Naslagwerk lezing Prof. R. ten Bos: Geste en Leiderschap. Inleiding Op 4 september 2014 heeft Prof. R. ten Bos de derde lezing verzorgd voor Prano Group in het kader van leiderschap. Deze bijeenkomst is gehouden in Landgoed de Salentein in Nijkerk. Volledigheidhalve merk ik op dat er is naast dit verslag ook een uitgebreider verslag is, waarin de meer historische inbedding van Ten Bos zijn leiderschapsvisie is opgenomen (met de delen charisma en geest). Hierna wordt soms verwezen. Ten Bos maakt een aantal interessante verwijzingen in zijn lezing naar de You tube de filmpjes: - Die Warshauer Kniefalle, Willy Brandt. - Job Cohen: mislukte geste van het excuus aan zeven Marokkaanse families. - En naar een essay van Charles Lindblom “Management is the science of muddling through”. Inhoud Het boek Stilte, Geste, Stem is door Ten Bos geschreven omdat hij iets wilde zeggen over leiderschap. Leiderschap is het onderwerp van vandaag. De geste is een thema, dat als volgt tot stand komt in relatie tot leiderschap. In Latijnse talen zoals het Frans, het Portugees en het Italiaans, wordt het woord Management aangeduid met ‘iets gestisch’. Zo is ‘management’ in deze verschillende talen respectievelijk: ‘gestione’, ‘la gestion’ en ‘gestãu’. Ergens is er dus een traditie die management verbind met geste. Ten Bos vindt dit interessant omdat het iets suggereert over een soort management denken, dat wij hier vergeten zijn. Het betoog van vandaag zal zijn, dat wij bepaalde denktradities over management - die typisch Europees zijn verwaarloosd hebben en vergeten zijn. En dat er een zware Angelsaksische dominantie is in die literatuur die ten koste gaat van de Europese. Dat zit achter hetgeen Ten Bos vandaag betoogt. Deze opvatting is ook een postulaat (axioma) waar Ten Bos nogal wat aandacht mee heeft getrokken onder bestuurskundigen. Begrenzing van het onderwerp Er wordt in de lezing van vanmiddag nadrukkelijk niet ingegaan op een Amerikaanse manier van leiderschapsstudies. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de zogenaamde ‘Trade Approach’. Dat is een psychologische benadering van leiderschap, die op zoek is naar essentiële eigenschappen van leiders. De ‘Trade Approach’ is tegenfeitelijk en dus niet waar. Ten Bos ziet deze vorm dan ook als een propagandamachinerie om een soort ondernemerschap in organisaties aan te moedigen. Dit is een discours dat Ten Bos niet volgt, hij vindt het wetenschappelijk gezien niet serieus. Daarmee is de hele psychologie van leiderschap als onderwerp voor vanmiddag van tafel geveegd. We gaan het vandaag over andere tradities hebben en dat noemt Ten Bos: a) Charisma, b) Geest, c) Geste. Drie perspectieven gepositioneerd in de Europese geschiedenis. In dit beperkte verslag is alleen de Geste opgenomen*. De geste Vroeger in de Romeinse tijd had je drie woorden voor menselijke activiteit: a) Facere: dingen maken, dat is waar het woord ‘feit’ of ‘fabriek’ van af komt. Het is gewoon iets wat je maakt. b) Ageren: het handelen. c) Gerere: daar komt het woord geste vandaan; dat is een bijzondere manier van handelen. Het betekent ‘dragen’. Maar wat draag je? Wij zeggen bijvoorbeeld dat je ‘verantwoordelijkheid draagt’. Een ander woord voor geste is ‘gebaar’. Daar zit ook ‘een dragen’ in. Wij kennen bijvoorbeeld het woord ‘ambtsdrager’. Wat betekent het nu als je een ambt draagt? * Het volledige verslag inclusief de luiken over charisma, geest kunt u opvragen via:
[email protected]
Pagina 1-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
