Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid: Demotie is geen taboe meer. Langer werken: Pilot bij Havenbedrijf Rotterdam

Special / 2012

18

4

Langer werken:

Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid:

Pilot bij Havenbedrijf Rotterdam. 14

Gezonder werken:

Neem eens wat vaker de trap. 10

Anders werken:

Stop met contracten voor onbepaalde tijd.

Demotie is geen taboe meer.

12 juni Nieuwegein Congres Over Duurzame Inzetbaarheid met: ƣǚǙ,l¨¢,P, in kader van langer, gezonder, anders werken ƣØ,¢P,{,¢÷Ďï,}ğ} ƣË6o¨P¢,}',,l,Ź Harry Starren ƣĮ,¢¨´,PH,}'¨¨Ä{, inzetbaarheid met een gratis e-portfolio ƣÞH³ÄP¢¢,Ë¨li, Ď¨¢ ƣô,¢{o,¢, programma op pag. 12/13

Succes

depends on seeing things differently

A new point of view. At Towers Watson, our focus is on giving you the clarity to make the right decisions. Whether you’re concerned about managing risk, keeping talent or providing the right benefits at the right cost, we bring the right perspective. Towers Watson. A global company with a singular focus on our clients.

Benefits Risk and Financial Services Talent and Rewards

towerswatson.nl

Inhoud

Column

3 Van weten naar doen 4 Demotie is geen taboe meer

Van weten naar doen

7 Gezonder werken is besmettelijk 8 Bert Bloem (Meurs HRM): ‘Een organisatie zonder managers.’ 10 ’Geen contracten voor onbepaalde tijd’, zegt Aukje Nauta. 12 Over Duurzame Inzetbaarheid het complete congresprogramma. 14 De ongezonde werkplek 16 Simone Lexmond (365): ‘Alle leeftijden energiek en productief.’ 18 Havenbedrijf Rotterdam kiest nieuwe aanpak langer werken 20 AWVN zoekt de dialoog 23 FIT-monitor van Wilmar Schaufeli

Partners

Ons eigen Kluwer-onderzoek toont nu voor de tweede keer aan dat er een groot verschil is tussen weten en doen. We weten dat vergrijzing een forse impact gaat krijgen op ons personeelsbestand en de arbeidsmarkt. We weten dat duurzame inzetbaarheid voor alle leeftijdsgroepen van cruciaal belang is in een tijd waarin de economie onder druk staat en een carrière van de ene op de andere dag voorbij kan zijn. We weten dat langer, gezonder en anders werken de drie belangrijkste pijlers zijn onder een zinvol, werkend bestaan waarmee we het nog een hele tijd uit kunnen houden. Maar we doen veel te weinig. Dat blijkt ook uit dezelfde onderzoeken van het Kluwer-platform Over Duurzame Inzetbaarheid. Eerst onderzochten we de effecten van vergrijzing binnen organisaties, als vervolg op de bekende Vergrijzingsmonitor; dat was eind vorig jaar. En nu hebben we naar duurzame inzetbaarheid in zijn algemeenheid gekeken. En wat zeggen ‘we’? Langer doorwerken, dat is voor ons niet echt aan de orde. Als we nu op straat komen te staan, hebben we binnen een maand of drie wel weer een andere betrekking. Geef ons nou maar een persoonlijk budget voor onze eigen ontwikkeling en dan komt het wel goed. Het moet minder vanzelfsprekend worden dat het salaris meestijgt met de leeftijd, maar zelf zitten we al in de hoogste trede van onze salarisschaal, dus het is wel veilig om dat te zeggen.

Jan Kloeze Hoofdredacteur Gids voor Personeelsmanagement

Het doet denken aan de menselijke reactie op roken of te hard rijden. We weten dat het ongezond is en dat het niet mag, maar we doen het toch want het risico geldt vooral voor de ander. Met deze special, met ons platform, met het congres van 12 juni en met al onze andere initiatieven proberen we het onderwerp hoger op de agenda te krijgen. Dat geldt vooral voor ons congres. Het programma biedt veel identificatie-mogelijkheden. We laten zien wat andere mensen en organisaties al doen en maken de vertaalslag naar de praktijk (zie p. 12 en 13 in dit nummer, of www.overdi.nl/congres). U weet hoe belangrijk het onderwerp is. Wat u nu het beste kunt doen? Kom naar ons congres op 12 juni in Nieuwegein!

Colofon Special Over Duurzame Inzetbaarheid is een uitgave van Kluwer bv Redactieadres Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Uitgever Frédérique Zeemans [email protected]

Medewerkers Anne Gouweloos, Peter Passenier, Rob Hendriksen, Ronald Buitenhuis, Take Ligteringen, Monique van de Woude Vormgeving: COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Druk Senefelder, Doetinchem

Marketing Mandy de Langen [email protected] Hoofdredacteur Jan Kloeze, [email protected] Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012

w w w. overd i . n l

Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via (0570) 67 33 58. S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r i l 2 0 1 2

3

Duurzame inzetbaarheid

Demotie geen taboe meer H E T E E R S T E N AT I O N A A L O N D E R Z O E K O V E R D U U R Z A M E I N Z E T B A A R H E I D

Langer doorwerken is nauwelijks aan de orde Duurzame inzetbaarheid is belangrijk. Niet over tien jaar, niet over vijf jaar, maar nu. Daarover waren de ruim 4000 respondenten van het eerste nationaal onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid het eens. Maar liefst 65 procent vindt het minder vanzelfsprekend dat het salaris meestijgt met de leeftijd. Demotie is dus geen taboe meer. Langer doorwerken speelt nog nauwelijks een rol bij duurzame inzetbaarheid.

D

e enquête was vooral populair onder 45-plussers, want zo’n 70 procent van de respondenten viel in deze categorie. Maar zij bleken hun leeftijd niet zwaar in hun antwoorden te laten meewegen. Neem de stelling ‘De grootste uitdaging voor het realiseren van duurzame inzetbaarheid is dat medewerkers langer door willen werken.’ Deze scoort nauwelijks bijval: slechts 5 procent is het ermee eens. En neem de stelling ‘Het

Waar is duurzame inzetbaarheid belegd? 60 50 40 30 20

Definitie. Blader door de uitslagen van het on-

10 0

ie

ct re Di

t s ris ad er en na m sra nd o e g i A t in ag nc an em fu n o m r b n de Lij Ar On (er waren maximaal twee

HR

M

antwoorden mogelijk)

S p e c i al O ve r Du u rz a me Inzetbaarheid apr il 2012

4

moet minder vanzelfsprekend worden dat salaris meestijgt met je leeftijd.’ Maar liefst 65 procent van de respondenten is bereid om in eigen vlees te snijden, en schaart zich achter deze stelling. Waarbij ze wel vaak aantekenen dat hun salaris sowieso niet meer stijgt, omdat ze aan het einde zitten van hun schaal. De ondervraagden leggen dus geen al te grote nadruk op langer doorwerken. Maar welke interventies op het versterken van duurzame inzetbaarheid scoren wel hoog? Bijna 47 procent kiest voor meer zelfregie: het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid voor werk en loopbaan. Een iets groter aantal (48 procent) zou zich richten op leidinggevenden: die moeten in deze thema’s worden getraind. Maar een aanzienlijk grotere groep (60 procent) kiest voor een persoonlijk ontwikkelbudget, gericht op langer, gezonder en anders werken.

Beeld : Kluwer

derzoek, en je stuit al meteen op een verrassing. Want duurzame inzetbaarheid… wat verstaan de geenquêteerden daar precies onder? De onderzoekers hadden verwacht dat ‘Langer doorwerken’ hoog zou scoren, maar deze keuzemogelijkheid moest het doen met 11 procent van de stemmen. Ook de optie ‘Het Nieuwe Werken’ bleef achter bij de verwachtingen: een magere 17 procent. Nee, de uitschieters waren ‘Gezond blijven in je werk’ (40 procent) en

S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he i d a pr il 2012

w w w. overdi . n l

Respondenten

Het Nationaal onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid werd gehouden van 17 januari tot 17 februari 2012, en de vragenlijst werd ingevuld door 4276 personen. Zij werken voor een groot deel bij de afdeling P&O (31 procent) of waren betrokken bij Arbo en veiligheid (19 procent) en dan voor het merendeel bij de Overheid (17 procent), in de Gezondheidszorg (18 procent), of in de Overige Zakelijke Dienstverlening (20 procent). Bijna de helft (46 procent) is afkomstig uit organisaties van meer dan 500 werknemers.

CAO’s

Hoeveel cao’s bevatten afspraken over duurzame inzetbaarheid? Volgens de meest recente jaarlijkse Voorjaarsrapportage en Najaarsrapportage van het ministerie van SZW blijkt dat in vrijwel alle cao’s (99 procent) iets is geregeld over employability. Hetzelfde geldt voor scholing (98 procent). In 90 procent van de cao’s valt iets terug te vinden over scholingsverlof en in de helft van de cao’s wordt er gewerkt met persoonlijke opleidingsplannen. Maar uit het Nationaal onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid rijst een somberder beeld. Slechts 47 procent van de respondenten leest in hun cao-afspraken iets terug over duurzame inzetbaarheid.

Vergrijzing

Langer, gezonder en anders werken!

