Mulyadi Universitas Gadjah Mada
[email protected]
Jogjakarta, Februari 2015
1. Peran pemikiran strategik untuk pengelolaan RS 2. Visioning terhadap hospital performance 3. Hospital performance model
1. Peran pemikiran strategik untuk pengelolaan RS 2. Visioning terhadap hospital performance 3. Hospital performance model
• Strategic thinking and hospital performance
1.
Opening remark
2.
Konsep strategy dan tactic, serta konsep strategic thinking
3.
Hospital performance
4.
BSC-Based Integrated Performance Management System
5.
Closing remark
Failing organizations are usually over-managed and under-led. Warren G. Bennis
MANAJEMEN TRADISIONAL
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BSC Strategy Formulation System
BSC diterapkan di sini
Strategic
Strategic Planning System
Budgeting
Implementation
Control
Strategic Planning
Programming System
Budgeting
Budgeting System
Implementation
Control
Tactical
Implementation System Monitoring System
Operational
DEFINISI STRATEGY AND TACTIC • Kedua kata tersebut berasal dari militer. • Kedua kata tersebut berkaitan dengan pengambilan keputusan tentang cara untuk mencapai tujuan tertentu. • Bagi prajurit strategi adalah tentang keputusan atas syarat dan kondisi yang di dalamnya seorang militer akan memerangi pertempuran; sedangkan taktik adalah tentang bagaimana mengorganisasi yang terbaik tentara selama pertempuran.
STRATEGY AND TACTIC IN BUSINESS • Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya organisasi untuk mewujudkan visi organisasi. • Corporate strategy—menentukan bisnis yang didalamnya perusahaan akan bersaing. • Business strategy—menetapkan basis persaingan untuk suatu bisnis tertentu.
•
Strategi integrasi: • Forward integration • Backward integration • Horizontal integration
•
Strategi intensif: • Market penetration • Market development • Product development
•
Strategi diversifikasi • Concentric diversification
• Horizontal diversification • Conglomerate diversification •
Strategi defensif • Retrenchment • Divestiture • Liquidation
• Fundamental
• Besar • Berdampak jangka panjang ke masa depan • Komprehensif
• Watch your thought, they become words; • Watch your words, they become actions; • Watch your actions, they become habits;
• Watch your habits, they become character; • Watch your character, it becomes your destiny.
Destiny is not a matter of chance, it is a matter of choice. It is not a thing to be waited for; it is a thing to be achieved. William Jennings Bryant
Change your thinking, change your life. Ernest Holmes
Strategy Formulation
Strategic
Feedforward
LEADERSHIP SKILL APA DAN MENGAPA?
Strategic Planning
Programming
Feedback
Budgeting
MANAGERSHIP SKILL BAGAIMANA DAN KAPAN? Tactical
Implementation
Monitoring Feedback
Operational
1. Managers administer; leaders innovate. 2. Managers maintain; leaders develop
3. Managers control; leaders inspires 4. Managers have short-term view; leaders have long-term view
5. Managers ask how and when; leaders ask what and why 6. Managers imitate; leaders originate
7. Managers accept the status quo; leaders challenge it.
• Dari achievement base aspect, kinerja adalah keberhasilan unit organisasi atau personel dalam mewujudkan sasaran strategik (strategic objective) yang telah ditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.
• Perform dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen; • Organisasi hospital sekarang memasuki lingkungan bisnis yang hypercompetitive; • Hospital dituntut menjadi organisasi yang perform and healthy: • Sustainable outstanding financial performance • Being better is not enough; being different is required • Good result without good planning comes from good luck not good management
MANAJEMEN TRADISIONAL
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BSC Strategy Formulation System
BSC diterapkan di sini Strategic
Strategic Planning System
Strategic Planning
Programming System
Budgeting
Budgeting
Budgeting System
Implementatio n
Implementation
Implementation System
Control
Control
Monitoring System
Tactical
Operational
• Bakat dan kemampuan (traits and abilities); • Persepsi terhadap peran (role perception); • Usaha (efforts)
EXPECTANCY THEORY (PORTER-LAWLER MODEL))
Nilai Penghargaan
Kemampuan & Bakat
Usaha
Kemungkinan Kinerja Diberi Penghargaan
Wavy line
Kinerja
Persepsi thd Peran
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Penghargaan
Kepuasan
LANGKAH BSC-BASED IPMS
Nilai Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan & Bakat
Usaha
Kemungkinan Kinerja Diberi Penghargaan
Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
Kinerja
Persepsi thd Peran
Penghargaan
Pendesainan Penghargaa n Berbasis Kinerja
Penetapan Peran dan Kompetensi Inti
Kepuasan
Pendistribu sian Pengharga an Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
• Kinerja personel (kotak #6) ditentukan oleh tiga faktor: • Bakat dan kemampuan (kotak #4) • Persepsi tentang peran (kotak #5) 4
1
Nilai penghargaan
8 Penghargaan yang dirasa pantas
Kemampuan dan bakat
6
3 Kinerja
Usaha
Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan
5
2 Persepsi terhadap peran
• Usaha (kotak #3)
7
9
Penghargaan
Kepuasan
• Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan dipakai sebagai basis untuk memberikan penghargaan (kotak #7). Oleh karena itu garis yang menghubungkan antara kinerja (kotak#6) dan penghargaan (kotak #7) berupa garis bergelombang (wavy line), bukan garis lurus (straight line), karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.
•
4
1 Nilai penghargaan
8 Penghargaan yang dirasa pantas
Kemampuan dan bakat
6
3 Kinerja
Usaha
Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan
7
9
Penghargaan
Kepuasan
•
Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan (kotak #2)
•
Nilai penghargaan (kotak #1)
•
Jika kinerja personel diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.
•
Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.
5
2
Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi oleh dua faktor:
Persepsi terhadap peran
4
1 Nilai penghargaan
6
3
Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan
Jika kinerja personel diberi penghargaan maka dampaknya terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel (kotak # 8).
•
Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan (kotak #9).
