody nabízíme, aby zaregistrovali jejich existenci a seznámili se s novými poţadavky, které na ně bude realizace nových opatření mít. Jako jsou: diskuze s nadřízeným, moţnost připomínkovat aktuální stav systému v informačním systému nebo osobně u manaţera, nabídka nových benefitů, speciálně určených pro starší zaměstnance, moţnost výběru způsobu školení a vzdělávání, fungování zdravotní motivace, apod. Za provádění jednotlivých opatření nesou odpovědnost ředitelé poboček a vedoucí oddělení, pravidelně (alespoň 1× ročně) je nutné ověřovat správnost nastavení systému, zjišťovat posun v indexu WAI. Pokud se zjistí nevyuţívání u opatření, které si zaměstnanci přáli zavést, musíme zjistit, proč se tak stalo. Je systém čerpání příliš sloţitý, nejasný? Existuje povědomí o moţnostech čerpání? Jaká je spokojenost, jak se zlepšila pracovní schopnost? Při přijetí většího mnoţství nových zaměstnanců ve starším věku (coţ není příliš pravděpodobné), zváţíme opakování mapovacího a analytického procesu, jelikoţ se nám mohly změnit preference, objevit se nový cíl nebo vyvstat nové problémy. O výsledcích ověřovacího procesu podává ředitel zprávu generálnímu řediteli, který by měl porovnat výsledky jednotlivých poboček a analyzovat odchylky.
84
Závěr Diplomová práce ,,Analýza systému age managementu pro práci s lidmi 50+ ve vybraném norském podniku‘‘ se zabývala moţnostmi přenesení norské praxe senior politiky do českého prostředí. První kapitoly shrnovaly poznatky o age managementu, jeho aplikaci na úrovni jedince, podniku a společnosti, rozebraly koncept pracovní schopnosti u člověka v průběhu stárnutí a jeho výpočet. Také blíţe popsaly strategii zavedení age managementu i její nástroje. Detailně byla představena legislativní úprava zaměstnávání osob nad 50 let v ČR, EU a Norsku i zavádění dobrovolných opatření senior politiky, jejich cíle a dopady. Na konci teoretické části jsme zasadili koncept age managementu do aktuální problematiky demografického vývoje v ČR, Norsku a EU, společně s predikcí pro budoucnost a dopadem na nezaměstnanost. Na základě představených teoretických poznatků, jsme stanovili hypotézy a výzkumné otázky, na všechny se podařilo odpovědět. V norské praxi se ukázalo zlepšení přenosu tichých znalostí prostřednictvím mentoringu a diverzifikovaných týmů. Tyto týmy rozhodují spolehlivěji a rychleji neţ týmy jednotvárné. Zároveň nedošlo k razantnímu navýšení nákladů na zaměstnance, jelikoţ aplikací většiny opatření se zabývají stávající zaměstnanci podniku v rámci své pracovní doby, jen ve výjimečných případech (externí lektoři finančního poradenství a kurzu přípravy na odchod do důchodu) došlo k jednorázovému vydání peněţních prostředků. Obě výzkumné otázky potvrdily platnost hypotézy o zvýšení konkurenceschopnosti při zavedení opatření age managementu. Na základě provedené analýzy se ukázalo, ţe podnik zavádí i nepovinná opatření age managementu, pokud mu vyplynou z diskuzí se zaměstnanci jako potřebná pro udrţení jejich pracovní schopnosti. Průběţně probíhá ověřování funkčnosti a souladu současného stavu s individuálními potřebami zaměstnanců, ať uţ prostřednictvím ,,Milestone discussion‘‘ nebo na základě doporučení vedoucího pracovníka. Rozhovory s manaţery v českém podniku CD, a.s. potvrdily hypotézu o vnímání starších zaměstnanců na základě předsudků. Stále panuje oslava kultu mládí, na starší zaměstnance je pohlíţeno jako na drahé, málo produktivní, neflexibilní, neochotné a neschopné učit se novým věcem. Zároveň manaţeři nemají povědomí o konceptu age managementu ani o řízení podle věku. Výsledky dotazníkového šetření nepotvrdily hypotézu, ţe pracovní výkonnost podle samotných zaměstnanců s věkem klesá. Ukázalo se, ţe při vypočítání hodnoty Indexu pracovní schopnosti, dosahují tři čtvrtiny zaměstnanců dobré nebo vynikající hodnoty. Faktorem, který brání dosaţení výborné hodnoty WAI, je vyšší počet lékařsky diagnostikovaných onemocnění a niţší aktuální pracovní schopnost ve vztahu k nejlepší dosaţené. Samotní pracovníci na sobě pozorují změny ovlivňující pracovní výkon, mění se jim pořadí priorit a poţadavky na pracovní místo. Silnými 85
