Muziekcentrum Vredenburg 2009-2012:
Geen Requiem Maar Een Opwindende Opmaat Naar Het Muziekpaleis
Ad Hoc Adviescommissie „Muziekcentrum Vredenburg‟ Secretariaat: Postbus 2158, 3500 GD Utrecht Januari 2009
1
Inleiding
Het college van burgemeester en wethouders wil onderzoeken hoe het functioneren van Muziekcentrum Vredenburg op de tijdelijke locaties - vooral in Leidsche Rijn – verbeterd kan worden. Daartoe is ondermeer een speciale adviescommissie met deskundigen ingesteld. In een vijftal bijeenkomsten heeft deze commissie gekeken naar verleden, heden en vooral naar de toekomst van het Muziekcentrum Vredenburg. In dit advies worden de bevindingen van de commissie uiteengezet. Hieronder worden in volgorde besproken: de aanleiding, de bestuurlijke opdracht, de samenstelling van de commissie en de gevolgde procedure. Vervolgens worden het ontstaan van de huidige problematiek, de situatie waarin het Muziekcentrum nu verkeert en de ambities voor de toekomst geduid. Ten slotte volgen aanbevelingen om het functioneren van het Muziekcentrum te verbeteren.
Aanleiding Ten behoeve van de realisering van het Muziekpaleis werd het complex van het Muziekcentrum op het Vredenburg grotendeels gesloopt. Om ervoor te zorgen dat het publiek in de aanloop naar het Muziekpaleis wordt behouden, is het aanbod van het Muziekcentrum in december 2007 verplaatst naar twee nieuwe locaties. Vooral de locatie in Leidsche Rijn heeft veel stof doen opwaaien. Er zijn problemen wat betreft publieksbereik, beeldvorming, het realiseren van inkomsten en de exploitatie. De bezoekersaantallen lopen terug. In 2008 had het Muziekcentrum Vredenburg een tekort van ± € 3,2 miljoen op de begroting en voor de periode tot de opening van het Muziekpaleis worden tevens substantiële tekorten verwacht. Daarnaast werd na de zomer 2008 duidelijk dat de teruggetreden directeur van Vredenburg definitief niet in zijn functie zal terugkeren. Het college heeft vervolgens de heer Atze Sytsma als interim-directeur aangesteld en hem gevraagd om in overleg met een team van externe deskundigen een aanbeveling voor een verbeterslag te doen om Vredenburg uit de problemen te halen.
Opdracht De opdracht van het college is als volgt geformuleerd:
Een advies opstellen om het functioneren van het Muziekcentrum in de periode 2008-2012 ingrijpend te verbeteren.
In bedoeld advies onder meer aandacht besteden aan: o
een schets van het haalbare, onhaalbare, wenselijke en niet wenselijke qua programmering voor de twee locaties, met de nadruk op Leidsche Rijn, van het Muziekcentrum vanaf seizoen 2009-2010;
o
de marketing van het Muziekcentrum als instrument voor het publieksbereik;
o
de kwaliteit van service, dienstverlening en faciliteiten voor klanten en bezoekers;
o
de kwaliteit van de organisatie en bedrijfsvoering om aan de opdracht te voldoen, en een duiding van eventuele organisatiemaatregelen;
Hoewel een inhoudelijke advisering over het Muziekpaleis niet aan de orde is, dient de commissie logischerwijs het perspectief van het Muziekpaleis in haar overwegingen mee te nemen. Het gaat om het waarborgen van zoveel mogelijk continuïteit de komende jaren, die zo goed mogelijk aansluit bij het doel, de wensen en de ambities van het Muziekpaleis.
Samenstelling commissie Pim van Klink, voorzitter (bijzonder hoogleraar kunsteconomie aan de Universiteit Antwerpen, oud-directeur Oosterpoort en Stadsschouwburg Groningen, Residentie Orkest, Dr. Anton Philipszaal, oud voorzitter Vereniging van Schouwburg- en ConcertgebouwDirecties); Marcel Beerthuizen (marketing- en sponsoringdeskundige, directeur van marketingbureau 2008);
Gabriël Oostvogel (directeur-voorzitter Concert en congresgebouw de Doelen, Rotterdam); Henk Scholten (directeur Theater Instituut Nederland, oud-directeur Stadsschouwburg Utrecht); Kees Vlaardingerbroek (artistiek leider Omroepconcerten en Zaterdagmatinee).
Procedure De formele opdrachtgever is het college en de interim-directeur heeft de coördinatie op zich genomen. De commissie is vijf maal bijeen geweest. Het management van Vredenburg heeft alle relevante informatie geleverd over programmering, marketing, publieksservice, organisatie en bedrijfsvoering die nodig was om tot een gefundeerd oordeel te komen. De afdeling Culturele Zaken heeft de adviescommissie secretarieel bijgestaan door de verslaglegging van de bijeenkomsten en de eerste redactie van dit advies.