‘Levensfasebewust personeelsbeleid’ (50 procent). Daar moeten we bij vermelden dat 19 procent van de geënquêteerden nooit van het begrip had gehoord. Dat ‘langer doorwerken’ als onderdeel van de definitie van duurzame inzetbaarheid zo laag

Het moet minder vanzelfsprekend worden dat salaris meestijgt met je leeftijd

Eens Oneens

Eind 2011 deed het platform Over Duurzame Inzetbaarheid van Kluwer apart onderzoek naar de effecten van vergrijzing op het personeelsbestand van organisaties in Nederland. Uit dat onderzoek komt een vergelijkbaar beeld tevoorschijn als uit deze veel grotere en bredere survey naar duurzame inzetbaarheid in het algemeen. Want het besef dat vergrijzing van het personeelsbestand om maatregelen vraagt, is in vergelijking met eerdere uitkomsten van de Vergrijzingsmonitor gegroeid. De maatregelen zelf blijven echter nog uit. Kluwer is samen met Randstad en KPMG lid van het Netwerk Organisatie en Vergrijzing dat de laatste vijf jaar de Vergrijzingsmonitor publiceerde. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de maand november 2011.

scoort, is opmerkelijk. Niet alleen omdat het een van de drie pijlers vormt onder het begrip duurzame inzetbaarheid, maar ook vanwege de leeftijd van de respondenten: zo’n 70 procent is ouder dan 45 jaar. Misschien baseerden zij hun definitie op dat-

De ondernemingsraad.

Is belangrijk.

gene wat zij zien in hun eigen organisatie. Op de stelling ‘Mijn organisatie voert beleid om langer doorwerken te stimuleren’ antwoordt namelijk slechts een kleine 27 procent met ja.

Kloof. Komt dit doordat organisaties überhaupt weinig doen aan duurzame inzetbaarheid? Cynici kunnen wijzen op een kloof tussen theorie en praktijk. Maar liefst 91 procent van de respondenten zegt Woord : Peter SpecPas ial sOenier ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012


>>

S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r i l 2 0 1 2

5


Leeftijd respondenten

Jonger dan 25 jaar 25 - 35 jaar 35 - 45 jaar 45 - 55 jaar 55 - 65 jaar Ouder dan 65 jaar

gezonde leefstijl bevordert. Ten slotte ziet 83 procent van de respondenten binnen de organisatie ruimte voor flexibele arbeidsrelaties. Blijkbaar valt dit alles, volgens de geënquêteerden, niet binnen hun definitie van duurzame inzetbaarheid.

Voorzichtig. Toch hebben bovengenoemde cyIn welke branche werkt u? Zakelijke dienstverlening

Overheid

Industrie/Energie

Zorg en Welzijn

0

5

10

15

20

De vier grootste branches, vertegenwoordigd in het onderzoek.

nici wel enig recht van spreken. Want de respondenten hadden de mogelijkheid om hun antwoord te voorzien van een toelichting, en uit die toelichtingen blijkt dat de 50 procent die duurzame inzetbaarheid op de agenda heeft gezet, vaak heel voorzichtig van start is gegaan. Je struikelt over uitspraken als: ‘We zijn er een beetje mee bezig’, en: ‘Er is een initiatief-opzet gemaakt’, en: ‘HR is ermee begonnen, maar met tegenzin.’ En zelfs: ‘De or is ermee aan de gang.’ Dat laatste geluid klinkt ook door bij de vraag waar duurzame inzetbaarheid is belegd. Het hoogste scoort hier – niet verrassend – de directie (32 procent) en HR (57 procent). Maar een derde plaats is weggelegd voor… de or (19 procent). Belegd bij de ondernemingsraad? Een tipje van de sluier wordt opgelicht in de toelichtingen van de geënquêteerden: ‘De or vraagt hier al 10 jaar om’. Blijkbaar heeft de or zich in de perceptie van de respondenten het onderwerp toegeëigend.

Eigen inzetbaarheid? We sluiten af met

Een persoonlijk budget.

Populaire interventie. >> dat er nu, vandaag met duurzame inzetbaarheid

moet worden begonnen. En tegelijk ligt het aantal organisaties waarbij het thema daadwerkelijk op de agenda is gezet, een stuk lager: 50 procent. Maar ook dit is wellicht een definitiekwestie. Want tegelijk geven de respondenten aan dat de organisatie een beleid voert dat sterke elementen van duurzame inzetbaarheid lijkt te bevatten. Zo zegt 61 procent in staat te zijn om binnen de eigen organisatie zelf een persoonlijk opleidingsplan in te vullen. En 70 procent zegt dat de organisatie een


6

een mengeling van optimisme en pessimisme. Optimisme als het gaat om de inzetbaarheid van de ondervraagden zelf. Die is redelijk goed, vinden ze, ondanks hun gevorderde leeftijd. Op de vraag ‘Stel dat u morgen uw baan verliest, binnen welke termijn verwacht u dan een nieuwe te vinden?’ schat 34 procent binnen een half jaar weer aan de slag te zijn, en 36 procent zelfs binnen 3 maanden. Maar over de eigen organisatie is men somberder. Een meerderheid (60 procent) denk dat het voor de eigen werkgever lastig wordt om aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt. Uit de toelichtingen blijkt dat dit voor een groot deel ligt aan de branche waarin die organisatie opereert. Want sectoren als de bouw, het onderwijs en de zorg kunnen een aspirant-werknemer natuurlijk niet veel betalen. En de overheid? Die is gewoon niet sexy.


w w w. overdi . n l

Wegwijzers voor het vak

M

aar als jij zo mager bent als een lat en drie uur per nacht slaapt, ben je er waarschijnlijk veel slechter aan toe. De belangrijkste factor bij vitaliteit is de mogelijkheid om te herstellen. En die mogelijkheid krijgen we te weinig. Onder andere dus doordat we altijd maar bereikbaar zijn. ‘Vroeger had je natuurlijke rustmomenten’, zegt Hofstee. ‘De televisie schakelde na twaalf uur ‘s nachts op het testbeeld, de winkels waren op zondag dicht. Maar nu moet je die rustmomenten zelf inbouwen – en dat is niet voor iedereen mogelijk. Medewerkers van een advocatenbureau laten hun mobiel vaak verplicht aanstaan, en als er dan om 23.00 uur een sms binnenkomt, kunnen ze ervan uitgaan dat ze de volgende ochtend een stuk moeten produceren. Dat heeft effect op je hormoonhuishouding, op je stressniveau en op je vitaliteit.’ Vitaliteit is meer dan alleen lichamelijke fitheid. Luister maar naar Hofstee’s definitie: ‘de balans tussen de fysieke, mentale, emotionele en spirituele energiebronnen’. En voor wie dat allemaal een tikje zweverig vindt klinken: volgens Hofstee is dit ook ongeveer de definitie van gezondheid. ‘Die luidt volgens de Wereldgezondheidsorganisatie: “fysiek, mentaal en emotioneel welzijn”. Ongeveer hetzelfde dus. Wij spreken alleen over vitaliteit, omdat dat begrip minder beladen is. Bij trainingen zei ik vroeger wel eens: ik ga jou gezonder maken. Maar dan roepen mensen al snel dat ik me daar niet mee mag bemoeien. Vitaliteit gaat over hun energieniveau, en dat is beter bespreekbaar.’ Hoe kunnen werkgevers vitaliteit/gezondheid opschroeven? Allereerst dus door te zorgen voor herstelmogelijkheden. ‘Als er een crisis dreigt, hebben mensen maar één reflex: harder werken en dat zo lang mogelijk volhouden. Maar nogmaals: dat zet geen zoden aan de dijk. Want onderzoek uit de topsport laat zien dat mensen alleen topprestaties kunnen leveren als ze voldoende herstelmomenten inbouwen. Als medewerkers gaan lunchen, moeten ze echt gaan lunchen – en niet met hun BlackBerry de laatste e-mails ophalen.’

Gapen. Maar werkgevers moeten zich vooral realiseren dat ge-

Gezond gedrag is besmettelijk

Wanneer bent u voor het laatst 24 uur lang onbereikbaar geweest? Op deze vraag moet u zich voorbereiden als u een training gaat volgen bij Mikkel Hofstee van Lifeguard. Uw antwoord zegt namelijk iets over uw vitaliteit. Want in zijn boek Gezond gedrag is besmettelijk behandelen Hofstee en zijn medeauteurs niet alleen zaken als roken en overgewicht. Sterker nog: daar ligt volgens hem niet eens de nadruk. Dat is de 20 procent van de ijsberg die boven het water uitsteekt. Het zichtbare deel dus. Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012


drag besmettelijk is. ‘Dat zie je al bij werknemers onderling’, zegt Hofstee. ‘Als jij gaat gapen, doe ik het ook. Als jij een tomaatje op brood doet, ga ik het ook eens proberen. Sterker nog: als een medewerker RSI krijgt of burn-out raakt, zitten de directe collega’s automatisch in de gevarenzone. En het omgekeerde werkt ook: als jij uitmunt in bevlogenheid, gaan je collega’s vanzelf mee.’ Het gedrag van werkgevers zelf is nóg besmettelijker, zegt Hofstee. ‘Als jij streeft naar een vitale organisatie, als jij wilt dat je medewerkers hart voor de zaak hebben, moet je dat zelf ook uitstralen. Nee, dat is geen moreel appel: het blijkt keer op keer dat mensen juist dat voorbeeld van de leidinggevenden tot norm verheffen. Dus als die vinden dat medewerkers betrokken moeten zijn bij vergaderingen, moeten ze zelf ook de stukken uitprinten, op tijd komen en rechtop zitten. En ze moeten zeker niet met hun BlackBerry gaan spelen.’ Gezond gedrag is besmettelijk is het eerste boek dat het totale spectrum van gezondheid en vitaliteit op de werkvloer in kaart brengt. Bestel nu dit handboek voor vitaliteit, gezondheidsmanagement en duurzame inzetbaarheid in de Kluwer webshop (www.kluwer.nl/webshop).

Dinsdag 12 juni 2012 vindt het congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats in het NBC te Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op www.overdi.nl/congres en of elders in dit nummer. S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r i l 2 0 1 2

7

ADVERTORIAL


PRACTICE WHAT YOU PREACH, BIJ MEURS HRM

Een organisatie zonder managers Vorig jaar nam Meurs HRM een opmerkelijk besluit. Het bedrijf zette in maart 2011 de hele organisatiestructuur overboord, compleet met bijbehorende teamleiders. Alle medewerkers functioneren nu als een soort ZZP’ers in loondienst, die in wisselende samenstelling projecten tot een goed einde brengen. De vraag ligt voor de hand: ontaardt zoiets niet in chaos?

