Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomick{ fakulta Ústav managementu
Motivace, hodnocení a odměňov{ní zaměstnanců z{kaznického servisu
Disertační pr{ce Ing. Leona Schovancov{
Školitel: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc. Brno 2011
Prohlašuji, že jsem disertační pr{ci Motivace, hodnocení a odměňov{ní zaměstnanců z{kaznického servisu vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Pavla Tomšíka, CSc. a uvedla v seznamu literatury všechny použité liter{rní a odborné zdroje.
V Brně dne 25. srpna 2011 Ing. Leona Schovancov{
2
Abstrakt Schovancov{, L.: Motivace, hodnocení a odměňov{ní zaměstnanců z{kaznického servisu, 2011 Pr{ce se zaměřuje na velmi aktu{lní téma a tím je motivace, hodnocení a odměňov{ní zaměstnanců z{kaznického servisu. Všechny tři oblasti spolu úzce souvisí a jen jejich vz{jemnou optimalizací a souladem je možné zvyšovat efektivitu a produktivitu pr{ce v z{kaznickém servisu. Jde o zcela specifickou oblast, ve které zaměstnanci většinou nejen pečují o st{vající z{kazníky, ale získ{vají z{kazníky nové, poskytují informace, vyřizují reklamace a stížnosti, jsou vstupní branou každého podniku. Z{kaznický servis je n{ročný kvantitativně i kvalitativně na lidské zdroje. Podniky se snaží najít rozumnou rovnov{hu mezi n{klady na lidské zdroje a jejich další vzděl{v{ní a mezi požadovaným výkonem a plněním cílů. Jak v péči tak i v prodeji jsou kvalitní lidské zdroje tím nejdůležitějším. Nestačí však pouze najmout dobré lidi, je nutné je d{le rozvíjet, vzděl{vat a koučovat. D{le je třeba se zaměřit na jejich motivaci, ne vždy je možné motivovat v z{kaznickém servisu každého zaměstnance individu{lně, snahou je spíše zjistit preference a potřeby většiny zaměstnanců a ty dle možností uspokojovat. Většina zaměstnanců preferuje jasné a objektivní hodnocení s n{vazností na transparentní systém odměňov{ní. To by mělo být i cílem podniku. Prodej je st{le důležitější činností v z{kaznických servisech a již není dostačující pouze pečovat o st{vající z{kazníky. Je třeba rozvíjet retenční opatření a především se zaměřit na akviziční a reakviziční činnosti. Pro úspěch je rozhodující motivovanost a kvalita zaměstnanců. Disertační pr{ce je z tohoto důvodu zaměřena na identifikaci možnosti optimalizace pr{ce s lidskými zdroji a to především v oblastech hodnocení a odměňov{ní tak, aby bylo dosahov{no ještě vyšší produktivity pr{ce a aby byly plněny pl{ny prodeje. Na z{kladě zjištěných slabých a silných str{nek v průzkumech spokojenosti zaměstnanců a s ohledem na jeden ze strategických cílů skupiny RWE, kterým je zvýšení podílu na trhu s elektrickou energií, to znamen{ nutnost zvýšit prodej, byla navržena úprava současného systému hodnocení zaměstnanců z{kaznických center s přímým dopadem na odměňov{ní. Modifikovaný systém hodnocení servisních zaměstnanců bude více motivační, protože při přeplnění pl{nu prodeje bude možné získat až o 50 % vyšší variabilní složku mzdy. Nově nebudou hodnoceny pouze výsledky prodeje, ale i snaha prod{vat. Sledovan{ z{kaznick{ centra jsou v různých lokalit{ch ČR a mají rozdílné region{lní podmínky, které jsou dané především různými zvyklostmi obyvatel a liší se i aktivitami konkurentů. Proto je důležité ocenit a motivovat zaměstnance k realizaci nabídek, i když nejsou vždy využity. Upraven byl supervizní protokol, 3
pro interní supervize, větší v{hu dostala kritéria, kter{ přímo podporují plnění aktu{lních cílů. Významné změny doznal i hodnotící protokol, který zahrnuje nejen přehled výsledků hodnocení, ale je zde uveden i počet uskutečněných prodejů, výše získaných bonusů za prodeje, umožní výpočet celkové variabilní č{sti mzdy i celkové mzdy k výplatě. V oblasti odměňov{ní je pro servisní zaměstnance navržena změna poměru fixní a variabilní složky mzdy ze st{vajících 85 : 15 na 80 : 20. Optimalizovaný systém odměňov{ní se skl{d{ ze mzdy, z bonusů za prodej a odměn z prodejních soutěží. Nově byl vypracov{n systém provizního odměňov{ní prodejců z{kaznických center. Jejich fixní mzda je navrhov{na na úrovni minim{lní mzdy pro danou skupinu prací v ČR, to je 8 900 Kč. Nyní je průměrn{ fixní mzda prodejců 15 660 Kč. Zaměstnanci budou mít větší č{st mzdy variabilní. Největší podíl na variabilní složce budou mít bonusy za počty uzavřených smluv. Z důvodu vyšší motivace je systém vypl{cení bonusů za smlouvy navržen progresivně. Nově není stanovena horní hranice mzdy. Č{st variabilní složky mzdy bude i nad{le vypl{cena za proz{kaznický přístup a spr{vnou komunikaci, hodnocení bude probíhat dle nově navrženého systému hodnocení pro prodejce. Disertační pr{ce na konkrétním útvaru z{kaznického servisu analyzuje st{vající situaci v oblasti motivace, hodnocení a odměňov{ní. Identifikuje silné i slabé str{nky a navrhuje řešení pro eliminaci slabých str{nek. Z{jmy zaměstnance a podniku nemusí být vždy v souladu, pr{ce se zaměřuje na optimalizaci uvedených oblastí především z pohledu dosahov{ní stanovených cílů, to znamen{ z pohledu podniku. Klíčov{ slova Z{kaznický servis, lidské zdroje, hodnocení, řízení výkonnosti, odměňov{ní, mzda, motivace, výzkum spokojenosti zaměstnanců, prodej
