Masarykova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti Bakalářská práce
Pavel Dočekal
Vedoucí práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Brno, 2014
1
Prohlašuji, ţe jsem svou bakalářskou práci vypracoval samostatně a všechny pouţité zdroje jsem uvedl v seznamu literatury.
……………..... Pavel Dočekal
2
Rád bych poděkoval Mgr. Ondřeji Horovi, Ph.D., za odborné vedení mé bakalářské práce, za jeho cenné rady a připomínky k mé práci. Velmi děkuji své rodině, která mě podporovala po celou dobu mého studia.
3
OBSAH Úvod .............................................................................................................................................................. 6 1. Teoretická část .......................................................................................................................................... 8 1.1 Definice klíčových pojmů .................................................................................................................... 8 1.1.1 Dobrovolnictví .............................................................................................................................. 8 1.1.2 Formální a neformální dobrovolnictví ......................................................................................... 8 1.1.3 Firemní dobrovolnictví ve zkoumané firmě ................................................................................. 9 1.1.4 Motivace .................................................................................................................................... 10 1.2 Vybrané teorie motivace................................................................................................................... 13 1.2.1 Psychologický přístup ................................................................................................................. 13 1.2.2 Sociologický přístup ................................................................................................................... 16 1.2.3 Shrnutí motivačních teorií.......................................................................................................... 17 1.3 Kontext dobrovolnictví ...................................................................................................................... 17 1.3.1 Kulturní rámec dobrovolnictví – globální úroveň ...................................................................... 18 1.3.2 Kulturní rámec dobrovolnictví – národní úroveň....................................................................... 19 1.3.3 Oblastní úroveň – neziskové organizace .................................................................................... 19 1.3.4 Firemní úroveň ........................................................................................................................... 20 1.3.5 Pracovní kolektiv ........................................................................................................................ 22 1.3.6 Zaměstnanec .............................................................................................................................. 23 1.3.7 Shrnutí kontextu dobrovolnictví ................................................................................................ 24 2. Empirická část ......................................................................................................................................... 25 2.1 Metodika výzkumu ............................................................................................................................ 25 3 Interpretace výsledků výzkumu ............................................................................................................... 30 3.1 Nabídka jako hlavní jev, pozornost a přímé oslovení jako jeho příčinné podmínky, motivační faktory jako jejich následky ..................................................................................................................... 30 3.2 Jaké organizační faktory (faktory firemního prostředí) ovlivňují motivaci dobrovolníků při firemní dobrovolnické činnosti? .......................................................................................................................... 31 3.3 Které motivační faktory zaměstnanců ovlivňuje náplň (obsah činnosti) dobrovolnických aktivit?.. 35 3.4 Celkové shrnutí – jaké interní a externí motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti můžeme vysledovat ve výpovědích zaměstnanců? ............................................................................................... 40 Závěr ........................................................................................................................................................... 40 Seznam použité literatury: .......................................................................................................................... 44 4
Anotace ....................................................................................................................................................... 47 Anotation .................................................................................................................................................... 47 Příloha č. 1................................................................................................................................................... 53
5
ÚVOD V současné době se často mluví o demografických problémech, zvyšování průměrné délky ţivota a jejího dopadu na důchodový systém. Zároveň vidíme neschopnost národních států zbavit se dlouhodobě vytvářených deficitů státních rozpočtů. To vše mne nutí zamýšlet se nad tím, jaké vzorce chování mohou pomoci při řešení sociálních problémů, se kterými se budeme ve stále větší míře setkávat. Avšak dříve, neţ tyto problémy začneme řešit, je třeba je vůbec zaregistrovat, interpretovat je jako situace, které vyţadují pomoc a pocítit za ně osobní odpovědnost. Připomínají vám tato slova něco? Jsou to totiţ první tři kroky, které popsali Darley a Latane (1968) v tzv. efektu přihlíţejícího, které jsou nutné k tomu, aby se lidé v situaci vyţadující konkrétní akci (např. pomoc postiţenému) rozhodli a tuto akci realizovali. Pokud se sami nechceme stát nečinně přihlíţejícími rostoucímu mnoţství sociálních problémů a dále rozšiřovat zástupy takových přihlíţejících o naše potomky (sociální učení), tak musíme začít jednat. Zaregistrovat dané události či fakta a interpretovat je jako problém. K tomu ale potřebujeme znalosti, zkušenosti, ale někdy jen zvídavost a touhu zjistit více, naučit se něco nového. Myslím, ţe jednou z moţností, jak získat tyto znalosti a zkušenosti, je dobrovolnická činnost, při které se můţeme seznámit s lidmi, činnostmi a problémy z oblastí, které jsou odlišné od těch, se kterými se setkáváme v našem zaměstnání. A díky dobrovolnické činnosti jim lépe porozumět, probudit naši zvídavost, zajímat se o moţnosti jejich řešení či je přímo řešit. Jednou z forem dobrovolnické činnosti, je dobrovolnictví podporované či organizované zaměstnavatelem, tzv. „firemní dobrovolnictví“. Frič, Pospíšilová (2010, s. 78) uvádí, ţe zaměstnavatelem podporovanému dobrovolnictví se v České republice věnuje 2,5 % občanů od 15 let, coţ je jen zlomek ve srovnání s 30 % formálních dobrovolníků. Výše uvedený procentuální počet firemních dobrovolníků ve mně vyvolává otázky o příčinách tohoto stavu, o moţném zvýšení počtu dobrovolníků. Jaké jsou moţnosti zvýšení účasti zaměstnanců na firemní dobrovolnické činnosti? Důleţitou roli při hledání odpovědi na tuto otázku bude hrát motivace zaměstnanců a organizační kontext. V mé práci se budu věnovat zaměstnancům, kteří se firemní dobrovolnické činnosti dosud neúčastní, a zajímá mne, co by tyto zaměstnance k účasti na firemní dobrovolnické činnosti motivovalo. Budu se zabývat motivací zaměstnanců jedné konkrétní organizace. Nekladu si za cíl zobecnění výsledků mé práce mimo tuto organizaci, ale jde mi o hlubší pochopení motivačních faktorů zaměstnanců této organizace. Ty chci získat od samotných zaměstnanců, a proto jsem se rozhodl pro kvalitativní výzkum, tzn. rozhovory se zaměstnanci, kteří se dosud neúčastní dobrovolnické činnosti v této organizaci. Poznávací cíl své práce jsem zformuloval do základní výzkumné otázky: Jaké motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti se objevují ve výpovědích zaměstnanců? Aplikačním cílem mé práce je dosáhnout většího zapojení zaměstnanců do firemní dobrovolnické činnosti. Za ţádoucí povaţuji, aby zaměstnavatelé lépe rozuměli motivačním faktorům zaměstnanců k dobrovolnické činnosti a propojili je se svými cíli v této oblasti, tj. např. aby propojili seznam dovedností, jejichţ rozvoj vyţadují u svých pracovníků s konkrétními projekty, které nasměřují tyto dovednosti ke konkrétním neziskovým 6
organizacím. Výsledkem je pak formulace poptávky ze strany zaměstnavatele a zaměstnanců na jedné straně a formulace nabídky ze strany neziskové organizace na straně druhé. Vzájemným jednáním pak budou vydefinovány projekty, které přinesou benefity všem zúčastněným a zároveň zapojí větší mnoţství zaměstnanců do dobrovolnické činnosti. Jak formulace poptávky, tak formulace nabídky by přitom měla vycházet z dobrého porozumění motivačních faktorů zaměstnanců k dobrovolnické činnosti, tj. oblasti, které se chci věnovat ve své práci. Práce je rozdělena na úvod, teoretickou část, empirickou část, interpretaci výsledků výzkumu a závěr. V teoretické části se věnuji definicím klíčových pojmů, ke kterým zároveň přikládám vybrané teorie motivace. V teoretické části se rovněţ věnuji popisu dobrovolnických aktivit v organizaci, ve které provádím výzkum ke své práci, a prostředí této organizace. V empirické části popisuji metodiku výzkumu, tj. zvolenou metodu, strategii výzkumu, zkoumaný soubor zaměstnanců, operacionalizaci hlavní výzkumné otázky a dílčí výzkumné otázky. V interpretaci výsledků výzkumu se soustředím na vyvození závěrů z mých zjištění a to jak z hlediska poznávacího, tak i aplikačního cíle. Závěrečná část shrnuje nejdůleţitější zjištění mého výzkumu.
7
1. TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části nejdříve vymezím klíčové pojmy, které se objevují v mé práci. Mezi tyto pojmy patří: dobrovolnictví, formální a neformální dobrovolnictví, firemní dobrovolnictví (zde se věnuji i popisu firemního dobrovolnictví v organizaci, ve které provádím svoji práci), motivace, motivační faktory, výsledkové faktory, kontext dobrovolnictví. V části 1.2 uvedu vybrané teorie motivace, které se vztahují k dobrovolnické činnosti. Zároveň zde uvedu závěry významných studií, které byly výzkumníky provedeny v oblasti motivace k dobrovolnické činnosti. Tyto poznatky spolu s teoriemi mi následně poslouţí jako teoretický základ pro další, empirickou část studie. Pomocí nich totiţ provedu operacionalizaci hlavní výzkumné otázky na dílčí výzkumné otázky a sestavím otázky pro polostrukturovaný rozhovor, který povedu se zkoumanými osobami za účelem zjištění jejich motivačních faktorů k firemní dobrovolnické činnosti.
1.1 Definice klíčových pojmů 1.1.1 Dobrovolnictví
Penner (2002, vlastní překlad1) definuje dobrovolnictví jako dlouhodobé, plánované, prosociální chování, z něhoţ mají prospěch cizí osoby, a které se odehrává v kontextu organizace. Pro Pennera (2002) je podstatné, ţe dobrovolnická práce je svobodně zvolená a neobsahuje prvky reciprocity a pocitu povinnosti. Plánovanost rozhodnutí staví dobrovolnictví do kontrastu s rozhodnutími, která děláme např. při rozhodování o pomoci ostatním v nouzové situaci. V takových situacích se musíme rozhodnout rychle, bez velkého přemýšlení a naše rozhodnutí je ovlivněno charakteristikami dané situace, se kterou jsme konfrontováni. Definice dobrovolnictví je velmi důleţitá pro oddělení aktivit, které jsou realizovány ve firmách a které dobrovolnictvím nenazýváme, ale někteří lidé si je s tímto pojmem spojují. Jedná se např. o jednorázové aktivity, jako jsou finanční či materiální sbírky, aktivity vykonávané pro neziskové společnosti, které však v sobě mají prvky povinnosti místo dobrovolnosti, incentiv, nahrazují ušlou mzdu, atd. Těmto aktivitám se ve své práci nevěnuji. 1.1.2 Formální a neformální dobrovolnictví
Formální dobrovolnictví můţeme definovat jako dobrovolnickou činnost vykonávanou přímo pro neziskovou organizaci nebo jejím prostřednictvím pro jiné neziskové organizace. Neformální dobrovolnictví je vykonáváno bez účasti neziskové organizace.
1
Všechny zahraniční zdroje pouţité v této práci s vyjímkou práce Atkinson et al., která vyšla česky v roce 2003, byly v anglickém originále. Překlad do českého jazyka jsem provedl sám a v dalším textu se jiţ na tuto skutečnost neodkazuji.
8
Ve své práci se věnuji formálnímu dobrovolnictví, tzn. aktivitám, které jsou zaměstnancům nabízeny jejich zaměstnavatelem, a které vykonávají ve prospěch konkrétních neziskových organizací. 1.1.3 Firemní dobrovolnictví ve zkoumané firmě
Existují různé formy a přístupy k firemnímu dobrovolnictví. Strategii dobrovolnických aktivit, organizaci firemního dobrovolnictví, moţný firemní tlak na dobrovolnické aktivity a firemní incentivy popisuji v kapitole 1.3.4 Kontext dobrovolnictví – firemní úroveň. Zde se nyní budu věnovat popisu přístupu k firemnímu dobrovolnictví ve firmě, ve které zpracovávám svoji práci. Obecná charakteristika firmy a jejich zaměstnanců Firma působí v terciárním sektoru, v oboru sluţeb. Svoje sluţby nabízí zákazníkům jak v ČR, tak i v zahraničí. Firma zaměstnává v ČR více neţ 250 zaměstnanců, a lze ji tedy povaţovat za velký podnik. Firma je vlastněna soukromým subjektem. Zaměstnanci společnosti mají v drtivé většině středoškolské a vysokoškolské vzdělání. Věkové rozmezí zaměstnanců je 21 – 65 let, s převahou zaměstnanců ve věku 25 – 50 let. Firma se ve firemní dobrovolnické činnosti soustředí na aktivity související s problematikou vzdělávání, ţivotního prostředí, zdravotnictví, ekonomického rozvoje jednotlivých komunit. Věří, ţe zapojení zaměstnanců do dobrovolnické činnosti a jejich spolupráce s neziskovými organizacemi je důleţitější pro řešení naléhavých sociálních problémů, neţ peněţní dary. Pro pochopení přístupu firmy ke společenským problémům je třeba nejdříve vymezit dva základní pojmy – firemní odpovědnost a firemní dobrovolnictví. Firemní odpovědnost (Corporate responsibility) Pojem firemní či společenské odpovědnosti je nadřazený pojmu firemní dobrovolnictví. Kromě podpory zaměstnanců k dobrovolnické činnosti v sobě totiţ ve firmě zahrnuje i další aktivity, které se týkají např. vzdělávání a spokojenosti zaměstnanců, péči o jejich zdraví, rovný přístup k zaměstnancům. Dále zahrnuje aktivity týkající se enviromentální politiky (např. ochrana klimatu, hospodaření s energiemi, řízení odpadového hospodářství), firemní sponzorské aktivity. Firemní dobrovolnictví Strategie firmy ve vztahu k dobrovolnickým aktivitám spočívá v podpoře příleţitostí, které zaměstnanci mohou vyuţít pro sluţbu ve svým komunitách. Ve svém přístupu k dobrovolnictví firma zdůrazňuje aktivní přístup samotných zaměstnanců, které vidí jako hybatele dobrovolnických aktivit. Svoji roli realizuje v povzbuzení vnitřní motivace zaměstnanců prostřednictvím nabídky dobrovolnických aktivit (moţnost propojení mezi zaměstnancem a neziskovou organizací) a usnadněním výkonu dobrovolnické činnosti (zejména novým dobrovolníkům). V praxi se tato strategie projevuje v několika základních bodech:
9
1. Zaměstnanci firmy mají k dispozici informační zdroje, které jim nabízí firemní dobrovolnické aktivity. Mezi tyto zdroje patří zejména emailová komunikace a webové portály. Zde mají moţnost nalézt konkrétní dobrovolnickou aktivitu, které by se chtěli zúčastnit. 2. Zaměstnanci provádějí dobrovolnickou činnost ve svém volném čase, ve specifických případech v kombinaci svého volného času a pracovního času. 3. Za dobrovolnickou činnost nedostávají zaměstnanci firmy materiální odměny. 4. Zaměstnanci se svobodně rozhodují pro účast na aktivitách, které jsou jim firmou nabízeny. 5. Zaměstnanci, kteří odpracují určitý počet hodin pro neziskovou organizaci, mají moţnost poţádat firmu o peneţní dotaci pro tuto neziskovou organizaci. Firma pouţívá jen ve velmi omezené míře incentivy. V případě, kdy dochází k rozsáhlejšímu pouţití incentiv, nejsou tyto programy povaţovány za dobrovolnické, ale za programy zaměřené na rozvoj specifických dovedností zaměstnanců, tzn. jsou součástí firemního vzdělávání. Firma nabízí svým zaměstnancům několik firemních dobrovolnických programů. K nosným programům patří fyzické aktivity, které jsou často vyţadovány neziskovými organizacemi. Dále v nabídce figurují i vzdělávací programy pro školy a pracovníky neziskových organizací. Firma rovněţ podporuje iniciativu zaměstnanců při organizaci finančních či materiálních sbírek. Klíčovou roli při organizaci těchto programů hrají sami zaměstnanci. 1.1.4 Motivace
Zjednodušeně řečeno, motivace je touha vykonávat určitou činnost. Atkinson (2003) definuje motivaci jako stav, který aktivizuje naše chování a dává mu směr. „Motivy určují, zda bude daný jedinec směřovat k určitému objektu či mentálnímu stavu, nebo zda se mu bude vzdalovat. Projevují se tedy tím, že buď chceme něco získat, nebo se něčemu vyhnout.“ (Plháková, 2003, s. 319) Vnější a vnitřní motivace Na motivaci se můţeme dle Plhákové (2003) dívat ze dvou různých hledisek. První z nich chápe motivy jako vnitřní mentální pohnutky. Druhý se snaţí zjistit, jak ovlivňují lidské chování vnější podněty (incentivy – např. odměny). Vnitřní motivace ovlivňuje lidské chování bez jakýchkoliv vnějších odměn. Aktivity jako studium, četba, hra nás uspokojují samy o sobě. U vnější motivace je naše chování ovlivněno odměnou. Zdroje motivace Mezi zdroje motivace, můţeme zařadit: 1. Potřeby – potřebu můţeme definovat jako subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho, co je pro nás důleţité. Podle všeobecně uznávané Maslowovy hierarchie existuje pět kategorií potřeb. Na nejniţší úrovni jsou fyziologické potřeby (hlad, ţízeň, spánek), dále potřeby jistoty a bezpečí (stabilita, spolehlivost, zákonnost), sociální potřeby (přátelství, láska, potřeba někam patřit), potřeby uznání (úspěch, ocenění a respekt ostatních, sebeúcta) 10
a potřeby seberealizace (rozvoj vlastních schopností a dovedností, sebenaplnění). K uspokojení potřeb dochází od nejniţší k nejvyšší úrovni. 2. Návyky – tj. ustálené vzorce chování v určitých situacích. 3. Postoje – hodnocení lidí, věcí, myšlenek na emocionální (emocionální reakce, které v nás objekt postoje vyvolává), kognitivní úrovni (přesvědčení, názory objektu postoje) a konativní (jednání či chování ve vztahu k objektu). 4. Hodnotové orientace – vztah k hodnotám společnosti, komunity. 5. Cíle – ambice dosáhnout stanoveného stavu v budoucnosti. 6. Zájmy – zaměření a vynakládané úsilí k určité činnosti či předmětu. Motivace k firemní dobrovolnické činnosti – motivační a výsledkové faktory Při rozhodování, zdali se zaměstnanec stane firemním dobrovolníkem, na něj působí dva druhy faktorů – motivační a výsledkové. Tyto faktory mohou působit přímo na toto rozhodnutí, nebo prostřednictvím jednoho na druhého. Schematicky lze tuto situaci znázornit následujícím způsobem: Obr. 1 Motivační a výsledkové faktory
Zdroj: Autor Motivační faktory Motivační faktory můţeme rozdělit na vnitřní (motivy) a vnější (stimuly, incentivy). Mezi vnitřní motivační faktory můţeme zařadit například: altruismus, hodnotovou orientaci daného jedince, získání nových zkušeností, dovedností, seberealizace. 11
Mezi vnější motivační faktory řadíme: drobné odměny (trička, vstupenky), finanční dary poskytnuté firmou neziskové organizaci za odpracované hodiny svých zaměstnanců, nefinanční ocenění (pochvala, vyhodnocení nejlepších dobrovolníků). Clary et al. (1998) vyvinul koncept motivační struktury dobrovolníků, který nazval Inventář funkcí dobrovolníka (Volunteer Function Inventory) a který uvádí následující motivační faktory: Hodnotová funkce Prostřednictvím dobrovolnictví můţeme vyjádřit hodnoty, jako jsou altruismus či starost o druhé. Funkce porozumění Druhou funkcí, kterou mohou uspokojovat dobrovolnické aktivity je příleţitost vytváření nových moţností a zkušeností pro vzdělávání či uplatnění jiţ existujích znalostí, dovedností a schopností, pro které by se jinak třeba nenašla moţnost jejich uplatnění. Sociální funkce Dobrovolnictví můţe nabídnout moţnosti, jak získat nové přátele či prohloubit stávající přátelství, případně se zapojit do aktivit, které jsou pozitivně vnímány lidmi, kteří jsou pro nás v našem ţivotě důleţití. Kariérní funkce Při dobrovolnictví můţeme získat benefity (zkušenosti, dovednosti), které se nám budou hodit pro naši budoucí kariéru. Ochranná funkce Tato funkce souvisí s ochrannou funkcí ega. Můţe slouţit například pro sníţení pocitu viny, kdy si myslíme, ţe máme více štěstí neţ ostatní, či pro adresování vlastních osobních problémů. Rozvojová funkce Na rozdíl od ochranné funkce, která se soustředí na ochranu ega, se rozvojová funkce věnuje rozvoji osobnosti prostřednictvím motivačních procesů zaměřených na zvýšení vlastní hodnoty a usilování o další rozvoj sebe sama.