In maart 2011 kregen medewerkers van

Initiatief.

kwaliteit van de dienstverlening.

Meurs HRM te maken met een heel andere

Hoe gaat dat precies in zijn werk? ‘Stel, een

Daarnaast heb je de procesbegeleiders. ‘Zij

organisatie dan voorheen. Alle organisatie-

medewerker heeft een idee voor een nieuw

voeren regelmatig gesprekken met initiatoren,

structuur was verdwenen, en degenen die de

product, een kans bij een klant, een verbetering

actoren, portefeuillehouders en de twee eige-

dag tevoren nog teamleider waren geweest,

in de organisatie’, zegt Bloem. ‘Dan plaatst hij

naren’, zegt Bloem, zelf ook procesbegeleider.

stonden nu op hetzelfde niveau als alle ande-

dat op een online prikbord en visualisatietool:

‘Daarbij staat centraal mensen bewust te maken

re medewerkers. Platter kun je een organisa-

Challenger. Andere medewerkers kunnen daar

van de eigen rol en bijdrage aan het totaal func-

tie niet krijgen.

als het ware op intekenen, en zich op die ma-

tioneren van Meurs HRM’.

Volgens senior consultant Bert Bloem kwam

nier aan het project verbinden.’

deze verandering niet uit de lucht vallen. ‘Hij

De initiatiefnemer of initiator vervult binnen de

Zelfregie.

Ondernemerschap terug in de organisatie.

De kracht van dit model? ‘Dat ik geen echte

ring past dus in het credo: Practice what you

nieuwe structuur de belangrijkste rol. Je kunt

de mal was vierkant, en ook al ben je rond, je

preach. Bovendien sluit hij goed aan bij onze

hem vergelijken met een projectleider, net zoals

moet er in passen. Nu doe ik van alles wat, af-

eigen filosofie van vrijheid en verantwoorde-

je degene die intekent, de zogenoemde actor,

hankelijk van het project waar ik mee bezig

lijkheid. Want in de nieuwe manier van werken

kunt vergelijken met een projectmedewerker.

ben, of mijn rol daarin: initiator of actor. Dat

gaat het om zelfregie, vertrouwen, eigen verant-

De grote lijnen worden bewaakt door zoge-

bevalt me veel beter.’

woordelijkheid en initiatief nemen. Je brengt

noemde portefeuillehouders. Die zorgen ervoor

Terug naar maart 2011. Er was nogal wat ver-

ondernemerschap terug in de organisatie; dat

dat de organisatie blijft voldoen aan kwaliteits-

anderd. Hoe reageerden mensen daarop? ‘Heel

is noodzakelijk voor alle organisaties in de

eisen. Zij bewaken bijvoorbeeld de wetenschap-

verschillend ‘, zegt Van de Ven. ‘Sommigen ble-

huidige tijd.’

pelijke onderbouwing van de producten, of de

ven gewoon hetzelfde werk doen, anderen gin-

past bij onze producten en diensten, want die stimuleren mensen om eigen verantwoordelijkheid te nemen. Zo leveren wij ePortfolio’s, waarin mensen zichzelf kunnen verkennen, en presenteren we een assessment nieuwe stijl, waarbij het initiatief meer ligt bij de kandidaat zelf. Onze eigen organisatieverande-


8

functie heb die ik een naam kan geven ‘, zegt Marcel van de Ven. ‘Van huis uit ben ik interactie-ontwerper, maar bij mijn vorige baan was ik alleen nog maar bezig met het testen van software. Dat was nu eenmaal de functie die ik had. Er was geen sprake van enige flexibiliteit:


w w w. overdi . n l

ADVERTORIAL

Zelfregie Meurs HRM werkt aan de toekomstbestendigheid van mensen en organisaties. Zelfregie is de kern. Mensen de ruimte geven om te doen waar ze het beste in zijn. Dat kan als ze bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor continuïteit en duurzaamheid. Om daar te komen, is lef nodig. Wij helpen organisaties om ondernemerschap, verantwoordelijkheid en eigenaarschap terug te geven aan medewerkers, zonder de continuïteit in gevaar te brengen. Meurs HRM levert onder andere: ƣHet Nieuwe Assessment ƣTools voor professionals Marcel van de Ven en Bert Bloem (re.)

ƣSlimme ePortfolio’s

gen juist op zoek naar nieuwe taken – zonder

het in de lucht houden van allerlei regels en

zijn kont tegen de krib gooit. Dan moeten de

zich te realiseren dat het oude werk nog steeds

controle hierop? Welk inzicht en welke infor-

collega’s het lef hebben om hem daarop aan te

moest worden gedaan. Weer anderen besloten

matie geeft dit jou? En, als zaken echt anders

spreken. En ja, ook bij ons geldt: als het niet gaat,

zich te ontwikkelen: ze gingen bijvoorbeeld in

moeten gaan lopen, kun je dan werkelijk ge-

dan moeten we afscheid nemen.’

Challenger op zoek naar 360° feedback.’

richt ingrijpen of sturen? In de praktijk valt dat

Eerlijk is eerlijk: het nieuwe model is niet voor

enorm tegen.’

Ruimte.

iedereen even toegankelijk. Voor sommigen is

Toch kun je je afvragen of traditionele werkge-

En, hoe zit het met de traditionele medewer-

het volgens Bloem lastiger om initiatieven te

vers geen punt hebben. Wat bijvoorbeeld als me-

ker? Sommige werknemers werken het liefst

Hoeveel mensuren ben je kwijt met controle?

volgens routines: vielen die niet in een zwart

we assessment krijgt de kandidaat een centra-

dewerkers onder de maat presteren? Dan is het

tureerd in. Belangrijk is dat er gerichte en goe-

lere plaats, en zie je de rol van de psycholoog

toch wel jammer dat je geen functioneringsge-

de afspraken worden gemaakt over wederzijd-

veranderen.’

sprekken voert. Bloem is niet onder de indruk.

se verwachtingen, dus ook over behoefte aan

‘We kennen hier het echte gesprek. Een dialoog

structuur in je werk.’

ontplooien en bij bestaande initiatieven aan te haken. ‘Bepaalde collega’s werken in deeltijd en verrichten werk in een strakke planning, bijvoorbeeld bij traditionele assessments. Enerzijds besteden we aan deze mensen extra aandacht, en anderzijds helpt ook de innovatie in het aanbod. Door het eerder genoemde nieu-

gat? Volgens Bloem viel dat reuze mee. ‘Vergeet niet dat de mensen die behoefte hebben aan structuur in hun werk, de ruimte hebben om die te creëren. Ze kunnen deelnemen aan alle initiatieven, maar kiezen dan voor de rol van actor of richten als initiator het werk gestruc-

Dialoog.

waarin de medewerkers centraal staan, en ze in

Traditionele werkgevers hebben waarschijnlijk

gesprek gaan met initiatoren, portefeuillehou-

met stijgende verbazing zitten lezen. Want waar

ders, actoren over hun eigen wensen, prestaties

blijft de controle? Bloem komt ze inderdaad wel

en ontwikkeling. Dat vraagt wel een zakelijke op-

eens tegen. ‘Dan vraag ik: hoeveel procent van

stelling. Een dialoog waarin je zelf kijkt: hoe sta

de tijd ontvangen je medewerkers daadwerke-

ik er voor? En waarin je van anderen feedback

Meer informatie:

lijk leiding? Hoeveel mensuren ben je kwijt aan

krijgt en vraagt. Stel dat Marcel bij ieder project

Kijk op www.meurshrm.nl

Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012



9

Anders werken

‘Cao’s regelen alles kapot’ Geen contracten voor onbepaalde tijd meer In haar vorig jaar verschenen boek Tango op de werkvloer houdt de Amsterdamse hoogleraar Aukje Nauta een vurig pleidooi voor een volwassen arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer.

H

et Nederlandse arbeidsbestel heeft twee gezichten, die sterk van elkaar verschillen. Enerzijds wordt de politieke besluitvorming gedomineerd door conservatisme en voorzichtigheid. Zo is de discussie over eventuele versoepeling van het ontslagrecht tot nader order opgeschort en kostte het de sociale partners en de overheid de grootste moeite om het eens te worden over een geringe verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd op lange termijn. Anderzijds draait de flexibiliseringsmachine in het bedrijfsleven op volle toeren. Het aantal zelfstandigen zonder personeel groeit zienderogen en steeds meer mensen werken voor een uitzendbureau of op nul-urencontracten via payroll-constructies.

Slingerbeweging. Organisatiepsychologe Aukje Nauta, als hoogleraar verbonden aan de faculteit Maatschappij- en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam, constateert in haar vorig jaar verschenen boek Tango op de werkvloer dat er inmiddels een ‘waaier van contractvormen’ is ontstaan. Ze verwacht dat steeds meer mensen een baan in loondienst zullen combineren met een bestaan als ondernemer. Maar wil dit

Maximum dienstverband.

