Motiveren Inleiding. 2. De innerlijke motor

Motiveren1 1.

Inleiding

Motivatie vormt de krachtigste motor van het menselijk handelen. Het succes van uw organisatie hangt dan ook voor een belangrijk deel samen met de manier waarop u als manager uw medewerkers weet te motiveren. Hoe bereikt u bevlogenheid op de werkvloer? Hoe maakt u de belangrijkste stressoren onschadelijk? Wat is VNEDUK en hoe bereikt u het Pygmalion-effect? Waarom is bedrijfstrots belangrijk? Hoe geeft u positieve feedback? En: wat zegt u tegen een onderpresteerder?

2.

De innerlijke motor

Het is 11 september 2001. Twee vliegtuigen boren zich in de twee torens van het World Trade Centre in New York. Ook de redactieburelen van Barron’s Magazine staan te schudden op hun grondvesten. Het kantoor van het gezaghebbende financiële blad is gevestigd op de 32e etage van het World Financial Centre, dat naast het WTC staat en er zelfs door een brug mee verbonden is. Ramen worden uit het gebouw geblazen; papieren, kantoorartikelen en computers worden door de kracht van de explosie naar buiten gezogen. De redacteuren van Barron’s vrezen voor hun leven en ontvluchten het gebouw. Maar al op weg naar beneden houden ze zich bezig met de vraag hoe ze hun tijdschrift op tijd kunnen laten verschijnen. Drie dagen later ligt Barron’s Magazine in de winkel, net zo dik als anders. Dát is motivatie in optima forma. Het kwam niet op in de hoofden van de Barron’s-redacteuren om hun blad niet te laten verschijnen. Niemand dwong hen om temidden van chaos en crisis hun werk te doen. De drive kwam van binnenuit. Deze zogenoemde intrinsieke motivatie is de sterkste motor van ons menselijk handelen. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen die innerlijke motor ook in hun werk laten draaien? Dat is een vraag waar heel veel managers mee worstelen. Motivatie is een van de zes woorden die het méést voorkomen in bedrijfsdocumenten, zo blijkt uit onderzoek. Tegelijkertijd is motivatie een van de mínst gemakkelijk te managen factoren. Dat heeft te maken met de ongrijpbaarheid van het begrip. Er is iets merkwaardigs aan de hand met motivatie, zo lezen we in het boek “Motiveren voor dummies” van Max Messner: ‘Managers hebben soms veel moeite motivatie te definiëren, maar ze zien wel direct wanneer het ontbreekt. De productiviteit en creativiteit dalen plotseling, werknemers vinden hun baan saai en de kwaliteit van producten en diensten wordt minder.’ Op het eerste gezicht lijken Nederlandse organisaties en medewerkers weinig last te hebben van dergelijke motivatieproblemen. Nederlandse werknemers hebben het hoogste arbeidsethos van Europa, volgens een onderzoek van Effectory. Ze zijn het meest loyaal, gemotiveerd en betrokken van alle acht onderzochte Europese landen. Ze zijn ook het meest tevreden, op de Belgen na. Nederlanders waarderen hun werk met het rapportcijfer 7, volgens de Nationale Tevredenheidsindex. Op deelonderwerpen is de score overigens minder hoog. De baas krijgt bijvoorbeeld slechts een 6,5. Maar ook in de rest van de wereld doen de meeste mensen hun werk met plezier, zo blijkt uit onderzoek van David Sirota voor zijn boek “The Enthusiastic Employee”. Hij onderzocht sinds 1994 2,5 miljoen medewerkers in 89 landen. De uitkomsten zijn daarmee universeel. Driekwart van de medewerkers staat positief ten opzichte van zijn werk. Zo’n 5% van elk personeelsbestand bestaat uit mensen van die van nature nooit tevreden zijn en in elke baan negatief zijn. Aan de andere kant van het spectrum staan de mensen die niet kapot te krijgen zijn en altijd tevreden zijn - hoe slecht de arbeidsomstandigheden ook zijn: zo’n 7 tot 10% van het totale aantal medewerkers. Dat valt niet tegen. Maar, tevreden medewerkers zijn nog geen enthousiaste medewerkers. Slechts 13,8% van de 237 organisaties uit het hiervoor genoemde onderzoek heeft zo’n enthousiast personeelsbestand en dat geldt dan vaak nog niet eens voor álle afdelingen in het bedrijf.

1

Naar een aflevering van de Management Toolbox: Motiveren.

1. Professioneel communiceren

1.23-1 pag. 1

Klaver Coaching en Training

Enthousiaste medewerkers gaan verder, waar tevreden medewerkers stoppen. Zij maken het verschil tussen een goede organisatie en een geweldige organisatie. Een geweldige organisatie presteert zo’n 30 tot 40% beter. U kunt als manager dus veel meer uit uw medewerkers halen! In enthousiaste organisaties vallen de belangen van de medewerkers volledig samen met dat van de organisatie. Daar komt de intrinsieke motivatie weer om de hoek kijken. Ontevreden medewerkers kunnen een bedrijf juist ernstige schade toebrengen, ook al is het een minderheid die dat daadwerkelijk doet. In het onderzoek van Sirota heeft 16,4% van de organisaties zwaar ontevreden medewerkers. Soms is er zelfs sprake van vijandigheid. Rancuneuze medewerkers kiezen snel voor sabotage: ze zetten collega’s aan om hun werk niet goed te doen, ze behandelen de klant slecht, ze weigeren samen te werken met andere afdelingen, ze komen constant te laat, ze vertragen de boel of ze brengen doelbewust schade aan. De herkomst van het woord sabotage is in dit verband veelzeggend. ‘Sabot’ is het Franse woord voor klomp. Als Franse fabrieksarbeiders vroeger tegen de leiding wilden protesteren, gooiden ze klompen in de machines, waardoor het productieproces tot stilstand kwam. Gelukkig kiezen de meeste ontevreden medewerkers niet voor sabotage. Ze gaan gewoon op zoek naar een andere baan. Maar de vervangingskosten voor zo’n medewerker kunnen hoog oplopen. Steven ten Have, Suzanne Weusten en Joep Bolweg, de auteurs van het boek “Binding en motivatie”, schatten de kosten op anderhalf keer het jaarsalaris van de vertrekkende medewerker, inclusief het honorarium voor de headhunter, het verdwijnen van zijn netwerk en de inwerkperiode van de nieuwe medewerker. Gek genoeg zijn bedrijven in alle staten als er een pc van 2000 euro wordt gestolen, maar stellen ze niemand verantwoordelijk als er een medewerker de deur uitloopt. Ze vergeten blijkbaar de tegeltjeswijsheid die in het boek “Motivate to Win” van Richard Denny wordt aangehaald: ‘Medewerkers verlaten geen bedrijven, ze verlaten ménsen’. Overigens begint bijna elke medewerker enthousiast aan zijn of haar nieuwe baan. Maar na de zes wittebroodsmaanden neemt bij negen van de tien medewerkers de motivatie af. Sirota geeft de volgende verklaring voor deze erosie: ‘Het komt niet gewoon doordat het nieuwe eraf is; de neergang - en het funeste effect daarvan op de prestaties - is het gevolg van de manier waarop management in de praktijk gebracht wordt. Je zou kunnen zeggen dat het management het enthousiasme doodt.’

