Aligning Corporate Culture, Performance Measurement & Leadership Style with Business Life-Cycle

Workshop on:

Aligning Corporate Culture, Performance Measurement & Leadership Style with Business Life-Cycle Presented by: Arry Ekananta, CHRP, MDISCA ([email protected])

Perusahaan Pun Membutuhkan Teori Untuk bertahan secara jangka-panjang dan bertumbuh secara berkelanjutan, perusahaan tak cukup merumuskan strateginya namun harus juga merumuskan teorinya

SUSTAINABILITY Profit belum tentu profitabilitas

Ingin eksis bukan hanya untuk satu generasi

PROFITABILITY 9 dari 10 bisnis tak bisa bertahan langgeng karena tak memiliki operational excellence Perusahaan musti peduli pada detail operasi bisnis

 Strategi-korporasi berfokus pada upaya peningkatan daya saing (competitive advantage)  Dalam sebuah arena pertandingan yang sudah dibatasi sedari awal

Cermat mengolah dan menjalani setiap proses bisnis di dalamnya

OPERATIONAL EXCELLENCE

GROWTH  Teori-korporasi membuka peluang untuk terus bertumbuh (growth)  Di berbagai arena pertandingan tanpa batas, namun dengan langkah yang lebih terukur

STRATEGIC EXCELLENCE

Perusahaan tak sekedar “makhluk hidup” tapi juga sebagai suatu “ekosistem kehidupan”

Memerlukan adanya panduan perjalanan strategis (strategic roadmap), bukan sekedar sasaran-sasaran strategis

Sumber: What Is the Theory of Your Firm? Todd Zenger – Harvard Business Review (Juni 2013)

2

Tiga Sudut Cakrawala Pandang Teori korporasi yang baik musti merangkum 3 sudut cakrawala pandang (strategic-sight), yakni cakrawala pandang (1) ke depan, (2) ke samping, dan (3) ke dalam FORESIGHT (ke Depan)  Adalah daya-terawang perusahaan terhadap kemungkinan dinamika yang akan terjadi di masa depan

CROSS-SIGHT (ke Samping)  Adalah kesanggupan perusahaan untuk melihat dan memanfaatkan kondisi di sekelilingnya  Demi meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencapai foresight-nya

INSIGHT (ke Dalam)  Adalah pemahaman perusahaan terhadap kemampuan yang dimilikinya secara internal di dalam organisasi

Contoh: Steve Jobs dan Apple Suatu saat nanti, komputer dan perangkat digital lainnya akan menjadi sejenis barang konsumsi publik. Konsumen pasti akan sangat memperdulikan urusan cita rasa, selera, dan model dari produk yang dibelinya.

Jobs secara cerdas memanfaatkan teknologi Graphical User Interface (GUI) yang dikembangkan oleh Xerox. Teknologi ini memungkinkan konsumen mengoperasikan komputer dengan cara yang mudah sekaligus juga penuh daya tarik.

Hal terpenting yang harus dimiliki Apple adalah kemampuan desain. Jobs tidak ragu melakukan investasi secara besar-besaran untuk urusan penelitian dan pengembangan di bidang desain.

3

There is nothing so practical as a good theory (Kurt Lewin) Beragam alat bantu manajemen tersedia untuk melihat ke depan-samping-dalam organisasi sambil mengelaborasi lebih lanjut setiap cakrawala pandang FORESIGHT (ke Depan)

CROSS-SIGHT (ke Samping)

INSIGHT (ke Dalam)

4

Usia Hidup Perusahaan Besar Terus Menurun Rata-rata usia hidup perusahaan yang terdaftar dalam S&P 500 mengalami penurunan, dari semula 61 tahun (1960-an) ke 25 tahun (1980-an) dan saat ini 18 tahun

Creative Destruction (Joseph Schumpeter, 1950-an) Richard Foster mengaplikasikan teori Creative Destruction dengan menyeimbangkan tiga prioritas manajemen:  Menjalankan kegiatan operasional secara efektif  Menciptakan bisnis baru yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan  Menutup bisnis yang dulunya pernah berjaya namun kini tidak memenuhi standar untuk tumbuh dan menghasilkan Sumber: Creative Destruction Whips through Corporate America, Richard N. Foster – Innosight Executive Briefing (2012)

5

Bukan spesies-spesies terkuat yang akan terus hidup, juga bukan spesies paling cerdas, tetapi spesies yang paling responsif terhadap perubahanlah yang akan berjaya (Richard Dawkins)

Siklus*) Hidup Perusahaan ‘EMERGENT’

‘RATIONAL’ RENEWAL

‘CONSTRAINED’ CONSERVATION

CHOICE

CRISIS

Performing Cycle

Transforming Cycle 2

EXPLOITATION

‘CONSTRAINED’

CREATIVE-DESTRUCTION

‘RATIONAL’

1

DESTRUCTION

‘EMERGENT’

Sumber: Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, David Hurst – Harvard Business School Press (1995)

*)

sik·lus n putaran waktu yg di dalamnya terdapat rangkaian kejadian yg berulang-ulang secara tetap dan teratur; daur; (Kamus Besar Bahasa Indonesia – KBBI)

7

Siklus Hidup Perusahaan & Tantangan-tantangannya ‘EMERGENT’

‘RATIONAL’

‘CONSTRAINED’

Need to deal with too much red tape

FOLLOWERSHIP

CHOICE

Need for delegation with control

CRISIS Need for Transforming Cycle revitalization

Performing Cycle LEADERSHIP Need for leadership

Sumber: Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, David Hurst – Harvard Business School Press (1995); Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Robert E. Quinn & Kim Cameron (1983), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Larry E. Greiner (1972)

