MVO in meetmodellen voor business performance

Verdieping bij hoofdstuk 6

MVO in meetmodellen voor business performance

Het ontstaan van levende organisaties Arie de Geus, auteur van The living organization zegt dat de twintigste eeuw getuige is geweest van het ontstaan van een nieuwe soort, die van grote organisaties. De ongebreidelde verspreiding en groei van deze nieuwe soort tast het leven aan van vrijwel alle andere soorten op aarde. Het heeft het klimaat veranderd, heeft vele andere soorten vernietigd en is daar nog steeds mee bezig. Maar deze nieuwe soort heeft ook de potentie om te leren, zich te ontwikkelen en te ontplooien en aldus te groeien op een manier waar alle soorten, inclusief de nieuwe soort zelf, en waar de aarde baat bij kunnen hebben. Zolang echter de potentie om op die manier te groeien nog niet geactiveerd is, zal de nieuwe soort blind uitdijen, onbewust van het feit dat het een onlosmakelijk deel vormt van een groter geheel. Het probleem is echter dat deze nieuwe soort zich nog niet bewust is van het feit dat het zelf een levende soort is en net als andere soorten in de voortdurende dynamiek van ontwikkeling en verandering andere soorten beïnvloedt en van de dynamiek van andere soorten afhankelijk is; dat het een verantwoordelijkheid heeft om ‘aanwezig’ te zijn in een voortdurend proces van zoeken naar nieuw evenwicht en nieuwe harmonie, als levend onderdeel van het leven op aarde. Bron (bewerkt): Peter Senge e.a. (2004). Presence. Human purpose and the field of the future

Inhoud 1 2 3

Inleiding ......................................................................................................................... 1 Onderlinge verbondenheid ............................................................................................. 2 Meten is weten ............................................................................................................... 4

1

Inleiding

In de ‘global economy’ van vandaag, in het besef dat organisaties open systemen zijn geworden die afhankelijk zijn van allerlei stakeholders, die op hun beurt sterk beïnvloed worden in hun welzijn door die organisaties, en in het besef dat milieu nergens alleen maar een lokaal probleem is, is ook het besef van onderlinge verbondenheid en het belang van dat besef voor ons maatschappelijk en economisch welzijn enorm gegroeid. In hoofdstuk 6 heb je mogelijkheden gezien die een organisatie heeft om intern te werken aan onderlinge verbondenheid, betrokkenheid, commitment, integriteit, onderlinge inspiratie, enzovoort. We hebben laten zien dat in het kader van MVO-management de manager bepaalde structurele maatregelen kan nemen die dergelijke belangrijke factoren voor succesvol ondernemen kunnen bevorderen. In eerdere hoofdstukken heb je gezien hoe een

Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 1/10

Verdieping bij hoofdstuk 6 organisatie haar verantwoordelijkheid jegens externe stakeholders kan nemen en uitdragen en kan koppelen aan zakelijke voordelen als marktpositie en financieel rendement. In dit artikel gaan we eerst nader in op het begrip onderlinge verbondenheid. Vervolgens gaan we in op hoe het zakelijk belang van onderlinge verantwoordelijkheid tot uiting komt in moderne methodes voor het meten en verbeteren van bedrijfsprestaties.