4
Abstract Schovancov{, L.: Customer service employee´s motivation, evaluation and remuneration, 2011 This work focuses on very topical issue, and that is motivation, evaluation and remuneration of employees in customer service. All three areas are closely linked, and only their mutual optimization and compliance can increase efficiency and productivity in customer service. It is a very specific area in which most employees not only care about existing customers, but gain new customers, provide information, handle claims and complaints and they are the gateway for each company. Customer Service is demanding in both, quantitatively and qualitatively to human resources. Businesses try to find a reasonable balance between the cost of human resources and their further education and the required power and goal fulfillment. As in the care and sales, good human resources are of the highest importance. It is not enough just to hire good people, they must be further developed educated and coached. It is necessary to focus on their motivation, it is not always possible to motivate each employee in the customer service individually, rather their preference and needs should be determined and those should be satisfied. Most employees prefer clear and objective assessment in connection with a transparent system of remuneration. It should also be a business objective. Sales are more and more important activity in customer service and it is no longer sufficient just to take care of existing customers. It is necessary to develop retention measures, and especially focus on the acquisition and re-acquisition activities. Success is critical for motivation and quality of staff. The thesis is therefore focused on identifying ways to optimize human resources management, especially in the areas of evaluation and remuneration so as to achieve even higher productivity and to fulfill sales plans. Based on the found strengths and weaknesses in employee satisfaction surveys with regard to one of the strategic objectives of the RWE Group, which is to increase market share in electricity, this means the need to increase sales, there has been proposed modification of the current system for evaluating employees' customer centers with a direct impact on remuneration. Modified system of evaluation of service employees will be more motivating, because overreaching of sales plan will be the possibility to receive up to 50 % more of variable wage component. Newly, evaluated will not be only sales figures, but the effort to sell as well. Monitored customer centers are in different locations and the CR has different regional conditions, which are mainly the different practices and different people and activities of competitors. It is important to recognize and 5
motivate employees to implement the menus, although they are not always used. Evaluation protocol for internal supervision was modified significantly; greater significance was given to the criteria that directly support the current performance targets. Significant changes were also seen in the evaluation protocol that includes not only an overview of evaluation results, but there is listed the number of sales made, the amount of bonuses received for the sale, to calculate the total variable part of total wages and salaries to be paid. In the area of remuneration for service staff proposed a change of the ratio of fixed and variable components of wages from the current 85 : 15 to 80 : 20. Optimized system of remuneration consists of salary, bonuses and rewards for sales and rewards for sales in sales contests. Newly was developed a system of pay commission sales in customer centers. The proposed salary is fixed at the minimum wage for the group work in the CR, it is 8900 CZK. Now the average fixed salary of vendors is 15 660 CZK. Employees will have a greater portion of variable pay. The largest share of the variable component will be bonuses for the number of concluded contracts. Due to higher incentive bonus payment system for contracts, it is designed progressively. Newly, there is no upper limit for wages. Part of the variable components of wages will continue to be paid for customer-oriented access and correct communication; the evaluation will be conducted according to the newly proposed system for sellers‘ evaluation. Dissertation on a specific department analyzes current situation in the customer service in the area of motivation, evaluation and remuneration. It identifies strengths and weaknesses and proposes solutions for eliminating of weaknesses. Not always, however, the interests of employees and the company are in compliance, the work focuses on optimizing of these areas especially in terms of achieving its goals, it means from the viewpoint of a business. Keywords Customer service, human resources, evaluation, performance management, remuneration, wages, motivation, employee satisfaction survey, sales
6
Poděkov{ní Na tomto místě bych r{da poděkovala prof. Ing. Pavlovi Tomšíkovi, CSc. za připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracov{ní této disertační pr{ce.