3.

Het managen van hoop

Maar hoe zit het dan met die 10% organisaties die de passie van het begin wél weet vast te houden? Wat leert ons dat over het managen van motivatie? Of juist over het voorkomen van demotivatie? We beginnen met een definitie van motivatie. In de “De Tao van motivatie” geeft Max Landsberg de volgende omschrijving: ‘Motivatie is de vaardigheid om uzelf of iemand anders aan te sporen tot het verrichten van iets positiefs.’ Wie motiveert, neemt de volgende stappen: § creëren van een visie en stimulans; § wekken van vertrouwen; § durven nemen van stappen; § afwegen van resultaten en het overwinnen van obstakels; § geven van constructieve feedback. Al deze stappen versterken elkaar, in de eerste plaats door het opbouwen van vertrouwen. Een kernbegrip, zoals we later zullen zien. Motiveren is ook op een simpeler manier te definiëren. Het woord stamt af van het Latijnse ‘movere’. Dat betekent ‘in beweging brengen’. En hoe breng je mensen in beweging? Door ze hoop te geven; hoop dat hun inspanningen zullen leiden tot een beter resultaat, een betere toekomst of een betere wereld. ‘Motiveren is het managen van hoop.’ Motiveren is niet manipuleren. De scheidslijn tussen motiveren en manipuleren is soms flinterdun, waarschuwt HRM-goeroe Rob Vinke: ‘Daarom is het van groot belang om de grens niet bewust over te steken. Tussen het begrijpen en beïnvloeden van motivatie passeer je regelmatig aanwijzingsborden die niet per definitie dezelfde kant op wijzen. Bedenk dat het ontbreken van een visie over motivatie in de organisatie de manipulatie vrij spel geeft.’


1.23-1 pag. 2


Bij het omschrijven van motivatie moeten we onderscheid maken tussen twee verschillende vormen: intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. Het begrip intrinsieke motivatie kwamen we al eerder tegen. Daarbij werken mensen zich een slag in de rondte, omdat ze dat zélf willen. Daartegenover staat de extrinsieke motivatie: mensen komen in beweging, omdat ze daar van buitenaf toe worden aangezet: door de tucht van de baas of om de hypotheek te betalen. Vinke onderscheidt vier situaties bij motivatie: § Intrinsieke prikkels - geleverd door de persoon zelf - leiden tot intrinsieke opbrengsten, bijvoorbeeld plezier. § Intrinsieke prikkels leiden tot extrinsieke opbrengsten, bijvoorbeeld geld. § Extrinsieke prikkels - geleverd door een ander van buitenaf - leiden tot intrinsieke opbrengsten, bijvoorbeeld plezier. En tot slot § Extrinsieke prikkels leiden tot extrinsieke opbrengsten, bijvoorbeeld geld. Salaris, of een andere materiële beloning, vormt dus een extrinsieke prikkel. Maar de relatie tussen motivatie en beloning is minder eenduidig dan je zou denken, zoals blijkt uit het klassiek geworden onderzoek van de psychologen Lepper, Greene en Nisbett. Daarin speelden twee groepjes kleuters met viltstiften. Het ene groepje kleuters kreeg te horen dat ze daarvoor een beloning zou krijgen, aan het andere groepje werd niets verteld. Na afloop van het onderzoek, lieten de kleuters uit de eerste groep de viltstiften het snelst links liggen. De beloning was immers binnen en zonder die prikkel vonden ze kleuren niet interessant meer. De kleuters uit de tweede groep kleurden lustig door, gewoon omdat ze het leuk vonden. In deze opvatting wordt de intrinsieke motivatie gedoofd door de extrinsieke beloning. Dat werd onlangs bevestigd in het promotieonderzoek van Jeroen van de Ven. Daaruit bleek dat mensen het doneren van bloed waarderen, omdat het vrijwillig is. Zodra er een hoge beloning tegenover staat, verdwijnt die waardering. De beloning verdringt de ‘personal gain’ van het geven van bloed, het gevoel om belangeloos iets goeds te doen.Beloning alleen kan de medewerker dus niet motiveren. Maar Vinke is evenmin van mening dat de prikkel alleen van binnenuit komt. Dan wordt het immers moeilijk om in een sociaal verband als een onderneming te functioneren. Vinke omschrijft de zoektocht naar motivatie dan ook als volgt: ‘Het is een zoeken naar de balans tussen interne en externe prikkels en het realiseren van interne en externe opbrengsten.’ Managers zullen hun medewerkers in die zoektocht moeten voorgaan en leiden. Die nieuwe leiderschapsrol weerspiegelt de veranderingen in het bedrijfsleven van de afgelopen decennia. Geld en een baan voor het leven vormen niet langer de voornaamste drijfveren van de medewerker. Jaren van welvaartsstijging hebben geleid tot een verschuiving van materie naar immateriële waarden. Bezit bungelt inmiddels onderaan de statusladder. Wie aanzien zoekt, koopt geen Porsche, maar onderscheidt zich met zijn karakter, kennis, levensstijl, prestaties, talent en creativiteit. De ideale baan moet daar een bijdrage aan leveren. Ook het instituut van ‘de baan voor het leven’ is afgebroken. Moderne medewerkers zijn eraan gewend om van baan te veranderen. Ze nemen vaak zélf het initiatief, hun ambities voor persoonlijke groei achterna. Eenderde van de beroepsbevolking verandert binnen twee jaar minstens één keer van baan of functie, volgens cijfers van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Maar liefst driekwart van deze overstappen is vrijwillig. Mensen die regelmatig van baan veranderen, blijken zelfs gelukkiger dan de bedrijfsjubilarissen in spe. Jobhoppers hebben minder last van werkdruk en burn-out, voelen zich meer gewaardeerd en hebben meer loopbaanperspectieven. Het nieuwe behoeftepatroon brengt een verandering met zich mee in de relatie tussen werkgever en werknemer. Het papieren contract is ingehaald door het psychologisch contract: een subtiel geheel van ongeschreven wederzijdse verwachtingen. In dat psychologisch contract is een belangrijke clausule gewijd aan het leiderschap dat bij modern werknemerschap past. De afgelopen vijfentwintig jaar hebben we de overgang gezien van transactioneel naar transformationeel leiderschap, aldus Janka Stoker, bijzonder hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen en senior managing consultant bij organisatieadviesbureau Berenschot.