2

Onderlinge verbondenheid

In het bovenstaande fragment uit een boek van een van de leidende organisatiekundigen van de afgelopen decennia wordt de nadruk gelegd op onderlinge verbondenheid en de verantwoordelijkheid die daaruit voortvloeit. De beschrijving van de organisatie als levende soort geeft een helder en onweerlegbaar argument waarom een organisatie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid moet nemen. Sociaal contract Een organisatie is een ‘sociaal contract’, dat wil zeggen: een samenwerkingsverband met interne en externe stakeholders. Samenwerking kan alleen op basis van afspraken en het onderling vertrouwen dat die afspraken niet geschonden worden. MVO-management, geconcretiseerd in de structuurmaatregelen beschreven in hoofdstuk 6, biedt een methode om intern dat vertrouwen te optimaliseren, integer handelen, openheid, betrokkenheid en onderlinge inspiratie te bevorderen. Onderling vertrouwen en onderlinge verbondenheid Op het moment dat je samenwerkt, is het ook belangrijk om allemaal hetzelfde doel voor ogen te hebben, dezelfde visie, dezelfde waarden als het gaat om ‘waar-je-het-eigenlijk-voor-doet’. Als je dat als organisatie weet te realiseren, is er sprake van samenwerking op basis van een bewustzijn van onderlinge verbondenheid. Onderling vertrouwen is de basis voor het verkrijgen van dit bewustzijn van onderlinge verbondenheid, maar andersom versterkt het bewustzijn van onderlinge verbondenheid het onderlinge vertrouwen. Zingeving Deze theorie lijkt in eerste instantie wellicht nogal abstract, filosofisch, en in zekere zin is dat ook zo. Het gaat immers uiteindelijk om zingeving. Waarom werk je, waar leef je voor, werk je om te leven, of andersom? Tegelijkertijd zijn dit soort filosofische en ethische vraagstellingen ook van praktisch belang. De redenering dat vertrouwen nodig is voor samenwerking en dat samenwerking optimaal verloopt bij een gevoel van onderlinge verbondenheid, is niet abstract, maar juist heel simpel voor te stellen. ‘Samen op weg naar hetzelfde doel’, beter kan het niet, mooier kan het niet, en zinvoller kan het niet.


Verdieping bij hoofdstuk 6 Veranderd bewustzijn in een veranderde wereld Toch leeft dat bewustzijn in het bedrijfsleven pas zo’n jaar of tien. Vroeger was het kortetermijndenken, het streven naar de snelle winst, sterk aanwezig. Bovendien waren de gezagsverhoudingen duidelijker; de baas had vanwege zijn ‘baas-zijn’ gezag en (morele) autoriteit. En het gevoel van ‘onderlinge verbondenheid’ tussen het machtige, rijke Westen en de arme – en al van oudsher gekoloniseerde en uitgebuite – derde wereld leefde nog nauwelijks. Die situatie is in de afgelopen decennia enorm veranderd. We hebben de belangrijkste factoren, techniek, media, milieu en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen al eerder besproken (zie hoofdstuk 5). De wereld is kleiner geworden, en het gevoel van onderlinge verbondenheid groter. Vroeger was een oorlog in ‘Verweggistan’ letterlijk en figuurlijk een oorlog ver weg, waar we niets mee te maken hadden. Nu heeft een oorlog in Verweggistan ook mogelijke consequenties op ons bestaan, en proberen we in te schatten welke consequenties de situatie daar voor onze situatie heeft – in termen van politieke gevolgen, gevolgen voor het milieu en positieve of negatieve economische consequenties. Milieu Het toenemende bewustzijn dat we in onze bedrijvigheid grote en wellicht zelfs onherstelbare schade toebrengen aan het milieu, heeft ook in sterke mate bijgedragen aan het gevoel van onderlinge verbondenheid. Afval dumpen in het spreekwoordelijke Verweggistan mag niet meer, omdat we nu weten dat we er allemaal op termijn schade van zullen ondervinden. Het milieu is wellicht ook de belangrijkste factor geweest in de verschuiving van kortetermijnnaar langetermijndenken. Mondigheid en ‘hogere’ behoeften Ten slotte heeft de toegenomen mondigheid en het verlangen om aan de hogere behoeften in de Maslow-piramide te voldoen er ook voor gezorgd dat een organisatie anders ‘gemanaged’ moet worden. Het is niet meer de baas die alleen bepaalt wat goed of slecht is voor de werknemers, hoe er gewerkt moet worden en wat er wel of niet mag. Ook binnen de organisatie is men zich bewust geworden van de onderlinge afhankelijkheid, van het gegeven dat als één werknemer niet optimaal functioneert, de anderen in het samenwerkingsproces ook niet optimaal kunnen functioneren. Onderlinge verantwoordelijkheid Als je je daarvan bewust bent, kun je niet anders concluderen dan dat je in een samenwerkingsverband, en dus ook in de organisatie waarin je werkt, een verantwoordelijkheid hebt voor het welzijn van je collega’s. Een verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat je collega’s optimaal kunnen functioneren, en voor je collega’s de verantwoordelijkheid dat jij optimaal kunt functioneren.


