Naar een new deal voor leiders van een innovatieve arbeidsorganisatie. Een VIS- projectvoorstel door Flanders Synergy

                       

Naar  een  new  deal  voor  leiders  van  een   innovatieve  arbeidsorganisatie             Een  VIS-­‐projectvoorstel  door  Flanders  Synergy  

   

 

 

1  

Inhoudstafel   1. Projectidentificatie   1.1. Samenvatting   1.2. Gegevens  en  intentieverklaring  mede-­‐aanvrager(s)   2. Projectbeschrijving   2.1. Projectkenmerken   2.1.1. Aanleiding  en  situering     2.1.2. Projectdoelstellingen     2.1.3. Collectief  karakter     2.1.4. Innovativiteit  en  kennisbijdrage     2.1.5. Focus  op  een  veranderingstraject  bij  de  doelgroep     2.1.6. Aansluiting  bij  strategische  missie  Flanders  Synergy     2.1.7. Maatschappelijke  impact     2.1.8. Economische  impact     2.2. Projectuitvoering   2.2.1. Positionering  van  de  mede-­‐aanvragers/uitvoerders  inclusief  de  samenwerking     2.2.2. Interactie  met/  betrokkenheid  van  de  doelgroep     2.2.3. Aanpak/werkplan     2.2.4. Valorisatie  en  projectopvolging     2.2.5. Complementariteit     3. Projectbegroting     4. Referentielijst    

 

2  

1. Projectidentificatie     Titel  van  het  project  

Naar  een  new  deal  voor  leiders  van  een  innovatieve   arbeidsorganisatie  

  Organisatie     Naam  van  de  contactpersoon   Functie   Adres    

Flanders  Synergy     Mieke  Van  Gramberen   Directeur   Kapeldreef  60   3001  Heverlee   016  298  335   016  298  319   [email protected]  

Tel   Fax   e-­‐mail   Startdatum   Duur  van  het  project   Totale  projectkost   Totaal  aantal  mensmaanden   Gevraagde  subsidie  

1  januari  2014   36  maanden        

 

       

 

 

3  

1.1.

Samenvatting  

  FS  promoot,  initieërt  en  ondersteunt  innovaties  op  vlak  van  arbeidsorganisatie.  Tussen  2009  en  2013   zijn   169   implementatietrajecten   opgestart   (in   industrie,   zorg,   onderwijs   en   diensten).   Bedrijven   worden,   gebaseerd   op   inzichten   vanuit   de   moderne   socio-­‐techniek,   begeleid   in   deze  trajecten.   Velen   hebben   reeds   significante   vooruitgang   geboekt.   Er   duiken   echter   nieuwe   vraagstukken   op   die   een   succesvolle   implementatie   in   de   weg   staan   of   bemoeilijken.   De   nieuwe   verwachtingen   of   “new   deal”   voor  leiders  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  (IAO)  is  daar  een  belangrijke  van.    

  Een  greep  uit  de  vraagstukken:     -­‐ De   teams   werken   multidisciplinair   maar   worden   nog   steeds   functioneel   aangestuurd.   Dit   leidt  tot  veel  interne  spanningen.  Hoe  ziet  de  besturingsstructuur  op  een  “hoger”  niveau  er   bij  voorkeur  uit?     -­‐ Leidinggevenden  komen  onder  druk  te  staan  en  ervaren  op  het  eerste  zicht  niet  veel  “winst”.   Ze   weten   vaak   niet   of   er   nog   plaats   is   voor   hen   in   de   organisatie.   Ze   moeten   ook   hun   rol   aanpassen.  Hoe  kan  je  organisaties  en  leidinggevenden  daarin  begeleiden?     Met  dit  project  willen  we  een  antwoord  bieden  op  oa.  volgende  vragen:   1. Hoe  ontwerpen  we  een  aangepaste  besturingsstructuur?     2. Welk  is  de  (psychologische)  impact  van  de  nieuwe  arbeidsorganisatie  op  leidinggevenden?     3. En   kan   -­‐daarmee   rekening   houdend-­‐   een   flankerend   programma   worden   ontwikkeld   dat   organisaties   en   leidinggevenden   begeleidt,   ondersteunt   en   ontwikkelt   zodanig   dat   zij   ‘het   land  aan  de  overkant’  zien?     De  doelgroep  zijn  de  bedrijven  die  de  afgelopen  jaren  in  een  veranderingstraject  gestapt  zijn  en  hun   productiestructuur  herontworpen  hebben  en/of  in  de  nabije  toekomst  zullen  opstarten  –  binnen  de   overige   projecten   van   Flanders   Synergy   en   de   individuele   adviesverlening   van   adviseurs.   De   doelgroep  wordt  via  de  werkpakketten  op  verschillende  fronten  benaderd:   - Ontwerpscenario’s   voor   bestuurlijk   design   en   methodiek   om   bestuurlijk   design   vorm   te   geven  (WP  1)   - IAO-­‐kaart:    Een  visuele  voorstelling  van  “hoe  het  er  aan  de  andere  kant  van  de  brug  uitziet”   en  “wat  er  met  leidinggevenden  gebeurt  tijdens  het  oversteken  van  de  brug”  (WP  2)   - Pakket   met   flankerende   maatregelen   en   optionele   pakketten   naargelang   sector,   type   organisatie,  etc  (WP  3  &  4)   - Kennistransfer  en  valorisatie  via  oa.  roadshow  en  workshops  (WP  5)     Gedurende   de   looptijd   van   het   project   zullen   250   bedrijven   bereikt   worden   via   de   roadshows   en   worden   45   bedrijven   en   organisatie   adviseurs   meer   diepgaand   getraind   over   deelaspecten   van   het   bestuurlijk  design  en  de  flankerende  programmalijn.  Een  8-­‐tal  bedrijven  zullen  ondersteuning  bieden   bij   de   ontwikkeling   en   fungeren   als   proeftuin   voor   de   ontwikkeling   van   het   flankerend   programma   (WP3  en  WP4).       We  streven  er  ook  naar  dat  over  een  periode  van  vijf  jaar  90  organisatie  adviseurs  verder  opgeleid   worden.   Tot   slot   worden   de   instrumenten   blijvend   beschikbaar   en   geupdate   doorheen   de   werking   van  FS.        

 

4  

2. Projectbeschrijving   2.1.  

Projectkenmerken  

2.1.1. Aanleiding  en  situering     De   sporen   van   de   crisis   zijn   nog   steeds   niet   uitgewist.   De   economie   is   in   wederopbouw   en   de   concurrentie  is  te  snijden.  Er  is  een  stijgende  tendens  naar  globaliseren  die  gepaard  gaat  met  steeds   snellere   technologische   ontwikkelingen   en   kortere   productlevenscycli.   We   concurreren   niet   enkel   meer   op   de   scherpste   prijzen   en   beste   kwaliteit,   eveneens   op   een   grote   mate   van   flexibiliteit   en   snelle  levertermijnen.  Klanten  weten  goed  wat  ze  willen  en  worden  steeds  vaker  een  onderdeel  van   het  creatieproces.  Dit  leidt  ertoe  dat  de  vraag  naar  gestandaardiseerde  diensten  en  producten  daalt   en  de  variabiliteit  in  de  processen  toeneemt.       Een   traditionele,   lijngerichte   organisatiestructuur   kreunt   onder   deze   diversificatie.   De   vaak   gestandaardiseerde  producten  en  diensten  komen  tot  stand  door  routinematig  en  geoefende  arbeid.   De   verregaande   arbeidsdeling   wordt   gekenmerkt   door   een   hoge   graad   van   specialisaties   die   ertoe   leiden   dat   werknemers   slechts   beperkt   in   contact   staan   met   collega’s   van   andere   afdeling.   Om   de   coördinatie   zo   vlot   mogelijk   te   laten   verlopen,   worden   er   standaarden   en   procedures   ontwikkeld.     Leidinggevenden   worden   ingezet   volgens   het   principe   van   command   and   control   zodat   deze   standaarden  en  procedures  in  goede  banen  geleid  worden.  Ze  dienen  een  gedetailleerde  planning  op   te   stellen   en   ervoor   te   zorgen   dat   deze   nauwkeurig   wordt   opgevolgd.   Ze   vormen   een   belangrijke   schakel   tussen   hun   eigen   teamleden   en   de   teamleiders   van   de   andere   afdelingen.   “Deze   klassieke   besturingsstructuur   is   doorgaans   een   hiërarchisch   gelaagde,   top-­‐down   gekoppelde   bevelstructuur   met   een   strikte   scheiding   tussen   besturing   en   uitvoering   en   een   strikte   scheiding   naar   bestuurlijke   niveaus.  Het  bestuurlijke  werk  wordt  in  de  klassieke  organisatie  meestal  functioneel  opgedeeld,  zodat   elk  type  baas  zich  maximaal  kan  concentreren  op  een  bepaald  aspect  van  de  besturing,  bijvoorbeeld   kwaliteit.”  (Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer,  2010)     Wanneer   klanten   betrokken   worden   in   het   creatieproces   wordt   het   steeds   moeilijker   om   deze   manier   van   organiseren   werkbaar   te   houden.   Het   ontwikkelingsproces   is   variabel   en   de   vragen   klantspecifiek.   Dit   maakt   het   plannen   complexer   en   afhankelijk   van   het   ontwikkelingsproces.   De   kennis  die  nodig  is  voor  het  leveren  van  producten  en/of  diensten  is  vaak  uniek  en  niet  onmiddellijk   in  standaarden  neer  te  schrijven.  De  opdrachten  vereisen  kennis  van  meerder  disciplines  waardoor   de  behoefte  om  tussen  disciplines  af  te  stemmen  erg  groot  is.       Flanders  Synergy  helpt  bedrijven  groeien  naar  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  (IAO)  die  op  deze   flexibiliteit   kan   inspelen.   De   focus   ligt   op   het   procesgericht   organiseren   waarbij   er   georganiseerd   wordt   van   buiten   naar   binnen.   Het   waarde   toevoegend   proces   (d.i.   het   primair   proces   of   de   core   business)  is  het  uitgangspunt  voor  het  vormgeven  van  de  organisatie.  Er  wordt  gedacht  in  functie  van   de   klant   en   van   daaruit   worden   de   processen   gestroomlijnd.   Deze   nieuwe   organisatiestructuur   heeft   niet  enkel  impact  op  de  organisatie  van  het  productieproces  en  de  productiestructuur,  maar  ook  op   de   besturingsstructuur.   Besturen   of   regelen   is   gericht   op   het   in   goede   banen   leiden   van   de  

 

5  

voorbereidende,   uitvoerende   en   ondersteunende   activiteiten.”   (Kuipers,   van   Amelsvoort   &   Kramer,   2010).       Sinds  de  opstart  heeft  Flanders  Synergy  een  169-­‐tal  bedrijven  bereid  gevonden  de  omslag  te  maken   van  een  bureaucratisch  organisatiemodel  naar  een  innovatieve  manier  van  organiseren.  Gebaseerd   op   inzichten   vanuit   de   moderne   socio-­‐techniek   worden   bedrijven   begeleid   in   dit   veranderingstraject.   Velen  hebben  reeds  significante  vooruitgang  geboekt  in  het  herontwerp  van  hun  productiestructuur   en  de  besturingststructuur  op  operationeel  niveau.  Er  rijzen  echter  verschillende  nieuwe  vragen  en   uitdagingen  bij  het  implementeren  van  de  veranderingstrajecten.  De  belangrijkste  zijn:   4. Hoe  moet  de  besturingsstructuur  er  rond  de  zelfsturende  teams  uitzien?   5. Wat  is  de  (psychologische)  impact  van  de  nieuwe  arbeidsorganisatie  op  leidinggevenden?   6. Hoe   ziet   een   optimaal   flankerend   programma   eruit?   Hoe   kunnen   we   organisaties   en   leidinggevenden   begeleiden,   ondersteunen   en   ontwikkelen   in   de   omslag   naar   de   nieuwe   arbeidsorganisatie?     In  het  onderstaande  bespreken  we  elk  van  deze  vraagstukken  in  meer  detail.     Vraagstuk  1:  Hoe  moet  de  besturingsstructuur  er  rond  de  zelfsturende  teams  uitzien?     Praktijkvoorbeeld  1   Een   confectiebedrijf   kantelt   de   organisatiestructuur   voor   het   proces   van   het   ontwerpen   van   een   functionele   structuur   naar   een   multifunctionele   structuur   conform   de   brands.   Ontwerpers,   modellisten,   materiaaldeskundigen,   ...   worden   samengebracht   in   1   team.   De   teams   zijn   geparallelliseerd   volgens   de   verschillende   brands   van   de   organisatie.   Na   een   aantal   jaren   stellen   ze   echter   vast   dat   de   teams   zijn   geïmplodeerd.   Er   is   competitie   ontstaan   tussen   de   teams.   Goede   ideeën   worden  voor  elkaar  verzwegen.  Teams  beschuldigen  elkaar  ervan  dat  ze  in  elkaars  markten  werken.   Ook  worden  incrementele  innovaties  niet  gedeeld  tussen  de  teams.     Praktijkvoorbeeld  2   Een   familiebedrijf   dat   grote   installaties   bouwt   voor   de   internationale   markt   is   functioneel   georganiseerd.     Installaties   worden   meer   en   meer   complex   en   de   marktvraag   wordt   meer   en   meer   divers.    De  functionele  organisatie  vergt  enorm  veel  coördinatie.  Projectmanagers  staan  onder  grote   werkdruk.   Door   de   versnipperde   structuur   is   er   heel   veel   efficiëntieverlies.   Door   de   economische   crisis   staan   de   marges   ook   onder   druk.   De   directeur   HR   en   Ontwikkeling   ziet   een   oplossing   in   het   herontwerpen   van   de   organisatie.   Hij   krijgt   hiervoor   een   fiat   van   de   zaakvoerder-­‐eigenaar.   De   zaakvoerder   vertoeft   vaak   in   het   buitenland   en   is   niet   betrokken   bij   het   project.   Een   projectteam   wordt   samengesteld   en   ze   gaan   samen   met   een   consultant   aan   de   slag   om   de   organisatie   te   herontwerpen.   De   processen   worden   geanalyseerd   samen   met   medewerkers   van   de   verschillende   functionele   entiteiten.     Brainstormsessies   worden   gepland   en   de   dynamiek   en   het   geloof   bij   het   projectteam  is  hoog.  Het  herontwerp  voorziet  units  geparallelliseerd  rond  regio’s  en  type  installaties.     De  units  krijgen  gans  het  productieproces  in  handen  en  de  daarbij  horende  integrale  bevoegdheden.   Tal  van    voorbereidende  en  ondersteunende  taken  worden  overgeheveld  naar  de  units:  verkoop  met   inbegrip  van  calculatie  en  prijsberekening,  aankoop,  operationeel  HR,  planning,  kwaliteit,  facturatie,   …  Stafdiensten  dienen  dan   ook  ontbonden  te  worden  om  de  units  te  versterken  met  competenties  die   nodig  zijn  om  de  units  te  runnen.    Iedere  unit  wordt  geleid  door  een  unitmanager.    Samen  vormen  ze  

 

6  

het   team   van   unitmanagers.   Zodra   het   managementteam   moet   worden   ontworpen   blokkeert   de   zaakvoerder.    Hij  ziet  het  niet  zitten  om  het  functionele  managementteam  integraal  te  organiseren.   Hij   wilt   het   functionele   managementteam   behouden   zien   met   de   functies   die   ook   vandaag   zijn   voorzien:   algemeen   directeur,   directeur   sales,   directeur   HR   en   ontwikkeling,   financieel   directeur,   directeur   R&D,   directeur   operations.   Aangezien   hij   vaak   in   het   buitenland   vertoeft   zijn   zij   de   vertrouwelingen   aan   wie   hij   de   controle   van   de   onderneming   overlaat.     De   aansturing   van   de   organisatie  loopt  moeizaam.  Het  managementteam  kent  regelzucht  en  blijft  de  medewerkers  van  de   voormalig   stafdiensten   aansturen.     Unitmanagers   hebben   geen   vat   op   de   werking   van   de   units   en   dienen   continu   te   rapporteren.   De   algemene   directeur   voert   de   strategie   van   de   organisatie   op   een   autoritaire   manier   en   duldt   geen   inspraak.   De   waarde   verantwoordelijkheidszin   en   betrokkenheid   wordt   door   het   managementteam   niet   uitgedragen.   De   unitmanagers   zijn   ontgoocheld   en   de   directeur  HR  en  ontwikkeling  heeft  ondertussen  de  firma  verlaten.         De   twee   bovenstaande   voorbeelden   wijzen   op   het   kritische   aspect   van   de   designfase   met   betrekking   tot   de   besturingsstructuur   buiten   de   operationele   regelkring.   Bij   het   confectiebedrijf,   bijvoorbeeld,   werd  geen  tactisch  niveau  ontworpen  dat  moest  instaan  voor  de  verticale  en  horizontale  coördinatie   tussen  de  teams.  Dit  gaf  aanleiding  tot  competitie  tussen  de   teams   waardoor   de   bedrijfsresultaten   negatief   beïnvloed   werden.   Het   tweede   voorbeeld   beschrijft   daarnaast   hoe   het   managementteam   beslist   om   het   integraal   besturen   niet   door   te   trekken   tot   op   strategisch   niveau.   Doordat   het   managementteam   de   functionele   bevoegdheden   behoudt,   wordt   de   organisatie   aspectmatig   aangestuurd.   Dit   leidt   op   haar   beurt   tot   interne   spanningen   en   bemoeilijkt   het   uittekenen   van   een   langetermijn  strategie.    Strategie  ontwikkelen  is  immers  een  integraal  en  systemisch  proces  en  kan   niet  aspectmatig  benaderd  worden.       Het  opzet  van  de  innovatieve  arbeidsorganisatie  is  te  komen  tot  een  organisatiestructuur  die  meer   flexibiliteit   toelaat   in   het   verwerken   van   orderstromen   door   toepassing   van   het   principe   van   minimale  arbeidsdeling.   Bij  het  herontwerp  wordt  vertrokken  van  het  primaire  proces  en  gaat  veel   aandacht   naar   de   organisatie,   implementatie   en   onwikkeling   van   multifunctionele,   zelfsturende   teams   op   operationeel   niveau.   Modellen   en   stappenplannen   ontwikkeld   binnen   de   moderne   sociotechniek   starten   bij   het   uittekenen   van   de   productiestructuur   die   vervolgens   als   uitgangspunt   genomen  wordt  voor  het  herontwerp  van  de  besturingsstructuur  (Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer,   2010).       Met   betrekking   tot   dit   laatste   is   reeds   heel   wat   kennis   verzameld   over   de   zogenaamde   ideale   besturingsstructuur  op  microniveau.  Zo  beschrijft  de  literatuur  onder  andere  principes  van  minimale   arbeidsdeling  om  operationele  teams  vorm  te  geven  en  hoe  teams  zich  kunnen  organiseren  om  meer   zelfsturend  te  worden  (van  Amelsvoort  &  Scholtes,  2003;  Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer,  2010).   Bovenstaande  praktijkvoorbeelden  illustreren  echter  dat  ook  de  besturingsstructuren  van  het  meso-­‐   en   macroniveau   verder   moeten   uitgedacht   worden   om   tot   een   optimale   werking   op   operationeel   niveau  te  komen.  Met  betrekking  tot  dit  laatste  is  de  beschikbare  kennis  nog  niet  voldoende  passend   of   toegankelijk   opdat   organisaties   daadwerkelijk   kunnen  overgaan   tot   doeltreffende   veranderingen   in  hun  besturingsstructuur.  Het  huidige  project  is  dan  ook  bedoeld  om  vernieuwende  en  toepasbare   kennis  te  ontwikkelen  om  het  herontwerp  van  de  besturingsstructuur  op  meso-­‐  en  macroniveau  te   versnellen.   Het   onderstaande   kader   beschrijft   een   doorsneetraject   zoals   het   er   vandaag   binnen   productieorganisaties  uitziet.  Dit  traject  dient  verder  getoetst  en  verfijnd  te  worden  en  alternatieve  

 

7  

besturingsstructuren   dienen   onder   de   loep   genomen   te   worden   voor   zowel   industriële   als   niet-­‐ industriële  organisaties.       Samenvattend   wordt   vandaag   in   de   praktijk   doorgaans   eerst   onderzocht   welke   taken   op   het   operationele  niveau  van  de  organisatie  gelegd  kunnen  worden.  Taken  die  invloed  uitoefenen  op  het   volledige   operationele   niveau   en   de   aparte   operationele   teams   overstijgen   worden   als   tactisch   beschouwd.   De   activiteiten   die   noch   op   het   operationele,   noch   op   het   tactische   niveau   kunnen   worden   opgenomen,   zijn   globale,   strategische   taken   en   worden   logischerwijs   aan   “het   strategische   niveau”   toegewezen.   In   de   praktijk   zien   we   dat   deze   manier   van   ontwerpen   vaak   resulteert   in   een   gelijkaardige  teamstructuur  waarbij  het  principe  “teams  sturen  teams”  gehanteerd  wordt,  bestaande   uit  drie  teamstructuren:     -­‐ Operationele  teams  focussen  op  de  uitvoering  en  continue  verbetering  van  de  operationele   taken.     -­‐ Ondersteunende   of   tactische   teams   moeten   ervoor   zorgen   dat   de   afstemming   tussen   operationele   teams   goed   verloopt.   Hun   focus   ligt   op   het   werken   aan   projectmatige   verbetering.     -­‐ Bestuurlijke  of  strategische  teams  hebben  een  globale  opdracht.  Het  zoeken  naar  innovatie   en  vernieuwingen  op  lange  termijn  vormt  de  essentie  van  hun  takenpakket.       Figuur  1:   Bestuurlijke  lagen     organisatieniveau

regelvermogen

!

Strategische Teams

strategische innovatie

!

Tactische Teams

!

Operationele Teams

-­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐

    Designprincipes  van  de  operationele  teams   Bij   het   ontwerpen   van   operationele   teams   delegeren   wij,   waar   mogelijk,   de   gehele   regelkring   (geïntegreerd)  aan  het  operationele  team.  Een  regelkring  bestaat  uit:     het  waarnemen  van  de  toestand  van  een  activiteit  (de  doorlooptijd  en  de         kostprijs  van  een  product  is  gestegen)   het  bepalen  van  de  afwijking  op  de  norm     het  afwegen  van  de  afwijking   de  keuze  van  een  ingreep   het  daadwerkelijk  uitvoeren  van  de  ingreep  

 

8  

Als   de   frequentie   van   het   regelen   groot   is,   de   snelheid   van   reageren   hoog   moet   zijn   en   er   om   adequaat   te   besturen   operationeel   gebonden   inzicht   en   expertise   noodzakelijk   is,   dient   de   regelkring  intact  gehouden  te  worden  en  bij  het  operationele  team  te  worden  gelegd.  De  regelcycli   die  worden  toegewezen  aan  de  teams  zijn  velerlei  en  omvatten  de  verschillende  dimensies  van  het   team,   zoals   hun   vakmanschap,   zelforganiserend   vermogen,   betrokkenheid   en   resultaatgericht   werken.   Binnen  operationele  teams  worden  sterrollen  toegekend  aan  de  verschillende  teamleden.  Ze  zorgen   voor  de  interne  afstemming  en  de  besluitvorming  binnen  het  team,  maar  ook  voor  de  afstemming   van  de  regeltaak  met  de  andere  teams.       Designprincipes  van  de  tactische  teams   Indien  de  beslissing  van  een  team  andere  teams  beïnvloedt,  wordt  de  regelcycli  doorgeknipt  en  de   beslissing   genomen   buiten   de   operationele   teams.   Het   tactische   team   ondersteunt   dan   de   horizontale  afstemming  tussen  de  teams  en  de  verschillende  sterrolhouders.     Het  tactische  team  ontwikkelt  de  teams  om  het  operationele  proces  zelfstandig  op  te  nemen  en  ze   creëren  de  voorwaarden  daartoe.  Ze  onderhandelen  uitdagende  eisen  met  het  team.  Ze  zorgen  er   voor   dat   de   regelcapaciteit   van   de   teams   voor   de   uitvoering   van   hun   taken   in   de   teams   blijven.   Ook   hier   focussen   ze   zich   op   de   verschillende   dimensies   van   het   team:   hun   vakmanschap,   hun   zelf   organiserend   vermogen,   hun   collegiaal   samenwerken,   hun   resultaatgericht   ondernemen   en   hun   authenticiteit  conform  de  waarden  van  de  organisatie.     Designprincipes  van  de  strategische  teams   Het  strategische  team  is  een  besturend  team  die  vanuit  langetermijnvisie  en  een  corporate  identity   als  team  systemisch  en  integraal  innoveert  en  leiding  geeft.   Het   strategische   team   krijgt   als   opdracht   om   de   strategische   regelcycli   op   te   nemen.   Het   team   verwerft   meerwaarde   voor   de   organisatie   omdat   de   regelcycli   die   aan   hen   zijn   toegewezen   een   verdere   tijdshorizont   kennen   dan   de   operationele   en   tactische   laag.   Tevens   beheren   zij   taken   van   een   grotere   omvang   dan   de   operationele   en   tactische   laag   (budgetten,   capaciteitsplanning,   ...).     Het   team   beslist   de   ambities   voor   de   organisatie   op   de   lange   termijn   en   geeft   richting   aan   het   innoverend  handelen  van  de  organisatie.     Hiertoe  organiseert  het  strategische  team  tal  van  initiatieven  zoals  expertenfora,  zoekconferenties   en   participeren   ze   aan   tal   van   netwerken.   Ze   zoeken   naar   co-­‐creatie   en   co-­‐partnerschap     om   de   langetermijndoelen  van  de  organisatie  te  bestendigen.  Ze  maken  de  strategische  keuzes  duidelijk  en   stimuleren   de   organisatie   om   hiertoe   inspanningsengagementen   te   formuleren   en   uit   te   voeren.     Ze   evalueren   de   kernwaarden   van   de   organisatie   waarin   ze   uitmuntendheid   nastreven   en   beslissen   eventuele   streefwaarden   waartoe   de   organisatie   moet   gebracht   worden   omdat   de   externe   omgeving  dit  vereist.   Het   strategische   team   faciliteert   mee   de   strategische   projecten   en   maakt   waar   nodig   wederzijdse   afstemming  mogelijk.    Het  strategisch  team  schept  de  voorwaarden  om  goede  prestaties  te  leveren.   Het   strategische   team   heeft   eveneens   een   bewakingsfunctie.     Ze   borgen   het   imago   van   de   organisatie,   de   bedrijfscultuur,   het   innovatief   vermogen,   de   rendabiliteit,     ...   en   rapporteren   hierover  aan  de  mee  besturende  partners  (raad  van  bestuur,  ondernemingsraad,  ...)    