i Het dragen van een ambt Waar komt dit discours van ‘dragen’ vandaan? De meeste mensen proberen de specificiteit ervan niet te doorgronden, terwijl het erg belangrijk is. Het dragen van een ambt betekent vooral ook ‘dat je niets doet’! Veel mensen konden vroeger een staatsfunctie krijgen, en dan betekende dan vooral dat je eigenlijk niets doet. Bijvoorbeeld de paleiswacht, die moet gewoon niets doen, maar die moeten er wel staan. Dat is een typisch iets van dragen. Ambtenaren moeten eigenlijk ook niets zelf willen doen. De koning bijvoorbeeld is ook een typische ambtsdrager. Het essentiële van de koning van het land is dat hij niet werkt. Daar is altijd zo tegenaan gekeken. Dus, er zit iets interessants in dat idee van ‘dragen’. En dat idee van ‘dragen’ verbindt Ten Bos met een geste. En dat betekent dat het niets met ‘werken’ te maken heeft. Het gaat om een essentiële in-activiteit die bij het dragen van bepaalde functies belangrijk is. Kunnen we ons er iets bij voorstellen dat niets doen belangrijk is? Het ‘dragen’ is iets wat te maken heeft met niet altijd maar iets te willen doen. Het verwijst naar ‘dingen kunnen uithouden’. Je kunt je voorstellen dat je een ongemakkelijke toestand uithoudt. Iemand die paleiswacht staat in het Vaticaan met 30°, dat is een typische drager. En hij moet dat eigenlijk ook volhouden en uitstaan. Dat zit in de achtergrond van de geste. En waarom is het belangrijk dat we dat soort mensen hebben? Dat is ontzettend belangrijk want als ze niet staan, dan verliest bijvoorbeeld de staat zijn gezag dan wel de kerk. Bijvoorbeeld. Wat moet een koning doen? Een koning zou er bijvoorbeeld heel goed aan doen om niet teveel te doen. Maar die moet wel af en toe komen opdraven om lintjes door te knippen. En de lintjes doorknippen dat is juist essentieel. Maar het is geen echt werk. Waarom is het essentieel? Omdat je dan laat zien dat je er nog bent. En dat is heel belangrijk voor het ambt van de koning. Ten Bos verwijst vervolgens naar het boek van Ernst Kantorowitz, The king’s two bodies. Eén aspect is, dat de koning onderdeel uitmaakt van het onderste deel van de hemel. Iets heiligs, vandaar ook de halo dat je bij portretten ziet van de koning. Hieronder wat voorbeelden.
En dat andere, dat is de koning voor zover die sterfelijk is: de koning als een gewoon wezen van vlees en bloed. En dat het wezen van vlees en bloed kan een slecht mens kan zijn, en het kan sterven et cetera. En dat gebeurt vooral als hij teveel ambities heeft; als hij teveel doet. Waarom is de koning met één poot in de hemel verankerd? Dat is omdat de koning als mens misschien wel te bekritiseren is, maar de koning als de institutie mag je niet bekritiseren. Het koningschap zelf kent een soort immuniteit. En dat is ontzettend belangrijk, vandaar ook dat de koning met één poot in hemelse sferen zit. En hoe zien wij dat dan? Want de koning komt af en toe vanuit zijn hemelse kasteel naar het gewone volk en dan moet hij een lintje doorknippen. Dat is zijn functie. Daarmee weet het gewone volk in ieder geval, dat hij er is! Precies zoals de wacht bij de Zwitserse Garde bij het Vaticaan. Dan weten we: daar zit de paus. Maar essentieel voor dat soort gedrag is, dat je niks doet. En dat heeft met dat dragen te maken. Ten Bos probeert daarmee na te denken over de in-operativiteit. Het beste voor bestuurders zou bijvoorbeeld zijn dat ze niets doen. Als bestuurders van organisaties te veel doen, dan gaan organisaties hun discretionaire ruimte verliezen! Dan gaat er iets fundamenteels verkeerd. Dan hebben de professionals het gevoel dat de bazen niet meer de baas te zijn. Maar dat ze gewoon teveel gecontroleerd worden, en dergelijke. Dus laten we het voorzichtig formuleren: een bestuurder betaamt gewoon een principe van non-interventie. Dat moet het uitgangspunt zijn: juist niet het omgekeerde, namelijk, ik (bestuurder) ga doen. In deze reeks komt Paul Frissen Pagina 2-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