Verdieping bij hoofdstuk 6 Verantwoordelijkheid voor de samenleving Bovendien, omdat een organisatie een open systeem is met allerlei verantwoordelijkheden ten aanzien van de externe stakeholders, kun je niet anders concluderen dan dat je in je werk binnen de organisatie ook een verantwoordelijkheid hebt voor het welzijn van die stakeholders. Als je je dat realiseert – en zoals gezegd, de redenering is op zich eenvoudig en een harde economische realiteit – dan kun je ten slotte ook niet anders concluderen dan dat het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid voor een organisatie cruciaal is voor haar succes.

3

Meten is weten

Het besef dat onderlinge verantwoordelijkheid, integriteit, inspiratie en motivatie belangrijke factoren zijn voor een onderneming creëert ook een praktisch probleem: hoe meet je dit soort ‘vage’ factoren? ‘Wat je niet kunt meten, kun je ook niet managen’, was (en is) het adagium, en dus hielden vele bedrijven en ook gerenommeerde consultancybureaus zich verre van dit soort ‘zweverige’ theorieën. Bovendien was het moeilijk om een duidelijke cijfermatige relatie hard te maken tussen enerzijds voorgestelde veranderingen, en de daarmee gepaard gaande kosten, en anderzijds het daaruit resulterende resultaat, in cijfers van omzetgroei, kostenbesparing, enzovoort. Het opstellen van een kosten-batenplaatje, als het gaat om inkrimping, technologische veranderingen en verbeteren van infrastructuur is relatief makkelijk. Maar als het gaat om veranderingen in de werkhouding, onderlinge omgang, normen en waarden, bewustzijn van onderlinge verbondenheid en verantwoordelijkheid in- en extern, dan wordt het opeens veel moeilijker om zo’n kosten-batenplaatje te maken, ook al is iedereen er zich van bewust dat die veranderingen belangrijk zijn. De laatste jaren echter is er op dit gebied belangrijke vooruitgang geboekt. We zullen in deze paragraaf drie methodes kort bespreken: 1 2 3

Balanced Scorecard EFQM-model Corporate Transformation Tools

1 Balanced Scorecard De ‘balanced scorecard’ van Kaplan en Norton is een voorbeeld van een meetinstrument, waarin normen en waarden en gedeelde visie een belangrijke plaats hebben gekregen. Het model gaat ervan uit dat een organisatie bij de uitwerking van strategisch beleid in een iteratief en interactief proces zes stappen doorloopt, zoals gegeven in figuur 1.



-

-

Stap 1: Missie Waartoe en waarom bestaat onze organisatie? Wat is onze hoofdfunctie? Wat is ons ultieme doel? Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders? In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien? Wat zijn kernwaarden die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten? Stap 2: Visie Wat is onze ambitieuze droom? Wat is ons toekomstbeeld? Wat willen we bereiken? Wat is ons gemeenschappelijke beeld van de toekomst en het veranderingstraject daar naartoe? Welke relatie heeft onze visie met de in de missie geformuleerde kernwaarden? Welke concrete morele principes en normen voor onze activiteiten en onze manier van werken leiden wij af uit de kernwaarden? Stap 3: Kritische succesfactoren Welke factoren maken ons uniek? Wat is voor ons succes doorslaggevend? Welke factoren in onze organisatie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid? Wat zijn onze kerncompetenties? Stap 4: Strategische doelen Welke meetbare doelen willen we bereiken? Stap 5: Prestatie-indicatoren Wat maakt de organisatievisie en -doelen meetbaar? Welke waarden moeten gehaald worden? Wat zijn onze streefcijfers? Stap 6: Verbeteringsstrategieën Hoe willen we de doelen realiseren? Hoe creëren we draagvlak? Hoe zorgen we ervoor dat we voortdurend leren?