7
OBSAH OBSAH .................................................................................................................................................................. 8 1. ÚVODNÍ Č[ST.............................................................................................................................................. 10 1.1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY ..................................................................................................................... 10 1.2 CÍL PR[CE .............................................................................................................................................. 12 1.3 MATERI[L A METODIKA ........................................................................................................................ 15 1.3.1 Metodologick{ rozhodnutí a pravidla .............................................................................................. 17 1.3.2 Kvantitativní a kvalitativní výzkum ............................................................................................... 19 2. LITER[RNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY ..................................................................... 21 2.1 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................................................... 21 2.1.1 Teorie motivace pracovního jedn{ní ................................................................................................ 22 2.1.2 Motivační teorie v praxi .................................................................................................................. 24 2.1.3 Ztotožnění se s cíly podniku a stimulační prostředky ..................................................................... 27 2.1.4 Jak ovlivnit pracovní výkonnost ...................................................................................................... 29 2.2 HODNOCENÍ .......................................................................................................................................... 31 2.2.1 Řízení pracovního výkonu ............................................................................................................... 33 2.2.2 Metody hodnocení ........................................................................................................................... 34 2.2.3 Zav{dění systému hodnocení pr{ce ................................................................................................. 42 2.3 ODMĚŇOV[NÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................................................ 43 2.3.1 Cíle odměňov{ní .............................................................................................................................. 43 2.3.2 Systémy odměňov{ní ....................................................................................................................... 44 2.3.3 Funkce mzdy ................................................................................................................................... 49 2.3.4 Mzda ............................................................................................................................................... 50 2.3.5 Mzdový systém ............................................................................................................................... 53 2.3.6 Pracovní ř{d .................................................................................................................................... 56 2.3.7 Kolektivní smlouvy ......................................................................................................................... 56 3. VÝSLEDKY A DISKUSE .............................................................................................................................. 57 3.1. SKUPINA RWE V ČR ............................................................................................................................. 57 3.2. OBSLUHA ZÁKAZNÍKŮ SKUPINY RWE V ČESKÉ REPUBLICE ................................................................... 60 3.3. LIDSKÉ ZDROJE SKUPINY RWE V ČR .................................................................................................... 61 3.3.1. Pravidla řízení výkonu ve skupině RWE ........................................................................................ 62 3.3.2. Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců skupiny RWE ............................................. 63 3.4. RWE Z[KAZNICKÉ SLUŽBY, S.R.O. ....................................................................................................... 68 3.4.1. Z{kaznick{ centra............................................................................................................................ 72 3.4.2. Call Centrum................................................................................................................................... 73 3.5. LIDSKÉ ZDROJE SPOLEČNOSTI RWE ZS ................................................................................................ 