2 2.1
Analyse Historisch kader
De commissie is van oordeel dat de problematische fase waarin Muziekcentrum Vredenburg zich bevindt, in historisch perspectief geplaatst moet worden. Het in de bedrijfskunde ontwikkelde concept van de productlevenscyclus leent zich uitstekend voor dit doel.
Volgens deze theorie kent ieder product en organisatie een levenscyclus die zich volgens een vast patroon afspeelt. Tijdens de introductieperiode zal het bestaansrecht van de onderneming bewezen moeten worden. Als producten aanslaan en de organisatie in staat is tot een gezonde exploitatie wordt een fase van toenemende groei ingezet. Op een gegeven moment worden de grenzen aan de groei bereikt en treedt de verzadiging in. De stilstand die kenmerkend is voor deze periode zal de organisatie uiteindelijk in een neerwaartse ontwikkeling doen belanden. Dit concept laat zich goed toepassen op de dertigjarige historie van Muziekcentrum Vredenburg. a) Introductie : 1979-1983 In 1979 werd het Muziekcentrum Vredenburg op de locatie Vredenburg geopend, waarmee een nieuwe episode in het Utrechtse muziekleven zijn intrede deed. De beginperiode wordt gekenmerkt door startproblemen en aanhoudende pogingen het gebruik van de accommodatie te optimaliseren. Een mooi voorbeeld is de kleine zaal die pas in de laatste fase van de oplevering tot stand is gekomen omdat het aantredend management de noodzaak daarvan onder ogen zag. Ook met de kleine zaal is het muziekcentrum vanaf opening geen vanzelfsprekend en doorslaand succes. Hij mist de toegankelijkheid en allure van het Concertgebouw en de mogelijkheden en faciliteiten van De Doelen. Met de riemen die er zijn, roeit directie en staf naar vermogen en na enkele jaren ontstaat een eigen identiteit die voor musici en publiek herkenbaar en aantrekkelijk is. Een belangrijke externe ontwikkeling is het opgaan van het Utrechts Symfonie Orkest in het elders gevestigde Nederlands Philharmonisch Orkest waardoor het aanbod aan symfonische muziek in een veel bredere muzikale context geplaatst kan worden. b) Groei : 1984 – 1997 Van doorslaggevend belang in de creatie van het artistieke profiel is het vermogen van de staf van MCV om allianties met aanbiedende partijen aan te gaan. Op het gebied van de symfonische muziek
wordt een hechte band gesmeed met het muziekcentrum van de publieke omroep die tot op heden duurt en waar beide partijen veel profijt van hebben. Aan de andere kant van het spectrum wordt een structureel samenwerkingsverband aangegaan met poppromotor Mojo Concerts waardoor Vredenburg als eerste grote concertpodium popmuziek een volwaardige plaats in het totale palet geeft. Naast de zeer diverse en kwalitatief hoogstaande programmering bekwaamt Vredenburg zich in het festivalconcept. In hechte samenwerking met externe specialisten worden roemruchte festivals als Nacht van de Poëzie, Blues Estafette, Blue Highways en Liszt Concours ontwikkeld. Zo werd Muziekcentrum Vredenburg één van de beste en meest spraakmakende concertzalen van Nederland. c) Verzadiging : 1998 – 2003 Eind negentiger jaren komen de grenzen aan de groei in zicht. Het innovatief vermogen van de staf ebt weg, het publiek kent de succesformule en neemt steeds meer de beperkingen van de accommodatie waar. Het is aanleiding voor de directie om (ver)nieuwbouwplannen op de politieke agenda te zetten en daarvoor geheel in Vredenburgtraditie een alliantie aan te gaan met poppodium Tivoli. Uiteindelijk zal dit initiatief succesvol blijken te zijn: er wordt ruim baan gegeven aan de schepping van een MuziekPaleis waarin Vredenburg, Tivoli en SJU gefuseerd samengaan. In termen van de productlevenscyclus is dit een buitengewoon geslaagd voorbeeld van het juiste strategische offensief op het juiste moment. Als de grenzen aan de groei worden bereikt, moet een nieuw concept geïnitieerd worden. d) Neergang : 2004 - heden De stagnatie binnen MCV is wellicht wel onderkend maar er zijn geen wezenlijke pogingen ondernomen om deze trend om te buigen. Gedurende lange tijd werd gefocust op de idee- en besluitvorming over het Muziekpaleis. Het schier eindeloze en moeizame proces van de besluitvorming over het Muziekpaleis heeft echter verlammend gewerkt op de organisatie van Vredenburg. Het traject Muziekpaleis vertraagde en leidde de aandacht af van interne tekortkomingen: noodzakelijke veranderingen werden steeds uitgesteld. De programmering en marketing bleven op dezelfde, inmiddels niet meer vernieuwende leest geschoeid; de administratieve