  De  bovenstaande  drie  niveaus  zijn  relatief.  De  taken  per  niveau  zijn  bijvoorbeeld  sterk  afhankelijk  van   de   omvang   van   de   organisatie   en   van   de   gekozen   macro-­‐   &   organisatiestructuur.   Bovendien   wordt   vandaag   het   plaatje   van   de   besturingsstructuur   pas   ingevuld   na   de   invoering   van   de   zelfsturende   teams.  Dit  zorgt  voor  onzekerheid  bij  de  leidinggevende  en  staffuncties  die  hun  lot  pas  kennen  nadat   het   stof   van   de   invoering   van   meer   zelfsturende   teams   gaan   liggen   is.   Die   onzekerheid   aan   de   top   en   in  het  middenkader  kan  op  twee  manieren  een  obstakel  vormen  voor  de  invoering  van  zelfsturende   teams.   Ten   eerste   zullen   ze   tijdens   de   implementatie   minder   geneigd   zijn   om   regeltaken   los   te   laten,  

 

9  

toe  te  vertrouwen  aan  de  operationele  teams  en  deze  naderhand  te  faciliteren.  Ten  tweede  zullen  ze   na   de   implementatie   minder   geneigd   zijn   hun   eigen   rollen   en   taken   aan   te   passen   en   na   verloop   van   tijd  de  zelfsturende  teams  de  wind  uit  de  zeilen  nemen.       Met  dit  project  willen  we  aan  de  praktijk  een  bijdrage  leveren  door  verder  inzicht  te  verwerven  in  de   mogelijke   opties   inzake   bestuurlijk   design   voor   organisaties   die   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   willen  implementeren.  Specifiek  willen  we  tot  een  antwoord  komen  op  de  volgende  vragen:   1.  Hoe  moet  de  besturingsstructuur  er  rond  de  zelfsturende  teams  uitzien?   2.   Welke   (structurele)   impact   heeft   de   implementatie   van   zelfsturende   teams   op   leidinggevenden?   Specifiek,   hoeveel   leidinggevenden   hebben   we   nodig   op   welk   bestuurlijk   niveau?   En,   welke   taken   en   regeltaken  en  bijhorende  regelcycli  willen  wij  toewijzen  op  welk  bestuurlijk  niveau.     Door  hierover  meer  helderheid  te  creëren  van  in  het  begin  moeten  leidinggevenden  en  staffuncties   minder  lang  in  de  mist  vertoeven  en  kunnen  ze  op  een  meer  proactieve  manier  meewerken  aan  de   organisatieverandering.     Vraagstuk   2:   Wat   is   de   (psychologische)   impact   van   de   innovatieve   arbeidsorganisatie   op   leidinggevenden?     Praktijkvoorbeeld  3   Een   grote   speler   in   de   thuisverpleging   verandert   de   bureaucratische   organisatiestructuur   naar   een   structuur   van   kleine   wijkteams:   teams   van   10-­‐12   verpleeg-­‐   en   verzorgkundigen   die   samen   verantwoordelijk   zijn   voor   gecoördineerde   zorg   voor   een   100-­‐tal   patiënten   van   een   welomschreven   wijk.     Het   team   wordt   samen   verantwoordelijk   voor   het   ‘totaal’-­‐zorgproces   van   intake   tot   en   met   ontslag.     Dit   houdt   in   dat   de   regeltaken   van   de   hoofdverpleegkundigen   zoals   roosteren,   contacten   met  dokters  en  mantelzorgers,  …  zullen  worden  overgeheveld  naar  de  teams.    Eveneens  de  regeltaken   van  de  kwaliteitsverpleegkundigen,  de  intakeverpleegkundigen,  ...  zullen  worden  overgenomen  door   de  teams.    Het  wordt  bij  het  herontwerpen  van  de  nieuwe  organisatie  snel  duidelijk  dat  meer  dan  de   helft   van   de   leidinggevende   functies   zullen   verdwijnen.     Aangezien   het   herontwerpen   van   de   besturing   pas   later   wordt   opgenomen   is   het   lang   onduidelijk   welke   taken   er   door   de   leidinggevenden   kunnen   worden   opgenomen   in   de   organisatie   van   de   toekomst   en   of   ze   nog   terecht   kunnen   in   een   besturend   team   of   ondersteunend   stafteam.   Behoud   van   zekerheid   voor   de   verpleegkundigen   is   in   de   nieuwe   organisatie   wel   gewaarborgd.   De   functie   van   hoofdverpleegkundige   kent   echter   heel   wat   aanzien   zowel   intern   als   extern.   De   hoofdverpleegkundige   heeft   een   imago   hoog   te   houden.   Het   herontwerp  is  niet  alleen  een  rationele  oefening  over  het  herverdelen  van  de  arbeid  maar  kent  ook   een   sterke   emotionele   geladenheid.   Hetzelfde   geldt   voor   de   andere   leidinggevenden   van   het   middenkader.   Het   is   dan   ook   geen   evidente   klus   voor   de   zorgorganisatie   om   het   middenkader   als   sleuteldragers   van   het   veranderingsproces   te   enthousiasmeren     Het   herontwerpen   brengt   namelijk   een   groot   persoonlijk   verlies   voor   hen   mee.   Ook   voor   het   kader   blijft   het   lang   onduidelijk   welke   taken   het  strategische  team  zal  opnemen  en  welke  rollen  hierin  moeten  worden  opgenomen.   Het   herontwerpen   van   het   operationele   proces   houdt   ook   in   dat   operationele   regeltaken   zoals   roosteren,   kwaliteitscontrole,   veiligheid,   zorg   coördineren   met   patiënten,   dokters,   mantelzorgers,   paramedici,  …ook  door  hen  zullen  worden  opgenomen.    Vrij  vroeg  in  de  fase  van  het  herontwerp  is  er   bezorgdheid   bij   de   medewerkers.   Worden   wij   niet   gewoon   zelfstandig   verpleegkundigen   en   hebben  

 

10  

we   hiervoor   wel   gekozen?     Gaan   we   die   taken   die   ons   worden   opgedragen   wel   kunnen?     Is   dit   niet   nog  meer  bijkomend  werk?    Gaan  wij  daar  wel  de  tijd  voor  hebben?         Bovenstaand  voorbeeld  illustreert  een  situatie  waarbij  de  directe  leidinggevenden  persoonlijk  onder   hevige  druk  komen  te  staan.  Het  veranderingstraject  bezorgt  de  leidinggevenden  extra  uitdagingen   en  daarbij  gepaard  gaande  spanningen.  Het  is  enerzijds  van  belang  dat  leidinggevenden  een  andere   rol  opnemen,  anderzijds  vraagt  deze  manier  van  organiseren  een  herverdeling  van  de  taken  en  rollen   binnen   het   team.   Aangezien   de   besturingstructuur   op   meso-­‐   en   macroniveau   slechts   op   het   einde   van   het   ontwerpproces   aan   bod   komt,   brengt   de   oefening   heel   wat   onzekerheid   met   zich   mee.   Nochtans   wordt   er   van   de   leidinggevenden   verwacht   dat   ze   zowel   hun   medewerkers   enthousiasmeren   als   zelf   proactief   meewerken   aan   een   nieuwe   organisatiestructuur   waarbij   hun   eigen  functie  vaak  in  twijfel  getrokken  wordt.       Vraagstuk   1   gaat   over   het   ontwerp   van   de   besturingsstructuur   op   meso-­‐   en   macroniveau:   hoe   geven   we   de   besturing   vorm   rond   de   zelfsturende   teams?   Een   tweede   vraagstuk   is   wat   die   nieuwe   structuur   doet   met   de   bestaande   leidinggevenden.   Deze   zijn   gepokt   en   gemazeld   in   een   meer   hiërarchisch   idee   over   leiderschap,   gebaseerd   op   gezag   en   formele   macht.   Van   hen   wordt   nu   een   andere  rol,  gedrag  en  attitude  verwacht.  Ze  raken  hun  vertrouwde  plek  in  hun  organisatie  kwijt  en   moeten  een  nieuwe  plek  vinden.       Dit  is  een  ingrijpende  aanpassing  voor  leidinggeven  die  niet  vanzelf  gaat  zoals  de  praktijkvoorbeelden   tonen.   Voor   de   zelfsturende   teams   is   de   winst   duidelijk.   Ze   worden   als   het   ware   ‘bevrijd’,   krijgen   meer  autonomie  en  dat  verhoogt  de  betrokkenheid  en  het  verantwoordelijkheidsgevoel  (Kuipers  et   al.,  2010).  Voor  de  leidinggevenden  is  er  op  het  eerste  zicht  weinig  winst.  Ze  kunnen  of  mogen  niet   langer  leiding  geven  zoals  ze  het  gewoon  waren.  Ze  weten  niet  eens  of  er  nog  plaats  is  voor  hen  in  de   nieuwe   arbeidsorganisatie.   Maar   anderzijds   moeten   ze   wel   verantwoordelijk   en   betrokken   blijven   en   zijn  ze  zelfs  voorwaarde  voor  het  succes  van  de  gewenste  verandering.       Tot  op  heden  blijft  het  inzicht  vanuit  de  sociotechniek  over  wat  er  met  de  leidinggevenden  gebeurt   beperkt.  Waar  lopen  ze  tegen  aan?  Wat  houdt  hen  tegen  om  te  veranderen?  Of  wat  helpt  hen  en  is   motiverend   om   mee   te   veranderen?   Hoe   kunnen   ze   op   een   andere   manier   leiding   geven?   Het   handboek  van  Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer  (2010),  bijvoorbeeld,  besteedt  55  pagina’s  aan  het   ontwerp   van   de   productiestructuur   en   maar   enkele   pagina’s   aan   de   nood   aan   een   ander   soort   leidinggevend  gedrag.  Het  besef  is  er  dat  er  “een  mentale  omschakeling  nodig  is”  (p.  376),  dat  “het   ontbreken  van  adequaat  leiderschap  vaak  de  oorzaak  van  mislukken  is”  (p.  477),  maar  het  blijft  een   onbeantwoord   vraagstuk.   “We   geloven   niet   in   het   soort   supermensen   dat   anderen   weet   te   inspireren   en   motiveren”   (p.   378)   mag   dan   al   een   correcte   assumptie   zijn,   dit   neemt   niet   weg   dat   leidinggevenden  een  cruciale  succesfactor  zijn,  ook  in  innovatieve  arbeidsorganisaties.     De   onzekerheid   over,   en   de   nood   aan   nieuw   leidinggevend   gedrag   speelt   zich   af   op   verschillende   niveaus.  Ten  eerste  worden  teams  en  medewerkers  verondersteld  zelfsturend  te  werken  en  dus  zelf   leiderschapstaken  op  zich  te  nemen.  Dit  is  de  crux  van  de  innovatieve  arbeidsorganisatie  die  op  zich   al   heel   wat   vragen   kan   oproepen:     “wie   is   de   leider   in   ons   team?”,   “hoe   organiseren   we   ons   leiderschap?”,  “hoever  reikt  onze  autonomie?”,  “wat  doen  we  met  statusverschillen  in  ons  team?”  .   Over  deze  vraagstukken  bestaat  al  heel  wat  kennis.  Zowel  binnen  de  moderne  sociotechniek  als  in  de  

 

11  

leiderschap-­‐   en   teamliteratuur   werden   modellen   ontwikkeld   en   getoetst   die   klaarheid   scheppen   in   hoe   leiderschap   binnen   zelfsturende   teams   vorm   kan   krijgen.   Meer   specifiek   kan   deze   leiderschapsrol  formeel  opgenomen  worden  door  één  van  teamleden  (Manz  &  Sims,  1987),  kan   deze   informeel   tot   stand   komen   (Pearce   &   Conger,   2003)   of   gedeeld   worden   door   het   volledige   team   (Carson,  Tesluk  &  Maronne,  2007;  Pearce  &  Sims,  2002).     Ten   tweede   is   er   het   extern   leiderschap   van   een   zelfsturend   team.   De   positie   van   deze   externe   leidinggevenden   van   zelfsturende   teams   is   heel   dubbel.   Enerzijds   blijven   ze   nodig,   zowel   in   de   implementatie   van   zelfsturende   teams,   als   erna.   Leidinggevenden   die   hun   teams   ten   gronde   voorbereiden   voor   hun   zelfsturende   mandaat   en   hen   coachen   in   het   proces   om   zelfsturend   te   worden   (en   niet   zozeer   interveniëren   in   de   taken   zelf)   worden   als   meer   effectief   beschouwd   (Carson   et  al.,  2007;  Manz  &  Sims,  1987).  Ook  daarna  blijven  ze  belangrijk.  De  shift  naar  zelfsturende  teams   neemt  het  belang  van  externe  leidinggevenden  niet  weg  (Morgeson,  2005).  Ze  spelen  een  cruciale  rol   in   het   succes   van   zelfsturende   teams.   Zo   worden   teamoverstijgende   of   meer   strategische   beslissingen   (e.g.,   aankoop   van   materiaal)   overgelaten   aan   externe   leidinggevenden   (Yukl,   2002).   Deze  laatsten  zijn  vaak  ook  beter  geplaatst  dan  de  interne  teamleider  en  -­‐leden  om  bepaalde  taken   op  te  nemen,  zoals  het  aanmoedigen  van  een  team  of  het  nemen  van  beslissingen  bij  onverwachte   problemen   (Manz   &   Sims,   1987).   Onderzoek   heeft   tenslotte   aangetoond   dat   externe   leidinggevenden   een   positieve   invloed   hebben   op   het   functioneren   van   teams   (Hackman   &   Wageman,  2005;  Manz  &  Sims,  1987).       Anderzijds   en   terzelfdertijd   worden   ze   gedeeltelijk   overbodig.   Door   het   integreren   van   regelende,   voorbereidende   en   ondersteunende   taken   in   de   productieteams   wordt   een   deel   van   de   bestaande   management-­‐   en   stafstructuur   overtollig.   Voor   hen   zijn   er   drie   scenario’s:   ofwel   integreren   ze   zich   in   de   zelfsturende   teams,   ofwel   ontwikkelen   ze   nieuw   leidinggevend   gedrag   dat   past   in   de   nieuwe   arbeidsorganisatie,   ofwel   stappen   ze   al   dan   niet   noodgedwongen   uit   de   organisatie   (Laloux,   2014).   De   resterende,   nieuwe   leidinggevenden   zijn   minder   “command   en   control”   en   staan   meer   ten   dienste  van  de  zelfsturende  teams.  Dit  geldt  a  fortiori  voor  leidinggevenden  aan  de  top.  Zo  blijft  de   algemeen   directeur   van   een   organisatie   een   referentiefiguur   in   de   organisatie.   Als   er   onzekerheid   en   twijfel  is  over  de  invulling  van  het  nieuwe  leiderschap  of  van  de  nieuwe  arbeidsorganisatie,  dan  zal   naar  hem  of  haar  gekeken  worden  voor  helderheid.  Laloux  (2014)  stelt  in  zijn  boek  over  zelfsturende   organisaties   dat   in   eerste   instantie   de   CEO   rollen   dient   los   te   laten   (sturen   &   regelen)   en   nieuwe   rollen   dient   op   te   nemen.   Hij/zij   zorgt   voor   een   veilige   ruimte   voor   de   medewerkers   om   te   veranderen,   bv.   door   vertrouwen   uit   te   spreken,   zelf   macht   af   te   staan,   zich   kwetsbaar   op   te   stellen.   Hij/zij  toont  voorbeeldgedrag  voor  de  gewenste  cultuur  (zelf-­‐leiderschap,  feedback  vragen,  luisteren,   reflecteren,  het  doel  belichamen,  storytelling,  etc.)  en  voor  de  nieuwe  organisatiepraktijken.       Kortom,  de  nieuwe  structuur  met  zelfsturende  teams   vraagt  om  een  nieuwe  leiderschapsnorm  in  de   hele  organisatie.  Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer  (2010)  spreken  over  meer  gedeeld  leiderschap:   leiderschap   als   een   proces   van   vertrouwen   opbouwen   en   onderhouden,   waarbij   iedereen   in   staat   moet   kunnen   zijn   om   leiding   te   nemen   en/of   leiding   te   aanvaarden,   afhankelijk   van   wie   er   op   dat   moment   het   meest   geschikt   is   daartoe.   Dit   roept   allerlei   vragen   op   voor   de   leidinggevenden   op   verschillende  niveaus.  Deze  vragen  kunnen  existentieel  van  aard  zijn:  “is  hier  morgen  nog  plaats  voor   mij?”,   “hoor   ik   hier   nog   thuis?”,   “wat   wordt   er   nu   eigenlijk   nog   verwacht   van   mezelf?”.   Of   meer   motivationeel:    “wie  ben  ik  nog  als  leidinggevende  als  ik  niet  meer  kan  controleren?”,  “kan/wil  ik   wel  

 

12  

op  zo’n  manier  leiding  geven?”.  Tot  meer  gedragsmatig:  “hoe  moet  ik  mijn  gedrag  aanpassen?”,  “hoe   ga  ik  om  met  mijn  team?”.     Tot   op   heden   is   er   vanuit   de   moderne   sociotechniek   niet   heel   veel   aandacht   besteedt   aan   de   invulling   van   de   nieuwe   leiderschapsnorm   en   de   impact   ervan   op   de   leidinggevenden.   Deze   lacune   willen   we   in   dit   project   invullen   door   eerst   en   vooral   verder   te   bouwen   op   de   modellen   die   in   de   leidershap  en  teams  literatuur  geïdentificeerd  en  gevalideerd  werden.  Verder  willen  we  nagaan  hoe   de  veranderende  invulling  van  de  leiderschapsrol  wordt  ervaren  door  de  externe  leidinggevenden  en   welke  invloed  deze  beleving  heeft  op  de  implementatie  van  het  veranderingstraject.  Op  die  manier   kunnen   we   proactiever   rekening   houden   met   de   leidinggevenden   tijdens   de   implementatie   van   de   nieuwe  arbeidsorganisatie.       Vraagstuk   3:   Hoe   organisaties   en   leidinggevenden   begeleiden   in   de   omslag   naar   de   innovatieve   arbeidsorganisatie?     Praktijkvoorbeeld  4   In   een   engineeringbedrijf   heeft   men   de   functionele   organisatie   die   gebaseerd   was   op   disciplines   gekanteld   naar   een   marktgeoriënteerde   organisatie   opgebouwd   uit   units   rondom   klantenkenmerken.     Na  3  jaar  vindt  er  een  evaluatie  plaats.De  werking  van  de  units  werd  door  alle  teams  geëvalueerd.  De   klantenkennis   is   er   door   de   nieuwe   structuur   merkbaar   op   vooruit   gegaan.   Tevens   voelen   de   teamleden   meer   eigenaarschap   en   geven   ze   aan   dat   er   meer   klantentevredenheid   is   dan   voor   de   kanteling.   De   teamleden   van   de   units   evalueren   unaniem   dat   de   kennis   van   ieders   discipline   erop   achteruit   gaat.   Er   is   weinig   of   geen   kennisuitwisseling   binnen   de   discipline.   Tevens   is   er   weinig   bereidheid   vanuit   de   teams   om   andere   teams   tijdelijk   te   ondersteunen   bij   capaciteitsproblemen.   Andere   teams   ondersteunen   bij   het   tijdelijk   invullen   van   kritische   resources   gebeurt   bijna   nooit.   De   unitmanagers  geven  aan    geen  vertrouwen  te  hebben  en  vrezen  dat  ze  hun  kritische  resources  zullen   verliezen.    Er  is  door  de  grote  druk  van  de  markt  ook  geen  tijd  vrij  om  met  het  team  van  unitmanagers   af  te  stemmen.  Het  voorbije  jaar  heeft  er  geen  overleg  plaats  gevonden  met  het  tactische  team  van   unitmanagers.       Het   laatste   voorbeeld   illustreert   het   belang   van   begeleiding,   ondersteuning   en   ontwikkeling   doorheen   de   verschillende   fases   van   het   ontwikkelingstraject.   Wanneer   de   organisatiestructuur   zodanig  verandert,  moet  er  speciale  aandacht  gaan  naar  het  invoeren  en  ontwikkelen  van  teams  en   leidinggevenden.   Indien   dit   niet   gebeurt   kan   er   een   verlies   optreden   op   vlak   van   het   kennisniveau.   Elk   team   dient   de   verschillende   dimensies   van   teamontwikkeling   te   doorlopen   om   dergelijke   knelpunten   te   vermijden.   Eveneens   moeten   de   andere   niveaus   ontworpen   en   getraind   zijn   om   de   teams  te  begeleiden  in  hun  ontwikkelingsproces.     De   ontwikkeling   naar   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   vereist   een   groot   en   ingrijpend   veranderingstraject.   In   de   moderne   sociotechniek   wordt   dit   traject   opgesplitst   in   vier   fasen:   belichten,  richten,  inrichten  en  verrichten  (Van  Hootegem,  van  Amelsvoort,  Van  Beek  en  Huys,  2008).   In   de   eerste   fase,   “belichten”,   wordt   er   gewerkt   aan   het   diagnosticeren   van   de   problemen   en   knelpunten.   Daarnaast   vindt   in   deze   fase   ook   de   beeldvorming   over   de   toekomstige   organisatie   plaats.   In   de   fase   “richten”   worden   de   doelen   vastgesteld   voor   het   ontwikkelen   van   de   visie   op   de   gewenste   organisatievorm   en   het   veranderingsproces.   De   veranderingsstrategie,   de   stappen,   de  

 

13  

timing  en  de  organisatie  van  het  veranderingsproces  worden  zoveel  mogelijk  in  dialoog  uitgewerkt.   Tijdens   het   “inrichten”   worden   de   nieuwe   structuren   en   systemen   geconcretiseerd.   De   dialoog   en   discussies   die   aan   het   ontwerp   ten   grondslag   liggen,   vormen   een   belangrijke   basis   voor   de   nieuwe   samenwerkingsvorm   van   de   verschillende   actoren.   Tijdens   het   “verrichten”   worden   de   nieuwe   structuren   en   systemen   geïmplementeerd.   In   deze   fase   worden   geregeld   voortgangsmetingen   verricht   die   de   aanleiding   kunnen   geven   om   het   veranderingsprogramma   bij   te   stellen.   Bij   de   start   van  de  implementatiefase  wordt  eveneens  de  start  gegeven  voor  de  teamontwikkeling.       Deze  structurele  verandering  kan  niet  zomaar  rationeel  ingevoerd  worden.  Een  goede  begeleiding  is   nodig.   Van   Jaarsveld   &   van   Amelsvoort   (2005)   spreken   over   de   voorwaardenscheppende   &   ondersteunende  programmalijn  in  de  organisatieverandering.  Voorwaarden  scheppen  gaat  over  het   betrekken   van   de   stakeholders,   tijd   en   ruimte   vrijmaken,   leiderschap   creëren   en   obstakels   wegnemen.   Ondersteunen   gaat   over   communiceren,   opleiden   en   begeleiden.   Samen   noemen   we   deze   programmalijn   “het   flankerend   programma”.   Terwijl   het   eigenlijke   veranderingstraject   zich   concentreert  op  de  nieuwe  structuur  in  de  organisatie,  concentreert  het  flankerend  programma  zich   op   de   meer   contextuele,   sociale   en   psychologische   aspecten   van   de   verandering.   Medewerkers   en   leidinggevenden   dienen   de   gewenste   evolutie   te   begrijpen,   nieuw   gedrag   te   ontwikkelen,   hun   attitude  bij  te  werken,  nieuwe  rollen  op  te  nemen  en  oude  rollen  los  te  laten.  Dat  gaat  niet  vanzelf.   Het  is  bijvoorbeeld   niet   omdat   een   teamleider   de  titel  ‘coach’  krijgt,  dat   die   persoon   zich   coach   voelt   en  zich  als  coach  zal  gedragen.     Het  derde  vraagstuk  dat  we  willen  oplossen  in  dit  project  is:  welke  maatregelen  zijn  er  nodig  in  een   flankerende   programmalijn   zodat   de   organisatie,   haar   leidinggevenden   en   de   teams   hun   rol   efficiënt   kunnen  opnemen  in  de  nieuwe  arbeidsorganisatiestructuur.  De  literatuur  biedt  een  brede  waaier  aan   best   practices   in   de   domeinen   van   leiderschapsontwikkeling,   teamontwikkeling   en   veranderings-­‐ management  die  een  aanzet  geven  om  het  flankerend  programma  op  te  zetten.  Deze  best  practices   dienen  echter  verder  getoetst  te  worden  binnen  de  specifieke  context  van  veranderingstrajecten  op   weg   naar   een   nieuwe   arbeidsorganisatie.   Ook   zal   het   noodzakelijk   zijn   om   de   interventies   zoveel   mogelijk   te   ontwikkelen   op   maat   van   het   type   organisatie,   rekening   houdend   met   grootte,   complexiteit   en   aard   van   het   primaire   proces.   Het   project   heeft   tot   doel   te   komen   tot   meerdere   configuraties  van  interventies  op  basis  van  deze  karakteristieken.    