12
Výsledkové faktory Za výsledkové faktory můţeme povaţovat zejména: firemní faktory – tj. například způsob organizace firemních dobrovolnických aktivit, informovanost o těchto aktivitách, moţný firemní tlak – viz kapitola 1.3.4 Kontext dobrovolnictví – firemní úroveň, bariéry firemní dobrovolnické činnosti – zaneprázdněnost, osobní bariéry (hlídání dětí, dojíţdění), vnímání dobrovolníků neziskovými organizacemi, sdílená kultura (nikdo mne nepoţádal; mám pocit, ţe o to nikdo nestojí), dobrovolnické aktivity – jejich konkrétní náplň, osobní historie, demografické – věk, vzdělání, bydliště, osobní přesvědčení – behaviorální o následcích chování, normativní přesvědčení o tom, co druzí očekávají od nás, vnímaná kontrola nad konkrétními událostmi.
1.2 Vybrané teorie motivace V oblasti motivace dobrovolníků se vyskytují dva základní přístupy – psychologický a sociologický. 1.2.1 Psychologický přístup
Frič, Pospíšilová (2010) uvádí, ţe psychologický přístup přišel s konceptem „prosociální osobnosti“, jeţ se od jiných odlišuje specifickým souborem hodnot, potřeb a vlastností, které ji k dobrovolnické činnosti předurčují, resp. motivují. Do psychologického přístupu jsem zařadil i další motivační teorie (funkční přístup k motivaci, teorie plánovaného chování, teorie sebeurčení). Některé části těchto teorií v sobě však obsahují i prvky sociologického přístupu. Altruismus „Altruistickou motivaci k dobrovolnictví charakterizuje láska k bližnímu a citové pohnutí nad osudem méně šťastných, tj. pocity solidarity s chudými, soucit s lidmi v nouzi, milosrdenství a empatie projevovaná trpícím, snaha dodat naději znevýhodněným či pronásledovaným a posílit jejich důstojnost, zápal pro konání v zájmu veřejného blaha, resp. dobra celé komunity, společnosti, lidstva.“ (Frič, Pospíšilová, 2010, s. 83) Ekonomický pohled na altruismus vyjádřil Margolis (1982, citace dle Piliavin, Hong-Wen, 1990, s. 29) „Altruistické chování je definováno tím, že jeho nositel by na tom sám byl lépe, kdyby se rozhodl ignorovat dopad jeho volby na ostatní…“ Funkční přístup k motivaci „Principem funkcionalistických teorií je, že lidé mohou a provádějí stejné činnosti ve službách různých psychických funkcí. Základním argumentem funkčního přístupu k dobrovolnictví je to, že dobrovolnické skutky, které se zdají být na povrchu velmi podobné, mohou odrážet výrazně odlišné motivační procesy.“ (Clary et al., 1998, s. 1517) 13
Clary et al. (1998) vyvinuli koncept motivační struktury dobrovolníků, který nazval Inventář funkcí dobrovolníka (Volunteer Function Inventory) a uvádí jej mezi motivačními faktory. „Hlavním poselstvím funkčního přístupu k motivaci je, že nás podporuje v uvažování o širokém množství osobních a sociálních motivačních faktorů, které podporují dobrovolnické chování.“ (Clary et al., 1998, s. 1518) Claryho koncept motivačních faktorů nalezneme velmi často ve výzkumech týkajících se dobrovolnictví. Bude zajímavé porovnat tyto motivační faktory s těmi, které se objeví ve výpovědích zkoumaných osob. Teorie plánovaného chování „V teorii plánovaného chování jsou nejpodrobnější informace o determinantách chování obsaženy v chování, normativních a kontrolních přesvědčení jedinců. Může jít o faktory osobní povahy, jako je osobnost a životní hodnoty, demografické proměnné jako je vzdělání, věk, pohlaví a příjmy, vystavení vlivu sdělovacích prostředků a dalších zdrojů informací.“ (Ajzen, 2011, s. 1123) „Předpokládá se, že přesvědčení o pravděpodobných důsledcích chování (behaviorální přesvědčení) určují postoje k chování, přesvědčení o očekáváních a chování druhých (normativní přesvědčení) určují subjektivní normy, přesvědčení o potenciálních podpůrných či omezujících faktorech (kontrolní přesvědčení) určují vnímanou kontrolu nad vlastním chováním. Postoje, subjektivní normy a představy o kontrole chování zase spolu dohromady se skutečnou kontrolou chování určují, zdali dané chování (činnost) bude skutečně vykonáno.“ (Ajzen, Sheikhlcek, 2013, s. 155) Přesvědčení o pravděpodobných důsledcích chování se mohou v případě zkoumaných osob promítat do zvaţování, jaké přínosy jim dobrovolnická práce můţe nabídnout (viz např. výše zmíněné motivační faktory) a co jí budou muset obětovat (např. čas). Přesvědčení o očekávání druhých (normativní přesvědčení) se v kontextu firemního dobrovolnictví projeví zejména na úrovni firmy a pracovního kolektivu (viz kapitoly 1.3.4 Firemní úroveň, 1.3.5 Pracovní kolektiv a 1.3.6 Zaměstnanec), kde rozebírám vlivy organizace dobrovolnických aktivit v dané firmě, firemního tlaku, incentiv, vliv pracovního kolektivu). Kontrolní přesvědčení mohou být jedním z klíčových výsledkových faktorů určujících, zdali se daný jedinec zúčastní firemních dobrovolnických aktivit. Jedná se totiţ o přesvědčení, zdali je jedinec schopen danou dobrovolnickou aktivitu schopen zvládnout, či nikoliv. Toto přesvědčení souvisí se sebedůvěrou, vírou ve vlastní schopnosti, předchozími zkušenostmi. Teorie sebeurčení (Self determination theory) Při definování pojmu motivace jsem zmínil, ţe motivaci můţeme rozdělit na vnitřní a vnější. Základní myšlenkou v teorii sebeurčení je rozdíl mezi autonomní a řízenou motivací. Gagné, Deci uvádí, ţe: „Vnitřně motivované chování, které je poháněno zájmem lidí o tuto činnost, je typicky autonomní. Nicméně důležitým aspektem teorie sebeurčení je tvrzení, že vnější motivace se může měnit v rozsahu, v jakém je autonomní, či řízená. Činnosti, které nejsou zajímavé (tj. nejsou 14
skutečně motivující) vyžadují vnější motivaci, jako např. odměny a jsou tak prototypem řízené motivace. Při vnější motivaci lidé jednají s úmyslem dosažení požadovaného výsledku nebo se snaží vyhnout nežádoucím následkům. Jiné typy vnější motivace nastanou, pokud regulace chování a hodnoty s ním spojené jsou internalizovány. Internalizace je definována jako převzetí hodnot, postojů, nebo regulačních struktur tak, že vnější regulace chování je přeměněna na vnitřní regulaci, a tedy již nevyžaduje přítomnost externí události (tzn. pracuji, i když se šéf nedívá). Nejúplnější druh internalizace, který umožňuje, aby se vnější motivace stala skutečně autonomní, zahrnuje integraci identifikace s jinými aspekty sebe sama, tj. s dalšími identifikacemi, zájmy a hodnotami. Při integrované regulaci jsou lidé přesvědčeni, že chování je nedílnou součástí toho, kdo jsou, že vychází z jejich vědomí sebe sama, a je tedy sebedeterminované.“ (2005, s. 335) Gagné, Deci (2005) znázornili teorii sebeurčení následovně: Obr. 2 – Teorie sebeurčení
Zdroj: Gagné, Deci, 2005, s. 335. Výše uvedený obrázek ukazuje kontinuum začínající úrovní bez motivace, která zcela postrádá sebeurčení. Dále vidíme vnější motivaci, která se liší ve stupni sebeurčení a vnitřní motivaci, která je zcela sebeurčující. Na obrázku je rovněţ vidět podstata regulace pro kaţdou z motivací a její umístění na kontinuu znázorňující stupeň, do kterého kaţdá představuje autonomní motivaci. (Gagné, Deci, 2005, s. 336) Teorie sebeurčení mi nabídla detailnější pohled na autonomní a řízenou motivaci. Jelikoţ se ve své práci zajímám o zaměstnance, kteří se dosud nezúčastnili firemní dobrovolnické činnosti, lze předpokládat, ţe k jejich motivaci přispějí jak vnitřní, tak i vnější motivační faktory. 15
K účasti na firemní dobrovolnické činnosti se mohou rozhodnout např. na základě ţádosti spolupracovníků (viz kap. 1.3.7 Zaměstnanec bariéry „nikdo mne nepoţádal“, „mám pocit, ţe o to nikdo nestojí“, „nevím, kde začít“), firemního tlaku či incentiv, tzn. vnější regulace. Pokud však dobrovolnické aktivity uspokojí jejich hodnoty a cíle, tak můţe dojít k přeměně aţ k integrované regulaci. 1.2.2 Sociologický přístup
„Sociologové říkají, že dobrovolníci jsou ke své práci motivováni v první řadě kontextuálními faktory, jako jsou společenské odměny za úsilí dosahovat ideálů dobrého člověka a občanských ctností, sankce za snahy vyhýbat se dobrovolnické práci pro komunitu, postoje příbuzných, důležitých přátel a rolových modelů, dostupnost příležitostí dobrovolně pracovat, náboženská povinnost apod.“ (Frič, Pospíšilová, 2010, str. 85) Teorie rolové identity (Role identity theory) „Piliavin a jeho kolegové (např. Callero, Howard, Grube) použili teorii rolí a sociální kontext, ve kterém probíhají dobrovolnické aktivity, aby pochopili persistenci dobrovolnického chování. Začali s předpokladem, že jedinec má více rolí, z nichž jedna může být role dobrovolníka. První impuls k dobrovolnictví často pochází z externích zdrojů, jako jsou rodičovské očekávání nebo jiných společenských norem. Nicméně s pokračující účastí je dobrovolnická role internalizována a přijata jako součást sebe sama, jako identita nebo identita role.“ (Finkelstein, et al., 2005, s. 405) Charng, et al. dodává, ţe „čím významnější je pro jedince jeho rolová identita, tím je pravděpodobnější, že se bude konzistentně chovat v souladu s touto identitou.“ (1988, s. 304) Lee, et al. (1999) uvádí, ţe mezi nejdůleţitější faktory předpovídající záměry týkající se všech druhů darování je minulé chování a rolová identita. Minulé chování povaţuje za mnohem důleţitější pro dárcovství krve neţ pro dárcovství času, zatímco rolovou identitu povaţuje za důleţitější pro dárcovství času neţ pro dárcovství peněz. Proč mne zajímá identita role dobrovolníka v mé práci, kdyţ zkoumám zaměstnance, kteří se dosud neúčastní firemní dobrovolnické činnosti? Protoţe se sice nezúčastní firemní dobrovolnické činnosti v jejich současné firmě, nicméně tito zaměstnanci jiţ mohou mít za sebou dobrovolnickou historii – ať jiţ firemní, či mimofiremní. V případě, ţe se mezi zkoumanými osobami objeví takové, které jiţ dobrovolnické aktivity vykonávali dříve a po dostatečně dlouhou dobu, aby se v nich rozvinula identita role dobrovolníka, bude zajímavé zjistit, proč v této roli nepokračují při firemním dobrovolnictví (tzn. jednají v rozporu s výše uvedenou teorií). Rovněţ povaţuji za důleţité zjistit, jaké jsou jejich představy o tomto oslovení, pokud tito zaměstnanci nebyli ještě nikdy nikým osloveni k výkonu dobrovolnické činnosti. Oslovení totiţ povaţuji za vnější motivační faktor, a způsob provedení tohoto oslovení a jeho obsah můţe v zaměstnanci probudit dosud skryté motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti.
16
1.2.3 Shrnutí motivačních teorií
Funkční přístup k motivaci mi umoţní srovnání motivačních faktorů uvedených v Clary, et al. (1998) „Inventáři funkcí dobrovolníka“ s těmi, které vyplynou z rozhovorů se zkoumanými osobami. Teorie plánovaného chování mi byla uţitečná pro operacionalizaci otázek týkajících se přínosů firemní dobrovolnické činnosti pro zkoumané osoby a jejich sebedůvěry pro vykonávání těchto aktivit (kontrolní přesvědčení). Teorie sebeurčení byla pro mne podnětná svým pohledem na autonomní a řízenou motivaci a moţnou transformaci řízené motivace na autonomní. Zkoumané osoby se dosud neúčastní firemních dobrovolnických aktivit a vnější stimul k první účasti by mohl být následován právě touto transformací. Teorie rolové identity mne upozornila na potenciální situaci, kdy zkoumané osoby byly dobrovolníky v minulosti, ale nejsou jimi nyní – bude zajímavé zjistit důvody, které k ní přispěly. Zjištění výše uvedených teorií mi pomohla formulovat dílčí výzkumnou otázku (DVO) č. 1: „Jaké interní a externí motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti můžeme vysledovat ve výpovědích zaměstnanců?“ Zejména mi však pomohla při její operacionalizaci a tvorbě polostrukturovaného rozhovoru (viz příloha č. 1).