organisatie en de informatievoorziening bleef verwaarloosd. De gebrekkige bedrijfsvoering kwam des te sneller en duidelijker aan het licht, toen werd besloten het Muziekcentrum te sluiten en grotendeels te slopen om de komst van het Muziekpaleis mogelijk te maken. Problemen hoopten op: de zoektocht naar alternatieve locaties; de tussentijdse locatie Central Studios; de te late, overhaaste en gebrekkige totstandkoming van de locatie Leidsche Rijn; de kinderziektes van Leidsche Rijn en alle verbeteringen die aan die locatie moesten worden aangebracht. Dit leidde tot het achterblijven van de publieke belangstelling en negatieve pers over de locatie Leidsche Rijn. Ten slotte werkte de moeizame totstandkoming en inhoud van de samenwerkingsovereenkomst met SJU en Tivoli voor het Muziekpaleis eerder demotiverend dan inspirerend op de Vredenburg-organisatie. De neergang lijkt hiermee voldoende geadstrueerd.
2.2 Interregnum Het nieuwe MuziekPaleis zal verschijnen op de plaats van het oude Vredenburg. Het is om die reden fysiek onmogelijk om tot opening van het nieuwe muziekcentrum de oude formule zo goed mogelijk te continueren. Afbraak van het gebouw is noodzakelijk en daarmee beëindiging van het oorspronkelijke Vredenburgconcept. Feitelijk eindigt met de sluiting van MCV medio 2007 de productlevenscyclus. Het gemeentebestuur heeft besloten dat tussen sluiting MCV en opening MuziekPaleis Utrecht niet verstoken mag blijven van een hoogwaardige muziekvoorziening. Door de Vredenburgorganisatie worden twee locaties geselecteerd voor instandhouding van de muziekprogrammering. Feitelijk wordt hiermee een nieuwe productlevenscyclus ingezet met de kanttekening dat het slechts
een overgangsperiode betreft. De commissie hecht eraan te stellen dat de politieke besluitvorming om parallel te investeren in een zeer prestigieus MuziekPaleis en een volwaardige vervangende voorziening buitengewoon ambitieus is. Immers ook voor een vervangende voorziening gelden de problemen die behoren bij een introductiefase. De commissie is lovend over het hoge ambitieniveau van het Utrechtse gemeentebestuur met betrekking tot de functie van muziek in de stad. Minder te spreken is de commissie over de financiële vertaling van deze ambitie zoals uit het navolgende blijkt.
2.3
Exploitatie en financiële uitgangspositie
In verband met de ontwikkeling van het Muziekpaleis is het Muziekcentrum een bezuinigingstaakstelling van € 1 miljoen per jaar opgelegd voor de periode medio 2007 tot medio 2011. Deze taakstelling blijkt nu niet te realiseren, aangezien de exploitatie van de tijdelijke locaties grotendeels is gebaseerd op onjuiste aannames wat betreft bezoekersaantallen, kosten en baten. De bezoekersaantallen liepen al enkele jaren terug, en de verwachting was dat zij als gevolg van de verhuizing in 2008 verder zouden dalen, maar vanaf 2009 weer zouden toenemen. Ook was het in 2007 door het centrum gepresenteerde ambitieuze plan “Full Swing op weg naar het Muziekpaleis” niet voorzien van een adequate begroting, waardoor een duidelijke doorkijk naar de toekomst onmogelijk was. Daarnaast blijken de jaarlijkse huurlasten van het tijdelijke gebouw in Leidsche Rijn 6 ton hoger dan geschat. De taakstelling en hogere huurlasten verklaren al een tekort van € 1,6 miljoen per jaar.
De huurovereenkomst met Blackbox, eigenaar van Vredenburg Leidsche Rijn, is een constructie waarbij de verhuurder in vier jaar tijd de eigen investering plus de volledige kosten voor aanpassing voor gebruik als tijdelijk muziekcentrum en een redelijk rendement aan de huurder in rekening brengt. Gesproken zou kunnen worden van een contract met het karakter van huurkoop waarbij na de laatste huurbetaling het eigendom overgaat naar de huurder. Helaas is dit laatste element niet in het contract opgenomen. De commissie is van mening dat dit een onvoordelige constructie voor Vredenburg is, te meer nu duidelijk wordt dat door vertraging in het Muziekpaleis traject de huur verlengd zal moeten worden. Daarnaast komen de onderhouds- en servicelasten van de locatie in Leidsche Rijn vooral ook in de vorm van personeelslasten bijna volledig voor rekening van de huurder. De huurlasten van de locatie in Leidsche Rijn drukken daardoor onevenredig zwaar op de begroting van het Muziekcentrum. De huurlasten van de Leeuwenbergh staan niet ter discussie, maar ook hier is de demarcatielijn – welke kosten ten laste van de huurder en welke ten lasten van de verhuurder komen – niet duidelijk.