2.1.2. Projectdoelstellingen     Kerndoelstelling   van   het   project   is   Vlaamse   organisaties   te   bewegen   in   de   richting   van   een   adequate   flexibele   organisatiestructuur   die   het   hoofd   kan   bieden   aan   verscherpte   omgevingseisen.   Op   basis   van   analyses   en   voorgaande   ervaringen   met   het   begeleiden   van   veranderingstrajecten   leerden   we   dat   bijkomende   kennis   nodig   is   om   de   kracht   van   de   innovatieve   arbeidsorganisatie   volledig   tot   haar   recht   te   laten   komen.   Een   innovatieve   arbeidsorganisatie   steunt   sterk   op   zelfsturende   teams   die   gezamenlijk  verantwoordelijk  zijn  voor  een  zo  compleet  mogelijk  product  of  dienst.  Belangrijk  is  dat   elke  werknemer,  als  deel  van  een  zelfsturend  team,  verantwoordelijkheid  krijgt  -­‐en  voelt-­‐  voor  een   zo   volledig   mogelijk   proces,   waarbij   werknemers   interessante,   uitdagende   rollen   toevertrouwd   worden,   waarin   ze   voldoende   regeltaken   en   autonomie   krijgen.   Zo’n   arbeidsorganisatie   lokt   bij   werknemers   verbetering   en   vernieuwing   uit   en   maakt   vanuit   organisatieperspectief   een   snelle  

 

14  

aanpassing   aan   wisselende   klanten-­‐   of   marktwensen   mogelijk.   Daarmee   wordt   ook   het   innovatief   vermogen  van  een  organisatie  versterkt.       De   invoering   van   operationele   zelfsturende   teams   heeft   echter   implicaties   voor   zowel   de   besturingsstructuur   op   meso-­‐   en   macroniveau   als   de   verwachtingen   ten   aanzien   van   leidinggevenden.   Indien   we   Vlaamse   organisaties   slagvaardiger   willen   maken   in   termen   van   efficiëntie,   flexibiliteit,   kwaliteit,   innovatie   en   duurzaamheid,   en   meer   kwaliteitsvolle   jobs   willen   creëren,  dienen  organisaties  begeleid   te  worden  in:  (1)  het  herontwerp  van  een  integraal  bestuurlijk   design   dat   doorgetrokken   wordt   naar   de   andere   niveaus   en   (2)   de   implementatie   van   een   flankerende   programmalijn   voor   de   organisatie,   haar   leidinggevenden   en   de   teams.   In   dit   project   mobiliseren  we  kennis,  expertise  en  praktijkervaring  om  deze  vraagstukken  aan  te  pakken.       Het  project  streeft,  meer  concreet,  de  volgende  projectdoelstellingen  na:   1. Kennis   verwerven   en   verspreiden   met   betrekking   tot   de   besturingsstructuur   binnen   een   innovatieve  arbeidsorganisatie:   Inspanningen   met   betrekking   tot   de   omslag   van   een   bureaucratische   naar   flexibele   arbeidsorganisatie  starten  op  het  operationele  niveau  en  worden  vaak  niet  doorgetrokken  naar   de   tactische   en   strategische   niveaus.   In   dit   project   worden   mogelijke   opties   inzake   bestuurlijk   design   voor   organisaties   die   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   willen   implementeren,   onderzocht   en   aangeboden.   Verder   wordt   een   methodologie   ontwikkeld   om   organisaties   te   ondersteunen  bij  het  vormgeven  van  hun  besturingsstructuur  op  tactisch  en  strategisch  niveau.       2. Organisaties   sensibiliseren   omtrent   spanningsvelden   en   motivatoren   voor   leidinggevenden   binnen  een  innovatieve  arbeidsorganisatie:   De   implementatie   van   een   innovatieve   arbeidsorganisatie,   waarbij   operationele   zelfsturende   teams  centraal  staan,  heeft  verregaande  implicaties  voor  leidinggevenden.  Dit  project  heeft  tot   doel   de   implicaties  voor   leidinggevenden   en   hoe   deze   ervaren   worden   in   kaart   te   brengen.   Meer   specifiek  willen  we  met  behulp  van  kwalitatief  onderzoek  enerzijds  de  condities  blootleggen  die   een   spanningsveld   vormen   voor   leidinggevenden   op   weg   naar   een   innovatieve   arbeidsorganisatie,   en   anderzijds   inzicht   verwerven   in   de   condities   die   de   ontwikkeling   van   leidinggevenden   in   hun   nieuwe   rol   faciliteren.   Verder   zal   een   methodologie   ontwikkeld   en   verspreid  worden  opdat  leidinggevenden  inzicht  verwerven  in  hoe  hun  rol  er  kan  uitzien  binnen   de  nieuwe  arbeidsorganisatie.     3. Aanzet  geven  tot  een  concreet  en  doeltreffend  flankerende  programmalijn:   De  impact  van  een  nieuwe  arbeidsorganisatie  op  leidinggevenden  en  medewerkers,  die  gewoon   zijn  in  een  meer  hiërarchisch  structuur  te  functioneren,  dient  begeleid  te  worden.  In  dit  project   willen   we   een   aanzet   geven   tot   een   concreet   en   doeltreffend   flankerende   programmalijn   dat   voorwaarden   schept   en   ondersteuning   biedt   aan   organisaties,   leidinggevenden   en   teams   op   weg   naar   een   innovatieve   arbeidsorganisatie.   Op   basis   van   een   inventarisatie   van   bestaande   maatregelen   uit   de   literatuur   en   praktijk   zullen   maatregelen   en   scenario’s   ontwikkeld   worden   volgens  het  type  organisatie  (KMO,  grootte,  sector,  etc.).     4. Organisaties  ondersteunen  en  begeleiden  bij  veranderingstrajecten:  

 

15  

Tenslotte   heeft   het   project   tot   doel   organisaties   te   ondersteunen   en   begeleiden   door   kennis   aan   te  leveren  die  hen  helpt  om  het  herontwerp  door  te  trekken  naar  het  meso-­‐  en  macroniveau  en   leidinggevenden  te  begeleiden  en  ontwikkelen  binnen  de  nieuwe  arbeidsorganisatie.  Binnen  het   project   zullen   daartoe   ondersteunende   activiteiten   georganiseerd   worden,   en   tegelijk   worden   er   instrumenten   (handleidingen,   stappenplannen)   ontwikkeld   die   ook   na   afloop   van   het   project   verder  aangewend  en  verspreid  kunnen  worden.    

2.1.3. Het  collectief  karakter     De   doelgroep   van   de   projectactiviteiten   zijn   enerzijds   de   bedrijven   die   de   afgelopen   jaren   in   een   veranderingstraject  gestapt  zijn  en  hun  productiestructuur  herontworpen  hebben  en  anderzijds  alle   veranderingstrajecten   die   in   de   nabije   toekomst   opstarten   of   recent   opgestart   zijn   –   binnen   de   overige   projecten   van   Flanders   Synergy   (i.e.,   Vitio,   Zirko,   Icomflex   and   Go4Gold)   en   de   individuele   adviesverlening  van  adviseurs.       Tussen  2009  en  2013  hebben  een  169-­‐tal  bedrijven  een  veranderingstraject,  gebaseerd  op  inzichten   vanuit   socio-­‐techniek,   aangevat   (Jaarverslag   Flanders   Synergy).   Met   de   projecten   die   recent   opgestart   zijn   of   starten   in   de   nabije   toekomst   zullen   een   bijkomende   123   organisaties   bereikt   worden.  Deze  groep  van  organisaties  is  de  ideale  doelgroep  voor  dit  project,  aangezien  bij  vele  van   hen   de   vraagstukken   rond   besturingsstructuur   en   leiderschap   terugkeren.   Dit   weten   we   uit   de   regionale   en   ESF   netwerking.   Verder   is   er   binnen   deze   groep   een   goede   diversiteit   op   het   vlak   van   sector   en   bedrijfsgrootte.   Zoals   uit   de   onderstaande   grafieken   kan   afgeleid   worden   vonden   de   veranderingstrajecten   tot   2013   plaats   bij   grote   én   kleine   ondernemingen,   75%   van   de   organisaties   telt  minder  dan  250  werknemers.  Verder  zijn  de  organisaties  verspreid  over  verschillende  sectoren.   We  merken  dat  het  grootste  aantal  van  de  trajecten  plaatsvond  in  de  dienstensector,  gevolgd  door   industrie,  onderwijs  en  social-­‐profit.       Figuur  2a:   Veranderingstrajecten  doorheen  de  jaren                              

Veranderingstrajecten  

45   40   35   30   25   20   15   10   5   0  

38   25  

25  

2009  

2010  

2011  

41  

40  

2012  

2013  

Bron:  Flanders  Synergy  

 

16  

Figuur  2b:   Veranderingstrajecten  naar  grootte      

Veranderingstrajecten  naar   organisatiegrootte  

                 

50%   40%   30%   20%   10%   0%  

 

<  50  

 

50  -­‐  250  

>  250  

Bron:  Flanders  Synergy  

Figuur  2c:   Veranderingstrajecten  naar  sector                          

Veranderingstrajecten  naar  sector   80   70   60   50   40   30   20   10   0  

   

industrie  

diensten  

soc-­‐proGit  

onderwijs  

overheid  

Bron:  Flanders  Synergy  

 

2.1.4 Innovativiteit  en  kennisbijdrage     Het  project  is  bedoeld  om  kennis  en  handvaten  te  ontwikkelen  om  tot  een  succesvolle  innovatieve   arbeidsorganisatie  te  komen  in  organisaties.  Hoewel  er  al  heel  wat  kennis,  zowel  in  boekvorm  als  in   trainingsprogramma’s,  gebundeld  is  over  het  socio-­‐technisch  organiseren  van  zelfsturende  teams  op   operationeel   niveau,   merken   we     dat   er   voor   het   in   de   praktijk   brengen   van   een   innovatieve   arbeidsorganisatie  nog  een  lange  weg  te  gaan  is  voor  veel  organisaties  in  Vlaanderen.  Onderzoek  dat   de   afgelopen   decennia   werd   ondernomen   naar   innovatieve   arbeidsorganisatie   en   zelfsturing   geeft   duidelijk   aan   dat   de   beschikbare   kennis   nog   niet   voldoende   passend   of   toegankelijk   is   opdat   organisaties   daadwerkelijk   overgaan   tot   doeltreffende   veranderingen   in   de   arbeidsorganisatie   (Delarue,   2009).   Specifiek   is   er   nog   te   weinig   toepasbare   kennis   met   betrekking   tot   de   opties   voor   bestuurlijk  design  op  de  hogere  niveaus,  de  impact  die  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  heeft  op  

 

17  

leidinggevenden   en   hoe   organisaties   en   leidinggevenden   kunnen   begeleid,   ondersteund   en   ontwikkeld   worden   om   de   kanteling   naar   een   flexibele   organisatie   te   maken.   Dit   project   is   uitdrukkelijk   opgezet   om   deze   tekorten   op   te   vangen   en   vernieuwende   en   toepasbare   kennis   te   ontwikkelen  om  IAO  implementatie  te  versnellen  in  de  Vlaanderen.       De   kennisbijdrage   van   het   project   is   ten   eerste   gericht   op   het   vormgeven   en   ondersteunen   van   organisatieontwikkeling   voorbij   het   operationele   niveau.   Uit   de   praktijk   blijkt   dat   veel   organisaties   worstelen   met   de   implicaties   van   de   nieuwe   productiestructuur   op   hun   besturingsstructuur.   In   de   literatuur   is   er   heel   wat   aandacht   uitgegaan   naar   het   uitwerken   en   implementeren   van   de   micro-­‐ structuren  op  operationeel  niveau.  Het  bestaande  materiaal  is  echter  onvoldoende  om  een  leidraad   te   bieden   bij   het   uittekenen   en   implementeren   van   een   nieuwe   besturingsstructuur   op   meso-­‐   en   macro-­‐niveau.  Dit  project  heeft  tot  doel  deze  cruciale  ontbrekende  schakel  in  te  vullen.       Het   project   is   ten   tweede   vernieuwend   omdat   het   een   unieke   integrale   benadering   ontwikkelt   die   bouwt   op   wetenschappelijk   onderzoek   en   praktijkervaring   in   de   domeinen   van   zowel   moderne   sociotechniek   als   leiderschap.   Het   structurele   (“de   structuur   bepaalt   leiderschap”)   en   het   psycho-­‐ dynamische   perspectief   (“leiderschap   bepaalt   de   structuur”)   worden   samen   geïmplementeerd   en   onderzocht.   Binnen   de   moderne   sociotechniek   is   de   kanteling   van   een   bureaucratische   organisatiestructuur  naar  een  meer  flexibele  organisatie  hét  uitgangspunt  om  tot  beter  presterende   arbeidsorganisaties  met  kwalitatieve  jobs  te  komen.  Veel  minder  aandacht  gaat  naar  de  invulling  van   leiderschap   en   cultuur   die   nodig   zijn   om   deze   kanteling   te   realiseren   en   de   nieuwe   structuur   te   laten   werken.   In   dit   project   worden   deze   ontbrekende   elementen   verder   onderzocht   en   inzichten   uit   de   leiderschap  literatuur  geïntegreerd  om  tot  een  meer  volledig  plaatje  te  komen.  Omgekeerd,  brengt   de   leiderschapsliteratuur   omgevingsfactoren   zoals   een   veranderende   organisatiestructuur   vaak   te   weinig  in  rekenschap.  De  integratie  van  beide  onderzoekstradities  biedt  een  belangrijke  meerwaarde   op   het   vlak   van   kennisbijdrage   en   zal   het   algemeen   doel   om   organisatiestructuren   in   de   Vlaamse   organisaties   te   innoveren   ten   goede   komen.   In   de   uitrol   van   het   project   zullen   de   disciplinaire   competenties   van   AMS   en   Flanders   Synergy   in   maximale   synergie   worden   aangewend.   Verscheidene   projectactiviteiten   zullen   door   AMS   en   Flanders   Synergy   gezamenlijk   worden   uitgewerkt,   om   een   maximale  win-­‐win  op  te  zoeken  in  leiderschaps-­‐  en  organisatievraagstukken.      

  De   projectactiviteiten   binnen   het   project   zijn   tenslotte   ook   innovatief   omdat   ze   resulteren   in   een   concreet   uitgewerkt   flankerende   programmalijn   met   oog   op   organisatie-­‐   én   leiderschapsontwikkeling.   In   de   leiderschapsliteratuur   is   er   een   ruime   kennisbasis   voorhanden   met   betrekking   tot   mogelijke   interventies   voor   leiderschapsontwikkeling.   Veel   minder   duidelijk   is   welke   (set   van)   interventie(s)   het   meest   effectief   is   rekening   houdend   met   de   doelgroep   (CEO/RvB,   lijnfuncties,   teams,   etc.),   de   fase   in   het   implementatieproces   (belichten,   inrichten,   etc.),   het   type   organisatie   (grootte,   complexiteit,   aard   van   het   primaire   proces,   etc.).   Met   dit   project   willen   we   concrete   en   doeltreffende   maatregelen   identificeren   en   ontwikkelen   die   specifiek   toepasbaar   en   praktisch  haalbaar  zijn  binnen  deze  verschillende  scenario’s.    

       

 

18  

2.1.5 Focus  op  een  veranderingstraject  bij  de  doelgroep     Veranderen  is  de  inherente  doelstelling  van  dit  project,  en  dit  zowel  op  het  niveau  van  de  organisatie   als   de   leidinggevenden.   Alle   projectactiviteiten   zijn   er   dan   ook   op   gericht   om   veranderingen   in   de   doelgroep   te   ondersteunen   en   te   begeleiden.   Werkpakketten   1   tot   3   dienen   als   input   om   8   veranderingstrajecten  bij  de  doelgroep  op  een  systematische  en  gevalideerde  manier  te  begeleiden   en  ondersteunen  (d.i.,  WP  4).  Werkpakket  4  is  geheel  gewijd  aan  het  ondersteunen,  begeleiden  en   bestuderen  van  organisaties  die  in  interactie  met  elkaar,  met  gespecialiseerde  procesbegeleiders  en   met   Flanders   Synergy   aan   de   slag   gaan   met   het   implementeren   van   een   innovatieve   arbeidsorganisatie.   Specifieke   aandacht   zal   hierbij   uitgaan   naar   de   uitvoering   van   de   flankerende   programmalijn  zoals  ontwikkeld  in  de  werkpakketten  1,  2  en  3.  Het  flankerend  programma  beoogt  de   ontwikkeling  van  gepast  leiderschap  rond  de  zelfsturende  teams,  zowel  structureel,  als  gedragsmatig.       De   kennis   die   hierbij   wordt   gedocumenteerd   en   geanalyseerd   zal   via   diverse   media   verder   worden   verspreid   binnen   de   doelgroep   (workshops,   blauwdrukken,   enz.).  Een   afzonderlijk   werkpakket   (WP   5   -­‐   ‘valorisatie’)   voorziet   in   alle   transfer   en   implementatie   van   inhoud   naar   de   ruimere   doelgroep.     Daarmee  trachten  we  een  maximaal  aantal  innovatietrajecten  te  stimuleren  in  de  richting  zoals  in  dit   projectvoorstel   beschreven.   Gedurende   de   looptijd   van   het   project   zullen   250   bedrijven   bereikt   worden  via  de  roadshows.  We  streven  er  naar  dat  van  deze  250  bedrijven  28  concreet  aan  de  slag   gaan   met   een   veranderingstraject   en   de   instrumenten   ontwikkeld   in   dit   project   en   45   organisaties   ervoor   opteren   om   getraind   te   worden   in   workshops   over   deelaspecten   van   het   ontwerpen   en   implementeren   van   een   integraal   bestuurlijk   design   en   flankerende   programmalijn.   Op   die   manier   wordt  noodzakelijke  kennis  verspreid  voor  het  starten  van  een  innovatietraject.    

 

2.1.6 Aansluiting  bij  strategische  missie  Flanders  Synergy       Dit   thema   zit   in   het   hartje   van   de  werking   van   Flanders   Synergy   als   innovatieplatform   innovatieve   arbeidsorganisatie.   Vanuit   onze   missie   sensibiliseren,   verbinden   en   innoveren  we   met   betrekking   tot   nieuwe  vormen  van  organiseren  en  dit  telkens  met  het  oog  op  het  vergroten  van  de  wendbaarheid   van   organisaties   én   verbeteren   van   de   kwaliteit   van   de   arbeid.   Bij   de   implementatietrajecten   in   de   industrie,   de   zorg,   de   diensten   en   het   onderwijs   stellen   we   vast   dat   er   specifieke  transversale  vraagstukken  opduiken   die   een   succesvolle   implementatie   in   de   weg   staan   en/of  bemoeilijken.  Het  omgaan  met  de  wisselende  en  vernieuwde  verwachtingen  naar  leiderschap   is   daar   één   van.    Dit   project   is   voor   Flanders   Synergy   dan   ook   strategisch   cruciaal   voor   onze   missie   om   innovatieve   arbeidsorganisaties   in   Vlaanderen   te   promoten.   Alle   kanalen   waarover   Flanders   Synergy   beschikt   zullen   ook   nadien   gebruikt   worden   om   tot   een   goede   verspreiding   van   de   inzichten   te  komen  over  alle  sectoren  en  projecten  heen.    

  2.1.7 Maatschappelijke  impact     Vanuit   maatschappelijk   oogpunt   heeft   het   project   een   potentiële   meerwaarde   op   verschillende   dimensies.   De   grootste   meerwaarde   ligt   ongetwijfeld   in   het   feit   dat   leidinggevenden   proactief   begeleid   en   ontwikkeld   worden   doorheen   het   veranderingstraject   op   weg   naar   een   innovatieve   arbeidsorganisatie.  Het  project  draagt  zo  bij  aan  de  preventie  van  welzijns-­‐  en  stressrisico’s.  En  sluit  

 

19  

daarbij  naadloos  aan  bij  het  Pact  2020  waarbij  de  Vlaamse  Regering  en  de  Vlaamse  sociale  partners   afspraken   maakten   om   te   streven   naar   meer   mensen   op   actieve   leeftijd   aan   het   werk   te   hebben   (verhoging   werkzaamheidsgraad),   maar   ook   naar   een   betere   kwaliteit   van   de   jobs   (verhoging   werkbaarheidsgraad).   Dit   project   sluit   ook   aan   bij   het   meest   recente   loopbaanakkoord   dat   in   Vlaanderen  werd  gesloten  (met  name  februari  2012)  waarbij  Vlaamse  sociale  partners  en  de  Vlaamse   regering,   de   ambitie   formuleerden   om   meer   mensen   aan   de   slag   krijgen   in   meer   werkbare   en   gemiddeld   langere   loopbanen,   evenals   de   competitiviteit   van   onze   organisaties   versterken.   Het   akkoord   focust   op   verschillende   scharniermomenten,   gaande   van   de   overgang   van   leren   naar   werken,  de  overgang  van  werkloosheid  naar  werk  en  de  overgang  van  de  ene  job  naar  de  andere.      

2.1.8 Economische  impact     In  werkpakket  4  wordt  de  economische  impact  van  het  project  gemeten  binnen  8  organisaties  aan  de   hand  van  het  kwantitatief  meetinstrument  dat  ontwikkeld  wordt  als  onderdeel  van  het  VITIO-­‐project.   We  verwachten  een  toegevoegde  economische  waarde  omdat  de  projectactiviteiten  tot  doel  hebben   de   implementatie   van   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   te   optimaliseren   door   aandacht   te   schenken   aan   het   bestuurlijk   design,   de   nieuwe   invulling   van   leiderschap   en   de   flankerende   programmalijn.       Meer  specifiek  bestaat  de  toegevoegde  economische  waarde  van  het  project  er  ten  eerste  in  dat  een   succesvolle  implementatie  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  leidt  tot  verhoogde  motivatie  en   betrokkenheid   bij   medewerkers   en   teams.   Een   innovatieve   arbeidsorganisatie   steunt   immers   sterk   op  zelfsturende  teams  die  gezamenlijk  verantwoordelijk  zijn  voor  een  zo  compleet  mogelijk  product   of  dienst.  Elke  werknemer  krijgt,  als  deel  van  een  zelfsturend  team,  interessante,  uitdagende  rollen,   voldoende   regeltaken   en   autonomie   toevertrouwd.   Een   dergelijke   arbeidsorganisatie   leidt   tot   een   grotere   betrokkenheid   en   motivatie   bij   de   medewerkers.   Een   meta-­‐analyse   uitgevoerd   door   Gallup   (Buckingham  &  Coffman,  1999)  heeft  aangetoond  dat  een  verhoogde  motivatie  bij  medewerkers  zich   vertaalt  in  betere  verkoopcijfers  (4.6%  boven  budget  in  vergelijking  tot  business  units  met  een  lage   motivatie  die  .84%  onder  het  budget  zaten),  een  hogere  omzet  (14%  boven  budget  in  vergelijking  tot   business   units   met   een   lage   motivatie   die   30%   onder   het   budget   zaten)   en   een   lager   personeelsverloop.  Door  bijkomende  kennis  aan  te  bieden  om  de  Vlaamse  organisaties  te  bewegen   in   de   richting   van   een   adequate   flexibele   organisatiestructuur   draagt   dit   project   bij   tot   het   bewerkstelligen   van   bovenstaande   positieve   resultaten.   Hierbij   zal   het   belangrijk   zijn   dat   de   leidinggevenden   betrokken   worden   in   het   verhaal   om   ook   bij   hen   te   komen   tot   een   verhoogde   motivatie  en  betrokkenheid.     Naast   de   economische   impact   van   een   innovatieve   arbeidsorganisatie,   verwachten   we   ook   een   directe  positieve  economische  impact  van  de  nieuwe  invulling  van  leiderschap.  In  de  context  van  een   innovatieve   arbeidsorganisatie   verschuift   de   leiderschapsnorm   van   een   command   and   control   of   bureaucratische   benadering   naar   meer   mature   vormen   van   leiderschap   zoals   transformational,   gedeeld   en   empowering   leiderschap.   Onderzoek   heeft   aangetoond   dat   elk   van   deze   vormen   een   positieve   impact   hebben   op   de   performantie   op   zowel   individueel   als   team-­‐   en   organisatieniveau.   Judge   &   Piccolo   (2004)   bijvoorbeeld   hebben   in   een   meta-­‐analyse   gevonden   dat   transformational   leiderschap,   in   tegenstelling   tot   een   command   en   control   of   laissez-­‐faire   benadering,   een   positieve   impact   heeft   op   uitkomsten   zoals   jobtevredenheid,   motivatie,   teamperformantie,   creativiteit,   en  

 

20  

organisatieperformantie.   Uit   het   overzicht   van   Wessenaar   &   Pearce   (2012)   blijkt   dat   gedeeld   leiderschap  een  positieve  impact  heeft  op  zowel  individuele  medewerkers  als  teams.  Niet  alleen  zijn   deze   meer   tevreden   en   gemotiveerd.   De   positieve   attitudes   vertalen   zich   ook   in   een   betere   performantie.   Verder   hebben   verschillende   studies   aangetoond   dat   empowering   leiderschap   een   positieve  impact  heeft  op  individuele  en  team  performantie  (Chen,  Kirkman,  Kanfer,  Allen  &  Rosen,   2007;  Srivastava,  Bartol  &  Locke,  2006;  Zhang  &  Bartol,  2010)  

  Tot  slot  heeft  de  ontwikkeling  en  implementatie  van  een   flankerend  programma  als  onderdeel  van   het   veranderingstraject   potentieel   een   grote   economisch   impact.   Slaagkansen   van   veranderingsprojecten   zijn   over   het   algemeen  immers   laag.   Smith   (2002)   bracht   de   slaagkansen   voor   verschillende   types   van   organisatieverandering   in   kaart   en   vond   een   gemiddelde   van   33%   over   de   verschillende   types   heen.   Projecten   die   opgezet   worden   met   het   oog   op   het   veranderen   van   een   organisatiecultuur  of  het  internationaal  uitbreiden  van  de  bedrijfsactiviteiten  hebben  de  laagste  kans   op   slagen   (resp.   19%   en   20%).   Veranderingen   in   strategie   of   herstructureringen   zijn   blijkbaar   iets   gemakkelijker  om  te  implementeren,  maar  de  percentages  blijven  toch  laag  (resp.  58%  en  46%).  Dit   komt   veelal   doordat   organisaties   niet   proactief   genoeg   zijn   in   het   scheppen   van   de   nodige   voorwaarden   om   de   verandering   te   ondersteunen   en   medewerkers   niet   begeleid   en   ontwikkeld   worden   in   het   veranderingstraject.   De   flankerende   programmalijn   ontwikkeld   in   het   kader   van   dit   project  zal  stressverlagend  werken  voor  organisaties,  de  acceptatie  van  de  verandering  versnellen  en   de  kwaliteit  ervan  verhogen.  Op  deze  manier  hopen  we  een  economische  impact  te  leveren  binnen   het   kader   van   het   project,   maar   ook   ver   erbuiten   door   middel   van   de   kennistransfer-­‐   en   valorisatieactiviteiten.  