•
Kepuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan (kotak #1) dan pada gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
•
Sebaliknya ketidakpuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan menurunkan nilai penghargaan (kotak #1) dan pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
8 Penghargaan yang dirasa pantas
Kemampuan dan bakat
Kinerja
Usaha
•
7
9
Penghargaan
Kepuasan
5
2 Persepsi terhadap peran
LANGKAH-LANGKAH PENGELOLAAN KINERJA TERPADU BERBASIS BALANCED SCORECARD
(1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
LANGKAH BSC-BASED IPMS
(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja
4
Nilai 1 Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan dan Bakat
6
3 Kinerja
Usaha
2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan
Persepsi terhadap Peran
7 Penghargaan
8
9 Kepuasan
5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja
(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja
(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
Penetapan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan secara Keseluruhan (Kotak #6) (1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja
4
Nilai 1 Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan dan Bakat
6
3 Kinerja
Usaha
2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan
Persepsi terhadap Peran
7 Penghargaan
8
9 Kepuasan
5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja
(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja
(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
• Kinerja yang hendak dicapai oleh personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik (strategic objective) yang hendak dicapai oleh perusahaan. • Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang dihasilkan oleh personel. • Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome measure atau lag indicator) dan ditentukan targetnya. • Sasaran strategik dirumuskan melalui penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam company scorecard
Strategy Formulation System
Strategic
BSC-BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
Tactical
Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi
Strategic Planning System
Programming System
Budgeting System
Implementation System
Monitorin System
Operational
Hasil Trendwatching and SWOT Analysis
Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy
Action Plans
Actual Actions
Hasil Trendwatching and SWOT Analysis
TOP-DOWN Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy
BOTTOM-UP
LEADERSHIP: APA DAN MENGAPA?
Action Plans MANAGERSHIP: BAGAIMANA DAN KAPAN? Actual Actions
Framework BSc-based Integrated Total Business Planning System
1. Step I:
Framework Sistem Perumusan Strategi
2. Step II: Framework Sistem Perencanaan Strategik Berbasis Balanced Scorecard 3. Step III: Framework Sistem Penyusunan Program 4. Step IV: Framework Sistem Penyusunan Anggaran Tahunan
TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA TRENDWATCHING Hasil analisis lingkungan SWOT ANALYSIS Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan ENVISIONING Misi Visi Tujuan (Goals) Keyakinan Dasar Nilai Dasar PEMILIHAN STRATEGI Strategi
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK
TRANSLATING Company Scorecard CASCADING PROCESS Mission Center Scorecard Service Center Scorecard Team and Personal Scorecard
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM
PROGRAMMING Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu program
SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
BUDGETING Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows
Balanced Scorecard diterapkan di tahap ini
Sistem Perumusan Strategi
STEPS
OUTPUT
1. Trend watching
Identified trends and its potential impacts on company business (financial, customer, process, learning and growth)
2. SWOT Analysis
Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan
3. Envisioning
Reconfirmed or redefined mission, vision, core beliefs, and core values
4. Strategy crafting
Chosen strategy
Sistem Perencanaan Strategik Berbasis Balanced Scorecard
STEPS
OUTPUT
1. Penyusunan
Company Scorecard (strategy map, strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)
Company Scorecard
2. Cascading Processes a) Cascading company scorecards ke mission center scorecards
Mission center scorecards (strategy map, strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)
b) Cascading mission center scorecards ke service center scorecards
Service center scorecards (strategy map, strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)
c) Cascading mission center and service center scorecards ke team and personal
Team and personal scorecards (strategic objectives, outcome measures, target, strategic initiatives, and performance driver measures)
center scorecards
Sistem Penyusunan Program
STEPS
OUTPUT
1. Penjabaran strategic
Daftar program dan program owner yang bersangkutan
initiatives mission centers and service centers ke dalam program
2. Pengisian Kartu Program
Kartu Program
3. Penyusunan Projected Projected Profit and Loss
Financial Information
Projected Cash Flows Projected Balanced Sheet
Sistem Penyusunan Anggaran Tahunan
STEPS
OUTPUT
1. Penjabaran program ke dalam anggaran tahunan
Projected profit and loss Projected cash flows Projected balanced sheet
2. Penyusunan anggaran Anggaran mission centers
mission centers
3. Penyusunan anggaran Anggaran service centers
service centers
4. Penyusunan capital
budget
Anggaran modal
Strategy Formulation System
TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA TRENDWATCHING Hasil analisis lingkungan SWOT ANALYSIS Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan ENVISIONING Misi Visi Tujuan (Goals) Keyakinan Dasar Nilai Dasar PEMILIHAN STRATEGI Strategi
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK
TRANSLATING Company Scorecard CASCADING PROCESS Mission Center Scorecard Service Center Scorecard Team and Personal Scorecard
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM
PROGRAMMING Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu program
SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
BUDGETING Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows
KELUARAN SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
Alat trendwatching SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi
Hasil Trendwatching
PERUMUSAN STRATEGI
SWOT Analysis
Visi, Tujuan, dan Strategi
Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar
Diterjemahkan Diterjemahkan PERENCANAAN STRATEGIK
Sasaran Strategik K
C
PB PP
Strategi Diterjemahkan
Inisiatif Strategik C
PB
PP
Dijabarkan PENYUSUNAN PROGRAM
Program C
PB PP
Dijabarkan PENYUSUNAN ANGGARAN
Alat penerjemahan
Anggaran C
PB PP
Alat alokasi sumber daya jangka panjang
Trendwatching Lingkungan Makro
Lingkungan Industri
Lingkungan Persaingan
SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
SWOT Analysis EXTERNAL ANALYSIS Peluang
Ancaman
INTERNAL ANALYSIS Kekuatan
Keterbatasan
Envisioning Mission, Vision, Core Belief, Core Values
Strategy Crafting Tahap Masukan (EFE, CPM, IFE) Tahap Penandingan (The SPACE Matrix, The IE Matrix) Tahap Keputusan (QSPM)
THE RATIONALE
LINGKUNGAN MAKRO
TRENDWATCHIN G AND SWOT
Politik/Peraturan Perundangan Ekonomi Sosial Teknologi
LINGKUNGAN INDUSTRI
Market size dan potensi pasar Perilaku customer Segmentasi Manfaat yang dicari Pemasok Distributor Mitra bisnis Jejaring organisasi Substitusi Potential entrants Trend laba industri
PESAING LANGSUNG
Kinerja Kapabilitas Strategi Minat
PERSPEKTIF KEUANGAN, CUSTOMER, PROSES, DAN PEMBELAJARAN PERTUMBUHAN
Kemampuan keuangan Kemampuan desain produk Kemampuan mencari sumber dan memproduksi Kemampuan memasarkan dan melayani Kemampuan untuk mengelola
ANALISIS STRATEGI SEKARANG
Gambaran strategi Kinerja vs sasaran
ANALYSIS
PELUANG DAN ANCAMAN EKSTERN
KEKUATAN DAN KETERBATASAN INTERN
NO.
