Mulyadi Universitas Gadjah Mada Jogjakarta, Februari 2015

Mulyadi Universitas Gadjah Mada [email protected]

Jogjakarta, Februari 2015

1. Peran pemikiran strategik untuk pengelolaan RS 2. Visioning terhadap hospital performance 3. Hospital performance model

1. Peran pemikiran strategik untuk pengelolaan RS 2. Visioning terhadap hospital performance 3. Hospital performance model

• Strategic thinking and hospital performance

1.

Opening remark

2.

Konsep strategy dan tactic, serta konsep strategic thinking

3.

Hospital performance

4.

BSC-Based Integrated Performance Management System

5.

Closing remark

Failing organizations are usually over-managed and under-led. Warren G. Bennis

MANAJEMEN TRADISIONAL

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BSC Strategy Formulation System

BSC diterapkan di sini

Strategic

Strategic Planning System

Budgeting

Implementation

Control

Strategic Planning

Programming System

Budgeting

Budgeting System

Implementation

Control

Tactical

Implementation System Monitoring System

Operational

DEFINISI STRATEGY AND TACTIC • Kedua kata tersebut berasal dari militer. • Kedua kata tersebut berkaitan dengan pengambilan keputusan tentang cara untuk mencapai tujuan tertentu. • Bagi prajurit strategi adalah tentang keputusan atas syarat dan kondisi yang di dalamnya seorang militer akan memerangi pertempuran; sedangkan taktik adalah tentang bagaimana mengorganisasi yang terbaik tentara selama pertempuran.

STRATEGY AND TACTIC IN BUSINESS • Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya organisasi untuk mewujudkan visi organisasi. • Corporate strategy—menentukan bisnis yang didalamnya perusahaan akan bersaing. • Business strategy—menetapkan basis persaingan untuk suatu bisnis tertentu.

•

Strategi integrasi: • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration

•

Strategi intensif: • Market penetration • Market development • Product development

•

Strategi diversifikasi • Concentric diversification

• Horizontal diversification • Conglomerate diversification •

Strategi defensif • Retrenchment • Divestiture • Liquidation

• Fundamental

• Besar • Berdampak jangka panjang ke masa depan • Komprehensif

• Watch your thought, they become words; • Watch your words, they become actions; • Watch your actions, they become habits;

• Watch your habits, they become character; • Watch your character, it becomes your destiny.

Destiny is not a matter of chance, it is a matter of choice. It is not a thing to be waited for; it is a thing to be achieved. William Jennings Bryant

Change your thinking, change your life. Ernest Holmes

Strategy Formulation

Strategic

Feedforward

LEADERSHIP SKILL APA DAN MENGAPA?

Strategic Planning

Programming

Feedback

Budgeting

MANAGERSHIP SKILL BAGAIMANA DAN KAPAN? Tactical

Implementation

Monitoring Feedback

Operational

1. Managers administer; leaders innovate. 2. Managers maintain; leaders develop

3. Managers control; leaders inspires 4. Managers have short-term view; leaders have long-term view

5. Managers ask how and when; leaders ask what and why 6. Managers imitate; leaders originate

7. Managers accept the status quo; leaders challenge it.

• Dari achievement base aspect, kinerja adalah keberhasilan unit organisasi atau personel dalam mewujudkan sasaran strategik (strategic objective) yang telah ditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.

• Perform dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen; • Organisasi hospital sekarang memasuki lingkungan bisnis yang hypercompetitive; • Hospital dituntut menjadi organisasi yang perform and healthy: • Sustainable outstanding financial performance • Being better is not enough; being different is required • Good result without good planning comes from good luck not good management

MANAJEMEN TRADISIONAL

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BSC Strategy Formulation System

BSC diterapkan di sini Strategic


Strategic Planning

Programming System

Budgeting

Budgeting

Budgeting System

Implementatio n

Implementation

Implementation System

Control

Control

Monitoring System

Tactical

Operational

• Bakat dan kemampuan (traits and abilities); • Persepsi terhadap peran (role perception); • Usaha (efforts)

EXPECTANCY THEORY (PORTER-LAWLER MODEL))

Nilai Penghargaan

Kemampuan & Bakat

Usaha

Kemungkinan Kinerja Diberi Penghargaan

Wavy line

Kinerja

Persepsi thd Peran

Penghargaan yang Dirasa Pantas

Penghargaan

Kepuasan

LANGKAH BSC-BASED IPMS

Nilai Penghargaan


Kemampuan & Bakat

Usaha

Kemungkinan Kinerja Diberi Penghargaan

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan

Kinerja

Persepsi thd Peran

Penghargaan

Pendesainan Penghargaa n Berbasis Kinerja

Penetapan Peran dan Kompetensi Inti

Kepuasan

Pendistribu sian Pengharga an Berbasis Hasil Penilaian Kinerja

• Kinerja personel (kotak #6) ditentukan oleh tiga faktor: • Bakat dan kemampuan (kotak #4) • Persepsi tentang peran (kotak #5) 4

1

Nilai penghargaan

8 Penghargaan yang dirasa pantas

Kemampuan dan bakat

6

3 Kinerja

Usaha

Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan

5

2 Persepsi terhadap peran

• Usaha (kotak #3)

7

9

Penghargaan

Kepuasan

• Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan dipakai sebagai basis untuk memberikan penghargaan (kotak #7). Oleh karena itu garis yang menghubungkan antara kinerja (kotak#6) dan penghargaan (kotak #7) berupa garis bergelombang (wavy line), bukan garis lurus (straight line), karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.

•

4

1 Nilai penghargaan


Kemampuan dan bakat

6

3 Kinerja

Usaha


7

9

Penghargaan

Kepuasan

•

Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan (kotak #2)

•

Nilai penghargaan (kotak #1)

•

Jika kinerja personel diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.

•

Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.

5

2

Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi oleh dua faktor:

Persepsi terhadap peran

4

1 Nilai penghargaan

6

3


Jika kinerja personel diberi penghargaan maka dampaknya terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel (kotak # 8).

•

Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan (kotak #9).

•

Kepuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan (kotak #1) dan pada gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

•

Sebaliknya ketidakpuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan menurunkan nilai penghargaan (kotak #1) dan pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.