 

2.2 Projectuitvoering    

2.2.1 Positionering  van  de  mede-­‐aanvragers/uitvoerders  inclusief  de   samenwerking     De  partners  die  het  project  zullen  uitvoeren  zijn:  Flanders  Synergy  vzw,  het  Competence  Center  “The   Future   Leadership   Initiative”   (Antwerp   Management   School)   en   de  Onderzoeksgroep   Occupational   &   Organizational  Psychology  &  Professional  Learning  (KU  Leuven).     Flanders  Synergy   Flanders   Synergy   is   een   innovatieplatfom   dat   sinds   juni   2009   innovaties   op   vlak   van   arbeidsorganisatie  promoot,  initieërt  en  (via  wetenschappelijk  onderzoek)  ondersteunt.  Op  korte  tijd   is   Flanders   Synergy   uitgegroeid   tot   een   referentie   rond   het   nieuwe   organiseren.   Flanders   Synergy   heeft  samenwerkingsverbanden  met  diverse  universiteiten  en  hoge  scholen  (CESO,  AMS,  FET,  VUB,   RUG   ed.).   Tussen   2009     en   2013   zijn   169   implementatietrajecten   opgestart   in   industrie,   zorg,   onderwijs  en  diensten.           Antwerp  Management  School     Antwerp   management   School   (AMS)   heeft   twee   competence   centers   die   inhoudelijk   kunnen   bijdragen   aan   het   project.   De   onderzoeksbijdrage   gebeurt   vanuit   het   Competence   Center   “The   Future  Leadership  Initiative”  (TFLI).  Dit  competentie-­‐onderzoek  doet  onderzoek  over  de  toekomst  in  

 

21  

partnership   met   Eandis,   KBC   en   Kaleido.   Het   competentiecentrum   is   op   korte   tijd   trendsetter   geworden   in   leiderschapsontwikkeling.   Ze   onderhoudt   en   ontwikkelt   een   actieve   community   van   CEO’s,   leiderschapsonderzoekers,   practici   &   alumni.   Ze   is   co-­‐verantwoordelijk   voor   langlopende   leiderschapsprogramma’s   in   uiteenlopende   organisaties   als   o.a.   de   Vlaamse   Overheid,   PriceWaterhouseCooper,  Elia,  ThomasMore.  Bovendien  levert  ze  bijdrage  aan  de  leiderschapscultuur   in   organisaties   in   de   vorm   keynotes,   inspiratiesessies,   workshops   en   onderzoek.   The   Future   Leadership   Initiative   werkt   vanuit   het   idee   van   gedeeld   leiderschap   en   co-­‐creatie   en   verspreidt   actief   haar   know   how   via   sociale   media   en   een   eigen   blog.   TFLI   matcht   dan   ook   goed   met   Flanders   Synergy   in  de  betrachting  om  zoveel  mogelijk  synergie  te  creëren  tussen  organisaties.     Naast  TFLI  is  ook  het  competence  center  ‘Next  Generation  Work’  (NGW)  inhoudelijk  waardevol  voor   het   project.   NGW   doet   wetenschappelijk   onderzoek   naar   het   werk   van   de   toekomst.   In   een   open   netwerk  van  co-­‐creatie  werken  volgende  partners  samen  met  Antwerp  Management  School  aan  de   uitbouw   van   dit   centrum:   SDWorx,   onder   meer   via   de   SD   Worx-­‐Leerstoel   ‘Next   Generation   Work:   Creating   Sustainable   Careers’   van   Prof.   Ans   De   Vos,   Johnson   &   Johnson   (Janssen   Farmaceutica)   en   Roularta.  Het  netwerk  onderzoekt  de  impact  van  de  economische  onzekerheid,  de  “war  for  talent”   de   grote   druk   van   kostenbesparingen,   en   van   de   demografische   evoluties   zoals   vergrijzing   en   ontgroening   op   arbeidsorganisatie,   arbeidskwaliteit   en   HR-­‐beleid.   NGW   werkt   reeds   samen   met   Flanders   Synergy   in   het   kader   van   de   programma’s   rond   de   innovatieve   arbeidsorganisatie   voor   organisatie-­‐adviseurs.     KULeuven   –   Onderzoeksgroep   Occupational   &   Organizational   Psychology   &   Professional   Learning   (O2L)   De   onderzoeksgroep   O2L   heeft   een   ruime   expertise   in   onderzoek   en   ontwikkeling   inzake   leiderschap   en   organisatieverandering.   De   onderzoeksgroep   huist   7   ZAP   leden   en   35   doctorandi   ondersteund   door   OT,   EU,   IWT,   FWO,   of   vierdegeldstroom   projecten   (BNP   Paribas   Fortis,   Ministerie   van   Binnenlandse  Zaken  Nederland,  …).  Binnen  de  leiderschapstak  van  de  onderzoeksgroep  ligt  de  focus   voornamelijk   op   1)   leiderschapsontwikkeling   in   complexe   omstandigheden   en/of   verandertrajecten   bestuderen,   2)   de   context   waarbinnen   leiderschapsontwikkeling   gefaciliteerd   of   verhinderd   wordt   begrijpen.       O2L   kan   beroepen   op   een   breed   netwerk   van   bedrijfsleiders,   HR-­‐managers,   en   adviesverleners.   Door   middel   van   het   alumni   beleid,   het   organiseren   van   symposia,   lezingen,   workshops   tracht   ze   dit   netwerk   te   betrekken   bij   de   werking   van   O2L.   O2L   heeft   de   missie   om   niet   enkel   onderzoek   en   onderwijs  te  ontwikkelen  binnen  de  universiteit  maar  wil  eveneens  een  platform  zijn  voor  het  delen   van  kennis  tussen  de  academische  wereld  en  de  praktijk  en  het  bevorderen  van  kennisontwikkeling   door  interdisciplinair  onderzoek.  Een  voorbeeld  hiervan  is  het  Center  for  Collaborative  Management   (LCM)   dat   opgericht   werd   teneinde   een   brug   te   maken   tussen   de   faculteiten   psychologie   en   pedagogische   wetenschappen   en   rechten.   Het   LCM   heeft   eveneens   tot   doel   initiatieven   te   ontplooien   om   kennisontwikkeling   te   stimuleren   in   samenwerking   met   de   praktijk.   Het   centrum   is   ook  de  inrichter  van  de  postacademische  vorming  voor  arbeidsbemiddeling  en  het  Leymah  Gbowee   fonds  dat  als  doel  heeft  vrouwelijke  leiderschap  in  Afrika  te  stimuleren.    

  Aan  dit  project  zullen  volgende  ervaren  krachten  meewerken:    

 

22  

Vanuit  Flanders  Synergy:   Karen   Wouters   (projectleidster)   behaalde   het   diploma   van   licentiaat   in   de   psychologische   en   pedagogische  wetenschappen  (KULeuven),  van  master  in  personeelswetenschappen  (UA)  en  doctor   in   de   toegepaste   economische   wetenschappen   (Vlerick   Management   School).   Haar   expertise   ligt   in   leiderschapsontwikkeling,   executive   coaching,   on-­‐the-­‐job   leren   en   e-­‐learning.   Ze   heeft   haar   werk   gepubliceerd  in  zowel  academische  als  niet-­‐academische  tijdschriften  en  gepresenteerd  op  nationale   en  internationale  congressen.  Tot  de  zomer  van  2013  was  Karen  professor  en  academisch  directeur   aan   de   Smith   School   of   Business   (University   of   Maryland,   VS)   waar   ze   les   gaf   rond   leiderschap,   leiderschapsontwikkeling  en  human  capital  management.  Als  docent  en  executive  coach  was  ze  ook   actief   betrokken   in   Smith’s   executive   education   programma’s.   Daarnaast   heeft   ze   advies   verleend   rond   leiderschapsontwikkeling   aan   profit   en   non-­‐profit   organisaties   in   de   Verenigde   Staten   en   Europa.  Momenteel  werkt  Karen  als  zelfstandige  leadership  development  trainer  en  consultant.     Seth  Maenen  behaalde  het  diploma  van  licentiaat  in  de  sociologie  in  2000,  van  master  in  ‘Managing   and   Monitoring   Societal   Development   in   European   Societies’   in   2002   en   doctor   in   de   sociale   wetenschappen  met  een  verhandeling  distributed  teams  in  softwareontwikkeling,   wat  een  bijzonder   uitdagende   vorm   van   tijd-­‐   en   plaatsonafhankelijk   werken   is.   Sinds   oktober   2012   is   hij   voltijds   projectleider   voor   Flanders   Synergy.   Hij   publiceerde   artikels   en   boeken   over   telewerken,   organisatie-­‐ ontwerp  en  coördinatieproblemen  in  organisaties  en  sectoren,  en  dit  zowel  in  binnen-­‐  en  buitenland,   en   zowel   voor   een   academisch   als   een   niet-­‐academisch   publiek.   Hij   is   momenteel   regelmatig   academisch   reviewer   voor   het   wetenschappelijk   tijdschrift   Journal   of   Organizational   Change   Management.   Als   projectleider,   en   voorheen   als   organisatieadviseur,   wordt   hij   regelmatig   geconsulteerd   door   organisaties   in   publieke   en   private   sectoren,   en   ook   als   trainer   voor   professionele  doelgroepen.  Als  zelfstandig  organisatieadviseur,  en  ook  als  projectleider  bij  Flanders   Synergy  organiseerde  hij  samen  met  Prof.  Jeroen  Stouten  workshops  rond  leiderschap.     Vanuit  AMS:   Koen  Marichal  leidt  het  onderzoek  in  samenwerking  met  de  andere  onderzoekspartner  K.U.Leuven.   Hij  heeft  een  masterdiploma  in  de  psychologie  van  de   K.U.Leuven  en  heeft  20  jaar  praktijkervaring  in   Human   Resources   Management   in   diverse   organisaties.   Hij   heeft   diverse   opleidingen   gevolgd   in   change  management,  train  the  trainer  en  leiderschapsontwikkeling.  Hij  is  sinds  2010  director  van  The   Future   Leadership   Initiative.   Naast   het   uitbouwen   van   dit   competentiecentrum   is   hij   academic   director   van   diverse   leiderschapsprogramma’s   en   docent   in   zowel   open   als   klantspecifieke   leiderschapsprogramma’s.   Hij   doet   onderzoek,   publiceert   en   is   actief   blogger.   Zijn   passie   is   de   veranderende  rol  van  de  middle  manager  in  hiërarchische  organisaties:  van  stuck  in  the  middle  naar   leading  from  the  middle.     Vanuit  KUL:   Jeroen   Stouten   is   hoofddocent   organisatiepsychologie   en   behaalde   zijn   doctoraat   in   2005   aan   de   Universiteit   van   Tilburg.   Hij   was   gastprofessor   aan   Washington   State   University   en   Tel   Aviv   University.  Zijn  onderzoek  focust  op  hoe  leiderschapsgedrag  zich  ontwikkelt  en  welke  rol  context  en   omgeving  hier  in  spelen.  Zijn  groep  telt  zeven  doctorandi  die  focussen  op  onderzoek  naar  leiderschap   en   volgerschap,   leiderschap   in   veranderingstrajecten   en   integriteit   en   conflict   in   leiderschap.   Hij   publiceerde   meer   dan   veertig   artikels   in   peer-­‐reviewed   journals   en   is   lid   van   de   Board   van   Journal   of   Organizational   Behavior   en   American   Journal   of   Business.   Naast   zijn   onderzoekswerk   heeft   hij   een  

 

23  

uitgebreide   ervaring   in   dienstverlening   en   het   geven   van   lezingen,   workshops   voor   organisaties   in   een  verscheidenheid  van  sectoren  (gezondheid,  financien,  tijdelijk  werk  en  interim,  overheid  …)    en   hij  zetelt  in  diverse  adviesraden.  

  Figuur  3:   Project  management  

 

 

 

De  samenwerking  tussen  de  partners  is  geregeld  in  het  project  management  (Figuur  3),  waarin  ook   de  gebruikersgroep  (zie  volgende  paragraaf)  en  de  IWT-­‐projectverantwoordelijke  een  plaats  krijgen.   De   projectcoördinatie   wordt   opgenomen   door   Flanders   Synergy   vzw,   die   de   projectcoördinator   aanduidt.  De  projectcoördinator  is  verantwoordelijk  voor  het  opvolgen  van  de  globale  voortgang  van   het   project,   de   inhoudelijke   en   praktische   afstemming   van   de   vijf   werkpakketten,   overleg   met   het   IWT  en  rapportering  aan  de  gebruikersgroep.  Een  specifieke  taak  voor  de  projectcoördinator  is  het   bewaken   en   organiseren   van   synergie   tussen   de   werkpakketten.   Voor   een   beschrijving   van   de   werkpakketten  en  de  betrokken  partners,  zie  paragraaf  3  (aanpak  /  werkplan).  De  projectcoördinator   zit   ook   het   tweemaandelijkse   projectteamoverleg   voor.   Het   projectteam   omvat   de   werknemers   uit   de  betrokken  partnerorganisaties  die  samen  aan  het  project  werken.  

  2.2.2 Interactie  met/  betrokkenheid  van  de  doelgroep     In  de  concrete  projectactiviteiten  zullen  we  in  de  eerste  plaats  aan  de  slag  gaan  met  de  bedrijven  die   de   afgelopen   jaren   in   een   veranderingstraject   gestapt   zijn   of   in   de   nabije   toekomst   een   veranderingstraject  opstarten  –  binnen  de  overige  projecten  van  Flanders  Synergy  (i.e.,  Vitio,  Zirko,   Icomflex   and   Go4Gold)   en   de   individuele   adviesverlening   van   adviseurs.   Hoewel   de   doelgroep  van   het  project  bestaat  uit  de  bedrijven  die  rechtstreeks  baat  hebben  bij  het  project,  verwachten  we  met   de   resultaten   binnen   deze   groep   ook   interesse   te   kunnen   wekken   en   navolging   te   kunnen   ontwikkelen   in   de   ruime   doelgroep   van   Vlaamse   organisaties.   Via   de   interactieve   momenten   die  

 

24  

binnen   het   project   worden   voorzien   (roadshows,   werksessies   en   collectieve   trajecten)   streven   we   ernaar  in  totaal  ongeveer  259  organisaties  te  bereiken.       Doorheen   het   gehele   project   streven   we   een   participatieve   aanpak   na   met   onze   doelgroeporganisaties.   In   het   onderstaande   vind   je   hoe   we   deze   participatieve   aanpak   trachten   te   realiseren.     − Via   individuele   contacten   met   de   doelgroepbedrijven   en   de   ESF   themawerking   is   Flanders   Synergy   op   de   hoogte   van   de   problemen   waarmee   organisaties   worstelen   in   hun   veranderingstrajecten   naar   een   innovatieve   arbeidsorganisatie.   De   obstakels   en   blokkades   die   men   aangehaald   heeft   zijn   de   directe   aanleiding   voor   een   aantal   van   de   instrumenten   die   ontwikkeld  zullen  worden.   − In   het   voorbereidende   luik   (WP   1   tot   3)   zal   een   kleine   subset   van   de   doelgroep   betrokken   worden   bij   het  verzamelen  van   praktijkkennis   met   betrekking   tot   de   drie   algemene   vraagstukken   door  middel  van  casestudies  en  kwalitatieve  interviews.   − De  in  het  project  ontwikkelde  instrumenten  worden  in  expertpanels  en  focusgroepen  getoetst  op   haalbaarheid   en   praktisch   relevantie   bij   individuele   bedrijven   die   met   de   probleemstelling   van   het  project  bezig  zijn.  Dit  is  een  soort  finale  test  voordat  het  wordt  verspreid  via  de  workshops  en   interventie.   − De  Roadshows  zijn  bedoeld  om  bedrijven  te  informeren  en  interesseren  in  de  project  activiteiten   (i.e.,   collectieve   trajecten   &   workshops).   Hier   zullen   we   dus   goed   moeten   luisteren   naar   de   actuele  behoeften  en  de  programma’s  soms  moeten  bijstellen.   − De   collectieve   trajecten   zijn   volledig   gericht   op   de   bedrijven   uit   de   doelgroep.   We   zullen   ons   dus   ook   op   hun   wensen   en   behoeften   richten   en   ze   steeds   aanpassen   en   verbeteren   op   basis   van   de   commentaren   en   evaluaties.   Verder   duidt   elk   deelnemend   bedrijf   twee   interne   medewerkers   aan  die  intensief  bij  de  begeleiding  van  veranderingstrajecten  zullen  betrokken  worden.     − De   monitoring   over   het   gehele   project   wordt   georganiseerd   via   een   gebruikersgroep   (zie   Tabel   1).  Hierin  zijn  een  aantal  bedrijven  verzameld  met  bovengemiddelde  interesse  in  een  Innovatieve   arbeidsorganisatie  die  ook  bezig  zijn  met  de  invoering  hiervan.  Zij  zijn  dus  bij  uitstek  geplaatst  om   de   ontwikkeling   van   instrumenten   en   hulpmiddelen   hiertoe   van   commentaar   te   voorzien   en   hier   sturing  aan  te  geven.     De  samenstelling  en  organisatie  van  de  gebruikersgroep   − De  groep  is  een  representatieve  vertegenwoordiging  van  de  doelgroep  dus  KMO’s  en  spreiding   over  de  sectoren.  De  bedrijven  in  de  gebruikersgroep  zijn  allen  op  één  of  andere  manier  aan  de   slag   gegaan   met   een   veranderingstraject   en   zijn   hierin   de   nodige   tegenslagen   of   blokkades   tegengekomen.  De  meesten  hebben  echter  ook  de  voordelen  gezien  en  zijn  gemotiveerd  om  de   juiste   sturing   te   geven   voor   de   ontwikkeling   van   innovatieve   tools   die   organisaties   verder   helpen   bij  het  overkomen  van  dergelijke  blokkades  of  zelfs  het  voorkomen  ervan.     − De  voorzitter  van  de  groep  is  de  bedrijfsleider  van  één  van  de  bedrijven  uit  de  doelgroep.   − Naast   de   deelnemende   bedrijven   worden   een   aantal   adviseurs/procesbegeleiders   die   een   expertise   hebben   rond   innovatieve   arbeidsorganisatie   als   waarnemers   uitgenodigd.   Via   hun   netwerk   aan   organisaties   met   wie   ze   samenwerken   vormen   zij   een   belangrijke   versterkende   factor   in   de   diverse   projectactiviteiten.   Ook   de   IWT   projectverantwoordelijke   neemt   als   waarnemer  deel  aan  de  bijeenkomsten  van  de  gebruikersgroep.  

 

25  

−

Het   secretariaat   van   de   gebruikersgroep   wordt   gevormd   door   Flanders   Synergy   dat   ook   de   voorzitter  ondersteunt  in  de  organisatie  en  agenda  van  de  bijeenkomsten  van  de  groep.   − De  groep  komt  2  maal  per  jaar  samen  afhankelijk  van  de  mijlpalen  en  sturingsmomenten  van  het   project.   − De   gebruikersgroep   bewaakt   de   realisatie   van   de   projectdoelstellingen,   in   het   bijzonder   het   genereren   van   zichtbare   veranderingen   bij   de   doelgroep.   Zij   fungeert   ook   als   klankbord   voor   (bijkomende)   mogelijkheden   van   economische   en   eventueel   ook   maatschappelijke   valorisatie   van  de  projectresultaten.  Zoals  weergegeven  in  Figuur  3    is  er  een  belangrijke  rol  weggelegd  voor   de   gebruikersgroep   met   betrekking   tot   het   evalueren,   adviseren   en   goedkeuren   van   de   leverbaarheden  uit  de  verschillende  werkpakketten.       De  volgende  organisaties  worden  gevraagd  voor  de  gebruikersgroep:       Tabel  1:   Overzicht  van  deelnemende  organisaties  aan  gebruikersgroep  

  Organisatie  

Naam  

Sofico  (IT  -­‐250WN)   Vivaldis  (IT  -­‐250WN)   Punch  Power  (IND  +250WN)   MIKO  (IND  +250  WN)   Scholengroep  GO  Antwerpen   WZC  Placidus  (ZORG  +250WN)   DUVA  (IND  -­‐10WN)   Oesterbank  (SOC  ECON  +250WN)   In  Profiel  (advies  -­‐10WN)   Stanwick  Management  Consulting  

Gemar  Hompes   Koen  Lambrechts   Marc  De  Wind   Pascalle  Milo   Koen  De  Prijck   Geert  Polfliet     Dominique  Vandeputte   Luc  Rosseel,  voorzitter   Ronnie  Leeters   Nick  Van  Halst  

 

2.2.3 Aanpak/werkplan     Figuur  4  vat  het  algemene  projectopzet  samen.  Zoals  beschreven  in  paragraaf  2.1.1  willen  we  met  dit   project  een  antwoord  bieden  op  de  volgende  drie  vraagstukken:  (1)  Hoe  moet  de  besturingsstructuur   er   rond   de   zelfsturende   teams   uitzien?,   (2)   Wat   is   de   (psychologische)   impact   van   de   nieuwe   arbeidsorganisatie   op   leidinggevenden?   en   (3)   Hoe   ziet   een   optimaal   flankerend   programma   eruit?   Hoe   kunnen   we   organisaties   en   leidinggevenden   begeleiden,   ondersteunen   en   ontwikkelen   in   de   omslag  naar  de  nieuwe  arbeidsorganisatie?       In   een   voorbereidend   luik   worden   de   drie   hoofdvraagstukken   benaderd   met   behulp   van   deskresearch,  casestudies  en  kwalitatieve  interviews.  De  inzichten  verworven  in  het  voorbereidende   luik   worden   vervolgens   geïntegreerd   en   verder   verfijnd   in   veranderingstrajecten   opgezet   binnen   8   bedrijven.  In  deze  interventies  worden  organisaties  individueel  en  collectief  begeleid  en  bestudeerd   doorheen  de  implementatie  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  met  specifieke  aandacht  voor  de   uitvoering  van  de  flankerende  programmalijn.      

 

26  

  Figuur  4:   Algemeen  projectopzet    

    Het   werkplan   is   opgebouwd   uit   vijf   werkpakketten   die   allen   betrekking   hebben   op   het   optimaliseren   van  de  implementatie  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie:   - WP  1.  Naar  een  nieuw  bestuurlijk  design   - WP  2.  Leiders  onder  hoogspanning   - WP  3.  Flankerende  programmalijn   - WP  4.  Interventie  –  Implementatie  van  flankerend  programma   - WP  5.  Kennistransfer  en  valorisatie     Figuur  5  geeft  een  overzicht  van  de  planning  van  de  werkpakketten  over  de  werkjaren  heen.  WP  1   tot   3   worden   sequentieel   opgestart   gedurende   het   eerste   jaar   van   het   project,   maar   grotendeels   overlappend  uitgevoerd.  WP  4  loopt  over  het  tweede  en  derde  jaar  van  het  project.  WP  5  loopt  van   de  roadshows  in  maand  8  tot  het  einde  van  het  project,  omdat  dit  werkpakket  alle  activiteiten  op  het   vlak   van   kennisverspreiding   en   –implementatie   bundelt.   Merk   verder   op   dat   de   WP   1   tot   3   na   de   initiële   afronding   (in   maand   8)   later   nog   eens   hernomen   worden.   Het   is   de   bedoeling   om   in   de   interventie   de   toepassing   van   de   initieel   ontwikkelde   modellen   en   methodieken   te   evalueren   na   jaar   1  en  2,  en  zo  het  initiële  resultaten  verder  te  verfijnen.          

 

27  

Figuur  5:   Planning  van  werkpakketten   8

0

10

22

34

36

Kennistransfer

WPA3! Flankerende programmalijn

Meting & Analyse

Roadshows

WPA2! Leiders onder hoogspanning

Meting & Analyse

WPA4! Implementatie van flankerend programma

WPA 1! Bestuurlijk Design

data & feedback uit de praktijk

WPA 5! Valorisatie & Kennistransfer

 

Figuur   5   toont   ook   de   relaties   tussen   de   werkpakketten.   Er   wordt   in   het   project   vertrokken   vanuit   voorhanden   zijnde   praktijkgerichte   kennis.   In   WP1,   WP2   en   WP3   worden   inzichten   uit   relevant   wetenschappelijk   werk   vertaald   naar   de   praktijk.   Hiervoor   zal   Flanders   Synergy   samenwerken   met   wetenschappelijke   partners   in   het   project,   zodat   er   een   directe   verbinding   is   met   de   wetenschappelijke   state-­‐of-­‐the-­‐art.   Flanders   Synergy   zal   de   linking   pin   vormen   tussen   praktische   noden  en  wetenschappelijke  kennis.  Via  verschillende  werkvormen  (zie  verder)  zal  de  kennis  vertaald   en   overgedragen   worden   en   in   interactie   met   bedrijven   uit   de   doelgroep   zullen   de   inzichten   en   instrumenten  getoetst  worden  in  termen  van  het  implementatiepotentieel  (WP4).       WP4  is  geheel  gewijd  aan  het  ondersteunen,  begeleiden  en  bestuderen  van  8  organisaties  die  in  de   loop   van   twee   jaar   in   interactie   met   elkaar,   met   gespecialiseerde   procesbegeleiders   en   met   Flanders   Synergy   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   implementeren.   Specifieke   aandacht   zal   hierbij   uitgaan   naar   de   uitvoering   van   de   flankerende   programmalijn   die   de   ontwikkeling   van   gepast   leiderschap   rond   de   zelfsturende   teams,   zowel   structureel,   als   gedragsmatig   beoogt.   De   activiteiten   in   WP4   worden   inhoudelijk   gestuwd   door   de   3   inhoudelijke   werkpakketten   die   inhoud   aanbieden   over   het   bestuurlijk   design,   de   (psychologische)   impact   op   leidinggevenden   en   de   flankerende   programmalijn.   In   de   andere   richting   zijn   de   activiteiten   in   WP4   essentieel   om   data   en   feedback   uit   de   praktijk   te   destilleren  en  te  integreren  in  de  instrumenten  die  in  WP1,  WP2  en  WP3  ontwikkeld  worden.  Deze   voortdurende  evaluatie  en  feedback  vanuit  de  praktijk  is  noodzakelijk  zodat  we  naar  boven  kunnen   halen   tegen   welke   hinderpalen,   weerstanden   en   obstakels   organisaties   aanlopen   bij   trajecten   ter   implementatie  van  IAO  en  de  instrumenten  kunnen  verfijnen.      

 

28  

WP5   bundelt   alle   activiteiten   die   te   maken   hebben   met   kennisverspreiding   en   -­‐implementatie   met   betrekking   tot   de   activiteiten   uit   de   vier   andere   werkpakketten.   De   activiteiten   zijn   gericht   op   het   informeren,   sensibiliseren   en   opleiden   van   zowel   organisaties   als   organisatiebegeleiders.   Primaire   doelstelling  is  de  inzichten  en  instrumenten  ontwikkeld  doorheen  de  veranderingstrajecten  in  WP4   te   verspreiden   en/of   implementern   naar   een   ruimere   groep   van   organisaties.   Ook   hier   zal   echter   communicatie   in   twee   richtingen   nagestreefd   worden.   De   interactie-­‐initatieven   zullen   aangewend   worden  om  feedback  in  te  winnen  over  de  impact  van  de  projectactiviteiten.  Mogelijke  vragen  hierbij   zijn:   in   welke   mate   zijn   de   aangereikte   kennis   en   inzichten   relevant   voor   uw   organisatie?   In   welke   mate   zou   u   met   deze   inzichten   aan   de   slag   kunnen   gaan?   Wat   houdt   u   eventueel   tegen   om   de   principes  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  te  implementeren?       De  gedetailleerde  beschrijving  van  de  activiteiten  en  de  planning  is  terug  te  vinden  in  onderstaande   tabellen.  