8

Siklus Hidup Perusahaan & Budaya yang Relevan 1

2

3

4

Entrepreneurial Stage

Collectivity Stage

Formalization Stage

Elaboration Stage

Need to deal with too much red tape

CONTROL FOLLOWERSHIP

CHOICE

COMPETE

CRISIS

Need for delegation with control

Need for Transforming Cycle revitalization

Performing Cycle CREATE

LEADERSHIP

COLLABORATE

Need for leadership Creativity

Provision of clear direction

Addition of internal systems

Development of teamwork

Sumber: Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, David Hurst – Harvard Business School Press (1995); Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Robert E. Quinn & Kim Cameron (1983), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Larry E. Greiner (1972)

9

 Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) merupakan alat yang digunakan dalam mendiagnosa budaya organisasi  Alat ini dikembangkan oleh Robert E. Quinn dan Kim S. Cameron, keduanya merupakan profesor manajemen dan organisasi di Ross School of Business di University of Michigan  Hasil penelitian mereka dibukukan dalam suatu literatur yang berjudul “Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on The Competing Values Framework” dan menjadi acuan bagi para praktisi OD & HC

10

Mari Kita Assess Organisasi Anda Memakai OCAI  Kuesioner OCAI terdiri dari 6 dimensi dengan dimensi pertama adalah KARAKTERISTIK DOMINAN 1  Setiap dimensi terdiri atas 4 pernyataan (A-B-C-D) 1. KARAKTERISTIK DOMINAN Terdapat kedekatan yang bersifat pribadi dengan organisasi. Terdapat suasana kekeluargaan dimana A karyawan saling berbagi mengenai diri mereka masing-masing. Organisasi bersifat dinamis dan mendorong kewirausahaan. Karyawan berani mengambil risiko dalam B berkarya. Organisasi sangat berorientasi terhadap hasil dan fokus dalam penyelesaian pekerjaan. Karyawan C berdaya saing yang ketat dan berorientasi pada pencapaian. Organisasi sangat terstruktur dan dikendalikan secara ketat. Karyawan beraktivitas berdasarkan D prosedur formal yang tersedia. Total Poin

Saat Ini

2

Preferensi

Langkah 1  Di kolom ‘Saat Ini’, isi poin masing-masing pernyataan A-B-C-D dengan nilai antara 0 s.d 100  Pastikan ‘Total Poin’ untuk ‘Saat Ini’ bernilai 100  Lanjutkan dengan dimensi berikutnya: Kepemimpinan Organisasi, Manajemen SDM, dst. Langkah 2  Lanjutkan dengan kolom ‘Preferensi’, persis sama dengan Langkah 1 11

Mari Kita Rekap Hasil dan Buat Grafiknya  Rekap poin masing-masing pernyataan pada setiap dimensi: SAAT INI

DIMENSI 1

2

3

4

5

6

TOTAL

RATARATA

PREFERENSI

A (CL)

A (CL)

B (AD)

B (AD)

C (MA)

C (MA)

D (HI)

D (HI)

TOTAL

TOTAL

DIMENSI 1

2

3

4

5

6

TOTAL

RATARATA

 Buat grafik untuk setiap dimensi, dimulai dari ‘Saat Ini’ dimensi pertama, misal: SAAT INI

DIMENSI

TOTAL

RATARATA

1

2

3

4

5

6

A (CL)

50

40

50

60

50

60

310

52

B (AD)

0

0

0

0

20

0

20

3

C (MA)

25

20

10

20

0

10

85

14

D (HI)

25

40

40

20

30

30

185

31

TOTAL

100

100

100

100

100

100

600

100

 Lanjutkan dengan dimensi lainnya dan ‘Preferensi’  Dimensi ‘Keseluruhan’ diambil dari kolom ‘Rata-rata’ 12

Hasil Assessment OCAI terhadap Organisasi Karakteristik Dominan

Perekat Organisasi

Kepemimpinan Organisasi

Penekanan Strategis

Manajemen SDM

Kriteria Keberhasilan

Keseluruhan

Saat Ini (Now)

Preferensi (Preffered)

13

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) OCAI tersusun dari dua buah kutub (vertikal & horizontal) yang lalu membentuk empat kuadran yang saling berlawanan (competing) FLEXIBILITY and DISCRETION 1

2 Flexibility & Internal Focus INTERNAL FOCUS and INTEGRATION

1 Flexibility & External Focus

2

2

3

4

Stability & Internal Focus

Stability & External Focus

EXTERNAL FOCUS and DIFFERENTIATION

1

STABILITY and CONTROL 14

Keempat Kuadran dalam OCAI Setiap kuadran menggambarkan suatu tipe budaya organisasi tertentu lengkap dengan ciri khasnya masing-masing FLEXIBILITY and DISCRETION 2

INTERNAL FOCUS and INTEGRATION

COLLABORATE: CLAN

 A very friendly place to work where people share a lot of themselves; it is like an extended family  The leaders are considered to be mentors and perhaps even parent figures  Success is defined in terms of sensitivity to customers and concern for people 3

CONTROL: HIERARCHY

 A very formalised and structured place to work; procedures govern what people do  The leaders pride themselves on being good coordinators and organizers who are efficiency minded  Success is defined in terms of dependable delivery, smooth scheduling and low cost

1

CREATE: ADHOCRACY

 A dynamic, entrepreneurial, and creative place to work; people stick their necks out and take risks  The leaders are considered innovators and risk takers  Success means gaining unique and new products or services 4

COMPETE: MARKET


 A results-oriented organization whose major concern is with getting the job done; people are competitive and goal-oriented  The leaders are hard drivers, producers, and competitors  Success is defined in terms of market share and market penetration


Keempat Kuadran Dilihat dalam Sejumlah Perspektif Setiap kuadran juga dapat dilihat dari sudut pandang: tipe kepemimpinan, faktor pendorong, serta efektivitas organisasi FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN


ADHOCRACY

 Orientation: Collaborative  Leader Type: Facilitator, Mentor, Team Builder  Value Drivers: Commitment, Communication, Development  Theory of Effectiveness: Human development and participation