74 3.5.1. Lidské zdroje z{kaznického servisu RWE ....................................................................................... 74 3.6. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ Z[KAZNICKÉHO SERVISU ......................................................................... 81 3.6.1. Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců ZC .............................................................. 82 3.6.2. Analýza výsledků průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců...................................... 82 3.6.3. Interpretace výsledků průzkumu a stanoven{ n{pravn{ opatření .................................................. 98 3.7. HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Z[KAZNICKÉHO SERVISU .................................................................... 105 3.7.1. Proces Target Dialogue (TD)............................................................................................................. 105 3.7.2. Hodnocení kompetencí a tvorby IDP (individu{lní rozvojový pl{n) ................................................. 107 3.7.3. Externí hodnocení na z{kladě mystery shoppingu, callingu a mailingu ....................................... 110 3.7.4. Index spokojenosti z{kazníků (Customer Satisfaction Index) ....................................................... 113 3.7.5. Systém hodnocení zaměstnanců Z{kaznických center RWE ........................................................ 115 3.7.6. N{vrh na úpravu systému hodnocení pro servisní zaměstnance ZC RWE .................................. 120 3.7.7. N{vrh nového systému hodnocení pro prodejce ZC RWE ............................................................ 124
8
3.8. ODMĚŇOV[NÍ ZAMĚSTNANCŮ Z[KAZNICKÉHO SERVISU ................................................................. 125 3.8.1. Osobní n{klady.............................................................................................................................. 126 3.8.2. Z{sady odměňov{ní ....................................................................................................................... 128 3.8.3. Mzda ............................................................................................................................................. 128 3.8.4. Nepeněžní odměna ........................................................................................................................ 133 3.8.5. Současný systém odměňov{ní ZC ................................................................................................. 133 3.8.6. N{vrh na změnu v systému odměňov{ní ZC ................................................................................ 136 3.8.7. Nový systém odměňov{ní pro prodejce ZC ................................................................................... 140 3.8.8. Přek{žky v pr{ci na straně zaměstnance a zaměstnanecké výhody ................................................. 143 4. Z[VĚR ........................................................................................................................................................... 145 5. LITERATURA ............................................................................................................................................... 148 6. SEZNAM ZKRATEK ................................................................................................................................... 152 7. SEZNAM TABULEK ................................................................................................................................... 153 8. SEZNAM OBR[ZKŮ .................................................................................................................................. 156 9. PŘÍLOHY ....................................................................................................................................................... 158 9.1. 9.2. 9.3.
DOTAZNÍK PRŮZKUMU SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ Z[KAZNICKÝCH CENTER SKUPINY RWE... 158 VÝŇATEK Z PRACOVNÍHO Ř[DU SPOLEČNOSTI RWE Z[KAZNICKÉ SLUŽBY, S.R.O. ........................ 163 VÝŇATEK Z KOLEKTIVNÍ SMLOUVY SKUPINY RWE ........................................................................... 164
9
„Nejhlubší touha v nitru člověka je touha být oceněn.“ William James
1. ÚVODNÍ Č[ST 1.1 Úvod do problematiky Pod termín z{kaznický servis lze zahrnout veškeré útvary podniku, které zajišťují servis současným i potenci{lním z{kazníkům. Z{kaznický servis využív{ především komunikační kan{ly jako je osobní kontakt, telefon, klasick{ a elektronick{ korespondence a v poslední době i samoobslužné webové port{ly a chaty. Jedn{ se o takzvané front office kan{ly, které jsou v přímém kontaktu se z{kazníky. Souč{stí z{kaznického servisu je často ještě takzvaný back office, který zajišťuje podporu pro front office. Pracují zde specialisté, vždy s detailní znalostí jen několika procesů. Vyřizují složité požadavky z{kazníků, které nemohly být vyřízeny z různých důvodů okamžitě nebo-li on-line. Na pracovišti back office se také může zpracov{vat písemn{ korespondence. V