Projectcase
Business performance measurement Het is aan te raden om voor deze projectcase eerst het artikel ‘MVO in meetmodellen voor business performance’ te lezen, met name het deel over het EFQM-model. Dit artikel kun je vinden op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Context Cake-ware Cake-ware is een moderne fabrikant van koekjes en kleingebak gevestigd te Vorn. Het bedrijf, dat pas drie jaar geleden is opgericht, heeft een spectaculaire groei doorgemaakt. Begonnen in een oud pand in de binnenstad, met 10 werknemers, en nu uitgegroeid tot een bedrijf met landelijk bereik – leverend aan supermarkten, sportkantines en tankstations – waarin circa 120 werknemers hun brood verdienen. Al binnen een jaar na de oprichting moest Cake-ware dan ook verhuizen naar een nieuw pand op het industrieterrein aan de rand van Vorn. De reden van het succes – Cake-ware had al in het tweede jaar een omzet van 3 miljoen euro – is een onderscheidend aanbod in combinatie met agressieve marketing. De koekjes hebben een aparte vormgeving die afwijkt van het standaardaanbod van de concurrentie en, verpakt in fraaie kartonnen dozen met doorzichtige bovenkant, duidelijk opvalt in de winkelschappen. Zo heeft de krakeling van Cake-ware niet de vorm van een acht, maar heeft hij een extra derde krul. Erg succesvol zijn ook de ronde chocoladekoeken, die een slag groter zijn en van een dikkere chocoladelaag zijn voorzien dan die van de concurrentie. De opvallende verschillen in vorm van de producten van Cake-ware bleken op zich al succesvol, waarbij de trend van deze tijd dat de consument groter en meer wil, zeker een rol speelde. Daarnaast heeft zeker ook meegespeeld dat Cake-ware zich vanaf het begin ten doel stelde om ook goede kwaliteit te leveren. De dikke chocoladelaag is ook inderdaad dik en van eerste kwaliteit cacao en in de krakeling zit een voor fabriekskoekjes hoog percentage boter. De prijs ligt hoger dan bij de producten van de concurrenten, maar de kwaliteit en grootte van de producten van Cake-ware maken dat prijsverschil voor de consument zonder meer acceptabel. Ten slotte heeft een serie ludieke tv-commercials in het tweede jaar van het bestaan van Cakeware ook in belangrijke mate bijgedragen aan de groei van de onderneming. Tot zover het succesverhaal. Cake-ware zit nu aan het eind van het derde jaar en de situatie lijkt opeens veel minder rooskleurig dan voorheen. De omzetcijfers van de laatste maanden liggen 20 procent lager dan in dezelfde maanden van het vorig jaar, terwijl in het langetermijnbeleid voorzien was in een groei van minimaal 10 procent voor de komende vijf jaar. Eén reden is duidelijk: de concurrentie heeft ook nieuwe, grotere producten op de markt gebracht. Maar er is meer aan de hand. De directie heeft intern onderzoek laten doen en drie knelpunten geconstateerd: de relatie met afnemers, de marketing en de interne bedrijfscultuur.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 1/7
Projectcase De relatie met afnemers De relatie met de afnemers van Cake-ware – supermarkten, tankstations en sportkantines – staat onder druk. Dat heeft alles te maken met haperingen in de interne logistiek. Met name de supermarkten klagen af en toe over te late en onvolledige levering. De communicatie- en afhandelingsprocedures zijn niet goed ontwikkeld. Veel is informeel geregeld en dat lijkt zich, nu de organisatie sterk gegroeid is, te wreken. Ook is het zo dat de afdeling Verkoop te snel is met het aanbieden aan klanten van nieuwe producten, ver voordat de producten ook werkelijk op voorraad zijn. De afdeling Marketing speelt hierin ook een rol. Zij voorzien immers de afdeling Verkoop van informatie over de nieuwe producten. Ten slotte wordt de relatie met afnemers ook onder druk gezet omdat een product soms niet leverbaar is, doordat de omvang van bestellingen varieert. Het hoofd Verkoop en het hoofd Productie wijzen naar elkaar als het gaat om wie verantwoordelijk is voor het afgeven van een levertijdstip in dit soort situaties. Tijdens de laatste managementvergadering suggereerde het hoofd Verkoop dat dan Marketing maar moest zorgen voor de communicatie met afnemers als een product uit voorraad bleek te zijn, maar deze weigerde resoluut. De