2.4
Locaties en omgevingsfactoren
Vanwege de verhuizing is de programmering nu verdeeld over de locaties Vredenburg Leeuwenbergh en Vredenburg Leidsche Rijn. Het kantoor bevindt zich aan de St. Jacobsstraat, de kassa in de Centrale Bibliotheek en de opslagplaats aan de Fermiweg. De locatie van de kassa is weinig zichtbaar. Deze spreiding over vijf locaties maakt het functioneren inefficiënt.
Het Muziekcentrum heeft veel imagoschade geleden door de staat waarin de locatie Leidsche Rijn verkeerde tijdens en vlak na de verhuizing. Buiten het gebouw was er weinig aanwezig. De bereikbaarheid was slecht door gebrekkig openbaar vervoer en wegomleggingen in verband met wegwerkzaamheden. Inmiddels is er al veel verbeterd ten opzichte van een jaar geleden. De omgeving van de zaal in Leidsche Rijn is aangeplant, er is een parkeerterrein aangelegd en er wordt een regeling getroffen met de openbaar vervoerdiensten. Daarnaast wordt er met de gemeente en Rijkswaterstaat gekeken naar een eenduidige bewegwijzering. De dienstregeling
van het openbaar vervoer is verbeterd, maar de aankomsthalte bij het Muziekcentrum is niet aantrekkelijk en bovendien niet aangepast aan de aantallen bezoekers. Daarnaast zijn aangelegde fietspaden en trappen onvoldoende toegankelijk voor met name de oudere en gehandicapte bezoekers.
Over het parkeren bij Vredenburg Leidsche Rijn bestaat bij het publiek het onbehaaglijke gevoel te moeten betalen voor ongemak.
In het gebouw Leidsche Rijn zijn de nodige verbeteringen aangebracht. De garderobe is verbeterd, de foyers zijn aangekleed. Er wordt nu onderzocht of de kassa van buiten naar binnen kan worden verplaatst en er extra foyerruimte kan worden gecreëerd, mede opdat er een mogelijkheid voor catering ontstaat. De prijs-kwaliteit verhouding in de horeca wordt aangescherpt.
De commissie is zich er van bewust dat akoestiek een zeer bepalende factor is in de kwaliteit van een concertzaal. Sommigen spreken zelfs van de ziel van een zaal. De commissie is op de hoogte van de kritische verhalen die met regelmaat opduiken in recensies, over de tekortschietende akoestiek van Vredenburg Leidsche Rijn en de negatieve invloed hiervan op het imago. De commissie heeft ook zelf kunnen waarnemen dat er op akoestisch gebied nog veel ruimte voor verbetering is. Er dient dan ook in het geval van Vredenburg Leidsche Rijn snel gehandeld te worden, zodat er uiterlijk aan het begin van het nieuwe seizoen 2009-2010 sprake is van een in akoestische zin adequate zaal. Daarbij dienen de aanbevelingen zoals verwoord in het akoestische rapport van Studio DAP (in november 2008 in opdracht van de omroepen NPS, AVRO en TROS, en het Muziekcentrum van de Omroep gepubliceerd) als uitgangspunt te worden gebruikt.
De kantoorlocatie aan de St. Jacobsstraat is slecht. Alle medewerkers werken in één te kleine ruimte, waardoor men elkaar noodgedwongen voortdurend afleidt, zich niet kan concentreren en geen vertrouwelijke (telefoon)gesprekken kan voeren. Hierbij komt nog dat de medewerkers klagen over een benauwde en bedompte atmosfeer. Het kan niet anders dan dat door dit alles de kwaliteit en productiviteit van het werk van de medewerkers worden ondermijnd.
De locatie Fermiweg wordt grotendeels niet meer gebruikt. Hoewel het huurcontract nog een langere looptijd heeft, beziet men of deze locatie toch kan worden afgestoten.