ook nog aan het woord, als je mij niet gelooft dan vraag Paul Frissen er maar naar. Het gaat er vooral om dat je als bestuurder heel weinig doet. Opmerking uit de zaal Verwar je de non-interventie dan niet met de rol van de toezichthouder? Nee, het gaat om een oud inzicht. Het gaat hier om iets essentieels, namelijk dat de in-activiteit het wenselijke is! Snappen jullie waar ik jullie gevoelig voor probeert te maken? Wij willen alleen maar ‘facere’ en ‘agere’. Maar er is iets essentieels in al die bestuurslagen en organisaties en dat essentiële is: iets niet doen. Als mensen alleen maar doen in een bedrijf of een organisatie dan gaat er iets fundamenteels niet goed. We kennen dat ook wel: ingenieurs hebben het bijvoorbeeld over ‘organisational slack’ (operationele ruimte). Als ingenieur van een machine weet je, dat je de schroeven niet maximaal vast moet draaien. Want hoe strakker je ze aandraait, hoe sneller die machine (die bijvoorbeeld een trilfunctie heeft) daaraan kapot gaat. Er moet altijd een soort flexibiliteit inzitten. Een soort van ruimte, en die ruimte dat is de ‘slack’. En Ten Bos denkt dat iedere organisatie deze ruimte ook nodig heeft. Des-organisatie, dat is precies wat hij bedoetl. Des-organisatie is niet slecht. Het is een soort ruimte die een soort flexibiliteit en ruimte genereert. Dit is heel anders dan alles wat je hoort in de Amerikaanse bedrijfskunde. Daar moet alles efficiënt zijn, daar moet alles helemaal dicht gemetseld worden. Maar de waarde van koningen, de waarde van topbestuurders, de waarde van toezichthouders die bestaat in het normatieve ideaal, dat ze niets hoeven te doen. Het normatieve ideaal is de non interventie. Bestuurders zijn er, en alleen het feit dat bestuurders er zijn, is nou juist belangrijk. Alles in de denkwijze van Ten Bos gaat dan over ruimte geven! Ten Bos maakt zich bijvoorbeeld heel veel zorgen over verpleegkundige die meer dan 20% van hun taken besteden aan niet-cliëntgebonden werk. Dat wil zeggen: ze zijn gewoon aan het administreren. En het interessante daarvan is, dat je dat ook elders tegen komt. Waardoor Ten Bos langzamerhand op het idee is gekomen dat de bureaucratie, geen specifieke organisatie meer is. Maar gewoon een onderdeel uitmaakt van iets veel groters. Opmerking uit de zaal Twintig jaar geleden deden directeuren/bestuurders niet zoveel. En nu zie je ze zich kapot werken aan enorm veel projecten! Gaan we dan de verkeerde kant op? Ten Bos denkt, dat we voor een deel de verkeerde kant opgaan. Hij bepleit nadrukkelijk niet, dat er helemaal geen toezicht of controle is. Het principe van de non-interventie, moeten we alleen weer leren koesteren. Bestuur en toezicht zijn wel degelijk nodig, maar het is vaak relevant om andere redenen dan die welke we op dit moment geneigd zijn te denken. Het moet eigenlijk precies zo zijn als iemand die lintjes knipt. Dat is de ideale situatie. Dit is overigens wat Paul Frissen in zijn boek De fatale staat omschrijft als ‘de gratie van het geheel’. De geste is een middel om mensen op een bepaalde manier aan elkaar te binden. Als ik een rot geintje heb geflikt, dan bied ik mijn excuses aan. En excuus dat zorgt ervoor dat die gemeenschap tussen ons weer hersteld kan worden. Als jij mij tenminste gelooft. Zeer interessante vraag: wanneer geloof jij een excuus? Het beroemdste voorbeeld van een excuus in de hele geschiedenis is: Willy Brandt, Die Warshauwer Kniefalle. Dat was het moment waarop er weer een relatie ontstond tussen Israëliërs en Duitsland. Zie http://www.youtube.com/watch?v=QTHft_6HjpA Die Warshauer Kniefalle, Willy Brandt. Dat is niet hetzelfde als forceren of ageren. Dat is een vorm van een geste. Hij draagt (in dat ene gebaar) als het ware in één keer de schuld, door op de knieën te gaan op die regenachtige middag in juli 1970 in Warschauw bij dat herdenkingsmonument voor Joodse slachtoffers WO-II. Dit was een voorbeeld van een zeer succesvol excuus. Maar ook hier geldt weer: attributie! (zie hiervoor het volledige verslag onder: Charisma).