řadě z{kaznických servisů existují i útvary fakturace, které zodpovídají za výpočet a zasíl{ní faktur a útvar vym{h{ní pohled{vek. Každý podnik m{ č{st z{kazníků s nestandardní platební mor{lkou. V posledních letech je úkolem téměř každého z{kaznického servisu nejen péče o st{vající z{kazníky podniku, ale snaží se jim nabízet i další produkty a služby (cross-selling, up-selling), to znamen{, že jejich úkolem je i prodej. První centralizovan{ pracoviště z{kaznických servisů (mimo osobní obsluhy) začala v České republice vznikat v první polovině 90. let. V té době bylo jen minimum podniků orientov{no na z{kazníky, přesto začala vznikat call centra (CC), z{kaznické kancel{ře, kontaktní centra, obchodní kancel{ře a podobně. Laik si nedok{zal představit, co se za označením call center skrýv{. A ti znalí se jen skepticky dívali na velkoprostorov{ pracoviště, přeplněn{ pracovníky se sluch{tky na uších. V té době byla k vidění hlavně ve Spojených st{tech amerických. Jen m{lokdo tušil, že tento trend zas{hne velmi rychle i Evropu. Vznikl zcela nový způsob komunikace se z{kazníky, na který nebyly podniky připraveny. Mezi prvními podniky s CC byly telekomunikační společnosti a banky. Důvody pro rozšíření komunikačních kan{lů jsou zřejmé, lidé chtějí mít možnost volby, někdo raději telefonuje, někdo píše a mnozí st{le preferují osobní kontakt. Na druhou stranu je forma komunikace prostřednictvím call centra, které nemusí pracovat pouze s hlasem, ale může také zajišťovat on-line servis a nebo chat prostřednictvím webu, e-mailovou komunikaci, pro podniky ekonomicky výhodnější, není zde tak vysoký podíl fixních n{kladů jako u kamenných poboček, je flexibilnější, protože pracovníci se mohou lépe zastupovat, nejsou limitov{ni místem výkonu pr{ce. Při neexistenci jazykové bariéry, mohou z jednoho call centra obsluhovat z{kazníky z celého světa, to je typické například pro letecké společnosti. V současnosti m{ již většina podniků své vlastní call centrum a nebo využív{ služeb některého z mnoha komerčních call center na trhu. 10
Oblast z{kaznického servisu byla v mnoha podnicích po dlouhou dobu opomíjena. St{la na okraji z{jmu managementu podniků a tomu odpovídal i pohled na zaměstnance, kteří se obsluze z{kazníků věnovali. Byli podprůměrně odměňov{ni, jejich vzděl{v{ní a dalším potřeb{m, které potřebovali pro zvl{dnutí své profese, nikdo nevěnoval příliš pozornosti. To, že pr{vě zaměstnanec z{kaznického servisu musí mít široké spektrum znalostí a celkového povědomí o fungov{ní podniku, aby mohl na dotazy z{kazníků, včetně těch potenci{lních, reagovat a kvalitně odpovědět, bylo br{no jako samozřejmost. V posledních letech nabýv{ z{kaznický servis st{le větší význam. Především v době hospod{řské krize je jedním z rozhodujících n{strojů na st{le více konkurenčních trzích, umožňuje nejen získ{v{ní st{le nových z{kazníků, ale napom{h{ především udržet z{kazníky st{vající. St{le nové služby jsou samozřejmostí, stejně jako nepřetržitý servis, možnost komunikace z{kazníků se svým dodavatelem v r{mci soci{lních sítí (např. Facebook, Twitter) a podobně. I v oblasti z{kaznického servisu je nutné sledovat nové trendy, včas na ně reagovat a implementovat je. Každý manažer z{kaznického servisu potvrdí, že nejvyšší n{klady se týkají informačních technologií (IT) a lidských zdrojů (HR). Lidské zdroje jsou však v této oblasti klíčovým faktorem úspěchu či neúspěchu a proto je nutné jim věnovat patřičnou pozornost. Co se týk{ n{kladů na lidské zdroje, rozhodně sem nepatří pouze mzdové n{klady, ale i n{klady na pravidelné vzděl{v{ní, především v oblasti komunikačních a prodejních dovedností, d{le při získ{v{ní nových odborných znalostí. Investice do lidského kapit{lu se však podniku vr{tí zpět v podobě spokojeného a ide{lně i loaj{lního z{kazníka a tím i v tržb{ch za prod{vané produkty a nebo poskytované služby. Z výše uvedeného lze vyvodit, že z{kaznický servis je vizitkou každého podniku a úroveň jeho z{kaznického servisu je rozhodující pro celkovou úspěšnost podniku. Přesto, že z{kaznický servis již většinou není podniky podceňov{n, pracovat v něm st{le není příliš prestižní. Důkazem je například oblast odměňov{ní, které je u zaměstnanců z{kaznického servisu většinou pod podnikových průměrem. Pokud se mají omezovat n{klady, je to přev{žně nejdříve v r{mci z{kaznického servisu a řada dalších faktorů. To vše m{ negativní dopad na z{kaznický servis jako celek. Zaměstnanci jsou často nespokojeni s pracovními podmínkami, především s pracovní dobou, jsou pod neust{lým stresem, protože všechny požadavky z{kazníků musí vyřídit přesně a rychle, jsou nepřetržitě monitorov{ní, hovory se nahr{vají, mají pl{nované přest{vky, pokud z{kazníci čekají ve frontě, stresuje je i to. I proto se v z{kaznickém servisu setk{v{me s vyšší mírou fluktuace. Jestliže za standardní je považov{na roční míra fluktuace kolem 15 %, v z{kaznickém servisu je často až dvojn{sobn{. O to důležitější je potřeba umět zaměstnance z{kaznického servisu vhodně motivovat, hodnotit a odměňovat, aby nejen měli kr{tkodobě výborné pracovní výsledky, ale aby neodch{zeli příliš brzy na jinou pracovní pozici.