   WP  nummer:    

1  

beginmaand:   1  

duurtijd:   8  

totaal  aantal   4.5   mensmaanden:  

(maand)   Titel  :  

Naar  een  nieuw  bestuurlijk  design  

Betrokken  partner     Flanders   Synergy  

AMS  

KUL  

 

 

Mensmaanden  :  

0.5  

0.2  

 

 

3.8  

Doelstellingen:  Inzicht  verwerven  in  de  opties  inzake  bestuurlijk  design  binnen  de  innovatieve   arbeidsorganisatie   Binnen  de  moderne  sociotechniek  vertrekt  men  voor  het  herontwerpen  van  de  organisatie  vanuit  de   vraag:  Hoe  kan  het  primaire  proces  best  georganiseerd  worden  om  in  de  toekomst  meer  flexibiliteit   toe   te   laten   in   het   verwerken   van   orderstromen?   De   focus   ligt   met   andere   woorden   op   het   herontwerpen   van   de   organisatiestructuur   op   operationeel   niveau.   Er   werd   binnen   dit   onderzoeksdomein  reeds  heel  wat  kennis  verzameld  over  de  zogenaamde  ideale  structuur  op  micro-­‐ niveau,   de   stappen   die   moeten   genomen   worden   om   tot   een   herontwerp   te   komen   en   de   implementatie   van   de   nieuwe   structuur.   Zo   beschrijft   de   literatuur   onder   andere   principes   van   minimale  arbeidsdeling  om  operationele  teams  vorm  te  geven  en  hoe  teams  ontwikkelen  naar  meer   zelfsturende   teams   (van   Amelsvoort   &   Scholtes,   2003).   Met   betrekking   tot   het   ontwerpen   van   de   bestuurlijke   lagen   op   tactisch   en/of   strategisch   niveau   is   de   beschikbare   kennis   nog   niet   voldoende   passend   of   toegankelijk   opdat   organisaties   daadwerkelijk   kunnen   overgaan   tot   doeltreffende   veranderingen.  Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer  (2010)  laten  uitschijnen  dat  het  bestuurlijk  design   op  deze  niveaus  vanzelf  tot  stand  komt  éénmaal  de  structuren  op  operationeel  niveau  uitgewerkt  zijn.   Praktijkervaring  leert  ons  echter  dat  het  meer  expliciet  opnemen  van  het  tactische  en  strategische   niveau  in  het  herontwerp  absoluut  noodzakelijk  is.  De  voorbeelden  van  het  confectiebedrijf  en  WZC   (zie  paragraaf  2.1.1)  illustreren  dat  veranderingen  op  operationeel  niveau  implicaties  hebben  op  het   tactische  niveau  die  niet  kunnen  genegeerd  worden  én  dat  veranderingen  op  tactisch  niveau   noodzakelijk  zijn  om  een  goede  werking  op  operationeel  niveau  te  garanderen.  Verder  zien  we  in  de   praktijk  dat  zelfs  in  “mature”  bedrijven  het  herontwerp  van  een  integraal  besturingsstructuur  of  het   verlaten  van  de  functionele  organisatiestructuur  zelden  doorgetrokken  wordt  tot  op  het  strategische  

 

29  

niveau.  Het  voorbeeld  van  het  ingenieursbedrijf  (zie  paragraaf  2.1.1  )  toont  aan  dat  dit  de  groei  van   bedrijven  kan  afremmen.     In  WP1  willen  we  verder  inzicht  verwerven  in  wat  mogelijke  opties  zijn  inzake  bestuurlijk  design  voor   organisaties  die  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  willen  implementeren.  Specifiek,  willen  we  op   basis  van  bestaand  wetenschappelijk  onderzoek  en  case  studies  volgende  vragen  beantwoorden:   1.  Hoe  moet  de  besturingsstructuur  er  rond  de  zelfsturende  teams  uitzien?   2.  Welke  (structurele)  impact  heeft  de  implementatie  van  zelfsturende  teams  op  leidinggevenden?   Specifiek,  Hoeveel  leidinggevenden  hebben  we  nodig  op  welk  bestuurlijk  niveau?  En,  welke  taken  en   regeltaken  en  bijhorende  regelcycli  willen  wij  toewijzen  op  welk  bestuurlijk  niveau?   Resultaten  van  dit  werkpakket  zullen,  samen  met  WP  2,  als  input  gebruikt  worden  bij  de  ontwikkeling   van  het  flankerend  programma  (WP  3  )  en  implementatie  ervan  (WP  4).  Door  het  beantwoorden  van   bovenstaande  vragen  bekomen  we  een  overzicht  van  mogelijke  ontwerpscenario’s  voor  het   bestuurlijk  design  en  ontwikkelen  we  een  methodiek  die  het  ontwerp  van  een  integrale   besturingsstructuur  toelaat.     Taken  :     Taak  1  :   Design  van  de   bestuurlijke   lagen  scherp   stellen    

Aan  de  hand  van  deskresearch  zal  bestaande  wetenschappelijke  en   praktijkgebaseerde  kennis  samengebracht  worden  met  betrekking  tot:     § §

De  bouwstenen  van  de  organisatie  van  de  toekomst  en  potentiële  keuzes   inzake  het  primaire  proces.   Hoe  men  rekening  houdend  met  deze  keuzes  het  bestuurlijk  design  kan   ontwerpen  over  de  tijd  heen   *  Welke  regeltaken  worden  wanneer  toevertrouwd  aan  de  zelfsturende   teams  zelf  en  dus  geïntegreerd  in  het  primaire  proces?   *  Welke  regeltaken  worden  wanneer  toevertrouwd  op  de  overige  niveaus  en   hoe  worden  deze  georganiseerd?  Hoeveel  ‘leidinggevenden’  hebben  we  nodig   en  hoe  organiseren  zij  zich?    

Hierbij  zal  kennis  aangeleverd  worden  uit  een  wetenschappelijke  invalshoek.   Aangezien  meer  en  meer  processen  gekenmerkt  worden  door  grote  onzekerheid   en  gevarieerde  instroom  zal  ook  de  nieuwste  literatuur  rond  teaming,  x-­‐teams  en   e-­‐teams  deel  uitmaken  van  deze  review.     Voor  het  documenteren  van  input  uit  de  praktijk  en  het  aftoetsen  van  de   wetenschappelijke  kennis  aan  de  praktijk  wordt  een  expertpanel  samengebracht.   In  zo’n  expertpanel  zien  we  1  à  2  academici  +  4  tot  6  expert  practici  (executive   team  &  organisatiecoaches),  waarbij  rekening  gehouden  wordt  met  ervaring  en   achtergrond  in  KMO  versus  grote  ondernemingen,  en  in  verschillende  sectoren.   We  voorzien  minimum  vier  sessies  van  1  dagdeel.  In  een  eerste  fase  wordt  het   expertpanel  ingewerkt  in  het  onderzoeksvraagstuk  en  de  onderzoeksresultaten   uit  WP  1  &  2.  In  een  latere  fase  bespreken  en  valideren  we  de  resultaten  uit  WP  3   (zie  WP  3  voor  meer  details).   Taak  2  :  

 

Aan  de  hand  van  een  diepgaande  analyse  van  minstens  vier  uiteenlopende  

30  

Design  van   tactisch  en   strategisch   niveau  

casestudies,  die  variëren  inzake  de  keuzes  die  men  gemaakt  heeft  op  tactische   en/of  strategisch  niveau  (functioneel  versus  integraal  bestuurlijk  design),  zal   verder  inzicht  verworven  worden  in  de  opties  en  principes  voor  het  herontwerpen   van  deze  niveaus.  Een  antwoord  zal  gezocht  worden  op  onder  andere  de  volgende   vragen:   §

§

§ §

Om  welke  redenen  wordt  het  moderne  sociotechnisch  herontwerp  wel  of  niet   doorgetrokken  tot  op  het  bestuurlijk  niveau?  Wat  is  de  impact  van  deze  keuze   op  bedrijfseconomische  vlak  én  op  vlak  van  arbeidskwaliteit?     Welke  beslissingsboom  kan  men  hanteren  bij  het  uitwerken  van  het   bestuurlijk  design?  In  welke  mate  dient  men  rekening  te  houden  met:     *de  typologie  van  het  proces  (naargelang  de  mate  van  onzekerheid,   Thompson)?   *afstand  tot  de  vernieuwde  structuur?     *competenties  en  cultuur  van  de  organisatie?     Welke  principes  gelden  bij  het  vormgeven  van  de  teams  op  tactisch  en   strategisch  niveau?  Gelden  dezelfde  principes  als  op  operationeel  niveau?   Volgen  de  teams  op  tactisch  en  strategisch  niveau  een  vergelijkbaar   ontwikkelingspad  naar  zelfsturing  als  de  teams  op  operationeel  niveau?  

Bij  de  selectie  van  de  cases  zal  naast  een  variatie  inzake  de  keuze  die  men   gemaakt  heeft  met  betrekking  tot  bestuurlijk  design  ook  gestreefd  worden  naar   een  diversiteit  op  vlak  van  grootte  en  sector.     De  analyses  van  taken  1  &  2  zullen  als  input  dienen  voor  de  bedrijven  die   deelnemen  aan  de  interventiestudie  (zie  WP4).  Bevindingen  van  deze  trajecten   zullen  op  hun  beurt  teruggekoppeld  worden  om  de  onderzoeksbevindingen  van   WP  1  te  vervolledigen.    Verwachte  resultaten  en  leverbaarheden:   § § § §

Ontwerpscenario’s  voor  bestuurlijk  design   Beslissingsboom  om  meest  effectieve  bestuurlijk  design  te  bepalen   Methodiek  om  bestuurlijk  design  op  operationeel,  tactisch  én  strategisch  niveau  vorm  te  geven   Input  voor  WP  2,  3  &  4  

Rollen:   §

§ §

FS  doet  desk  research  met  betrekking  tot  de  moderne  socio-­‐techniek,  heeft  de  lead  in  het   algemeen  organiseren  en  verzamelen  van  de  case  studies  en  analyseert  mee  de  case  studies  voor   WP  1.  FS  zorgt  ook  voor  de  organisatie  van  de  expert  panels  en  het  verwerken  van  de  resultaten   tot  ontwerpscenario’s,  beslissingboom  &  methodiek.     AMS  helpt  bij  de  analyses  van  de  case  studies  voor  WP  1  en  participeert  in  de  expert  panels.   K.U.Leuven  zorgt  voor  wetenschappelijke  ondersteuning  &  opvolging.  

Mijlpalen   § § §

 

Rapport  met  beschrijving  van  kennis  uit  literatuur  (maand  3)   Analyse  van  minstens  vier  casestudies  (maand  6)   Expertpanel  voor  terugkoppeling  van  onderzoeksresultaten  van  WP  1  &  2  (maand  6)  

31  

§ §

Ontwerpscenario’s,  beslissingboom  en  methodiek  (maand  8)   Analyse  van  ervaringen  van  de  interventiegroep  (zie  WP  4)  (maand  22  en  34)  

KPIs   § § § §

Bestuurlijke  ontwerpscenario’s,  beslissingsboom  &  methodiek  om  een  bestuurlijk  design  vorm  te   geven.   Bovenstaande  resultaten  worden  gebruikt  door  8  organisaties  als  deel  van  de  interventie  (WP  4)   295   organisaties   (250   in   roadshows   +   45   in   workshops)   maken   kennis   met   ontwerpscenario’s,   beslissingsboom  en  methodiek  (WP  5)   30   organisatie   adviseurs   maken   kennis   met   ontwerpscenario’s,   beslissingsboom   en   methodiek   (WP  5)  

   WP  nummer:    

2  

beginmaand:   1  

duurtijd:   8  

totaal  aantal   mensmaanden:  

(maand)   Titel  :  

Leiders  onder  hoogspanning  

Betrokken  partner  :  

Flanders   Synergy  

AMS  

KUL  

 

 

Mensmaanden  :  

1.7  

2.6  

0.4  

 

 

4.7  

Doelstellingen:  Inzicht  verwerven  in  de  (psychologische)  impact  van  een  innovatieve   arbeidsorganisatie  op  leidinggevenden   Een  innovatieve  arbeidsorganisatie  met  zelfsturende  teams  vraagt  om  een  nieuwe  leiderschapsnorm   in  de  hele  organisatie.  Kuipers,  van  Amelsvoort  &  Kramer  (2010)  spreken  over  meer  gedeeld   leiderschap:  leiderschap  als  een  proces  van  vertrouwen  opbouwen  en  onderhouden,  waarbij  iedereen   in  staat  moet  kunnen  zijn  om  leiding  te  nemen  en/of  leiding  te  aanvaarden,  afhankelijk  van  wie  er  op   dat  moment  het  meest  geschikt  is  daartoe.  Een  dergelijke  nieuwe  leiderschapsnorm  heeft   verregaande  gevolgen  voor  leidinggevenden.  De  gevolgen  zijn  ten  eerste  van  structurele  aard:   hoeveel  leidinggevenden  hebben  we  nog  nodig,  welke  rollen  vullen  ze  in,  welk  gedrag  moeten  ze   tonen  tegenover  hun  teams  en  vanuit  welke  attitude.  Ze  zijn  ten  tweede  van  psychologische  aard.  De   leidinggevenden  moeten  leren  leiding  geven  vanuit  vertrouwen  en  aanvullen,  eerder  dan  vanuit   controle  en  bepalen.     In  de  moderne  sociotechniek  bestaat  reeds  heel  wat  know  how  over  de  integratie  van   leiderschapstaken  in  operationele  teams.  We  weten  ook  dat  binnen  de  nieuwe  arbeidsorganisatie   iedereen  persoonlijk  leiderschap  moeten  ontwikkelen  (Bligh,  Pearce  &  Kohles,  2006).  Iedereen  dient   mee  actief  te  sturen  en  te  controleren.  Dit  vraagt  psychologisch  eigenaarschap  van  het  collectieve   doel,  deelname  aan  nieuwe  organisatiepraktijken  en  nieuw  gedrag.  Wat  nog  niet  voldoende   gedocumenteerd  en  onderzocht  werd  vanuit  de  moderne  sociotechniek  zijn  de  implicaties  van  een   nieuwe  arbeidsorganisatie  met  zelfsturende  teams  voor  leidinggevenden  op  tactisch  en/of  strategisch   niveau  en  hoe  zij  hun  veranderde  leiderschapsrol  ervaren.  WP  2  heeft  tot  doel  de  implicaties  voor   leidinggevenden  in  kaart  te  brengen  om  proactiever  rekening  te  kunnen  houden  met  hen  tijdens  de   implementatie  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie.   Laloux  (2014)  stelt  bijvoorbeeld  dat  eerst  en  vooral  de  CEO  bepaalde  rollen  dient  los  te  laten  (sturen  

 

32  

&  regelen)  en  nieuwe  rollen  dient  op  te  nemen.  Hij/zij  zorgt  voor  een  veilige  ruimte  voor  de   medewerkers  om  te  veranderen,  bv.  door  vertrouwen  uit  te  spreken,  zelf  macht  af  te  staan,  zich   kwetsbaar  op  te  stellen.  Hij/zij  toont  voorbeeldgedrag  voor  de  gewenste  cultuur  (zelf-­‐leiderschap,   feedback  vragen,  luisteren,  reflecteren,  het  doel  belichamen,  storytelling…)  en  voor  de  nieuwe   organisatiepraktijken.   Verder  zijn  staffuncties  en  lijnmanagers  geïmpacteerd  door  de  verandering.  Een  deel  van  hen  zal   overbodig  worden  en  een  ander  deel  zal  een  nieuwe,  niet-­‐hiërarchische  rol  opnemen,  afhankelijk  van   de  gewenste  nieuwe  arbeidsorganisatie  (Laloux,  2014).  Zij  zullen  samen  met  de  CEO  de  kampioenen   zijn  van  de  nieuwe  organisatie.  Edmondson  (2012)  heeft  het  bijvoorbeeld  over  vier  leiderschapstaken   in  organisaties  die  harder  willen  samenwerken:  ‘framing’  (de  verandering  en  rollen  benoemen,   kaderen),  ‘provide  psychological  safety’,  ‘fail  better  to  succeed  fast’  &  ‘span  boundaries’.     Binnen  WP  2  onderzoeken  we  hoe  het  zit  met  de  bestaffing  van  de  nieuwe  besturingsstructuur  en   verwerven  we  inzicht  in  hoe  de  rol  van  de  leidinggevende  er  kan  uitzien  binnen  de  nieuwe   arbeidsorganisatie  (m.a.w.  “hoe  het  er  aan  de  andere  kant  van  de  brug  uitziet”).  We  bouwen  eerst  en   vooral  verder  op  modellen  die  in  de  domeinen  van  leiderschap  en  teams  reeds  geïdentificeerd  en   gevalideerd  werden  om  een  antwoord  te  bieden  op  de  volgende  vragen:  Hoeveel  leidinggevenden  zijn   nog  nodig?  Welke  rollen  vullen  ze  in?  Welke  competenties  hebben  ze  nodig?  Verder  willen  we   bijkomend  onderzoek  doen  om  inzicht  te  verwerven  in  hoe  deze  veranderende  invulling  van   leiderschap  ervaren  wordt  door  betrokken  leidinggevenden  (m.a.w.  hoe  “het  oversteken  van  de  brug”   ervaren  wordt).  Met  behulp  van  kwalitatief  onderzoek  willen  we  enerzijds  de  condities  blootleggen   die  een  spanningsveld  vormen  voor  leidinggevenden  op  weg  naar  een  innovatieve  arbeidsorganisatie,   en  anderzijds  inzicht  verwerven  in  de  condities  die  de  ontwikkeling  van  leidinggevenden  in  hun   nieuwe  rol  faciliteren.     Resultaten  van  dit  werkpakket  zullen,  samen  met  WP  1,  als  input  gebruikt  worden  bij  de  ontwikkeling   van  het  flankerend  programma  (WP  3)  en  de  implementatie  ervan  (WP  4).  Doorheen  de   projectactiviteiten  van  WP  2  zal  kennis  met  betrekking  tot  nieuwe  vormen  van  leiderschap  toegepast   en  uitgebreid  worden  naar  de  context  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  (m.a.w.  “hoe  ziet  het  er   voor  leidinggevenden  aan  de  andere  kant  van  de  brug  uit?”)  en  zullen  spanningsvelden  en   faciliterende  factoren  voor  leidinggevenden  op  weg  naar  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  naar  de   oppervlakte  gebracht  worden  (m.a.w.  “het  oversteken  van  de  brug”).   Taken  :     Taak  1:  

Aan  de  hand  van  deskresearch  zal  bestaande  wetenschappelijke  kennis   samengebracht  worden  met  betrekking  tot:    

De  functie  maakt   de  leider   § §

§ §

 

de  implicaties  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  op  de  individuele   medewerker  (e.g.,  verhoogd  persoonlijk  leiderschap)   de  invulling  van  leiderschap  binnen  zelfsturende  teams  op  operationeel   niveau  (e.g.,  gedeeld  leidersschap,  informeel  leiderschap,  formeel   leiderschap,  etc.)   de  veranderende  nood  aan  aantal  en  rollen  van  leidinggevenden  binnen  de   nieuwe  besturingsstructuur   de  veranderde  nood  aan  leidinggevende  competenties  om  de  nieuwe   leidinggevende  rollen  binnen  de  innovatieve  arbeidsorganisatie  in  te  vullen  

33  

(e.g.,  externe  coaching,  formeel  leiderschap,  etc.)   Taak  2:   Kwalitatieve   beoordeling  van   spannings-­‐  en   faciliterende   condities.  

We  kiezen  voor  een  kwalitatief,  verkennend  onderzoek  d.m.v.  semi-­‐ gestructureerde  interviews,  om  de  structurele  en  psychologische  impact  van  de   invoering  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie  op  leidinggevenden  en  de   condities  die  deze  impact  bepalen  in  kaart  te  brengen.  Daarbij  kijken  we  naar   spanningen  versus  motivatoren  bij  de  leidinggevende  zelf,  in  het  team  en  de   organisatie.   Uit  de  vier  organisaties  die  betrokken  zijn  in  de  case  studies  uit  WP1  en  dus  ook   goed  verdeeld  zijn  tussen  KMO,  grote  ondernemingen  en  verschillende  sectoren   kiezen  we  40  leidinggevenden  van  verschillende  niveaus  die  door  het   veranderingsproces  gegaan  zijn  of  aan  het  gaan  zijn.   De  interviews  worden  uitgevoerd  in  de  vorm  van  een  diepte-­‐interview  volgens   een  semigestructureerd  interview  /  moderatie  protocol,  waarbij  de   psychologische  impact  op  de  verschillende  niveaus  in  vrije  vorm  worden   besproken.  Afhankelijk  van  de  situatie  kunnen  bijkomende  deelvragen  worden   gesteld  om  de  thematiek  verder  uit  te  diepen.  De  interviews  duren  een  uur  tot   maximum  1,5  uur.       De  interviews  worden  uitgeschreven.  Daarna  worden  ze  gecodeerd  en  besproken   in  verschillende  iteraties  om  te  komen  tot  inzicht  op  de  onderzoeksvraag:  welke   spanningen  en  motivatoren  ondervinden  leidinggevenden  zelf,  hun  teams  &  hun   organisaties  tijdens  de  invoering  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie.  Elk  van   deze  niveaus  wordt  nog  verder  gespecifeerd  met  subcoderingen  voor  zowel   spanningen  als  motivatoren:  bijv.  ‘angst  voor  verlies  van  invloed/macht’   (Individueel  niveau  spanningsfactor),  ‘vertrouwensvolle  sfeer  binnen  het  team   (Team  niveau  motivator),  ‘gebrek  aan  waardering  vanuit  management’   (Organisatie  niveau  spanning).   Bovendien  kijken  we  ook  naar  de  verandering  in  de  onderzochte  organisaties  op   vlak  van  aantal  leidinggevenden,  de  manier  waarom  ze  samenwerken,  de  nieuwe   rollen  die  ze  opgenomen  hebben  en  de  manier  waarop  hun  gedrag  en  houding   geëvolueerd  zijn.  Op  die  manier  krijgen  we  inzicht  in  de  bestaffing  van   leidinggevenden  in  de  nieuwe  organisatie.   De  analyses  van  taken  1  &  2  zullen  voorgelegd  worden  aan  het  expertpanel   beschreven  in  WP  1.  Ook  zullen  er  focusgroepen  georganiseerd  worden  met   leidinggevenden  van  de  verschillende  niveaus  ter  validatie  van  het  eindresultaat   (zie  ook  WP  3).   De  analyses  dienen  als  input  voor  de  bedrijven  die  het  flankerend  programma   implementeren(zie  WP4).  Bevindingen  van  deze  trajecten  zullen  op  hun  beurt   teruggekoppeld  worden  om  de  onderzoeksbevindingen  van  WP  2  te   vervolledigen.  

 Verwachte  resultaten  en  leverbaarheden:   §

 

Een  IAO  kaart:  Dit  is  een  visuele  voorstelling  van  (1)  waar  de  organisatie  zich  bevindt  op  het  vlak  

34  

§

van  leiderschapsrollen  en  gedragingen,  (2)  waar  het  naartoe  gaat  of  hoe  de  rol  van  de   leidinggevende  er  kan  uitzien  binnen  de  nieuwe  arbeidsorganisatie  (m.a.w.  “hoe  het  er  aan  de   andere  kant  van  de  brug  uitziet.”),  en  (3)  de  spanningsvelden  en  faciliterende  factoren  (binnen   drie  niveaus  van  individu,  team,  en  organisatie)  op  weg  ernaar  toe  (m.a.w.  “het  oversteken  van  de   brug”).   Input  voor  WP  3  &  4  

Rollen:   § §

§

FS  heeft  de  lead  in  het  algemeen  organiseren  van  de  case  studies  en  zorgt  voor  de  organisatie  van   de  expert  panels  en  focusgroepen.     AMS  doet  desk  research  met  betrekking  tot  het  thema  leiderschap,  heeft  de  lead  bij  de  case   studies  voor  WP  2  en  zorgt  ook  voor  het  verwerken  van  de  resultaten  tot  een  visuele  voorstelling   die  de  rol  van  leidinggevenden  binnen  de  nieuwe  arbeidsorganisatie  en  van  spanningsvelden  &   faciliterende  factoren  in  kaart  brengt.   K.U.Leuven  zorgt  voor  wetenschappelijke  ondersteuning  &  opvolging.  