Van vijf jaar.

soort deeltijd-ondernemerschap echt een grote vlucht kunnen nemen, zo betoogt ze, dan zal er wel meer openheid moeten komen tussen werkgever en werknemer. ‘Ik hoorde onlangs een verhaal over een HR-afdeling waar ze zich ontzettend hadden ingespannen om een medewerkster te herplaatsen, maar uiteindelijk kwam de organisatie er toch niet onderuit om haar met een mooie regeS p e c i al O ve r Du u rz a me Inzetbaarheid apr il 2012

10

ling op straat te zetten. Dat bleek ze helemaal niet erg te vinden, want ze had haar eigen bedrijf. Dat soort dingen weten we nu nog helemaal niet van elkaar; we houden het werknemerschap en het ondernemerschap strikt gescheiden. Maar eigenlijk zou je het daar gewoon met elkaar over moeten hebben. Het zou heel normaal moeten worden om er als werknemer iets naast te doen, al was het maar voor je eigen inzetbaarheid. Ik denk ook dat we veel makkelijker zullen gaan switchen tussen vast en flexibel werknemerschap. Eigenlijk doet in de toekomst het type contract er niet zoveel meer toe. Het gaat er veel meer om wie je bent, wat je kunt en wat je wilt. De aard van je werkzaamheden en je vakmanschap zullen uiteindelijk veel belangrijker zijn dan de contractvorm waaronder je dat vakmanschap uitoefent.’

Volwassen. Gaandeweg zou het zwaartepunt van de bedrijfsactiviteiten weleens steeds verder kunnen verschuiven naar flexwerkers, denkt Nauta. De flexibele schil als bewaker van de core business? Waarom niet? ‘Innovatie en voortdurend contact met de buitenwereld worden van cruciaal belang voor het overleven van organisaties, maar die zaken kunnen ze niet halen bij hun vaste personeel. Die verantwoordelijkheid wordt dus neergelegd bij de zzp’ers en andere flexkrachten. Voor de vaste mensen blijft dan het ondersteunende werk over.’ Toch zou Nauta het liefst zien dat ook medewerkers in loondienst ondernemende individuen zijn, met een scherp oog voor hun eigen inzetbaarheid. In haar boek constateert ze hoopvol dat de arbeidsrelaties in Nederland ‘volwassen’ zijn geworden, waarmee ze bedoelt dat werkgever en werknemer op min of meer gelijkwaardig niveau met elkaar kunnen onderhandelen over de arbeidsverhoudingen. ‘Dat is wel lastig, want in juridische zin is een werknemer per definitie ondergeschikt aan een

o rd a:mTa Ligter gen S pe c i a l O ve r Wo Duurz e ke Inze tba a in r he i d a pr il 2012

w w w. overdi . n l

werkgever. Maar we komen er zo langzamerhand achter dat je niet zoveel hebt aan een slaafse werknemer, en bovendien wordt de schaarste op de arbeidsmarkt steeds groter waardoor de macht van de werknemer toeneemt. Dat zorgt ervoor dat we steeds meer in staat zijn om op gelijkwaardig niveau met elkaar om te gaan. Dat betekent dat de relatie evolueert in de richting van opdrachtgever en opdrachtnemer. Want wie is er in zo’n relatie de baas? De een heeft iets te bieden dat de ander graag wil kopen.’

Wetboek. Idealiter zou dat ertoe leiden dat werkgever en werknemer in volledige openheid en gelijkwaardigheid met elkaar gaan onderhandelen over zaken als functie-inhoud, contractduur, ontwikkeling, beloning et cetera. Nauta gelooft heilig in de waarde van gesprekken op individueel niveau, en alles zou er volgens haar dan ook op gericht moeten zijn om die te stimuleren en faciliteren. In Tango op de werkvloer schrijft ze uitgebreid over het ‘gebouw van de arbeidsverhoudingen’ en wat daar allemaal aan zou moeten worden verbouwd. Nauta: ‘De kleinste bouwsteen van het gebouw van de arbeidsverhoudingen is het individuele gesprek op de begane grond tussen leidinggevenden en medewerkers, tussen medewerkers onderling of tussen teamleden. Op dit moment zijn er nog teveel mechanismen waardoor die gesprekken niet goed gaan of waardoor er geen goede afspraken kunnen worden gemaakt. Deze week hoorde ik een verhaal over een universitair medisch centrum. Er was daar iemand die 36 uur per week werkte, maar zijn werk niet op tijd af kreeg en er ook niet in slaagde om zijn vrije dagen op te maken. Die man wilde graag 38 uur per week gaan werken, maar dat mocht niet van de cao en dus kon het niet. Dat vind ik zó achterlijk! Waarom moet de cao voorschrijven hoe groot of hoe klein een contract mag zijn? Daar moet veel meer vrijheid in komen. Ik snap wel dat je cao-afspraken nodig hebt voor een soort bottom line, maar op dit moment regelen de cao’s alles kapot en daarmee halen ze de dialoog uit de arbeidsrelatie. De cao moet veel meer een wetboek worden dat je er alleen maar bij pakt als het mis gaat.’

Leervirus. Nauta stelt een vrij radicale maatregel voor om werknemers ertoe te bewegen aan hun eigen inzetbaarheid te gaan werken: een maximum-contractduur van vijf jaar. ‘Dan zouden mensen hun arbeidsplaats niet meer als iets vanzelfsprekends zien. Het zou dan nog steeds mogelijk zijn om je hele carrière bij dezelfde organisatie te blijven, maar er zou telkens een moment van herijking komen waarop je kijkt of je nog met elkaar verder gaat. Als werknemer zou je dan heel goed beseffen dat het in principe na vijf jaar afgelopen is, en zou je vanzelf meer gaan nadenken over je carrièreperspectief op de lange termijn. Dat zou heel gezond zijn voor iedereen. Maar het zou wel betekenen dat werkgevers veel meer zouden moeten investeren in het toekomstperspectief van hun mensen, zodat

Aukje Nauta is bijzonder hoogleraar Employability in werkrelaties aan de Universiteit van Amsterdam.

iemand wiens contract niet verlengd wordt, snel elders een baan zou kunnen vinden. Elke versoepeling van het ontslagrecht gaat gepaard met het afbreken van rechtszekerheid van werknemers, en zo’n maatregel zul je dus moeten combineren met grote investeringen in de capaciteiten van die mensen. Het zou in Nederland eigenlijk spotgoedkoop moeten worden om te leren. Er zou een soort “leervirus” moeten ontstaan, zodat we elkaar gaan aansteken met de gedachte dat het echt leuk is om af en toe iets anders te doen – en dat er veel meer mogelijk is dan je denkt.’ Aukje Nauta is op 12 juni 2012 bij het congres Over Duurzame Inzetbaarheid een enthousiaste dagvoorzitter. Haar eigen inleiding gaat dieper in op Anders Werken (zie het programma elders in dit nummer en op www.overdi.nl). Dit is de verkorte versie van een eerder in OR Informatie verschenen artikel.

B e e ld : Lo n n eke Stu l en Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012



11

CONGRES

Ȝȝ ȝțȜȝ

Ǧǀ Ǧǀ ǦǎǏ ʬ·ǀ

ǦȜț Ǧƿ ǦƿǩǪ ǦƿǩǪ Ǧ

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

Highlights Programma țȤƿȠț ǂ Ȝțƿțț

Opening D agvoorzitter: Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties

Informatie en aanmelden ȜȝȝțȜȝ

Ȝțƿțț ǂ ȜțƿȟȠ

Er is meer dan genoeg werk Anton Westerlaken, voorzitter RvB Maasstad Ziekenhuis

ȜțƿȟȠ ǂ ȜȜƿȜȠ

Het werkt anders wel

ȜȜƿȟȠ ǂ ȜȝƿȞț

E xperimenteer met gezonder Werken

€395,- p.p.Ȝ Ȝ €345,- p.p.ȝ Ȝ €295,- p.p.Ȟ Ȝ

Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties Willem van Mechelen, hoogleraar Sociale Geneeskunde VUmc

ȜȝǀȞț ǂ ȜȞǀȞț

Lunch

ȜȞƿȞț ǂ ȜȠƿȟȠ

(2 rondes)

ǦȝǩȜțǪ ǦǀȝȠ

Ȝȡƿțț ǂ ȜȡƿȟȠ

Langer, gezonder en anders werken: Het kan! Harry Starren, directeur De Baak

ʬƽ Ȝ ǀ www.overdi.nl/congres

Breakout sessies Langer werken

Healthy Ageing at Work Annet de Lange, Universitair Hoofddocent, Radboud Universiteit Nijmegen

De gedroomde arbeidsrelatie: afspraken over (leiding-) geven en (Afstand-)Nemen Martien Heeremans, HR Manager, Nissan Motor Parts Center, zelfstandig Adviseur Arbeidsvraagstukken

Snelle wendbaarheid op de arbeidsmarkt Verzorgd door Yacht

Anders werken

Gezonder werken

Vakorganisatie stimuleert ING’ers naar meer inzetbaarheid

Van verzuimreductie naar gezondheidswinst

ǩ ƽǪ Peter Don, manager Employability & Learning Human Resources Nederland, ING Geesje Bos, beleidsadviseur Employability en Opleidingen, FNV Bondgenoten

ǩ ƽǪ Rik-Jan Modderkolk, gezondheidsmanager, Pon Tamara Raaijmaker, projectmanager Centrum Werk Gezondheid

Op weg naar de netwerkorganisatie voor iedereen Linde Gonggrijp, directeur FNV Zelfstandigen

Duurzame inzetbaarheid door zelfregie: binnenkijken bij Meurs HRM Bert Bloem, Meurs HRM

Leefstijlinterventies – scheid het kaf van het koren Sandra van Dijk, programmacoördinator, RIVM Centrum Gezond Leven

Het Vitaliteitspakket in de praktijk Hans van den Hurk, adviseur arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, Dialoog Amsterdam

Bevlogenheid maakt inzetbaar én gezond ȞȡȠ

Meer informatie en inschrijven? Ga naar www.overdi.nl/congres Ǆ

ǀ ǀǠ

Gezonder werken

Neem eens wat vaker de trap AAN DE SLAG M ET G EZON DH EI DSMANAG EM ENT

Gezondheid wordt beïnvloed door verschillende factoren zoals leefstijl, gedrag, sociale en fysieke factoren en gezondheidszorg. Maar ook de werkplek speelt een rol. Deze factoren kunnen aangrijpingspunten zijn voor gezondheidsmanagement.