Kemampuan dan bakat

Kinerja

Usaha

•

7

9

Penghargaan

Kepuasan

5

2 Persepsi terhadap peran

LANGKAH-LANGKAH PENGELOLAAN KINERJA TERPADU BERBASIS BALANCED SCORECARD

(1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan

LANGKAH BSC-BASED IPMS

(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja

4

Nilai 1 Penghargaan


Kemampuan dan Bakat

6

3 Kinerja

Usaha

2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan

Persepsi terhadap Peran

7 Penghargaan

8

9 Kepuasan

5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja

(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja

(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja

Penetapan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan secara Keseluruhan (Kotak #6) (1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan


4

Nilai 1 Penghargaan


Kemampuan dan Bakat

6

3 Kinerja

Usaha



7 Penghargaan

8

9 Kepuasan




• Kinerja yang hendak dicapai oleh personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik (strategic objective) yang hendak dicapai oleh perusahaan. • Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang dihasilkan oleh personel. • Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome measure atau lag indicator) dan ditentukan targetnya. • Sasaran strategik dirumuskan melalui penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam company scorecard

Strategy Formulation System

Strategic

BSC-BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Tactical

Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi


Programming System

Budgeting System

Implementation System

Monitorin System

Operational

Hasil Trendwatching and SWOT Analysis

Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy

Action Plans

Actual Actions

Hasil Trendwatching and SWOT Analysis

TOP-DOWN Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy

BOTTOM-UP

LEADERSHIP: APA DAN MENGAPA?

Action Plans MANAGERSHIP: BAGAIMANA DAN KAPAN? Actual Actions

Framework BSc-based Integrated Total Business Planning System

1. Step I:

Framework Sistem Perumusan Strategi

2. Step II: Framework Sistem Perencanaan Strategik Berbasis Balanced Scorecard 3. Step III: Framework Sistem Penyusunan Program 4. Step IV: Framework Sistem Penyusunan Anggaran Tahunan

TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM SISTEM PERUMUSAN STRATEGI

KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA TRENDWATCHING Hasil analisis lingkungan SWOT ANALYSIS Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan ENVISIONING Misi Visi Tujuan (Goals) Keyakinan Dasar Nilai Dasar PEMILIHAN STRATEGI Strategi

SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK

TRANSLATING Company Scorecard CASCADING PROCESS Mission Center Scorecard Service Center Scorecard Team and Personal Scorecard

SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM

PROGRAMMING Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu program

SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN

BUDGETING Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows

Balanced Scorecard diterapkan di tahap ini

Sistem Perumusan Strategi

STEPS

OUTPUT

1. Trend watching

Identified trends and its potential impacts on company business (financial, customer, process, learning and growth)

2. SWOT Analysis

Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan

3. Envisioning

Reconfirmed or redefined mission, vision, core beliefs, and core values

4. Strategy crafting

Chosen strategy

Sistem Perencanaan Strategik Berbasis Balanced Scorecard

STEPS

OUTPUT

1. Penyusunan

Company Scorecard (strategy map, strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)

Company Scorecard

2. Cascading Processes a) Cascading company scorecards ke mission center scorecards

Mission center scorecards (strategy map, strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)

b) Cascading mission center scorecards ke service center scorecards

Service center scorecards (strategy map, strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)

c) Cascading mission center and service center scorecards ke team and personal

Team and personal scorecards (strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)

center scorecards

Sistem Penyusunan Program

STEPS

OUTPUT

1. Penjabaran strategic

Daftar program dan program owner yang bersangkutan

initiatives mission centers and service centers ke dalam program

2. Pengisian Kartu Program

Kartu Program

3. Penyusunan Projected Projected Profit and Loss

Financial Information

Projected Cash Flows Projected Balanced Sheet

Sistem Penyusunan Anggaran Tahunan

STEPS

OUTPUT

1. Penjabaran program ke dalam anggaran tahunan

Projected profit and loss Projected cash flows Projected balanced sheet

2. Penyusunan anggaran Anggaran mission centers

mission centers

3. Penyusunan anggaran Anggaran service centers

service centers

4. Penyusunan capital

budget

Anggaran modal

Strategy Formulation System









KELUARAN SISTEM PERUMUSAN STRATEGI

Alat trendwatching SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi

Hasil Trendwatching

PERUMUSAN STRATEGI

SWOT Analysis

Visi, Tujuan, dan Strategi

Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar

Diterjemahkan Diterjemahkan PERENCANAAN STRATEGIK

Sasaran Strategik K

C

PB PP

Strategi Diterjemahkan

Inisiatif Strategik C

PB

PP

Dijabarkan PENYUSUNAN PROGRAM

Program C

PB PP

Dijabarkan PENYUSUNAN ANGGARAN

Alat penerjemahan

Anggaran C

PB PP

Alat alokasi sumber daya jangka panjang

Trendwatching Lingkungan Makro

Lingkungan Industri

Lingkungan Persaingan

SISTEM PERUMUSAN STRATEGI

SWOT Analysis EXTERNAL ANALYSIS Peluang

Ancaman

INTERNAL ANALYSIS Kekuatan

Keterbatasan

Envisioning Mission, Vision, Core Belief, Core Values

Strategy Crafting Tahap Masukan (EFE, CPM, IFE) Tahap Penandingan (The SPACE Matrix, The IE Matrix) Tahap Keputusan (QSPM)

THE RATIONALE

LINGKUNGAN MAKRO

TRENDWATCHIN G AND SWOT

Politik/Peraturan Perundangan Ekonomi Sosial Teknologi

LINGKUNGAN INDUSTRI

Market size dan potensi pasar Perilaku customer Segmentasi Manfaat yang dicari Pemasok Distributor Mitra bisnis Jejaring organisasi Substitusi Potential entrants Trend laba industri

PESAING LANGSUNG

Kinerja Kapabilitas Strategi Minat

PERSPEKTIF KEUANGAN, CUSTOMER, PROSES, DAN PEMBELAJARAN PERTUMBUHAN

Kemampuan keuangan Kemampuan desain produk Kemampuan mencari sumber dan memproduksi Kemampuan memasarkan dan melayani Kemampuan untuk mengelola

ANALISIS STRATEGI SEKARANG

Gambaran strategi Kinerja vs sasaran

ANALYSIS

PELUANG DAN ANCAMAN EKSTERN

KEKUATAN DAN KETERBATASAN INTERN

NO.