1.23-1 pag. 3


Ze licht dat als volgt toe: ‘In het eerste model gaf de werkgever een zak met geld en soms een schouderklopje in ruil voor de tijd van de werknemer. In het tweede model wil de leider zijn mensen motiveren om boven zichzelf uit te stijgen. Dat bereik je niet met een salarisstrook, maar met een inspirerende visie, persoonlijke aandacht, coaching, uitdaging en charisma.’ Het valt niet mee om aan dat veeleisende profiel te voldoen, waarschuwt Stoker alvast bij voorbaat.

4.

Van Maslow tot Vitality Check

Voor de bespreking van de belangrijkste motivatietheorieën volgen we het boek “Op zoek naar intrinsieke motivatie” van Rob Vinke. De klassiekers: § de theorie X en Y van McGregor; § de piramide van Maslow; § de theorie van Herzberg. Theorie X en Y In de theorie X en Y van McGregor draait het om het beeld dat leidinggevenden van hun medewerkers hebben. McGregor maakt daarbij onderscheid tussen twee verschillende visies: Theorie X en Theorie Y. Theorie X zegt… § dat medewerkers van nature lui zijn; § dat medewerkers geen verantwoordelijkheid willen dragen; § dat u medewerkers precies moet instrueren en scherp moet controleren, omdat ze anders niet veel doen. Theorie Y zegt daarentegen… § dat medewerkers juist graag werken; § dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid willen dragen; § dat medewerkers zichzelf willen ontplooien en werk autonoom willen uitvoeren. Y is het beste vertrekpunt om medewerkers te motiveren. Maar veel managers handelen volgens McGregor nog steeds op basis van X. Ze controleren en straffen in plaats van te stimuleren. Maslow Een andere klassieker is de behoeftepiramide van Maslow. De centrale gedachte van Maslow is dat de menselijke behoeften de motivatie bepalen. Die behoeften vertonen een hiërarchie: pas als aan de basisbehoeften is voldaan, ontstaat de motivatie om telkens een treetje hoger te klimmen. Als ook daar verzadiging plaatsvindt, wordt er weer een stapje verder gezet, enzovoort. De § § § § §

piramide (van de basis naar de top) is als volgt opgebouwd: fysiologische behoeften, zoals zuurstof, eten en drinken; veiligheidsbehoeften, zoals bedreiging en zekerheid; sociale behoeften, zoals geborgenheid en contact; waarderingsbehoeften, zoals eer en respect; ontplooiingsbehoeften, zoals persoonlijke groei.

Het heeft volgens Maslow weinig zin om te investeren in ontplooiing en waardering, zoals opleidingen en variabele beloning, als niet eerst is voldaan aan veiligheid en een sociale omgeving. Dat is bijvoorbeeld het geval in een bedrijf waar mensen door reorganisaties vrezen voor hun baan, of waar de sfeer verziekt is.


1.23-1 pag. 4


Herzberg Herzberg onderscheidt twee groepen factoren die de motivatie beïnvloeden: satisfiers (motivatoren) en dissatisfiers (hygiënefactoren). Satisfiers zijn: § ontwikkelen en ontplooien; § erkenning en waardering; § succesvol en creatief zijn; § prestaties leveren en doelen realiseren. Dissatisfiers zijn: § beloning; § arbeidsomstandigheden; § arbeidsverhoudingen; § organisatiebeleid. De satisfiers hebben betrekking op het werk zelf, de dissatisfiers hebben betrekking op de werkomgeving. Als deze factoren uit staan, is er sprake van neutraliteit. Het indrukken van de handels leidt pas tot tevredenheid, respectievelijk ontevredenheid. Moderne motivatietheorieën De klassieke motivatietheorieën worden nog steeds veel gebruikt. Ze geven richting, maar ze zijn niet erg concreet of praktisch toepasbaar. Daarom bespreken we nu ook nog een paar modernere motivatietheorieën: § de verwachtingstheorie; § de billijkheidstheorie; § het taak-kenmerkenmodel. Verwachtingstheorie De Verwachtingstheorie van Vroom laat zich vatten in de volgende formule: Motivatie = Verwachting x Waarde. Deze formule houdt in dat iemand zich zal inspannen, als hij verwacht dat die inspanning zal leiden tot een opbrengst die hij de moeite waard vindt. In het boek “Binding en motivatie” wordt deze theorie als volgt uitgelegd. ‘De kern van deze benadering is niet de werkelijke relatie tussen inspanning en resultaat, maar wat de betreffende persoon verwacht dat de relatie is. Bijvoorbeeld iemand die verwacht dat een managementopleiding de kans op een hogere functie vergroot, zal er veel tijd en moeite in investeren, ook al biedt zo’n opleiding in werkelijkheid weinig kans op promotie.’ De verwachtingstheorie ligt dus ten grondslag aan het invoeren van prestatiebeloning. De praktische vertaling van de verwachtingstheorie is als volgt: § stel heldere doelen en benoem de prestaties die nodig zijn om ze te bereiken; § koppel prestaties aan variabele beloning; § wees er zeker van dat deze beloning van waarde is voor de medewerker; § zorg ervoor dat medewerkers geloven dat u doet wat u zegt. Billijkheidstheorie De Billijkheidstheorie van Adams gaat ervan uit dat de medewerker de relatie tussen inspanning en opbrengst billijk moet vinden. Er kan sprake zijn van drie situaties: 1. De medewerker vindt de relatie tussen inspanning en opbrengst in balans. 2. De medewerker voelt zich ondergewaardeerd. Hij kan als volgt reageren: • Hij vraagt om opslag, • hij gaat minder hard werken en is vaker afwezig, • hij verzint een verklaring voor de ongelijkheid, • hij probeert de input of output van anderen te beïnvloeden • of hij gaat weg.


1.23-1 pag. 5


3.

De medewerker voelt zich overgewaardeerd. Zijn reactie: • Hij gaat harder en langer werken, • hij stelt een salarisverlaging voor, • hij rationaliseert de situatie: ‘Ik ben het waard’ • of hij probeert de opbrengst voor zijn collega’s te verhogen.