D

e Arbowet verplicht de werkgever een zo goed mogelijk beleid te voeren zodat de medewerker op een veilige en een gezonde werkplek kan werken. Gezondheidsmanagement gaat een stapje verder. Het uitgangspunt bij gezondheidsmanagement is het gezond en vitaal maken én behouden van de medewerkers. Om gezondheidsmanagement vorm te geven zijn arbobeleid, verzuimbeleid en reintegratiebeleid voorwaarden ter voorko-

ming van (langdurige) uitval (zie tabel 2). Als eerste stap is het belangrijk dat een organisatie een duidelijke visie op gezondheidsmanagement opstelt. De ondernemingsraad kan hierbij een belangrijke rol spelen. Daarom is in bijgaande tabel 1 de rol van de or expliciet gemaakt. Er zijn diverse instrumenten om de behoeften en wensen van de medewerkers op het gebied van gezonder werken in kaart te brengen. Belangrijk is dat de instrumenten op een kwalitatief goede manier zijn uitgevoerd. De ondernemingsraad kan een grote bijdrage leveren aan deze kwaliteit. Ten eerste door een goede samenwerking met HR en preventiemedewerkers en daarnaast door gebruik te maken van de mogelijkheden uit de Wet op de ondernemingsraden. Bedoeld zijn de volgende instrumenten:

1. Risico-inventarisatie en evaluatie.

Met dit instrument kunnen alle risico’s binnen een organisatie op het gebied van veiligheid, gezondheid en psychosociale arbeidsbelasting in kaart worden gebracht. Hieruit is dan meteen duidelijk of de basis voor een veilige en gezonde werkplek aanwezig is en waar nog knelpunten liggen. De RI&E kan indien nodig worden uitgebreid met verdiepende onderzoeken naar specifieke risico’s op de werkplek.

2. Preventief Medisch Onderzoek (PMO).

Om een brug te kunnen slaan van de risico’s op de werkplek naar de effecten hiervan op de medewerkers geeft de Arbowet het Periodiek Arbeidsgezondheidskundig Onderzoek (PAGO) aan als instrument. Een PAGO kan uitgebreid worden tot een preventief

Stappen

Uitleg stap

Rol or

1. Draagvlak creëren

Commitment aan de top en betrokkenheid van medewerkers. Helderheid over gezamenlijke strategische doelen en gezamenlijk belang is hierbij belangrijk.

Zorg voor draagvlak bij de top (indien het een initiatief is van de or) en draagvlak bij de medewerkers. Dit kan door een informele meeting met de bestuurder en het houden van achterbanmetingen/ enquêtes ed.

2. Structuren gebruiken

Gebruik van de bestaande instrumenten en bestaande overlegstructuren tussen HR/preventiemedewerker en or. Het instellen van een projectgroep met een duidelijke trekker is hierbij belangrijk.

Stimuleer dat de bestaande instrumenten en structuren worden gebruikt. Stimuleer het instellen van een projectgroep. Maak aan het begin van het traject hier duidelijke afspraken over.

3. Behoefteanalyse

Een deel van de behoefteanalyse kan reeds zijn uitgevoerd door het gebruik van bovenstaande instrumenten. Een nuttige aanvulling hierop is een inventarisatie onder medewerkers naar mogelijke interventies.

Stimuleer dat medewerkers invloed krijgen om hun wensen en behoeften naar voren te brengen. Maak hier afspraken over. Zelf kan de or ook een onderzoek instellen om de wensen en behoeften te inventariseren.

4. Plan van aanpak

Vaststellen van concrete doelen en vervolgens het gestructureerd plannen van diverse activiteiten

Zorg dat de or invloed heeft op het plan van aanpak. Maak hier vooraf afspraken over!

5. Uitvoeren plannen

Het uitvoeren van de geplande activiteiten.

Controleer of de plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd en/of de afspraken worden nagekomen.

6. Evalueren

Worden de gestelde doelen gehaald?

Stimuleer een structurele evaluatie zodat eventuele knelpunten in een vroeg stadium zichtbaar worden. Maak ook afspraken dat de knelpunten op redelijk termijn worden opgepakt.

7. Verankeren en borgen

Structureel aandacht aan blijven geven.

Zet gezondheidsmanagement structureel op de agenda van de overlegvergadering.

Tabel 1. Gezondheidsmanagement is erg breed. Daarom is het 7 stappenplan ontwikkeld. S p e c i al O ve r Du u rz a me Inzetbaarheid apr il 2012

14

rd :a C a ro a Ver spu ij en Wen dy Roe s c h e r S pe c i a l O ve r Duurz a m e Wo Inzeotba r he i dl in a pr il 2012

w w w. overdi . n l

Gezondheidsmanagement is vooral ook een kwestie van cultuur.

medisch onderzoek (PMO) waarin naast de risico’s op de werkplek ook de risico’s ten gevolge van de leefstijl van de medewerkers wordt meegenomen. Deelname gebeurt in beginsel op basis van vrijwilligheid.

Dinsdag 12 juni 2012 vindt het congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats in het NBC te Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op www.overdi.nl/congres en/of el-

3.

Medewerkertevredenheidonderzoeken (MTO’s) en in- en uitstroomgesprekken. Beide instrumenten geven informatie over wat mensen belangrijk vinden in hun werk. Dit is noodzakelijke informatie. Waarom voelen mensen zich wel of niet betrokken bij het werk? En wat kan de organisatie hieraan doen?

4. Work Ability Index (WAI).

Dit is een van de relatief nieuwe instrumenten die een voorspellende waarde hebben over de inzetbaarheid van de betreffende medewerker op zijn huidige functie de komende jaren. Op basis van de informatie uit bovenstaande instrumenten kunnen acties worden ingezet om te werken aan gezonde en vitale medewerkers, nu en in de toekomst. Carolina Verspuij en Wendy Roescher zijn trainer/adviseur/coach Expertise team Arbeid & Gezondheid bij FNV Formaat.

Acties

Aandachtspunten

Fysieke aspect

ƣ¢,¨H'P}H,}³}', ³,PoPHM,P'Ǝ,}H,Ä}'M,P'Ǝ PPž',´,lo,l ƣ¢,¨H'P}H,}³}',PPž oH,³oH³}',o,,6¢Pio

ƣi¨P¢,¢},}¢P³P¢,P¢,} P}Ä,¢¢,}{{,',´,l,,Ǝ ´¨¢¢,{l,}³}',PPž ƣ'¨P',oPil,6l,}}'³,PƎ oPHM,P',}H,Ä}'M,P'PPž ƣ³,o,P'P}H¢,M}P,l,}³ ,,}H,Ä}',o,,6¢Pio

Č,}¢o,,¢

ƣH,'ôģƎ,o,P' ƣH,',o}¢¨,}´,l ,}P³/ ƣ,o,P'M,¢H,P,'³} ºMPo,,P',oƎ ¢P}HŹ¢,H,}H}³}}H,Ǝ ´,}¢H,'H,}´,l¢,

ƣo,³,}6,,´¨¢ ,},,o,o,P'´Pi ',}¢´Pll,oP}H,} 'H,P{H,oPilM,',} ³}{,',´,l,´',} H,¢P{ö,,'

ħPo,,¢

ƣH}P¢P,ö¢¨¨´Pi H,{¢P³,,',{,},},oƎ lP¢P,6¢P{ö,,}

ƣM,}',¢Pio³} o,P'P}HH,³,}', ƣo,P','P,,,}³,,o'Ǝ o³,³öo,}M,¢H,P,' ³}H,´,}¢H,'H

ã{¢P},o, ,¢ƕÄP}H,³P}H ,}¨¢M,}¢PP¢,P¢Ɨ

ƣ},l,}',{¢MƎ ,oPil,{PP,³}',HƎ }P¢P,P}oPi}{,¢'P,³} ',{,',´,l,

ƣ{,',´,l,{,¢,}ÄPM ³,}',}³,o,}{,¢', H}P¢P,,}', H}P¢P,',o,}

Tabel 2. Schematische aanpak gezondheidsmanagement

B e e ld : Sh u ttersto ck Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012


ders in dit nummer. Dit artikel is in meer uitgebreide vorm eerder verschenen in OR Informatie, Kluwer.


15

365 WEET DAT HET KAN

Werknemers van alle leeftijden energiek en productief Bevlogenheid staat centraal in de filosofie van dienstverlener 365. Geen wonder, want met die bevlogenheid breng je niet alleen de productiviteit van werknemers spectaculair omhoog, maar laat je ook het aantal ongevallen met 62 procent dalen. Hoe je dit als werkgever kunt realiseren? Onder andere door rekening te houden met de specifieke wensen van de generaties.