TREND

CORROBORATING EVIDENCE/ INFORMATION

TANGGAL BERLAKU

PRAKIRAAN DAMPAK TERHADAP BISNIS HOSPITAL

SWOT Analysis

• Kegiatan: • Identifikasi peluang • Identifikasi ancaman

• Identifikasi kekuatan • Identifikasi keterbatasan • Keluaran: • Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan

NO

1 2 3 4 5 6 7

PELUANG

ANCAMAN

PELUANG YANG TERIDENTIFIKASI

ANCAMAN YANG TERIDENTIFIKASI

NO

1 2 3

4 5 6 7 8 9

KEKUATAN

KELEMAHAN

KEKUATAN YANG TERIDENTIFIKASI

KETERBATASN YANG TERIDENTIFIKASI

Envisioning

• Kegiatan: • Berdasarkan hasil SWOT analysis: • Meredefinisi atau merekonfirmasi misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi • Keluaran:

• Misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi

CORE COMPETENCE

MISSION What need do we meet?

What do we do best in that business?

Who is our customer? What business are we in?

MISSION What need do we meet?

VISION CORE BELIEF

Who is our customer?

What do we believe in?

What business are we in?

What do we stand for?


CORE VALUES

What do we want to become?

Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat

MISI

Misi berfungsi sebagai pemfokus; pemberi makna terhadap worklife

KEYAKINAN DASAR NILAI DASAR Nilai dasar berfungsi sebagai guiding light

VISI

Visi berfungsi sebagai pengarah, pemandu; pemberi gambaran kondisi masa depan yang worthy for devotion

No. 1

PERTANYAAN

2

Berdasarkan peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan serta kekuatan dan keterbatasan RS, kebutuhan apa yang perlu kita penuhi di masa depan yang menjanjikan kesejahteraan RS? Siapakah paying customer RS?

3

Siapakah nonpaying customer RS?

4

Dalam bisnis apa RS berusaha?

JAWABAN

• Kebutuhan apa yang kita penuhi? Alasan keberadaan suatu bisnis adalah adanya kebutuhan yang dipenuhi. Dengan demikian jawaban atas pertanyaan ini merupakan alasan mengapa kita berada dalam bisnis tertentu (the reason for being). Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah berbagai peluang dan ancaman yang teridentifikasi dalam SWOT analysis.

• Siapakah customer kita? Customer adalah satu-satunya alasan mengapa bisnis memiliki kemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh. Kebutuhan untuk terbang dengan kecepatan tinggi (dua kali kecepatan suara) menyebabkan bisnis penerbangan Concord lahir dan beroperasi. Namun, karena customer tidak mampu menanggung biaya penerbangan yang sangat tinggi, kelangsungan hidup perusahaan tersebut tidak dapat dipertahankan setelah beroperasi lebih dari 25 tahun. Bisnis penerbangan cepat tersebut berhenti karena tidak ada customer-nya. Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah berbagai peluang dan ancaman yang teridentifikasi dalam SWOT analysis dan studi kelayakan yang dibuat untuk menjajagi kemungkinan pemenuhan kebutuhan tersebut.

• Dalam bisnis apa kita berusaha? Berdasarkan jawaban atas pertanyaan pertama dan kedua tersebut di atas, dalam satu kalimat, digambarkan bisnis yang menjadi fokus perusahaan. Inilah pernyataan misi perusahaan. Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah studi kelayakan yang dibuat untuk menjajagi kemungkinan bisnis tersebut.

• Apa yang terbaik kita lakukan dalam bisnis tersebut? Jawaban atas pertanyaan ini menjelaskan kompetensi inti perusahaan yang dijadikan sebagai andalan dalam memenuhi kebutuhan customer. Indentifikasi kompetensi inti diperlukan untuk menopang daya saing perusahaan dalam memenuhi kebutuhan customer secara berkelanjutan. Dalam lingkungan kompetitif, bisnis pilihan yang menjadi fokus perusahaan harus didukung dengan kompetisi inti—kompetensi yang tidak mudah disaingi oleh pesaing, agar perusahaan memiliki kemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh. Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah berbagai kekuatan dan keterbatasan yang teridentifikasi dalam SWOT analysis.

• Kami dalam bisnis peningkatan kualitas hidup manusia melalui penyediaan informasi penyembuhan terpercaya.

No. 1

PERTANYAAN Bagaimana gambaran kondisi RS (dengan bisnis pilihan tersebut) dalam jangka waktu sepuluh tahun ke depan?

JAWABAN

Keyakinan dasar apa yang dapat memacu semangat personel RS untuk mewujudkan visi RS melalui misi Formulasi keyakinan dasar: “Kami yakin bahwa………., oleh karena itu…………..

No. 1 2 3 4 5 6 7

KEYAKINAN DASAR

REMARK (INFORMASI PENGUAT)

• KOMUNIKASI. Kami yakin bahwa komunikasi terbuka merupakan hal utama untuk membangun kepercayaan dan pemahaman kami dengan customer, pemasok, mitra bisnis, dan pemangku kepentingan lain, serta di antara kami. Oleh karena itu, kami menggunakan komunikasi, persuasi, dan kepercayaan dalam memenuhi kebutuhan customers, aspirasi personel kami, dan harapan pemangku kepentingan lain.

• CUSTOMER FIRST. Kami yakin bahwa penempatan customer pada peringkat pertama dari keseluruhan pemangku kepentingan organisasi merupakan strategi untuk mempertahankan daya saing dan pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu kami akan memanfaatkan semua sistem manajemen yang dipacu oleh customer (customer-driven management systems).

• TEAMWORK. Kami yakin bahwa kebutuhan customer adalah kompleks. Oleh karena itu, kami memanfaatkan cross-functional teamwork untuk memenuhi dengan cepat kebutuhan customer.

Nilai dasar apa yang sebaiknya dijunjung tinggi oleh personel RS dalam mewujudkan visi melalui misi?