TREND
CORROBORATING EVIDENCE/ INFORMATION
TANGGAL BERLAKU
PRAKIRAAN DAMPAK TERHADAP BISNIS HOSPITAL
SWOT Analysis
• Kegiatan: • Identifikasi peluang • Identifikasi ancaman
• Identifikasi kekuatan • Identifikasi keterbatasan • Keluaran: • Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan
NO
1 2 3 4 5 6 7
PELUANG
ANCAMAN
PELUANG YANG TERIDENTIFIKASI
ANCAMAN YANG TERIDENTIFIKASI
NO
1 2 3
4 5 6 7 8 9
KEKUATAN
KELEMAHAN
KEKUATAN YANG TERIDENTIFIKASI
KETERBATASN YANG TERIDENTIFIKASI
Envisioning
• Kegiatan: • Berdasarkan hasil SWOT analysis: • Meredefinisi atau merekonfirmasi misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi • Keluaran:
• Misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi
CORE COMPETENCE
MISSION What need do we meet?
What do we do best in that business?
Who is our customer? What business are we in?
MISSION What need do we meet?
VISION CORE BELIEF
Who is our customer?
What do we believe in?
What business are we in?
What do we stand for?
What do we do best in that business?
CORE VALUES
What do we want to become?
Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat
MISI
Misi berfungsi sebagai pemfokus; pemberi makna terhadap worklife
KEYAKINAN DASAR NILAI DASAR Nilai dasar berfungsi sebagai guiding light
VISI
Visi berfungsi sebagai pengarah, pemandu; pemberi gambaran kondisi masa depan yang worthy for devotion
No. 1
PERTANYAAN
2
Berdasarkan peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan serta kekuatan dan keterbatasan RS, kebutuhan apa yang perlu kita penuhi di masa depan yang menjanjikan kesejahteraan RS? Siapakah paying customer RS?
3
Siapakah nonpaying customer RS?
4
Dalam bisnis apa RS berusaha?
JAWABAN
• Kebutuhan apa yang kita penuhi? Alasan keberadaan suatu bisnis adalah adanya kebutuhan yang dipenuhi. Dengan demikian jawaban atas pertanyaan ini merupakan alasan mengapa kita berada dalam bisnis tertentu (the reason for being). Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah berbagai peluang dan ancaman yang teridentifikasi dalam SWOT analysis.
• Siapakah customer kita? Customer adalah satu-satunya alasan mengapa bisnis memiliki kemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh. Kebutuhan untuk terbang dengan kecepatan tinggi (dua kali kecepatan suara) menyebabkan bisnis penerbangan Concord lahir dan beroperasi. Namun, karena customer tidak mampu menanggung biaya penerbangan yang sangat tinggi, kelangsungan hidup perusahaan tersebut tidak dapat dipertahankan setelah beroperasi lebih dari 25 tahun. Bisnis penerbangan cepat tersebut berhenti karena tidak ada customer-nya. Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah berbagai peluang dan ancaman yang teridentifikasi dalam SWOT analysis dan studi kelayakan yang dibuat untuk menjajagi kemungkinan pemenuhan kebutuhan tersebut.
• Dalam bisnis apa kita berusaha? Berdasarkan jawaban atas pertanyaan pertama dan kedua tersebut di atas, dalam satu kalimat, digambarkan bisnis yang menjadi fokus perusahaan. Inilah pernyataan misi perusahaan. Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah studi kelayakan yang dibuat untuk menjajagi kemungkinan bisnis tersebut.
• Apa yang terbaik kita lakukan dalam bisnis tersebut? Jawaban atas pertanyaan ini menjelaskan kompetensi inti perusahaan yang dijadikan sebagai andalan dalam memenuhi kebutuhan customer. Indentifikasi kompetensi inti diperlukan untuk menopang daya saing perusahaan dalam memenuhi kebutuhan customer secara berkelanjutan. Dalam lingkungan kompetitif, bisnis pilihan yang menjadi fokus perusahaan harus didukung dengan kompetisi inti—kompetensi yang tidak mudah disaingi oleh pesaing, agar perusahaan memiliki kemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh. Sumber informasi untuk menjawab pertanyaan ini adalah berbagai kekuatan dan keterbatasan yang teridentifikasi dalam SWOT analysis.
• Kami dalam bisnis peningkatan kualitas hidup manusia melalui penyediaan informasi penyembuhan terpercaya.
No. 1
PERTANYAAN Bagaimana gambaran kondisi RS (dengan bisnis pilihan tersebut) dalam jangka waktu sepuluh tahun ke depan?
JAWABAN
Keyakinan dasar apa yang dapat memacu semangat personel RS untuk mewujudkan visi RS melalui misi Formulasi keyakinan dasar: “Kami yakin bahwa………., oleh karena itu…………..
No. 1 2 3 4 5 6 7
KEYAKINAN DASAR
REMARK (INFORMASI PENGUAT)
• KOMUNIKASI. Kami yakin bahwa komunikasi terbuka merupakan hal utama untuk membangun kepercayaan dan pemahaman kami dengan customer, pemasok, mitra bisnis, dan pemangku kepentingan lain, serta di antara kami. Oleh karena itu, kami menggunakan komunikasi, persuasi, dan kepercayaan dalam memenuhi kebutuhan customers, aspirasi personel kami, dan harapan pemangku kepentingan lain.
• CUSTOMER FIRST. Kami yakin bahwa penempatan customer pada peringkat pertama dari keseluruhan pemangku kepentingan organisasi merupakan strategi untuk mempertahankan daya saing dan pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu kami akan memanfaatkan semua sistem manajemen yang dipacu oleh customer (customer-driven management systems).
• TEAMWORK. Kami yakin bahwa kebutuhan customer adalah kompleks. Oleh karena itu, kami memanfaatkan cross-functional teamwork untuk memenuhi dengan cepat kebutuhan customer.
Nilai dasar apa yang sebaiknya dijunjung tinggi oleh personel RS dalam mewujudkan visi melalui misi?