Figuur 1 Basisstappen voor analyse en meten volgens de Balanced Scorecard (bron (bewerkt): Rampersad, 2002)


Verdieping bij hoofdstuk 6 Stap 3 tot en met 5 worden uitgewerkt voor elk van de volgende vier perspectieven van een organisatie: -

Financieel perspectief Klantenperspectief Interne-processenperspectief Innovatie- en lerenperspectief

Deze vier perspectieven hangen nauw met elkaar samen. Indicatoren die belangrijk zijn vanuit het klantenperspectief, zoals klanttevredenheid en klantvertrouwen, zijn vanzelfsprekend van directe betekenis voor het financiële perspectief (rendement, aandeelhouderstevredenheid). Bij de interne processen spelen medewerkerstevredenheid en goede, betrouwbare samenwerking een belangrijke rol als indicatoren voor de efficiency en effectiviteit van de processen, die natuurlijk ook weer hun weerslag hebben op het klantenperspectief en dus op het financiële perspectief. Bij het innovatie- en lerenperspectief kun je denken aan criteria als klantgerichtheid, kennisdeling en gezamenlijke kennisontwikkeling, heldere beleidsinformatie, actieve participatie van iedereen bij verbeteracties, enzovoort. Door het duidelijk uitwerken, in onderlinge wisselwerking van de in figuur 1 gegeven zes stappen, kunnen de prestaties binnen de vier perspectieven gemeten worden. Het spreekt voor zich dat de uitvoering van deze stappen niet alleen het werk van het management of van een ingehuurd organisatieadviesbureau kan zijn. Alle stappen dienen zo veel mogelijk organisatiebreed, bijvoorbeeld in diagonale projectgroepen, ontwikkeld te worden. Het verkrijgen van een breed draagvlak voor met name de eerste stappen is cruciaal. Het belang van de balanced scorecard is enerzijds gelegen in het feit dat zij het niet alleen mogelijk, maar ook noodzakelijk maakt om allerlei prestatie-indicatoren in hun onderlinge samenhang gedetailleerd uit te werken. Anderzijds is een belangrijk voordeel van de balanced scorecard dat zij het gewicht erkent van allerlei morele noties, zoals vertrouwen, tevredenheid en betrokkenheid, voor het financiële rendement van de organisatie. Dergelijke noties gelden niet alleen voor de interne organisatie. In alle stappen gegeven in figuur 1 wordt ook de relatie met de buitenwereld, met de externe stakeholders, nadrukkelijk gelegd. Een belangrijk aanvullend instrument om werknemers te binden aan de missie, visie enzovoort, van de organisatie is om hen zelf ook een Personal Balanced Scorecard te laten ontwikkelen. De in figuur 1 gegeven vragen bij elke stap vult iedere medewerker dan in met betrekking tot zijn eigen ambities, prestatiedoelen, indicatoren, enzovoort. Deze scorecard kan ook ingezet worden als hrm-instrument, om te werken aan de verdere ontwikkeling van de werknemer en om de persoonlijke doelen te vergelijken met de organisatiedoelen.


Verdieping bij hoofdstuk 6 2 EFQM-model Het EFQM-model biedt een vergelijkbare methode om prestaties van een organisatie te beoordelen. Het model kent negen aandachtsgebieden, vier resultaatgebieden en vijf organisatiegebieden. De onderlinge samenhang tussen deze gebieden wordt weergegeven in figuur 2.

Figuur 2 Resultaat- en organisatiegebieden volgens het EFQM-model

Bij de invoering van dit model kunnen dezelfde zes stappen als bij de balanced scorecard doorlopen worden. Bij beide modellen kunnen interviews en enquêtes worden ingezet om de kwaliteit van de drie waarderingsgebieden te meten. Het belang van dit model is gelegen in het feit dat ook hier, nog sterker dan bij de balanced scorecard, allerlei noties met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid expliciet zijn opgenomen als zeer zwaarwegend voor het rendement van de organisatie. Dat hebben we al kort besproken in paragraaf 1.3. Hieronder geven we nogmaals de in hoofdstuk 1 gegeven lijst van criteria in het EFQM-model die een directe relatie hebben met MVO.