directie was verrast door deze confrontatie tussen de drie afdelingen en heeft in dezen nog geen beslissing durven nemen, uit angst dat de spanningen nog verder zouden oplopen. Marketing In het tweede jaar van het bestaan van Cake-ware oogstte de afdeling Marketing veel succes met zelfbedachte ludieke reclames. Deze gingen wat ver en kregen daarom ook wel enige kritiek in de media, maar dat betekende feitelijk alleen maar extra aandacht voor het merk, free publicity, en bovendien vond het publiek de reclames erg leuk. Zo was er een reclame waarin een actrice speelde die erg veel leek op de koningin. De enscenering was een soort ‘koekjespaleis’ en de kleding van de koningin zelf was volgehangen met koekjes. De slagzin ‘Cake-warekoekjes van koninklijke allure’ maakte de verwijzing ondubbelzinnig duidelijk. In een andere reclame werd premier Balkenende gepresenteerd als het ‘koekjesmonster’ uit het kinderprogramma Sesamstraat. De reclames waren impulsief bedacht, zonder beleid in relatie tot de doelstellingen van het bedrijf. Cake-ware onderscheidde zich immers vooral door consistente kwaliteit. De laatste, wederom ludieke reclamecampagne in het hiervoor beschreven genre, in het begin van het derde jaar en ter introductie van een nieuwe stroopwafel – het twintigste product in het Cake-wareassortiment – was geen succes. De interne bedrijfscultuur Om een beeld te krijgen van haar organisatiecultuur, heeft Cake-ware recent een cultuuronderzoek laten uitvoeren. De conclusies waren als volgt: 1
De nadruk ligt bij alle afdelingen op maandcijfers en kortetermijnresultaten. Aandacht voor de lange termijn is er nauwelijks. De langetermijndoelstelling van de directie, 10
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 2/7
Projectcase
2 3
4
5
6
procent groei per jaar voor de komende vijf jaar, is sowieso alleen globaal vertaald in doelstellingen als ‘elke drie maanden een nieuw product’, ‘kwaliteit uitstralen’ en ‘regelmatige vernieuwingen in verpakking’, maar niet uitgewerkt in prestatieindicatoren en kritische succesfactoren. Ook heeft de directie zich voorgenomen om zich meer te profileren als MVO-ondernemer – de directie vond dat wel mooi passen in hun ‘kwaliteitsstrategie’ en zag het als een goed middel om ook intern wat meer eenheidsgevoel te creëren – maar verder dan dat voornemen is het nog niet gekomen. Men is te veel met de dagelijkse hectiek van het reilen en zeilen van de organisatie bezig, die immers nog steeds gekenmerkt wordt door een heel stelsel van informele en ‘historisch gegroeide’ afspraken die niet meer blijken te voldoen.Van het uitdragen van meer nadruk op langetermijndoelen naar de afdelingen komt derhalve weinig. Het gevoel van onderlinge afhankelijkheid in elkaars functioneren is binnen elke afdeling sterk aanwezig, maar in veel mindere mate tussen de afdelingen. De communicatie is informeel en dat heeft goede en minder goede kanten. Als dingen goed lopen, is er enthousiasme en gedrevenheid en complimenteert men elkaar, ook over afdelingsgrenzen heen. Als het slecht loopt, mede vanwege de tendens om informeel en ad hoc afspraken te maken en het ontbreken van vastgelegde procedures, lopen spanningen gauw hoog op. Mede door de matige omzetcijfers van de laatste maanden is de spanning tussen afdelingen vaak te snijden. De nadruk op presteren en het halen van deadlines lijkt ten koste te gaan van kwaliteitsbewustzijn. Zo is er laatst een incident gemeld waarbij bij het maken van de chocolade te veel penicilline – een standaardmiddel voor conservering – gebruikt is. Het gehalte is niet gevaarlijk voor de volksgezondheid, maar ligt wel boven de wettelijk toegestane norm. Besloten is toen om de partij toch te leveren, om financiële schade te voorkomen en afnemers niet teleur te stellen. Er is een grote nadruk op presteren, die het afdelingsgerichte gedrag verder versterkt. Bovendien lijkt zelfs binnen afdelingen het eenheidsgevoel onder druk te staan en lijken sommige werknemers vooral bezig met hun ambitie om zelf te scoren. In het afgelopen jaar zijn twee gevallen van interne fraude aan het licht gekomen. Overigens is vanwege de slechte administratieve organisatie moeilijk na te gaan of frauduleuze praktijken echt structureel voorkomen.