No. 1 2 3 4
5
NILAI DASAR
REMARK (INFORMASI PENGUAT)
Strategy Crafting
Strategic Planning System
TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA TRENDWATCHING Hasil analisis lingkungan SWOT ANALYSIS Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan ENVISIONING Misi Visi Tujuan (Goals) Keyakinan Dasar Nilai Dasar PEMILIHAN STRATEGI Strategi
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK
TRANSLATING Company Scorecard CASCADING PROCESS Mission Center Scorecard Service Center Scorecard Team and Personal Scorecard
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM
PROGRAMMING Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu program
SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
BUDGETING Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows
Hasil Trendwatching STRATEGY FORMULATION SYSTEM
SWOT Analysis
Mission, Core Beliefs, Core Values
Vision
STRATEGIC PLANNING SYSTEM PROGRAMMING SYSTEM
BUDGETING SYSTEM
Strategic Objective
F
C
P
Strategy
Strategic Initiative
C LG
LG
P
Program
C
P
LG
Budget C
P
LG
Hasil Trendwatching STRATEGY FORMULATION SYSTEM
SWOT Analysis
Mission, Core Beliefs, Core Values
Vision
Diterjemahkan
Strategy
Diterjemahkan
Diterjemahkan
Diterjemahkan STRATEGIC PLANNING SYSTEM
Strategic Objective
F
C P
LG
Strategic Initiative
C
P
LG
• Ke mana kita menuju ke masa depan? • Bagaimana kita mengukur kemajuan kita? • Bagaimana kita menuju ke arah masa depan tersebut? • Bagaimana kita mengukur bahwa kita berada di jalur yang kita rencanakan?
Misi: Visi:
Sasaran Strategik
Core Beliefs: Core Values: Strategi:
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIK
KEUANGAN
What is in it for us?
CUSTOMER
What needs do we meet? Who is our customer? What business are we in?
PROSES
HSE
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN
What do we do best in that business?
STRATEGY MAP KEUANGAN
CUSTOMER
PROSES
HSE
P&P
SHAREHOLDER VALUE
CUSTOMER VALUE
VALUE-CREATING PROCESSES
INTANGIBLE ASSETS
TANGIBLE ASSETS CUSTOMER VALUE
INTANGIBLE ASSETS
PERSPECTIVES FINANCIAL
STRATEGIC OBJECTIVES LONG-TERM SHAREHOLDER VALUE Sustainable outstanding financial returns
CUSTOMER CUSTOMER CAPITAL How do we provide for our customer an “offer” with the following attributes: speed, connectivity, and intangibles? PROCESS
OPERATING MANAGEMENT PROCESSES
CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES
INNOVATION PROCESSES
SOCIAL AND REGULATORY PROCESSES
How do we design and operate productive and cost effective processes to convert intangible assets (human capital, information capital, and organizational capital) into customer value? LEARNING AND GROWTH HUMAN CAPITAL
INFORMATION CAPITAL
ORGANIZATIONAL CAPITAL
How do we attract, recruit, motivate, empower, and utilize the most talented people we can find? How do we build and maintain an organization with the following attributes: boundaryless, learning capability, capacity to change, and accountability? How do we design, operate, and maintain information system that provide quality information for decision making?
THE REAL DRIVERS OF FINANCIAL PERFORMANCE
RESOURCEPOOR COUNTRIES
1970 GDP PER CAPITA
1998 GDP PER CAPITA
South Korea
1,954
12.152
Taiwan
2,987
Singapore
1970 GDP PER CAPITA
1998 GDP PER CAPITA
Indonesia
1,194
3,070
15,012
Negeria
1,233
1,232
4,438
22,643
Former USSR
5,569
3,893
Hong Kong
5,695
20,193
Saudi Arabia
7,624
8,225
Israel
8,102
15,252
Venezuela
10,672
8,965
12,685
22,123
Denmark
RESOURCERICH COUNTRIES
R = Russia
Source: A. Maddison, The World Economy: A Millennial Perspective (Paris: OECD, 2000). Numbers are in 1990 dollars.
R
VISION: SMDC is a value-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in customer service, quality patient care, financial strength, and support of community health
A strong financial base to sustain our mission and achieve our vision FINANCIAL PERSPECTIVE To financially sustain our mission, what must we focus on?
CUSTOMER PERSPECTIVE To achieve our vision, how should we appear to our customer? PROCESS PERSPECTIVE To satisfy our customer, which processes must we excel at?
Managed growth
Cost-efficient care service
Maximum high margin market opportunities
PRIMARY CARE PATIENTS Excellent service
Personal relationship
Outstanding customer service
Easy access
On-time service
Friendly, attentive interactions
SPECIALTY CARE PATIENTS/REFERRING PHYSICIANS Leadingedge technology
Leadingedge expertise
PAYERS/EMPLOYERS
Continued Clinical Excellence
Developed leading-edge techniques and programs
Developed research opportunities alligned with targeted growth areas
PriceCompetitive Service
Innovative Programs
Operational Excellence
Clinical practice management
Optimized staff efficiency
Redesigned Operations for efficiency and effectiveness
Continually developed subspecialized clinical services
LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE How we will sustain our ability to change and improve?
Clearly communicated expectations and accountabilities aligned with strategic priorities
An environment to support employee engagement and committment to the mission
Recruited and retained qualified staff
Developed leadership and management talent
Implemented technology and developed facilities and infrastructure to support internal process
FINANCIAL PERSPECTIVE To financially sustain our mission, what must we focus on?
Long-term shareholder value Revenue Growth
Increased productivity
Revenues from new customers
Become industry cost leader
Increased customers' account share
Maximum use of existing assets
CUSTOMER PERSPECTIVE To achieve our vision, how should we appear to our customer?
PROCESS PERSPECTIVE To satisfy our customer, which processes must we excel at?
Offer products and services that are consistent, timely, and low cost Lowest-cost (highest-profit) supplier
Operation Management
Outstanding supplier relationship
Efficient, timely distribution
Customer Management
Produce goods and services: cost, quality, time
Manage risk
Speed purchase
Perfect quality
Provide convenient oder handling process Provide desired variety of products/ services
Inovation
Process innovation
Appropriate selection
Regulatory & Social Avoid environmental and safety accidents
Manage capital project
Provide ongoing service
Contribute to communities
A capable, motivated, and technologically enabled workforce LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE How we will sustain our ability to change and improve?
Six Sigma/TQM process improvement capability
Electronic Supplier and Customer Relationship
Improved processes: better, faster, and cheaper
Fasilitated Knowledge Sharing and Replicated Best Practice
STRATEGY MAP TEMPLATE FOR COST LEADERSHIP STRATEGY
FINANCIAL PERSPECTIVE To financially sustain our mission, what must we focus on?
Long-term shareholder value Revenue Growth
Increased productivity
Revenues from new products
Managed total life-cycle product costs
CUSTOMER PERSPECTIVE To achieve our vision, how should we appear to our customer?
PROCESS PERSPECTIVE To satisfy our customer, which processes must we excel at?