Overigens kan de situatie in een oogopslag omslaan. Zodra Marike bij de koffieautomaat hoort dat de net aangenomen Ronald hoger is ingeschaald dan zijzelf, is ze niet langer tevreden met haar schaal H en wil ze ook naar I. Taakkenmerkenmodel Het Taakkenmerkenmodel van Hackman & Oldham, is volgens Vinke in de praktijk erg nuttig gebleken. Dit model vergroot de motivatie door de taken van medewerkers als volgt te verrijken: § meer autonomie verlenen; § betere feedback geven; § het werk zinvoller maken door meer variatie in vaardigheden, meer identificatie met de werkzaamheden en meer zicht bieden op de resultaten. Zo kan de intrinsieke motivatie worden verhoogd. Er ontstaat bevlogenheid. Het spiegelbeeld is burn-out: zonder persoonlijke winst in de vorm van mogelijkheden voor ontplooiing en ontwikkeling neemt de kracht van motivatoren af, waardoor stressoren sterker ervaren worden. Vitality Check Hoe kun je de balans tussen bevlogenheid en burn-out in de organisatie beïnvloeden? Met dat doel voor ogen ontwikkelde ArboNed samen met Universiteit Utrecht de Vitality Check. Dit model meet de bevlogenheid (de ‘mentale temperatuur’ van medewerkers) door te kijken naar vier samenhangende factoren: stressoren, motivatoren, persoonlijkheidskenmerken en competenties. Als een individuele medewerker of een bedrijf koorts heeft, kan concreet worden benoemd waar het aan ligt. Bij KPN bleken er twee scharnierpunten te zijn tussen bevlogenheid en burn-out: ontplooiingskansen en regelmogelijkheden, ofwel: autonomie binnen de functie. Bij de nulmeting bleek 22% van de medewerkers bevlogen te zijn en 10% tegen een burn-out aan te zitten. Vervolgens organiseerde het bedrijf zogenoemde vitaliteitsweken. Sommige medewerkers kregen een coach, anderen kregen een uitdagender functie. Bovendien werden er stressworkshops, yogaklasjes en sportactiviteiten georganiseerd. Na een jaar bleek het aantal bevlogen medewerkers te zijn gestegen naar 29%; het aantal medewerkers met een burn-out was gezakt naar 4%. Door mensen actief hun competenties te laten gebruiken, werden ze geprikkeld tot prestaties. Een andere belangrijke bevlogenheidsfactor is een lage emotionele belasting. Artsen en leraren bijvoorbeeld worden met veel ellende en problemen geconfronteerd. Als hun persoonlijkheid daar niet mee kan omgaan, kan dat hun bevlogenheid aantasten. Uit het onderzoek bleek ook een directe relatie tussen de motivatie van de manager en die van zijn medewerkers. Bevlogenheid is besmettelijk. Als je een bevlogen manager hebt, wordt het voor zijn medewerkers moeilijk om niet bevlogen te zijn. Andersom kan een afgebrande manager zijn hele afdeling meeslepen. Bevlogen mensen zitten vaak in een positieve spiraal: ze krijgen betere feedback en gaan daardoor nog beter presteren. Een gebrek aan motivatoren leidt vaak tot het omgekeerde. Medewerkers kunnen die negatieve spiraal doorbreken door te bewegen, zowel letterlijk als figuurlijk. Zo kunnen ze gaan hardlopen of sporten om de stress kwijt te raken. Ze kunnen ook mentaal in beweging komen door hun taak te verrijken met nieuwe verantwoordelijkheden, of op zoek te gaan naar een nieuwe baan binnen of buiten het bedrijf.


1.23-1 pag. 6


5.

Motivatoren

Een aantal belangrijke motivatoren is al genoemd: een passende beloning, voldoende ontwikkelingsmogelijkheden en voldoende autonomie. Maar er zijn nog meer factoren die een positief effect kunnen hebben op de motivatie. In willekeurige volgorde: reputatie, bedrijfstrots en zingeving; missie en visie; managementstijl, collegialiteit. Reputatie Medewerkers willen zich niet hoeven schamen voor hun bedrijf, ze willen er juist trots op zijn. De reputatie van bedrijven speelt dan ook een steeds belangrijker rol, zeker na de boekhoudschandalen en de opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Als de baan zelf onvoldoende stimuleert, kunnen medewerkers zingeving ontlenen aan een hoger doel. TNT in Hoofddorp steunt het World Food Programme van de Verenigde Naties. Daarmee voedt TNT niet alleen de wereld, maar ook haar personeel: in geestelijke zin. Een vertegenwoordiger van het bedrijf zelf zegt er het volgende over: ‘Alle medewerkers bewandelen ‘a track of hope’. Dat inspireert. We moeten toch ergens de energie vandaan halen om elke dag post en goederen van A naar B te slepen.’ TNT beeldde in haar communicatiecampagne de eigen medewerkers prominent af op billboards. Ook dat droeg bij aan de trotsbeleving. Missie Andere essentiële motivatoren zijn: missie, visie en gemeenschapszin. Visionaire leiders zorgen volgens managementgoeroe Manfred Kets de Vries voor een gevoel van betekenis in het werk, ze leggen een verband tussen henzelf en de andere mensen in de organisatie, creëren een groepsidentiteit en zetten een collectieve verbeelding in gang die mensen helpt te dromen. De volgende anekdote maakt dat in één keer duidelijk. Drie metselaars kregen de vraag wat ze aan het doen waren. De eerste metselaar antwoordde: ‘Ik ben stenen aan het metselen.’ De tweede zei: ‘Ik werk om eten voor mijn gezin te kunnen kopen.’ De derde zei: ‘Ik ben een kathedraal aan het bouwen.’ Het moge duidelijk zijn welk van de drie metselaars het meest gemotiveerd was. Managementstijl Zeer bepalend voor de motivatie is ook de managementstijl. Een motiverende managementstijl laat zich als volgt omschrijven: mensen leiden, maar niet pushen; niet eisen, maar laten zien. Het boek “Motivate to Win” van Richard Denny illustreert het verschil aan de hand van een anekdote over generaal Eisenhower. De generaal placht zijn officieren zijn leiderschapfilosofie uit te leggen door een touwtje op de grond te leggen. Vervolgens demonstreerde hij dat duwen tegen het touwtje nergens toe leidde. Pas wanneer hij eraan trok, volgde het touwtje hem waarheen hij maar wilde. Collegialiteit Tot slot de laatste belangrijke motivator: collegialiteit. Een goed contact met collega’s is een van de belangrijkste motivatiefactoren. Dat lijkt een open deur, maar het is een inzicht dat pas begin deze eeuw bekend raakte. Voor die tijd werden onderlinge contacten op de werkvloer juist ontmoedigd uit angst voor tijdverspilling en de kantjes eraf lopen. Elton Mayo, de grondlegger van de Human Relations-school kwam er toevallig achter in zijn beroemde Hawthorne-experimenten. Daarin onderzocht hij onder meer de invloed van meer licht op de productiviteit van mensen. Die schoot inderdaad omhoog, maar hetzelfde gebeurde bij de groep medewerkers die juist minder licht op de werkvloer had gekregen. Mayo concludeerde dat niet licht, maar het geven van aandacht tot betere prestaties leidde. Bovendien ontdekte hij dat de sociale behoeften van medewerkers belangrijker zijn dan de fysieke arbeidsomstandigheden. Sirota citeert Mayo als volgt: ‘De wens van de mens om in zijn werk voortdurend betrokken te zijn bij zijn collega’s is een sterk, zo niet het sterkste menselijke kenmerk. Elke veronachtzaming daarvan van het management of elke poging om deze menselijke impuls de kop in te drukken, zal onmiddellijk leiden tot een nederlaag, in welke vorm dan ook, voor het management zelf.’