Mijlpalen:   § § § § § §

Rapport  met  beschrijving  van  kennis  uit  literatuur  (maand  3)   Rapport  met  beschrijving  van  spanningsvelden  en  faciliterende  factoren  (maand  6)   Expertpanel  voor  terugkoppeling  van  onderzoeksresultaten  van  WP  1  &  2  (maand  6)   Focusgroep  voor  terugkoppeling  van  onderzoeksresultaten  van  WP2  (maand  6)   IAO  kaart  -­‐  Visuele  voorstelling  van  “hoe  het  er  aan  de  andere  kant  van  de  brug  uitziet”  en  “wat  er   met  leidinggevenden  gebeurt  tijdens  het  oversteken  van  de  brug”  (maand  8)   Analyse  van  ervaringen  van  de  interventiegroep  (zie  WP  4)  (maand  22  en  34)  

KPIs   § § § §

IAO  kaart  -­‐  Visuele  voorstelling  van  “hoe  het  er  aan  de  andere  kant  van  de  brug  uitziet”  en  “wat  er   met  leidinggevenden  gebeurt  tijdens  het  oversteken  van  de  brug”     De  IAO  kaart  wordt  gebruikt  door  8  organisaties  als  deel  van  de  interventie  (WP  4)   295  organisaties  (250  in  roadshows  +  45  in  workshops)  maken  kennis  met  de  IAO  kaart  (WP  5)   30  organisatie  adviseurs  maken  kennis  met  de  IAO  kaart  (WP  5)  

   WP  nummer:    

3  

beginmaand:   1  

duurtijd:   8  

totaal  aantal   4.9   mensmaanden:  

(maand)   Titel  :  

Flankerende  programmalijn  op  weg  naar  de  innovatieve  arbeidsorganisatie  

Betrokken  partner  :  

Flanders   Synergy  

AMS  

KUL  

 

 

Mensmaanden  :  

1.9  

2.6  

0.4  

 

 

Doelstellingen:  Ontwerpen  van  een  flankerende  programmalijn  om  de  veranderende   “leiderschapsrol”  van  CEO  tot  medewerkers  in  de  innovatieve  arbeidsorganisatie  te  begeleiden  en   te  ondersteunen.   Sturende  en  regelende  taken  bij  de  mensen  zelf  en  bij  teams  neerleggen  heeft  een  impact  op  heel  de  

 

35  

organisatie.  Die  impact  dient  begeleid  te  worden.  Van  Jaarsveld  &  van  Amelsvoort  (2005)  hebben  het   over  de  voorwaardenscheppende  &  ondersteunende  of  flankerende  programmalijn  in  de   organisatieverandering.     Het  proactief  scheppen  van  de  voorwaarden  &  begeleiding  en  ontwikkeling  van  de  veranderende   leiderschapsrol  werkt  stressverlagend  voor  de  organisatie,  versnelt  de  acceptatie  van  de  verandering   en  verhoogt  de  kwaliteit  ervan.  De  flankerende  programmalijn  werkt  vooral  in  op  de  context  en  de   sociale  en  pscyhologische  aspecten  van  de  verandering:  medewerkers  dienen  de  gewenste  evolutie  te   begrijpen,  keuzes  te  maken,  nieuw  gedrag  te  ontwikkelen,  hun  attitude  bij  te  werken,  nieuwe  rollen   op  te  nemen  en  oude  rollen  los  te  laten.  Dat  gaat  niet  vanzelf.  Het  is  niet  omdat  iemand  de  titel   ‘coach’  krijgt  ipv  ‘chef’  dat  die  persoon  zich  coach  voelt  en  zich  als  coach  gedraagt.     De  flankerende  programmalijn  dient  ook  helderheid  te  creëren  voor  de  bestaande  leidinggevenden:   hoeveel  zullen  er  nog  nodig  zijn  na  de  organisatieverandering?  In  welke  verhouding  gaan  die  staan  ten   opzichte  van  elkaar  en  de  zelfsturende  teams?  Wat  gebeurt  er  met  de  leidinggevenden  die  niet  mee   kunnen  of  willen  in  de  verandering?  Wanneer  worden  best  welke  beslissingen  genomen  in  het  kader   van  de  bestaffing  van  de  nieuwe  structuur?  Door  dit  soort  vragen  onbeantwoord  te  laten  riskeert  de   verandering  geblokkeerd  te  worden,  de  algemene  performantie  van  de  organisatie  te  dalen  of  de   besturing  van  de  organisatie  te  verslechteren.   Het  objectief  van  WP  3  is  daarom  een  flankerende  programmalijn  te  formuleren  om  leidinggevenden   en  andere  betrokkenen  te  ontwikkelen  tijdens  de  implementatie  van  de  innovatieve   arbeidsorganisatie.  In  een  eerste  stap  inventariseren  we  bestaande  praktijken  die  de  definiëring  en   invoering  van  de  bestaffing  van  de  nieuwe  besturingsstructuur  faciliteren  en  leidinggevenden  in  het   opnemen  van  hun  nieuwe  rol  ondersteunen.  Deze  praktijken  worden  in  een  tweede  stap  vertaald   naar  de  praktijk  rekening  houdend  met  de  ontwerpscenario’s  die  resulteren  uit  WP  1,  de  grootte  &   complexiteit  van  de  organisatie,  de  aard  van  het  primaire  process,  etc.  Het  is  de  bedoeling  om  tot  een   praktisch  relevant  en  haalbaar  standaardpakket  van  flankerende  maatregelen  te  komen  dat  kan   aangevuld  worden  met  optionele  pakketten  die  specifiek  afgestemd  zijn  op  sector,  type  organisatie   etc.  De  resultaten  van  dit  werkpakket  zullen,  samen  met  WP  1  en  WP  2,  als  input  gebruikt  worden   voor  de  implementatie  van  het  flankerend  programma  in  WP  4.  Bevindingen  van  de  studie  zullen  op   hun  beurt  teruggekoppeld  worden  om  de  programmalijn  te  optimaliseren.   Taken  :     Taak  1  :  

In  eerste  instantie  willen  we  in  de  literatuur  exploreren  welke  flankerende   interventies  er  bestaan,  voor  welke  doelgroepen  en  welke  de  bewezen   Inzicht  verwerven  in   resultaten  zijn  van  deze  praktijken.  Bevindingen  van  WP  1  &  WP  2  zullen  hier   hoe  de  verschillende   als  input  gebruikt  worden  om  te  bepalen  wat  de  knelpunten  in  het   betrokken  partijen   veranderingstraject  zijn.   ontwikkeld  &   ondersteund   In  het  kader  van  de  meer  voorwaardenscheppende  programmalijn  zoomen  we   kunnen  worden.   in  op  praktijken  in  verband  met  de  definiëring  en  invoering  van  de  bestaffing   van  de  nieuwe  besturingsstructuur  op  meso-­‐  en  macroniveau.  Hoe  ziet  het     nieuwe  organigram  eruit?  Hoe  wordt  dit  het  best  geïmplementeerd?  Hoe   worden  leidinggevenden  stapsgewijs  overgebracht  in  de  nieuwe  structuur?     In  het  kader  van  de  meer  ondersteunende  programmalijn  zoomen  we  in  op   praktijken  in  verband  met  de  ondersteuning  van  de  leidinggevenden  in  het  

 

36  

opnemen  van  hun  nieuwe  rol.  Daarbij  houden  we  expliciet  rekening  met  de   psychologische  impact  van  de  veranderingen  op  de  leidinggevenden.   Samen  kunnen  deze  prakijken  leiden  tot  een  geïntegreerde  flankerende   programmalijn  dat  antwoord  biedt  op  de  vraagstukken  van  dit  onderzoek.  Het   beleid  zal  ten  eerste  rekening  houden  met  de  verschillende  doelgroepen.  De   voorbeelden  uit  2.1.1  tonen  duidelijk  aan  dat  de  verandering  kan  blokkeren  op   verschillende  niveaus.       1. De  top  (CEO  &  RvB):  de  CEO  moet  mee  evolueren  met  de  nieuwe   organisatie,  zoals  overduidelijk  blijkt  uit  voorbeeld  2.  Hij  of  zij  mag  niet  stil   blijven  staan.  Cruciaal  is  dat  de  CEO  openlijk  de  nieuwe  visie  ondersteunt,   maar  vooral  ook  de  norm  stelt  op  vlak  van  samenwerking  en  leiderschap   en  deze  ook  zelf  aan  de  dag  legt.  Maatregelen  om  dit  te  bewerkstellingen   zijn  bv.:   o Self-­‐assessment:  d.m.v.  interviews,  vragenlijst,  360°  een  spiegel   voorhouden  ivm  het  huidige  leiderschap.  Bv.  de  “leaderful   questionaire”  (Raelin  J.,  2010)   o Bewustwording  van  de  toekomst  vergroten  door  informeel   contact  met  peers  &  visualiseren  van  de  toekomst     o Ontwikkelingsplanning:  voorzien  van  persoonlijke  coaching  &   training  om  het  nieuwe,  gewenste  gedrag  aan  te  leren.   o Story  telling:  ontwikkelen  van  een  duidelijke  &  heldere   communicatie  voor  de  top  en  de  rest  van  de  organisatie     o Stakeholder  mgmt  met  oa.  als  doel  “The  right  people  on  the  bus”   (Collins,  2001)   2. Iedereen:  de  vier  voorbeelden  tonen  duidelijk  aan  dat  de  invoering  van   zelfsturende  teams  een  collectieve  betrokkenheid  vraagt.  Studies  tonen   aan  dat  er  een  zeer  heldere  gedeelde  visie  nodig  is  en  sterk  belichaamde   waarden  als  verbindend  element  in  een  organisatie  en  als  alternatief  voor   command  and  control.  Deze  kan  gerealiseerd  worden  op  de  volgende   manier:     a. Co-­‐creatie  van  visie  &  waarden  d.m.v.  bijvoorbeeld  een  future   search  of  appreciative  inquiry  conferentie   b. Installeren  van  een  activisten  netwerk  die  de  nieuwe  cultuur   promoten  en  uitdragen  (Herrero,  L.,  2006).   c. Emotionele  communicatie  d.m.v.  beelden,  filmpjes,  verhalen,   symbolen.   d. Collectieve  inspiratie-­‐  &  reflectiemomenten  om  de  change   dynamiek  bewust  te  beleven.   3. Leidinggevenden  specifiek  (van  senior  t.e.m.  operationeel):  elke   leidinggevende  wordt  geïmpacteerd  door  de  invoering  van  zelfsturende   teams.  Dit  blijkt  overduidelijk  uit  de  praktijkvoorbeelden  onder  vraagstuk   2.  Zonder  leidinggevenden  die  de  zelfsturende  teams  actief  coachen  en   verbinden,  werken  de  zelfsturende  teams  dysfunctioneel.  Nadat  de  CEO   duidelijkheid  gecreëerd  heeft  (zie  punt  1),  volgen  er  maatregelen  die  van  

 

37  

dezelfde  orde  zijn  als  voor  de  CEO.     a. Bewustwording  en  co-­‐creatie  van  hun  nieuwe  rol  en  toekomst   b. Zelf-­‐assessment  en  training  in  de  nodige  competenties  en   mindset:  bv.  consulting-­‐,  facilitatie-­‐  en  coachende  vaardigheden   c. D.m.v.  intervisie  en  peer  coaching  opgevolgd  worden  in  de   realisatie  van  de  nieuwe  leiderschapsrol  en  –cultuur.     4. Teams:  teams  groeien  niet  vanzelf  in  hun  capaciteit  om  samen  te  werken,   zoals  blijkt  uit  de  vier  voorbeelden.  Zonder  ondersteuning  overwinnen  ze   de  5  dysfuncties  van  een  team  niet  (Lencioni,  2002).  De  volgende   maatregelen  kunnen  helpen,  om  naast  de  taak-­‐  en  rolverdeling  ook  het   gewenste  leiderschapsgedrag  te  bekomen   a. Installeren  van  teampraktijken  ivm  de  regeltaken:  hoe  nemen  we   beslissingen?  Hoe  houden  we  elkaar  op  de  hoogte?  Hoe  verbinden   we  ons  met  de  andere  teams?  Hoe  ontwikkelen  we  onszelf?   b. Ontwikkelen  van  een  team-­‐identiteit  d.m.v.  reflectie-­‐oefening,   assessment  (bv.  Belbin’s  team  roles)  &  team  charter  als  vertaalslag   van  organisatievisie  &  -­‐waarden  (Raelin  J.,  2010)   c. Stimuleren  van  teamprogressie  door  het  inbouwen  van  kwartaal   reflectiemomenten  o.l.v.  interne  teamcoaches  rond  metavragen   als  “hoe  zijn  we  bezig?”  “wat  hebben  we  nog  nodig?”  “hoe  kunnen   we  verbeteren?”   De  inventarisatie  van  bestaande  maatregelen  uit  de  literatuur  zal  verder   aangevuld  worden  met  de  resultaten  van  de  4  casestudies.  De  cases  zullen  ook   onderzocht    worden  met  het  oog  op  de  flankerende  programmalijn  binnen  de   nieuwe  arbeidsorganisatie.  Volgende  vragen  zullen  hierbij  aan  bod  komen:   -­‐

-­‐

Wat  hebben  organisaties  gedaan  om  leidinggevenden  en  andere   betrokken  partijen  inzicht  te  geven  in  de  nieuwe  invulling  van  de   leiderschapsrol?  Wat  was  de  impact  van  deze  interventies?   Welke  stappen  hebben  organisaties  ondernomen  op  het  vlak  van   flankerend  programmalijn?  Zijn  er  ontwikkelingstrajecten  om  de  nieuwe   leiderschapsrollen  invulling  te  geven?    

Taak  2  :  

De  theoretische  inventarisatie  van  de  maatregelen  uit  taak  1  dient  vertaald  te   worden  naar  een  praktisch  relevante  flankerende  programmalijn.  Daarbij   Het  ontwerpen  van   houden  we  rekening  met  de  vier  fases  van  het  implementatieproces  zoals  deze   een  programmalijn   beschreven  worden  in  de  moderne  socio-­‐techniek  (van  Amelsvoort  &  Scholtes,   om  de   2003)  en  met  de  verschillende  doelgroepen  van  de  interventie.  Bovendien   veranderende   hanteren  we  het  noodzakelijkheidsprincipe:  welke  interventies  in  het  traject   leiderschapsrol  in  de   beschouwen  we  als  noodzakelijk.  Taak  1  laat  toe  om  te  dromen,  taak  2  brengt   innovatieve   de  droom  terug  naar  een  concreet  en  realistisch  plan.  Tenslotte  is  het   arbeidsorganisatie   belangrijk  dat  een  flankerend  beleid  zich  altijd  moet  aanpassen  aan  de   te  begeleiden  en  te   gebeurtenissen  in  de  specifieke  context.  Het  is  geen  vast  en  kant  en  klaar   ondersteunen.   script.  Sommige  interventies  zullen  overbodig  blijken,  andere  veel  meer  tijd  en     aandacht  nodig  hebben  dan  verwacht.  

 

38  

Hieronder  schetsen  we  een  mogelijk  scenario  op  basis  van  de  praktijkervaring   van  The  Future  Leadership  Initiative  &  haar  kennispartners  Eandis,  KBC  en   Kaleido.   a. Open   minds  aan   de  top   (CEO  &   RvB)   (belichting sfase)   Diepte-­‐ interview   met  de   CEO  en   key-­‐ stakehold ers.   Feedback-­‐  &  confrontatiemoment.  Persoonlijke  visie-­‐oefening:  “het  pad   van  de  held”.  Bepaalt  stap  b.     b. Bepaal  het  leiderschapsverhaal  (CEO  +  topteam)  (richtingsfase)   Tweedaagse  met  het  topteam.  Inspiratie  d.m.v.  getuigenis  &  lezing.   Persoonlijke  verdieping  door  bv.  story  telling.  Definiëren  van  gewaagde   droom.  Invullen  van  het  persoonlijke  &  team-­‐ontwikkelingspad.  Het   leiderschapsverhaal  oefenen.  Bepaalt  stap  c.   c. Ontwikkel  het  leiderschapsverhaal  collectief  (  inrichtingsfase  en  verder)   *  Bv.  “large  group  intervention”  (open  space)  als  co-­‐creatiemoment  om   de  collectieve  voorwaarden  te  definiëren  (beeld  &  leiderschap  van  de   toekomst).  Input  voor  de  ontwikkelingspaden  voor  leidinggevenden  en   teams.  Installeren  van  activisten-­‐netwerk  en  peer-­‐coaching   *  aanbod  van  workshops  voor  iedereen  met  combinatie  van  reflectie  &   skill-­‐training  (bv.  persoonlijk  leiderschap,  leren  loslaten/vertrouwen,   conflict  mgmt,  beïnvloedingsvaardigheden)     *  collectieve  reflectiemomenten  met  subgroepen  (bv.  bierbaksessies)   *  e-­‐  &  social  learning  praktijken  (intranet,  story  sharing…)   d. Het  pad  van  de  leidinggevenden  (inrichtingsfase  en  verder)   Gezamenlijke  kick  off  –dag  “pad  van  de  leidinggevenden”:  inspiratiesessie   +  management  expectations  +  opstart  persoonlijke  reflectie  &  peer   coaching.  ev.  aanbod  individuele  coaching   e. Het  pad  van  de  teams  (verrichtingsfase  en  verder)   Teams  krijgen  een  standaard  minimaal  pakket  om  hun  zelfsturende   werking  op  te  starten  (bv.  workshop  van  1  dag  met  team-­‐scan,  team-­‐ charter  &  actieplanning)  +  daarna  recht  op  3  x  2u  coaching  om  hun   werking  te  ondersteunen   Dit  scenario  is  hypothetisch,  eerder  top  down  en  vooral  gericht  op  de  meer  

 

39  

sociale  en  psychologische  ontwikkeling  van  de  nieuwe  organisatie.  Hier  dienen   ook  nog  maatregelen  geïntegreerd  te  worden  in  verband  met  de  bestaffing   van  de  besturingsstructuur  en  de  specifieke  begeleiding  hiervan.  Bovendien  zal   allicht  ook  de  grootte  &  complexiteit  van  de  organisatie  en  de  aard  van  het   primaire  proces  een  sterke  impact  hebben:  bv.  al  dan  niet  verspreid  over   verschillende  locaties,  productie-­‐  versus  kenniswerk,  bestaande   leiderschapscultuur.  Deze  taak  in  dit  werkpakket  bestaat  er  in  om  meerdere   configuraties  te  ontwerpen  op  basis  van  de  verzamelde  evidentie  uit  taak  1.   Aanpak   Om  de  vertaalslag  naar  de  praktijk  te  maken  hebben  we  feedback  nodig  uit   twee  bronnen.     Ten  eerste  willen  we  het  expertpanel  (opgestart  in  WP  1  en  WP  2)  vragen  om   feedback  te  geven  over  het  voorstel  van  flankerende  programmalijn.  In  eerste   instantie  bespreken  en  valideren  we  het  grofontwerp  van  de  verschillende   scenario’s  (de  onderliggende  keuzes  en  assumpties).  In  een  latere  fase   bespreken  en  valideren  we  het  fijnontwerp  van  de  verschillende  scenario’s.   Deze  expertpanels  zijn  reeds  voorbereid  op  hun  taak  tijdens  WP1  en  WP2.   Ten  tweede  vragen  we  feedback  tijdens  3  focusgroepen  van  een  half  dagdeel   met  deelnemers  uit  de  verschillende  doelgroepen  van  de  flankerende   programmalijn.  1  focusgroep  buigt  zich  over  de  maatregelen  aan  de  top,  1   focusgroep  buigt  zich  over  de  maatregelen  voor  de  leidinggevenden  en  1   focusgroep  buigt  zich  over  de  maatregelen  voor  de  teams.  De  focusgroepen   worden  samengesteld  vanuit  representativiteit  voor  de  verschillende  types   organisaties.      Verwachte  resultaten  en  leverbaarheden:   Het  resultaat  van  deze  fase  is  een  afgewerkte  flankerende  programmalijn  voor  de  implementatie  van   de  innovatieve  arbeidsorganisatie  tijdens  de  vier  fases.  Daarin  inbegrepen  zijn:   § § § §

Een  standaardpakket  met  flankerende  maatregelen  en  optionele  pakketten  naargelang  sector,   type  organisatie,  etc.       Gedetailleerde  beschrijving  van  de  onderdelen  van  de  programmalijn  voor  alle  doelgroepen  en   elk  van  de  fases  van  het  implementatieproces  (zie  bespreking  taak  1  voor  voorbeelden)   Uitwerking  van  ondersteunende  hulpmiddelen  voor  de  uitvoering  van  de  programmalijn  (bijv.   assessments,  blauwdruk  voor  het  begeleiden  van  reflectie-­‐momenten,  …)   Input  voor  WP  4  

Rollen:   § §

§

 

FS  heeft  de  lead  in  het  algemeen  organiseren  en  verzamelen  van  de  case  studies.  FS  zorgt  ook   voor  de  organisatie  van  de  expert  panels  en  focusgroepen.     AMS  doet  desk  research  vanuit  het  thema  leiderschapsontwikkeling,  heeft  de  lead  bij  de  case   studies  voor  WP  3,  en  zorgt  voor  het  verwerken  van  de  resultaten  tot  de  flankerende   programmalijn.   K.U.Leuven  zorgt  voor  wetenschappelijke  ondersteuning  &  opvolging.  

40  

Mijlpalen   § § § § §

Rapport  met  overzicht  van  bestaande  flankerende  maatregelen  en  interventies  (maand  3)   Analyse  van  minstens  vier  casestudies  (maand  6)   Rapport  met  feedback  &  voorstellen  van  de  verschillende  focusgroepen  en  expertpanel  (maand   8)   Afgewerkt  flankerende  programmalijn  klaar  voor  implementatie  (maand  10)   Analyse  van  ervaringen  van  de  interventiegroep  (zie  WP  4)  (maand  22  en  34)  

KPIs   § § § §

Flankerende  programmalijn  -­‐  standaardpakket  en  optionele  pakketten  naargelang  sector,  type   organisatie,  etc.       8  organisaties  gaan  aan  de  slag  met  de  flankerende  programmalijn  als  deel  van  de  interventie   (WP  4)   295  organisaties  (250  in  roadshows  +  45  in  workshops)  maken  kennis  met  de  flankerende   programmalijn  (WP  5)   30  organisatie  adviseurs  maken  kennis  met  de  flankerende  programmalijn  (WP  5)  

   WP  nummer:    

4  

beginmaand:   8  

duurtijd:   24  

totaal  aantal   30.8   mensmaanden:  

(maand)   Titel  :  

Interventie  –  Implementatie  van  een  flankerend  programma  

Betrokken  partner  :  

Flanders   Synergy  

AMS  

KUL  

 

 

Mensmaanden  :  

17.3  

11.8  

1.7  

 

 

Doelstellingen:   WP4  is  geheel  gewijd  aan  het  ondersteunen,  begeleiden  en  bestuderen  van  8  organisaties  die  in  de   loop  van  twee  jaar  in  interactie  met  elkaar,  met  gespecialiseerde  procesbegeleiders  en  met  Flanders   Synergy   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   implementeren.   Specifieke   aandacht   zal   hierbij   uitgaan   naar  de  uitvoering  van  de  flankerende  programmalijn  zoals  ontwikkeld  in  de  werkpakketten  1,  2  en  3.   Het   flankerend   programma   beoogt   de   ontwikkeling   van   gepast   leiderschap   rond   de   zelfsturende   teams,  zowel  structureel,  als  gedragsmatig.     Voor   dit   werkpakket   hanteren   we   het   principe   van   evidence-­‐based   veranderingsmanagement   De   veranderingstrajecten   worden   uitgevoerd   en   tezelfdertijd   onderzocht   om   zo   finaal   tot   wetenschappelijke  gevalideerde  conclusies  te  komen.  De  implementatie  gebeurt  met  ondersteuning   van  procesbegeleiders  en  in  twee  lerende  netwerken  van  telkens  vier  organisaties.  Het  onderzoek  is   kwantitatief   en   kwalitatief.   Nul-­‐,   tussentijdse   en   eindmeting   zorgt   voor   kwantitatief   inzicht   in   de   resultaten   van   het   programma.   Actie-­‐onderzoek   in   één   organisatie   en   casestudy   onderzoek   op   de   overige   organisaties   zorgt   voor   diepgaand   inzicht   in   het   verloop   van   het   veranderingsproces   en   de   impact  van  de  verschillende  onderdelen  van  het  programma.     Deze   manier   van   werken   zorgt   niet   alleen   voor   zorgvuldige   realisatie   van   innovatieve   arbeidsorganisatie   in   8   organisaties,   maar   ook   tot   de   wetenschappelijke   onderbouwing   van   het  

 

41  

volgende  :   1.  de  ontwerpscenario’s  van  bestuurlijk  design,  beslissingsboom  voor  het  identificeren  van  de  ideale   besturingsstructuur  en  de  methodiek  om  het  bestuurlijk  design  op  operationeel,  tactisch  en   strategisch  niveau  vorm  te  geven.   2.    de  inhoud  en  rol  van  leiderschap  bij  het  herontwerpen  en  inrichten  van  organisaties  en  de   voorwaardescheppende  en  ondersteunende  programmalijn  met  het  oog  op  het  versnellen  van  de   doorlooptijd  en  kwaliteitsvolle  opname  van  de  vernieuwde  leiderschapsrol.   Deze  conclusies  zullen  gaandeweg  leiden  tot  instrumenten  die  gevaloriseerd  worden  in  WP5.   Taken  :      

 

Taak  1:  

Acht  organisaties  van  verschillende  grootte  en  uit  verschillende  sectoren   worden  gekozen  om  het  veranderingstraject  en  de  flankerende   programmalijn  zoals  gedefinieerd  in  WP  1-­‐3  te  doorlopen.  Deze  acht   organisaties  worden  gekozen  op  basis  van  deelname  aan  roadshows.    

Opzet  van  begeleiding   en  start  van  de     interventie  

Met  de  geïnteresseerde  bedrijven  worden  duidelijke  afspraken  gemaakt  in   verband  met  de  doelstellingen  van  het  programma,  de  implementatie  van   de  innovatieve  arbeidsorganisatie,  alsook  van  het  bijhorende  onderzoek.  De   tijdsduur  is  24  maanden.  De  bedrijven  verbinden  zich  ertoe  om  de   resultaten  van  het  onderzoek  publiek  te  maken  en  de  valorisatie  ervan  te   ondersteunen.   Van   elke   organisatie   wordt   een   uitgebreide   nulmeting   gedaan.   Ten   eerste,   ontwikkelde  Flanders  Synergy  een  onderzoeksontwerp  om  de  kwaliteit  van   de  organisatie,  de  kwaliteit  van  de  arbeid  en  de  aard  van  de  interventies  te   evalueren   in   organisaties.   Flanders   Synergy   organiseert   deze   metingen   bij   alle   organisaties,   ongeacht   sector,   die   veranderingstrajecten   doorlopen   in   het   kader   van   de   werking   van   Flanders   Synergy   of   in   het   kader   van   een   ESF-­‐ project   mensgericht   ondernemen.   De   meting   bestaat   uit   een   werknemersbevraging,  een  organisatiescan  en  een  interventiemeting.     De   werknemersbevraging   werd   ontwikkeld   als   instrument   om   de   kwaliteit   van   de   arbeid   te   kunnen   meten.   De   antwoorden   worden   regelmatig   afgeladen   per   organisatie   en   vervolgens   samengevoegd   in   een   ‘masterbestand’   dat   momenteel   uit   meer   dan   3576   observaties   bij   meer   dan   80   organisaties   bestaat.   Met   de   organisatiescan   willen   we   ons   een   beeld  vormen  van  de  structuur  en  de  processen  binnen  de  organisatie.     Aan   deze   standaard   nulmetingen   die   een   benchmark   toelaten,   wordt   ook   een  specifiek  luik  toegevoegd  ivm  leiderschap,  op  basis  van  werkpakketten   1-­‐3.  Op  deze  manier  krijgen  we  ook  een  duidelijk  beeld  over  de  bestaande   besturingstructuur  en  cultuur  van  de  organisatie.   Taak  2:    

 

Er   worden   twee   lerende   netwerken   opgezet,   elk   met   vier   deelnemende   organisaties.   Deze   organisaties   doorlopen   het   collectieve  

42  

Lerende  netwerken  

veranderingstraject   voor   de   implementatie   van   de   innovatieve   organisatie   en   krijgen   bovendien   ondersteuning   voor   de   implementatie   van   de   flankerende   programmalijn   zoals   ontwikkeld   in   WP3.   Gedurende   2   jaar   worden  de  organisaties  gestimuleerd  om    kennis  te  delen  en  ervaringen  uit   te  wisselen.   De   begeleiding   bestaat   uit   een   introtweedaagse,   12   gemeenschappelijke   netwerkmomenten   en   12   individuele   onderzoeksmomenten,   waaronder   een   aantal   interventies   op   verschillende   niveaus:   de   top,   de   leidinggevenden,   de   zelfsturende   teams   en   collectief.   Flanders   Synergy   neemt  de  lead  in  de  begeleiding  van  de  lerende  netwerken.  De  begeleiding   gebeurt   in   samenwerking   met   AMS.   Verder   zullen   binnen   elk   van   de   deelnemende   bedrijven   twee   interne   senior   medewerkers   aangeduid   worden   die   mee   de   trajecten   begeleiden.   Deze   interne   begeleiders   volgen   een   10-­‐daagse   opleiding   om   de   nodige   kennis   en   vaardigheden   voor   deze   begeleidingsrol  te  verwerven.  