2.5
Programmering
Het valt de commissie op dat het saldo van de recette minus uitkopen/honoraria fors negatief is, terwijl die verhouding bij andere concertzalen veel gunstiger ligt. Hoewel het rekenkundig mogelijk is dat dit voor een deel veroorzaakt wordt door te hoge uitkoopsommen, door te weinig onderhandelingskracht, betekend het vooral dat de programmering te weinig publiek trekt in vergelijking met elders. Dat roept vragen op over de programmering zelf en de marketing ervan.
De programmering van het voormalige Vredenburg is bijna één op één gekopieerd naar en verdeeld over de twee nieuwe locaties. Er wordt minder geprogrammeerd en een paar elementen zijn komen te vervallen, maar de programmering is na de verhuizing niet ingrijpend veranderd. Er is geen rekening gehouden met de eisen die de nieuwe locaties aan de programmering stellen.
De commissie mist een heldere profilering van zowel Leidsche Rijn als Leeuwenbergh. Voor beide locaties is geen visie geformuleerd met betrekking tot de rol van het podium in de stad en hoe dit aansluit op de overige podia in Utrecht.
De concepten van de series op beide locaties zijn niet sterk. Hiernaast ontbreekt de samenhang van concerten binnen de series en zijn de series niet duidelijk geprofileerd. Ten opzichte van elkaar missen de series een heldere differentiatie, zowel inhoudelijk als op het gebied van prijsstelling, horeca-aanbod, aankleding, enzovoorts.
De programmering biedt het vaste publiek het minimale aanbod. Door het ontbreken van een sterke profilering, wereldtop, nieuwe concepten, et cetera, haakt het bestaande publiek af en wordt er geen nieuw publiek aangetrokken.
Op de gebieden waar het Muziekcentrum in de beginjaren een internationale naam kende, vooral in de oude en nieuwe muziek, is het niet gelukt een in inhoudelijke zin onderscheidend aanbod te blijven verzorgen. Deze neergang was in de oude situatie al zichtbaar. Hoewel in de huidige overgangsfase de (financiële) basis voor de „overdaad‟ van die eerste jaren ontbreekt, kan er in kwalitatieve zin met de voorhanden middelen die er zijn meer worden bereikt: “less is more”.
Op het gebied van speciale evenementen en festivals is er deels sprake van de wet van de remmende voorsprong. Daarnaast is er te weinig vernieuwing in het aanbod.
Er wordt weinig gebruik gemaakt van de kansen die er liggen ten opzichte van de nieuwe locatie in Leidsche Rijn, zowel qua programmering als marketing. Het oude gebouw op het Vredenburg kan hierbij als voorbeeld dienen: ondanks de beperkingen van dit gebouw heeft het Muziekcentrum hier gouden tijden gekend. Een niet optimaal gebouw maakt een originele programmering dus niet per definitie onmogelijk.
De locatie Leidsche Rijn is naast klassieke muziek ook zeer geschikt voor popconcerten. Juist hiermee kan Vredenburg het bezoekersaantal verhogen en meer inkomsten genereren. Het ontbreken van een huisorkest en de daarbij behorende repetities is hierbij een voordeel, omdat de zaal daardoor een grote beschikbaarheid heeft.
Popmuziek wordt nauwelijks geprogrammeerd. De benodigde faciliteiten, zoals het opbouwen en afbreken van (een deel van) de publiekstribune zijn kostbaar. Dit maakt de concurrentiepositie zwakker. Daarnaast zijn de contacten met impresariaten in de popmuziek verwaterd. Hier kan Vredenburg veel meer een proactieve houding innemen. Ook zijn de overeenkomsten met de impresariaten weinig voordelig voor de bedrijfsvoering van Vredenburg: er wordt nog weinig gedacht aan packagedeals, barrageregelingen, en dergelijke, terwijl daar wel kansen liggen.
Er wordt weinig geïnvesteerd in het opbouwen van relaties met artiesten en agenten. Daarnaast wordt er nauwelijks inhoudelijk gestuurd op de aangeboden programma‟s. Hierdoor is de programmering enkel het resultaat van het inkoopbeleid en niet van een inhoudelijke visie.
2.6
Marketing & Sponsoring
Evenals de programmering is de marketingstrategie voor, tijdens en na de verhuizing niet aangepast aan de kansen die de nieuwe locaties bieden.
Het publiek dat het Muziekcentrum voor de verhuizing bezocht kwam voor het grootste deel voort uit de verkoop van abonnementen en een trouwe aanhang. De overgang naar de nieuwe locaties bleek voor veel bezoekers het moment om het abonnement te heroverwegen. In het bijzonder voor oudere bezoekers bleek de slechte bereikbaarheid van de locatie Leidsche Rijn een obstakel. De marketing is nu vooral gericht op het behoud van het huidige en het terugwinnen van het oude publiek.