Verdieping bij hoofdstuk 6 People, Planet en Profit in het EFQM-model Voorbeelden van samenhangende kwaliteitscriteria Leiderschap Zichtbare betrokkenheid Herkenning en waardering van de prestaties van werknemers Strategie en beleid Duidelijke vertaling van missie en waarden in businessplannen Personeelsmanagement Actief werken aan doorlopende verbetering van personeelsmanagement Actieve betrokkenheid van personeel bij bepalen van doelstellingen Actieve betrokkenheid van personeel bij kwaliteit en voortdurende verbetering Processen Stimuleren van vernieuwing en creativiteit bij procesverbetering Voorbeelden van samenhangende resultaatgebieden Klanttevredenheid Personeelstevredenheid Maatschappelijke gevolgen Bedrijfsresultaten (financieel en niet-financieel)

Let ook in het schema op figuur 2 op de verticale lijnen tussen de gebieden medewerkers, strategie en middelen en de verticale lijnen tussen de drie waarderingsgebieden. Dat impliceert, terecht, dat deze gebieden onderling gerelateerd zijn. Let ook op het ontbreken van pijlen, bijvoorbeeld van leiderschap naar medewerkers, of bijvoorbeeld van leiderschap naar strategie. Het management dient in overleg met de medewerkers een strategie te ontwikkelen en zowel de medewerkers als de strategie beïnvloeden de kwaliteit van het leiderschap net zozeer als het leiderschap deze gebieden beïnvloedt. Dit uitgangspunt sluit aan bij de in hoofdstuk 6 geuite stelling dat niet zozeer gekeken moet worden naar de rol van het management op zich bij de verbetering van onderlinge betrokkenheid, integriteit, motivatie, enzovoort, maar dat de organisatie als één geheel beschouwd moet worden, waarin de verschillende onderdelen elkaars betrokkenheid, integriteit en motivatie bepalen. 3 Corporate transformation tools Een organisatie heeft bepaalde verantwoordelijkheden, net zoals een individu. Er zijn wel enige verschillen wat betreft verantwoordelijkheden, maar ook veel overeenkomsten. Een organisatie zou je ook kunnen zien als een ‘levende soort’, zoals Senge doet in het fragment gegeven aan het begin van dit artikel. Je zou dan vanuit deze redenering de vergelijking tussen organisatie en individu nog wat verder kunnen doortrekken en zeggen dat een


Verdieping bij hoofdstuk 6 organisatie gelijkstaat aan een individu en als zodanig dezelfde psychologische behoeften heeft als een mens, zoals gegeven in de piramide van Maslow. Deze theorie heeft Richard Barrett vertaald naar een praktisch meetinstrument om waarden van bijvoorbeeld de organisatie te vergelijken met waarden van de werknemers, of de waarden van een individuele werknemer te vergelijken met de waarden die alle werknemers gemiddeld het belangrijkst vinden. Een voorbeeld van zo’n vergelijking, waarbij in dit geval de persoonlijke waarden van een manager vergeleken worden met hoe collega’s hem zien, vind je in figuur 3. Er zijn opvallende verschillen, op basis waarvan de manager geadviseerd wordt om onder andere zich sterker bewust te worden van de rol van de organisatie in de plaatselijke gemeenschap, meer het bedrijf als eenheid te zien (in plaats van een plek voor onderlinge competitiedrang) en werknemers meer te vertrouwen en meer aan hen te delegeren. Op deze manier kun je allerlei discrepanties meten en weet je concreet welke waarden versterkt of aangepast moeten worden. Barrett neemt het begrip waarden wat breder dan alleen morele waarden, omdat hij zijn waarden distilleert uit de behoeftepiramide van Maslow. Daarmee biedt zijn aanpak ook de mogelijkheid voor een geïntegreerde aanpak van verschillende prestatiegebieden en is tegelijkertijd een uitstekende methode voor het versterken van inspiratie, onderlinge verbondenheid, verantwoordelijkheid en zingeving.



Figuur 3 (Bron: Richard Barrett (2002). Naar bedrijfsvoering met een ziel, Amstelveen, Aionion Symbolon)


MVO in meetmodellen voor business performance

Recommend Documents