stránkami se stává rozvaha, nadhled, ochota předávat zkušenosti dalším generacím. Změnou prochází i jejich způsob učení, zatímco mladí preferují mechanické memorování, starší lidé mají raději častější opakování, ukázky na příkladech z praxe a vyuţívání jiţ nabytých znalostí. Zároveň cítí ze strany zaměstnavatele nepochopení a vliv předsudků, pocit pochopení a uznání je na nízké úrovni, i kdyţ jinak jsou s organizací práce a pracovním prostředím spokojeni. Pro zlepšení své pracovní schopnosti by uvítali moţnost flexibilního odchodu do důchodu, aby se rozhodovali podle svých aktuálních sil, nikoliv podle nařízení státu. Dále by k regeneraci vyuţívali poukazy na rehabilitaci, wellness pobyty nebo dovolenou navíc. Vysoký zájem projevují o odborné kurzy a školení pro zvyšování odborné i osobní kompetence, s vyšším věkem přikládají těmto opatřením větší váhu, aby v případě ztráty práce, měli co nejlepší postavení na trhu práce. Evropská unie i Česká republika mají vypracované plány na podporu začleňování osob skupiny 50+ do pracovního procesu, součástí záměru je i moţnost spolufinancování implementace opatření ve firmách s cílem zajištění lepších pracovních podmínek pro starší zaměstnance a jejich udrţení v práceschopném stavu do pozdního věku. Proto je vhodná doba pro podniky, pokusit se o zavedení, nebo alespoň o seznámení se s principy age managementu, a tím vyuţít díry na trhu práce. Jen málo firem zatím docenilo zaměstnávání osob nad 50 let, tudíţ stále existuje nabídka kvalitních uchazečů s know-how oboru, jejichţ přijetím do podniku můţeme zvýšit svou konkurenční výhodu. Dříve nebo později se, v důsledku populačního rozvoje, bude muset upustit od udrţování kultu mládí a v té době budou mít náskok ti, kteří začali s přijetím senior politiky včas.
86
Seznam použitých zdrojů Odborné publikace [1] BUCHTOVÁ, B. Nezaměstnanost: psychologický, ekonomický a sociální problém. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 236 s. ISBN 80-247-9006-8. [2] BUCHTOVÁ, B. Zpráva o výzkumu dlouhodobě nezaměstnaných v České republice. In SIROVÁTKA, T., MAREŠ, P. Trh práce, nezaměstnanost, sociální politika. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2003. 272 s. ISBN 80-210-3048-8. [3] CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Age Management: komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v České republice a ve Finsku. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2011. 78 s. ISBN 978-809-0453-128. [4] CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50: metodická příručka. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2012. ISBN 978-80-904531-5-9. [5] GRONBACH, K. The age curve: how to profit from the coming demographic storm. New York: American Management Association, 2008. 266 s. ISBN 0-8144-0181-3. [6] HABERLOVÁ, V., KYZLINKOVÁ, R. Rodinné potřeby zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2009. 61 s. ISBN 978-807-4160-530. [7] ILMARINEN, J. Towards a longer worklife!: ageing and the quality of worklife in the European Union. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs and Health, 2005. 467 s. ISBN 95-180-2686-6. [8] KOCIANOVÁ, R. Personální řízení: východiska a vývoj. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012, 149 s. ISBN 978-80-247-3269-5. [9] KOTÍKOVÁ, J. Trh práce, nezaměstnanost, sociální politika. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2003. 272 s. ISBN 80-210-3048-8. [10] KUCHAŘ, P. Dlouhodobá nezaměstnanost jako ţivotní styl. In SIROVÁTKA, T., MAREŠ, P. Trh práce, nezaměstnanost, sociální politika. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2003. 272 s. ISBN 80-210-3048-8. [11] KUCHAŘ, P. Trh práce: sociologická analýza. 1. vyd. Praha: Karolinum, 2007, 183 s. ISBN 978-802-4613-833. 87