1.3 Kontext dobrovolnictví Kontext dobrovolnictví je velmi důleţitý pro identifikování oblastí, které ovlivňují, či mohou ovlivňovat motivační faktory zaměstnanců k firemní dobrovolnické činnosti. Pro vymezení celého kontextu dobrovolnictví jsem se rozhodl vyuţít tzv. „Matici podmiňujících vlivů“, která je jednou z technik „Metody zakotvené teorie“ pouţívané v kvalitativním výzkumu. Matice podmiňujících vlivů je analytická pomůcka, schéma slouţící k posuzování velkého rozsahu podmiňujících vlivů (podmínek) a následků vztahujících se ke zkoumanému jevu. (Strauss, Corbinová, 1999, s. 117). Jelikoţ mi matice podmiňujících vlivů umoţní posoudit podmínky prostředí a jejich následky vztahující se k motivačním faktorům, vyuţiji informace zde získané pro empirickou část své práce – konkrétně pro operacionalizaci hlavní výzkumné otázky.
17
Matice podmiňujících vlivů mi umoţnila vymezit následující oblasti, které tvoří kontext dobrovolnictví: Obr. 3 – Kontext dobrovolnictví
Zdroj: Autor Popisu jednotlivých oblastí a jejich moţnému vlivu na motivační faktory jedince k firemní dobrovolnické činnosti se nyní budu věnovat detailněji. 1.3.1 Kulturní rámec dobrovolnictví – globální úroveň
Gross (1985, citace dle Frič, Pospíšilová, 2010) uvádí, ţe role dobrovolnictví v „kolektivních společnostech“ reprezentujících tradiční kulturní rámec, spojený s kolektivně utvářenou identitou, ţivotní dráhou zakotvenou v komunitě a určovanou sdílenými normami, je odlišná od role dobrovolnictví v „individualizovaných společnostech“, které vyzdvihují hodnotu individualismu, kde se o svoji ţivotní dráhu stará sám jedinec. Kulturní rámec dobrovolnictví můţe tedy ovlivňovat i způsob, jakým jsou prováděny dobrovolnické aktivity a proto se nyní podíváme na charakteristiky kolektivního a individuálního dobrovolnictví. Kolektivní a individuální dobrovolnictví „Kolektivní (či tradiční) vzorec dobrovolnictví se váže ke konkrétní organizaci a dobrovolník pro ni pracuje téměř ‚automaticky„ – pracuje proto, že to tak vždy dělal, nerozebírá detailně důvody a nezvažuje, kde jinde a jak jinak by mohl dobrovolně pracovat. V tomto smyslu je jeho či její volba dobrovolnických aktivit předem daná a částečně uzavřená. Součástí kolektivního vzorce
18
dobrovolnictví je předpoklad, že dobrovolník se přizpůsobuje organizaci – dělá to, co je potřeba a o co je požádán.“ (Frič, Pospíšilová, 2010, str. 23, str. 109). „Naopak ‚nový, reflexivní (či individuální) dobrovolník‟ před sebou vidí celou škálu aktivit, kterým by se mohl věnovat, rozhoduje se a zvažuje, kterou zvolí. Tito dobrovolníci vykazují nízkou organizační loajalitu (nepracují dlouhodobě pro jednu konkrétní organizaci, je jim více-méně jedno, pro kterou organizaci pracují) a je pro ně podstatné spíše to, jakou práci vykonávají (tu si vybírají dle svých osobních preferencí).“ (Frič, Pospíšilová, 2010, str. 23, str. 56). Jak výše uvedená zjištění souvisí s motivačními faktory? U individuálního dobrovolníka jsou konkrétní dobrovolnické aktivity spojeny s motivačními faktory jako získání nových znalostí, zvýšením vlastního sebehodnocení, seznámením se s novými lidmi – tedy vnitřní motivací daného jedince. U kolektivního dobrovolníka se bude jednat spíše o jeho hodnotovou orientaci, prosociální chování, zvnitřněné normy či očekávání okolí. Bude ochoten dělat i méně zajímavou práci. U kolektivního dobrovolníka se tedy bude jednat jak o vnitřní motivaci (motivy), tak i o vnější motivaci (stimuly). Tato zjištění jsou velmi důleţitá stanovení náplně dobrovolnické činnosti, tak aby tato motivovala konkrétního dobrovolníka. Právě u zaměstnanců, kteří se dosud dobrovolnické činnosti nevěnují, a kteří jsou předmětem mého zkoumání, můţe konkrétní náplň dobrovolnické činnosti představovat jeden z nejdůleţitějších motivačních faktorů. 1.3.2 Kulturní rámec dobrovolnictví – národní úroveň
V organizaci, ve které provádím výzkum ke své práci, působí v drtivé většině zaměstnanci, kteří se díky svému věku neúčastnili dobrovolnických aktivit za minulého reţimu. Nicméně ti starší z nich (od cca 40 let věku výše) měli moţnost pozorovat své rodiče při takových aktivitách za minulého reţimu. Rodina je nejbliţší prostředí, kde se vytváří rolové modely, které slouţí k sociálnímu učení a moţné internalizaci takových rolí u jedince. Rodiče jak mladších zkoumaných osob (do 40 let věku), tak i těch „starších“ však mohli být ovlivněni rozdílným kontextem dobrovolnictví před a po roce 1989. Například Pospíšilová (2011) nachází „dvě pojetí dobrovolnictví – ‚zájmové‟ dobrovolnictví ve spolcích a oddílech, které bylo před rokem 1989 i po něm. Na straně druhé ‚vysoké‟ dobrovolnictví, spojené s dobrovolnickými programy a zákonem o dobrovolnické službě, které začíná až v době po roce 1989.“ 1.3.3 Oblastní úroveň – neziskové organizace
Formální dobrovolníci vykonávají svoji činnost prostřednictvím neziskových organizací. Ty jim nabízejí pracovní činnosti či role. Při vytváření pozic pro dobrovolníky jsou neziskové organizace vystaveny trendům, které určují ráz dobrovolnictví v 21. století. Evan a Saxton (2005, citace dle Frič, Pospíšilová, 2010, str. 10) identifikovali devět trendů, z nichţ zde uvádím čtyři): Nárůst tzv. znalostních (brain) dobrovolníků na úkor manuálních (brawn). Dobrovolníci stále méně vykonávají „špinavou práci“, kterou nechtějí dělat placení zaměstnanci občanských organizací, jsou kvalifikovanější, častěji si svoji práci sami vybírají a kladou větší důraz na to, aby došlo k naplnění jejich očekávání, která je k dobrovolnické práci motivovala. Dnešní dobrovolníci chtějí vědět, „co z toho budou mít“, resp. co jim dobrovolnická práce přinese (např. pracovní zkušenosti, kvalifikaci, posílení pozice v pracovním kolektivu, překonání osamocenosti, zisk nových přátel atd.). 19
Vzestup tzv. věcně stimulovaných (cause-driven) dobrovolníků a úpadek časově stimulovaných (time-driven) dobrovolníků. Dnešní lidé se stále více dobrovolnicky angažují pro určitou konkrétní věc, případ či kauzu, než jednoduše proto, že by měli dost volného času. Nárůst firemních dobrovolníků kolektivně hledajících nové zkušenosti. Firmy pro své zaměstnance stále častěji vyhledávají dobrovolnické aktivity, které jim pomohou stmelit tým, zlepšit morálku, zakořenit do lokální komunity a dodat zaměstnancům nové a různorodé zkušenosti. Nastupující „produktizace dobrovolnictví“. Tento trend je vlastně doporučovanou odpovědí občanským organizacím na všechny předcházející trendy. Občanské organizace mají z dobrovolnictví učinit součást své „marketingové strategie“, která ho standardizuje (specifikuje potřebný objem času, délku trvání prospěšnost apod.) a zabalí do přívětivého apelu na veřejnost. Ve své práci chci při rozhovorech se zkoumanými osobami prověřit, zdali výše uvedené trendy se objevují i v jejich výpovědích. Tyto trendy totiţ mohou mít zcela zásadní dopad na motivaci k firemní dobrovolnické činnosti a tedy na tvorbu konkrétní náplně takové činnosti. Zajímavý je např. trend produktizace dobrovolnictví – ten totiţ hovoří o aktivním marketingu, o významu prezentace produktu (dobrovolnické činnosti) potenciálním dobrovolníkům. Zde můţe sehrát klíčovou roli firma, která zajistí informovanost svých zaměstnanců. Důleţité však bude vybrat správný způsob komunikace. Náplň dobrovolnické činnosti „Charakteristiky dobrovolnické činnosti jsou také významnými determinantami jak pro počáteční rozhodnutí zaměstnanců zapojit se do firemní dobrovolnické činnosti, tak i pro jejich motivaci v této činnosti dále pokračovat.“ (Pajo, Lee, 2011, s. 467) Grant (2012) uvádí, ţe dobrovolnické projekty obohacené o rozvoj dovedností či znalostí mohou také plnit kariérní motivy zaměstnanců tím, ţe jim pomáhají dozvědět se o nových pracovních příleţitostech a cílech, a tím, ţe poskytují nový pohled a dovednosti, které mohou zaměstnanci přinést zpět na svá pracovní místa. Projekty, kde jsou zaměstnanci v kontaktu a komunikují s příjemcem dané sluţby, nabízí zaměstnancům moţnost vidět své osobní problémy v jiné perspektivě, která pravděpodobně sníţí jejich pocity úzkosti. Zaměstnancům se zde totiţ nabízí moţnosti sociálního srovnávání, které jim umoţní lépe se vyrovnat s jejich obtíţnými ţivotními situacemi. Konkrétní náplň dobrovolnické činnosti, kterou vytvářejí neziskové organizace, můţe působit na vnitřní motivaci firemního dobrovolníka, pokud bude uspokojovat jeho motivační faktory. Naopak práce, která není pro firemního dobrovolníka zajímavá, bude vyţadovat vnější motivaci, tzn. stimuly ze strany firmy, či jiné vnější stimuly (např. prestiţ neziskové organizace). 1.3.4 Firemní úroveň
Pajo, Lee (2011) naznačují, ţe firma a konkrétní vedoucí pracovníci by měli mít na paměti, jak charakteristiky dobrovolnické činnosti mohou ovlivnit spokojenost zaměstnanců a jejich motivaci. Firmy by měly věnovat větší pozornost tvorbě obsahu firemních dobrovolnických aktivit s cílem maximalizovat jejich motivační potenciál. Jedná se zde o stejný způsob, jaký se 20
pouţívá pro tvorbu pracovních míst a jejich obohacování o prvky, které zvyšují spokojenost zaměstnanců. Podaří-li se obohatit dobrovolnické aktivity tak, aby tyto byly zaměstnanci vnímány jako smysluplné, s konkrétním viditelným přínosem a umoţnily i sociální kontakt a rozvoj dovedností, pak se zaměstnanci takových aktivit budou účastnit v daleko větší míře, neboť budou uspokojeny jejich základní motivy. Grant (2012) uvádí, ţe pokud zaměstnanci při výkonu práce u svého zaměstnavatele neuspokojí své potřeby zejména v oblasti sociální interakce, přátelství, tak budou s velkou pravděpodobností hledat alternativu k uspokojení těchto svých potřeb, a tou alternativou můţe být firemní dobrovolnická činnost. Tyto poznatky a analogii s tvorbou pracovních míst povaţuji za velmi důleţité. V dnešním moderním světě totiţ spousta zaměstnanců (zejména v tzv. znalostní ekonomice) jiţ nemusí být vázána na konkrétní pracovní místo, ale svoji práci mohou vykonávat prakticky odkudkoliv. Stále častěji je například vykonávána přímo u zákazníka či z domova. Zde však zaměstnanec přichází o sociální kontakt se svými kolegy a firemní dobrovolnictví můţe být vhodnou alternativou ke kompenzaci tohoto nedostatku. Rovněţ jsme svědky, ţe zaměstnanci se ve vyšší míře neţ v minulosti stěhují za prací, a to ať jiţ v rámci své rodné země či za její hranice. Firemní dobrovolnictví jim v takovém případě můţe nabídnout socializaci nejen v rámci kolektivu dané firmy, ale i nové komunity, jejíţ se stávají součástí. Výše uvedený teoretický přístup vhodně doplňuje motivační teorie o přístup zaměřený na design konkrétní pracovní činnosti a její obohacení o prvky, které zvyšují motivaci zaměstnance k výkonu takové činnosti. Je zde totiţ viditelná souvislost s funkčním přístupem k motivaci, ve kterém se objevují sociální a dovednostní (znalostní) motivační faktory k dobrovolnické činnosti. A právě tyto faktory mohou být vyuţívány firmami při návrhu konkrétních firemních dobrovolnických aktivit. Organizace firemního dobrovolnictví „Jedním ze specifik firemního dobrovolnictví je jeho organizace. Firemní dobrovolnické programy jsou obvykle vedené zdola nahoru a jsou výsledkem úsilí zaměstnanců.“ (Grant, 2012, s. 590) Výzkum Hall, et al. (2006, citace dle Basil et al., 2009, s. 388), který oslovil více neţ 20 000 respondentů s cílem zjistit, zdali jsou zaměstnanci v oblasti dobrovolnictví podporováni svými zaměstnavateli ukázal, „že více než polovina respondentů obdržela nějakou formu nefinanční podpory pro firemní dobrovolnické aktivity, jako např. přizpůsobení pracovního rozvrhu, přístup k firemním zdrojům“. Z vlastní zkušenosti i z rozhovorů se zástupci firem vím, ţe při organizaci firemních dobrovolnických aktivit řeší firmy otázku, zdali tuto organizaci „zprofesionalizovat“, či ponechat organizaci dobrovolnických aktivit zaměstnancům. Vyšší míra profesionalizace souvisí spíše se strategickým přístupem k dobrovolnickým aktivitám či se snahou vytvořit příleţitosti pro co nejvyšší zapojení zaměstnanců do firemní dobrovolnické činnosti. Nicméně přílišná profesionalizace můţe být zaměstnanci vnímána jako firemní tlak, se všemi jeho negativními důsledky. Naopak organizace dobrovolnických aktivit samotnými zaměstnanci vychází z vnitřní motivace těchto zaměstnanců a ti se zároveň mohou stát vzory pro ostatní zaměstnance.