Taak  3:   Impactmetingen    

De   impact   van   de   implementatie   van   de   flankerende  programmalijn  wordt   op  verschillende  manieren  gemeten.   Ten   eerste   wordt   de   impact   van   het   traject   tussentijds   en   2   maanden   na   afloop  van  het  traject  gemeten  met    behulp  van  de  werknemersbevraging,   inclusief  de  leiderschapsstructuur-­‐  en  cultuurbevraging.  Ook  2  maanden  na   afloop  van  het  traject  wordt  de  organisatiescan  uitgevoerd.  Deze  metingen   laten   toe   om   het   veranderingstraject   kwantitatief   te   beoordelen   en   te   vergelijken  met  de  benchmark.  De  interne  senior  medewerkers  zullen  deze   metingen  uitvoeren.   Ten   tweede   wordt   momenteel   als   onderdeel   van   het   VITIO   project   een   model   ontwikkeld   en   gevalideerd   voor   de   berekening   van   de   bedrijfseconomische   meerwaarde   van   arbeidsorganisatorische   innovaties.   Onder   WP   4   zal   dit   model   gebruikt   worden   om   zowel   de   baten   als   de   investeringen   te   meten   die   gepaard   gaan   met   het   omvormen   van   een   organisatiestructuur   naar   een   integraal   bestuurlijk   design.   Ook   hier   zal   beroep  gedaan  worden  op  de  interne  senior  medewerkers.   Ten  derde  zal  Flanders  Synergy  de  vorderingen  in  de  lerende  netwerken  van   nabij  volgen  en  documenteren  in  caseverslagen.  Deze  caseverslagen  zullen   in   samenwerking   met   het   AMS/KUL   geanalyseerd   worden.   Deze   analyses   laten   toe   om   de   ontwikkelingen   in   de   trajecten   zowel   op   collectief   niveau   als   op   het   niveau   van   individuele   organisaties   te   evalueren   tegenover   de   wetenschappelijke   kennis   ter   zake,   en   van   daaruit   in-­‐process   feedback   te   geven  aan  de  deelnemende  organisaties.     Tenslotte   zal   1   case   onderzocht   worden   via   de   methode   van   diepgaand   actie-­‐onderzoek.   Daarbij   zal   de   onderzoeker   zelf   stapsgewijs   de   interventies   doen   en   bij   elke   interventie   het   effect   vaststellen   d.m.v.   interviews,   ervaringsverslagen,  extra  kwantitatieve  metingen  om  zo  de  volgende  stap  te  

 

43  

definiëren   en   om   te   komen   tot   een   gevalideerde   verfijning   en   aanpassing   van  de  flankerend  programmalijn.  Actie-­‐onderzoek  heeft  als  voordeel  dat  de   ontwikkelde   theorie   valide   is   voor   de   praktijk   en   ontstaat   uit   consensus   tussen   alle   betrokken   partijen   (Heller   F.,   2004).   Deze   onderzoeksmethode   laat  met  andere  woorden  toe  om  een  praktijk  te  ontwikkelen  met  bewezen   effect  en  dus  maximaal  oog  voor  de  praktische  relevantie  van  de  genomen   maatregelen.   Bovendien   is   deze   aanpak   uitermate   geschikt   voor   vernieuwend   onderzoek   dat   inzichten   uit   verschillende   disciplines   wil   samenbrengen.   Dit   is   hier   het   geval   doordat   het   structurele   (“de   structuur   bepaalt   leiderschap”)   en   het   psycho-­‐dynamische   perspectief   (“leiderschap   bepaalt  de  structuur”)  samen  geïmplementeerd  en  onderzocht  worden.     Het  expertpanel  bespreekt  en  valideert  de  conclusies  van  de  tussentijdse  en   eind-­‐metingen   en   adviseert   op   basis   van   de   resultaten   de   aanpassingen   in   het  ontwikkelingsbeleid.   Verwachte  resultaten  en  leverbaarheden:   § § § § §

Evidence-­‐based  consulting  bestaande  uit  lerende  netwerken.   Caseverslagen  van  8  organisaties  die  aan  een  wetenschappelijke  analyse  onderworpen  zijn,   inclusief  diepgaande  caseanalyse  van  1  organisatie.   Gevalideerd  model  voor  het  herontwerpen  en  implementeren  van  een  integraal  bestuurlijk   design.     Gevalideerd  model  voor  het  ontwikkelen  en  implementeren  van  een  flankerende  programmalijn.     Gevalideerd  model  voor  de  meting  van  de  impact  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie.  

Rollen:   §

§

§

Flanders  Synergy  zorgt  voor  de  selectie  en  algemene  organisatie  van  de  case  studies  op  basis  van   roadshows,  de  organisatie  van  de  expertpanels  en  de  opleiding  van  interne  senior  medewerkers.   FS  neemt  ook  de  lead  in  de  standaardbegeleiding  van  de  omslag  naar  een  innovatieve   arbeidsorganisatie,  en  verzorgt  in  samenwerking  met  AMS  de  begeleiding  mbt  de  flankerende   programmalijn.  Tot  slot  analyseert  FS  de  resultaten  in  samenwerking  met  AMS  en  verwerkt  FS  de   resultaten  van  het  onderzoek  tot  valoriseerbare  ontwerpscenario’s,  beslissingboom  &  methodiek   (WP  5).   AMS  definieert  het  onderzoeksopzet  (kwantitatief  –  kwalitatief)  en  integreert  deze  in  het   bestaande  FS  onderzoek  (werknemersbevraging,  organisatiescan,  impactmeting),  doet  actie-­‐ onderzoek  op  1  case  en  en  verzorgt  in  samenwerking  met  AMS  de  begeleiding  mbt  de   flankerende  programmalijn.  AMS  analyseert  ook  mee  de  resultaten  van  de  cases  en  van  het   kwantitatief  onderzoek  en  verwerkt  deze  tot  een  valoriseerbare  programmalijn  (WP  5).  Tot  slot   presenteert  en  bespreekt  AMS  de  resultaten  van  het  onderzoek  in  het  expertpanel.     K.U.Leuven  zorgt  voor  wetenschappelijke  ondersteuning  &  opvolging  van  de  wetenschappelijke   onderzoeksopzet.  

Mijlpalen   § § §

 

Opzet  lerende  netwerken  met  8  organisaties  (maand  8)   Start  8  veranderingstrajecten  (maand  10)   Opleiding  van  interne  senior  medwerkers  (maand  10)  

44  

§ § § § § §

8  nulmetingen  en  organisatiescans  afgenomen  (maand  10)   Introtweedaagse,  12  gemeenschappelijke  netwerkmomenten,  12  individuele   onderzoeksmomenten  (van  maand  10  tot  34)   Bevraging  van  medewerkers  en  leidinggevenden  (maand  22)   8  eindmetingen  en  organisatiescans  afgenomen  (maand  34)     8  casestudy  rapporten  (maand  34)   3  tussentijdse  &  1  eind-­‐expertpanel  voor  de  bespreking  van  de  tussentijdse  resultaten,  de   begeleiding  van  de  implementatie  van  het  flankerend  beleid  en  de  validatie  van  de   onderzoeksresultaten.  

KPIs   §

§ §

8  organisaties  hebben  significante  stappen  gezet  in  het  kantelen  van  hun  organisaties  weg  van   het  gecentraliseerde  functionele  organiseren  en  het  uitbouwen  van  een  flankerende   programmalijn   295  organisaties  (250  in  roadshows  +  45  in  workshops)  maken  kennis  met  de  bevindingen  van  de   interventie  (WP  5)   30  organisatie  adviseurs  maken  kennis  met  de  bevindingen  van  de  interventie  (WP  5)  

  WP  nummer:    

5  

beginmaand:  

8  

duurtijd:  

28  

totaal  aantal   6.1   mensmaanden:  

(maand)   Titel  :  

Kennistransfer  en  valorisatie  

Betrokken   partner  :  

Flanders   Synergy  

Mensmaanden     5.3  

AMS  

KUL  

 

 

0.5  

0.3  

 

 

Doelstellingen:   Kennistransfer   en   valorisatie.   WP   5   bundelt   alle   activiteiten   die   te   maken   hebben   met   kennisverspreiding   en   -­‐implementatie   met   betrekking   tot   de   activiteiten   uit   de   vier   andere   werkpakketten.     Taken  :       Taak  1  :   Roadshows  

Er   worden   een   totaal   van   zes   roadshows   georganiseerd   met   een   goede   spreiding   over   de   verschillende   provincies.   Dit   zijn   lokale   events   van   een   twee   à   drietal   uur   waarin   deelnemers   kunnen   kennismaken   met   de   ideeën   rond   het   ontwerpen   van   een   integrale   besturingsstructuur   en   implementeren   van   een   flankerende   programmalijn.   De   roadshows   worden   georganiseerd   in   maand   8   en   op   het   einde   van  het  project  (maand  34  tot  36)  en  zijn  gericht  op  de  doelgroeporganisaties  .     De  roadshows  hebben  eerst  en  vooral  tot  doel  de  doelgroep  te  informeren  over  de   inzichten   verworven   in   de   verschillende   werkpakketten,   zijnde:   (1)   de   opties   met   betrekking   tot   bestuurlijk   design   (WP   1);   (2)   de   factoren   (binnen   drie   niveaus   van   individu,   team,   en   organisatie)   die   spanning   opwekken   bij   leidinggevenden   om   hun   nieuwe   rol   op   te   nemen   dan   wel   helpen   faciliteren   om   dit   succesvol   in   te   vullen   (WP  

 

45  

2);   (3)   de   flankerende   programmalijn   (WP   3),   en   (4)   de   bevindingen   van   de   8   organisaties   die   significante   stappen   hebben   gezet   in   het   kantelen   van   hun   organisaties   inclusief   de   flankerende   maatregelen   (WP   4).   Er   wordt   telkens   ingezoomd   op   de   regionale   actualiteit   en   ingespeeld   op   een   herkenbaarheidseffect   door  middel  van  getuigenissen  van  local  heroes,  dit  zijn  bedrijven  uit  de  regio  die  het   pad  van  IAO  al  zijn  ingeslagen.     De   roadshows   worden   ook   aangegrepen   om   de   diverse   projectactiviteiten   in   de   kijker   te   zetten.   Zo   hebben   ze   een   sterk   ‘aantrekkende’   functie   met   betrekking   tot   het   genereren   van   deelnemers   aan   de   interventie   (WP   4),   workshops   en   opleiding   voor  interne  en  externe  organisatieadviseurs  (zie  taken  2  tot  4).     Met   de   roadshows   bereiken   we   250   bedrijven   of   een   gemiddelde   van   40   tot   50   deelnemers   per   roadshow.   De   helft   van   de   roadshows   worden   in   maand   8   georganiseerd.   Naar   aanleiding   van   deze   roadshows   gaan   8   bedrijven   aan   de   slag   met   de   inzichten   en   instrumenten   ontwikkeld   in   WP   1   tot   3   en   participeren   45   deelnemers   aan   de   workshops   (zie   taak   3).   Naar   aanleiding   van   de   roadshows   georganiseerd   op   het   einde   van   het   project   gaan   20   bedrijven   en   organisatieadviseurs   aan   de   slag   met   de   bestuurlijke   ontwerpscenario’s,   de   methodiek  om  een  bestuurlijk  design  vorm  te  geven,  de  IAO  kaart  en  de  flankerende   programmalijn.   Taak  2  :   Opleiding   voor  interne   organisatie   adviseurs  

Taak  3  :   Thematisch   workshops  

De   8   bedrijven   die   deelnemen   aan   de   interventie   (WP4)   duiden   elk   twee   senior   medewerkers   aan   die   als   interne   opleidingsadviseurs   fungeren.   Zij   staan,   samen   met   Flanders  Synergy,  in  voor  de  standaardbegeleiding  van  het  veranderingstraject  naar   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   (zie   WP   4   voor   meer   details).   De   senior   medewerkers   doorlopen   een   10-­‐daagse   opleiding   om   de   nodige   kennis   en   vaardigheden   inzake   innovatief   organiseren   te   verwerven.   Dit   is   een   bestaande   opleiding.  Op  basis  van  WP1  zal  echter  een  nieuwe  module  ontwikkeld  worden  die   specifiek   ingaat   op   het   ontwerp   van   de   besturingsstructuur   op   zowel   micro-­‐   als   meso-­‐  en  macroniveau.  Tijdens  het  project  nemen  16  senior  medewerkers  deel  aan   de  opleiding.     Binnen   WP   5   wordt   een   inhoudelijk   aanbod   ontwikkeld   waarin   vraagstukken   behandeld   worden   in   relatie   tot   het   ontwerpen   en   implementeren   van   een   bestuurlijk   design   en   flankerende   programmalijn.   Flanders   Synergy   en   AMS   zullen   deze   werksessies   verzorgen.   De   selectie   van   de   onderwerpen   zal   gevoed   worden   vanuit   de   activiteiten   die   in   het   kader   van   de   andere   werkpakketten   worden   ontplooid   tijdens   de   looptijd   van   het   project.   De   volgende   thema’s   zien   we   zelf   als   mogelijke  invalshoek:   1. Wat   zijn   de   mogelijkheden   om   voor   iedereen   een   plek   te   vinden   in   een   vereenvoudigde  organisatie?   2. Hoe  mensen  klaarstomen  voor  een  coachende  rol?   Zowel   bedrijven   als   organisatieadviseurs   die   interesse   hebben   om   verdere   stappen   te   ondernemen   in   de   richting   van   een   innovatieve   arbeidsorganisatie   kunnen   deelnemen   aan   de   workshops.   We   voorzien   drie   workshops   van   1   dag   waaraan  

 

46  

telkens   een   15-­‐tal   personen   kunnen   deelnemen,   en   waar   telkens   een   specifiek   thema  verder  uitgediept  wordt.  Op  basis  van  concrete  voorbeelden  belichten  we  een   bepaald  thema  of  een  bepaalde  uitdaging  en  wordt  verkend  hoe  een  antwoord  kan   geleverd  worden  op  de  gestelde  uitdaging.     Bedoeling  is  dat  de  workshops  interactief  opgezet  worden  zodat  veel  aandacht  kan   worden  besteed  aan  de  “meegebrachte”  problemen.  Dankzij  deze  benadering  zijn  de   workshops   ook   een   belangrijk   dataverzamelingsmoment   om   problemen   uit   de   praktijk   te   registreren.   Bovendien   kunnen   in   functie   van   de   deelnemende   organisaties   gezamenlijk   de   oplossingsmogelijkheden   onderzocht   worden   en   wederzijds  gestimuleerd  worden.   Taak  4:   Opleiding   voor  externe   organisatie   adviseurs  

Sinds  2013  bieden  AMS  en  Flanders  Synergy  in  samenwerking  een  opleiding  aan  voor     senior  adviseurs  die  bedrijven  willen  begeleiden  bij  de  omslag  naar  een  innovatieve   arbeidsorganisatie.   Op   basis   van   de   kennis   ontwikkeld   doorheen   de   verschillende   werkpakketten   zal   een   module   van   één   dag   ontwikkeld   worden   die   zich   specifiek   toespitst  op  het  ontwerpen  van  de  besturingsstructuur  van  micro-­‐  tot  macroniveau   én  het  implementeren  van  een  flankerende  programmalijn.     De  opleiding  wordt  minstens  1  keer  per  jaar  aangeboden.  We  streven  ernaar  om  na   afloop  van  het  project  over  5  jaar  telkens  18  deelnemers  te  bereiken  (of  een  totaal   van  90  deelnemers).  

Taak  5:   Organisatie-­‐ netwerk  voor   externe   organisatie   adviseurs  

De   doelgroep   van   externe   organisatieadviseurs   worden   naast   de   opleiding   ook   bereikt   via   Flanders   Synergy’s   organisatienetwerk.   Events   en   andere   communicatiekanalen   worden   aangewend   om   de   organisatieadviseurs   in   het   netwerk   te   informeren   over   de   inzichten   verworven   in   de   verschillende   werkpakketten,  zijnde:  (1)  de  opties  met  betrekking  tot  bestuurlijk  design  (WP  1);  (2)   de   factoren   (binnen   drie   niveaus   van   individu,   team,   en   organisatie)   die   spanning   opwekken   bij   leidinggevenden   om   hun   nieuwe   rol   op   te   nemen   dan   wel   helpen   faciliteren  om  dit  succesvol  in  te  vullen  (WP  2);  (3)  de  flankerende  maatregelen  (WP   3),  en  (4)  de  bevindingen  van  de  8  organisaties  die  significante  stappen  hebben  gezet   in  het  kantelen  van  hun  organisaties  (WP  4).   We  streven  ernaar  dat  binnen  Flanders  Synergy’s  netwerk  van  organisatieadviseurs   minstens  10  aan  de  slag  gaan  met  de  bestuurlijke  ontwerpscenario’s,  de  methodiek   om   een   bestuurlijk   design   vorm   te   geven,   de   IAO-­‐kaart   en   de   flankerende   programmalijn.  

Rollen:   §

§

Flanders  Synergy  zorgt  voor  de  algemene  organisatie  van  de  roadshows  en  workshops  en  neemt   de  lead  in  de  ontwikkeling  van  de  opleidingsmodules  voor  interne  en  externe  organisatie   adviseurs.  Verder  neemt  FS  de  disseminatie  van  de  bevindingen  en  resultaten  in  hun  netwerk  van   organisatie  adviseurs  op  zich.     AMS  en  KUL  participeren  in  de  roadshows  en  zorgen  mee  voor  de  invulling  van  de  thematische   workshops.  Verder  geven  ze  input  voor  de  ontwikkeling  van  de  opleidingsmodules.    

 Mijlpalen:  

 

47  

§ § § § § §

Eerste   reeks   roadshows   georganiseerd   om   resultaten   van   WP   1   tot   3   te   verspreiden   en   organisaties  warm  te  maken  om  aan  de  interventie  deel  te  nemen  (maand  8)   16  interne  organisatieadviseurs  worden  opgeleid  (maand  10)   3  workshops  georganiseerd  in  de  periode  tussen  maand  10  en  maand  34   Communicatie  naar  organisatienetwerk  in  de  periode  tussen  maand  10  en  maand  34   Tweede  reeks  roadshows  georganiseerd  om  resultaten  van  WP  1  tot  4  te  verspreiden  (maand  34   to  36)   Opleidingsmodule  for  externe  organisatie  adviseurs  ontwikkeld  (maand  36)  

KPIs   § §

§ §

§

250  bedrijven  bereikt  via  de  roadshows.     8  bedrijven  gaan  aan  de  slag  met  de  bestuurlijke  ontwerpscenario’s,  de  methodiek  om  een   bestuurlijk  design  vorm  te  geven,  de  IAO  kaart  en  de  flankerende  beleidsmaatregelen  tijdens  het   project.  We  streven  ernaar  dat  na  afloop  van  het  project  20  organisaties  een  gelijkaardig   veranderingstraject  opstarten.   45  personen  getraind  in  workshops  over  deelaspecten  van  het  bestuurlijk  design  en  de   flankerende  programmalijn.   91  (16  in  opleiding  +  75  in  FS  netwerk)  interne  en  externe  organisatie  adviseurs  geïnformeerd   en/of  opgeleid  in  de  methodiek  om  een  bestuurlijk  design  vorm  te  geven,  de  IAO  kaart  en  de   flankerende  maatregelen.  We  streven  ernaar  dat  na  afloop  van  het  project  over  een  periode  van   vijf  jaar  90  organisatie  adviseurs  verder  opgeleid  worden.   10  organisatie  adviseurs  gaan  aan  de  slag  met  de  bestuurlijke  ontwerpscenario’s,  de  methodiek   om  een  bestuurlijk  design  vorm  te  geven,  de  IAO  kaart  en  de  flankerende  programmalijn  

  Figuur   6   geeft   het   relatief   gewicht   van   de   verschillende   types   projectactiviteiten   weer.   44%   van   de   acties  die  gerealiseerd  worden,  kunnen  getypeerd  worden  als  de  concrete  implementatie  van  kennis.   Activiteiten  die  hieronder  vallen,  keren  voornamelijk  terug  in  werkpakket  4  in  de  vorm  van  lerende   netwerken  en  individuele  organisatiebegeleiding.     Met  15%  van  de  acties  zetten  we  in  op  het  combineren  van  gescheiden  kennis.  Kennisontwikkeling  in   dit  project  gebeurt  door  beschikbare  (wetenschappelijke)  kennis  te  combineren  vanuit  de  moderne   socio-­‐techniek   en   leiderschaps-­‐   en   team   literatuur   met   het   oog   op   het   toepasbaar   maken   van   bestaande  kennis  die  momenteel  voornamelijk  in  gefragmenteerde  en  abstracte  vorm  beschikbaar  is.   Met   activiteiten   zoals   het   ontwikkelen   van   de   beslissingsboom,   de   IAO-­‐kaart   ,   en   de   flankerende   programmalijn   werken   we   voor   ongeveer   30%   aan   het   bundelen   en   vertalen   van   kennis   en   aan   kennistransfer.  Deze  activiteiten  lopen  over  de  verschillende  werkpakketten  heen.   Het   resterende   deel   (9%)   van   de   projectactiviteiten   wordt   besteed   aan   het   uitbouwen   van   platformen   voor   kennisuitwisseling   en   netwerking.   Dit   gebeurt   onder   meer   in   de   roadshows,   werksessies  en  Flanders  Synergy’s  netwerk  en  situeert  zich  hoofdzakelijk  in  werkpakket  5.     Figuur  6:   Relatief  gewicht  van  de  onderscheiden  types  projectactiviteiten  

 

 

48  

9%  

Combineren  van   gescheiden  kennis  

15%  

Bundelen  en  vertalen   van  kennis   15%  

Kennistransfer   Implementatie  van  knnis  

44%   16%  

Platform  en  netwerking  

 

 

We   zijn   ons   ervan   bewust   dat   het   al   dan   niet   slagen   van   het   project   ook   samenhangt   met   risico-­‐ factoren  die  een  mogelijk  succes  kunnen  belemmeren.  Om  die  reden  willen  we  aandacht  besteden   aan  het  proactief  of  indien  nodig  remediërend  inspelen  op  dergelijke  risico’s.  Het  projectontwerp  is   dusdanig   opgesteld   dat   op   elk   van   deze   risicodomeinen   een   effectieve   risicomanagementstrategie   ingebed   is   (zie   tabel   4   voor   een   overzicht   van   onze   risicomanagementaanpak).   Toch   zullen   deze   7   aandachtsgebieden   in   het   verloop   van   het   project   systematisch   worden   opgevolgd.   Hiervoor   zien   we   een  belangrijke  rol  weggelegd  voor  de  gebruikersgroep.     Tabel  4:   Risicoanalyse:  anticiperen  op  mogelijke  bedreigingen  voor  het  project  

  Risico     Uitlopen  van  de  planning      

 

Achtergrond  van  het  risico  

Risicomanagement-­‐strategie  

  Het  werkplan  omvat  diverse   activiteiten  (dataverzameling,   interne  projectcoördinatie,  ruime   externe  communicatie)  en  richt   zich  op  een  omvangrijke  doelgroep   van  Vlaamse  organisaties  

  Om  vertragende   coördinatieproblemen  te   vermijden  werken  we  met  een   beperkt  aantal  partners  in  de   projectuitvoering.  Flanders   Synergy  behoudt  voor  alle  WPs  de   verantwoordelijkheid  over  de   timing  en  de  voortgang  en  is   daardoor  goed  geplaatst  om  de   planning  voortdurend  te   controleren.  Bovendien  is  de   synergie  tussen  de  werkpakketten   groot,  waardoor  er  bij   contingenties  op  een  flexibele   manier  aan  capaciteitsplanning  kan   gedaan  worden  binnen  het  project   zonder  de  resultaatgerichtheid  van   het  project  te  schaden.    

49  

    Niet  behalen  van  resultaten  

  Beperkte  aantallen  deelnemers  in   de  projectactiviteiten  

  Ontbreken  van  de  nodige   mankracht  en  expertise  voor  het   realiseren  van  de   projectdoelstellingen    

 

  Het  project  beoogt  onder  meer   295  organisaties  te  bereiken,   sensibiliseren  en  informeren,   waarvan  er  28  aan  de  slag  gaan   met  een  veranderingstraject.   Verder  wordt  ook  beoogd  om  een   impact  te  hebben  op  het  werk  van   90  adviseurs,  en   multiplicatorinitiatieven  via   complementaire  projecten  en   opleidingsinitiatieven  te  realiseren.    

  Om  de  resultaatgerichtheid  van   het  project  te  bewaken  is  het   noodzakelijk  dat  er  rekening  wordt   gehouden  met  de  doorlooptijd  van   IAO-­‐implementaties.  In  veel   organisaties  is  een  volgehouden   veranderinspanning  nodig  over   meerdere  jaren.  De  beste  manier   om  het  risico  op  het  niet  halen  van   resultaten  te  beheersen  is  om   zoveel  mogelijk  obstakels  en   hinderpalen  die  in  de  looptijd  van   een  traject  opduiken  te  elimineren.   Om  die  reden  kozen  we  er  ook   voor  om  een  traject  van  drie  jaar   uit  te  werken  voor  het  project.        

  Er  wordt  binnen  het  project   gerekend  op  deelname  van  relatief   ruime  aantallen  organisaties  (250   organisaties  in  de  roadshows,  45   deelnemers  in  workshops,  90   adviseurs  in  opleiding,  40   leidinggevenden  in  interviews,  8   organisaties  die  actief   deelgenomen  hebben  aan  een   collectieve  implementatiegroep).    

  De  opbouw  van  het  werkplan  is  zo   dat  er  wervende  communicatie-­‐ initiatieven  gebeuren  in  de  vorm   roadshows,  die  de  bedoeling   hebben  om  deelnemers  te   rekruteren  voor  de   vervolgactiviteiten.  Verdere   deelname  aan  de   projectactiviteiten  wordt  voorts   verzekerd  door  een  sterk  en   aantrekkelijk  programma  dat   gevoed  wordt  vanuit  WP1,  WP2,   WP3.  Bovendien  is  er  sterk  op   gelet  dat  prijszetting  van  de   projectactiviteiten  geen  hinderpaal   vormt,  vooral  voor  KMOs.   Tenslotte  waarborgt  de   vraaggedrevenheid  van  het  project   zelf  en  ook  de  complementariteit   met  andere  initiatieven  de   interesse  in  ons  aanbod.        

  Bij  de  ontwikkeling  en  uitvoering   van  de  projectactiviteiten  is  er   nood  aan  mature  en  ervaren   mensen  die  in  staat  zijn  de  beloftes   van  het  project  in  resultaten  om  te   zetten.    