 Orientation: Create  Leader Type: Innovator, Entrepreneur, Visionary  Value Drivers: Innovative outputs, Transformation, Agility  Theory of Effectiveness: Innovativeness, vision, and new resources

HIERARCHY

MARKET

 Orientation: Control  Leader Type: Coordinator, Monitor, Organizer  Value Drivers: Efficiency, Timeliness, Consistency and Uniformity  Theory of Effectiveness: Control and efficiency with capable processes


 Orientation: Competing  Leader Type: Hard driver, Competitor, Producer  Value Drivers: Market share, Goal achievement, Profitability  Theory of Effectiveness: Aggressively competing and customer focus


 Competing Values Framework dalam OCAI kemudian diteliti lebih lanjut dengan berfokus kepada perilaku kepemimpinan organisasi yang dibutuhkan  Penelitian ini dikembangkan oleh Robert E. Quinn, Kim S. Cameron, dan Jeff Degraff (Ross School of Business di University of Michigan) serta Anjan V. Thakor (Olin School of Business di Washington University)  Hasil penelitian mereka lalu dibukukan dalam suatu literatur yang berjudul “Competing Values Leadership” dan menjadi acuan bagi para praktisi OD & HC

17

Identifikasi Nilai-nilai Organisasi dan Perilaku Kepemimpinan Berdasar definisi dari masing-masing kuadran, dapat dielaborasi lebih lanjut mengenai nilai-nilai organisasi dan perilaku kepemimpinan yang berkesesuaian FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN


ADHOCRACY

Sustaining the organization and its culture through participant engagement and the development of human capital  Core values: Helpful, Friendly, Courteous, Kind, Cheerful  Leadership behaviors: Caring and concern, Engagement

Creating the future through innovation, entrepreneurship, and the creation of new intellectual capital  Core values: Creative, Independent, Questioning, Exuberant  Leadership behaviors: Hope and vision, Humble and teachable

HIERARCHY

MARKET

Operating the organization efficiently and smoothly through continuous improvement, smoothing processes, and relying on technological capital  Core values: Trustworthy, Loyal, Obedient, Thrifty, Clean, Reverent  Leadership behaviors: Practical and reasonable, Confident and assured


Expanding the organization through attentiveness to customers, aggressively competing, fast response, and acquiring financial capital  Core values: Brave, Challenging, Competitive, Expansive  Leadership behaviors: Autonomy, Confrontation and challenge


Relevansi Kuadran OCAI dengan Kuadran DISC Berdasarkan kuadran DISC, dapat dipetakan bagaimana gambaran perilaku organisasi yang relevan untuk masing-masing kuadran OCAI FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN

ADHOCRACY

Tipe Perilaku DISC: STABIL  Selalu cari cara yang MUDAH  Motonya: “Pastikan Saya AMAN”  Tidak suka terburu-buru  Slogannya: “Kita bisa lakukan bersama” INTERNAL FOCUS  Cenderung menggampangkan

and INTEGRATION

Tipe Perilaku DISC: INTIM  Selalu cari cara yang MENYENANGKAN  Motonya: “Sukai Saya”  Suka “Mempengaruhi”  Slogannya: “Kamu dapat melakukannya”  Cenderung banyak bicara

HIERARCHY

MARKET

Tipe Perilaku DISC: CERMAT  Selalu cari cara yang TERBAIK dan EFISIEN  Motonya: “Ada Info – Beritahu Saya”  Suka data & informasi  Slogannya: “Ayo kerjakan dengan BENAR”  Cenderung DIAM dan banyak berpikir Sumber: Boosting Your Behavior Intelligence, Bambang Syumanjaya


Tipe Perilaku DISC: DOMINAN  Selalu cari cara yang CEPAT  Motonya: “Percaya Saya”  Suka “Memaksa”  Slogannya: “Kerjakan – Do It”  Cenderung agresif


Mengapa DISC? DISC adalah ilmu perilaku praktis dan aplikatif yang membahas bagaimana kita bertindak & berkomunikasi dengan cara mengukur PERILAKU dan EMOSI, termasuk dalam alat tes level A

Kepribadian Respons terhadap lingkungannya

Temperamen Respons terhadap tekanan

Karakter Respons terhadap self-talk 20

Paradoks n konflik, kontradiksi, inkonsistensi, pertentangan, polaritas (KBBI) Organisasi dan pemimpin yang berhasil, yaitu mereka yang senantiasa memberi nilai tambah, cenderung untuk menganut paradigma paradoks Contoh: The Five Paradox Principles

1

2

Positive Change Requires Significant Stability

To Build an Enterprise, Focus upon the Individual

3

4

5

Focus Directly on Culture, Indirectly

True Empowerment Requires Forceful Leadership

In Order to Build, You Must Tear Down

Mengapa Harus Paradoks?  Paradoks membuat organisasi lebih berbeda dan lebih terintegrasi dibanding kompetitornya, di waktu yang bersamaan  Pemimpin harus berupaya secara sadar untuk menyatukan faktor-faktor yang kontradiktif dan mengelola tensi serta penolakan yang menyertai penyatuan tersebut Sumber: The Paradox Principles: How High-Performance Companies Manage Chaos, Complexity, and Contradiction to Achieve Superior Results – The Price Waterhouse Change Integration Team (1996)

CONTOH: MAJAS PARADOKS

21

Perilaku Pemimpin yang Efektif Pemimpin yang efektif tidak hanya menunjukkan perilaku yang sejalan dengan budaya, namun memberi nilai tambah dengan menyatukannya dengan orientasi yang berlawanan FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN

ADHOCRACY

 Caring and concern

 Hope and vision

 Engagement

 Humble and teachable  Practical vision


 Teachable confidence

HIERARCHY

MARKET

 Practical and reasonable

 Autonomy

 Confident and assured

 Confrontation and challenge


 Practical vision

 Teachable confidence STABILITY and CONTROL 22

Perilaku Kepemimpinan #1: Practical Vision Practical Vision menyatukan harapan, keyakinan, dan optimisme dengan alasan, logika, dan kepraktisan Perilaku ini dapat melihat baik: (1) realitas maupun kendala dari situasi saat ini maupun (2) kemungkinan dan prospek yang mungkin terjadi di masa depan yang dibayangkan

ADHOCRACY

(-)

(+) The leader is hopeful and visionary

Integration Of Opposites

HIERARCHY

The leader does not acknowledge practicalities or rational arguments in pursing a vision, and optimism disallows logic

The leader is both practical and visionary

Optimistic - Enthusiastic

(+) (-)

The leader is practical and reasonable The leader relies on reason and logic so that imagination and vision are dismissed as unrealistic dreaming

Logical - Realistic

Logical Optimism Realistic Enthusiasm 23

Perilaku Kepemimpinan #2: Teachable Confidence Teachable Confidence menggabungkan sikap responsif namun percaya diri, terbuka namun meyakini, menerima masukan namun mempercayai sesuatu Perilaku ini membentuk kapasitas untuk menghadapi yang tidak diketahui sambil terus bergerak maju untuk membentuk suatu kenyataan baru secara bersama-sama

ADHOCRACY

(-) The leader is so humble that others’ perspectives substitute for a personal point of view

(+) The leader display humility and teachableness


HIERARCHY

The leader displays both humility and teachableness as well as confidence and assuredness

Open - Receptive

(+) (-)

The leader displays self-confidence, self-efficacy, and assuredness The leader is so confident that learning from others is closed off and pride or hubris develops

Assured - Secure

Assured Openness Receptive Security 24

Perilaku Pemimpin yang Efektif Pemimpin yang efektif tidak hanya menunjukkan perilaku yang sejalan dengan budaya, namun memberi nilai tambah dengan menyatukannya dengan orientasi yang berlawanan FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN


ADHOCRACY

 Caring and concern

 Hope and vision

 Engagement

 Humble and teachable

 Autonomous engagement


 Caring confrontation


HIERARCHY

MARKET

 Practical and reasonable

 Autonomy

 Confident and assured

 Confrontation and challenge


 Autonomous engagement


 Caring confrontation



Perilaku Kepemimpinan #3: Autonomous Engagement Autonomous Engagement mengintegrasikan konsep keamanan dan kemandirian dengan pendekatan keterlibatan dan kebersamaan (-) The leader relies on others’ points of view to the exclusion of developing selfassuredness or confidence

Perilaku ini diarahkan dari dalam diri sendiri (melalui nilai-nilai yang diyakini) yang lalu berfokus pada orang lain (berdasar kepada kebutuhan mereka)

CLAN

(+) The leader engages others

Connected - Collaborative

The autonomous leader is both self-reliant and engages and collaborates with others


MARKET (+) The leader is autonomous

Sovereign Connecting Independent Collaboration

Sovereign - Independent

(-)

The leader acts independently and considers others’ inputs to be unneeded 26

Perilaku Kepemimpinan #4: Caring Confrontation Caring Confrontation mengkombinasikan kesabaran dengan kekuatan, penuh welas-asih dengan keberanian, tulus tanpa pamrih dengan tantangan (-) The leader’s caring and concern for the people leads to indulgence and leniency

Perilaku ini menempatkan kesejahteraan orang lain pada pijakan yang sama dengan kepentingan pribadi mereka, sambil menantang mereka untuk mencapai standar lebih baik yang dicontohkan

CLAN

(+) The leader demonstrates caring and concern for others

Patient - Compassionate


The leader demonstrates caring confrontation

MARKET (+)

The leader confronts and challenges others to improve

Assertive Patience Bold Compassion

Assertive - Bold

(-)

The leader challenges and confronts to a point where people feel oppressed and abused 27

Identifikasi Nilai-nilai Organisasi dan Perilaku Kepemimpinan Berdasar definisi dari masing-masing kuadran, dapat dielaborasi lebih lanjut mengenai nilai-nilai organisasi dan perilaku kepemimpinan yang berkesesuaian FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN


ADHOCRACY

 Core values: Helpful, Friendly, Courteous, Kind, Cheerful  Leadership behaviors: Caring and concern, Engagement  Leadership paradox behaviors: Autonomous engagement, Caring confrontation

 Core values: Creative, Independent, Questioning, Exuberant  Leadership behaviors: Hope and vision, Humble and teachable  Leadership paradox behaviors: Practical vision, Teachable confidence

HIERARCHY

MARKET

 Core values: Trustworthy, Loyal, Obedient, Thrifty, Clean, Reverent  Leadership behaviors: Practical and reasonable, Confident and assured  Leadership paradox behaviors: Practical vision, Teachable confidence


 Core values: Brave, Challenging, Competitive, Expansive  Leadership behaviors: Autonomy, Confrontation and challenge  Leadership paradox behaviors: Autonomous engagement, Caring confrontation


Elaborasi Efektivitias dan Ukuran Kinerja Organisasi Ukuran kinerja yang relevan untuk masing-masing kuadran juga dapat dielaborasi sebagai acuan dalam mengukur efektivitas kinerja organisasi FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN

ADHOCRACY

   


Employee retention rate Measures of employee morale Number of top quality people hired Percent improvement in stress-related health care costs  Return on investment in training  Reduction in internal grievances

   

Number of new products/services launched Number of new sources of revenue Return on investment on innovation Revenues derived from new products or services  Measure of brand recognition  Total growth in sales

HIERARCHY      

MARKET

Percent of on-time deliveries Total internal cost savings Improvement on error or defect rate Percent reduction in redundancy or waste Measures of reduced cycle time Measures of quality improvement

     