21
Firemní tlak na dobrovolnické aktivity „Když organizace vyvine tlak na zaměstnance za účelem jejich účasti na dobrovolnických aktivitách, zaměstnanci se často podřídí, jelikož se chtějí vyhnout sankcím nebo získat ocenění.“ (O'Reilly, Chatman, 1986, citace dle Grant, 2012, s. 603) Avšak tlak poskytuje externí odůvodnění, kterému přisuzují svoji účast na dobrovolnických aktivitách. Při absenci tlaku, je více pravděpodobné, ţe zaměstnanci cítí osobní odpovědnost za rozhodnutí zúčastnit se dobrovolnických aktivit, coţ zvýší pravděpodobnost internalizace identity dobrovolníka (Stukas et al., 1999, citace dle Grant, 2012, s. 603) Přílišný firemní tlak na firemní dobrovolnictví vnímám jako výsledkový faktor, který působí na vnější motivaci zaměstnanců. Zaměstnanec, který by se jinak nerozhodl zúčastnit se firemních dobrovolnických aktivit, můţe podlehnout tomuto tlaku (např. začne vnímat firemní dobrovolnické aktivity jako nezbytnou součást své pracovní kariéry) a zúčastní se firemních dobrovolnických aktivit. V takovém případě se však nejedná o jeho autonomní motivaci, ale o motivaci kontrolovanou, tedy externí. Firemní incentivy Incentivy mohou být firmou poskytnuty ve formě drobných odměn (trička, vstupenky na různé akce), nefinančních ocenění (např.pochvala,uznání) či finančních darů, poskytnutých firmou neziskové organizaci za hodiny, které pro tuto organizaci odpracovali zaměstnanci firmy. Avšak incentivy mohou narušit internalizaci identity dobrovolníka, neboť mohou být zaměstnanci vnímány jako kontrola nad jejich chováním. Např.„podle teorie sebeurčení mohou incentivy, jako např. uznání zvýšit internalizaci pokud jsou poskytnuty v atmosféře podpory, spíše než kontroly nad chováním. Jako takové, uznání vede k internalizaci dobrovolnické identity, jen pokud má dobrovolnický program silnou manažerskou podporu, která zahrnuje klima povzbuzení, manažerských vzorů v oblasti dobrovolnictví, a postupy usnadňující vykonávání dobrovolnických aktivit. Dojde-li k uznání bez manažerské podpory, zaměstnanci si uznání budou spíše interpretovat jako kontrolu, které omezuje internalizaci.“ (Deci et al., 1999, citace dle Grant, 2012, s. 604) Firmy tedy musí zacházet s incentivami velmi opatrně a dle mého názoru by měly existovat dva základní kontrolní body v oblasti firemních incentiv: 1. Podporují tyto incentivy internalizaci dobrovolnické aktivity, či nikoliv? 2. Je míra podpory (incentivy, organizace dobrovolnických aktivit) taková, ţe dané aktivity stále ještě můţeme nazvat dobrovolnickými aktivitami (viz 2.1.1 definice dobrovolnictví)? 1.3.5 Pracovní kolektiv
Pracovní kolektiv můţe ovlivňovat motivaci k firemní dobrovolnické činnosti v mnoha ohledech. Například bariéra „nevím, kde začít“ (viz kap. 1.3.6 Zaměstnanec) můţe být v kolektivu adresována prostřednictvím zaměstnanců, kteří reprezentují v dobrovolnické činnosti vzory pro ostatní, jsou tak často prvním zdrojem kontaktu pro zaměstnance, který se doposud firemnímu dobrovolnictví nevěnoval, s příleţitostí k dobrovolnictví. Matsuba, et al. (2007) naznačuje, ţe 22
zapojení lidí do kolektivu můţe být prvním důleţitým krokem k vytvoření závazku zúčastnit se dobrovolnické činnosti. Někteří lidé se totiţ stávají dobrovolníky, protoţe jsou o to poţádáni svými kolegy. 1.3.6 Zaměstnanec
Poslední úrovní kontextu dobrovolnictví je samotný zaměstnanec. Na úrovni konkrétního jedince existuje řada faktorů, které mohou ovlivnit jeho motivaci k dobrovolnické činnosti. Studiem literatury a výzkumů věnujících se dobrovolnictví jsem zjistil, ţe často zmiňované faktory jsou vzdělání, věk, ţivotní role jedinců a jejich bariéry. Vícenásobné role Zaměstnanci ve svém ţivotě kromě své pracovní role zastávají i rozličné další role – např. rodiče, partnera, potomka, sportovce atd. Vzájemná interakce mezi těmito rolemi můţe jedince jak obohacovat, tak i vyčerpávat. (Rothbard, 2001, s. 659) Např. Greenhaus, Beutell (1985) uvádí tři formy konfliktu mezi pracovním a rodinným ţivotem – časový konflikt, rolová vytíţenost (stres či přetíţení v jedné roli má za následek obtíţné plnění poţadavků další role) a konflikt v chování vyţadovaném danou rolí. Dobrovolnická činnost vyţaduje časovou investici. Ve společnosti, ve které provádím svůj výzkum, je většina zaměstnanců ve věku, kdy jsou svobodní či mají nezaopatřené děti. Lze tedy očekávat, ţe budou mít rozdílné moţnosti jak z hlediska časové investice do dobrovolnické činnosti, tak i z hlediska konkrétního časového úseku, ve kterém by tuto činnost mohli vykonávat. Konflikt v chování vyţadovaném různými rolemi si na příkladu firemního dobrovolnictví můţeme představit při pracovní roli vedoucího, který se se svým týmem účastní dobrovolnických aktivit, kde by měl být schopen roli vedoucího potlačit. Bariéry Z hlediska bariér na straně dobrovolníka, Frič, Pospíšilová (2010) uvádí tzv. kolektivní bariéry („nikdo mne nepoţádal“, „mám pocit, ţe o to nikdo nestojí“). Přidává k nim však další – to, co se jeví jako bezradnost („nevím, kde začít“), nebo nezájem („nemám zájem“). „Za nezájmem však můžeme spatřovat situaci, že se občan nenachází v prostředí, kde by bylo dobrovolnictví definováno jako zajímavá věc nebo hodnota, o kterou stojí za to usilovat. Za bezradností můžeme najít nedostatek příkladů a vzorů chování, které by člověk mohl následovat a které by fungovaly jako přirozený návod či rada. Další bariéru – zaneprázdněnosti vidí jako důležitou pro osoby se středním a vysokoškolským vzděláním, pro osoby nábožensky neaktivní, pro nečleny církví a pro lidi s vyšším příjmem.“ (Frič, Pospíšilová, 2010, s. 138) Výše uvedené bariéry můţeme zařadit mezi výsledkové faktory, tzn. významně ovlivňují konečný výsledek – tj. zdali se zaměstnanec stane firemním dobrovolníkem nebo ne. Můţeme si však také představit vztah mezi bariérou nemám čas (např. problém s dojíţděním do vzdálené neziskové organizace) a konkrétní náplní dobrovolnické činnosti. Pokud ta by se dala dělat vzdáleně, tj. například prostřednictvím počítače a zároveň by dobrovolník při této práci získával 23
nové znalosti, dovednosti či zkušenosti (např. při vzdálené spolupráci s dalšími dobrovolníky na konkrétním projektu), pak bariéry dobrovolnictví jako výsledkový faktor, prostřednictvím dalšího výsledkového faktoru, tj. náplní konkrétní dobrovolnické činnosti a způsobu jejího provedení, ovlivňují vnitřní motivaci konkrétního jedince. 1.3.7 Shrnutí kontextu dobrovolnictví
Zjištění zaměřená na kontext dobrovolnictví mi pomohla podívat se na problematiku motivačních faktorů k firemní dobrovolnické činnosti v širších souvislostech. Zjistil jsem, ţe kontextové faktory spadají zejména do oblasti výsledkových faktorů, tzn., ţe významným způsobem přispívají k rozhodnutí, zdali se zaměstnanec stane dobrovolníkem nebo ne. Následnou analýzou výsledkových faktorů a reflexí jejich vztahu k motivačním faktorům jsem zjistil, ţe kontextové faktory zároveň ovlivňují motivaci zaměstnanců k dobrovolnické činnosti – a to jak vnitřní (motivy), tak vnější (stimuly, incentivy). Jako taková jsem je ve své práci pouţil pro vytvoření DVO 2: „Jaké organizační faktory (faktory firemního prostředí) ovlivňují motivaci dobrovolníků při firemní dobrovolnické činnosti?“ a DVO 3: „Které motivační faktory zaměstnanců ovlivňuje náplň (obsah činnosti) dobrovolnických aktivit?“, jejich následnou operacionalizaci a tvorbu polostrukturovaného dotazníku.
24
2. EMPIRICKÁ ČÁST
2.1 Metodika výzkumu Metoda, její volba a zdůvodnění Pro účely výzkumu jsem zvolil kvalitativní výzkum. Data byla sbírána prostřednictvím šesti polostrukturovaných rozhovorů, tzn. byly pouţity otázky s daným zněním a ty tvořily scénář rozhovoru. Jednotlivé rozhovory trvaly 43 – 56 min. Rozhovory byly zaznamenávány pomocí zvukového záznamníku na mobilním telefonu. Zaznamenané rozhovory byly přepsány do textové formy pro další zpracování a vyhodnocení. Všechny zkoumané osoby byly anonymizovány, jména a názvy byly změněny. Pro vyhodnocení získaných dat byly pouţity postupy a techniky „Metody zakotvené teorie“. „Zakotvená teorie je teorie induktivně odvozená ze zkoumání jevu, který reprezentuje. To znamená, ţe je odhalena, vytvořena a prozatímně ověřena systematickým shromaţďováním údajů o zkoumaném jevu a analýzou těchto údajů.“ (Strauss, Corbinová,1999, s. 14) Přepisy rozhovorů byly předmětem kódovacích postupů. Kaţdý z rozhovorů jsem přečetl nejméně čtyřikrát. Poprvé jsem přečetl celý rozhovor, podruhé jsem v rozhovoru barevně označil důleţité věty, části vět či slova. Postupoval jsem řádek po řádku. Při třetím čtení rozhovoru jsem se u kaţdé označené části soustředil na pojmenování jevu, který jsem zde viděl. Při čtvrtém čtení jsem se soustředil na celý rozhovor a na otázku, co jsou nosná témata tohoto rozhovoru? O co zde jde? To mi umoţnilo navrhnout první kategorie, další jsem získal seskupením pojmů, které jsem získal pojmenováním jednotlivých jevů. Pro stanovení nosných témat rozhovorů mi pomohl opětovný audioposlech (kaţdý rozhovor nejméně dvakrát) jednotlivých rozhovorů, kde jsem se soustředil na hlavní myšlenky, které se v rozhovoru objevovaly. Pro ty jsem se snaţil najít i analogie se vzdálenými jevy. Nejdříve bylo provedeno otevřené kódování s cílem seskupit identifikované pojmy do jednotlivých kategorií. Kategorie byly následně pojmenovány, označeny vlastnostmi a ty potom rozloţeny na jednotlivé dimenze. Následně bylo provedeno axiální kódování s cílem vytvořit spojení mezi kategoriemi. Při axiálním kódování jsem se zaměřil na bliţší určení kategorie (jevu) pomocí podmínek, které jej zapříčiňují, kontextu, v němţ je zasazen, strategií jednání a interakce, pomocí kterých je zvládán, ovládán, vykonáván a následků těchto strategií. V zakotvené teorii tento model spojování kategorií se subkategoriemi vypadá zjednodušeně takto: Příčinné podmínky => jev => kontext => intervenující podmínky => strategie jednání a interakce => následky (Strauss, Corbinová, 1999, s. 72) Pomocí následného selektivního kódování jsem vytvořil konceptualizaci, tj. kostru příběhu. 25
Jednotka zkoumání a její výběr Jednotkou zkoumání byli zaměstnanci společnosti. Výběr vzorku byl záměrný – výzkum byl zaměřen na zaměstnance, kteří se dosud nepodílí na firemních dobrovolnických aktivitách (viz zdůvodnění v Úvodu), a pracují ve společnosti alespoň dva roky. Tato doba byla zvolena z důvodu, aby zaměstnanci měli dostatečný prostor seznámit se s firemními dobrovolnickými aktivitami a případně se jich i zúčastnit. Předtím, neţ jsem zahájil rozhovor s vybraným zaměstnancem, zeptal jsem se, zdali se za dobu, co je zaměstnán ve firmě, zúčastnil firemních dobrovolnických aktivit. Teprve potom jsem zahájil rozhovor. Z celkového počtu sedmi oslovených zaměstnanců souhlasilo s rozhovorem všech sedm zaměstnanců. Jeden zaměstnanec byl ze souboru vyřazen, protoţe před začátkem rozhovoru uvedl, ţe se účastní firemních dobrovolnických aktivit. Zkoumané osoby byly ve věku 26 – 42 let, pět osob mělo vyskoškolské vzdělání, dvě středoškolské. Tabulka č. 1 Demografické charakteristiky respondentů Respondent č.
Pohlaví
Rodinný stav
Děti
Jméno
1
Ţena
vdaná
Ne
Alena
2
Muţ
svobodný
Ne
Karel
3
Muţ
ţenatý
Ano
Lubomír
4
Muţ
ţenatý
Ano
Petr
5
Ţena
vdaná
Ne
Soňa
6
Muţ
svobodný
Ne
Viktor
Všechny rozhovory byly vedeny v sídle společnosti, v místnosti, kde jsem byl přítomen pouze se zkoumanou osobou. Při provádění výzkumu jsem zohlednil etické otázky spojené s výzkumem. Všichni účastníci výzkumu byli seznámeni s cíli výzkumu, vysvětlil jsem jim, ţe mohou kdykoliv v průběhu rozhovor ukončit či odmítnout odpověď na jakoukoliv z kladených otázek. Dále jsem je ujistil, ţe zajistím anonymitu dat, které mi poskytnou i anonymitu jejich identity. Jednotka zjišťování a její výběr Jednotka zjišťování je totoţná s jednotkou zkoumání.
26
Operacionalizace hlavní výzkumné otázky, dílčí výzkumné otázky Pro operacionalizaci hlavní výzkumné otázky jsem pouţil kauzální mapu. Tuto mapu jsem sestavil na základě zjištění uvedených v teoretické části, tj. jednotlivých teorií motivace a kontextu dobrovolnictví . Vnitřní a vnější motivační faktory byly identifikovány pomocí vybraných teorií motivace v kap. 1.2, zejména funkčního přístupu k motivaci a Teorie sebeurčení. Na rozhodnutí zaměstnance zúčastnit se, či nezúčastnit se dobrovolnické činnosti však působí kromě motivačních faktorů i faktory výsledkové. Ty představují zejména organizační faktory (např. firemní tlak, pracovní kolektiv), bariéry dobrovolnictví (mnohonásobné role, osobní limity), dobrovolnické aktivity (obsah konrétní činnosti, osobní historie) – tyto faktory byly identifikovány zejména v kap. 2.3 Kontext dobrovolnictví a v kap. 2.2 Teorie rolové identity a Teorie plánovaného chování. Jak motivační, tak výsledkové faktory jsem tedy zakreslil do kauzální mapy, a do jejího středu jsem umístil výsledek rozhodnutí zaměstnance, který se buď zúčastní, nebo nezúčastní firemní dobrovolnické činnosti.
27
Obr. 4 Kauzální mapa – operacionalizace hlavní výzkumné otázky
Toto grafické znázornění mi umoţnilo analyzovat vzájemné vztahy mezi výsledkovými, motivačními faktory a výsledkem rozhodnutí zaměstnance. Zjistil jsem, ţe některé z výsledkových faktorů působí přímo na rozhodnutí zaměstnance, jiné toto rozhodnutí ovlivňují prostřednictvím motivačních faktorů. Výsledky mé analýzy těchto kauzálních vztahů jsem zanesl do mapy, kde jsem ţlutou barvou označil hlavní výsledkové (organizační faktory, bariéry dobrovolnictví, dobrovolnické aktivity) a motivační faktory (vnitřní, vnější). Na základě těchto výsledků jsem následně sestavil dílčí výzkumné otázky, které pokrývaly tyto výsledkové a motivační faktory a tím doplnily hlavní výzkumnou otázku: Jaké motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti se objevují ve výpovědích zaměstnanců?
28
DVO 1: Jaké interní a externí motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti můžeme vysledovat ve výpovědích zaměstnanců? Operacionalizované otázky: Jaké osobní benefity uvádějí zaměstnanci jako motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti? Je předchozí zkušenost zaměstnance s dobrovolnictvím (firemním i nefiremním) důleţitá pro motivaci k firemní dobrovolnické činnosti? Je rodinné a společenské prostředí důleţitým faktorem pro motivaci zaměstnanců k firemní dobrovolnické činnosti? DVO 2: Jaké organizační faktory (faktory firemního prostředí) ovlivňují motivaci dobrovolníků při firemní dobrovolnické činnosti? Operacionalizované otázky: Mají zaměstnanci dostatečné informace o firemních dobrovolnických aktivitách? Jaké jsou hlavní charakteristiky organizace firemního dobrovolnictví na straně zaměstnavatele? Je pro firemního dobrovolníka důleţitější nezisková organizace, pro kterou bude pracovat, nebo obsah konkrétní dobrovolnické činnosti? DVO 3: Které motivační faktory zaměstnanců ovlivňuje náplň (obsah činnosti) dobrovolnických aktivit? Operacionalizované otázky: Jsou zaměstnanci k firemní dobrovolnické činnosti motivováni z hlediska vnitřní motivace více altruismem a prosociálním chováním, či individuálními motivy (kariéra, nové dovednosti, sociální funkce, sebehodnocení)? Jaké potřeby zaměstnanců jsou uspokojovány při firemní dobrovolnické činnosti? Scénář rozhovoru Výše uvedené dílčí výzkumné otázky a jejich operacionalizované otázky mi slouţily jako základ pro tvorbu polostrukturovaného rozhovoru. Celý scénář tohoto rozhovoru je v příloze č.1.
29
3 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ VÝZKUMU Interpretaci výsledků výzkumu rozdělím na tři části. Kaţdá se bude věnovat jedné dílčí výzkumné otázce. Dříve, neţ však přejdu k odpovědím na jednotlivé dílčí výzkumné otázky, v souladu s pouţitou metodou (tzn. zakotvenou teorií) identifikuji klíčový jev, který se vyskytoval ve výpovědích zaměstnanců.