Gross margins: new product
Products and service that expand existing performance boundaries into the highly desirable High performance products: smaller, faster, lighter, cooler, more accurate, more storage, brighter...
First to market
Operation Management
Customer Management
Flexible robust processes
Rapid introduction of new products
Supply capacity for rapid growth
In-line experimentation and improvement
Educate customer about complex new products/ services Capture customer ideas for new product/ service
New customer segments
Inovation
Regulatory & Social
Diciplined, high-performance product development
Minized product liability & environmental impact
Product development time: from idea to market
Contribute to communities
Find, motivate, grow, and retain the best talented people A capable, motivated, and technologically enabled workforce LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE How we will sustain our ability to change and improve?
Deep functional expertise
Creative, versatile employees; cross-functional teamwork
Virtual product prototyping and simulation
CAD/CAM
Creativity, innovation
STRATEGY MAP TEMPLATE FOR PRODUCT LEADERSHIP STRATEGY
Something to be achieved
STRATEGY MAP
KEUANGAN
CUSTOMER
PROSES
HSE
P&P
Something to be done
Performance Indicator
SASARAN STRATEGIK
PI
TARGET
Performance Driver Measure
INISIATIF STRATEGIK
UKURAN PEMACU KINERJA
Where are we going?
PERSPEKTIF Keuangan Customer Proses HSE Pembelajaran & Pertumbuhan
How we measure progress?
SASARAN STRATEGIK
What is our target?
PERFORMANCE INDICATOR TARGET
How do we get there?
INISIATIF STRATEGIK
How we measure that we are on our planned effort?
PERFORMANCE DRIVER MEASURE
(1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja
4
Nilai 1 Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan dan Bakat
6
3 Kinerja
Usaha
2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan
Persepsi terhadap Peran
7 Penghargaan
8
9 Kepuasan
5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja
(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja
(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
Cascading Company Scorecard
TOP-DOWN AND BOTTOM-UP APPROACH
TOP-DOWN
Hasil Trendwatching and SWOT Analysis Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy
BOTTOM-UP
Action Plans
Actual Actions
LEADERSHIP: APA DAN MENGAPA?
MANAGERSHIP: BAGAIMANA DAN KAPAN?
BSC-BASED STRATEGIC MANAGEMENT Hasil Trendwatching and SWOT Analysis Misi, Visi, Core Beliefs, Core Values, Strategy
Action Plans
Penyusunan Company Scorecard
Cascading Company Scorecard Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Tahunan
Actual Actions
Pengimplementasian Pemantauan
Organization as a pool of shared competencies and resources 1.
Market orientation rather than internal orientation
2.
Sense and respond
3.
Planning and motivating
4.
Employee empowerment
5.
Performance-based power
6.
Performance-based reward
7.
Customers take charge
8.
One point of contact
• Cascading pada hakikatnya merupakan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi. • Pertanyaan mendasar yang harus dijawab oleh manajer adalah: “Kontribusi signifikan apa yang dapat kami berikan untuk mewujudkan sasaransasaran strategik perusahaan.”
Involvement
Understanding
Commitment
Self-Imposed Control
• Kegiatan: • Cascading company scorecard ke mission center scorecard • Cascading mission center scorecard ke service center scorecard
• Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke team and personal scorecard
• Keluaran: • Mission center scorecard • Service center scorecard • Team and personal scorecard
Company
Mission Centers
Service Centers
Team or Personal
Organization's Mission, Vision, Goals, Core Beliefs, Core Values, Strategies
Cascading processs
Company
Mission Center Service Center Team
Cascading processs
Team
Mission Center Service Center
Personal
Mission Center Service Center
Personal
Personal
Shared mission, shared vision, shared goals, shared beliefs, shared values, and shared strategies
Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi Organisasi
COMPANY SCORECARD
S
U
T
I
S
S
U
T
I
S
S
U
T
T
I
S
U
T
I
S
U
T
U
T
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN I
PROSES BISNIS/INTERN I
S
U
T
I
S
U
T
TEAM AND PERSONAL BALANCED SCORECARD
S
U
T
I
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN I
PROSES BISNIS/INTERN
CUSTOMER
KEUANGAN SUPPORT UNIT SCORECARD
U
CUSTOMER
KEUANGAN BUSINESS UNIT SCORECARD
PROSES BISNIS/INTERN
CUSTOMER
KEUANGAN
I
S
U
T
I
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN S
U
T
I
GAMBAR CASCADING PROCESS INI LEBIH BERSIFAT DESKRIPTIF DARIPADA PRESKRIPTIF
COMPANY SCORECARD Customer Perspective Measures Strategic Objective
Performance Driver
Outcome
1C1 Excellent quality product and services
% revenues from new customer
Increase of new customer
Target
Strategic Initiative
15%/yr
1C1I1 Provide product with consistent quality
EVP MARKETING AND SALES SCORECARD Customer Perspective Measures Strategic Objective 110C1 Customer confidence
Outcome
Performance Driver
% revenues from new customer
Increase of new customer
Target 5%/yr
Strategic Initiative 110C1I1 CRM
EVP MANUFACTURING SCORECARD Process Perpective Measures Strategic Objective 120S1 Continuous Quality Improvement
Outcome Shut down time
Performance Driver Hours spent for preventive maintenance
Target
Strategic Initiative
5%/yr 120S1I1 Implement TQM
EVP SALES & MARKETING Customer Perspective Measures Strategic Objective 1C1 Excellent quality product and services
Performance Driver
Outcome % revenues from new customer
Increase of new customer
Target
Strategic Initiative
15%/yr
1C1I1 Provide product with consistent quality
EVP FINANCE Customer Perspective Measures Strategic Objective 110C1 Increase speed and accuracy of billing system
Outcome
Performance Target Driver
Speed and Installed 2 yr accuracy of computerized billing billing system process
Strategic Initiative 110C1I1 Provide computerized billing system
PERSPEKTIF KEUANGAN
CUSTOMER
SASARAN STRATEGIK CORPORATE 1-K1 Meningkatnya ROE
1-C1
1-C2
PROCESS BISNIS/INTERN
1-P1
Meningkatnya kesetiaan customer
Meningkatnya volume penjualan
Environmental performance
SASARAN STRATEGIK WILAYAH
SASARAN STRATEGIK CABANG YOGYAKARTA
21-K1
Berkurangnya biaya
211-K1
Berkurangnya biaya
21-K2
Lower service agreement cost
211-K2
Rationalize capital spending
21-C1
Meningkatnya kesetiaan customer
211-C1
Meningkatnya kesetiaan customer
211-C2
Memenuhi komitmen
211-C3
Meningkatnya meter reading
211-C4
Meningkatnya call center performance
211-P1
Terpeliharanya sistem
21-C2
21-P1
Meningkatnya outage performance
Environmental performance
211-P2 1-P2
Number of new product and service
PEMBELAJARAN 1-S1 Meningkatnya DAN keamanan PERTUMBUHAN
1-S2
1-S3
21-P2
21-S1
Meningkatnya 21-S2 komitmen karyawan Meningkatnya pengembangan karyawan
21-S3
Efektifnya inspeksi
Service quality programs in place
211-P3
Service quality programs in place
Menurunnya jumlah kecelakaan
211-S1
Menurunnya jumlah kecelakaan karyawan
211-S2
Menurunnya jumlah kecelakaan kendaraan
Meningkatnya komitmen karyawan
211-S3
Meningkatnya komitmen karyawan
Meningkatnya pengembangan karyawan
211-S4
Meningkatnya pengembangan karyawan
CASCADING CORPORATE SCORECARD
PERSONAL SCORECARD
DARI UNALIGNED KE RESONANCE
DAMPAK RESONANCE
UKURAN HASIL (OUTCOME MEASURE ATAU LAG INDICATOR)
UKURAN PEMACU KINERJA (PERFORMANCE DRIVER MEASURE ATAU LEAD INDICATOR)
DEFINISI
Ukuran yang menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik
Ukuran yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian ukuran hasil.