Een groot postbedrijf kampte met een enorme

van de productiviteit en inventiviteit.’

door je te richten op de mens en wat hij nodig

werkdruk. Toen 365 langskwam voor een

Hoe brengt 365 dat alles tot stand? Wat gebeurt

heeft om te presteren.’

onderzoek, kwam de oorzaak boven tafel. ‘Die

er bijvoorbeeld als een directeur zijn werkne-

Die extra energie uit zich op allerlei terreinen.

organisatie stuurde met name op processen‘,

mers maar niet enthousiast kan maken voor

‘Nee, dan heb ik het niet alleen over de mogelijk-

zegt Portfolio Development Manager Simone

zijn plannen om te groeien? ‘Volgens onze filo-

heid om als onderneming te groeien‘, zegt Lex-

Lexmond. ‘Maar weet je wat de werknemers

sofie lukt dat alleen als de energie en toewijding

mond. ‘Je ziet ook dat je het verzuim ermee kunt

vooral motiveerde? Steun van hun leidingge-

van werknemers – de essentiële onderdelen van

terug dringen, zo’n 25-35 procent. En wat te den-

vende. Bijvoorbeeld door een kop soep te krij-

bevlogenheid – worden gestimuleerd’, zegt Lex-

ken van het aantal ongevallen? In sommige bran-

gen als het sneeuwt. Het lijkt futiel, maar het

mond. ‘Daarom onderzoeken we eerst hoe het

ches, vooral in de bouw, kan dat hoog oplopen,

laat zien dat de mens in deze organisatie bijna

er met de mens en zijn bevlogenheid voorstaat.

en dan vraagt men zich af waarom werknemers

Werk moet passen.

zich niet aan de veiligheidsvoorschriften houden.

veel. Als iemand met werkdruk kampt, heeft

Hoe zitten werknemers in hun vel, mentaal, fy-

aantal ongevallen gaat met 62 procent omlaag.’

het zelden zin om de hoeveelheid werk terug te

siek, maar ook op zingevingsvlak? En waar heb-

brengen. Het gaat erom dat hij de aandacht

ben ze dan juist behoefte aan: autonomie, ont-

Generaties.

krijgt die hij nodig heeft, en dat het werk bij

wikkelmogelijkheden of sociale steun?’

Bevlogenheid is dus heel belangrijk bij 365. Maar

hem past. Dat ‘passen’ zit hem in de zingeving.

De uitkomsten van die onderzoeken bepalen

datgene wat die bevlogenheid tot stand brengt,

Stel dat jij schroefjes aandraait in een autofa-

de aanpak. ‘Bij dat postbedrijf lag de nadruk

is niet voor iedereen hetzelfde. De psychologi-

briek. Dat lijkt een baan zonder uitzicht, zon-

bijvoorbeeld op bewustwording en training van

sche basisbehoefte van iemand (zoals steun,

der zin. Maar als je inziet hoe jouw werk bij-

leidinggevenden om hun werknemers steun te

groei en autonomie) kan afhangen van een aan-

draagt aan het eindproduct, bijvoorbeeld

geven‘, zegt Lexmond. ‘En je ziet nu het verschil.

tal factoren: geslacht, afkomst, opleiding en

doordat werkzaamheden regelmatig rouleren,

Niet langer blijven de leidinggevenden hangen

vooral: leeftijd. Nee, Lexmond wil niet vervallen

wordt het anders. Als dat kwartje is gevallen,

in negativiteit. In plaats daarvan hebben ze

in generalisaties. ‘Natuurlijk kunnen mensen van

staan werkgevers vaak versteld van de stijging

ervaren hoeveel energie je vrij kunt maken

dezelfde generatie onderling enorm verschillen.

letterlijk ondersneeuwde.’ Die mens en vooral zijn bevlogenheid staat centraal in de dienstverlening van 365. ‘Je zou je kunnen afvragen wat soep te maken heeft met werkdruk‘, zegt Lexmond. ‘Het antwoord is:


16

Welnu, ook dat komt vaak door een gebrek aan toewijding en energie, en dus bevlogenheid. Een Amerikaans consultancybureau heeft het uitgerekend: breng die bevlogenheid omhoog en het


w w w. overdi . n l

ADVERTORIAL


ADVERTORIAL

Simone Lexmond is Portfolio Development Manager bij 365.

Niet iedereen van 30 heeft ervoor gekozen kin-

bewust te maken van hun behoefte aan verbin-

Streep.

deren te krijgen, en iemand van 50 kan daar juist

ding, en daaraan te werken, kunnen we deze ge-

Nogmaals: algemene regels over generaties wil

net mee zijn begonnen. Maar toch geeft de leef-

neratie weer energiek en toegewijd maken.’

Lexmond niet geven. Dat komt omdat er nog

tijd ons vaak handvatten. Door tegemoet te

De generatie X, geboren tussen 1956 en 1970,

niet voldoende wetenschappelijk is aange-

komen aan de basisbehoefte van de groep, neemt

geeft leiding aan de vorige twee. Deze mensen

toond. ‘Wat we bijvoorbeeld wel weten is dat

de bevlogenheid toe. En zo hebben ouderen

houden van status, van polderen, en ze hechten

55-plussers meer bevlogen zijn dan gemid-

doorgaans meer behoefte aan autonomie en jon-

aan respect. ‘Het zijn in onze termen ‘autono-

deld, en dat generatie Y juist onder de streep

geren meer behoefte aan groei en ontwikkeling.’

men’, zegt Lexmond. ‘Zij hebben niet die klik met

zit. Maar we willen veel meer weten. We willen

Neem de generatie Einstein (of Y), geboren

de generatie Einstein. En ze zien dat die jonge-

heel graag van iedere leeftijdscategorie weten-

tussen 1985 en 2000. Wanneer de mensen uit

ren die klik wél hebben met de protestgeneratie,

schappelijk gevalideerde uitspraken kunnen

deze generatie gaan werken, streven ze vooral

de generatie die vaak op hogere posities zit dan

doen, en daar gaan we in de komende jaren

naar erkenning. ‘Je moet vooral niet tegen hen

de generatie X. Je kunt die generatie X tevreden

aan werken.’

zeggen dat ze te onervaren zijn’, zegt Lexmond,

stellen door die mensen ruimte te geven. En te

‘maar je moet ze serieus nemen, laten meeden-

voorkomen dat ze in banen terechtkomen waar

ken. Dan heb je er ook veel voordeel van. In

verbinding en groei noodzakelijk zijn. Leer ze

feite heeft deze generatie behoefte aan steun en

om de vorige twee generaties goed aan te sturen,

willen die mensen zich graag ontwikkelen.’

zonder dat zij autonomie moeten inleveren.’

De pragmatische generatie, geboren tussen 1970

De laatste generatie, de protestgeneratie, ge-

en 1985, heeft weer heel andere behoeften. ‘Die

boren tussen 1940 en 1956, vergt volgens Lex-

mensen zoeken verbinding – in ons jargon ‘steun’,

mond een speciale benadering. ‘Het gaat om

zegt Lexmond. ‘Ze willen netwerken en ze stre-

werknemers, uitgegroeid en ontwikkeld en

Het belangrijkste voor 365 is organisa-

ven naar innovatie. Zij hebben een enorme hekel

daarom vaak autonoom. Zij hebben meestal

ties en mensen uit te dagen werk als

aan een vergadercultuur, aan stroperige proces-

een seniore rol binnen organisaties. Zij hebben

energiebron in de context van je leven

sen. Maar noodgedwongen hebben ze zich in de

de sleutel in handen om de andere generaties

te brengen.

loop der jaren aan deze cultuur aangepast. Het na-

goed samen te laten werken en te laten leren.

deel daarvan is dat hun energie wegsijpelt, vaak

Maar ook zij hebben hun ruimte nodig. Het is

Meer informatie:

zonder dat ze zich daarvan bewust zijn. Door hen

belangrijk om hen daarvan bewust te maken.’

www.365.nl

Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012



17

Gezond langer doorwerken in zware beroepen H AV E N B E D R I J F R O T T E R DA M N E E M T M A AT R E G E L E N

Nederland vergrijst. Om de toenemende AOW-kosten te kunnen dragen gaat de pensioengerechtigde leeftijd omhoog. Een ontwikkeling die voor sommige beroepsgroepen relatief probleemloos zal verlopen. Voor werknemers die zwaar belast worden in hun werk ligt dat anders. Maar wat maakt een beroep eigenlijk zwaar? Een nieuwe aanpak biedt zicht op dit vraagstuk. Het Havenbedrijf Rotterdam ging hiermee aan de slag.

E

r is veel discussie over wat zware beroepen zijn. Wat voor de één zwaar is hoeft voor de ander helemaal niet als zwaar te worden ervaren. Daarom is


18

het zinvol om na te gaan welke elementen in het werk een risico vormen, zodat algemene maatregelen kunnen worden getroffen. TNO verrichtte in 2009 onderzoek naar typen zwaar werk op basis van gegevens uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA). Uit dit onderzoek kwam naar voren dat niet alleen fysieke aspecten van het werk verzwarend werken, maar ook psychische aspecten. Fysiek zwaar werk, gevaarlijk werk en lawaai op de werkplek hadden een duidelijke invloed op burn-out, bewegingsapparaatklachten, ziekteverzuim en de eigen inschatting over de mogelijkheid tot het 65e levensjaar door te werken. Dit gold

ook voor psychische aspecten zoals werkdruk, emotioneel zwaar werk, intimidatie en agressie en een gebrek aan autonomie en gevarieerd werk. Er is in dit onderzoek een overzicht gemaakt van beroepen waarbinnen men veel wordt blootgesteld aan deze factoren. Bij fysiek belastend werk gaat het vooral om beroepen in de agrarische, industriële, bouw- en transportberoepen. Bij psychisch belastend werk springen onderwijs- en zorgberoepen eruit, plus de politie en brandweer. Deze informatie geeft een indicatie van de beroepen die extra aandacht nodig hebben teneinde langer doorwerken mogelijk te maken.

e l dtba : Haaven Ro tterda m + S pe c i a l O ve r Duurz a m eBe Inze r he i dbedr a prijilf 2012

w w w. overdi . n l

Langer werken

t organisatie: zware taken uit de functie

‘knippen’ of taken gezonder verdelen over het team of de tijd (bv. gezondere roosters); individu: behoud van belastbaarheid (gezondheids- of trainingsprogramma’s) of individuele functie-aanpassingen.

t

Havenmeester. Het Havenbedrijf

Zwaarte.