11
Velkou roli m{ vliv firemní kultury. Pokud není firemní kultura kompatibilní, pokud se neslučují hodnoty podniku s hodnotami zaměstnance, možnost motivace a dlouhodobé spolupr{ce je v{žně ohrožena. Z{sadní je však přístup managementu podniku. Je třeba podřízené nejen trestat, ale především chv{lit, projevovat o ně trvalý z{jem a jít jim příkladem. Tato disertační pr{ce se bude zabývat motivací zaměstnanců, ale především jejich hodnocením a odměňov{ním v z{kaznickém servisu utilitní společnosti, to znamen{ v odvětví, které bylo ještě ned{vno přev{žně monopolní, na trhu neexistovala téměř ž{dn{ konkurence, ale kde se situace velmi rychle mění a je třeba na ni reagovat a měnícím podmínk{m se přizpůsobit.
1.2 Cíl pr{ce Hlavním cílem disertační pr{ce je navrhnout úpravy a pro prodejce doplnění st{vajících systémů hodnocení a odměňov{ní na úseku Z{kaznických center (ZC) ve společnosti RWE Z{kaznické služby, s.r.o. takovým způsobem, aby byla zvýšena produktivita pr{ce a schopnost plnit stanovené cíle a to především v oblasti prodeje. K dosažení hlavního cíle bude definov{na také řada vedlejších cílů. V liter{rním přehledu budou zkoum{na témata z oblasti motivace, hodnocení a odměňov{ní lidských zdrojů, kter{ budou využita v diskusní a výsledkové č{sti. Dojde k vymezení z{kladních pojmů včetně všeobecného sezn{mení se z{kaznickým servisem (ZS). V oblasti motivace bude pod{n přehled nejpoužívanějších motivačních teorií pracovního jedn{ní v soudobém z{kaznickém servisu. Detailně bude zkoum{na role motivace při ztotožnění se zaměstnanců s cíli podniku. Budou konfrontov{ny n{zory několika odborníků na význam peněžní odměny a obsahu pr{ce. Budou uvedeny příklady, jak může manažer v r{mci motivace ovlivnit pracovní výkonnost zaměstnanců a jaký vliv na pracovní výsledky a pracovní mor{lku m{, pokud zaměstnanec motivovaný není. Vzhledem k tomu, že jedním z hlavních cílů pr{ce je optimalizace st{vajícího systému hodnocení pro servisní zaměstnance ZC a navržení nového hodnocení pro prodejce, budou identifikov{ny vhodné systémy hodnocení, případně jejich kombinace, včetně přínosů při použití v ZC. Budou definov{ny i z{sady spr{vného poskytov{ní zpětné vazby, kter{ je již nedílnou souč{stí hodnocení. Dojde k identifikaci využití hodnocení s přímou vazbou na plnění stanovených cílů. Bude pod{n přehled a proveden rozbor všech metod hodnocení vhodných k použití v z{kaznickém servisu, především hodnocení podle cílů, motivačně–hodnotící. Pohovory a bodovací metoda. D{le v ZS často využívané metody externího
12
hodnocení mystery shoppingu a callingu. Budou uvedeny n{zory a doporučení vybraných autorů ke způsobu implementace systémů hodnocení pr{ce. Bude proveden rozbor různých forem odměňov{ní a vhodnost jejich využití v praxi a bude pod{n přehled různých mzdových forem, vysvětlena bude funkce mzdy dle Z{koníku pr{ce. Zdůrazněna bude funkce mzdy jako stimul{toru, motiv{toru a z pohledu podniku důležit{ n{kladov{ funkce. Dojde k vymezení pojmů souvisejících s odměňov{ním jako je minim{lní mzda, zaručen{ mzda, průměrný výdělek a podobně. Jak bylo uvedeno, diskusní a výsledkov{ č{st disertační pr{ce bude zaměřena na úsek z{kaznických center z{kaznického servisu skupiny RWE v České republice. Souč{stí pr{ce budou všeobecné informace