De marketinginspanningen richten zich vooral op het verkopen van abonnementen. De verkoop van abonnementen blijft voor de verkoop van het klassieke aanbod van het grootste belang. Wat vormgeving, het tijdig uitkomen van de brochure en de gerichte inzet van de brochure betreft, valt nog het nodige te verbeteren. De inspanningen voor direct sales zijn echter minimaal. Het internet moet een veel grotere rol bij de losse kaartverkoop gaan spelen.
De afdeling marketing moet juist in de huidige situatie een cruciale rol spelen. Op de afdeling zijn weliswaar redactionele vaardigheden aanwezig, maar expertise op het gebied van marketing ontbreekt.
Er wordt onvoldoende samengewerkt met de afdeling programmering. Beide afdelingen zijn echter afhankelijk van elkaar en moeten gezamenlijk hun werkzaamheden ontplooien.
De afdeling marketing werkt op dit moment voornamelijk aan het inlopen van het achterstallig onderhoud dat de afgelopen jaren is ontstaan. De database met naam-, adres-, woonplaats, telefoon- en emailgegevens (NAWTE-gegevens) is vervuild en onvolledig. Deze wordt opgeschoond en er wordt actiever ingezet op het verzamelen van nieuwe NAW-gegevens.
Door het ontbreken van een goede NAWTE-database is er is nauwelijks informatie over het publiek voorhanden. Hierdoor kan niet effectief worden ingezet op doelgroepmarketing. De abonnementenbrochure wordt bijvoorbeeld, met een oplage van 80.000 exemplaren, onder een te brede doelgroep verspreid. Ook is het huidige magazine erg kostbaar en onvoldoende effectief in de strijd om meer kaarten te verkopen.
Er is geen structureel beleid voor het onderhouden van het persbestand en van de perscontacten. De pers (lokale pers, muziekpers) wordt weliswaar in persberichten, maar niet actief en persoonlijk, op de hoogte gehouden van ontwikkelingen en evenementen.
Beleid op het gebied van sponsoring ontbreekt vrijwel. Het aanschrijven van fondsen is ondergebracht bij de afdeling programmering. Daarnaast is er niemand verantwoordelijk voor relatiebeheer, waardoor er geen relatie met het bedrijfsleven wordt opgebouwd. Hiermee blijven er belangrijke kansen liggen.
De toekomst van het Muziekpaleis is een extra obstakel op de weg ten aanzien van de sponsoring. Een deel van de sponsoren dat heeft besloten zich te verbinden aan het Muziekpaleis, wil zich niet ook nog verbinden aan het Muziekcentrum. Dit brengt de rare situatie met zich mee dat het Muziekcentrum als concurrent van het Muziekpaleis wordt gezien terwijl het er zelf deel van uitmaakt.
2.7
Organisatie en bedrijfsvoering
In het beleidsplan “Full swing op weg naar het Muziekpaleis” ontbrak niet alleen een adequate begroting, maar ook een plan van aanpak voor het behalen van de geformuleerde doelstellingen. Uiteindelijk is wel een aantal structuurveranderingen doorgevoerd, maar beslissingen werden niet eensgezind genomen en soms later weer afgezwakt of zelfs teruggedraaid. Wat betreft de artistieke missie bestond er weinig duidelijkheid. Sturing ontbrak, waardoor er geen keuzes werden gemaakt in de profilering. Ook de efficiencytaakstelling van € 1 miljoen per jaar is niet beantwoord met structurele acties.
De interne bedrijfscultuur is de afgelopen jaren verzwakt. Een deel van de medewerkers heeft de periode van hoogconjunctuur van het Muziekcentrum meegemaakt. De huidige situatie is anders en het blijkt moeilijk om mee te gaan in de vergaande organisatieveranderingen. Hierdoor ontstaat soms weerstand die de efficiëntie van de organisatie inperkt.
Tussen een aantal afdelingen van de organisatie bestaat weinig communicatie. Verantwoordelijkheden zijn hier onduidelijk afgebakend.
Het huidige aantal formatieplaatsen is op basis van de programmering van het seizoen 2009-‟10 met 69 fte te hoog voor de omvang van de activiteiten. En op sommige onderdelen is sprake van een kwantitatieve overbezetting tegenover een kwalitatieve onderbezetting.
In de financiële administratie, de informatievoorziening en de ontwikkeling van de managementinformatie is de afgelopen jaren een enorme achterstand ontstaan. Lange tijd is gevaren op ervaringscijfers uit het verleden die een onjuiste afspiegeling blijken van de feitelijke situatie. Er was geen specifieke begroting op voorstellingsniveau omdat er gerekend werd met een vast bezettingspercentage per jaar. Er wordt op dit moment gewerkt aan bedrijfsbrede modellen en een interne systematiek van kostentoerekening voor een actuele inschatting per voorstelling.