Pagina 3-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
Premeditatie Daarna volgt een hele discussies over de vraag: Was de Warshauwer Kniefalle vooraf overlegd of in scene gezet? Je hebt tegenwoordig immers van allerlei excuustrainingen voor bankdirecteuren etc. waarin je leert dat excuus heel precies getimed moet worden en dat je ook iets met je lijf moet doen. Een heel beroemd excuus dat misging is van CEO van BP Tony Hayward. ‘And now I want my life back.’ Daarmee geeft hij er blijk van, een heel duidelijk belang of doel voor ogen te hebben met dat excuus. En dan werkt dat excuus gewoon niet verbindend! Als je mijn excuses aanbiedt, dan moet je het effect ervan openlaten. En je moet het aan de ander overlaten wat er vervolgens gebeurt. En niet zeggen: ‘zo nu is het goed.’ Het is heel subjectief wanneer iemand excuses gelooft en wanneer niet. En dat maakt het ook zo moeilijk. Over het algemeen vinden wij een excuus heel moeilijk omdat je dan iets van jezelf weggeeft. De geste is namelijk iets van jezelf weggeven. Bijna letterlijk maar net niet helemaal. En het is een geven zonder iets terug te willen hebben. Daarmee is het eigenlijk een echte gift. Let op: hoe gemeenschapsconstituerend zo’n excuus is. Willy Brandt is een voorbeeld van een succesvol excuus en Job Cohen is een tegenvoorbeeld in zijn optreden bij Pauw & Witteman inzake de uitzetting van zeven Marokkaanse gezinnen. Agamben (Italiaanse filosoof) stelt dat er in onze maatschappij sprake is van gestisch onvermogen. Dat is een probleem want dat betekent dat je nooit iets van jezelf wilt opgeven, of weggeven. En dit was typisch iets van Job Cohen in de bovengenoemde zaak, dat hij zeven Marokkaanse families uit liet zetten. Cohen hield zich heel krampachtig aan de informatie. Met als gevolg dat hij er zat als functionaris en niet of nauwelijks als de persoon. ‘Krampachtig’-spasme (niet spastisch, wel een soort kramp-achtigheid): de geste ontbrak. De geste staat tegenover het gebaar van kramp. Geste staat ook tegenover de kramp: waarmee je je bijvoorbeeld aan procedures, voorschriften en regels houdt. Waarin je bijvoorbeeld mensen accountable maakt voor wat ze moeten doen. Link naar deze uitzending van Pauw&Witteman: http://www.npo.nl/pauw-witteman/16-03-2009/VARA_101191121 Die onbereidheid iets van jezelf te willen opgeven, of weggeven was typisch iets wat Job Cohen in bovengenoemde zaak deed. Hij hield zich heel krampachtig aan de informatie en zijn rol als functionaris. Als je de geste hebt kunnen maken, dan ben je ook flexibel. In de geste zit ook iets van een buiging, in tegenstelling tot het rechtlijnig volhouden. Je buigt als het ware even voor de zeven families uit Marokko die dát overkwam. Ook hier geldt, we hebben het de hele middag over een sociologische vorm van leiderschap. Dus sociologisch en filosofisch kijken naar leiderschap. En dan geldt: wat jij oprecht vindt, is altijd iets wat je attribueert. En misschien heeft Cohen dat wel oprecht bedoeld, maar het ontvangende subject, heeft dat niet zo ervaren. Een geste geven en ontvangen is dus een relatie, iets wederkerigs. Professionalisering van bestuur Excuses daar valt veel over te zeggen. Maar nu over een andere boeg. Professionals leggen een eed af. Denk aan artsen, denk aan journalisten en advocaten dat zijn zg. Victoriaanse professionals die de eed afleggen. En nu gaan in Nederland anno 2014 managers, bestuurders en bankdirecteuren dat ook doen. Wat betekent dat? Dat betekent helemaal niets anders dan dat wij ex post facto deze beroepsgroepen ook proberen te professionaliseren. Maar daar zit iets achter. Een professional wordt doorgaans aangestuurd door - als het goed is tenminste - bepaalde professionele normen en waarden uit de beroepsgroep (van medische wereld, juridische wereld, of de journalistieke wereld). En die heeft de professional tijdens zijn beroep en/of studie zich aangeleerd. En wanneer de professional start met werken dan moet hij zweren dat hij aan die normen trouw is. In het geval van een arts is dat bijvoorbeeld respect voor de lichamelijke integriteit. Voor een journalist betekent dat bescherming van bronnen. En daarmee verwachten we van een professional dat deze zich daar aan houdt (de normatieve werking die van beloven/zweren uitgaat). Professionals hebben daarmee een heel sterk normen- en waardenpatroon, dat niet helemaal strookt met organisaties. Daarom is er spanning tussen professionals en