Total revenue Amount of cash on hand (cash flow) Profitability (return on assets) Shareholder value (EVA) Stock price Overall performance ranking in the industry


Strategic Intent Kedai Kopi “Harman” (Harum-Nyaman) What Business Are We In (WBAWI) Penyedia Layanan Minuman Kopi dan Variannya serta Hidangan Pendamping

Visi Menjadi kedai kopi bonafide dengan pelayanan prima dan jaringan layanan terluas di Jabodetabek pada tahun 2020

Misi Senantiasa menciptakan lingkungan kehidupan sosial yang lebih baik melalui tempat kumpul berkualitas yang berunsur pelayanan sajian minuman kopi dan hidangan pendampingnya dalam rangka mewujudkan komunitas kehidupan masyarakat yang sehat dan kondusif

Strategi Besaran  Sinergi bisnis dengan vendor untuk menghasilkan keunggulan kompetitif  Mendorong kompetensi utama di sajian serta penyajian minuman kopi dan variannya sebagai basis untuk mengembangkan jaringan layanan  Membangun keunggulan SDM untuk menghasilkan layanan memuaskan dan pengalaman spektakuler bagi pengunjung  Klarifikasi segmentasi produk-market untuk setiap produk  Diversifikasi ke bisnis yang berkaitan

Nilai - Nilai Di mata Karyawan:

Di mata Eksternal:

 Integritas

 Layanan yang memuaskan

 Bertanggung jawab

 Produk yang tepat

 Belajar secara terus menerus  Dapat diandalkan  Peduli dengan yang lain

 Warga usaha yang baik

30

Hasil Pemetaan Strategic Intent Kedai Kopi “Harman” FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN


ADHOCRACY

HIERARCHY


MARKET

STABILITY and CONTROL Saat Ini (Now)


31

Hasil Pemetaan Strategic Intent Kedai Kopi “Harman” FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN

ADHOCRACY

 Strategi Besaran: (3) Membangun keunggulan SDM untuk menghasilkan layanan memuaskan dan pengalaman spektakuler bagi pengunjung  Nilai-nilai: Saling hormat-menghormati dan bekerja sama  Nilai-nilai: Peduli dengan yang lain  Nilai-nilai: Warga usaha yang baik


 Visi: dan jaringan layanan terluas di Jabodetabek pada tahun 2020  Misi (1): Senantiasa menciptakan lingkungan kehidupan sosial yang lebih baik melalui...  Misi (3): ...dalam rangka mewujudkan komunitas kehidupan masyarakat yang sehat dan kondusif  Strategi Besaran: (5) Diversifikasi ke bisnis yang berkaitan  Nilai-nilai: Belajar secara terus menerus

HIERARCHY

MARKET

 Strategi Besaran: (2) Mendorong kompetensi utama di sajian serta penyajian minuman kopi dan variannya sebagai basis untuk mengembangkan jaringan layanan  Nilai-nilai: Integritas  Nilai-nilai: Bertanggung jawab  Nilai-nilai: Dapat diandalkan


 Visi: Menjadi kedai kopi bonafide dengan pelayanan prima...  Misi (2): ...tempat kumpul berkualitas yang berunsur pelayanan sajian minuman kopi dan hidangan pendampingnya...  Strategi Besaran: (1) Sinergi bisnis dengan vendor untuk menghasilkan keunggulan kompetitif  Strategi Besaran: (4) Klarifikasi segmentasi produk-market untuk setiap produk  Nilai-nilai: Layanan yang memuaskan  Nilai-nilai: Produk yang tepat

STABILITY and CONTROL Saat Ini (Now)


32

Empat Elemen dalam Strategic Intent Organisasi

VISION

MISSION

GRAND STRATEGY

CORE VALUES

“KE MANA TUJUAN KITA” (TO GET)

“KENAPA KITA ADA” (TO GIVE)

“BAGAIMANA CARANYA”

“BAGAIMANA ATURAN MAINNYA”

33

Kerangka Kerja Budaya Organisasi PIHAK-PIHAK EKSTERNAL PEMEGANG SAHAM

KESELARASAN INTERNAL

Identitas Organisasi

Sikap Mental Serangkaian pola pikir penting yang dibutuhkan untuk menjamin agar setiap individu dalam organisasi mampu berperilaku sesuai dengan kerangka nilai-nilai organisasi Perilaku Pokok Organisasi Serangkaian tindakan yang menjadi panutan bagi setiap individu ketika mengejawantahkan sikap mental yang diturunkan dari nilai-nilai organisasi

Strategi Komunikasi

Hubungan Masyarakat

PELANGGAN/PEMBELI

Nilai-nilai (Core Values)

CALON KARYAWAN

Komunikasi Internal

umpan balik

Sikap Mental (Basic Mentality)

Pandangan Duta Diri Karyawan terhadap Identitas Organisasi

Keluaran Kerja umpan balik

Perilaku Pokok Organisasi (Key Behavior)

CITRA DIRI ORGANISASI

Nilai-nilai Serangkaian motivasi dan normanorma yang menjiwai seluruh aktivitas/kegiatan yang dilakukan oleh setiap individu dalam organisasi

OTORITAS LOKAL umpan balik

PERBANKAN MEDIA & PERS PEMASOK KOMUNITAS SEKITAR AGEN & DISTRIBUTOR

Produk dan Layanan/Jasa

Pemasaran

PEMODAL VENTURA KOMUNITAS INTERNASIONAL

34

Budaya Organisasi dan Nilai-nilai Budaya organisasi tercermin dari perilaku kolektif seluruh elemen organisasi (Perilaku Pokok Organisasi) yang diturunkan dari Sikap Mental dan Nilai-nilai Nilai-Nilai