CONTOH
Pangsa pasar (market share) Penjualan Kepuasan karyawan
Jam yang dikonsumsi dengan customer Project proposal yang ditulis Tingkat perputaran karyawan (employee turnover) Strategic job coverage ratio Persentase customer yang menjadi noncustomer
Value added per employee Kesetiaan customer
SIFAT
Bersifat historis; diukur pada akhir periode waktu tertentu; umumnya mudah diidentifikasi dan dikumpulkan datanya
Umumnya berupa ukuran proses dan aktivitas antara; bersifat prediktif
UKURAN KINERJA SASARAN STRATEGIK
LAG INDICATOR
LEAD INDICATOR
Proses yang cost effective
Cycle effevtiveness (CE)
Berkurang atau hilangnya non-value-added activities
CE =
INISIATIF STRATEGIK Business process reengineering
Processing time Cycle time Non-value-added activities Value-added activities
Cycle time =
Processing time
+ Moving time
+
Waiting/ + Inspection Storage time time
Tipe UKURAN
Indeks Kepuasan Customer
TUJUAN
Untuk menentukan tingkat kepuasan customer terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan
DIKAITKAN DENGAN BASELINE TARGET TIPE SATUAN UKURAN FORMULA
Lag
Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 customers Survai yang dilaksanakan terkahir ini menunjukkan indeks kepuasan customer 2 dari skala 5. Untuk mencapai skor indeks 4 dari maksimum 5 dalam jangka waktu 12 bulan Indeks dengan angka absolut Sebuah kuesioner yang dikirim ke setiap customer yang tergolong 20 customer utama, untuk meminta mereka menilai kita di 12 bidang kunci
FREKUENSI
Diukur dan dilaporkan sekali setiap dua bulan, data dapat dianalisis dalam satu minggu setelah diterima
POLARITAS
Nilai tinggi berarti bagus
SIAPA YANG MENGUKUR SUMBER DATA
PEMILIK UKURAN APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH PEMILIK UKURAN
Lead
Bagian Analisis Bisnis Data dikumpulkan dari customer (data harus dicari oleh account manager sehingga dapat dikumpulkan lengkap dan tepat waktu) Manajer Layanan Customer Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggi oleh customer
Hasil Trendwatching
Alat trendwatching and envisioning
PERUMUSAN STRATEGI
SWOT Analysis
Visi, Tujuan, dan Strategi
Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar
Diterjemahkan Diterjemahkan PERENCANAAN STRATEGIK
Sasaran Strategik K
C
PB PP
Strategi Diterjemahkan
Inisiatif Strategik C
PB
PP
Dijabarkan PENYUSUNAN PROGRAM
Program C
PB PP
Dijabarkan PENYUSUNAN ANGGARAN
Anggaran C
PB PP
Alat penerjemah misi, visi, core beliefs, core values, dan strategi Alat pengevaluasi ketercapaian sasaran strategik Alat pengevaluasi efektivitas inisiatif strategik Long-term resource allocation tool
TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA TRENDWATCHING Hasil analisis lingkungan SWOT ANALYSIS Peluang, ancaman, kekuatan, dan keterbatasan ENVISIONING Misi Visi Tujuan (Goals) Keyakinan Dasar Nilai Dasar PEMILIHAN STRATEGI Strategi
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK
TRANSLATING Company Scorecard CASCADING PROCESS Mission Center Scorecard Service Center Scorecard Team and Personal Scorecard
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM
PROGRAMMING Program Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows Kartu program
SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
BUDGETING Budget Projected Balanced Sheet Projected Income Statement Projected Cash Flows
• Kegiatan: • Menjabarkan inisiatif strategik mission centers dan service centers ke dalam program • Mengisi kartu program
• Membuat projected financial information
• Keluaran: • Daftar program • Kartu program • Projected income statement • Projected cash flows • Projected balanced sheet
• Jabarkan inisiatif strategik mission center pilihan dan service center ke dalam program.
SASARAN STRATEGIK
INISIATIF STRATEGIK
PROGRAM
PROGRAM NAME
Program Komputerisasi Rekam Medik
STRATEGIC INITIATIVE
Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customer
STRATEGIC OBJECTIVE
CUSTOMER PERSPECTIVE
OUTCOME MEASURE
Meningkatnya Kepercayaan Customers
Persentase Pdpt dari Customer Baru
PERFORMANCE DRIVER Baseline MEASURE Bertambahnya Customer Baru
5%
Target Mid
Final
10%
15%
STRATEGY AND GOAL
Growth Strategy
RESPONSIBLE UNIT
Sistem Rawat Jalan
PROGRAM RATIONALE
Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperoleh wawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfaatan secara optimun informasi yang diselenggarakan dalam rekam medik akan meningkatkan efektivitas diagnose yang dibuat oleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan menghasilkan informasi multidimensi tentang pasien yang akan meningkatkan secara signifikan kecepatan layanan dan efektivitas diagnose yang diberikan kepada pasien.