No. 1 2 3 4

5

NILAI DASAR

REMARK (INFORMASI PENGUAT)

Strategy Crafting










Hasil Trendwatching STRATEGY FORMULATION SYSTEM

SWOT Analysis

Mission, Core Beliefs, Core Values

Vision

STRATEGIC PLANNING SYSTEM PROGRAMMING SYSTEM

BUDGETING SYSTEM

Strategic Objective

F

C

P

Strategy

Strategic Initiative

C LG

LG

P

Program

C

P

LG

Budget C

P

LG

Hasil Trendwatching STRATEGY FORMULATION SYSTEM

SWOT Analysis

Mission, Core Beliefs, Core Values

Vision

Diterjemahkan

Strategy

Diterjemahkan

Diterjemahkan

Diterjemahkan STRATEGIC PLANNING SYSTEM

Strategic Objective

F

C P

LG


C

P

LG

• Ke mana kita menuju ke masa depan? • Bagaimana kita mengukur kemajuan kita? • Bagaimana kita menuju ke arah masa depan tersebut? • Bagaimana kita mengukur bahwa kita berada di jalur yang kita rencanakan?

Misi: Visi:

Sasaran Strategik

Core Beliefs: Core Values: Strategi:

PERSPEKTIF

SASARAN STRATEGIK

KEUANGAN

What is in it for us?

CUSTOMER

What needs do we meet? Who is our customer? What business are we in?

PROSES

HSE

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN


STRATEGY MAP KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

HSE

P&P

SHAREHOLDER VALUE

CUSTOMER VALUE

VALUE-CREATING PROCESSES

INTANGIBLE ASSETS

TANGIBLE ASSETS CUSTOMER VALUE

INTANGIBLE ASSETS

PERSPECTIVES FINANCIAL

STRATEGIC OBJECTIVES LONG-TERM SHAREHOLDER VALUE Sustainable outstanding financial returns

CUSTOMER CUSTOMER CAPITAL How do we provide for our customer an “offer” with the following attributes: speed, connectivity, and intangibles? PROCESS

OPERATING MANAGEMENT PROCESSES

CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES

INNOVATION PROCESSES

SOCIAL AND REGULATORY PROCESSES

How do we design and operate productive and cost effective processes to convert intangible assets (human capital, information capital, and organizational capital) into customer value? LEARNING AND GROWTH HUMAN CAPITAL

INFORMATION CAPITAL

ORGANIZATIONAL CAPITAL

How do we attract, recruit, motivate, empower, and utilize the most talented people we can find? How do we build and maintain an organization with the following attributes: boundaryless, learning capability, capacity to change, and accountability? How do we design, operate, and maintain information system that provide quality information for decision making?

THE REAL DRIVERS OF FINANCIAL PERFORMANCE

RESOURCEPOOR COUNTRIES

1970 GDP PER CAPITA

1998 GDP PER CAPITA

South Korea

1,954

12.152

Taiwan

2,987

Singapore

1970 GDP PER CAPITA

1998 GDP PER CAPITA

Indonesia

1,194

3,070

15,012

Negeria

1,233

1,232

4,438

22,643

Former USSR

5,569

3,893

Hong Kong

5,695

20,193

Saudi Arabia

7,624

8,225

Israel

8,102

15,252

Venezuela

10,672

8,965

12,685

22,123

Denmark

RESOURCERICH COUNTRIES

R = Russia

Source: A. Maddison, The World Economy: A Millennial Perspective (Paris: OECD, 2000). Numbers are in 1990 dollars.

R

VISION: SMDC is a value-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in customer service, quality patient care, financial strength, and support of community health

A strong financial base to sustain our mission and achieve our vision FINANCIAL PERSPECTIVE To financially sustain our mission, what must we focus on?

CUSTOMER PERSPECTIVE To achieve our vision, how should we appear to our customer? PROCESS PERSPECTIVE To satisfy our customer, which processes must we excel at?

Managed growth

Cost-efficient care service

Maximum high margin market opportunities

PRIMARY CARE PATIENTS Excellent service

Personal relationship

Outstanding customer service

Easy access

On-time service

Friendly, attentive interactions

SPECIALTY CARE PATIENTS/REFERRING PHYSICIANS Leadingedge technology

Leadingedge expertise

PAYERS/EMPLOYERS

Continued Clinical Excellence

Developed leading-edge techniques and programs

Developed research opportunities alligned with targeted growth areas

PriceCompetitive Service

Innovative Programs

Operational Excellence

Clinical practice management

Optimized staff efficiency

Redesigned Operations for efficiency and effectiveness

Continually developed subspecialized clinical services

LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE How we will sustain our ability to change and improve?

Clearly communicated expectations and accountabilities aligned with strategic priorities

An environment to support employee engagement and committment to the mission

Recruited and retained qualified staff

Developed leadership and management talent

Implemented technology and developed facilities and infrastructure to support internal process

FINANCIAL PERSPECTIVE To financially sustain our mission, what must we focus on?

Long-term shareholder value Revenue Growth

Increased productivity

Revenues from new customers

Become industry cost leader

Increased customers' account share

Maximum use of existing assets

CUSTOMER PERSPECTIVE To achieve our vision, how should we appear to our customer?

PROCESS PERSPECTIVE To satisfy our customer, which processes must we excel at?

Offer products and services that are consistent, timely, and low cost Lowest-cost (highest-profit) supplier

Operation Management

Outstanding supplier relationship

Efficient, timely distribution

Customer Management

Produce goods and services: cost, quality, time

Manage risk

Speed purchase

Perfect quality

Provide convenient oder handling process Provide desired variety of products/ services

Inovation

Process innovation

Appropriate selection

Regulatory & Social Avoid environmental and safety accidents

Manage capital project

Provide ongoing service

Contribute to communities

A capable, motivated, and technologically enabled workforce LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE How we will sustain our ability to change and improve?

Six Sigma/TQM process improvement capability

Electronic Supplier and Customer Relationship

Improved processes: better, faster, and cheaper

Fasilitated Knowledge Sharing and Replicated Best Practice

STRATEGY MAP TEMPLATE FOR COST LEADERSHIP STRATEGY

FINANCIAL PERSPECTIVE To financially sustain our mission, what must we focus on?