3.1 Nabídka jako hlavní jev, pozornost a přímé oslovení jako jeho příčinné podmínky, motivační faktory jako jejich následky Při rozhovorech se zkoumanými osobami vyšlo najevo, ţe největší vliv na jejich motivaci k firemní dobrovolnické činnosti mají faktory firemního prostředí a náplň dobrovolnických aktivit, tedy témata, která byla předmětem dílčích výzkumných otázek č. 2 a 3. Analýzou rozhovorů jsem zjistil, ţe hlavním jevem, který se v nich vyskytoval, byla nabídka firemních dobrovolnických aktivit a její prezentace způsobem, který připoutá pozornost zaměstnanců. Zde je důleţité si uvědomit, ţe zkoumám osoby, které se dosud neúčastní dobrovolnických aktivit. Jejich vnitřní či vnější motivace je dosud nepřiměla k akci, tzn. účasti na firemních dobrovolnických aktivitách. Rozhovory ukázaly, ţe čekají na impuls ze strany firmy, který probudí jejich motivaci. Soňa to vyjádřila slovy: „Já určitě, pokud bych měla ten impuls firmy, tak bych vůbec nebyla proti (účasti na firemních dobrovolnických aktivitách), ale taky při práci ani člověka nenapadne, že by taková možnost mohla existovat. Upřímně, dnes pasivně čekám, že mě někdo osloví.“ Nabídku a její vlastnosti tedy v souladu s terminologií, kterou jsem uvedl v teoretické části, můţeme povaţovat za výsledkový faktor, který přímo působí na vnitřní motivaci zaměstnanců. Odpovědi na hlavní a dílčí výzkumné otázky tedy budu hledat z hlediska zkušenosti zaměstnanců se způsoby prezentace nabídky firemních dobrovolnických aktivit, neboť tyto jejich zkušenosti představují impuls, který aktivuje motivační faktory zkoumaných osob k firemní dobrovolnické činnosti. Schematicky lze výše uvedený popis znázornit takto: Obr. 5 Zakotvená teorie – hlavní jev, příčinné podmínky a následky
Zdroj: Autor V níţe uvedeném textu jsou slova, která se týkají hlavního jevu, jeho příčinných podmínek a motivační faktory označena tučnou kurzívou. Slova, která označují vlastnosti a dimenze kontextu hlavního jevu jsou označena kurzívou. 30
3.2 Jaké organizační faktory (faktory firemního prostředí) ovlivňují motivaci dobrovolníků při firemní dobrovolnické činnosti? Historie dobrovolnických aktivit u zkoumaných osob Zkoumané osoby se dosud nezúčastnily ţádných firemních dobrovolnických aktivit. Z rozhovorů dále vyplynulo, ţe ani mimo firmu se dobrovolnické činnosti v současnosti neúčastní. V minulosti se Alena účastnila dobrovolnických aktivit v dětství a Petr na vysoké škole, ostatní neuvedli ţádnou dobrovolnickou zkušenost. V prostředí, ve kterém vyrůstal, měl Lubomír dobrovolnický vzor ve své rodině, ostatní neuvedli ţádný dobrovolnický vzor. Přímé či zprostředkované zkušenosti s dobrovolnickými aktivitami výrazně ovlivňovaly Alenu i Petra v jejich představivosti týkající se firemních dobrovolnických aktivit (dětský domov, domov důchodců, útulky pro psy). Oba dokázali přesněji popsat moţné aktivity a svoji vlastní moţnou roli. Zároveň oba příleţitostně (Alena) či pravidelně (Petr) přispívali (materiálně či finančně) na tyto účely z vlastní iniciativy. U ostatních zkoumaných osob toto chování nebylo zjištěno, zda bylo ovlivněno prostředím (příleţitost – pořádaná firemní sbírka). Očekávaná role firmy při firemních dobrovolnických aktivitách Všechny zkoumané osoby očekávaly aktivní roli firmy při zprostředkování nabídky firemních dobrovolnických aktivit. Například Karel uvedl, ţe „prvotní impuls (k firemní dobrovolnické aktivitě) musí přijít od firmy, že takové možnosti tady jsou, měl by tady být nějaký zástupce, který by věděl o všech těch možnostech“. Informovanost o firemních dobrovolnických aktivitách Společným znakem u zkoumaných osob byla omezená informovanost o firemních dobrovolnických aktivitách. Nejvíce si vybavovaly materiální sbírky (poskytnutí darů nepovaţujeme za dobrovolnické aktivity, pravidelná organizace takových sbírek se však za dobrovolnictví povaţovat dá) a fyzické aktivity. Sbírky si vybavily pro jejich nepřehlédnutelnost (velké bedny), čímţ snadno upoutaly jejich „pozornost“. Fyzické aktivity, dokumentované obvykle sérií fotografií, byly následně ve firmě vystaveny. Nicméně z rozhovorů vyplynulo, ţe tyto fotografie, ač byly vystaveny na velmi frekventovaných místech, pozornost zkoumaných osob neupoutaly. Jeden z důvodů je, ţe fotografie ukazovaly minulost, něco co se stalo, ale neobsahovaly odkaz na budoucí aktivity či jakoukoliv formu kontaktu na organizátory. Alena to vyjádřila slovy „nevím nic, tady visí nějaké obrázky a já třeba vůbec nevím, co se děje, nebo jak se zapojit“. Změna jako způsob připoutání pozornosti Jedním ze způsobů, jak upoutat pozornost zaměstnanců o firemní dobrovolnické aktivity, je prezentovat v jejich nabídce změnu. Viktor ji vyjádřil následovně – „místo těch fotek co tady vidím, že někdo drží lopatu nebo spravuje plot, by stačilo pár fotek, takto to vypadalo rozbořený, teď jsme udělali tohle a vypadá to takto. Jednoduché, ale vidím ten rozdíl – ten výsledek. Nevidím ten průběh, který mi nic moc neřekne, ale tohle bylo, člověka to rozčílí, a tady si člověk řekne – to bych chtěl taky.“ Vizuálně prezentovaná změna upoutá pozornost tím, ţe působí na naše emoce. 31
Preferovaný způsob oslovení Všechny zkoumané osoby s vyjímkou Petra, který preferoval oslovení formou emailu, se shodly na preferenci přímého oslovení. Odmítnutí emailu souvisí s mnoţstvím emailů, které zaměstnanci dostávají. „Když mi všechno chodí přes email, tak je toho hodně a když mám hodně práce, tak to třeba dám do koše“, uvedla Alena. Mnoţství emailů odosobňuje také jejich adresnost, coţ vyjádřil Viktor slovy: „Je to pro mě neosobní, když dostanu 60 – 70 emailů za den, tak to vezmu a zahodím. Podobně dopadl i facebook – „tam by to muselo jít od přátel (či od firmy, jak uvedly některé zkoumané osoby – pozn. autora), důvěryhodného zdroje, někoho koho znám, protože tam je spousta reklam.“ uvedl Karel. Soňa dodává: „facebook používám, ale tam se vytvářejí skupiny, které jednou vzniknou, potom se zruší, nebrala bych to asi tak vážně.“ Přímé oslovení Z rozhovorů se zkoumanými osobami vyplynulo, ţe osobní prezentace nabídky (přímé oslovení2 a tedy role oslovitele) plní několik funkcí: 1. Prolamuje bariéru neosobnosti – viz např. výše uvedená emailová komunikace. 2. Zvyšuje naši pozornost – rozhodujeme se, zdali lidem, kteří nás osloví, budeme věnovat svoji pozornost. Zkoumané osoby výrazně rozlišovaly mezi tím, kdyţ je osloví neznámý člověk mimo firemní prostředí (zde panovala nedůvěra a jasná preference oslovení přáteli a blízkými osobami) a kdyţ jsou osloveny kolegy ve firmě. Ke kolegům z firmy mají důvěru a rádi jim budou věnovat svoji pozornost. 3. Osobní zkušenost oslovitele a detailní popis dobrovolnické činnosti, včetně její vizuální prezentace přispívá k proţitku osobní zkušenosti zaměstnanců a ke zvýšení jejich představivosti o moţných motivačních faktorech. V rozhovorech se zkoumanými osobami byla vidět jejich omezená představivost, jak ohledně organizací, ve kterých by se mohly uplatnit, tak i ohledně jejich moţného uplatnění v konkrétních dobrovolnických aktivitách. Nejčastěji byly uvedeny dětské domovy (Alena, Lubomír, Karel, Soňa, Petr, Viktor), domovy důchodců (Alena), útulky pro psy (Alena, Karel, Soňa), fyzické aktivity (Lubomír, Petr, Viktor). Právě osobní zkušenost či dobrovolnický vzor (dědeček v domově důchodců, vyplavený psí útulek, bratr či kolega dobrovolnicky angaţovaní v dětském domově) hrály velkou roli v jejich představivosti. 2
Při analýze rozhovorů mne zaujalo, jak často se vyskytovaly v rozhovorech termíny: přímé oslovení a nabídka. Proto, abych zjistil, jaké jsou klíčové charakteristiky těchto termínů, jsem pouţil jednu z technik zvyšování teoretické citlivosti – porovnání se vzdálenými jevy. Zde mne napadla paralela s přímým prodejem: „Přímý prodej je prodej zboží nebo služeb přímo zákazníkům formou osobního kontaktu prodávajícího nebo jeho obchodního zástupce či distributora nebo při skupinových prezentacích, a to mimo stálé obchodní provozovny prodávajícího. Důkladné seznámení s výrobkem nebo službou, jeho všestranné předvedení a vyzkoušení a následné uzavření příslušné smlouvy při přímém prodeji probíhá obvykle v místech předem domluvených se zákazníkem.” (citace dle www.osobniprodej.cz/primy-prodej) Uvedená definice přímého prodeje nám nabízí hned několik důleţitých vlastností nabídky. Jsou jimi způsob prezentace a dimenze způsobu prezentace jsou osobní (přímý kontakt, přímé oslovení) a neosobní (email, intranet, nástěnky), individuální a skupinový. Důkladné seznámení s výrobkem nebo sluţbou, jeho všestranné předvedení a vyzkoušení se projevuje ve vlastnostech nabídky, jako jsou adresnost, účel (smysl) a konkrétní očekávaný výsledek dobrovolnické činnosti, detailní popis dobrovolnické činnosti včetně její vizualizace (změna).
32
Oslovitel Kdo by však měl být oslovitelem? Zkoumané osoby se shodly na tom, ţe v rámci firmy nemají ţádnou výraznou preferenci, nijak výrazně nerozlišovaly mezi kolegy z jejich současného pracovního týmu, známými či neznámými kolegy z jiných týmů, svými vedoucími. Individuální či skupinové přímé oslovení? Z rozhovorů nevyplynula jasná preference individuálního či skupinového oslovení. Zkoumané osoby povaţovaly za vhodné, jak individuální oslovení od svých kolegů, tak i skupinové oslovení např. jejich vedoucím v rámci skupinových schůzek. Větší šanci na úspěch však měl oslovitel, který byl schopen prezentovat svoji osobní zkušenost – zvyšoval tím důvěryhodnost nabídky. Pro úspěch však oslovitel potřebuje vyuţít dalších vlastností nabídky, které mají přímý vliv na motivační faktory k dobrovolnické činnosti. Jsou to smysl, konkrétní výsledky firemní dobrovolnické činnosti, změna a emocionální uspokojení Firemní tlak Ze zkoumaných osob Petr a Viktor uvedli, ţe v minulosti cítili tlak na jejich účast na firemních dobrovolnických aktivitách. Viktor jej popsal následovně: „V minulosti mi to mým vedoucím bylo prezentováno, že je očekávána velká účast a věří, že všichni se zúčastní, je to pro Vás, jak bych to řekl, důležitá část ve firemní kultuře, prostě byl tam cítit ten tlak. Nevím, jestli tam byl určitý nutný počet lidí, který se měl zúčastnit, nebo to bylo jen špatně prezentované.“ Viktor, který se této akce nezúčastnil, potvrdil zjištění z teoretické části týkající se efektu firemního tlaku: „Pokud by takový přístup pokračoval, tak určitě bych se nezúčastnil.“ Viktorova slova zároveň poukazují na význam způsobu prezentace dobrovolnických aktivit, jako jedné z klíčových vlastností nabídky. Incentivy Případné incentivy zkoumané osoby v jejich motivaci k firemní dobrovolnické činnosti neovlivňovaly. Viktor to shrnul slovy: „Myslím, že pobídka z mého pohledu, pokud by to nebyla akce, která by mne vyloženě zaujala, tak se může nabízet asi cokoliv, bylo by to bezpředmětné.“ Lubomír upozornil na rozpor mezi incentivami a dobrovolnictvím: „Myslím, že to jde proti té idei dobrovolnictví, tak spíš potom, třeba až skončíme tu aktivitu, tak si opečeme špekáčky a bude k dispozici nějaká voda, tak jedině takhle, to je maximální odměna.“ Vnější motivace v podobě odměn pro ně samotné na zkoumané osoby nepůsobily. Avšak firma nabízí svým zaměstnancům moţnost, kdy zaměstnanci, kteří odpracují určitý počet hodin pro neziskovou organizaci, mají moţnost poţádat o peneţní dotaci pro tuto neziskovou organizaci. Zde je situace s motivací sloţitější. Příjemcem této incentivy není zaměstnanec, ale nezisková organizace. Incentiva by tedy měla podporovat spíše hodnotovou funkci. Nicméně, zkoumané osoby hledají ve firemních dobrovolnických aktivitách spíše kombinaci motivačních faktorů, neţ jen jeden (hodnotová funkce). Touto incentivou se hodnotová funkce násobí, ale pokud daná firemní dobrovolnická aktivita nenabídne další motivační faktory, tak se výsledek (účast zaměstnanců) nedostaví, coţ potvrzuje rozhovor s Petrem. 33
Otázka: „Firma nabídne, že za každou Vámi odpracovanou hodinu pošle dobrovolnické organizaci peníze. Jak byste to vnímal?“ Odpověď: „To vnímám pozitivně, protože je to dvakrát zhodnocená moje práce. Jednak proto, že něco udělám, a je to přínos pro tu organizaci, a jednak že z toho bude mít další benefity, že dostanou ještě nějaké peníze.” Otázka: „A byla by to motivace pro Vás proč tu dobrovolnickou práci dělat?“ Odpověď: „Tady nejsem schopen jednoznačně odpovědět, protože jak jsem říkal na začátku, pokud by to byl projekt, který by mě oslovil a chtěl bych to dělat, tak bych to samozřejmě dělal i bez této motivace. Pokud by to byl projekt, který by mě neoslovil, tak ani tento benefit by mě nemotivoval to dělat.“ Z výše uvedeného je zřejmé, ţe pro zkoumané osoby (ostatní rozhovory dopadly velmi podobně) je důleţitá jejich vnitřní motivace. A u té nestačí jen uspokojení hodnotové funkce, ale musí být uspokojen ještě některý z dalších motivačních faktorů (funkce porozumění, sociální funkce, kariérní funkce, ochranná funkce, rozvojová funkce). Pro některé firmy by bylo moţná lákavé zvýšit účast na firemních dobrovolnických aktivitách prostřednictvím různých incentiv. Nicméně u zkoumaného vzorku zaměstnanců v mnou vybrané firmě se takové incentivy, pokud by byly pouţity za tímto účelem, míjí účinkem. Je však moţné, ţe zaměstnanci, kteří se jiţ účastní firemních dobrovolnických aktivit (tedy protipól mnou zkoumané skupiny) by se zejména na incentivu v podobě poslání peněz neziskové organizaci mohli dívat jinak a mohla by zvýšit mnoţství dobrovolnických hodin, které odpracují. Shrnutí Při hledání odpovědi na dílčí výzkumnou otázku č.2 „Jaké organizační faktory (faktory firemního prostředí) ovlivňují motivaci dobrovolníků při firemní dobrovolnické činnosti?“ jsem identifikoval následující zjištění: Zkoumané osoby očekávají aktivní roli firmy v identifikaci a nabídce firemních dobrovolnických aktivit. Informace o dobrovolnických aktivitách poskytované prostřednictvím emailu či jiné elektronické komunikace měly u zkoumaných osob nízkou účinnost. Zkoumané osoby preferují přímé oslovení s konkrétní nabídkou dobrovolnických aktivit. Vzhledem k velké důvěře ke kolegům není rozhodující, kdo bude oslovitelem Při oslovení ze strany vedoucího je důleţité, aby toto oslovení působilo přirozeně a neumoţnilo výklad „povinné“ aktivity, který by měl negativní dopad na budoucí účast zaměstnanců na firemní dobrovolnické činnosti. Vlastní zkušenosti oslovitele s firemními dobrovolnickými aktivitami přispívají k jeho důvěryhodnosti. Dobrovolnické aktivity musí být prezentovány co nejnázorněji, tak aby upoutaly pozornost zkoumaných osob, jejich představivost o přínosech těchto aktivit (motivační faktory). Externí motivace (incentivy) nemají u zkoumaných osob vliv na jejich motivaci k firemní dobrovolnické činnosti. 34