1.23-1 pag. 7


De nederlaag waar Mayo op doelt, is in feite een dubbele nederlaag: § een negatieve invloed op het moreel van de medewerkers; § het ondergraven van de samenwerking die nodig is voor het effectief uitvoeren van bijna elke taak. Collegialiteit kan de synergie en de effectiviteit een enorme impuls geven. Het succesvolle werken in teams toont dit aan. Een gebrek aan collegialiteit door bijvoorbeeld conflicten kan de resultaten ernstig onder druk zetten. Managers zullen de groepsdynamica dus voortdurend in de gaten moeten houden.

6.

Stressoren

Naast motivatoren zijn er natuurlijk ook demotivatoren. Factoren die leiden tot demotivatie. In de literatuur worden deze factoren vaak als stressoren aangeduid. Het boek “Werknemers motiveren” van Anne Bruce en James Pepitone somt een aantal van die demotivatoren op: § angst of intimidatie door de manager of organisatie; § bureaucratie; § druk door deadlines en middelengebrek; § gebrek aan richting; § strijdige of onduidelijke doelen; § spanning tussen korte en lange termijn; § gebrek aan waardering van het management. Medewerkers beschouwen bureaucratie (‘red tape’) als de grootste hindernis bij het doen van hun werk, blijkt uit het onderzoek van Sirota. Ze doelen dan op het vele papierwerk en de functionele specialisatie die samenwerking onmogelijk maakt, maar vooral op het paraferingscircuit en andere pietluttige gedragsregeltjes. Die vergroten niet alleen de inefficiency maar getuigen ook van weinig respect voor de medewerkers. Sirota verwoordt dat als volgt: ‘Deze regels hebben betrekking op een breed scala aan posities: van de plantmanager die jaarlijks goederen produceert ter waarde van miljoenen dollars, maar zelf nog geen aankoop mag doen van meer dan 10.000 dollar, tot de kantoormedewerker die een formulier van 15 regels moet invullen om een vel postzegels te kunnen kopen.’ Het is de verantwoordelijkheid van de manager om de demotivatoren uit de weg te ruimen. Als u de obstakels hebt weggewerkt, moet u nieuwe hindernissen neerzetten. Deze nieuwe hindernissen zijn niet oud en roestig, maar geuren naar net gezaagd hout en zijn fris geverfd. Ze nodigen uw medewerkers uit om erover heen te springen, terwijl u zelf met aanmoedigingen aan de rand van het parcours staat. Dat noemen we motiverend leiderschap.

7.

Bouwen aan vertrouwen

Voordat u anderen kunt motiveren, moet u eerst uzelf motiveren. En dat begint bij zelfkennis. Leiders omschrijven zichzelf bij voorkeur als charismatisch en coachend, maar hun medewerkers hebben een minder positief beeld, zo blijkt uit onderzoek van de al eerder geciteerde Janka Stoker. ‘Zelfverheffing’, noemt ze dat. Letterlijk zegt Stoker: ‘Als je jezelf zo slecht kent, hoe kun je anderen dan motiveren om zichzelf te leren kennen en ontwikkelen? Managers moeten eerst goed inzicht in zichzelf krijgen. Ze hoeven van mij niet allemaal in therapie, er zijn andere manieren om een realistischer zelfbeeld te krijgen. Via 360° feedback bijvoorbeeld, waarbij de manager niet alleen door zijn baas, maar bijvoorbeeld ook door zijn medewerkers en klanten beoordeeld wordt. Je hebt ook development centers waarin samen met de manager gekeken wordt naar zijn of haar leidinggevende vermogens. Vervolgens wordt vastgesteld welke daarvan ontwikkeling behoeven.’ Zelfkennis is dus de basis voor het motiveren van mensen. Pas daarna bent u klaar om uw medewerkers te helpen bij hun intrinsieke motivatie om hun persoonlijke doelen én die van de organisatie te verwezenlijken. Daarvoor moet u er eerst achter zien te komen wat uw mensen drijft. Het boek “Werknemers motiveren” geeft daarvoor een aardige mentale knoop in de zakdoek: VNEDUK, ofwel: Verlaat Nu En Dan Uw Kantoor.