Rol Jullie hebben als team van externe adviseurs van de directie de opdracht gekregen om een business performance measurement-model te ontwikkelen om Cake-ware weer in de lift te krijgen.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 3/7
Projectcase Specificaties Onderstaande specificaties zijn uitgewerkt in fasen. Elke fase is een onderscheiden stap in het onderzoek. Deze uitwerking in fasen dient tevens ter structurering van het eindrapport: jullie dienen elke fase in een apart hoofdstuk uit te werken. Als er bij de beschrijving van een fase een opsomming wordt gegeven van criteria, aspecten, resultaatgebieden, enzovoort, dan dienen deze binnen de fase (= hoofdstuk) in aparte paragrafen beschreven te worden. Door deze hoofdstuk- en paragraafindeling strikt te volgen ontstaat vanzelf een overzichtelijk en goed gestructureerd verslag! Het verslag als geheel en elk hoofdstuk afzonderlijk dienen te beginnen met een inleiding. In de inleiding op het gehele verslag geven jullie aan wat de doelstellingen zijn van jullie onderzoek en wat het belang ervan is. Bovendien beschrijven en verantwoorden jullie de opbouw van het verslag. In de inleidingen op elk hoofdstuk geven jullie telkens aan welke doelen jullie in het hoofdstuk willen bereiken en waarom de erna volgende tekst en het daarin beschreven onderzoek van belang zijn voor het onderzoek als geheel. Fase 1 Administratieve organisatie Aan het onderzoeken van de prestaties van een organisatie, het toepassen van meetinstrumenten en het bepalen en implementeren van een nieuwe strategie dient een theoretische beschouwing vooraf te gaan, waarin jullie aangeven hoe een organisatie zou moeten functioneren. Geef hiertoe een kernachtige beschouwing over onderstaande aspecten: a b c d
Goede administratieve organisatie en het belang daarvan. Het belang van integriteit voor een organisatie, ook gerelateerd aan beschreven incidenten en spanningsvelden. De opvatting van de organisatie als ‘sociaal contract’ en de consequenties daarvan in termen van stakeholdersmanagement en integriteit versus compliance-management. Jullie visie op kwaliteitsmanagement, gerelateerd aan de volgende criteria uit het EFQM-model: 1 Leiderschap 2 Personeelsmanagement 3 Beleid en strategie 4 Middelenmanagement 5 Management van processen 6 Waardering door werknemers 7 Waardering door klanten 8 Waardering door maatschappij 9 Resultaten van de organisatie
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 4/7
Projectcase e
Jullie visie op de vier hoofdfuncties van communicatie: 1 Het faciliteren van werkprocessen 2 Kennismanagement 3 Het motiveren en (ver)binden van werknemers 4 Het richten van de organisatie
Fase 2 SWOT-analyse Maak een gefundeerde SWOT-analyse, in termen van: a b c d e f g h
Efficiency Effectiviteit Competenties Kennisbehoefte Cultuur ‘Lerende’ organisatie Integriteit versus compliance Communicatiestructuur en -beleid
Fase 3 Strategie en stakeholdersmanagement Beschrijf in het kort de gekozen strategie van het bedrijf, zoals in de casus gegeven. Maak daarbij een onderscheid tussen de volgende vier resultaatgebieden. a b c
d
Klanttevredenheid; Personeelstevredenheid; Maatschappelijke gevolgen (de mate waarin de behoeften van de overige partijen in de externe omgeving worden gerealiseerd: aandeelhouders, leveranciers, milieu, media, belangengroepen, enzovoort); Bedrijfsresultaten (zowel financieel als niet-financieel).