Long-term shareholder value Revenue Growth

Increased productivity

Revenues from new products

Managed total life-cycle product costs

CUSTOMER PERSPECTIVE To achieve our vision, how should we appear to our customer?

PROCESS PERSPECTIVE To satisfy our customer, which processes must we excel at?

Gross margins: new product

Products and service that expand existing performance boundaries into the highly desirable High performance products: smaller, faster, lighter, cooler, more accurate, more storage, brighter...

First to market

Operation Management

Customer Management

Flexible robust processes

Rapid introduction of new products

Supply capacity for rapid growth

In-line experimentation and improvement

Educate customer about complex new products/ services Capture customer ideas for new product/ service

New customer segments

Inovation

Regulatory & Social

Diciplined, high-performance product development

Minized product liability & environmental impact

Product development time: from idea to market

Contribute to communities

Find, motivate, grow, and retain the best talented people A capable, motivated, and technologically enabled workforce LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE How we will sustain our ability to change and improve?

Deep functional expertise

Creative, versatile employees; cross-functional teamwork

Virtual product prototyping and simulation

CAD/CAM

Creativity, innovation

STRATEGY MAP TEMPLATE FOR PRODUCT LEADERSHIP STRATEGY

Something to be achieved

STRATEGY MAP

KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

HSE

P&P

Something to be done

Performance Indicator

SASARAN STRATEGIK

PI

TARGET

Performance Driver Measure

INISIATIF STRATEGIK

UKURAN PEMACU KINERJA

Where are we going?

PERSPEKTIF Keuangan Customer Proses HSE Pembelajaran & Pertumbuhan

How we measure progress?

SASARAN STRATEGIK

What is our target?

PERFORMANCE INDICATOR TARGET

How do we get there?

INISIATIF STRATEGIK

How we measure that we are on our planned effort?

PERFORMANCE DRIVER MEASURE



4

Nilai 1 Penghargaan


Kemampuan dan Bakat

6

3 Kinerja

Usaha



7 Penghargaan

8

9 Kepuasan




Cascading Company Scorecard

TOP-DOWN AND BOTTOM-UP APPROACH

TOP-DOWN

Hasil Trendwatching and SWOT Analysis Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy

BOTTOM-UP

Action Plans

Actual Actions

LEADERSHIP: APA DAN MENGAPA?

MANAGERSHIP: BAGAIMANA DAN KAPAN?

BSC-BASED STRATEGIC MANAGEMENT Hasil Trendwatching and SWOT Analysis Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy

Action Plans

Penyusunan Company Scorecard

Cascading Company Scorecard Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Tahunan

Actual Actions

Pengimplementasian Pemantauan

Organization as a pool of shared competencies and resources 1.

Market orientation rather than internal orientation

2.

Sense and respond

3.

Planning and motivating

4.

Employee empowerment

5.

Performance-based power

6.

Performance-based reward

7.

Customers take charge

8.

One point of contact

• Cascading pada hakikatnya merupakan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi. • Pertanyaan mendasar yang harus dijawab oleh manajer adalah: “Kontribusi signifikan apa yang dapat kami berikan untuk mewujudkan sasaransasaran strategik perusahaan.”

Involvement

Understanding

Commitment

Self-Imposed Control

• Kegiatan: • Cascading company scorecard ke mission center scorecard • Cascading mission center scorecard ke service center scorecard

• Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke team and personal scorecard

• Keluaran: • Mission center scorecard • Service center scorecard • Team and personal scorecard

Company

Mission Centers

Service Centers

Team or Personal

Organization's Mission, Vision, Goals, Core Beliefs, Core Values, Strategies

Cascading processs

Company

Mission Center Service Center Team

Cascading processs

Team

Mission Center Service Center

Personal

Mission Center Service Center

Personal

Personal

Shared mission, shared vision, shared goals, shared beliefs, shared values, and shared strategies

Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi Organisasi

COMPANY SCORECARD

S

U

T

I

S

S

U

T

I

S

S

U

T

T

I

S

U

T

I

S

U

T

U

T

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN I

PROSES BISNIS/INTERN I

S

U

T

I

S

U

T

TEAM AND PERSONAL BALANCED SCORECARD

S

U

T

I

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN I

PROSES BISNIS/INTERN

CUSTOMER

KEUANGAN SUPPORT UNIT SCORECARD

U

CUSTOMER

KEUANGAN BUSINESS UNIT SCORECARD

PROSES BISNIS/INTERN

CUSTOMER

KEUANGAN

I

S

U

T

I

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN S

U

T

I

GAMBAR CASCADING PROCESS INI LEBIH BERSIFAT DESKRIPTIF DARIPADA PRESKRIPTIF

COMPANY SCORECARD Customer Perspective Measures Strategic Objective

Performance Driver

Outcome

1C1 Excellent quality product and services

% revenues from new customer

Increase of new customer

Target


15%/yr

1C1I1 Provide product with consistent quality

EVP MARKETING AND SALES SCORECARD Customer Perspective Measures Strategic Objective 110C1 Customer confidence

Outcome

Performance Driver

% revenues from new customer


Target 5%/yr

Strategic Initiative 110C1I1 CRM

EVP MANUFACTURING SCORECARD Process Perpective Measures Strategic Objective 120S1 Continuous Quality Improvement

Outcome Shut down time

Performance Driver Hours spent for preventive maintenance

Target


5%/yr 120S1I1 Implement TQM

EVP SALES & MARKETING Customer Perspective Measures Strategic Objective 1C1 Excellent quality product and services

Performance Driver

Outcome % revenues from new customer


Target


15%/yr

1C1I1 Provide product with consistent quality

EVP FINANCE Customer Perspective Measures Strategic Objective 110C1 Increase speed and accuracy of billing system