  Het  project  wordt  uitgevoerd  door   mensen  die  een  ruime  bagage   hebben  in  zowel  IAO,   leiderschap(sontwikkeling)  en   kennisontwikkeling.     Organisaties  die  aan  de  slag  gaan  

50  

in  de  lerende  netwerken  worden   ondersteund  door  experten  die  de   theorie  achter  IAO  en   leiderschapsonwikkeling  goed   kennen  en  tevens  voldoende   ervaring  hebben  op  het  gebied  van   begeleiden  van  organisaties  in   verandering.  Bovendien  is  er  in   Vlaanderen  een     groeiende  capaciteit  aan   consultants  met  de  nodige   competenties,  evenals  er  in  het   buitenland,  vooral  in  Nederland,   een  aanbod  van  gedegen  experten   is.  Daarnaast  is  het  uiteraard  zo  dat   competentieontwikkeling  rond  IAO   net  de  uitgesproken  ambitie  is  van   het  project.  Het  project  is  net   opgezet  om  de  expertise  en   mankracht  rond  IAO  en   leiderschapsontwikkeling  te   versterken.       Botsende  (‘productie’)logica’s  van   zelfsturing  versus  standaardisatie    

 

  Meer  en  meer  organisaties  voelen   zich  genoodzaakt  te  redeneren  in   termen  van  efficiëntie  en   standaardisatie  van  processen,  en   dit  zou  botsen  met  het   implementeren  van  zelfsturende   wendbare  teams  die  beter  geschikt   zijn  om  creatief  en  innovatief  te   werken.  

  Dit  is  vanuit  sociotechnisch   oogpunt  een  grotendeels  fictieve   paradox  die  gebaseerd  is  op  een   misverstand  zoals  het  ook  een   misvatting  is  dat  er    per  definitie   een  tegenstelling  zou  zijn  tussen   IAO  en  lean  management.  De  IAO   benaderingen  zoekt  net  een  goede   afstemming  tussen   organisatiekenmerken  en   kenmerken  van  procesdelen.  Er   dient  gestandaardiseerd  (‘lean’)   gewerkt  te  worden  op  procesdelen   die  weinig  variëren  en  weinig   verstoring  genereren  en  er  dient   tegelijk  zelfsturing  en   multidisciplinair  teamwerk   geïnstalleerd  te  worden  waar   taakafhankelijkheden  groot  zijn,  en   waar  de  kans  op  verstoringen  of   variabiliteit  in  processen  hoog  is.  In   zowat  alle  organisaties  komen   procesdelen  voor  van  beide   soorten.  De  uitdaging  is  dus  net   om  deze  productielogica’s  met   elkaar  te  verzoenen.      

51  

 

  Het  IAO  veranderingstraject   Weerstand  onder  leidinggevenden   bezorgt  de  leidinggevenden  extra   is  te  sterk  om  succesvolle   uitdagingen  en  daarbij  gepaard   verandertrajecten  door  te  voeren   gaande  spanningen.  Van  de   leidinggevenden  wordt  verwacht     dat  ze  zowel  hun  medewerkers   enthousiasmeren  als  zelf  proactief   meewerken  aan  een  nieuwe   organisatiestructuur  waarbij  hun   eigen  functie  vaak  in  twijfel   getrokken  wordt.      

  Het  project  biedt  een  manier  aan   om  onder  deze  spanningen  uit  te   komen,  of  ten  minste  om  een  pro-­‐ actief  antwoord  te  bieden  op  deze   spanningen.  Met  de  instrumenten   ontwikkeleld  in  WP  2  &  3  willen  we   organisaties  ten  eerste   sensibiliseren  omtrent  de   spanningsvelden  voor   leidinggevenden  betrokken  in  de   kanteling  naar  een  innovatieve   organisatie.  Verder  willen  we  een   flankerend  programma   ontwikkelen  en  aanbieden  met   specifieke  aandacht  voor  de   begeleiding  van  leidinggevenden.      

 

  De  rigide  functionele  organisaties   die  ontworpen  zijn  om  hoge   volumes  met  weinig  variatie  te   produceren  staan  hoe  dan  ook   onder  druk.  Het  project  biedt  een   manier  aan  om  onder  deze  druk  uit   te  komen,  of  ten  minste  om  een  in   vele  opzichte  positief  antwoord  te   bieden  op  deze  druk.      Het  project  sluit  daarmee  aan  bij   een  bredere  transitiebeweging  in   Vlaanderen,  en  trekt  ook   uitdrukkelijk  mee  aan  deze   transitiebeweging.  

Padafhankelijkheid  van   organisaties  is  te  sterk  om   succesvolle  verandertrajecten   door  te  voeren  

  Veel  organisaties  zitten  met  een   lijnstructuur  die  zich  slechts  tegen   een  hoge  kostprijs  laat  omvormen   tot  een  wendbare  klantgerichte   structuur  op  socio-­‐technische   leest.    

   

 

2.2.4 Valorisatie  en  projectopvolging       De   concrete   KPI’s   die   we   binnen   de   tijdspanne   van   het   project   willen   bereiken   staan   hoger   weergegeven   in   2.2.3   Aanpak/Werkplan.   Het   project   mikt   echter   op   de   ontwikkeling   van   instrumenten   die   ook   na   afloop   van   het   project   een   blijvende   relevantie   en   een   nog   verder   groeiend   bereik   zullen   hebben   binnen   de   primaire   doelgroep   van   dit   project   (i.e.,   organisaties   die   hun   organisatie  willen  kantelen  naar  een  innovatieve  arbeidsorganisatie).  De  uiteindelijke  impact  op  vlak   van   valorisatie   zal   dus   groter   zijn   dan   het   rechtstreekse   bereik   tijdens   de   projectuitvoering.   De   valorisatie-­‐aanpak   is   grotendeels   opgenomen   in   een   afzonderlijk   werkpakket   (WP   5).   Dit   pakket   is   opgezet   om   de   praktisch   toepasbare   kennis   en   instrumenten   ontwikkeld   doorheen   het   project   toegankelijk  te  maken  voor  een  ruimere  groep  van  organisaties.  Het  gaat  om  roadshows,  workshops,   opleidingen  en  disseminatie  activiteiten  binnen  Flanders  Synergy’s  organisatienewerk.  In  elk  van  de   vier   werkpakketten   wordt   de   kennis   geborgd   in   instrumenten,   die   vervolgens   gebruikt   kunnen   worden  voor  de  verspreiding  van  de  kennis  tot  ver  buiten  en  lang  na  het  project.       Voor  de  valorisatie  richten  we  ons  zowel  tot  organisaties  als  tot  consultants  en  procesbegeleiders  die   organisaties  begeleiden  bij  de  implementatie  van  een  innovatieve  arbeidsorganisatie.  De  resultaten  

 

52  

van   het   project   kunnen   bovendien   waardevol   gebruikt   worden   binnen   andere   projecten   en   binnen   de  basiswerking  van  Flanders  Synergy,  meer  evengoed  in  de  opleidingen  van  AMS  en  KULeuven.  Zo   zullen   de   workshops   over   thema’s   die   actueel   blijven   in   een   standaardformaat   binnen   Flanders   Synergy  gebruikt  blijven  worden  en  zal  de  opleidingsmodule  voor  senior  adviseurs  onderdeel  blijven   in   toekomstige   edities   van   de   opleiding   ‘senior   consultant   innovatieve   arbeidsorganisatie’   aangeboden  door  AMS.     Verder  zijn  er  per  werkpakket  specifieke  valorisatie-­‐leverbaarheden:   − WP   1   (Ontwerpscenario’s   voor   bestuurlijk   design   en   methodiek   om   bestuurlijk   design   vorm   te   geven):   in   het   kader   van   de   voorziene   workshops   en   opleidingen   wordt   trainingsmateriaal   (slides,   oefeningen,   simulaties,   voorbeelden,…)   ontwikkeld   rond   het   ontwerpen   en   implementeren   van   een   integraal   bestuurlijk   design.   Deze   output   kan   in   een  brede  verscheidenheid  van  contexten  en  opleidingsinitiatieven  gebruikt  worden  (in-­‐ company   training,   werkgeversfederaties,   collectieve   sessies,   sectorfondsen,   vakorganisaties).   Op   deze   wijze   willen   we   het   multiplicatoreffecten   genereren   in   Vlaanderen,   die   veel   verder   reiken   dan   de   rechtstreekse   contacten   in   het   kader   van   de   projectactiviteiten  zelf.     − WP  2  (IAO  kaart):  De  visuele  voorstelling  van  “hoe  het  er  aan  de  andere  kant  van  de  brug   uitziet”  en  “wat  er  met  leidinggevenden  gebeurt  tijdens  het  oversteken  van  de  brug”   zal   de   basis   zijn   voor   minstens   één   van   de   workshops   en   ingebouwd   worden   als   een   onderdeel  in  de  opleiding  voor  externe  opleidingsadviseurs.  Dit  model  zal  bovendien  met   de  nodige  toelichting  in  drukvorm  worden  uitgebracht  en  verder  verspreid  worden.   − WP   3   &   4   (Standaardpakket   met   flankerende   maatregelen,   en   optionele   pakketten   naargelang   sector,   type   organisatie,   etc.):   Werkpakketten   3   &   4   resulteren   in   een   gedetailleerde   beschrijving   van   het   flankerende   programma   voor   alle   doelgroepen   en   fases   van   het   implementatieproces   en   ondersteunende   hulpmiddelen   voor   de   uitvoering   van   het   programma   (bijv.   Assessments,   blauwdruk   voor   het   begeleiden   van   reflectie-­‐ momenten,   …).   Deze   instrumenten   kunnen   op   brede   schaal   gebruikt   worden   bij   organisatieveranderingen.   De  verspreiding  van  de  drukwerken  en  andere  ondersteunende  hulpmiddelen  zal  via  het  netwerk  van   Flanders   Synergy   gebeuren.   Verder   zal   de   ontwikkelde   kennis   geborgd   worden   in   de   praktijken   en   methoden  van  de  consultants  uit  het  Flanders  Synergy  netwerk.      

2.2.5 Complementariteit       In  de  eerste  plaats  is  het  project  complementair  aan  andere  acties  en  projecten  binnen  de  schoot  van   Flanders   Synergy.   De   thematiek   rond   leiderschap   is   ontstaan   op   basis   van   ervaringen   met   de   implementatietrajecten   binnen   andere   projecten.   Er   zal   een   verstrengeling   en   synergy   gezocht   worden   met   andere   projecten   zodanig   dat   er   een   spontane   doorstroming   van   ideeën   mogelijk   is.   Dit   is   mogelijk   via   de   participatie   van   andere   deelnemende   bedrijven   en   organisatieadviseurs   in   de   expert-­‐   én   gebruikersgroep.   Maar   ook   door   de   organisatie   van   de   thematische   en   specifieke   workshops   worden   reeds   partiële   inzichten   naar   alle   andere   projecten   gedissemineerd.   Op   die   manier   ontstaat   er   een   kruisbestuiving   die   mogelijks   doorheen   het   project   nog   verder   kan   worden   verkend  en  geconcretiseerd.    

 

53  

  Naast  de  complementariteit  met  andere  activiteiten  en  projecten  binnen  Flanders  Synergy  bestaat  er   een   complementariteit   tussen   de   moderne   sociotechniek   en   leiderschap   enerzijds   en   andere   benaderingen  van  organisatievraagstukken  anderzijds,  zoals  aangegeven  in  onderstaande  figuur.       Figuur  7:   Complementariteitsdiagram  

 

  Zoals   besproken   in   paragraaf   2.1.4   bouwt   het   project   op   wetenschappelijk   onderzoek   en   praktijkervaring   in   de   domeinen   van   zowel   moderne   sociotechniek   als   leiderschap.   Het   structurele   (“de  structuur  bepaalt  leiderschap”)  en  het  psycho-­‐dynamische  perspectief  (“leiderschap  bepaalt  de   structuur”)   worden   samen   geïmplementeerd   en   onderzocht   om   tot   meer   succesvolle   veranderingstrajecten   te   komen.   Figuur   7   vat   de   raakvlakken   met   verschillende   andere   relevante   vakdomeinen  samen.  Elk  van  deze  vakdomeinen  heeft  zijn  eigen  toegevoegde  waarde  en  kan  in  een   wederzijds   versterkende   verhouding   staan   tot   de   aanpak   van   het   project.   Dit   complementariteitsdiagram  zal  richtinggevend  zijn  bij  de  uitvoering  van  het  project,  omdat  het  een   openheid  inbouwt  voor  waardevolle  expertise  op  diverse  andere  domeinen.  Waar  nodig  zal  dan  ook   beroep   worden   gedaan   op   externe   expertise,   of   zal   er   doorverwezen   worden   naar   externe   deskundigen.   In   ieder   geval   zal   het   complementariteitsdiagram   dienen   om   voortdurend   een   bewustzijn  te  houden  over  de  grenzen  van  de  verschillende  expertisedomeinen  die  waarde  kunnen   toevoegen.   De   verscheidenheid   onder   de   samenstellende   partners   (Flanders   Synergy,   AMS,   KULeuven)   vormen   bijkomende   garanties   voor   het   wederzijds   versterkend   aanwenden   van   onderscheiden  vakgebieden.       Vanuit   de   invalshoek   van   de   moderne   socio-­‐techniek   ligt   de   unieke   focus   van   het   project   op   het   integrale   structuurontwerp   van   productieprocessen   (De   Sitter,   1994).   De   benadering   gaat   in   op   de   structurele   organisatie   van   procesdelen   in   hun   onderlinge   samenhang   om   van   daaruit   te   kijken   in  

 

54  

welke  mate  teams  de  regelcapaciteit  hebben  om  hun  eigen  procesdeel  integraal  te  beheren.  De  kern   van  deze  benadering  is  de  verdeling  van  het  werk,  en  het  onderzoeken  van  alternatieve  vormen  in   deze   verdelingsstructuur.   Door   deze   focus   op   organisatorische   arbeidsdeling   heeft   het   project   raakvlakken   met   tal   van   andere   dimensies   van   bedrijfsvoering.   Het   project   is   bijvoorbeeld   complementair  aan  het  in  de  industrie  welbekende  lean  production  denken.  Lean  production  is  een   benadering   die   zich   richt   op   het   systematisch   aanpakken   van   systeemverliezen   in   productieactiviteiten.   Het   lean   denken   spitst   zich   toe   op   het   categoriseren   en   systematisch   uitzuiveren   van   operationele   activiteiten   in   een   productiecontext.   Het   op   grote   schaal   toepassen   van   het   lean   denken   in   de   industrie   heeft   zonder   twijfel   bijgedragen   tot   een   meer   systematische   benadering   van   productiviteitsvraagstukken.   Er   is   echter   in   het   ondertussen   conventionele   lean   denken   nog   een   belangrijke   onderbelichte   schakel,   en   dat   zijn   –   afgezien   van   de   aandacht   voor   kwaliteit   van   de   arbeid-­‐   de   interpersoonlijke   en   interdepartementale   afstemmingsverliezen   in   productie.   Net   wat   dat   laatste   betreft   is   de   moderne   socio-­‐techniek   dat   dit   project   schraagt   zeer   inzichtrijk,  op  een  aanvullende  manier  ten  opzicht  van  lean  production.   Ook   de   complementariteit   met   Enterprise   Resource   Planning   systemen   (ERP)   en   met   andere   procestechnologieën   is   essentieel.   Dergelijke   technologieën   hebben   namelijk   een  belangrijk   deel   in   het  vastleggen  van  samenwerkingsmodaliteiten  binnen  organisaties.  Informatiesystemen  laten  vaak   weinig   flexibiliteit   toe   in   het   hertoewijzen   van   taken.   Op   gelijkaardige   wijze   kan   het   gegeven   van   een   bepaalde   procestechologie   (CNC-­‐machines,   conveyors,   robots,…)   in   een   productieorganisatie   ertoe   leiden  dat  het  aantal  keuzemogelijkheden  in  het  herorganiseren  van  een  werksituatie  beknot  wordt.   Ook  al  concentreert  het  project  zich  niet  op  de  technologische  inrichting  van  industriële  processen,   toch  is  het  noodzakelijk  om  technologische  keuzes  te  betrekken  in  de  projectactiviteiten.       Vanuit   de   invalshoek   van   leiderschap   ligt   de   unieke   focus   van   het   project   op   de   nieuwe   leiderschapsnormen   en   –gedragingen   die   verwacht   worden   binnen   een   innovatieve   arbeidsorganisatie.   Andere   persoonsgebonden   aspecten,   zoals   HRM   en   change   management,   zijn   echter   ook   relevant   voor   organisaties   die   een   beweging   willen   maken   richting   IAO   en   zullen   een   aandachtspunt   vormen,   hoewel   ze   op   zich   geen   centrale   werkgebieden   binnen   het   project   zijn.   Onze   insteek   zit   op   het   niveau   van   leiderschap   en   cultuur   en   niet   op   het   niveau   van   systemen   en   processen.  Dit  neemt  uiteraard  niet  weg  dat  er  nuttige  HRM-­‐gerelateerde  ingrepen  kunnen  gebeuren   die   complementair   aan,   of   zelfs   zeer   nuttig   of   noodzakelijk   kunnen   zijn   voor   IAO-­‐implementatie   (soft   skills  training,  rekrutering  en  selectie,…).  Binnen  de  projectwerking  zal  de  nodige  aandacht  gaan  naar   deze   HRM-­‐aspecten,   onder   meer   door   de   nodige   expertise   in   te   schakelen   via   de   procesbegeleiders/consultants.   HRM   dimensies   zullen   ook   belicht   worden   in   de   flankerende   programmalijn.   Verder  is  het  project  op  zich  niet  bedoeld  om  tools  en  instrumenten  rond  verandermanagement  te   ontwikkelen,   al   is   het   ondertussen   wellicht   duidelijk   dat   effectief   verandermanagement   cruciaal   is   om   implementatietrajecten   richting   IAO   te   doen   slagen.   Hierin   heeft   Flanders   Synergy   in   het   verleden   relevante   ervaring   opgebouwd,   en   kan   er   bovendien   beroep   gedaan   worden   op   een   ondertussen   ruim   aanbod   van   consultants   en   procesbegeleiders   met   een   goede   track   record   in   verandermanagement   en   appreciative   inquiry   methodes.   Bovendien   zijn   op   de   markt   tools   aanwezig   om   de   bereidheid   tot   verandering   te   meten,   die   bij   IAO-­‐trajecten   een   ondersteunende   rol   kunnen   spelen.   De   Dinamo   For   Change,   bijvoorbeeld   is   één   zo’n   ondersteunde   tool,   die   qua   opzet   en   inhoudelijke  invulling  zeker  complementair  is  voor  het  bereiken  van  de  veranderdoelstellingen  en  -­‐ etappes  zoals  deze  in  het  project  worden  ontwikkeld.  Interessant  aan  deze  tool  is  dat  een  centrale  

 

55  

variabele   in   de   DINAMO   net   de   ‘perceived   behavioural   control’   is   die   organisatieleden   ervaren   bij   verandertrajecten   (Ajzen,   1991).   In   de   praktijk   staat   deze   theorie   voor   een   participatieve,   democratische   aanpak   in   verandermanagement.   Die   behavioural   control   is   ook   een   dimensie   waarlangs   we   via   de   IAO-­‐benadering   de   kwaliteit   van   de   arbeid   willen   versterken.   In   deze   zin   is   er   sterke  complementariteit  tussen  deze  instrumenten  en  het  project.    

 

 

 

56  

3. Referentielijst   Ajzen,  I.  (1991).  The  Theory  of  Planned  Behavior,  Organizational  Behavior  and  Human  Decision   Processes,  50,  179-­‐211.   Bligh,  M.,  Pearce,  C.,  &  Kohles,  J.  (2006).  The  importance  of  self-­‐  and  shared  leadership  in  team  based   knowledge  work.  A  meso-­‐level  model  of  leadership  dynamics.  Journal  of  managerial  psychology,   21(4),  296-­‐318.   Buckingham.  M.  &  Coffman,  C.  (1999).  First,  Break  All  The  Rules:  What  the  World’s  Greatest   Managers  Do  Differently.  New  York:  Simon  &  Schuster.   Carson,  J.B.,  Tesluk,  P.E.  &  Marrone,  J.A.  (2007).    Shared  leadership  in  teams:  An  investigation  of   antecedent  conditions  and  performance.  Academy  of  Management  Journal,  50(5),  1217-­‐1234.     Chen,  G.,  Kirkman,  B.L.,  Kanfer,  R.,  Allen,  D.  &  Rosen,  B.  (2007).  A  multilevel  study  of  leadership,   empowerment,  and  performance  in  teams.  Journal  of  Applied  Psychology,  92(2),  331-­‐346.     Collins,  J.  (2001).  Good  to  great:  why  some  companies  make  the  leap…  and  others  don’t.  New  York:   Harper  Collins.   Day,  D.,  Harrison,  M.,  &  Halpin,  S.  (2009).  An  integrative  approach  to  leader  development.  Connecting   adult  development,  identity  and  expertise.  New  York:  Routledge.   Delarue  A.  (2009).  Teamwerk:  de  stress  getemd?  Een  onderzoek  naar  het  effect  van   organisatieontwerp  en  teamwerk  op  het  welbevinden  van  werknemers.  Leuven:  Acco   De   Sitter   U.   (1994),   Synergetisch   produceren.   Human   Resources   Mobilisation   in   de   productie:   een   inleiding  in  de  structuurbouw.  Assen:  Van  Gorcum.   Edmondson,  A.  C.  (2012).  Teaming:  How  organizations  learn,  innovate,  and  compete  in  the   knowledge  economy.  San  Francisco:  Jossey-­‐Bass.   Hackman,  J.  R.,  &  Wageman,  R.  (2005).  A  theory  of  team  coaching.  Academy  of  Management  Review,   30,  269–287.   Heller,  F.  (2004).  Action  research  and  research  action:  a  family  of  methods.  In  C.  Cassell,  &  G.  Symon   (Eds.),  Essential  guide  to  qualitative  methods  in  organization  research  (pp.  349-­‐360).  Thousand  Oaks:   Sage.   Herrero,  L.  (2008).  Viral  change:  the  alternative  to  slow,  painful  and  unsuccessful  management  of   change  in  organisations.  Beaconsfield:  meetingminds.   Judge,  T.  A.  &  Piccolo,  R.F.  (2004).    Transformational  and  transactional  leadership:  A  meta-­‐analytic   test  of  their  relative  validity.    Journal  of  Applied  Psychology,  89(5),  755-­‐768.     Kuipers,  H.,  van  Amelsvoort,  P.  &  Kramer  E.-­‐H.  (2010).  Het  nieuwe  organiseren.  Alternatieven  voor  de   bureaucratie.  Leuven:  Acco.   Laloux,  F.  (2014).  Reinventing  organisations.  Brussel:  Nelson  Parker.   Lencioni,  P.  (2002).  Overcoming  the  five  dysfunctions  of  a  team.    San  Fransisco:  Jossey-­‐Bass.   Manz,  C.  C.  &  Sims,  H.  P.,  Jr.  (1987).  Leading  workers  to  lead  themselves:  The  external  leadership  of   selfmanaging  work  teams.  Administrative  Science  Quarterly,  32,  106–130.   Marichal,  K.  &  Segers,  J.  (2013).  De  leider  in  de  Spiegel.  Leuven:  Acco.   Morgeson,  F.  P.  (2005).  The  external  leadership  of  selfmanaging  teams:  Intervening  in  the  context  of   novel  and  disruptive  events.  Journal  of  Applied  Psychology,  90:  497–508.     Pearce,  C.,  &  Conger,  J.  (2003).  Shared  leadership:  reframing  the  hows  and  whys  of  leadership.   Thousand  oaks:  Sage  publications.   Pearce,  C.,  Manz,  C.,  &  Sims,  H.  (2013).  Share,  don’t  take  the  lead.  Charlotte:  IAP.    

 

57  

Pearce.   C   &   Sims,   H.   P.   (2002).   The   relative   influence   of   vertical   vs.   shared   leadership   on   the   longitudinal   effectiveness   of   change   management   teams.   Group   Dynamics:   Theory,   Research,   and   Practice,  6(2):  172–197.   Raelin,  J.,  (2010).  The  leaderful  fieldbook.  Boston:  Davies-­‐Black.   Smith,  M.E.  (2002).  Success  rates  for  different  types  of  organizational  change.  Performance   Improvement,  41(1),  26-­‐33.   Snyder,  S.  (2013).  Leadership  and  the  art  of  constructive  struggle.  San  Fransisco:  Berrett-­‐Koehler   Publishers.   Srivastava,  A.,  Bartol,  K.  M.,  &  Locke,  E.  A.  (2006).  Empowering  leadership  in  management  teams:   Effects  on  knowledge  sharing,  efficacy,  and  performance.  Academy  of  Management  Journal,  49(6),   1239-­‐1251.   Van  Amelsvoort,  P.,  &  Scholtes,  G.  (2003).  Zelfsturende  teams.  Ontwerpen,  invoeren  en  begeleiden.   Vlijmen:  ST-­‐groep.   Van  der  Zwaan,  A.,  &  Molleman,  E.  (1998).  Self-­‐organizing  groups:  conditions  and  constraints  in  a   sociotechnical  perspective.  The  Netherlands  International  Journal  of  Manpower,  19(5),  301-­‐318   Van  Hootegem  G.,  van  Amelsvoort  P.,  Van  Beek  G.  en  Huys  R.  (2008).  Anders  organiseren  en  beter   werken.  Leuven:  Acco.   Van  Jaarsveld,  J.,  &  van  Amelsvoort,  P.  (2005).  Een  aanpak  voor  het  invoeren  van  zelfsturende  teams.   Vlijmen:  ST-­‐groep.   Van  Velsor,  E.,  &  Drath,  W.  (2006).  Constructive-­‐developmental  coaching.  In  S.  Ting  &  P.  Scisco  (Eds.),   The  CCL  handbook  of  coaching:  a  guide  for  the  leader  coach  (pp.  312-­‐343).  San  Fransisco:  Jossey-­‐ Bass.   Wassenaar,  C.  L.,  &  Pearce,  C.  L.  (2012).  The  Nature  of  Leadership.  In  D.  V.  Day  &  J.  Antonakis  (Eds.),   The  Nature  of  Leadership,  2nd  ed.    Thousand  Oaks,  CA  :  Sage.   Wilber,  K.  (1997).  An  integral  theory  of  consciousness.  Journal  of  consciousness  studies,    4(1),  71-­‐92.   Yukl,  G.A.  (2002).  Leadership  in  Organizations.  Englewood  Cliffs:  Prentice  Hall.   Zhang,  X.,  &  Bartol,  K.  M.  (2010).  Linking  empowering  leadership  and  employee  creativity:  The   influence  of  psychological  empowerment,  intrinsic  motivation,  and  creative  process  engagement.   Academy  of  Management  Journal,  53(1),  107-­‐128.              

 

58