CONCISE PROGRAM DESCRIPTION
Komputerisasi rekam medik memerlukan (1) pendesainan sistem rekam medik, (2) pengembangan piranti lunak, (3) penyediaan piranti keras, (4) instalasi sistem, piranti lunak, dan piranti keras, (5) pelatihan personel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah pemindahan data tentang pasien yang terdapat dalam kartu pasien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan mindset dokter dan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekam medik yang terkomputerisasi.
BENEFIITS OF PROGRAM
Program komputerisasi rekam medik bermanfaat untuk: (1) menyediakan data andal dan cepat tentang riwayat problem yang dihadapi oleh pasien, (2) memungkinkan dokter melakukan akses ke database rekam medik darimanapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menangani problem pasien, (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkan organisasi memberikan personalized service, (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yang disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan dapat menarik customer baru.
ASSUPMTION UNDERLYING PROGRAM
Program komputerisasi rekam medik disusun berlandaskan asumsi-asumsi: (1) tingkat inflasi diprakirakan 10% per tahun , (2) hurdle rate 20%, (3) pencapaian sasaran strategik “meningkatnya kepercayaan customers” diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibat bertambahnya customer baru.
Jasa Unggul
Uraian Ringkas Kegiatan Investasi Projeksian (Jutaan Rupiah)
Program Rekam Medik memerlukan investasi di tiga bidang: (1) 20X4: pengembangan sistem rekam medik, (2) 20X5: pengembangan software, (3) 20X6: pengadaan dan instalasi hardware, (4) pendidikan dan pelatihan personel Keterangan Jasa konsultan sistem
Total
20X4
Rp100
Rp100
Pengembangan software
300
300
Pengadaan dan instalasi hardware
100
100
Pendidikan dan pelatihan personel
150
150
Rp650
Rp650
Total
20X5
20X6
20X7
20X8
Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada customers. Peningkatan kualitas layanan ini diharapkan akan menarik customer baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari institusi kita. Tambahan customer baru (orang)
200
Pendapatan Projeksian (Jutaan Rupiah) Biaya Projeksian (Jutaan Rupiah) Aktivitas Pengoperasian Sistem Employee Resource Expense Resource Aktivitas Improvement Sistem Employee Resource Expense Resource Aktivitas Pemeliharaan Sistem Employee Resource Expense Resource Total Biaya Projeksian Laba Sblm Pajak Pajak Penghasilan 30% Laba Setelah Pph Biaya Nonkas (Depresiasi) Arus Kas Masuk Bersih
Rp500
Rp550
Rp70 50
Rp60 40
34 .30
30 .25
20 10
23 15
Nilai Tunai Kas Masuk Bersih Projeksian
Rp812,25
Nilai Investasi pada Akhir tahun 20X1
Rp780,00
500
Rp600
Rp700
Rp50 40 30 20 .
Rp70 45 40 .15
15 6
20 10
Rp171
Rp200
Rp35 7 107
Rp42 9129
Rp50 0 150
Rp200 50
Rp250 50
Rp300 50
Rp35 0 50
Rp208,25
Rp193
400
Rp21 4 Rp28 6 86
Rp25 0 0,833
Projeksian Discount Factors 20%
300
Rp300
Rp350
Rp400
0,578 0,483 0,695 5 Rp208,50 Rp202.30Rp193,20
Sistem Penyusunan Anggaran Tahunan
Kegiatan program tahun tertentu ke kegiatan program setiap bulan dalam tahun anggaran
Investasi projeksian program tahun tertentu ke investasi projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran Pendapatan projeksian program tahun tertentu ke pendapatan projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran Biaya projeksian program tahun tertentu ke biaya projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran
Arus kas projeksian program tahun tertentu ke arus kas projeksian program setiap bulan dalam tahun anggaran
(1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja
4
Nilai 1 Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan dan Bakat
6
3 Kinerja
Usaha
2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan
Persepsi terhadap Peran
7 Penghargaan
8
9 Kepuasan
5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja
(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja
(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan
2. Menetapkan bobot (weight) untuk setiap aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan. 3. Menetapkan performance grade 4. Menetapkan penghargaan atas pencapaian setiap performance grade.
ACHIEVEMENT BASE ASPECT
CORE COMPTENCE BASE ASPECT
TECHNICAL COMPETENCE BASE ASPECT
CORE VALUE BASE ASPECT
SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA
ASPEK DAN KOMPONEN KINERJA ACHIEVEMENT BASE ASPECT Keuangan Customer Proses Pembelajaran & Pertumbuhan CORE COMPETENCE BASE ASPECT People management Marketing management TECHNICAL COMPETENCE BASE ASPECT English Proficiency Computer Literacy CORE VALUES BASE ASPECT Kerendahan hati Integritas Teamwork Keterbukaan
BOBOT KOMPONEN KINERJA
BOBOT ASPEK KINERJA 60%
10% 25% 40% 25% 10% 60% 40% 15% 50% 50% 15% 25% 25% 25% 25%
PERFORMANCE GRADE
MAKNA
1,0 – 1,9
Cukup
2,0 – 2,9
Baik
3,0 – 3,9
Baik Sekali
4,0 – 5,0
Luar Biasa
PERFORMANCE GRADE 1,0 – 1,9
MAKNA
PENGHARGAAN
Cukup
2 x gaji setahun
2,0 – 2,9
Baik
3 x gaji setahun
3,0 – 3,9
Baik Sekali
4 x gaji setahun
4,0 – 5,0
Luar Biasa
5 x gaji setahun
(1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja
4
Nilai 1 Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan dan Bakat
6
3 Kinerja
Usaha
2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan
Persepsi terhadap Peran
7 Penghargaan
8
9 Kepuasan
5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja
(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja
(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
• Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. • Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dinilai berdasarkan performance grade yang telah ditetapkan. • Performance grade kemudian dikalikan dengan bobot untuk mendapatkan score dan weighted score. • Jumlah weighted score kemudian digunakan untuk menetapkan pada performance grade mana kinerja mission center dan service center tersebut berada. • Menetapkan penghargaaan berdasarkan performance grade yang berhasil dicapai
NAMA BADGE # JOB TITL E DEPART E M E N DIVISION
SASARAN STRATEG I K KEUANG A N Meningkatnya Pendapata n
Berkurangnya Biaya
CUSTOMER Kesetiaan Custom e r Keeratan Hubungan dengan Custom e r PROSES Cost Effectivenes s Produktivitas PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Meningkatnya Keterampilan Karya w a n
Meningkatnya Komitmen Karya w a n
Morietnez Azra M 345-567-377 Marketing Manager Marketing Jabotab e k Marketing
BOBOT 8,25 %
6,75 %
10,0 0 %
15,0 0 %
20,0 0 % 20,0 0 %
13,7 5 %
11,2 5 %
JOB HO L D E R DI REVIEW OLEH DISETUJUI OLEH TANGGA L
Morietnez Azra M . Risa Rimendi Eliona Sari 25 Januari 2007
UKURAN HASIL
THRESHOL D
TARGET MIDPOINT
STR ETCH
Persentase Kenaikan Pendapatan Penjua l a n Persentase Penurunan Biaya dari yang Dianggarkan
Naik 5%
Naik 10%
Naik 25%
Meningkat 7%
Anggaran
Anggaran <1 %
Anggaran <2%
Di bawah Anggaran 1,5%
10
15
20
15
20
30
50
35
Cycle Effectivenes s Pelaksanaan Audit Pab r i k
60%
65%
70%
67%
25%
40%
45%
30%
Persentase Penyelesaian Program Pengembanga n Pribad i Indeks Komitmen Karya w a n
80%
90%
100%
95%
75
80
85
84
Persentase Customer Retention Indeks Hubungan
ACHIEVEMENT
RE MARK
Karena peningkatan cycle effectiven e s s
•
Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian, kisar target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisar performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan performance grade 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh performance grade 3 atau [1 + {0,40 x (10% - 5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh performance grade 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan pendapatan 7%, maka ia mendapatkan performance grade 1,8 atau [1 + {0,40 x (7% - 5%)].