[12] MAYEROVÁ, M. Psychologické aspekty personálního managementu. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita, 1994. 170 s. ISBN 80-708-2173-6. [13] PAVELCOVÁ, M. Nezaměstnanost – psychologický problém. In BUCHTOVÁ, B. Psychologie a nezaměstnanost – zkušenosti a praxe. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 248 s. ISBN 80-210-3457-2. [14] SEITSAMO, J., BONSDORFF, M, ILMARINEN, J, BONSDORFF, M., NYGÅRD, C., RANTANEN T., KLOCKARS M. Age Management during the Life Course – Proceedings of the 4th Symposium on Work Ability. Tampere: Tampere University Press, 2011. 458 s. ISBN 978951-44-8429-2. [15] ŠIMKOVÁ, M., PETKOVOVÁ, L. Vývoj ekonomické aktivity a stárnutí. In RELIK 2011 Reprodukce lidského kapitálu. 1. vyd. Slaný: Melandrium, 2011. ISBN 978-80-86175-75-1. [16] ŠTOROVÁ, I., FUKAN, J.. Zaměstnanec a věk, aneb, Age management na pracovišti. Šumperk: Jena, 2012. 79 s. ISBN 978-808-7137-352. [17] VENDRAMIN, Patricia. Age Diversity and Intergeneration Workplace. Presented at the 4th Conference Young People & Societies in Europe and around the Mediterranean. Forlì, 2009. 10 s. [18] VENDRAMIN, Patricia. Generations at work and social cohesion in Europe. 1st edition. New York: P.I.E. Peter Lang, 2010. 324 s. ISBN 978-90-5201-647-4. Odborné články [19] ILMARINEN, J. The Work Ability Index (WAI). Occupational Medicine. 2006, roč. 57, č. 2. s. 160. [20] KRŇÁVEK, P. Jesenicko trápí vyšší kriminalita. Šumperský a Jesenický deník. roč. 2013, č. 301. s. 1. [21] MACEK, P., JEŢEK, S., VAZSONYI, A. Adolescents During and After Times of Social Change: The Case of the Czech Republic. The journal of early adolescence, London: Sage Publications, 2013, roč. 33, č. 8, s. 1028-1046. [22] NUNES, I., COSTA, A., PUGA-LEAL, R. An exploratory study of the Work Ability Index (WAI) and its components in a group of computer workers. Work. 2011, roč. 39, č. 4. s. 357–367. [23] ROZENSKÁ, K. Flexibilita na pracovišti: budeme následovat evropský trend?. HRM: human resources management: časopis vydavatelství ECONOMIA. Praha: Economia, roč. 2012, č. 2. s. 58. 88
[24] ŠTOROVÁ, I. Koncept Age Managementu. Moderní řízení. Praha: Economia, a.s. 2012, č. 1. s. 42. [25] TUOMI, K., ILMARINEN, J., KLOCKARS, M., NYGÅRD, CH., SEITSAMO, J., HUUHTANEN, P, MARTIKAINEN, R. Finnish research project on ageing workers in 1981– 1992. Scandinavian Journal of Work Environment & Health. roč. 1997. č.23. s. 7–11. [26] ZÁLANSKÝ, P. Nevyuţitý potenciál částečných úvazků. E15. Praha: Profimedia, roč. 2014. č. 1569. s. 2. Internetové zdroje [27] Ageing and employment policies – Norway. OECD [online]. 2013 [cit. 2014-01-27]. Dostupné z: http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-migration-health/norway-2013_9789264201484-en [28] Definice
nezaměstnanosti.
OECD
[online].
2013
[cit.
2014-01-02].
Dostupné
z:
http://stats.oecd.org/mei/default.asp?lang=e&subject=10 [29] Employment Outlook 2013. OECD [online]. 2013. http://www.keepeek.com/Digital-AssetManagement/oecd/employment/oecd-employment-outlook-2013_empl_outlook-2013-en#page72 [30] European Year for Active Ageing and Solidarity between Generations. European Commission. [online]. 2013 [cit. 2013-12-08]. Dostupné z: http://europa.eu/ey2012/ [31] Harmonised unemployment rates. OECD [online]. 2014 [cit. 2014-01-18]. Dostupné z: http://www.oecd.org/els/emp/onlineoecdemploymentdatabase.htm#hur [32] Index
stáří.
Český statistický úřad
[online].
2005 [cit.
2014-01-12].