Om zware aspecten van functies binnen een organisatie in kaart te brengen, heeft TNO de Age&Load Expert Tool (ALERT) ontwikkeld. Met ALERT beoordeelt TNO de werkbelasting op functieniveau. Zo kan bepaald worden of de functie-eisen leiden tot een verhoogd gezondheidsrisico voor de hele werknemerspopulatie (ongeacht leeftijd) en voor ouderen in het bijzonder. Om de werkbelasting te beoordelen worden observaties op de werkplek verricht, worden interviews gehouden met medewerkers en het management en wordt in een beoordelingssessie met verschillende belastingexperts een beoordeling gemaakt van de zwaarte van de functie. ALERT kijkt naar drie belastingvelden: fysieke, fysische en mentale belasting. Door de belasting op ieder van de drie velden voor een functie te beoordelen, wordt meteen inzichtelijk waarop een werkgever maatregelen kan nemen. Die maatregelen kunnen zich richten op: techniek: beperken van de blootstelling door aanschaf van hulpmiddelen of herinrichting van de werkplek;

t

Rotterdam heeft te maken met relatief veel oudere medewerkers die moeten opereren in zware functies. Denk bijvoorbeeld aan de fysiek zware functies van nautisch medewerkers en scheepvaartmeesters op de patrouillevaartuigen, waarbij soms ook bij incidenten geopereerd moet worden. Ook de functie van verkeersleider (VTS operator) is een zware functie die een hoge mentale alertheid vergt. Beide functies worden bovendien in volcontinu-dienst uitgevoerd, wat een extra belasting vormt. Hoewel er nog geen grote problemen zijn als het gaat om ziekteverzuim, merkt het Havenbedrijf dat ouderen meer moeite hebben met de volcontinudiensten en het werken met perslucht bij incidenten. Om te voorkomen dat problemen ontstaan, startte het Havenbedrijf met het project de ‘Duurzame Havenmeester’. Het doel van dit project is dat medewerkers zo lang mogelijk fit en gezond kunnen functioneren, dit niet alleen voorafgaand aan de pensioengerechtigde leeftijd, maar ook daarna. Het havenbedrijf richt zich op het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid. ‘Je kunt mensen geen recepten voorschrijven als het gaat om duurzame inzetbaarheid’, aldus Miranda Sagel, hoofd van de afdeling patrouillevaartuigen en één van de trekkers van het project ‘Duurzame havenmeester’. ‘De belastbaarheid kan per persoon heel erg verschillen. Het is daarom belangrijk om maatwerk te leveren, afgestemd op het individu.’ Om medewerkers bij het project te betrekken zijn er verschillende themabijeenkomsten georganiseerd. In deze bijeenkomsten zijn de behoeften van medewerkers gepeild. Thema’s kwamen aan bod zoals vitaliteit, roosters & werktijden, teambuilding (samenwerking en vertrouwen op elkaars competenties), kennismanagement (hoe behoud van kennis binnen de organisatie). Om mensen zélf in actie te zetten wordt er binnenkort op één van de afdelin-

Check vitaliteit. Anders roosteren.

Woord : Hel een d en Bes ten, D ouwes , Francel Vos a pr il 2012 Spec ial M Oarjolein ver D uurzame Inzetbaarheid


gen als pilot een vitaliteitscheck ingezet. Medewerkers krijgen de resultaten teruggekoppeld door een externe adviseur, indien nodig kunnen zij een plan van aanpak bespreken met hun leidinggevende. Een andere maatregel die het Havenbedrijf neemt, is de invoering van een gezonder volcontinurooster. Uit een werkbelasting-onderzoek dat TNO eind 2010 uitvoerde bleken de roosters een risico te vormen voor de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. In het voorjaar van 2012 wordt bij de VTS operators (verkeersleiders) van het havenbedrijf het nieuwe rooster als pilot ingevoerd. Als dit bevalt, zal het breder ingevoerd worden. Het Havenbedrijf zou in de toekomst graag over willen gaan naar individueel roosteren, omdat dit aansluit bij de visie dat het bij duurzame inzetbaarheid om maatwerk gaat.

Concluderend.

HRM-afdelingen kunnen een effectieve bijdrage leveren aan duurzame inzetbaarheid als ze vooruitzien en tijdig de mogelijke aanpassingen in kaart brengen. Zij hebben hiervoor een ruim scala aan mogelijkheden. Het monitoren van wat werknemers kunnen en willen is daarvoor noodzakelijk. Feit is dat het in de toekomst steeds meer zal gaan om maatwerk. Referenties Benke G. The ageing workforce: Implications for occupational hygienists. In: Journal Occupational Health Safety – Aust NZ 2007: 23(3); 233-239. Bohle P., Pitts C., Quinlan M. Time to call it quits? The safety and health of older workers. In: International Journal of health services. 2010;40(1):23-41 Koppes LLJ, Vroome EMM de, Mol MEM, Janssen BJM, Bossche SNJ van den (2011). Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2010: Methodologie en globale resultaten. Hoofddorp: TNO. Smulders, P., Houtman, I. en Bosche, S. van den. Zwaar werk en vervroegd pensioen. In: ESB 94(4572) 13 november 2009 Voor meer informatie over de ALERT tool van TNO: www.tno.nl/alert

t t t t

t

Drs. Heleen den Besten, Dr. Marjolein Douwes en Drs. Francel Vos zijn allen werkzaam bij TNO Work & Health.

Dinsdag 12 juni 2012 vindt het congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats in het NBC te Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op www.overdi.nl/congres en/of elders in dit nummer. Dit is de verkorte versie van een artikel in het aprilnummer van de Gids voor Personeelsmanagement. S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r i l 2 0 1 2

19

‘Zoek de dialoog!’ AW V N B E L E I D S M E D E W E R K E R P I E T V E S S I E S O V E R D U U R Z A M E I N Z E T B A A R H E I D


20

Be e l d : AW V N

w w w. overdi . n l


‘Alleen in vertrouwen werkt inzetbaarheid’ Senior beleidsadviseur Piet Vessies van werkgeversvereniging AWVN ziet graag dat HR de aanjager is voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. ‘Organiseer echte gesprekken tussen medewerker en leidinggevende. Zorg dat ze oprecht contact hebben en een dialoog voeren over inzetbaarheid waarbij werkplezier een belangrijk doel is.’

V

raag je Piet Vessies naar goede praktijkvoorbeelden van duurzame inzetbaarheid dan zucht hij bijna onhoorbaar en zegt beleefd: ‘Er zijn volop praktijkvoorbeelden. Denk aan organisaties die zelfroosteren ingevoerd hebben. Of een levensfasebeleid in de praktijk brengen. Of zelfsturing en zelfredzaamheid onder medewerkers bevorderen. En natuurlijk scholing. Leid je mensen op dan hebben ze meestal meer plezier in het werk dan mensen die niet goed zijn opgeleid. Daarmee werk je ook aan vitaliteit van mensen. Maar waar het echt om gaat, is de dialoog tussen leidinggevende en medewerker. Daarin komen onderwerpen ter sprake als: wat is betekenisvol voor jou? Is je werk nuttig? Ben je competent? Kun je gezond werken? Elke HRM’er zal erkennen dat hij op een of meer van deze vlakken bezig is. Ik ken maar heel weinig bedrijven die niet bezig zijn met enige vorm van inzetbaarheid. Dus er zijn praktijkvoorbeelden te over. Iedere HRM’er kent ze.’

Individueel. De AWVN koos duurzame inzetbaarheid als speerpunt, terwijl veel bedrijven er dus al mee bezig zijn. Waarom? Vessies: ‘De AWVN wil werkgevers verleiden om daar grotere stappen in te zetten. Op het Kluwer-congres in juni spreekt hoogleraar Aukje Nauta (zie het programma elders in dit nummer, -red.). Zij ontwikkelde zogenaamde I-deals voor duurzame inzetbaarheid. De basis daarvan is dat werkgever en werknemer individuele afspraken maken. HRM’ ers doen er goed aan zulke individuele arrangementen in hun organisatie te faciliteren. Want, kan een medewerker voor hem passende afspraken maken met zijn werkgever over werktijden, takenpakket en ontwikkeling waarmee hij gelukkig is, dan blijft hij bij die werkgever. De organisatie werkt op die manier aan het vergroten van de interne inzetbaarheid. Daarmee is de noodzaak tot externe inzetbaarheid minder. Maar het beteWo o rd : Anne G ouweloos


Honderd medewerkers.

Honderd arrangementen. kent wel dat je dit voor iedere medewerker moet doen. Dus heb je 100 werknemers, dan laat je 100 arrangementen maken tussen leidinggevende en medewerker. HR legt die arrangementen in een systeem vast en bewaakt dat proces. Daar worden de HRM’ers waarschijnlijk niet blij van, maar het is wel noodzakelijk.’

Monologen. Vessies ziet graag dat HR leidinggevenden inspireert tot het voeren van echte gesprekken. ‘Dat klinkt simpel, maar het is zo moeilijk om een echte dialoog te voeren en niet in monologen te vervallen. Praat je in monologen dan gebeurt er niets, raakt iedereen gefrustreerd en is de medewerker zijn vertrouwen kwijt. De zware thema’s voor HR en management zijn volgens mij het maken van afspraken en het nakomen van die afspraken. We hebben daar allemaal systemen voor ingevoerd zoals de functionerings- en beoordelingsgesprekkencyclus. HR houdt het aantal daarvan keurig bij maar dat zegt niets. Mijn boodschap aan HRM’ers is: ‘kijk naar de kwaliteit van die gesprekken’. In het gesprek tussen leidinggevende en medewerker gaat het concreet om vragen als: ben je hier gelukkig? Kijk je elkaar daarbij in de ogen dan heb je echt contact en kun je elkaar oprecht vertellen wat je nodig hebt. De HR-instrumenten zijn er al. Daar hoeft niets aan veranderd te worden. Zoek het in het gesprek. Mijn bewering is dat dat stomweg veel te weinig gebeurt.’ S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r i l 2 0 1 2

21

>>


>>

Geen geld. Duurzame inzetbaarheid is goed voor de bedrijfsvoering. Veel zaken leiden tot duurzame inzetbaarheid. In het beleid van de AWVN staan dan ook zaken als langer en prettiger doorwerken, scholing, zelfroosteren, arbeidstijdmanagement, arbeidsomstandigheden, gezond werken en nieuwe contractvormen. Werkgevers moeten in een steeds krappere arbeidsmarkt mensen aannemen of mensen langer en meer laten werken. Dat betekent voorzieningen treffen om dat mogelijk te maken. Is meer geld geven een optie? Vessies ziet daar niets in. ‘Voor de recessie gaven werkgevers hun mensen meer salaris, maar meer geld maakt slechts drie maanden gelukkiger. Daarna ben je eraan gewend. Duurzame inzetbaarheid moet leiden tot

Snel gewend.