3.3 Které motivační faktory zaměstnanců ovlivňuje náplň (obsah činnosti) dobrovolnických aktivit? Smysl a konkrétní výsledky činnosti Viktor popsal ideální dobrovolnickou aktivitu jako tu, „kde bude vidět, že jsem něco udělal, čili budování nebo rekonstruování něčeho, co bylo poničeno. Hlavní je, aby to mělo smysl, třeba vysazování stromků ve vykácených lesích.“ Podobně Soňa, která uvádí: „Rozhodně nejlepší pocit bych měla na záchraně něčeho, třeba když by se pejsky v psím útulku podařilo dát do domovů nějakým lidem. Smysl toho všeho, že se reálně něco dělá, nedělá se jen přes email, virtuálně, někam jdete, něco uděláte, někomu pomůžete.“ Konkrétní výsledky a smysl firemní dobrovolnické činnosti mají důleţitý význam v motivačních faktorech. Konkrétně zde dochází k propojení hodnotové funkce (altruismus, starost o druhé) s pocitem sebeuspokojení, zvýšení vlastní hodnoty – tedy dle Claryho inventáře funkcí dobrovolníka k uspokojení rozvojové funkce. Zároveň však dochází i k uspokojení socializační funkce, kterou Clary, et al. (1998) definoval také jako zapojení se do aktivit, které jsou pozitivně vnímány lidmi, kteří jsou pro nás v našem ţivotě důleţití. To vyjádřil Petr slovy: „Postavíme domy pro děti bez domova, půjdeme okolo na procházku a uvidíme tam pár spokojených lidí, dětí.“ Podobně se vyjádřil i Viktor: „Třeba pracoval jsem na uklízení nějaké zdevastované části a půjdu tam s přítelkyní, známými, tohle jsme udělali v rámci firmy, tak mi to přinese lepší pocit.“ Jasné propojení motivů uvedl i Karel: „Chci si rozvíjet svoje dovednosti, naučit se něco nového, co znám třeba jen z knížek, a v dobrovolnictví bych to mohl vyzkoušet v praxi (kariérní funkce – nové dovednosti, zkušenosti). Ale nerad bych šel někam, kde bych měl pocit, že se tam jdu jenom učit, chci vědět, že tam můžu pomoci (hodnotová funkce).“ Shrnu-li výše uvedená zjištění, pak mohu konstatovat, ţe potencionální dobrovolník nehledá jen jeden konkrétní motivační faktor, ale jejich vzájemnou kombinaci. Na poţadavky potencionálních dobrovolníků o uspokojení více motivačních faktorů se dívám jako na příleţitost, která nabízí větší uspokojení těmto dobrovolníkům a tím i větší potenciál nejen pro jejich získání k firemním dobrovolnickým aktivitám, ale také k jejich následnému udrţení při firemní dobrovolnické činnosti (rozvinutí identity role dobrovolníka). Odkud však tyto ţádosti vlastně přicházejí, co je jejich příčinou? Nedostatek času a další životní role zaměstnanců, jako bariéry k firemní dobrovolnické činnosti, možnosti jejich překonání Nabídka firemní dobrovolnické činnosti má váţnou konkurenci v podobě jiţ existujících rolí potenciálních dobrovolníků. Jako nejdůleţitější se ukázala existující pracovní role a role rodiče. Jednou z klíčových vlastností nabídky dobrovolnických aktivit je čas, ve kterém mají být vykonávány. Ten můţeme rozdělit na dvě základní dimenze – v týdnu po práci a o víkendu. Moţnost provádět dobrovolnickou činnost alespoň částečně v rámci pracovní doby neviděli jako realizovatelnou, neboť očekávají, ţe vzhledem ke své specifické roli jejich práci za ně nikdo neudělá („Když začnu ve tři nebo ve čtyři odpoledne a pokračuji po pracovní době, to by bylo takový zvládnutelný s tou prací, abych zase nemusela moc dohánět.“ uvedla např. Alena a podobně i Soňa). 35
Preference mimopracovního času se mezi zkoumanými osobami lišily – např. Viktor preferoval spíše víkend, „kdy je odpočatý, nepřemýšlí nad pracovními věcmi, jako během týdne“. Alena, Karel, Lubomír zase o víkendu navštěvují rodiče svoje nebo svých partnerů (slovy Aleny „Jezdíme jeden víkend za jedněmi rodiči, druhý za druhými, pak už máme jen dva víkendy pro sebe a to jsme rádi, když uklidíme, takže prostě toho volnýho času moc není.“), coţ s sebou nese hodně cestování a omezuje čas, který je k dispozici. Právě v těchto vyjádřeních nalézáme důvod pro poţadavek skloubení více motivačních faktorů při firemní dobrovolnické činnosti. Například Alena by uvítala moţnost zúčastnit se firemních dobrovolnických aktivit i se svým partnerem a přáteli (socializační motiv). Zajímavý námět ke skloubení volného času a firemních dobrovolnických aktivit nabídl Lubomír: „Zúčastnil bych se toho třeba z hlediska výchovy mých dětí, jít třeba do dětského domova, aby ty moje děti viděly, že ne všichni jsou na tom tak dobře, aby si toho vážily a měly tak nějak širší rozhled.“ V Lubomírově vyjádření můţeme nalézt sociální srovnávání a výchovné prvky (coţ by se dalo zařadit do Claryho rozvojové funkce), ochrannou funkci (ta můţe slouţit pro sníţení pocitu viny, kdy si myslíme, ţe máme více štěstí neţ ostatní) a altruismus (kontext Lubomírova vyjádření byl pomoc dětem v dětských domovech). Zároveň zde, stejně jako ve vyjádření Aleny nalezneme propojení firemních dobrovolnických aktivit se stávajícími volnočasovými aktivitami zkoumaných osob. Myslím, ţe právě toto propojení nabízí moţnost zvýšit účast zaměstnanců na firemní dobrovolnické činnosti. Z rozhovorů se zkoumanými osobami vyplynulo, ţe právě čas představuje největší bariéru, vzácnou, velmi ceněnou hodnotu. V těchto intencích totiţ potom uvaţují o firemní dobrovolnické činnosti jako o investici, tzn. ţe jejich práce by neměla přinést uţitek jen příjemci (tj. neziskové organizaci), ale také jim osobně, jejich rodinám či přátelům. Emocionální uspokojení z dalších životních rolí či aktivit jako „konkurence“ firemnímu dobrovolnictví Důleţitý poznatek z hlediska motivace nabídl Petr, který se na škole několik let věnoval dobrovolnické činnosti (tu začal vykonávat po oslovení od svého kamaráda), ale po škole v ní jiţ nepokračoval. „Tenkrát jsem to udělal proto, abych měl za sebou nějaký výsledek, a teď, když jsem si pořídil rodinu, tak takové ty dobré pocity, které mi to přinášelo, mi nechybí.“ Pozivitní emocioální zkušenost v roli rodiče tedy můţe sniţovat potřebu hledat emocionální uspokojení ve firemních dobrovolnických či jiných aktivitách. Další důleţitý poznatek v souvislosti s emocionálním uspokojením (dobrým pocitem, hodnotovou funkcí) a omezeným mnoţstvím volného času nabídly firemní sbírky (zejména materiální). Poskytování materiálních darů nechápeme jako dobrovolnickou činnost, nicméně dárcům poskytuje dobrý pocit a moţnost vyjádřit empatii s druhými (altruistický motiv). Jak uvedla Alena: „Konala se tady ta sbírka na povodně, tak jsme nakoupili čistící prostředky, metly a podobně, dali jsme to alespoň touto formou. Kdybych já byla na jejich místě (oběti povodní), tak bych se cítila hrozně, byla bych ráda za cokoliv. Byla tady ta možnost (nabídka) je podpořit, bylo to pro nás dostupný, nebylo potřeba investovat víc času (jednoduchost realizace), tak jsme nakoupili alespoň tohle.“ Podobně se vyjádřil i Petr: „Je to nejjednodušší věc, která se dá udělat, po cestě když si jdu ráno koupit snídani, tak koupím taky něco navíc z toho seznamu (seznam věcí pro materiální sbírku). Je to hrozně jednoduché a dát to do koše je ještě jednodušší, a ten dobrý pocit to nakonec přinese také.“ 36
Jednoduchost realizace, nepřehlédnutelnost (upoutání pozornosti) jsou klíčové vlastnosti nabídky organizovaných sbírek. V kombinaci s uspokojením hodnotové funkce (pomoc druhým) představují tyto sbírky „konkurenci“ pro firemní dobrovolnické aktivity. Zároveň však mohou představovat konkurenci ještě z dalšího důvodu, který nabídl Lubomír při úvaze, jaké dobrovolnické aktivity by mohl provádět v dětském domově: „Já bych poslal peníze, pochopitelně pro ty děti by byla lepší zábava, ale já se třeba nepovažuji za takovýho toho strejdu, na kterýho se všechny děti sesypou, a když jsem dělal osobnostní test, tak mi vyšlo, že jsem spíš analytik, nejsem moc emoční člověk.“ Lubomír pomocí sbírky kompenzuje funkci porozumění (je přesvědčen, ţe nemá dostatečné dovednosti pro zabavení dětí) a ve výsledku (příspěvek dětskému domovu) dojde k uspokojení hodnotové funkce. Vidíme, ţe z hlediska motivace sbírky uspokojí hodnotovou funkci, avšak nedochází zde k uspokojení dalších motivačních faktorů. To je zjevná přednost firemních dobrovolnických aktivit a tato přednost musí v jejich nabídce upoutat pozornost zaměstnanců. Individuální, či týmová aktivita? Preference individuálních, či týmových firemních dobrovolnických aktivit a jejich vliv na motivační faktory zaměstnanců lze ilustrovat na následujícím rozhovoru se Soňou: Otázka: „Co by mělo být náplní dobrovolnictví, čili vyloženě popis aktivity, která by se měla dělat, jak by to mělo vypadat, aby Vás to zaujalo?“ Odpověď: „Hlavně by to mělo být pro někoho (hodnotová funkce), aby mě to zaujalo (funkce porozumění, rozvojová funkce, kariérní funkce), ale zase kdyby to byla týmová akce (myšleno současný pracovní tým – pozn. autora), tak by mi ani nezáleželo na tom, jestli to je pro zvířata (jedna z aktivit preferovaných Soňou – pozn. autora) nebo ne, prostě bychom tam šli jako parta (sociální funkce), a v pohodě bych to udělala.“ Otázka: „A kdyby to nebyla týmová akce?“ Odpověď: „To bych se rozmýšlela více.” Otázka: „A u té týmové byste preferovala současný tým nebo lidi z jiných týmů?“ Odpověď: „Asi ten současný tým (sociální funkce) a pokud by byla poskládaná skupina z různých týmů, tak by to bylo o získání těch kontaktů.“ (sociální funkce + nově kariérní funkce) Otázka: „Pokud by tam nebyl nikdo Váš známý na té týmové akci, nevadilo by to?“ Odpověď: „Nevadilo, ale víc bych se dívala na to téma.“ (zvaţování hodnotové funkce, funkce porozumění, rozvojové funkce) Otázka: „Kdyby to bylo tak, že v tom týmu jsou dva tři lidi, které znáte, a byl to tým patnácti lidí.” Odpověď: „Tak bych do toho šla a nezáleželo by ani na té aktivitě.“ (sociální funkce) Z výše uvedeného rozhovoru je vidět, jak se mění motivační faktory u Soni, v závislosti na sloţení týmu, se kterým by danou aktivitu prováděla. Při aktivitě se současným pracovním týmem je dominantní sociální funkce, ta přetrvává, i kdyţ jsou Soniny známí zastoupeni v týmu výraznou menšinou. Avšak situace se mění, pokud Soňa v týmu nezná ţádné další lidi – zde totiţ začíná uvaţovat více o aktivitě samotné. Jedná se o zvaţování hodnotové funkce, funkce porozumění, rozvojové funkce. Ale proč vlastně k tomuto zvaţování dochází? 37
Dvojí role zkušeností a dovedností při motivaci k firemním dobrovolnickým aktivitám Jedno vysvětlení nabízí zkušenosti. Při firemní dobrovolnické činnosti aplikujeme svoje stávající znalosti, zkušenosti a dovednosti, či získáváme nové. Převod stávajících znalostí na dovednosti pomocí praxe získané při firemní dobrovolnické činnosti byl dominantním motivačním faktorem u Karla: „Chci získat zkušenosti (funkce porozumění) v oblasti, ve které se chci posunout dále (kariérní funkce), abych se tam dostal, tak bych si potřeboval vyzkoušet to, co mám naučené z knih, abych někomu mohl říct, toto umím dělat.“ Získání nových zkušeností však můţe představovat i bariéru k výkonu firemní dobrovolnické činnosti. Jiţ jsem uvedl příklad s Lubomírem (zabavit děti v dětském domově v protikladu k poskytnutí příspěvku). Podobný příklad nabízí i Viktor, jehoţ kolega se věnuje dobrovolnictví v dětské nemocnici, takţe se jim snaţí zpestřit ţivot různými hrami a aktivitami: Otázka: „Inspiruje Vás to nějak?“ Odpověď: „Je to určitě hezký, pokud na to má člověk vlohy komunikovat s těma dětma, tak je to inspirativní.” Otázka: „Zvažoval jste někdy něco takového?“ Odpověď: „Napadlo mě to, ale nejsem si zcela jistý, zda bych dokázal naplánovat činnosti, které by dokázaly ty děti zaujmout.“ Otázka: „Jak byste reagoval, kdyby Vás kolega požádal, abyste mu pomohl třeba o víkendu (v nemocnici s aktivitami pro děti)?“ Odpověď: „Určitě bych první konfrontoval své vlastní zájmy, pokud bych neměl nic naplánováno, tak proč ne, neviděl bych v tom problém.” Otázka: „Když by Vám řekl, že teď nemá čas, mohl byste to udělat za něj?“ Odpověď: „To už by byla otázka, pokud by měl naplánovaný plán, který bych já měl jen dodržet, tak bych v tom problém neviděl.“ Otázka: „Vnímal byste rozdíl, kdybyste to dělal s ním z hlediska rozhodování?“ Odpověď: „Určitě bych si to radši vyzkoušel první, jak to vůbec probíhá a raději bych mu pomohl. Nemám rodinu, tak nevím, jak ty děti zabavit, prostě podívat se prvně jak to funguje, potom bych si z toho mohl upravit vlastní plány.” Tento rozhovor ukazuje na důleţitý aspekt při získávání nových dovedností v rámci dobrovolnické činnosti. Ty totiţ mohou představovat bariéru pro zapojení se do takové činnosti (např. vnímání svých osobnostních předpokladů, zkušeností, dovedností, sebedůvěra pro jejich rozvoj). Uvedený rozhovor naznačuje jak tuto bariéru překonat – mít s sebou někoho, kdo mi ukáţe, jak se to dělá, bude mým trenérem pro tyto nové dovednosti. Zároveň by však potencionální dobrovolník měl být vnitřně motivován rozvíjet si právě ty dovednosti, které jsou potřeba pro danou činnost (viz odpovědi „konfrontoval bych své vlastní zájmy“, „tak bych v tom ten problém asi neviděl“, které naznačují, ţe tvorba zábavných programů pro děti nemusí sama o sobě být pro Viktora, který v rozhovoru vyjadřoval spíše preferenci fyzických aktivit, být motivující). Popis dobrovolnické aktivity a její prezentace formou nabídky, která jasně vysvětlí, jaké dovednosti se při ní budou rozvíjet (např. při práci s dětmi komunikační dovednosti, jednoduchost a srozumitelnost vyjadřování, techniky aktivního naslouchání, neverbální komunikace – tedy dovednosti, které můţete uplatnit při kontaktu se zákazníkem), můţe 38
probudit motivační faktory (funkce porozumění, rozvojová funkce, kariérní funkce) u těch zaměstnanců, kteří si je díky své nezkušenosti s danou aktivitou v této aktivitě nedokázali představit. Tento přístup povaţuji za velmi důleţitý, protoţe z rozhovorů se zkoumanými osobami vyplynulo, ţe rozvoj dovedností, který se zobrazoval ve funkci porozumění, rozvojové funkci kariérní funkci byl spolu se socializací (sociální funkce) nejčastěji zmiňovaným motivačním faktorem. Tyto faktory a zároveň důleţitost prezentace nabídky vyjádřil Petr v této části rozhovoru, týkající se otázky, co by očekával od firemního dobrovolnického projektu: „Zkušenosti bych tím chtěl získat určitě, to by byl pro mě hlavní motivační faktor na jakémkoliv projektu, čili co to přinese, nové znalosti, nové zkušenosti, nové kontakty. To by byly hlavní faktory, proč bych do toho investoval svůj čas. V jaké oblasti – nevím, možná v komunikaci, nakonec i stavění zdí je pro mě nová technická zkušenost, čili nesoustředil bych se jen na oblast, kde pracuji, ale na něco, co by mě oslovilo. Je škoda, že to nejsem schopen přímo definovat, ale od toho jsou tady ti, co nabízejí ty projekty, aby člověka oslovili.“ Nezisková organizace ve vztahu k náplňi dobrovolnické aktivity Zkoumané osoby při rozhovorech jednoznačně preferovaly atraktivitu obsahu konkrétní firemní dobrovolnické aktivity před neziskovou organizací, pro kterou tuto aktivitu budou vykonávat. Chtějí raději pracovat pro tu neziskovou organizaci, která jim nabídne z jejich pohledu zajímavější činnost. Shrnutí Při hledání odpovědi na dílčí výzkumnou otázku č.3 „Které motivační faktory zaměstnanců ovlivňuje náplň (obsah činnosti) dobrovolnických aktivit?“ jsem identifikoval následující zjištění: Týmové dobrovolnické aktivity, kterých se zaměstnanci účastní v rámci existujícího pracovního týmu, podporují sociální funkci, tj. prohloubení stávajících přátelství, či získání nových přátel. Dobrovolnické aktivity pořádané s kolegy, které dosud neznáme, podporují jak sociální funkci, tak i kariérní funkci (získání nových kontaktů, které mohou být důleţité pro budoucí kariéru). Zkoumané osoby v dobrovolnických aktivitách hledají nejen naplnění hodnotové funkce (tj. altruismus, starost o druhé), ale i další motivační faktory, které by jim umoţnily dále aplikovat nabyté dovednosti v jejich další pracovní kariéře (funkce porozumění, kariérní funkce), či v jejich osobním rozvoji (rozvojová funkce). Kombinace motivačních faktorů je pro zkoumané osoby důleţitá i z hlediska jejich dalších ţivotních rolí a omezeného mnoţství volného času. Dobrovolnické aktivity, které nabídnou moţnost účasti i rodinným příslušníkům či přátelům zaměstnanců, tak kromě hodnotové funkce naplňují i sociální a ochrannou funkci. Dobrovolnické činnosti, se kterými nemají zkušenosti, jsou pro zkoumané osoby motivující v případě, ţe je doprovází zaškolení od zkušenějšího kolegy či „trenéra“. 39
3.4 Celkové shrnutí – jaké interní a externí motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti můžeme vysledovat ve výpovědích zaměstnanců? Při rozhovorech jsem identifikoval, ţe motivační faktory zaměstnanců odpovídají klasifikaci motivačních faktorů, které nabídli Clary, et al. (1998) v konceptu motivační struktury dobrovolníků (Inventář funkcí dobrovolníka). Tyto faktory jsou: Hodnotová funkce, funkce porozumění, sociální funkce, kariérní funkce, ochranná funkce, rozvojová funkce. Klíčovým poţadavkem zkoumaných osob by účel, smysl a moţnost vidět konkrétní výsledek firemní dobrovolnické činnosti. Tento poţadavek se projevuje v rozvojové funkci (zvýšení vlastní hodnoty, rozvoj sebe sama), hodnotové funkci (chci vědět, ţe to někomu skutečně pomůţe) a sociální funkci (moţnost ukázat výsledek svým známým). Zkoumané osoby prostřednictvím firemních dobrovolnických aktivit chtějí získat nové dovednosti či kontakty (kariérní funkce). Uplatnění stávajících dovedností (funkce porozumění) se v rozhovorech vyskytovalo daleko méně. Ochrannou funkci (např. sníţení pocitu viny, kdy si myslíme, ţe máme více štěstí neţ ostatní) jsem v rozhovorech objevil v souvislosti se sbírkami pořádanými v dané firmě, ale při úvahách o firemní dobrovolnické činnosti se vyskytla pouze v jednom případě, tzn. z výše uvedených motivačních faktorů byla pro zkoumané osoby nejméně důleţitá.