Dostupné z:
http://www.czso.cz/xl/redakce.nsf/i/030703104 [33] Innovation union. European Commission [online]. 2013 [cit. 2014-01-02]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/research/innovation-union/index_en.cfm?section=active-healthy-ageing [34] Míra harmonizované nezaměstnanosti 2012-2013. Eurostat. [online]. 2014 [cit. 2014-01-02]. Dostupné z: http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=teilm010 [35] Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období let 2013 aţ 2017. MPSV ČR [online]. 2013 [cit. 2014-01-06]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/14540/NAP_20132017_070114.pdf [36] Norway – Crude birth rate, death rate and crude rate of net migration. Norden Statbank [online]. 2013 [cit. 2014-01-12]. Dostupné z: http://norden.statbank.dk/INDIC101 [37] Oslo Airport Receives Prestigious Award. The Nordic Page. [online]. 2012 [cit. 2014-01-02] Dostupné z: http://www.tnp.no/norway/panorama/3373-oslo-airport-receives-prestigious-award 89
[38] Pensions Outlook 2012. OECD. [online]. 2012. [cit. 2014-01-24] Dostupné z: http://www.oecdilibrary.org/finance-and-investment/oecd-pensions-outlook-2012_9789264169401-en [39] Počet obyvatel podle věkových skupin. Eurostat. [online]. 2014 [cit. 2014-01-02] Dostupné z: http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tps00010 [40] VinnVinn
[online].
2014
[cit.
2014-01-21].
Dostupné
z:
http://www.vinnvinn.org/arbeidsgivere.99572.no.html) Jiné dokumenty a publikace [41] ČSU. Projekce obyvatelstva České republiky (Projekce 2013) – střední varianta, 2013. [42] ČSU. Pohyb obyvatelstva 1. až 3. čtvrtletí 2013, 2013. [43] ČSU. Pohyb obyvatelstva 4.čtvrletí 2004, 2005. [44] ČSU. Pohyb obyvatelstva v Českých zemích 1785 - 2012, absolutní údaje, 2013. [45] European Commission. White Paper: An Agenda for Adequate, Safe and Sustainable Pensions. 2013. [46] SSP. Annual report 2010. 2011. [47] SSP. Annual report 2011. 2012. [48] SSP. Facts about senior policy. 2012. [49] SSP. Five phase development project. 2012. [50] SSP. Norsk senior politisk barometer 2011. 2012. Zákony a vyhlášky [51] Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů [52] Zákon č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů [53] Zákon č. 309/2006 Sb., zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, ve znění pozdějších předpisů [54] Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů [55] Zákon č. 198/2009 Sb., anti-diskriminační zákon, ve znění pozdějších předpisů [56] Zákon Lov om arbeidsmiljø, arbeidstidogstillingsvernmv – LOV-1977-02-04-4, ve znění pozdějších předpisů
90
Seznam tabulek Tabulka č. 1 Interpretace celkových bodových hodnot indexu WAI .....................................................13 Tabulka č. 2 Náklady na Milestone discussion ......................................................................................60 Tabulka č. 3 Náklady na poskytování finančního poradenství ..............................................................60 Tabulka č. 4 Náklady na kurz přípravy na odchod do důchodu .............................................................61 Tabulka č. 5 Náklady na týden dovolené navíc .....................................................................................62 Tabulka č. 6 Náklady na neplacené volno bez udání důvodu ................................................................63 Tabulka č. 7 Náklady na workshop pro mentory ...................................................................................64 Tabulka č. 8 Charakteristika staršího zaměstnance ................................................................................68 Tabulka č. 9 Výsledky indexu WAI .......................................................................................................69 Tabulka č. 10 Přínosy zavedených opatření v norském podniku (oproti předchozímu stavu) ...............77 Tabulka č. 11 Náklady na přijetí personalisty a příspěvek na rekreaci ..................................................79 Tabulka č. 12 Náklady na zavedení vzdělávacích kurzů a IT certifikátů ...............................................80 Tabulka č. 13 Náklady na zavedení mentoringu ....................................................................................81
91