Outcome

Performance Target Driver

Speed and Installed 2 yr accuracy of computerized billing billing system process

Strategic Initiative 110C1I1 Provide computerized billing system

PERSPEKTIF KEUANGAN

CUSTOMER

SASARAN STRATEGIK CORPORATE 1-K1 Meningkatnya ROE

1-C1

1-C2

PROCESS BISNIS/INTERN

1-P1

Meningkatnya kesetiaan customer

Meningkatnya volume penjualan

Environmental performance

SASARAN STRATEGIK WILAYAH

SASARAN STRATEGIK CABANG YOGYAKARTA

21-K1

Berkurangnya biaya

211-K1

Berkurangnya biaya

21-K2

Lower service agreement cost

211-K2

Rationalize capital spending

21-C1


211-C1


211-C2

Memenuhi komitmen

211-C3

Meningkatnya meter reading

211-C4

Meningkatnya call center performance

211-P1

Terpeliharanya sistem

21-C2

21-P1

Meningkatnya outage performance

Environmental performance

211-P2 1-P2

Number of new product and service

PEMBELAJARAN 1-S1 Meningkatnya DAN keamanan PERTUMBUHAN

1-S2

1-S3

21-P2

21-S1

Meningkatnya 21-S2 komitmen karyawan Meningkatnya pengembangan karyawan

21-S3

Efektifnya inspeksi

Service quality programs in place

211-P3

Service quality programs in place

Menurunnya jumlah kecelakaan

211-S1

Menurunnya jumlah kecelakaan karyawan

211-S2

Menurunnya jumlah kecelakaan kendaraan

Meningkatnya komitmen karyawan

211-S3

Meningkatnya komitmen karyawan

Meningkatnya pengembangan karyawan

211-S4

Meningkatnya pengembangan karyawan

CASCADING CORPORATE SCORECARD

PERSONAL SCORECARD

DARI UNALIGNED KE RESONANCE

DAMPAK RESONANCE

UKURAN HASIL (OUTCOME MEASURE ATAU LAG INDICATOR)

UKURAN PEMACU KINERJA (PERFORMANCE DRIVER MEASURE ATAU LEAD INDICATOR)

DEFINISI

Ukuran yang menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik

Ukuran yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian ukuran hasil.

CONTOH

Pangsa pasar (market share) Penjualan Kepuasan karyawan

Jam yang dikonsumsi dengan customer Project proposal yang ditulis Tingkat perputaran karyawan (employee turnover) Strategic job coverage ratio Persentase customer yang menjadi noncustomer

Value added per employee Kesetiaan customer

SIFAT

Bersifat historis; diukur pada akhir periode waktu tertentu; umumnya mudah diidentifikasi dan dikumpulkan datanya

Umumnya berupa ukuran proses dan aktivitas antara; bersifat prediktif

UKURAN KINERJA SASARAN STRATEGIK

LAG INDICATOR

LEAD INDICATOR

Proses yang cost effective

Cycle effevtiveness (CE)

Berkurang atau hilangnya non-value-added activities

CE =

INISIATIF STRATEGIK Business process reengineering

Processing time Cycle time Non-value-added activities Value-added activities

Cycle time =

Processing time

+ Moving time

+

Waiting/ + Inspection Storage time time

Tipe UKURAN

Indeks Kepuasan Customer

TUJUAN

Untuk menentukan tingkat kepuasan customer terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan

DIKAITKAN DENGAN BASELINE TARGET TIPE SATUAN UKURAN FORMULA

Lag

Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 customers Survai yang dilaksanakan terkahir ini menunjukkan indeks kepuasan customer 2 dari skala 5. Untuk mencapai skor indeks 4 dari maksimum 5 dalam jangka waktu 12 bulan Indeks dengan angka absolut Sebuah kuesioner yang dikirim ke setiap customer yang tergolong 20 customer utama, untuk meminta mereka menilai kita di 12 bidang kunci

FREKUENSI

Diukur dan dilaporkan sekali setiap dua bulan, data dapat dianalisis dalam satu minggu setelah diterima

POLARITAS

Nilai tinggi berarti bagus

SIAPA YANG MENGUKUR SUMBER DATA

PEMILIK UKURAN APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH PEMILIK UKURAN

Lead

Bagian Analisis Bisnis Data dikumpulkan dari customer (data harus dicari oleh account manager sehingga dapat dikumpulkan lengkap dan tepat waktu) Manajer Layanan Customer Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggi oleh customer

Hasil Trendwatching

Alat trendwatching and envisioning

PERUMUSAN STRATEGI

SWOT Analysis

Visi, Tujuan, dan Strategi

Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar

Diterjemahkan Diterjemahkan PERENCANAAN STRATEGIK

Sasaran Strategik K

C

PB PP

Strategi Diterjemahkan

Inisiatif Strategik C

PB

PP

Dijabarkan PENYUSUNAN PROGRAM

Program C

PB PP

Dijabarkan PENYUSUNAN ANGGARAN

Anggaran C

PB PP

Alat penerjemah misi, visi, core beliefs, core values, dan strategi Alat pengevaluasi ketercapaian sasaran strategik Alat pengevaluasi efektivitas inisiatif strategik Long-term resource allocation tool









• Kegiatan: • Menjabarkan inisiatif strategik mission centers dan service centers ke dalam program • Mengisi kartu program

• Membuat projected financial information

• Keluaran: • Daftar program • Kartu program • Projected income statement • Projected cash flows • Projected balanced sheet

• Jabarkan inisiatif strategik mission center pilihan dan service center ke dalam program.

SASARAN STRATEGIK

INISIATIF STRATEGIK

PROGRAM

PROGRAM NAME

Program Komputerisasi Rekam Medik

STRATEGIC INITIATIVE

Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customer

STRATEGIC OBJECTIVE

CUSTOMER PERSPECTIVE

OUTCOME MEASURE

Meningkatnya Kepercayaan Customers

Persentase Pdpt dari Customer Baru

PERFORMANCE DRIVER Baseline MEASURE Bertambahnya Customer Baru

5%

Target Mid

Final

10%

15%

STRATEGY AND GOAL

Growth Strategy

RESPONSIBLE UNIT

Sistem Rawat Jalan

PROGRAM RATIONALE

Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperoleh wawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfaatan secara optimun informasi yang diselenggarakan dalam rekam medik akan meningkatkan efektivitas diagnose yang dibuat oleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan menghasilkan informasi multidimensi tentang pasien yang akan meningkatkan secara signifikan kecepatan layanan dan efektivitas diagnose yang diberikan kepada pasien.