Nilai-nilai

Sikap Mental

 KOMPETEN  INTEGRITAS  PROAKTIF

Perilaku Pokok Organisasi

CONTOH: PANCASILA

Sikap Mental

1. Kontrol berawal dari keterukuran 2. Bicara dengan data, bertindak berdasarkan fakta 3. Saya adalah apa yang saya ucapkan dan lakukan 4. Perbaikan terus menerus dan menghilangkan kegagalan 5. Menjadi pemain bukan penonton atau komentator

Perilaku Pokok Organisasi

1. Senantiasa memberikan hasil kerja yg memenuhi standar kualitas 2. Menjunjung tinggi kredibilitas data demi menunjang hasil kerja bermutu 3. Menjunjung tinggi aspek keselamatan kerja atau safety 4. Mengerjakan segala sesuatu dengan benar sejak awal 5. Setiap anggota tim menjadi pemain dan aktif mendukung ‘mata-rantai’ terlemah 6. Keselarasan antara satu unit kerja dengan unit terkait lainnya 7. Inovasi dan terobosan dalam penyelesaian masalah 8. Mengacu pada standar etika dan moral yang tinggi

35

Survei Budaya Melalui Perilaku Pokok Organisasi Hasil survei Budaya Organisasi memberikan banyak informasi berharga, salah satunya dari kondisi ideal menurut Expert Panel dibanding terhadap kondisi aktual menurut responden Expert Panel Aktual

Ideal x x

x

SUSTAIN

JUST OK

OVERKILLED

x

Aktual x x

Responden

NEED TO SHIFT

REALITY CHECK

x

2

1

x x x

x

Ideal

x x x

MINDSET ALIGNMENT 3

36

Kesesuaian Asimilasi dengan Layer Organisasi Setiap layer organisasi membutuhkan urutan langkah asimilisasi budaya yang berbeda sesuai dengan tingkat kedewasaan pemikiran yang diharapkan dari peran seseorang Urutan Langkah Asimilasi “Artifact” Budaya yang Relevan

1st Step

2nd Step

3rd Step

BELIEF SYSTEM

Believe

Do

Understand

(Basic Mentality)

Understand

Believe

Do

PERILAKU POKOK ORG.

Do

Understand

Believe

Executive (e.g.: BOD, Chief, EVP)

The Way

To FEEL Senior Manager

(Heart)

NILAI-NILAI (Core Values)

(e.g.: Mgr, GM, VP, SVP)

First-line Manager

The Way

(e.g.: SPV, Asst Mgr, AVP)

To THINK

Staff

The Way

To ACT

SYSTEM THINKING (Head)

ACTION (Hand)

SIKAP MENTAL

(Key Behavior)

37



INSIGHT (ke Dalam)

38

Outlook: 4C-Diamond CHANGE Hanya change sensitive company yang akan bisa selalu mengambil inisiatif untuk melakukan disruptive innovation seperti yang dipikirkan Clayton Christensen Technology

Pol-Leg

COMPETITOR

Economy

Market

Hanya change sensitive company yang akan bisa tetap memiliki competitive advantage seperti yang dikatakan Michael Porter

Soc-Cul

CUSTOMER Hanya change sensitive company yang akan bisa selalu mengutamakan customer seperti yang dikatakan Peter Drucker

COMPANY CUSTOMER perlu di-add value terus, COMPETITOR harus diungguli terus; untuk melakukan itu COMPANY harus melakukan review strategi terus 39

Industry Competitive Setting C1

Competitive Setting

C3

C1 C3

C1 C2

C3

C1 C2

C3

C1 C2

C3

C2

C4

C4

C4

C4

Stable (2C)

Interrupted (2.5C)

Complicated (3C)

Sophisticated (3.5C)

Chaos (4C)

Customer (C1)

BUYER

CONSUMER

CUSTOMER

CLIENT

PARTNER

Competitor (C2)

NONE

MILD

STRONG

WILD

INVISIBLE

Change (C4)

NONE

GRADUAL

CONTINUOUS

DISCONTINUOUS

SUPRISING

Company (C3)

ProductionOriented (Producer)

SellingOriented (Seller)

MarketingOriented (Marketer)

Market DrivenOriented (Specialist)

Customer DrivenOriented (Service Provider) 40

Industry Competitive Setting: Konsekuensi Company (C3)

ProductionOriented (Producer)

SellingOriented (Seller)

MarketingOriented (Marketer)

Market DrivenOriented (Specialist)

Customer DrivenOriented (Service Provider)

 Yang penting memproduksi sesuatu, tidak peduli kepuasan pelanggan  Tidak punya pesaing  Harus terus meningkatkan kualitas, menekan biaya, dan mau menerima marjin yang ditakar pembelinya  Rawan karena buyer bisa memindahkan pesanan at any time

 Mengandalkan kepiawaian pada penjualan, belum pada marketing  Yang penting punya tenaga penjual yang rajin menawarkan kepada pelanggan  Lebih bersifat push ketimbang pull  Diskon lebih penting dari citra  Transaksi jangka pendek lebih penting dari jangka panjang  Komisi dan bonus lebih penting daripada karier dan nama baik  Harus agresif dan rajin menubruk prospek

 Bukan hanya sadar akan pentingnya brand, tapi juga segmentasipositioning-service, dsb

 Bukan hanya mencari tahu need s and wants customer yang sudah ada, tapi juga mencari peluang lain karena persaingan sudah menjadi 3.5C bahkan 4C  Mencari terus apa yang dimaui pasar, termasuk harga yang diinginkan  Value for money menjadi prioritas

 Perusahaan berorientasi bahwa tiap customer berhak mendapatkan produk yang mereka inginkan. Ini tidak mudah karena harus memiliki sistem mass customization yang efisien.

41



INSIGHT (ke Dalam)

42

Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Customer Seperti apakah pelanggan melihat kita?

Internal Untuk memuaskan pelanggan, proses apa yang harus kita kelola? Learning & Growth Hal-hal pendukung apa saja yang harus disiapkan/ditingkatkan?

Customer

Seperti apakah sukses di mata para pemegang saham?