1.23-1 pag. 8


Op die manier komt u gemakkelijker achter de motivatie van uw mensen en hoe u daar als organisatie en manager op kunt inspelen. Motiveren is hoop geven. Bij het inspireren en motiveren gebruikt u dan ook vooral technieken die de medewerker geloof in zichzelf geven en zijn zelfvertrouwen versterken. Stel heldere doelen vast en ventileer dan het vertrouwen dat de medewerker de gestelde doelen kan halen. Motiveren is: bouwen aan vertrouwen. De drie instrumenten: positieve verwachtingen uitspreken, positieve feedback geven, successen vieren. Positieve verwachtingen uitspreken Mensen hebben van nature de neiging om te voldoen aan de verwachtingen die anderen van hen hebben. Vervolgens maken ze die verwachtingen ook waar. Zo halen kinderen op de basisschool betere cijfers als de juf vertelt dat ze verwacht dat ze goed zullen presteren. En werknemers gaan beter presteren als hun managers van tevoren wordt verteld dat ze leiding gaan geven aan een groep uitzonderlijk intelligente medewerkers met een hoog potentieel. De managers gaan hun medewerkers dan dienovereenkomstig behandelen. Andersom werkt het ook: kinderen of mensen die als dom worden behandeld, gaan zich daarnaar gedragen en halen slechtere cijfers of resultaten. We noemen dat het ‘Pygmalion-effect’. Het is gebaseerd op een verhaal van de Romeinse dichter Ovidius over Pygmalion, beeldhouwer en de koning van Cyprus. Als Pygmalion een beeld van een mooie vrouw heeft gemaakt, wordt hij verliefd op zijn eigen creatie. De godin Venus wekt het beeld vervolgens tot leven. Een andere benaming voor dit effect is de ‘self-fulfilling prophecy’. Feedback Ook het geven van feedback is onmisbaar om mensen te motiveren. Er zijn verschillende soorten feedback. Een veelgebruikte indeling is de volgende: § positieve feedback: een compliment geven voor een goede prestatie, plus uitleggen waarom de medewerker goed heeft gepresteerd; § constructieve feedback: vertellen hoe de medewerker het de volgende keer beter zou kunnen doen; § negatieve feedback: alleen maar vertellen wat er verkeerd ging, zonder alternatief of oplossing. We concentreren ons op positieve feedback. De meeste managers zijn er als de kippen bij om hun medewerkers te vertellen wat ze fout doen. Dat noemen we de HEBBES-reactie. Maar ze vergeten hen te prijzen bij goede resultaten. Het is onmogelijk om uw mensen te motiveren zonder hen te prijzen voor wat ze hebben bereikt. Houd daarom voortaan de volgende uitdrukking in uw achterhoofd: ‘Probeer uw medewerkers eens te betrappen op het doen van iets goeds.’ Essentieel bij het prijzen van uw medewerkers is dat u het meent en dat u het overtuigend brengt. Dat geldt zeker voor medewerkers die niet gewend zijn aan complimenten of een wankel zelfvertrouwen hebben. “De Tao van Motivatie” geeft hiervoor de volgende vier tips, in de vorm van een probleem, gevolgd door de oplossing. § § § §

Probleem: Uw medewerker kan uw positieve commentaar niet geloven. Oplossing: Bewijs dat het u menens is. ‘Die voordracht was zo goed dat ik wil dat je ook de volgende doet.’ Probleem: Uw medewerker begrijpt niet waarom u vindt dat hij goed werk heeft geleverd. Oplossing: Leg uit waarom u denkt dat het zo goed was. ‘Die voordracht was perfect, want…’ Probleem: Uw medewerker denkt dat hij gewoon geluk heeft gehad. Oplossing: Suggereer dat zijn of haar prestatie een aangeboren eigenschap is. ‘Jij bent een natuurtalent in het voordragen…’ Probleem: Uw medewerker kent zijn of haar eigen potentieel niet. Oplossing: ‘Jij bent zo’n geweldige voordrachtskunstenaar dat je wel nieuwslezer zou kunnen worden.’

Maar bedenk: beter geen lof dan onoprechte lof!


1.23-1 pag. 9


Een andere valkuil is het koppelen van lof aan kritiek. Bij het motiveren van medewerkers zijn drie woorden taboe: ‘eigenlijk’, ‘maar’ en ‘hoop’. Ze ondergraven het positieve effect van uw lof. Zoals in: ‘Eigenlijk heb je dit wel goed gedaan, maar ik vind het jammer dat je er zo veel tijd voor nodig hebt gehad en ik hoop dat het volgende keer iets sneller kan.’ Uw medewerker zal dit niet interpreteren als een compliment. Integendeel! Een betere manier om negatieve prestaties of gedrag positief te benaderen is ombuigen. Ken Blanchard beschrijft deze techniek in zijn boek “De Orka award”. Hij liet zich daarbij inspireren door de technieken die orkatrainers gebruiken. Ombuigen is zo’n techniek: geen energie steken in negatief gedrag, maar de aandacht ergens anders op richten. Zo creëren ze situaties waarin ze de Orka’s wel positief kunnen benaderen. Een voorbeeld: als er tijdens de show iets misgaat, herhalen de trainers de truc direct, zodat de orka nog een keer de kans krijgt om het goed te doen. Op andere momenten wordt de aandacht van de orka naar iets anders geleid, iets dat hij goed kan en graag doet. Bij een goede prestatie krijgt de medewerker een Orka award, een bedrijfsvariant op de Oscar. Blanchard geeft managers de volgende absolute to-do-lijst: § beloon mensen onmiddellijk; § expliciteer wat ze goed of bijna goed doen; § laat uw eigen positieve gevoel daarover merken; § moedig hen aan op die goede manier door te gaan. Successen vieren De derde aanbeveling om mensen te motiveren en aan hun vertrouwen te bouwen is deze: vier successen. In de woorden van Rob Vinke: ‘U kent ze wel: die drukke mensen met van die blauwe Things To Do Today-ringbanden. De kans is groot dat u er zelf een bent. Aan het eind van de dag maken we de rekening op. Niet de tevredenheid overheerst over de drieëndertig klussen die wel zijn afgerond, maar de onvrede over de drie dingen die zijn blijven liggen. Als werken voor u een straf is, waar geen plezier, geen voldoening aan mag worden beleefd, dan is dit een perfecte methode. Het is natuurlijk veel aardiger voor uzelf en de mensen om u heen als u zich richt op de klussen die wél zijn geklaard. Het is nog beter als u bewust tijd vrij maakt om de successen in het werk te vieren en de tijd neemt om er evaluerend en reflecterend naar te kijken. Anders is het net of al het werk om de eindstreep te halen, er niet toe heeft gedaan.’

8.

Winnaars, dobberaars en verliezers

Tot nu toe hebben we net gedaan of we met een prototype van de medewerker te maken hadden. Maar in de praktijk vormen bedrijven een smeltkroes van een groot aantal individuen, met verschillende capaciteiten, behoeften en gedragskenmerken. De winnaars, de verliezers en de zogenaamde dobberaars. Allemaal vragen ze een eigen benadering. Welke medewerkers kunnen we allemaal herkennen in een organisatie? Want eerst moet u weten wie u moet motiveren en wie niet. Volgens Sirota bestaan de meeste organisaties uit een grote middenmoot van tevreden en redelijk functionerende werkers, geflankeerd door een smalle basis van negatief ingestelde medewerkers en een kleine toplaag van excellente medewerkers. Dat komt overeen met de visie van David Maister, de adviseursgoeroe, die wordt besproken in het boek “Binding en motivatie”. Maister deelt medewerkers in drie categorieën in: winnaars, dobberaars en verliezers. 1. Winnaars zijn ervaren medewerkers, die permanent leren, hun grenzen verleggen en nieuwe uitdagingen zien. Ze zijn ondernemend, kunnen mensen beïnvloeden en goed delegeren. 2. Verliezers houden veranderingen tegen, zijn niet betrouwbaar en hinderen hun collega’s. Ze onttrekken zich aan de cultuur van hard werken, klantvriendelijkheid en kwaliteit. Het zijn de al eerder genoemde saboteurs. 3. Dobberaars doen hun werk goed, maar excelleren niet. Ze zijn passiever dan winnaars en zijn niet uit zichzelf op zoek naar kennis en nieuwe vaardigheden. Ze hebben een baan, geen carrière.