Pagina 4-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
managers bijvoorbeeld! Waarbij managers claimen dat ze de organisatie zijn en professionals hun professionele autonomie claimen. Managers hebben in principe geen professionele identiteit zoals een professional. Het gaat hier om een identiteitsvraagstuk. Ten Bos kan daar allerlei professionalisering sociologische argumenten voor geven, maar noemt in dit kader alleen het oude boek: Rationele Engelen (Ten Bos, 2003). Managers hebben geen heldere professionele identiteit Een van de bewegingen die gemaakt wordt, is het afleggen van een eed. Het uitgangspunt is, dat daar dan een soort normatieve werking van uitgaat. In ieder geval verwacht men een normerend professioneel waardenpatroon van het afleggen van een eed. Dat betekent, dat je eigenlijk goed weet wat je als bestuurder te doen hebt. Te doen hebt? Zien jullie dat die geste heel erg actueel is? We maken gestes tegenwoordig met een bepaalde bedoeling. En daarvan hebben we vanmiddag gezien, dat dit niet zo werkt. Dan wordt dé interessante vraag. Gebruiken we de geste goed? En we weten na vanmiddag het antwoord. Mens als doel in zichzelf ‘Geste is een middel zonder doel’ schrijft Ten Bos in het boek Stilte, geste, stem. En dat was precies wat Emanuel Kant (Duitse filosoof, 1793) definieert als ‘het schone’: een middel zonder doel: Zweckmäigkeit ohne Zweck. Je bent effectief, je hebt een bepaald soort effect in die geste, maar je mag er geen doel mee voor ogen hebben. Dàt is de gedachte achter het excuus, dat is de gedachte van de belofte en de gedachte achter vertrouwen. Kant’s ‘categorische imperatief’ (Kant’s ethische grondregel) is: behandel een ander altijd als doel in zichzelf, en nooit als een middel. Dat betekent als jij een ander altijd als een doel in zichzelf ziet, en nooit als een middel moet gebruiken. En dat betekent in feite gewoon helemaal niets anders dan, dat jij een middel bent. En dat is politiek. Denk maar eens na, als je een regering hebt, in een land, en die regering is heel erg tuk op zijn eigen bestendigheid, (trouw aan het pluche) die wil eigenlijk gewoon verder regeren, alleen maar om te regeren. Dan heb je politici die eigenlijk niet meer begrijpen dat ze in feite alleen maar een middel zijn. Hier gaat het om. Het gaat om een formuleren van een filosofie van het zuivere middel (‘Le moyen pur’, Montesquieu). Je bent in feite alleen maar een middel en je moet je eigen doelen (voorbeelden: ik wil gewoon regeren, ik wil gewoon macht) zoveel mogelijk uitschakelen. En dat is het enige wat je te doen hebt, althans volgens deze theorie van de geste en waar Ten Bos dat allemaal mee verbindt. Maar dit zit diep verankerd in die Europese denktradities, die teruggaan op Montesquieu en op Pierre Legendre. Qua ‘eigen doelen’ moet je als bestuurder begrijpen dat je ‘voorbijgaand’ (loslaten/sterfelijk) bent. Je moet niet aan je stoel vast blijven klampen. Zowel de koning als een bestuurder moet alleen maar een middel zijn, het gaat om het institutionaliseren van het ambt hetzij van koning hetzij van de bestuurder. Ten Bos heeft helemaal niets tegen bestuurders of toezichthouders maar ze moeten snappen dat ze een middel zijn. En, zoals Ten Bos dat dan een beetje filosofisch formuleert: een soort middel zonder doel. Vertrouwen Een van de gestes waar we vandaag de dag heel veel over praten, maar waar we nog niets over gezegd hebben dat is de simpele geste van het vertrouwen. Als je dit