nezbytné k sezn{mení s aktivitami skupiny RWE v České republice, detailněji zaměřené na oblast lidských zdrojů a na řízení výkonů ve skupině. Uvedeny budou výsledky celoskupinového průzkumu spokojenosti, tyto výsledky budou detailněji zkoum{ny a budou navržena n{pravn{ opatření v identifikovaných oblastech pro zlepšení. Pr{ce se bude zabývat konkrétním z{kaznickým servisem, s tím souvisí v úvodu představení společnosti RWE Z{kaznické služby, s.r.o.. Cílem je podat z{kladní přehled o předmětu podnik{ní společnosti, o vývoji organizační struktury a o hospod{řských výsledcích v letech 2008 – 2010. Detailně budou charakterizov{ny aktivity a zodpovědnosti té č{sti z{kaznického servisu, kter{ je zodpovědn{ za kontakt se z{kazníky a které se všeobecně řík{ front office (FO) a jehož souč{stí jsou ZC a CC. Bude zjišťov{na současn{ výkonnost FO. Dalším vedlejším cílem je provedení analýzy struktury lidských zdrojů na FO. Bude provedena řada srovn{ní v r{mci demografických údajů mezi ZC a CC a dojde k identifikaci trendů a změn v rozmezí čtyř let (2008 – 2011). Bude vypočtena míra fluktuace na ZC a CC, analyzov{n její vývoj a zkoum{ny důvody zjištěného stavu, včetně n{vrhu opatření na snížení míry fluktuace. Uvedeny budou důvody vedoucí ze zvýšenému stresu a někdy i k „vyhoření“ zaměstnanců ZS. Budou zpracov{na a analyzov{na data k vyhodnocení absence na pracovištích ZC a CC. V oblasti motivace zaměstnanců ZC se pr{ce zaměří na motivaci zaměstnanců ZC. Jedním z hlavních vstupů pro zjištění oblastí vyžadujících optimalizaci, budou výsledky opakovaně realizovaného průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců ZC. Výsledky průzkumů napomohou identifikovat, jaký vliv m{ na výkon zaměstnanců motivace, vhodné pracovní prostředí, výše mzdy, dobré pracovní vztahy, jistota zaměstn{ní a další okolnosti. Průzkumy představují způsob jak zjistit klady a z{pory st{vajících systémů hodnocení a odměňov{ní z pohledu zaměstnanců. Z výsledků lze zjistit, jak{ je úroveň spolupr{ce mezi týmy, jak jsou 13
loaj{lní a zda jsou ztotožněni s firemní kulturou. Na z{kladě zjištěných skutečností budou navržena opatření pro zvýšení motivace a plnění stanovených cílů, prim{rně v oblasti prodeje. Budou pops{ny st{vající způsoby hodnocení, interní i externí. U interního systému hodnocení budou identifikov{ny oblasti pro zlepšení za účelem zvýšení motivovanosti na ztotožnění se s cíly a jejich plnění z pohledu zaměstnanců i z pohledu společnosti. Bude navržena úprava a doplnění st{vajícího interního systému hodnocení. V č{sti hodnocení, týkající se servisních zaměstnanců ZC, kteří již i aktivně prod{vají, půjde o změnu vedoucí ke zvýšení motivace prod{vat a z{roveň i nad{le poskytovat kvalitní servis. Půjde o úpravu st{vajícího systému implementovaného v roce 2010. Bude nově navržen systém hodnocení pouze pro prodejce z{kaznických center (ZC), jejichž prim{rním úkolem je prodej. Systém hodnocení bude mít, stejně jako dosud, přímý vliv na výplatu variabilní složky mzdy, to znamen{, že bude existovat přím{ n{vaznost na odměňov{ní zaměstnanců. Souč{stí n{vrhu bude modifikovaný supervizní protokol, který slouží jako podpůrný n{stroj pro hodnotitele. Navržen bude nový hodnotící protokol, ve kterém budou nově všechny potřebné informace