Seznam grafů Graf č. 1 Vývoj středního stavu obyvatelstva v ČR v letech 1920–2012 .............................................. 36 Graf č. 2 Podíl věkových skupin na populaci ČR .................................................................................. 37 Graf č. 3 Podíl věkových skupin na populaci EU .................................................................................. 37 Graf č. 4 Podíl věkových skupin na populaci Norska............................................................................ 38 Graf č. 5 Predikce zastoupení jednotlivých skupin obyvatelstva v populaci ČR 2012 aţ 2100 ............ 39 Graf č. 6 Míra nezaměstnanosti osob ve věku 55–64 let ....................................................................... 41 Graf č. 7 Celková spokojenost s přizpůsobováním pracovních podmínek a prostředí .......................... 72 Graf č. 8 Spokojenost s uznáním a pracovní pohodou .......................................................................... 72 Graf č. 9 Soulad potřeb starších zaměstnanců s pracovním prostředím, dobou a organizací práce ...... 73 Graf č. 10 Zkušenost s diskriminací na pracovišti ................................................................................. 73 Graf č. 11 Podpora opatření senior politiky........................................................................................... 74 Graf č. 12 Preference jednotlivých opatření dle norského vzoru........................................................... 74 Graf č. 13 Preference dalších vybraných opatření ................................................................................. 75
92
Seznam obrázků Obrázek č. 1 Úrovně age managementu ................................................................................................12 Obrázek č. 2 Křivka učení ......................................................................................................................15 Obrázek č. 3 Schéma průběhu hlavních faktorů učení dospělých v závislosti na věku .........................16 Obrázek č. 4 Schéma vztahu hypotéz a výzkumných otázek pro 1. oblast zájmu .................................49 Obrázek č. 5 Schéma vztahu hypotéz a výzkumných otázek pro 2. oblast zájmu .................................50 Obrázek č. 6 Schéma vztahu hypotéz a výzkumných otázek pro 3. oblast zájmu .................................51 Obrázek č. 7 Počet bodů přiřazených aktuální pracovní schopnosti ......................................................70 Obrázek č. 8 Počet bodů přiřazených počtu lékařsky diagnostikovaných nemocí.................................70 Obrázek č. 9 Počet bodů přiřazených pracovní absenci v loňském roce ...............................................71
93
Seznam zkratek CSP – Centrum pro senior politiku CZK – Česká koruna ČSU – Český statistický úřad EU – Evropská unie HR – Human Resources MPSV – Ministerstvo práce a sociálních věcí NOK – Norská koruna OECD – Organizace pro ekonomickou spolupráci OSVČ – Osoba samostatně výdělečně činná SUM – Středisko pro rozvoj WAI – Index pracovní schopnosti (Work Ability Index)
94
Seznam příloh Příloha č. 1 Tabulka hodnocení faktorů WAI ........................................................................................97 Příloha č. 2 Grafické zpracování výsledků míry souhlasu zaměstnanců s předsudky ...........................98 Příloha č. 3 Grafické zpracování výsledků dotazníkového šetření o postoji podniku k předsudkům dle názoru zaměstnanců. ......................................................................................................................101
95
Příloha č. 1 Tabulka hodnocení faktorů WAI
Aktuální pracovní schopnost ve vztahu k nejlepší dosavadní
Škála možných odpovědí
Vysvětlení
0 aţ 10
0 velmi slabá 10 velmi dobrá
Aktuální pracovní schopnost ve vztahu k pracovním nárokům
2 aţ 10
Počet lékařsky diagnostikovaných nemocí
1 aţ 7
Zhoršení pracovní schopnosti v důsledku nemoci
1 aţ 6
Pracovní absence kvůli nemoci v minulém roce
1 aţ 5
Odhadovaná pracovní schopnost v následujících 2 letech
1,4,7
Duševní schopnost (optimismus do budoucna, spokojenost s každodenními úkoly)
1 aţ 4
2 velmi slabá 10 velmi dobrá 1 pro pět a více nemocí 5 pro jednu nemoc 7 pro ţádnou nemoc 1 zcela oslabený 6 ţádné oslabení 1 pro sto dnů a více 5 pro ţádnou absenci 1 stěţí práceschopný(á) 4 nevím 7 určitě práceschopný 0 velmi slabá 4 velmi dobrá
Vaše hodnocení
Příloha č. 2 Grafické zpracování výsledků míry souhlasu zaměstnanců s předsudky
Starší pracovníci jsou méně produktivní. Naprosto souhlasím
4%
Spíše souhlasím
4%
Ani nesouhlasím, ani souhlasím
25%
Spíše nesouhlasím
21%
Naprosto nesouhlasím
46% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Starší zaměstnanci jsou dražší než mladí. Naprosto souhlasím
13%
Spíše souhlasím
8%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
8%
Spíše nesouhlasím
38%
Naprosto nesouhlasím
33% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Starší pracovníci mají menší kapacitu mozku než mladí. Naprosto souhlasím
0%
Spíše souhlasím
8%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
8%
Spíše nesouhlasím
42%
Naprosto nesouhlasím
42% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Motivace a ochota k učení s rostoucím věkem klesá. Naprosto souhlasím