zegt tegen een groepje register registeraccountants dan zeggen zij: vertrouwen is goed controle is beter. Maar die hebben het dus helemaal niets van begrepen. Waarom hebben economen zo veel interesse in ‘vertrouwen’? Vertrouwen is gratis net als het eerder genoemde idee. Als ik jou niet vertrouwd dan moet ik gaan controleren; op het moment dat ik ga controleren, op dat moment kost het gewoon geld. Dan maak je die transactiekosten, waar Schumpeter het over heeft. (zie uitgebreide verslag onder Geest) Maar let op, als ik hem vertrouw, dan betekent dat wel dat ik mij openstelt voor meerdere mogelijke uitkomsten. En de fixatie op bepaalde uitkomsten, op een bepaald resultaat, dat is iets wat Ten Bos sinds enige jaren aanduidt met het woord ‘resultatitis’. Dat is precies het probleem. Krampachtig vasthouden aan resultaat dat is precies
Pagina 5-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
het probleem. Ten Bos stelt zich een leiderschap voor dat niet resultaat gericht is, maar een leiderschap dat via gestes dingen in beweging zet, zonder dat je precies weet waar je uitkomt. Overigens gedragen leiders van alle tijden en van alle werelden in het politieke in het bedrijfsleven zich altijd zo. Ze zetten iets in beweging, zodanig dat ze dat koppelen aan een projectmentaliteit. Zodat ze vooraf kunnen determineren waar je wilt eindigen. Voorbeeld, ik kan jou vertrouwen en er moet ik mij openstellen voor meerdere mogelijke uitkomsten. In onze huidige wereld kun je je niet openstellen voor meerdere mogelijke uitkomsten, dat doe je met een bepaalde bandbreedte. Ik vind niet alle uitkomsten wenselijk. Als jij iets doet wat ik helemaal niet leuk vind dan word ik gewoon of boos of ik ben teleurgesteld of mijn vertrouwen is beschaamd. Voorbeeld van een kind dat vraagt om alleen naar stad te mogen als 11 of 12-jarige voor een boodschap. En er komt voor de ouders de grote vraag op: vertrouw ik hem of vertrouwen wij dit kind? Vertrouwen wij onszelf? Bij deze laatste vraag speelt de puissance! Wil je dit of wil je dit niet als ouders? Zoon, wilde jongen, gek op fietsstunts, niet het makkelijkste karakter. Dus, wij als ouders weten nog niet of wij hem zo maar kunnen vertrouwen. Als we hem vertrouwen dan moet je eens opletten, dan verander je zijn wereld. Letterlijk je maakt de wereld in één keer een stuk groter. Dus in die geste zit iets heel transformationeels. Als we het hebben over transformationeel leiderschap (in dit geval dan ouderschap) dan heeft dat daar mee te maken. Maar het is niet zo eenvoudig omdat je precies weet, dat er meerdere mogelijke uitkomsten zijn. En ‘s-avonds in overleg met partner, ga je doen wat je altijd al doet. Je legt een soort Cartesiaanse SWOT-analyse op aan de jongen. Sterke en zwakke punten worden allemaal op een rijtje gezet et cetera en het mooie daarvan is, je komt er niet uit! Je moet een beslissing nemen. En een beslissing, die neem je alleen maar wanneer je een onbeslisbare situatie hebt. Dat is een interessante gedachte het: “Besluiten neem je alleen maar in situaties die onbeslisbaar zijn.” De rest is het volgen van een programma: het afvinken van een lijstje of een plan maken. Dit verhaal uit het leven gegrepen, gebruikt Ten Bos voor het volgende inzicht. Iedereen heeft het over vertrouwen. En Ten Bos probeert het in het leven te brengen, en te kijken wat het nou echt is. Wij hebben (als ouders of als vrienden) altijd te maken met - het moet doorleefd zijn, - het moet in je eigen handelen zitten. Dus, wij zitten daar als ouders – de SWOT-analyse wordt als misplaatste techniek ter zijde geschoven - tweede fles wijn op tafel (je wordt wat losser): laten we hem maar vertrouwen schenken. Het verwachtingspatroon is dan, dat hij daar heel blij mee zal zijn. En heel trots aan zijn vriendjes vertelt ik ben alleen een keer naar de stad geweest. Maar het betekent voor de ouders ook een verandering! En dat is dat de relationele waar deze middag ook de nadruk