3
Conclusies
De commissie is van mening dat MuziekCentrum Vredenburg in ernstige problemen verkeert. Deze problemen zijn enerzijds te herleiden op de neergaande fase waarin de „oude‟ Vredenburgorganisatie is terecht gekomen. Anderzijds zijn er nieuwe problemen bijgekomen die voortkomen uit de vestiging van een nieuwe locatie, hetgeen in alle gevallen startproblemen veroorzaakt. Het samenvallen van deze trajecten compliceert en multipliceert de problematiek in hoge mate. Meer in concreto is de commissie van oordeel dat: - de programmering niet meer voldoet aan de oorspronkelijke standaard van Vredenburg die voortkwam uit visie, durf en elan; - de marketingfunctie niet berekend is op de taak voldoende publiek te interesseren voor het programma - de organisatie te groot is voor het activiteitenniveau en niet over de noodzakelijke kwaliteiten beschikt - de financiële huishouding op verkeerde aannames is gestoeld, waarbij vooral de huurconstructie en de bezuiniging een prominente rol spelen Tevens is de commissie van mening dat de positionering van de Vredenburgorganisatie in de aanloop naar het Muziekpaleis geen enkele stimulans voor verbetering biedt.
4
Aanbevelingen
De commissie wil graag concrete aanknopingspunten bieden om de problematiek op te lossen. De commissie plaatst de aanbevelingen in het perspectief van twee hoofddoelstellingen: o
De organisatie van het Muziekcentrum moet rijp worden gemaakt voor transitie naar het Muziekpaleis.
o
Het bieden van een adequate muziekvoorziening in de overgangsperiode voor de vierde stad van het land.
Om de doelstellingen te realiseren doet de commissie drie aanbevelingen: een herijking van de financiële organisatie op basis van reële en ambitieuze uitgangspunten; een volledige reorganisatie; een versterking van de programmering en marketing. Daarnaast vraagt de commissie aandacht voor het scheppen van voorwaarden waardoor de beleidscontinuïteit van Vredenburg naar Muziekpaleis beter gewaarborgd wordt. Naast de vele punten van kritiek die in hoofdstuk 2 zijn opgevoerd en geïnterpreteerd kunnen worden als mogelijkheden ter verbetering, worden in het onderstaande de aanbevelingen verder uitgewerkt.
Herijking van de financiële organisatie Het terugdraaien van de efficiencytaakstelling van € 2,5 miljoen voor de periode 2009 tot medio 2011. Deze taakstelling is op onjuiste aannames gebaseerd. Een heroverweging van het huurcontract met Black Box om de hoge huurlasten in de eerste vier jaar over een langere periode te kunnen verdelen.
Reorganisatie Op basis van de omvang van de activiteiten in het seizoen 2009-‟10 en de overgang van de organisatie naar het Muziekpaleis, kan de omvang van de organisatie worden teruggebracht van de huidige 69 fte tot 44-49 fte. Deze inschatting zal getoetst moeten worden in het plan van aanpak van de directie dat n.a.v. dit rapport zal worden geschreven. Tegelijkertijd moet een kwaliteitsslag worden gemaakt. De organisatie dient af te slanken voor de overgang naar het Muziekpaleis. Door het naar voren halen van deze frictiekosten krijgt de huidige organisatie een belangrijke impuls, maakt de organisatie zich klaar voor een krachtige start in het Muziekpaleis en kan een kostenbesparing worden gerealiseerd. De verwachting is dat een reductie van 20 tot 25 fte uiteindelijk tot een jaarlijkse kostenbesparing van 1 tot 1,5 miljoen euro leidt. Als de reorganisatie eind 2009/begin 2010 wordt afgerond kan die besparing al vanaf 2010 grotendeels worden geboekt. De frictiekosten die hieruit voortkomen, komen ten laste van de algemene middelen. De huidige interim-directeur moet worden belast met het integraal uitvoeren van het besluit van het college op basis van dit advies en het op basis hiervan op te stellen plan van aanpak. Er dient eerst orde op zaken te zijn, alvorens de taken en verantwoordelijkheid over te dragen aan een nieuwe directeur. De periode tot de opening van het Muziekpaleis is relatief kort. Ingevolge het bepaalde in de
samenwerkingsovereenkomst kunnen de directeuren van de instellingen die in het Muziekpaleis zullen opgaan, geen directeur van het Muziekpaleis worden. De commissie verwacht dat het daardoor en door het perspectief van het Muziekcentrum zeer moeilijk zal zijn een tijdelijke directeur voor het Muziekcentrum aan te trekken. Daarom adviseert zij na de interim-periode de directeur van het Muziekpaleis te detacheren bij het Muziekcentrum.