3 Long-term Shareholder

Revenue Growth and Mix 2 Loyal Customer

Cost Reduction/ Productivity Improvement

Managing Risk

Asset Utilization

 Product/Service Attributes  Image  Relationship

Internal

Financial

Learning & Growth

Strategy

Financial

Strategy Map

1 Committed People

43

Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich David (Dave) Ulrich menjabarkan bahwa peran HR merupakan paradoks antara fungsi strategis dan operasional serta berorientasi pada proses bisnis dan orang FUTURE/STRATEGIC FOCUS

Strategic Partner

Change Agent

HR should be able to influence both the short- and long-term direction of a company

HR should enhance people's capacity to enact change within the organization

PROCESSES

PEOPLE HR should provide information in a more accurate and timely manner

HR should be employees agents in bringing concerns at an organizational level

Administrative Expert

Employee Champion

DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUS Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)

44

Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich Kebanyakan perusahaan memberi perhatian yang lebih banyak terhadap kuadran operasional dan perhatian lebih sedikit terhadap kuadran strategis FUTURE/STRATEGIC FOCUS

Strategic Partner

Change Agent

PROCESSES

PEOPLE


Employee Champion


45

Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich Peran HR mulai bergeser dari fokus terhadap peran operasional ke strategis, dan kontribusi terhadap karyawan berkurang selama dua dekade terakhir FUTURE/STRATEGIC FOCUS

Strategic Partner

Change Agent

PROCESSES

PEOPLE


Employee Champion


46

Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich Tanggung jawab menjalankan keempat peran tersebut menjadi tanggung jawab bersama, seperti yang diindikasikan oleh alokasi poin berikut FUTURE/STRATEGIC FOCUS

Strategic Partner

Change Agent External Consultant 3

Line Managers 5

Line Managers 4 Field HR 5 PROCESSES Corporate HR 5

HR 3 PEOPLE

HR 2

Line Managers 6

Outsource 3 Information Technology 2 Administrative Expert

DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUS

Employees 2 Employee Champion

Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)

47

Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich Business Partner berarti menjalankan seluruh peran = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent FUTURE/STRATEGIC FOCUS

PROCESSES

Strategic Partner

Change Agent

HR should be able to influence both the short- and long-term direction of a company

HR should enhance people's capacity to enact change within the organization

BUSINESS PARTNER HR should provide information in a more accurate and timely manner

HR should be employees agents in bringing concerns at an organizational level


Employee Champion

PEOPLE


48

Relevansi Kuadran OCAI dengan Kuadran Peran HR Setiap kuadran OCAI dapat dihubungkan dengan strategi pengelolaan sumber daya manusia menurut David (Dave) Ulrich (2005) FLEXIBILITY and DISCRETION

CLAN    


ADHOCRACY

HR Role: Employee Champion Means: Responding to employee needs Ends: Cohesion, Commitment, Capability Competencies: Morale assessment, Management Development, Systems improvement

   

HR Role: Change Agent Means: Facilitating transformation Ends: Organizational renewal Competencies: Systems analysis, Organizational change skills, Consultation and facilitation

HIERARCHY    

MARKET

HR Role: Administrative Expert Means: Reengineering processes Ends: Efficient infrastructure Competencies: Process improvement, Customer relations, Service needs assessment

   


HR Role: Strategic Partner Means: Aligning HR with business strategy Ends: Bottom-line impacts Competencies: General business skills, Strategic analysis, Strategic leadership


Evolusi Profesi HR dalam 4 Tahapan Perubahan Profesi HR saat ini sedang melalui gelombang perubahan yang keempat dengan kurva lintasan waktu yang sama: inisiasi-pembelajaran-bertumbuh-stabilitas

HR EVOLUTION

Penekanan Wave 4: HR Outside In

Wave 3: HR Strategy

Wave 2: HR Practices

Wave 1: HR Administration

Efektivitas HR

Kredibilitas HR

Lebih dari sekedar strategi, menyelaraskan aktivitas MSDM dengan konteks bisnis dan pemegang kepentingan

Bermakna bagi suara pelanggan, rasa percaya investor, dan reputasi komunitas

Ditentukan oleh pihak eksternal seperti halnya pihak internal

Keterhubungan antara praktik MSDM terintegrasi dengan keberhasilan organisasi melalui MSDM strategis

Keterhubungan antara strategi bisnis dengan aktivitas MSDM

Duduk bersama dan terlibat dalam diskusi-diskusi strategis

Desain praktik MSDM yang inovatif: pengadaan, kompensasi dan benefit, pembelajaran, komunikasi, dll

Praktik-praktik MSDM yang inovatif dan integratif

Layanan MSDM yang mengadopsi praktikpraktik terbaik

Fokus pada syarat dan kondisi pekerjaan, penyediaan layanan MSDM, dan kepatuhan terhadap regulasi

Melakukan lebih banyak dengan upaya lebih sedikit

Semua kegiatan administrasi berjalan lancar

TIME Sumber: HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources; Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, Mike Ulrich (2012)

50

6 Paradoks Utama pada Fungsi HR Agar fungsi HR sanggup memenuhi standar dari tiga gelombang pertama dan apa yang dijanjikan pada gelombang keempat, HR harus menguasai enam paradoks utama STRATEGIC

OUTSIDE

BUSINESS

To be a STRATEGIC POSITIONER who not only knows the business but can shape and position the business for success

To be a TECHNOLOGY PROPONENTS who using technology to flawlessly process administrative work while generating information for more strategic work

To be a CREDIBLE ACTIVIST who earns personal credibility and also takes an active position on business performance

ADMINISTRATIVE

INSIDE

PEOPLE

INDIVIDUAL

EVENT

PAST

To be a CAPABILITY BUILDER who can find the right mix of personal and organization development actions

To be an HR INNOVATOR AND INTEGRATOR who weaves separate events into cohesive solutions