op is gelegd. De zoon verandert (wat zijn ouder verandert zijn wereld, die wordt groter), maar jij (als ouder) verandert ook want je komt een stapje verder in het opvoedingsproces (wat wordt aangeduid met het woord loslaten). Heel lastig. Als jij iets doet met je medewerker, dan betekent dit niet alleen dat je hem verandert, dat betekent ook dat je jezelf verandert. De geste van ‘een hand op de schouder’ leggen en ‘iets goeds zeggen’ zoals die ene professioneel dat deed, dat is precies hiervan een voorbeeld. Het is essentieel, maar wordt in het normale bedrijfsleven nooit benadrukt want het is niet te ontwerpen. Als je het zou ontwerpen dan kun je het inderdaad oplossen met SWOT-analyse. De bedrijfskunde is ontwerp- wetenschap. En dat heeft ons veel heil en vruchten gebracht. Maar je kunt een organisatie niet helemaal ontwerpen. En als we het hebben over leiderschap, dat is helemaal niet te ontwerpen. Ik kan hier niet een stappenplan maken en zeggen: hier heb je ineens 21 charismatici aan het einde van de middag. Hoewel bij sommige leiderschapstrainingen dat wel gesuggereerd wordt. Maar zo werkt dat niet. Precies omdat het een relationeel fenomeen is. Heel eenvoudig.
Pagina 6-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
De reden waarom het zo moeilijk is om iemand te vertrouwen Wederom aanhakend op het voorbeeld van de zoon met de vraag om alleen naar de stad te gaan. Op een gegeven moment zitten wij daar samen - tweede fles wijn bijna op - en het idee wordt te berde gebracht of het misschien verstandig is om de volgende ochtend achter de jongen aan te fietsen op 30 m afstand om te kijken of het allemaal goed gaat. En precies dat doen wij nou voortdurend in onze organisaties. We fietsen voortdurend achter medewerkers aan. En op een veel te intense manier. We lachen er allemaal om, maar dat laat wel iets zien van de praktijk. Want stel je voor dat de jongen dan achterom kijkt en hij ziet je. Dan heb je een relationele crisis niet te geloven! Een echte relatiecrisis. En dat is niet goed. Essentie geste Ten Bos denkt dat het gestisch onvermogen, dat in onze organisaties heerst, er ook op duidt dat ons communale karakter van de organisaties slecht is. En daar maakt Ten Bos zich, uit naam van onderwijzend personeel, verplegers en verpleegster, de timmermanslui van een woningbouwcorporaties, enorm veel zorgen om. We moeten de andere kant weer op, zodat we wat meer discretie, wat meer ‘slack’ (ruimte voor flexibiliteit) aan mensen in de organisatie geven. En daarom heeft Ten Bos de geste uit de bureaucratische lappenmand van het Franse denken gebracht. Het gestisch onvermogen geldt niet alleen voor de leider, het geldt ook voor de mensen zelf (volgers). Daar hebben we een mooi woord voor, dat noemen we institutionalisering. Van volgers wordt verwacht dat ze zelf die institutionalisering doorbreken. En dat wil een deel van mensen gewoon niet. Het verhaal van die apen in een kooi met de tros bananen en een ladder komt op.… Dat is de institutionalisering. Dus eigenlijk durft geen aap meer die ladder op om een banaan te plukken. Ook al heeft niemand gezien dat dit betekent dat je een ijskoude waterstraal over je heen krijgt. Maar dat is wel een gevolg van het relationele dat Ten Bos vanmiddag benadrukt. Als mensen heel lang geen ruimte hebben gekregen, dan verwachten ze ook niet meer dat ze die ruimte hebben. En daar gaan ze dan handelen. Het is niet alleen een verantwoordelijkheid van leiders de volgers moeten het zelf ook doen. Je moet het elkaar gunnen. Opmerking uit de zaal Als koning en of als bestuurder et cetera, hebben we gezien dat ze moeten beseffen dat ze een middel zijn. Zeker in het onderwijs heb ik vaak het idee dat dit ophoudt bij de docent. Wij moeten docenten de ruimte geven. Maar het feit dat de docent zou moeten beseffen dat zij juist het middel zijn om de leerlingen de ruimte te geven die ze nodig hebben om te studeren. Ons onderwijs richt zich op de docent