NAMA
Morietnez Azra M
JOB HO L D E R
Morietnez Azra M .
BADGE # JOB TITL E DEPART E M E N DIVISION
345-567-377 Marketing Ma n a g e r Marketing Jabotab e k Mar keti ng
DI REVIEW OLEH DISETUJUI OLEH TANGGA L
Risa Rimendi Eliona Sari 25 Januari 2007
1,0 – 1,9 SASARAN STRATEGI K
PERFORMANCE GRADE 2,0 – 2,9 3,0 – 3,9
4,0 – 5,0
BOBOT
ACHIEVEMENT BASE Meningkatnya Pendapata n Berkurangnya Biaya Kesetiaan Custo mer Keeratan Hubungan dengan Custo mer Cost Effectiven e s s Produktivitas Meningkatnya Keterampilan Karyawa n Meningkatnya Komitmen Karyawa n CORE COMPETENCE BASE People Managem e n t Marketing Managem e n t TECHNICAL COMPETENCE BASE Computer Litera c y English Proficiency
60%
CORE VALUES BASE Kerendahan Hati Integr i t a s Tea m w o r k Keterbukaa n TOT A L
15%
SCORE 3,3960
8,25 % 6,75 %
1,80 4,00 3,00
0,3000
15,00%
3,00
0,4500
20,00%
3,80
0,7600
2,00
2,0376
0,1485 0,2700
10,00%
20,00%
WEIGHTED SCORE
0,4000
13,75%
4,00
0,5500
11,25%
4,60
0,5175
10%
4,3500 0,4350 60,00%
4,25
2,5500
40,00%
4,50
1,8000
15%
4,6250 0,4625 50,00%
4,75
2,3750
50,00%
4,50
2,2500
4,5000 0,6750 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
4,50 4.75 4,00 4,75
1,1250 1,1875 1,0000 1,1875
100% 3,5201
ASPEK KINERJA
TOTAL SCORE
BOBOT
TOTAL WEIGHTED SCORE
Achievement base aspect
3,1825
60%
1,9095
Core competence base aspect
4,3500
10%
0,4350
Technical competence base aspect
4,6250
15%
0,4625
Core value base aspect
4,5000
15%
0,6750
100%
3,4820
TOTAL
• Oleh karena personel Morietnez Azra M. yang diukur kinerjanya dan diberi score dapat menghasilkan total performance score 3,4820, maka personel tersebut mencapai performance grade “kinerja baik sekali.” • Berbasis hasil penilaian kinerja sebagaimana diuraikan di atas, penghargaan yang dapat diberikan kepada personel yang bersangkutan berdasarkan sistem penghargaan kinerja personel yang telah ditetapkan adalah empat kali gaji setahun
(1) Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh Perusahaan
(4) Pengukuran dan Panilaian Kinerja
4
Nilai 1 Penghargaan
Penghargaan yang Dirasa Pantas
Kemampuan dan Bakat
6
3 Kinerja
Usaha
2 Kemungkinan Kinerja akan Diberi Penghargaan
Persepsi terhadap Peran
7 Penghargaan
8
9 Kepuasan
5 (3) Pendesainan Penghargaan Berbasis Kinerja
(2) Penetapan Peran dan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Kinerja
(5) Pendistribusian Penghargaan Berbasis Hasil Penilaian Kinerja
• Penghargaan didistribusikan kepada personel dengan basis kinerja yang telah diukur dan dikumpulkan informasinya melalui sistem informasi akuntansi. • Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan. • Jenis dan nilai penghargaan direncanakan untuk menghasilkan kepuasan bagi personel, agar meningkatkan nilai penghargaan bagi personel, sehingga meningkatnya nilai penghargaan ini berdampak pada peningkatan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
• Pada tahap ini dirumuskan rule of the game yang menggariskan: • kinerja yang akan diberi penghargaan • penghargaan yang disediakan bagi personel yang berhasil mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan
• Rule of the game inilah yang digunakan sebagai basis untuk mengukur kinerja unit organisasi dan personel serta memberikan penghargaan kepada personel.
• Pada tahap ini kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel diukur dan penghargaan didistribusikan kepada personel yang berhak. • Pengukuran kinerja pusat pertanggungjawaban • Pengukuran kinerja personel • Pendistribusian penghargaan berbasis kinerja: • Grup • Pribadi
• Mengapa berbasis kinerja? • Kinerja apa yang diharapkan dari personel? • Manfaat apa dari penghargaan berbasis kinerja?
• Orang bergabung dalam suatu organisasi untuk mewujudkan tujuan yang hanya dapat dicapai melalui usaha bersama • Orang di dalam organisasi harus value adding. • Orang memiliki kecenderungan untuk memenuhi kepentingannya sendiri
• Dalam era teknologi informasi: • Kekayaan lebih banyak dihasilkan dari human assets daripada financial assets, dan
• Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga. • Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan pengetahuan.
CLOSING REMARK