Aan meer geld. werk dat bij je past en waar je zelf invloed op kunt uitoefenen. Dan heb je ook plezier in je werk. Dat vergt uiteraard maatwerk. Streef je naar gelukkige medewerkers en gelukkige bazen dan werk je aan duurzame inzetbaarheid. Mensen zien dat vaak als zweverig. Maar plezier draagt wel bij aan inzetbaarheid.’

Wederzijds. Het werkplezier van de medewerker en zijn wensen inwilligen kan een voordeel voor de organisatie opleveren. Leidinggevenden en medewerkers die daarnaar zoeken, komen

Voorbeelden van duurzame inzetbaarheid

Uit onderzoek blijkt dat mentale mobiliteit belangrijker is dan lichamelijke mobiliteit om gezond oud te worden en langer door te werken. Een bedrijf moet die mobiliteit wel organiseren. Dus de werknemer verandert regelmatig van werk of takenpakket en de werkgever steunt en stimuleert hem daarin. Medewerkers kunnen aan duurzame inzetbaarheid werken door te kijken naar specialisatie of verbreding van hun vak. Je werkt ook aan duurzame inzetbaarheid met het samenstellen van duo’s waarin een oude medewerker een meewerkende stagiair opleidt. Laat hen maandelijks uitleggen wat zij van elkaar hebben geleerd. Jong leert van oud maar oud moet ook van jong leren. Dat dient drie doelen. Je leidt nieuwe vakmensen op, bevordert de inzetbaarheid van je oudere medewerkers en verhoogt de productiviteit in je bedrijf. S p e c i al O ve r Du u rz a me Inzetbaarheid apr il 2012

22

tot verrassende oplossingen. Wil iemand bijvoorbeeld ‘s morgens later beginnen met werken? Dan kan het bedrijf ’s avonds ook langer bereikbaar zijn voor klanten. Vessies noemt dat wederzijdse diensten: ‘Werkgevers begrijpen deze denklijn maar schieten meestal in een soort beheersstress. Want stel je voor dat iedereen ineens elke dag later wil beginnen. Natuurlijk kun je niet alle wensen inwilligen. Dat begrijpen medewerkers als je er samen over praat en er ook samen uit wilt komen.’

Werkgever solliciteert. Werkgevers en werknemers horen al jaren dat er krapte op de arbeidsmarkt komt, maar door de recessie blijft die vooralsnog voor de meeste bedrijven uit. Hoe weten bedrijven nu wanneer zij hier problemen mee kunnen verwachten? Vessies heeft een eenvoudig antwoord: ‘Managers weten dat pas wanneer zij met iedere medewerker een gesprek hebben gevoerd. Daarin moet het gaan over hoe zij optimaal in de gegeven situatie met de gegeven omstandigheden het werk samen kunnen regelen. Doe je dat met regelmaat dan weet je ook wanneer iemand weg wil gaan. Medewerkers werken tegenwoordig om te leven. Dat vergt een ander beleid dan toen zij nog leefden om te werken. In een krapper wordende arbeidsmarkt zal je zien dat werkgevers bij werknemers solliciteren. Als de werknemer dan vraagt: ‘waarom zou ik bij jou komen werken’ dan kan de werkgever die vraag alleen beantwoorden door met hem te praten over waar zijn werkplezier ligt en hoe hij zijn talenten kan inzetten. Talentmanagement is dus een belangrijk onderdeel van duurzame inzetbaarheid.’

Cao’s. Wat moet er in cao’s staan over duurzame inzetbaarheid? Vessies: ‘In cao’s moeten beleidsuitgangspunten staan en de intentie om wederzijds hierin te investeren. Maar op welke manier je dat doet, moet je niet in een cao opnemen. Dan krijg je een discussie over waarom er maar 97 procent van de medewerkers een gesprek hebben gevoerd en heb je het dus weer over de cijfers. Cao-partners moeten vertrouwen in elkaar hebben en vooral hun afspraken nakomen. Doe je dat niet dan wordt het vertrouwen kleiner. Zo werkt dat nu eenmaal.’

Dinsdag 12 juni 2012 vindt het congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats in het NBC te Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op www. overdi.nl/congres en/of elders in dit nummer.


w w w. overdi . n l

Actueel

FIT-monitor laat inzetbaarheid zien ‘De kunst is om als werknemer steeds tijdig te bedenken wat je hierna wilt gaan doen’, zegt Wilmar Schaufeli, onder meer hoogleraar organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht. Hij ontwikkelde de FIT-monitor om vast te stellen of iemand nog bij zijn werk past en het werk bij hem.

D

e kans dat mensen duurzaam inzetbaar zijn en blijven, wordt groter naarmate zij beter passen bij de inhoud van hun werk, bij de organisatie waar zij werken, bij hun team en bij hun leidinggevende, stelt Schaufeli. Om die potentie vast te stellen, ontwikkelde hij de FIT-monitor: een online vragenlijst van ongeveer 100 vragen die een indicatie geeft of iemand ‘past’ bij zijn werk en werkomgeving. Volgens Schaufeli dwingt de FIT-monitor werknemers om systematisch na te denken over hun werk en kunnen zij daar hun conclusies uit trekken. Om duurzaam inzetbaar te blijven zou een werknemer zich achter de oren moeten krabben als het werk begint tegen te staan of als hij niet meer lekker in het team of organisatie past. Die uitdaging is er voor iedereen, stelt de hoogleraar. Hij geeft toe dat een werknemer die kabelgoten graaft, wellicht minder snel echt bevlogen raakt over het werk. Maar iemand in de plantsoendienst kan heel tevreden en trots zijn over het werk dat hij die dag heeft gedaan’, houdt hij voor. Nadenken over veranderingen in het werk is niet alleen weggelegd voor hoger opgeleiden, vindt hij. Ook in productiewerk ziet hij mogelijkheden om mensen nieuwe uitdagingen te bieden. ‘Een hoogleraar heeft inderdaad meer keuzemogelijkheden om invulling te geven aan zijn werk dan een productiemedewerker, maar ook in de productie kan iemand eens wisselen tussen de assemblagelijn en de spuiterij. Het principe blijft overeind, alleen de bandbreedte verschilt.’

Aftikken. Schaufeli schreef samen met Pieternel Dijkstra het boek ‘Bevlogen aan het werk’. En hij ontwikkelde zelf een bevlogenheidtest, gebaseerd op de Utrechtse bevlogenheidsschaal (UBES). Met de UBES is de bevlogenheid van mensen wetenschappelijk vast te stellen, zegt de hoogleraar. De test meet energie, toewijding en absorptie. Schaufeli: ‘We kijken hoe vitaal en energiek iemand zich voelt, meten de mate van enthousiasme over zijn werk en in hoeverre die persoon opgaat en geboeid is in het werk. Die samenhang zegt iets over iemands bevlogenheid.’ Spec ial O ver D uurzame Inzetbaarheid a pr il 2012


Er is geen bewijs dat bevlogenheid voorwaarde is voor duurzame inzetbaarheid. Het lijkt wel te helpen. Schaufeli: ‘Succes geeft energie. Als je goede feedback krijgt en je baas tevreden is, raken mensen eerder bevlogen. Maar daar moet je wel wat voor doen; het kost ook energie. Het is een cirkel en daarbinnen is het lastig te bepalen wat oorzaak en gevolg is. We weten dat het nauw samenhangt en dat het waarschijnlijk zo is dat bevlogenheid belangrijker is voor succes, dan succes voor bevlogenheid. Maar dingen zitten soms gecompliceerd in elkaar; het is geen simpel aftikken van oorzaak en gevolg.’

Crisistijd. Zo is ook het versterken van duurzame inzetbaarheid een lastig verhaal om te verkopen in crisistijd. Investeren in de werkomgeving van medewerkers om hen een gezonde en uitdagende werkplek te bieden met voldoende ontwikkelingsmogelijkheden, levert wel resultaat op. ‘Er is voldoende bewijs dat bedrijven met bevlogen werknemers de beste resultaten halen’, zegt Schaufeli. Hij noemt Gazelle als goed voorbeeld. ‘Gazelle heeft een vitaliteitscoach aangesteld om voor individuele medewerkers een programma te maken. Om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten, is een familiedag georganiseerd. Er is taakroulatie ingesteld en het management heeft een leiderschapstraject gevolgd. Dat alles samen heeft een positief effect gehad.’ Dit is de samenvatting van een eerder verschenen artikel in Vakblad Arbo. Dinsdag 12 juni 2012 vindt het congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats in het NBC te Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op www.overdi.nl/congres en/of elders in dit nummer.


23

CONGRES

Ȝȝ ȝțȜȝ

Ǧǀ Ǧǀ ǦǎǏ ʬ·ǀ

ǦȜț Ǧƿ ǦƿǩǪ ǦƿǩǪ Ǧ

WWW.OVERDI.NL/CONGRES

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid: Demotie is geen taboe meer. Langer werken: Pilot bij Havenbedrijf Rotterdam

Recommend Documents