in plaats van op de student/leerling. Ten Bos vindt dit een moeilijke discussie: je richten op docenten. De hele crisis rondom de professional die je op dit moment ziet, die vloeit natuurlijk ook voort uit het feit dat die professionals het vaak zelf behoorlijk vergald hebben. Docenten, medisch specialisten of welke professional ook, de gedachte van neoliberalisme is opgekomen om die professional mores (waarden en normen) te leren in de jaren ‘80. Een essentieel kenmerk van professionals is namelijk dat ze markt-immuniteit hebben. En marktimmuniteit betekent dat, als ik naar het ziekenhuis ga, en ik word slecht behandeld, en ik klaag daarover, dan betekent markt-immuniteit± ‘dat ik in ieder geval één professional mee moet krijgen, die mij gelooft’. De prestatie die de professional verricht wordt niet beoordeeld door de klant, maar die wordt uiteindelijk beoordeeld door collega’s. Dat is markt-immuniteit. En dat hebben de professionals gehad, en dat hebben veel professionals misbruikt. En Thatcher heeft de markt-immuniteit van die professionals aangepakt. Dat betekent niets anders dan dat die professionals moeten gaan werken voor de klanten. En daar zie je nou de consequenties van in de ziekenhuizen en elders. Overal wordt de markt geïntroduceerd. En dat heeft er toe geleid, dat veel mensen professionals niet meer vertrouwen. En voor een groot gedeelte - als je het over schuld en zo wilt hebben - is dat hun eigen schuld. Veel professionals hebben de zaak gewoon ook flink verruïneerd. En de neiging om dat op de een of andere manier aan te pakken, die is wat
Pagina 7-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
Ten Bos betreft volledig doorgeschoten! En daar gaat het om! Het gaat om balanceren, het gaat om kijker om goed kijken hoe dat moet. Je kunt niet echt hard maken, dat de komst van managers in ziekenhuizen bijvoorbeeld er echt toe geleid heeft dat ziekenhuizen slechter zijn gaan functioneren. Denk bijvoorbeeld aan het wegnemen van de wachtlijsten. Maar aan de andere kant heeft Ten Bos in ieder geval het gevoel dat het doorslaat. Een bepaalde hoeveelheid er van is goed, maar je moet er ook niet teveel van hebben. Opmerking uit de zaal Bestuurders dienen zich te realiseren dat ze een middel zijn en geen doel. Dat geldt ook voor managers hoor ik je zeggen. Geldt dat ook voor leiders? Ja. Hoe kan het dan dat grote leiders die wij kennen zoals Kennedy of Martin Luther-King toch een zeker doel hadden verwoord in een droom of ideaal of… geldt dat niet als doel? Dat is niet een doel in de zin van een project. Dat is meer een visioen. Maar dat is geen bedrijfskundig doel. Overigens al die leiders die jij nu noemt hebben hun doel ook op een bepaalde manier verruïneerd zien worden. Iedereen weet bijvoorbeeld dat Gandhi tot doel heeft gehad dat Hindoes en moslims vreedzaam samenleven. Dat heeft hem uiteindelijk zijn leven gekost en die consequenties van de gedachte zie je nog steeds op het Indiase subcontinent. Een droombeeld van wat je doet - veel leiders hebben dat, namelijk door beïnvloed raken - dat kunnen we mooi vinden. Maar het is geen doel in de zin van een projectdoel of een doel dat je kunt bereiken in een stappenplan. Het heeft veel meer te maken met een visie een visioen/droombeeld dat transcendent is aan bedrijfskundige doelen. Waar begin je bij veranderingen? De traagvloeibaarheid of viscositeit van bureaucratie vraagt voor discoursverandering om de weg van de geleidelijkheid. Verder is het gewoon aanmodderen. Tot slot verwijst Ten Bos naar een artikel van Charles Lindblom “Management is the Science of Muddling Through” in The Administrative Science Quarterly (1959). Management dat is gewoon doorploeteren, doormodderen en hij bedoelde dat met het allergrootst mogelijke respect, en niet opgeven! En hier en daar probeer je te veranderen.
Tilburg, 11 september 2014 Door: Aranka Koster, Programma Manager Prano
Pagina 8-8 Beknopt verslag lezing Ten Bos 4 sept 2014