CONCISE PROGRAM DESCRIPTION

Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik, (2) pengembangan piranti lunak, (3) penyediaan piranti keras, (4) instalasi sistem, piranti lunak, dan piranti keras, (5) pelatihan personel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah pemindahan data tentang pasien yang terdapat dalam kartu pasien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan mindset dokter dan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekam medik yang terkomputerisasi.

BENEFIITS OF PROGRAM

Program komputerisasi rekam medik bermanfaat untuk: (1) menyediakan data andal dan cepat tentang riwayat problem yang dihadapi oleh pasien, (2) memungkinkan dokter melakukan akses ke database rekam medik darimanapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menangani problem pasien, (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkan organisasi memberikan personalized service, (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yang disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan dapat menarik customer baru.

ASSUPMTION UNDERLYING PROGRAM

Program komputerisasi rekam medik disusun berlandaskan asumsi-asumsi: (1) tingkat inflasi diprakirakan 10% per tahun , (2) hurdle rate 20%, (3) pencapaian sasaran strategik “meningkatnya kepercayaan customers” diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibat bertambahnya customer baru.

Jasa Unggul

Uraian Ringkas Kegiatan Investasi Projeksian (Jutaan Rupiah)

Program Rekam Medik memerlukan investasi di tiga bidang: (1) 20X4: pengembangan sistem rekam medik, (2) 20X5: pengembangan software, (3) 20X6: pengadaan dan instalasi hardware, (4) pendidikan dan pelatihan personel Keterangan Jasa konsultan sistem

Total

20X4

Rp100

Rp100

Pengembangan software

300

300

Pengadaan dan instalasi hardware

100

100

Pendidikan dan pelatihan personel

150

150

Rp650

Rp650

Total

20X5

20X6

20X7

20X8

Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada customers. Peningkatan kualitas layanan ini diharapkan akan menarik customer baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari institusi kita. Tambahan customer baru (orang)

200

Pendapatan Projeksian (Jutaan Rupiah) Biaya Projeksian (Jutaan Rupiah) Aktivitas Pengoperasian Sistem Employee Resource Expense Resource Aktivitas Improvement Sistem Employee Resource Expense Resource Aktivitas Pemeliharaan Sistem Employee Resource Expense Resource Total Biaya Projeksian Laba Sblm Pajak Pajak Penghasilan 30% Laba Setelah Pph Biaya Nonkas (Depresiasi) Arus Kas Masuk Bersih

Rp500

Rp550

Rp70 50

Rp60 40

34 .30

30 .25

20 10

23 15

Nilai Tunai Kas Masuk Bersih Projeksian

Rp812,25

Nilai Investasi pada Akhir tahun 20X1

Rp780,00

500

Rp600

Rp700

Rp50 40 30 20 .

Rp70 45 40 .15

15 6

20 10

Rp171

Rp200

Rp35 7 107

Rp42 9129

Rp50 0 150

Rp200 50

Rp250 50

Rp300 50

Rp35 0 50

Rp208,25

Rp193

400

Rp21 4 Rp28 6 86

Rp25 0 0,833

Projeksian Discount Factors 20%

300

Rp300

Rp350

Rp400

0,578 0,483 0,695 5 Rp208,50 Rp202.30Rp193,20

Sistem Penyusunan Anggaran Tahunan

Kegiatan program tahun tertentu ke kegiatan program setiap bulan dalam tahun anggaran

Investasi projeksian program tahun tertentu ke investasi projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran Pendapatan projeksian program tahun tertentu ke pendapatan projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran Biaya projeksian program tahun tertentu ke biaya projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran

Arus kas projeksian program tahun tertentu ke arus kas projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran



4

Nilai 1 Penghargaan


Kemampuan dan Bakat

6

3 Kinerja

Usaha



7 Penghargaan

8

9 Kepuasan




1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan

2. Menetapkan bobot (weight) untuk setiap aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan. 3. Menetapkan performance grade 4. Menetapkan penghargaan atas pencapaian setiap performance grade.

ACHIEVEMENT BASE ASPECT

CORE COMPTENCE BASE ASPECT

TECHNICAL COMPETENCE BASE ASPECT

CORE VALUE BASE ASPECT

SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

ASPEK DAN KOMPONEN KINERJA ACHIEVEMENT BASE ASPECT Keuangan Customer Proses Pembelajaran & Pertumbuhan CORE COMPETENCE BASE ASPECT People management Marketing management TECHNICAL COMPETENCE BASE ASPECT English Proficiency Computer Literacy CORE VALUES BASE ASPECT Kerendahan hati Integritas Teamwork Keterbukaan

BOBOT KOMPONEN KINERJA

BOBOT ASPEK KINERJA 60%

10% 25% 40% 25% 10% 60% 40% 15% 50% 50% 15% 25% 25% 25% 25%

PERFORMANCE GRADE

MAKNA

1,0 – 1,9

Cukup

2,0 – 2,9

Baik

3,0 – 3,9

Baik Sekali

4,0 – 5,0

Luar Biasa

PERFORMANCE GRADE 1,0 – 1,9

MAKNA

PENGHARGAAN

Cukup

2 x gaji setahun

2,0 – 2,9

Baik

3 x gaji setahun

3,0 – 3,9

Baik Sekali

4 x gaji setahun

4,0 – 5,0

Luar Biasa

5 x gaji setahun



4

Nilai 1 Penghargaan


Kemampuan dan Bakat

6

3 Kinerja

Usaha



7 Penghargaan

8

9 Kepuasan




• Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. • Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dinilai berdasarkan performance grade yang telah ditetapkan. • Performance grade kemudian dikalikan dengan bobot untuk mendapatkan score dan weighted score. • Jumlah weighted score kemudian digunakan untuk menetapkan pada performance grade mana kinerja mission center dan service center tersebut berada. • Menetapkan penghargaaan berdasarkan performance grade yang berhasil dicapai

NAMA BADGE # JOB TITL E DEPART E M E N DIVISION

SASARAN STRATEG I K KEUANG A N Meningkatnya Pendapata n

Berkurangnya Biaya

CUSTOMER Kesetiaan Custom e r Keeratan Hubungan dengan Custom e r PROSES Cost Effectivenes s Produktivitas PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Meningkatnya Keterampilan Karya w a n