1.23-1 pag. 10


Een veelgemaakte fout is dat organisaties al hun tijd en aandacht investeren in het motiveren van de verliezers, hun slechtst functionerende medewerkers. De rest van de medewerkers krijgt niet of nauwelijks aandacht. U kunt de verliezers onderverdelen in drie categorieën: 1. degenen die met begeleiding, heldere doelen en aanzienlijke aanmoediging zich kunnen verbeteren tot een aanvaardbaar niveau; 2. degenen die in een verkeerde baan of organisatie zitten en zich alleen kunnen verbeteren als ze worden herplaatst; 3. degenen die altijd en overal mager presteren, ongeacht de begeleiding die ze krijgen of de baan die ze hebben. Categorie 2 en 3 kunt u beter herplaatsen of begeleiden naar een toekomst buiten het bedrijf. De dobberaars leveren dan wel geen excellente prestaties, maar ze vormen wel een stabiele en betrouwbare groep. Eigenlijk vormen ze de ruggengraat van de organisatie. Wel moet worden voorkomen dat ze vastroesten. Ze moeten geprikkeld worden met nieuwe uitdagingen en ambities. Maar vergeet niet het wandbord te bestellen dat een HRM-directeur van een financiële instelling aan de muur van zijn kantoor heeft hangen: ‘Betrouwbare zakken hebben we ook nodig.’ Tot slot de winnaars. Die moet u koesteren, want ook uw concurrent of de plaatselijke headhunter heeft zijn ogen niet in zijn zak. Probeer erachter te komen wat hun behoeften zijn, wat hen motiveert en demotiveert en speel daarop in. Maar hoe herkent u winnaars en verliezers? We sommen de verschillen tussen de gemotiveerde en de ongemotiveerde medewerker voor u op. De gemotiveerde medewerker: § straalt energie en ontspanning uit; § komt met ideeën en creatieve oplossingen; § zoekt zelf naar middelen om zijn taak uit te voeren; § gaat open in discussie; § werkt doelgericht en geconcentreerd; § is weinig ziek; § produceert meer dan gemiddeld en doet dat op tijd; § inspireert collega’s en heeft aandacht voor hen. De § § § § § § § § §

9.

niet-gemotiveerde medewerker herkent u ook gemakkelijk: straalt lusteloosheid uit of maakt een gespannen indruk; gaat veel in discussie op een negatieve manier; twijfelt openlijk aan de zin van zijn werk en dat van collega’s; uit kritiek zonder met alternatieven te komen; klaagt over de onmogelijkheid van zijn taak; is veel afgeleid; krijgt weinig ‘af’ en begint vaak opnieuw; maakt soms met opzet fouten; is veel afwezig.

Persoonlijkheidstypen

Eerst moet u weten welke typen persoonlijkheden uw team bevat. U moet immers eerst hun behoeften leren kennen. Vervolgens kunt u daar gericht op inspelen. Motiveren is nu eenmaal maatwerk. Een handig model om persoonlijkheden in kaart te brengen is de Myers-Briggs-TypeIndicator ofwel MBTI. Deze zeer bekende test beschrijft de stijl van interactie die mensen bij voorkeur gebruiken. De test hanteert vier dimensies: § Waar richt iemand zijn aandacht op: extravert versus introvert. § Hoe neemt iemand informatie op: observatie versus intuïtie. § Hoe neemt u beslissingen: reflectie versus gevoel. § Hoe bent u gericht op de buitenwereld: beheersing versus perceptie. Het model levert zestien verschillende persoonlijkheidstypen op, aangegeven met de vier eerste letters van de persoonlijkheidskenmerken van een type. We werken hier het verschil tussen extraverten en introverten uit, dus het verschil tussen E’s en I’s. De verhouding tussen extraverte en introverte persoonlijkheden is ongeveer 65/35.


1.23-1 pag. 11


Hoe herken je een extravert? Dit type: § richt zich op de externe omgeving; § communiceert bij voorkeur mondeling; § leert het beste door te handelen en te discussiëren; § heeft brede interesses; § spreekt eerst en gaat dan pas denken; § gedraagt zich sociaal en expressief; § neemt initiatief op het werk en op relaties. En hoe herken je een introvert? Dit type: § heeft een voorliefde voor zijn innerlijke wereld; § communiceert bij voorkeur schriftelijk; § leert het beste door na te denken; § heeft diepgang; § denkt eerst na voor hij handelt of spreekt; § gedraagt zich teruggetrokken en rustig; § kan zich gemakkelijk concentreren. Extraverte en introverte medewerkers vragen om een andere aansturing. Zo hebben E’s graag een generalistische functie, met veel afwisseling, mogelijkheden voor mondelinge communicatie en sociale contacten. Een E heeft veel aandacht nodig en begrip voor zijn specifieke manier van werken. Omdat hij zich moeilijk lang achter elkaar kan concentreren, heeft hij veel momenten nodig om zich op te laden, zoals een rondje over de afdeling of een praatje bij het koffiezetapparaat. Introverte medewerkers hebben juist een voorkeur voor een specialistische functie, waarin zij verdieping kunnen vinden. Probeer een I niet tot taken te dwingen waarin hij veel moet vergaderen en alert moet handelen of snel beslissingen moet nemen. Het gevaar van demotivatie is dan levensgroot. Haal een I af en toe wel uit zijn innerlijke wereld. Soms is het motiveren van medewerkers lastiger dan anders. Hoe gaat u bijvoorbeeld om met een medewerker die onderpresteert? Of met iemand die met zijn negatieve benadering de rest van het team infecteert?

10.

Motiveren van moeilijke medewerkers

Het boek Motiveren voor dummies onderscheidt tien verschillende typen medewerkers die elk een eigen uitdaging vormen voor managers. Met andere woorden: elk type medewerker vraagt om een eigen benadering. De sociale vlinder Dit type zagen we net al. Hij staat vaak bij het koffiezetapparaat en brengt soms een half uur door aan het bureau van een collega. Maar het is natuurlijk niet de bedoeling dat hij daar de hele dag staat. Verhoog zijn prestatienormen. Als dat niet helpt, spreek hem dan op zijn gedrag aan. Vertel hem dat zijn gedrag hem beperkt in het dragen van extra verantwoordelijkheden en de verdere ontwikkeling van zijn loopbaan. De onderpresteerder Komt altijd als laatste binnen, is altijd als eerste weg en biedt nooit aan te blijven om een belangrijke deadline te halen. Maar soms zie je hem ineens schitteren. Als managers vraagt u zich af waarom hij niet altijd zo is. Hoe haal je meer uit zo’n medewerker? Waarschijnlijk vindt hij onvoldoende uitdaging in zijn bestaande takenpakket. Verhoog zijn prestatienormen of verrijk zijn functie met taken die zijn creativiteit prikkelen.