To be an HR CHANGE CHAMPION who connects the past to the future and who anticipates and manages individual, initiative, and institutional change

ORGANIZATION

PROCESS

FUTURE

Sumber: HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources; Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, Mike Ulrich (2012)

51

Evolusi Kompetensi HR Menurut Dave Ulrich Round 1 1987 Business

Business Knowledge

Round 2 1992 Business Knowledge

Round 3 1997 Business Knowledge

Round 4 2002

Round 5 2007

Business Knowledge

Business Ally

Strategic Contribution

Strategic Architect

HR Delivery

Human Resources (HR)

HR Delivery

HR Delivery

Talent Manager & Organization Designer

Round 6 2012

Round 7 2016

Strategic Positioner

Strategic Positioner

Human Capital Curator HR Innovator & Integrator

Total Rewards Steward Analytics Designer and Interpreter

HR Delivery

Compliance Manager HR Technology

Operational Executor

Technology Proponent

Technology & Media Integrator Paradox Navigator

Change

Change

Change

Culture Personal

Change Culture

Personal Credibility


Strategic Contribution

Culture and Change Steward


Credible Activist

Change Champion Capability Builder Credible Activist

Culture and Change Champion Credible Activist

Sumber: 2016 HR Competency Model; Mike Ulrich, David Kryscynski, Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jacqueline Slade – RBL Group (2015)

52

2016 HR Competency Model The strategic positioner domain captures the extent to which the HR professional Interprets Business Context can evaluate both the external and internal business contexts and translate those Strategic Positioner Decodes Stakeholder Expectations evaluations into practical insights that help position the organization to be Understand Internal Business Operations successful. Develops Talent Develops Leaders Human Capital HR professionals offer integrated and innovative HR solutions for managing Curator people within their organization. These HR practice areas ensure human capital. Drives Performance Develops Technical Talents HR professionals must be able to create total reward systems which include Designs Meaningful Work Total Rewards compensation and benefits (financial rewards) as well as meaning from work (non Steward Manages Compensation and Benefits financial rewards). HR Professionals must be able to use analytics to impact decision making. Gets the Right Data Analytics Designer Analytics goes beyond collecting data and having scorecards to using data to and Interpreter Interprets Business Data improve business decisions. HR Professionals must be able to manage the processes related to compliance by Compliance Manager following regulatory guidelines. The compliance function varies by geography. HR professionals must be able to leverage technology and technological tools to Leverages Social Media Tools Technology & Media support their efforts to create high performing organizations. They also rely on Integrator Integrates Technology social media to recruit, retain, develop and engage human capital. HR professionals are increasingly asked to maximize ideas and outcomes that may Paradox Navigator be inherently in opposition with each other. These professionals must constantly manage the paradoxes or tensions that exist in work settings. Designs Culture Culture and HR professionals need to manage both change but also culture. By championing Change Champion both change and culture, HR professionals help make things consistently happen. Manages Change The credible activist domain carries over from prior studies and captures the Influence and Relates to Others Credible extent to which HR professionals achieve the trust and respect they need within Activist Earns Trust through Results the organization to be viewed as valued and valuable partners. Sumber: 2016 HR Competency Model; Mike Ulrich, David Kryscynski, Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jacqueline Slade – RBL Group (2015)

53

Balanced Scorecard, Workforce Scorecard, dan HR Scorecard HR Scorecard

Workforce Scorecard

Balanced Scorecard

Human Capital

People Equity

Financial Equity Book vs. Market Value Customer Success Financial Success What specific customer desires and What specific financial expectations must be satisfied? commitments must be met?

Leadership and Workforce Behaviour Are the leadership team and workforce consistently behaving in a way that will lead to achieving our strategic objectives?

Workforce Success Has the workforce accomplished the key strategic objectives for the business?

HR Systems  Align  Integrate  Differentiate

Workforce Mind-Set and Culture Does the workforce understand our strategy and embrace it, and do we have the culture we need to support strategy execution?

Workforce Competencies Does the workforce, especially in the key or ‘A’ positions, have the skills it needs to execute our strategy?

HR Workforce Competencies  Strategic Partner  Change Agent  Employee Advocate  Administrative Expert

HR Practices  Work design  Staffing  Development  Performance management  Rewards  Communication

HR 2016 COMPETENCY MODEL

Operational Success What specific internal operational processes must be optimized?

Sumber: The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy; Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty (2005)

54

Arsitektur pada HR Scorecard HR Scorecard merupakan alat bantu untuk mengukur dan mengelola modal insani (human capital) dengan berfokus kepada empat tema utama The HR Function

The HR System

Employee Behaviors

HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM (HPWS)

HR SYSTEM ALIGNMENT

HR DELIVERABLES

 Sejauh mana model kompetensi tervalidasi bertindak sebagai basis perekrutan, pengembangan, pengelolaan, dan penghargaan karyawan  Persentase tenaga kerja yang dinilai secara teratur melalui penilaian kinerja formal

Di R&D  Persentase keputusan seleksi yang didasarkan atas model kompetensi  Persentase perekrutan yang dilakukan pada tingkat ‘elit’  HR Alignment Index > 80%

 Persentase karyawan yang memiliki kompetensi teknis yang dipersyaratkan  Persentase turnover di antara ilmuwan R&D berkinerja tinggi  Persentase daftar permintaan kerja di manufaktur

Di Manufaktur  Waktu siklus perekrutan 14 hari atau kurang  HR Alignment Index > 80%

HR EFFICIENCY

VALUE CREATION

IMPACT  Waktu siklus R&D lebih rendah

 Cost per hire

COST CONTROL

Sumber: The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance; Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich (2001)

Next IndonesiaCHRP Monthly Workshop:

HR Scorecard 55

Aligning Corporate Culture, Performance Measurement & Leadership Style with Business Life-Cycle

Recommend Documents