Werk, daar waar de casusbeschrijving geen of naar jullie mening onvoldoende informatie biedt over de strategie op deze vier gebieden, zelf de te volgen strategie nader uit in de vorm van een advies aan de directie van Cake-ware. Opmerking De vier genoemde resultaatgebieden zijn ontleend aan het model van de EFQM (European Foundation for Quality Management; zie paragraaf 7.3). Volgens dit model is 44 procent van de totale performance van een bedrijf afhankelijk van personeelsmanagement, personeelstevredenheid, maatschappelijke gevolgen en klanttevredenheid!
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 5/7
Projectcase Fase 4 Kritische SuccesFactoren en Key Performance Indicators Bepaal op basis van de strategiebeschrijving en de onder fase 3 gegeven beschouwingen de Kritische SuccesFactoren (KSF) en de Key Performance Indicators (KPI) van deze onderneming. Toelichting Een KSF is ‘datgene waarin de organisatie moet excelleren teneinde haar continuïteit te waarborgen’. U kunt daarbij een onderscheid maken tussen: a b c d e
Toetredingsvoorwaarden om in een markt actief te kunnen zijn (bijvoorbeeld het hebben van een bepaalde productiecapaciteit, het kunnen voldoen aan wettelijke eisen); KSF’en die gelden voor de hele bedrijfstak (bijvoorbeeld het hebben van een sterk dealernetwerk); KSF’en die gelden voor een individuele organisatie binnen de bedrijfstak (bijvoorbeeld voldoen aan imago, inlopen technologische achterstand); KSF’en op het niveau van een afdeling, businessunit of vergelijkbaar; KSF’en die gelden voor individuen (bijvoorbeeld het slagen van project x, het binnenhalen van een nieuwe klant).
Na het vaststellen van de KSF’en dienen jullie voor elke KSF een of meer KPI’s vast te stellen. Een KPI is ‘een meetbare grootheid van een activiteit, waaruit blijkt in hoeverre de organisatie erin slaagt te voldoen aan de door haar geformuleerde KSF’en’. Fase 5 Scenario-ontwikkeling Ontwikkel ten minste twee scenario’s waarmee jullie proberen te bepalen welke alternatieve mogelijkheden er bestaan om de doelstellingen te realiseren. Stel daarbij zo concreet mogelijke doelstellingen en geef aan welke veranderingen zouden moeten plaatsvinden met betrekking tot bedrijfsprocessen, welke kennis en competenties moeten worden opgebouwd, welke attitudes moeten worden ontwikkeld, enzovoort. Gebruik voor een uitwerking hiervan de aspecten genoemd onder fase 1 als paragraafindeling. Fase 6 Scenarioanalyse Reken de scenario’s door op hun uitkomsten en risico’s en kies het meest wenselijk te volgen scenario. Fase 7 Veranderingsanalyse en -implementatie Bepaal welke veranderingen noodzakelijk zijn om het gekozen scenario succesvol te implementeren. Ontwikkel een strategie, inclusief een communicatieplan, voor het creëren van draagvlak voor het doorvoeren van deze veranderingen.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 6/7
Projectcase Fase 8 Marketingplan Ontwikkel een marketingbeleidsplan conform aanwijzingen in hoofdstuk 3. Ontwikkel op basis daarvan een concreet marketingidee voor de nieuwe reclamecampagne. Fase 9 Monitoring en Control Ontwikkel meetsystemen voor de controle én beheersing van het presteren van de organisatie. Maak een informatiematrix waarin per KSF aangegeven wordt: a b c
met welke grootheid of grootheden deze variabele kan worden gemeten; welke gegevens bij elke meting relevant zijn; waar de gegevens kunnen worden gevonden.
Fase 10 MVO-management Ontwikkel een aantal maatregelen binnen elk van de in hoofdstuk 6 gegeven categorieën van structuurmaatregelen die moeten bijdragen aan het ontwikkelen, behouden en versterken van integriteit, betrokkenheid, motivatie, teamgeest, enzovoort.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 7/7