1.23-1 pag. 12


De ik-weet-alles-al-figuur Een lastig type. Hij werkt al een paar jaar bij het bedrijf. Heeft alles gezien en gedaan en op elke afdeling gezeten. Drukt elk innovatief voorstel de kop in met de opmerking dat dat al lang geprobeerd is. Accepteert alleen zijn eigen manier. Als manager kunt u uw waardering uitspreken voor de kennis van deze medewerker. Maar u moet hem tegelijkertijd stimuleren om een teamspeler te zijn. Vraag hem zijn kennis te delen in bijvoorbeeld trainingssessies voor collega’s of een mentorship. De ‘waarom-krijg-ik geen-promotie-werknemer’ Sommige medewerkers voelen zich tekort gedaan wanneer collega’s promotie krijgen, ook al zijn ze daar zelf nog niet aan toe. Vraag hem welke functie hij in gedachten had en laat hem uitzoeken welke vaardigheden bij die functie horen. Bespreek deze verantwoordelijkheden en geef aan op welke punten hij zich nog moet ontwikkelen, voordat hij in aanmerking kan komen voor promotie. De ‘het glas is-half-leeg’-medewerker Benadert altijd alles negatief. Een mooi project is te veel werk en de bonus is nooit hoog genoeg. Laat deze medewerker zien hoe hij onbedoeld het moreel van de groep naar beneden haalt. Vertel hem dat zijn negatieve benadering vaak niet realistisch is, maar erken zijn scherpzinnigheid, wanneer hij een situatie wel goed heeft ingeschat. Geef zelf het goede voorbeeld met een positieve houding. De rivaal Sommige medewerkers zien elk project als een wedstrijd. Elke fout is een reden om in woede uit te barsten en collega’s de schuld te geven of te bekritiseren. Hoe motiveer je als manager de rivaal? Houd hem aan het werk, dan heeft hij geen tijd om zich op te winden. Zorg dat hij zijn concurrentiedrang op de klanten richt in plaats van op zijn collega’s. Zet hem in een verkoopfunctie. De ongehaaste werker Draagt zijn horloge alleen voor de sier. Werkt langzaam, komt ’s ochtends laat op gang en leeft in een eigen wereld. Als manager kunt u deze medewerker motiveren door hem te wijzen op de gevolgen van zijn trage werkwijze. Welk effect heeft dat te laat ingeleverde rapport voor het team en het resultaat van de afdeling? De natuurlijke leider Voor managers een lastig type Doet alsof hij de teamleider is. Was op school altijd al haantje de voorste. Als manager kunt u zich gemakkelijk bedreigd voelen door zo’n medewerker. Maar u kunt beter van zijn leidinggevende capaciteiten profiteren. Stimuleer en waardeer zijn actieve bijdrage in vergaderingen, maak hem eigenaar van een project en zorg voor doorgroei naar een leidinggevende functie. De onzekere werknemer Vergt veel investering in tijd. Heeft het gevoel dat hij nooit iets goed genoeg doet. Vraagt voortdurend bevestiging. Is bang fouten te maken of uit de gratie te vallen. Beperkt zijn ontwikkeling door zijn eigen angst en onzekerheid. Geef hem veel feedback, stimuleer hem om zelfstandig beslissingen te nemen. Prijs hem overdadig. Geef hem bij fouten nooit de schuld, maar ga samen op zoek naar de leerervaring.


1.23-1 pag. 13


De innovatieve en impulsieve medewerker Heeft een ‘niet-denken-maar doen’-mentaliteit. Heeft een hekel aan administratieve taken en verveelt zich snel. Geniet van een chaotische werkdag. Bij dit type medewerker kunt u als manager het best zijn of haar enthousiasme prijzen. Tegelijkertijd probeert u het impulsieve gedrag bij te sturen. Vraag bijvoorbeeld of hij een andere beslissing genomen zou hebben, als hij een paar uur had gewacht. Laat deze medewerker veel verschillende dingen doen en geef hem een eigen project onder beheer. Probeer niet te vaak ‘nee’ te zeggen. Het enthousiasme van deze medewerker moet vooral niet de kop worden ingedrukt! Tot slot de belangrijkste motivatieles. Weet u hoe een orka over een touw leert springen? Het begint met een touw onder water, hoog genoeg boven de bodem, zodat de walvis eronderdoor kan zwemmen. Als de orka onder het touw doorzwemt, besteedt de trainer daar geen aandacht aan. Maar als hij eroverheen zwemt, geven de trainers hem voedsel. Dus zwemt de orka vaker over het touw. Vervolgens hangen de trainers het touw telkens een stukje hoger, net zo lang tot het boven het water hangt. Vooruitgang wordt steeds opgemerkt, bevestigd en beloond. Wanneer u dat ook met uw medewerkers doet, zult u uiteindelijk ook uw eigen doel bereiken: het meesterschap in motivatie.

Geraadpleegde literatuur Ken Blanchard e.a., De Orka award. De kracht van positieve feedback Business Contact, 2005 Anne Bruce en James Pepitone, Werknemers motiveren Academic Service, 2002 Richard Denny, Motivate to Win. How to motivate yourself and others Kogan Page, 2006 Steven ten Have, Suzanne Weusten en Joep Bolweg, Binding en motivatie. Acht adviezen voor employment marketing Nieuwezijds, 2001 Rudy Kor, Leidinggeven en (de)motiveren. Een handreiking Kluwer, 2004 Max Landsberg, De Tao van motivatie. Inspireer uzelf en anderen Academic Service, 1999 Max Landsberg, De Tao van het coachen. Werk efficiënter door de mensen om u heen te inspireren en te vormen Academic Service, 2005 Stephen Lundin, Harry Paul en John Christensen, Vis! Energie, passie en plezier TFC Trainingsmedia, 2000 Max Messner, Motiveren voor dummies Pearson Education, 2002 David Sirota, Louis Mischkind en Michael Irwin Meltzer, The Enthusiastic Employee. How companies profit by giving workers what they want Wharton School Publising, 2005 Rob Vinke, Zoeken naar intrinsieke motivatie Reed Business Information, 2004


1.23-1 pag. 14


Motiveren Inleiding. 2. De innerlijke motor

Recommend Documents