Meningkatnya Komitmen Karya w a n

Morietnez Azra M 345-567-377 Marketing Manager Marketing Jabotab e k Marketing

BOBOT 8,25 %

6,75 %

10,0 0 %

15,0 0 %

20,0 0 % 20,0 0 %

13,7 5 %

11,2 5 %

JOB HO L D E R DI REVIEW OLEH DISETUJUI OLEH TANGGA L

Morietnez Azra M . Risa Rimendi Eliona Sari 25 Januari 2007

UKURAN HASIL

THRESHOL D

TARGET MIDPOINT

STR ETCH

Persentase Kenaikan Pendapatan Penjua l a n Persentase Penurunan Biaya dari yang Dianggarkan

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Meningkat 7%

Anggaran

Anggaran <1 %

Anggaran <2%

Di bawah Anggaran 1,5%

10

15

20

15

20

30

50

35

Cycle Effectivenes s Pelaksanaan Audit Pab r i k

60%

65%

70%

67%

25%

40%

45%

30%

Persentase Penyelesaian Program Pengembanga n Pribad i Indeks Komitmen Karya w a n

80%

90%

100%

95%

75

80

85

84

Persentase Customer Retention Indeks Hubungan

ACHIEVEMENT

RE MARK

Karena peningkatan cycle effectiven e s s

•

Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian, kisar target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisar performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan performance grade 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh performance grade 3 atau [1 + {0,40 x (10% - 5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh performance grade 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan pendapatan 7%, maka ia mendapatkan performance grade 1,8 atau [1 + {0,40 x (7% - 5%)].

NAMA

Morietnez Azra M

JOB HO L D E R

Morietnez Azra M .

BADGE # JOB TITL E DEPART E M E N DIVISION

345-567-377 Marketing Ma n a g e r Marketing Jabotab e k Mar keti ng

DI REVIEW OLEH DISETUJUI OLEH TANGGA L

Risa Rimendi Eliona Sari 25 Januari 2007

1,0 – 1,9 SASARAN STRATEGI K

PERFORMANCE GRADE 2,0 – 2,9 3,0 – 3,9

4,0 – 5,0

BOBOT

ACHIEVEMENT BASE Meningkatnya Pendapata n Berkurangnya Biaya Kesetiaan Custo mer Keeratan Hubungan dengan Custo mer Cost Effectiven e s s Produktivitas Meningkatnya Keterampilan Karyawa n Meningkatnya Komitmen Karyawa n CORE COMPETENCE BASE People Managem e n t Marketing Managem e n t TECHNICAL COMPETENCE BASE Computer Litera c y English Proficiency

60%

CORE VALUES BASE Kerendahan Hati Integr i t a s Tea m w o r k Keterbukaa n TOT A L

15%

SCORE 3,3960

8,25 % 6,75 %

1,80 4,00 3,00

0,3000

15,00%

3,00

0,4500

20,00%

3,80

0,7600

2,00

2,0376

0,1485 0,2700

10,00%

20,00%

WEIGHTED SCORE

0,4000

13,75%

4,00

0,5500

11,25%

4,60

0,5175

10%

4,3500 0,4350 60,00%

4,25

2,5500

40,00%

4,50

1,8000

15%

4,6250 0,4625 50,00%

4,75

2,3750

50,00%

4,50

2,2500

4,5000 0,6750 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%

4,50 4.75 4,00 4,75

1,1250 1,1875 1,0000 1,1875

100% 3,5201

ASPEK KINERJA

TOTAL SCORE

BOBOT

TOTAL WEIGHTED SCORE

Achievement base aspect

3,1825

60%

1,9095

Core competence base aspect

4,3500

10%

0,4350

Technical competence base aspect

4,6250

15%

0,4625

Core value base aspect

4,5000

15%

0,6750

100%

3,4820

TOTAL

• Oleh karena personel Morietnez Azra M. yang diukur kinerjanya dan diberi score dapat menghasilkan total performance score 3,4820, maka personel tersebut mencapai performance grade “kinerja baik sekali.” • Berbasis hasil penilaian kinerja sebagaimana diuraikan di atas, penghargaan yang dapat diberikan kepada personel yang bersangkutan berdasarkan sistem penghargaan kinerja personel yang telah ditetapkan adalah empat kali gaji setahun



4

Nilai 1 Penghargaan


Kemampuan dan Bakat

6

3 Kinerja

Usaha



7 Penghargaan

8

9 Kepuasan




• Penghargaan didistribusikan kepada personel dengan basis kinerja yang telah diukur dan dikumpulkan informasinya melalui sistem informasi akuntansi. • Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan. • Jenis dan nilai penghargaan direncanakan untuk menghasilkan kepuasan bagi personel, agar meningkatkan nilai penghargaan bagi personel, sehingga meningkatnya nilai penghargaan ini berdampak pada peningkatan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

• Pada tahap ini dirumuskan rule of the game yang menggariskan: • kinerja yang akan diberi penghargaan • penghargaan yang disediakan bagi personel yang berhasil mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan

• Rule of the game inilah yang digunakan sebagai basis untuk mengukur kinerja unit organisasi dan personel serta memberikan penghargaan kepada personel.

• Pada tahap ini kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel diukur dan penghargaan didistribusikan kepada personel yang berhak. • Pengukuran kinerja pusat pertanggungjawaban • Pengukuran kinerja personel • Pendistribusian penghargaan berbasis kinerja: • Grup • Pribadi

• Mengapa berbasis kinerja? • Kinerja apa yang diharapkan dari personel? • Manfaat apa dari penghargaan berbasis kinerja?

• Orang bergabung dalam suatu organisasi untuk mewujudkan tujuan yang hanya dapat dicapai melalui usaha bersama • Orang di dalam organisasi harus value adding. • Orang memiliki kecenderungan untuk memenuhi kepentingannya sendiri

• Dalam era teknologi informasi: • Kekayaan lebih banyak dihasilkan dari human assets daripada financial assets, dan

• Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga. • Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan pengetahuan.

CLOSING REMARK

Mulyadi Universitas Gadjah Mada Jogjakarta, Februari 2015

Recommend Documents