0%
Spíše souhlasím
17%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
46%
Spíše nesouhlasím
21%
Naprosto nesouhlasím
17% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Schopnost starších lidí pracovat s IT technologiemi je nízká. Naprosto souhlasím Spíše souhlasím
8% 0%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
29%
Spíše nesouhlasím
46%
Naprosto nesouhlasím
17% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Starší pracovníci jsou často opotřebovaní a ve špatném fyzickém stavu. Naprosto souhlasím
0%
Spíše souhlasím
17%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
17%
Spíše nesouhlasím
50%
Naprosto nesouhlasím
17% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Starší pracovník je zkušený, ale málo flexibilní. Naprosto souhlasím
4%
Spíše souhlasím
17%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
25%
Spíše nesouhlasím
25%
Naprosto nesouhlasím
29% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Starší lidé mohou zastávat jen určité pozice. Naprosto souhlasím
4%
Spíše souhlasím
17%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
13%
Spíše nesouhlasím
13%
Naprosto nesouhlasím
54% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Starší pracovníci se špatně učí novým věcem. Naprosto souhlasím
0%
Spíše souhlasím
4%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
29%
Spíše nesouhlasím
42%
Naprosto nesouhlasím
25% 0%
10% 20% 30% 40% 50%
Starší pracovníci se hůře přizpůsobují novým požadavkům. Naprosto souhlasím
0%
Spíše souhlasím
29%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
25%
Spíše nesouhlasím
29%
Naprosto nesouhlasím
17% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
S rostoucím věkem klesá u lidí víra ve vlastní schopnosti a zkušenosti. Naprosto souhlasím
0%
Spíše souhlasím
8%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
21%
Spíše nesouhlasím
42%
Naprosto nesouhlasím
29% 0%
10% 20% 30% 40% 50%
Příloha č. 3 Grafické zpracování výsledků dotazníkového šetření o postoji podniku k předsudkům dle názoru zaměstnanců.
Starší pracovníci jsou méně produktivní. Naprosto souhlasím Spíše souhlasím Ani nesouhlasím ani souhlasím Spíše nesouhlasím Naprosto nesouhlasím
8% 33% 17% 29% 13% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Starší zaměstnanci jsou dražší než mladí. Naprosto souhlasím
25%
Spíše souhlasím
17%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
29%
Spíše nesouhlasím
21%
Naprosto nesouhlasím
8% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Starší pracovníci mají menší kapacitu mozku než mladí. Naprosto souhlasím
8%
Spíše souhlasím
21%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
46%
Spíše nesouhlasím
4%
Naprosto nesouhlasím
21% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Motivace a ochota k učení s rostoucím věkem klesá. Naprosto souhlasím
8%
Spíše souhlasím
42%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
38%
Spíše nesouhlasím
8%
Naprosto nesouhlasím
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Schopnost starších lidí pracovat s IT technologiemi je nízká. Naprosto souhlasím
13%
Spíše souhlasím
42%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
25%
Spíše nesouhlasím
17%
Naprosto nesouhlasím
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Starší pracovníci jsou často opotřebovaní a ve špatném fyzickém stavu. Naprosto souhlasím
4%
Spíše souhlasím
42%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
33%
Spíše nesouhlasím
17%
Naprosto nesouhlasím
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Starší pracovník je zkušený, ale málo flexibilní. Naprosto souhlasím
17%
Spíše souhlasím
33%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
25%
Spíše nesouhlasím
21%
Naprosto nesouhlasím
4% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Starší lidé mohou zastávat jen určité pozice. Naprosto souhlasím
8%
Spíše souhlasím
33%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
8%
Spíše nesouhlasím
29%
Naprosto nesouhlasím
21% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Starší pracovníci se špatně učí novým věcem. Naprosto souhlasím
13%
Spíše souhlasím
42%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
29%
Spíše nesouhlasím Naprosto nesouhlasím
17% 0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Starší pracovníci se hůře přizpůsobují novým požadavkům. Naprosto souhlasím
8%
Spíše souhlasím
50%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
29%
Spíše nesouhlasím Naprosto nesouhlasím
13% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
S rostoucím věkem klesá u lidí víra ve vlastní schopnosti a zkušenosti. Naprosto souhlasím
4%
Spíše souhlasím
38%
Ani nesouhlasím ani souhlasím
38%
Spíše nesouhlasím
8%
Naprosto nesouhlasím
13% 0%
10%
20%
30%
40%