ZÁVĚR Poznávací cíl výzkumu Cílem mé práce bylo zodpovědět základní výzkumnou otázku, která zněla: „Jaké motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti se objevují ve výpovědích zaměstnanců?“ Pro zodpovězení této otázky jsem pouţil kvalitativní výzkum, který jsem uskutečnil prostřednictvím polostrukturovaných rozhovorů se šesti zkoumanými osobami. Při rozhovorech se zkoumanými osobami jsem zjistil, ţe v jejich vyjádřeních se objevují motivační faktory, které odpovídají klasifikaci motivačních faktorů Clary, et al. (1998), tzn. hodnotová funkce, funkce porozumění, sociální funkce, kariérní funkce, ochranná funkce, rozvojová funkce. Za nejdůleţitější zjištění empirické části svého výzkumu povaţuji roli nabídky firemních dobrovolnických aktivit a jejich prezentace zaměstnancům. Nabídka představuje klíčový jev a spolu s jejím kontextem, tj. jejími vlastnostmi přímo působí na motivační faktory zaměstnanců k firemní dobrovolnické činnosti. Představuje impuls, který tyto motivační faktory probouzí a pomocí nich můţe uvést v chod jednání zkoumaných osob, tzn. jejich účast na firemní dobrovolnické činnosti. Z rozhovorů se zkoumanými osobami vyplynulo, ţe dosavadní prezentace firemních dobrovolnických aktivit, která je zaloţena zejména na elektronické komunikaci (email, intranet) a fotografické prezentaci těchto aktivit má omezenou úspěšnost. Zkoumané osoby si totiţ jen s obtíţemi vybavovaly současné či minulé firemní dobrovolnické aktivity. S vyjímkou Petra se všichni ostatní shodli na preferenci osobní prezentace nabídky firemních dobrovolnických aktivit. Z rozhovorů vyplynulo, ţe osobní prezentace zvyšuje pozornost, a detailní popis konkrétní aktivity včetně její vizuální prezentace přispívá k proţitku osobní zkušenosti 40
zaměstnanců. Tento zprostředkovaný záţitek osobní zkušenosti je velmi důleţitý, neboť předmětem mého výzkumu byly osoby, které se dosud nezúčastnily firemních dobrovolnických aktivit. Zároveň, jak vyplynulo z rozhovorů, nikdo ze zkoumaných osob se v současné době nevěnuje dobrovolnické činnosti mimo firmu a jejich osobní zkušenost s dobrovolnickými aktivitami v minulosti byla rovněţ velmi omezená. Osobní prezentace tak můţe zvýšit u zkoumaných osob představivost o moţných motivačních faktorech. Toto zjištění o významu osobní prezentace nabídky firemních dobrovolnických aktivit dle mého názoru rozšiřuje zjištění Clary, Snyder (1999), kteří uvádí, ţe pokusy o nábor dobrovolníků budou úspěšné v případě, aţ uspokojí konkrétní motivační faktory těchto potenciálních dobrovolníků, avšak nespecifikují, jaká konkrétní forma náboru či prezentace se jeví jako nejúčinnější. Zkoumané osoby očekávají aktivní roli firmy v identifikaci a nabídce firemních dobrovolnických aktivit. Prezentátor takových aktivit, zejména pokud je vedoucím týmu zaměstnanců (role nadřízeného), však musí působit jako přirozený zprostředkovatel těchto aktivit, nejlépe s vlastní zkušeností. Tím zabrání moţnému nechtěnému výkladu „povinné“ aktivity, který, jak ukázaly rozhovory s Petrem a Viktorem by mohly mít negativní dopad na budoucí účast zaměstnanců na firemní dobrovolnické činnosti. Toto zjištění podporuje závěry Clary, et al. (1999) o negativním vlivu povinného dobrovolnictví na budoucí dobrovolnické záměry uvedené v kapitole 1.3.4 Kontext dobrovolnictví – firemní úroveň teoretické části práce. Zkoumané osoby ve svých výpovědích zdůrazňovaly moţnost vidět konkrétní výsledky a smysl (účel) dané dobrovolnické činnosti. Tyto poţadavky z hlediska motivace znamenají, ţe zde dochází k propojení hodnotové funkce (altruismus, starost o druhé) s pocitem sebeuspokojení, zvýšení vlastní hodnoty – tedy rozvojové funkce. Zároveň však dochází i k uspokojení socializační funkce, tj. moţnosti získat nová, či si prohloubit existující přátelství, ale také zapojit se do aktivit, které povaţujeme v našem ţivotě za důleţité. Tato zjištění odpovídají závěrům Pajo, Lee (2011) uvedeným v kap. 1.3.4 Kontext dobrovolnictví – firemní úroveň, teoretické části práce, tzn. ţe podaří-li se obohatit dobrovolnické aktivity tak, aby tyto byly zaměstnanci vnímány jako smysluplné, s konkrétním viditelným přínosem a umoţnily i sociální kontakt a rozvoj dovedností, pak se zaměstnanci takových aktivit budou účastnit v daleko větší míře, neboť budou uspokojeny jejich základní motivy. Ve svých výpovědích zkoumané osoby uváděly, ţe týmové dobrovolnické aktivity, kterých by se účastnily v rámci existujícího pracovního týmu, podporují sociální funkci, a ta byla hlavním motivačním faktorem. Jakmile se týmové dobrovolnické aktivity pořádají s kolegy, které dosud neznáme, pak se ve výpovědích zkoumaných osob vynořuje více motivačních faktorů – firemní dobrovolnické aktivity podporují jiţ nejen sociální funkci, ale i kariérní funkci (získání nových kontaktů, které mohou být důleţité pro budoucí kariéru). Zkoumané osoby dále v dobrovolnických aktivitách hledají nejen naplnění hodnotové funkce (tj. altruismus, starost o druhé), ale i další motivační faktory, které by jim umoţnily dále aplikovat nabyté dovednosti v jejich další pracovní kariéře (funkce porozumění, kariérní funkce), či v jejich osobním rozvoji (rozvojová funkce). Kombinace motivačních faktorů se v rozhovorech vyskytovala velmi často a pochopil jsem, ţe je pro zkoumané osoby důleţitá. Vzhledem ke svým časovým limitům a existujícím ţivotním rolím totiţ o firemní dobrovolnické činnosti uvaţují jako o investici, tzn. ţe jejich práce by neměla přinést uţitek jen příjemci (tj. neziskové organizaci), ale také jim osobně, případně 41
jejich rodinám či přátelům. Dobrovolnické aktivity, které nabídnou moţnost účasti i rodinným příslušníkům či přátelům zaměstnanců, tak kromě hodnotové funkce naplňují i sociální a ochrannou funkci. Zde se potvrdilo očekávání, které jsem uvedl v kapitole 1.3.6 Kontext dobrovolnictví – zaměstnanec, teoretické části práce o vlivu vícenásobných rolí (zejména role rodiče) na motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti. V souladu s Teorií plánovaného chování můţeme tedy říci, ţe zkoumané osoby pečlivě analyzovaly důsledky svého chování, tj. přínosy a závazky vyplývající z firemního dobrovolnictví. Kontrolní přesvědčení se ve výpovědích zobrazilo v podobě zkušeností, dovedností a sebedůvěry zvládnout danou dobrovolnickou činnost. Tam kde tato sebedůvěra chyběla, byla zřejmá jasná preference „trenéra“ těchto nových dovedností, někoho kdo dobrovolníka nejdříve zaučí v dané činnosti. Vnější motivace (incentivy) nemají u zkoumaných osob vliv na jejich motivaci k firemní dobrovolnické činnosti. Při rozhovorech se zkoumanými osobami jsem dále zjistil, ţe obsah firemní dobrovolnické činnosti, tj. její konkrétní výsledky, smysl, autonomie jsou pro potencionální firemní dobrovolníky daleko důleţitější, neţ nezisková organizace, pro kterou tuto činnost budou vykonávat. To je v souladu se zjištěními uvedenými v teoretické části, která se týkají trendů, určujících ráz dobrovolnictví v 21. století (vzestup věcně stimulovaných dobrovolníků, nástup firemních dobrovolníků kolektivně hledajících nové zkušenosti). Limity výzkumu Mezi limity výzkumu patří fakt, ţe se jednalo o případovou studii uskutečněnou v jedné konkrétní organizaci a na malém vzorku šesti zaměstnanců. Výsledky výzkumu tedy nelze zobecnit mimo tuto organizaci. Fakt, ţe předmětem výzkumu byli zaměstnanci, kteří se dosud neúčastnili firemních dobrovolnických aktivit, a zároveň působí ve firmě alespoň dva roky znamená, ţe zjištění tohoto výzkumu nelze bez dalších výzkumů aplikovat na zaměstnance, kteří se firemních dobrovolnických aktivit jiţ účastní, nebo ty, kteří ve firmě působí kratší dobu. Jejich motivační faktory a rovněţ vnímání role firmy, prezentace nabídky firemních dobrovolnických aktivit, kombinace motivačních faktorů, významu role neziskové organizace ve firemní dobrovolnické činnosti mohou být výrazně odlišné od vnímání zkoumaných osob. Doporučení pro další výzkum Počet zaměstnanců, kteří se věnují firemní dobrovolnické činnosti, je moţné zvýšit zapojením zaměstnanců, kteří se firemní dobrovolnické činnosti dosud nevěnují, tzn. porozuměním motivačních faktorů těchto zaměstnanců, coţ byl poznávací cíl mé práce. Avšak stejně důleţité je porozumět motivačním faktorům zaměstnanců, kteří se jiţ firemní dobrovolnické činnosti věnují a přispívat rozvoji identity jejich dobrovolnické role a tím k prevenci úbytku firemních dobrovolníků. Motivaci existujících dobrovolníků povaţuji za vhodné téma pro další výzkum. Incentivy se u zkoumaných osob ukázaly jako neúčinné. Nicméně povaţuji za důleţité zjistit, jaký vliv mají či měly incentivy u zaměstnanců, kteří se jiţ firemní dobrovolnické činnosti účastní a dále ověřit, zdali u nich došlo v souladu s Teorií sebeurčení k přeměně regulované motivace na autonomní.
42
Aplikační cíl Aplikačním cílem mé práce je zvýšit účast zaměstnanců na firemní dobrovolnické činnosti. Na základě zjištění z rozhovorů se zkoumanými osobami jsem identifikoval následující doporučení pro zvýšení motivace zaměstnanců k firemní dobrovolnické činnosti: Komunikace nabídky firemních dobrovolnických aktivit by měla probíhat formou přímého oslovení zaměstnancem, který jiţ má zkušenosti s firemním dobrovolnictvím a zároveň dobré komunikační a prezentační dovednosti. Elektronická forma komunikace by měla být doplňkem přímého oslovení, které umoţní zaměstnanci získat informace o dalších budoucích aktivitách, kontakty na organizátory a přehled o přihlášených zaměstnancích na konkrétní aktivitu. Při komunikaci firemních dobrovolnických aktivit je důleţité se soustředit na smysl (účel) těchto aktivit a jejich konkrétní výsledky (změnu, jíţ bude dosaţeno; problém, který bude vyřešen). Vyuţití vizuální prezentace nabídky firemních dobrovolnických aktivit (fotografie, videa zaměřená na prezentaci účelu, změny) umoţní zaměstnancům si lépe představit přínos těchto aktivit pro ně samotné a tak aktivovat jejich motivační faktory. Konkrétní obsah dobrovolnických aktivit je upřednostňován před prací pro konkrétní neziskovou společnost. Firma by se tedy měla soustředit na spolupráci s neziskovými organizacemi, jejichţ poţadavky na dobrovolnickou činnost uspokojí kombinaci motivačních faktorů firemních dobrovolníků. Tam, kde nabídka takových aktivit ze strany neziskové organizace není moţná, je lepší soustředit se na finanční či materiální podporu neziskové organizace formou sbírek. Při návrhu firemních dobrovolnických aktivit doporučuji zváţit větší moţnost zapojení rodinných příslušníků a přátel zaměstnanců. Novým dobrovolníkům nabídnout moţnost zaškolení v dané aktivitě (v případě, ţe nevyuţívá jejich stávající dovednosti) prostřednictvím zkušeného kolegy.
43
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY: AJZEN,I., SHEIKHLCEK, S. 2013. Action versus inaction: anticipated affect in the theory of planned behavior [online]. Journal of Applied Social Psychology 2013, Vol. 43, Issue 1, pp. 155–162. [cit. 15. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. AJZEN, I. 2011. The theory of planned behavior: Reactions and reflections [online]. Psychology and Health, Vol. 26, Issue 9, pp. 1113–1127. [cit. 16. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?vid=6&sid=a1d6f3d3-059a-4325-a40e1f4702bb75ce%40sessionmgr113&hid=109&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZSx1aWQ mbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=s3h&AN=65551227. ATKINSON, R., ATKINSON, R. C., SMITH, E., BEM, D., NOLEN-HOEKSEMA, S. 2003. Psychologie. Praha: Portál. BASIL, D., RUNTE, M., EASWARAMOORTHY, M., BARR, C. 2009. Company Support for Employee Volunteering: A National Survey of Companies in Canada [online]. Journal of Business Ethics, Vol. 85, pp. 387–398. [cit. 25. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. CLARY, E., SNYDER, M. 1999. The Motivations to Volunteer: Theoretical and Practical Considerations [online]. Current Directions in Psychological Science, Vol.8, No. 5, pp. 156–159. [cit. 9. 11. 2013]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=4e1a3c2e-2b2a-4321-af6a8c877d125409%40sessionmgr4001&hid=4205. CLARY, E., SNYDER, M., RIDGE, R., COPELAND, J., STUKAS, A., HAUGEN, J., MIENE, P. 1998.Understanding and Assessing the Motivations of Volunteers: A Functional Approach) [online]. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 74, No. 6, pp. 1516–1530. [cit. 9. 11. 2013]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=4e1a3c2e-2b2a-4321-af6a8c877d125409%40sessionmgr4001&hid=4205. DARLEY, J. M, LATANE, B. 1968. Bystander intervention in emergencies: Diffusion of respomsibility [online]. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 8, pp. 377–383. [cit. 15. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.edmondschools.net/Portals/3/docs/Terri_McGill/READ-Bystander%20effect.pdf.