Versterking van de programmering en marketing Op zeer korte termijn dient een inhoudelijke versterking bij marketing te worden gerealiseerd. Dit zal incidenteel een verhoging van de overhead betekenen maar zich vanaf 2010-2011 vervolgens terugverdienen in een toename van het publieksbereik. Succesvolle formules als de programmering van oude en nieuwe muziek en festivals moeten worden behouden en in kwalitatieve zin worden versterkt. Daarnaast moeten er nieuwe concepten worden ontwikkeld die aansluiten bij de huidige locaties en de toekomst van het Muziekpaleis. Hierbij staat een scherpe profilering, ook in kwaliteit, voorop. Er moet meer gebruik worden gemaakt van de omgeving van de locatie in Leidsche Rijn door sterker in te zetten op kinderprogrammering, popmuziek en groot amusement. De afdelingen programmering en marketing moeten gezamenlijk integrale concepten ontwikkelen. De horeca, aankleding en prijsstelling moeten worden aangepast aan de sfeer van het concert of de serie. Daarnaast moet worden nagedacht over randprogrammering. Op basis van het betreffende raport dient de akoestiek van Leidsche Rijn op korte termijn verder worden verbeterd. Het openbaar vervoer kan verder worden verbeterd en gestimuleerd door het mogelijk te maken met het toegangsbewijs hiervan gebruik te maken (zoals al in Amsterdam). Voor en na elk concert in Leidsche Rijn moet een bus rijden die voor de deur stopt. Het parkeren dient bij beide locaties gratis te worden. De opbrengsten van de parkeerfaciliteit staan in geen verhouding tot de verliezen van Vredenburg. De marketingmiddelen moeten worden aangepast en ingezet op basis van een doelgroepfragmentatie. De losse kaartverkoop moet worden gestimuleerd door actief in te zetten op direct sales. De komende jaren moet er, mede met het uitzicht op het Muziekpaleis, actief worden ingezet op relatiebeheer en sponsoring. Het ontwikkelen van corporate sponsorship voor de locatie Leidsche Rijn is vanwege de tijdelijkheid van de locatie niet aan te raden. Wel kunnen concerten, concertseries, festivals en specifieke evenementen worden gesponsord. Er moeten product/marktcombinaties worden ontwikkeld. Sponsoringexpertise dient dan ook onderdeel van de afdeling marketing te zijn. Gezien het toenemende belang van derdenfinanciering is het van belang dat de organisatie zelf relaties opbouwt met het bedrijfsleven. Het opzetten van een business club is een effectief middel om deze relaties op te bouwen en te intensiveren. Ook zal nu al geïnvesteerd moeten worden in het opbouwen van relaties met bedrijven om ze warm te maken en houden voor corporate sponsoring op weg naar het Muziekpaleis. Dit is typisch een taak voor de gedetacheerde directeur van het Muziekpaleis, die kan profiteren van het feit dat er al content, van zowel het Muziekcentrum, SJU als Tivoli, is om uit te venten. Zo worden korte en lange termijn op een profijtelijke manier aan elkaar gekoppeld. Er moet worden ingezet op de public relations. Op korte termijn moeten een paar sterke concepten, spraakmakende activiteiten en marketing, worden ontwikkeld. Laat het verschijnen van dit advies het momentum zijn om de opgelopen imagoschade een halt toe te roepen en in positieve zin om te buigen.
Dank Onze commissie is het college niet alleen erkentelijk voor het in haar gestelde vertrouwen, maar ook en vooral voor de aan haar verstrekte brede opdracht die het haar mogelijk maakte de Vredenburgorganisatie zonder enige beperking volledig door te lichten. Het is zeer te waarderen dat het college hiermee zijn nek ver heeft uitgestoken en zich aldus ontvankelijk toont voor alle tekortkomingen van Vredenburg en voor de aan te brengen verbeteringen. De commissie gaat er dan ook zonder meer van uit dat het college de huidige interimdirectie de ruimte geeft die verbeteringen integraal te implementeren. Ten slotte wil de commissie de medewerkers danken die zich zeer hebben ingespannen om de commissie zo goed mogelijk te ondersteunen en, nog veel belangrijker, zich hebben ingezet om ondanks alle problemen de muziekvoorziening in Utrecht zo goed mogelijk te dienen. Het is mede om die reden dat de commissie genoeg aanknopingspunten ziet voor een muziekcentrum Vredenburg dat een opwindende opmaat zal verzorgen naar het Muziekpaleis!