44
FINKELSTEIN, M., PENNER, L., BRANNICK, M. 2005. Motive, Role identity and Prosocial Personality as predictors of Volunteer activity [online]. Social behavior and personality. Vol. 33, Issue 4, pp. 403–418. [cit. 9. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. FRIČ, P., POSPÍŠILOVÁ, T. 2010. Vzorce a hodnoty dobrovolůnictví v české společnosti na začátku 21. století. Praha: Hestia. GAGNÉ, M., DECI, E. 2005. Self-determination theory and work motivation [online]. Journal of Organizational Behavior. Vol. 26, Issue 4, pp. 331–362. [cit. 25. 1. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. GRANT, A. 2012. Giving time,time after time: Work design and sustained employee participation in corporate volunteering [online]. Academy of Management Review, Vol. 34, No. 4, pp. 589–615. [cit. 9. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. GREENHAUS, J., BEUTELL, N. 1985. Sources of Conflict between work and family roles [online]. Academy of Management Review. Vol. 10, No. 1, pp. 76–88. [cit. 9. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=13&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. CHARNG, H., PILIAVIN, J., CALLERO, P. 1988. Role Identity and Reasoned Action in the Prediction of Repeated Behavior [online]. Social Psychology Quarterly, Vol. 51, No. 4, pp. 303–317. [cit. 25. 1. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=14&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. LEE, L., PILIAVIN, J., CALL, V. 1999. Giving Time, Money, and Blood: Similarities and Differences [online]. Social Psychology Quaterly Sep 99, Vol. 62, Issue 3, pp. 276–290. [cit. 18. 1. 2014]. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?vid=12&sid=3228e2d255fa-4f02-a465-e6e0578a9855%40sessionmgr110&hid=107&bdata= JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZSx1aWQmbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPX NpdGU%3d#db=sih&AN=2418922.
45
MATSUBA, K., HART, D., ATKIN, R. 2007. Psychological and social-structural influences on commitment to volunteering [online]. Journal of Research in Personality, Vol. 41, Issue 4, pp. 889–907. [cit. 26. 2. 2014]. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0092656606001322. PAJO, K., LEE, L. 2011. Corporate-Sponsored Volunteering: A Work Design Perspective [online]. Journal of Business Ethics, Vol. 99, Issue 3, pp. 467–482. [cit. 26. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=16&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. PENNER, L. 2002. Dispositional and Organizational Influences on Sustained Volunteerism: An Interactionist Perspective [online]. Journal oif Social Issues, Vol. 58, No. 3, 2002, pp. 447–467. [cit. 25. 1. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=17&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. PILIAVIN, J., HONG-WEN, Ch. 1990. ALTRUISM: A review of recent theory and research [online]. Annual Review of Sociology 1990, Vol. 16, Issue 1, pp. 27–65. [cit. 18. 1. 2014]. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?vid=15&sid=3228e2d2-55fa-4f02-a465e6e0578a9855%40sessionmgr110&hid=107&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZSx1aWQ mbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=bth&AN=9101282645. PLHÁKOVÁ, A. 2003. Učebnice obecné psychologie. Praha: Academia. POSPÍŠILOVÁ, T. 2011. Dobrovolnictví v České republice před rokem 1989: diskurzy, definice, aktualizace. Sociologický časopis / Czech Sociological Review, 2011, Vol. 47, No. 5, pp. 887–910. ROTHBARD, N. 2001. Enriching or depleting? The dynamics of Engagement in Work and Family Roles [online]. Administrative Science Quaterly, Vol. 46, Issue 4, pp. 655–684. [cit. 26. 2. 2014]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=18&sid=52f50a0f-0ed8-4459-9d0b5c25365718e1%40sessionmgr4005&hid=4205. STRAUSS, A., CORBINOVÁ, J. 1999. Základy kvalitativního výzkumu. Postupy a techniky metody zakotvené teorie. Boskovice: Nakladatelství Albert.
46
ANOTACE Cílem mé práce bylo zjistit motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti u zaměstnanců konkrétní firmy, kteří se dosud firemního dobrovolnictví neúčastní. Zjistil jsem, ţe motivační faktory zkoumaných osob odpovídaly klasifikaci motivačních faktorů Clary, et al. (1998), tzn. hodnotové funkci, funkci porozumění, sociální funkci, kariérní funkci, ochranné funkci a rozvojové funkci. Impulsem, který tyto motivační faktory probouzí je nabídka firemních dobrovolnických aktivit a způsob její prezentace. Důleţitá je osobní prezentace takové nabídky, která zdůrazňuje smysl dané dobrovolnické činnosti a konkretizuje očekávané výsledky této činnosti. Díky tomu umoţní zaměstnancům vidět či představit si, které z jejich motivačních faktorů mohou být danou činností uspokojeny. Zkoumané osoby v rozhovorech často uváděli kombinaci více motivačních faktorů, coţ vede k náročnější přípravě a výběru firemních dobrovolnických činností, které tyto motivační faktory mohou uspokojit, ale závoveň se zde vytváří příleţitost pro zvýšení účasti zaměstnanců na firemních dobrovolnických aktivitách. Klíčová slova : motivační faktory, firemní dobrovolnická činnost, hodnotová funkce, funkce porozumění, sociální funkce, kariérní funkce, ochranná funkce, rozvojová funkce, nabídka, osobní prezentace Počet slov: 13 255
ANOTATION The aim of my work was to investigate motivational factors for corporate volunteering of employees of a particular company, who do not yet participate in corporate volunteering. I found out, that motivational factors of the examined sample of employees corresponded with the classification of motivational factors by Clary, et al. (1998), ie. the value function, the understanding function, the social function, the career function, the protective function and the development function. The impulse that awakens these motivational factors is the offer of corporate volunteer activities and the way in which it is presented. It is important, that such offer is presented personally, emphasizing the sense of concrete volunteering activity and specifying the expected results of this activity. As such, it enables employees to see, or imagine, which of their motivational factors can be met by the given activity. The examined sample of employees often cited in interviews a combination of several motivating factors. This leads to more rigorous preparation and selection of corporate volunteer activities, that can satisfy these motivational factors, but at the same time, it creates an opportunity to increase employee participation in corporate volunteer activities. Key words : motivational factors, corporate volunteering, value function, the understanding function, the social function, the career function, the protective function, the development function, offer, personal prezentation Number of words: 13 255
47
Jmenný rejstřík A Ajzen 14 Atkinson 8,10 B Basil 21 C Callero 16 Clary 12, 13, 14, 17, 35, 36, 40, 41 Corbinová 17, 25 D Darley 6 Deci 14, 15, 22 Dekker F Finkelstein 16 Frič 6, 13, 16, 18, 19, 23 G Gagné 14, 15 Grant 20, 21, 22 Grube 16 H Hall 21 Howard 16 CH Chatman 22 L Latane 6 48
Lee 16, 20, 41 M Matsuba 22 O O'Reilly 22 P Pajo 20, 41 Penner 8 Piliavin 13, 16 Plháková 10 Pospíšilová 6, 13, 16, 18, 19, 23
S Sheikhlcek 14 Snyder 41 Strauss 17, 25 Stukas 22
49
Věcný rejstřík A Altruismus 11, 12, 13, 29, 35, 36, 39, 42 B Bariéra 13, 16, 22, 24, 27, 28, 32, 36, 38 C Cíl 6, 11, 21, 25, 26, 41, 43 D Dobrovolnictví 6, 8, 9, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 31, 34, 35, 37, 38, 42, 43 Dobrovolnictví, firemní 8, 9, 21 Dobrovolník 6, 11, 12, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 29, 31, 33, 35, 38, 40, 41, 42, 43 E Etické otázky 26 F Firemní dobrovolnická činnost 1, 6, 8, 9, 11, 13, 15, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 24, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 35, 36, 38, 40, 41, 42, 43 Firemní tlak 9, 13, 21, 22, 27, 33 Funkce, hodnotová 12, 33, 36, 37, 39, 40, 41, 42 Funkce, kariérní 12, 37, 39, 40, 41, 42 Funkce, ochranná 12, 36, 39, 40, 42 Funkce, porozumění 34, 37, 38, 39, 40, 41 Funkce, rozvojová 12, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41 Funkce, sociální 29, 34, 37, 39, 40, 41, 42 Funkční přístup k motivaci 13, 14, 17, 27 I Identita 16, 22, 26, 36, 42 Incentiva, 8, 9, 10, 11, 14, 16, 22, 24, 33, 34, 42 Internalizace, 15, 19, 22 50
Inventář funkcí dobrovolníka, 12, 14, 35, 40 Investice, 23, 36, 41 J Jednotka, 26, Jev, 17, 25, 30, 33, 40 K Kategorie,10, 25 Kauzální mapa, 27, 28 Kontext, 8, 14, 17, 18, 19, 23, 24, 25, 27, 31, 41 Kulturní rámec, 18, 19 M Matice podmiňujících vlivů, 17, 18 Metoda, 17, 25, 30 Motivace, 6, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 19, 33, 34, 36, 37, 41, 42, 43 Motivace, zdroje, 10 Motivace, vnější 10, 15, 19, 20, 22, 30 Motivační faktor, 6, 8, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 24, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43 N Nabídka, 7, 9, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 38, 40, 41, 43 Náplň, 13, 19, 20, 24, 29, 30, 35, 39 Následky, 17, 25, 30 Návyky, 11, 57 O Operacionalizace, 7, 8, 17, 24, 27 Oslovení, 16, 30, 32, 33, 34, 37, 43 Oslovitel, 32, 33, 34 P Postoje, 11, 14, 15 Potřeby, 10, 32 Pozornost, 30, 31, 32, 37, 40 51
Představivost, 31, 32, 34, 41 Prezentace, 20, 30, 32, 33, 38, 39, 40, 41, 42 R Role, 6, 9, 10, 14, 16, 18, 19, 20, 23, 27, 31, 32, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 42 S Sbírka, 8, 31, 37, 40 Smysl, 33, 35, 40, 42, 43 Sociální kontakt, 21, 42 T Teorie plánovaného chování, 14, 17, 27, 42 Teorie rolové identity, 16, 17, 27 Teorie sebeurčení, 14, 15, 17, 27, 42
V Vlastnosti, 13, 30, 31, 33, 36, 37 Výpovědi, 6, 14, 17, 20, 28, 29, 30, 40, 41, 42 Výsledkové faktory, 13, 22, 24, 30 Výzkumná otázka, 6, 7, 8, 17, 27, 28, 29, 30, 34, 39, 40 Vzor, 22, 23, 31, 32 Z Zájmy, 15, 38 Zakotvená teorie, 17, 25, 30 Zaměstnanec, 6, 9, 10, 11, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 26, 29, 32, 33, 40, 41, 42, 43 Zkoumané osoby, 8, 16, 17, 20, 25, 30, 31, 32, 33, 34, 39, 40, 41, 42 Zkušenost, 6, 11, 12, 14, 19, 20, 21, 24, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 38, 39, 40, 41, 42, 43 Změna, 31, 32, 33
52
PŘÍLOHA Č. 1 Scénář polostrukturovaného rozhovoru DVO 1: Jaké interní a externí motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti můžeme vysledovat ve výpovědích zaměstnanců? Operacionalizace: Jaké osobní benefity uvádějí zaměstnanci jako motivační faktory k firemní dobrovolnické činnosti? Jaké přínosy a omezení (náklady) by pro Vás znamenala případná účast na firemním dobrovolnictví? Proč vůbec dělat firemní dobrovolnictví – proč si myslíte ţe to dělá firma a proč zaměstnanci? Je předchozí zkušenost zaměstnance s dobrovolnictvím (firemním i nefiremním) důležitá pro motivaci k firemní dobrovolnické činnosti? Máte nějakou zkušenost s firemním dobrovolnictvím či dobrovolnictvím mimo firmu? Co Vás k tomu přimělo? Co byl prvotní impuls? Poţádal Vás někdo, nebo jste na to přišel sám? Kdyţ poţádal – kdo to byl? Jaký jste měl k té osobě vztah? Co pro Vás ta ţádost znamenala? Co bylo obsahem té ţádosti? Je rodinné a společenské prostředí důležitým faktorem pro motivaci zaměstnanců k firemní dobrovolnické činnosti? Očekávalo se dobrovolnictví v místě kde jste ţil? Jaká očekávání od Vás mají z hlediska dobrovolnických aktivit lidé, kteří jsou pro Vás ve Vašem ţivotě důleţití? Jakou osobu si vybavíte s pojmem dobrovolnictví? Proč? Jakou osobu si vybavíte s pojmem firemní dobrovolnictví? Proč? Vybavíte si i nějakou skupinu dobrovolníků? Poţádal Vás někdy někdo o dobrovolnickou účast? Kdo to byl? Vyhověl jste? Jaká formou byste si přál být osloven? Existují u Vás nějaké osobní překáţky pro výkon firemní dobrovolnické činnosti?
DVO 2: Jaké organizační faktory (faktory firemního prostředí) ovlivňují motivaci dobrovolníků při firemní dobrovolnické činnosti?
53
Operacionalizace: Mají zaměstnanci dostatečné informace o firemních dobrovolnických aktivitách? Jaké znáte aktivity, které společnost nabízí? Jak jste se o nich dozvěděl? Jestliţe neznáte, tak jaký je pro Vás ideální způsob komunikace dobrovolnických aktivit, abyste se o nich dozvěděl? Jaké jsou hlavní charakteristiky organizace firemního dobrovolnictví na straně zaměstnavatele? Měla by být při organizaci firemního dobrovolnictví iniciativa na straně zaměstnanců, nebo firmy? Proč? V případě, ţe na straně firmy – jaké konkrétní podmínky by měla firma vytvořit? Cítíte tlak ze strany firmy, svých nadřízených, kolegů k účasti na firemních dobrovolnických aktivitách? Jak konkrétně se tento tlak projevuje? Poţádal Vás někdo o účast na firemním dobrovolnictví? Kdo? Při jaké příleţitosti? Vyhověl jste? Proč ano/ne? Někteří zaměstnavatelé vyuţívají pobídky k firemní dobrovolnické činnosti (např. za Vámi odpracované hodiny pošlou neziskové organizaci peníze, dárkové certifikáty či vstupenky), jiní pobídky nepouţívají. Co si o těchto přístupech myslíte? Je pro firemního dobrovolníka důležitější nezisková organizace pro kterou budou pracovat, nebo obsah konkrétní dobrovolnické činnosti? Co je pro Vás důleţitější – pracovat pro konkrétní organizaci, či obsah konkrétní dobrovolnické činnosti bez ohledu na organizaci? Jaké informace o konkrétní organizaci a konkrétní práci byste chtěl mít k dispozici? Ovlivnili by tyto informace Vaši motivaci zúčastnit se dobrovolnické činnosti? Jakým způsobem? Zvaţoval jste někdy sám oslovit nějakou neziskovou organizaci s nabídkou pomoci? Proč jste to dosud nezkusil?
DVO 3: Které motivační faktory zaměstnanců ovlivňuje náplň (obsah činnosti) dobrovolnických aktivit? Operacionalizace: Jsou zaměstnanci k firemní dobrovolnické činnosti motivováni z hlediska vnitřní motivace více altruismem a prosocionálním chováním, či individuálními motivy (kariéra, nové dovednosti, 54
sociální funkce, sebehodnocení) Popište ideální dobrovolnickou aktivitu, kterou byste chtěl dělat. Jaké záţitky, zkušenosti či hodnoty by Vám dobrovolnická činnost měla přinést? S kým byste se chtěl účastnit firemní dobrovolnické činnosti? Kdyţ byste měl vytvořit firemní dobrovolnický program, jaké aktivity by tam byly? A proč? Které z nich byste se sám zúčastnil v rámci firemního dobrovolnictví a proč? Jaké potřeby zaměstnanců jsou uspokojovány při firemní dobrovolnické činnosti? Co je pro Vás důleţité, abyste se cítil v ţivotě šťastný? Chybí Vám něco z toho v současné době? Které z těchto hodnot si myslíte, ţe by bylo moţné uspokojit prostřednictvím firemního dobrovolnictví? A Jakým způsobem?
55