týkající se výkonu, kvality pr{ce, výsledků prodeje, variabilní a fixní mzdy, bonusů za prodej i celkové výše mzdy. Hodnocení bude přímo navazovat na odměňov{ní. Hodnocení m{ a bude mít přímý vliv na výši variabilní složky mzdy. Bude pops{n a analyzov{n současný systém odměňov{ní. Z dostupných informací a zkušeností, získaných z průzkumů spokojenosti zaměstnanců, z dosavadních prodejních výsledků, ze mzdových analýz, v r{mci rozhovorů s manažery a vedoucími jednotlivých ZC, bude navržena optimalizace systému odměňov{ní pro servisní zaměstnance. Hlavním z{měrem je navrhnout změnu poměru fixní a variabilní složky mzdy. Dosud neexistuje specifický systém odměňov{ní pro prodejce ZC, nyní jsou odměňov{ni stejně jako ti, kteří současně prod{vají a pečují o st{vající z{kazníky. Pr{ce si klade za cíl vytvoření nového systému odměňov{ní prodejců s preferencí nízké fixní mzdy, ale s bonusy za prodej každé smlouvy. Ke spr{vnému stanovení bonusů budou využity dosavadní zkušenosti a výsledky v této oblasti. Cílem disertační pr{ce je i zjistit výši osobních n{kladů na front office. Detailněji budou analyzov{ny především mzdové n{klady, které tvoří významnou n{kladovou položku FO. Pops{ny budou z{sady odměňov{ní, které jsou d{ny Z{koníkem pr{ce a interní Kolektivní smlouvou a které je nutné, při úprav{ch a vytv{ření systému hodnocení, respektovat.
14
Jak bylo uvedeno, všechna navržen{ opatření, úpravy systémů hodnocení a odměňov{ní i nové systémy pro prodejce budou směřovat k jedinému cíli a to je stabilní plnění pl{nů prodeje na z{kaznických centrech.
1.3 Materi{l a metodika V liter{rním přehledu budou využity především metody kompilace a komparace liter{rních zdrojů ze seznamu použité literatury a znalosti získané v průběhu studia. Na z{kladě zkušeností budou zmiňov{ny především ty motivační teorie a metody v oblasti hodnocení a odměňov{ní, které jsou relevantní pro využití v z{kaznickém servisu. V souvislosti s analýzou současného systému hodnocení a odměňov{ní a n{vrhu na jejich optimalizaci budou využity interní materi{ly společnosti, zahrnující směrnice společnosti týkající se hodnocení a odměňov{ní a také kolektivní smlouva společnosti. Ve výsledkové č{sti pr{ce budou využita interní data týkající se mezd, demografických údajů a výsledků prodeje. Bude provedena identifikace silných a slabých str{nek současných systémů hodnocení a odměňov{ní. V n{vrhu na zlepšení motivace zaměstnanců budou zdrojem obecně zn{mé teorie v oblasti motivace. Využity budou i znalosti a zkušenosti z pracovní praxe, z účasti na mnoha semin{řích a konferencích za účasti českých i zahraničních odborníků z oblasti lidských zdrojů a z{kaznického servisu. Pro zjištění spokojenosti zaměstnanců a pro definov{ní opatření, které by mohly zlepšit jejich motivovanost, bude opakovaně proveden průzkum spokojenosti zaměstnanců ZC. Pro relevantnost výsledků bude nutn{ n{vratnost dotazníků alespoň od 50 % zaměstnanců. Při analýze vyhodnocení výsledků výzkumu a při n{vrhu n{pravných opatření bude využita metoda dedukce a predikce, opět v kombinaci se znalostmi z praxe. V navrženém systému motivace bude br{no v úvahu jak objektivní, tak i subjektivní hodnocení, které by mohlo celý systém hodnocení znehodnotit. V maxim{lní možné míře tak budou použita kritéria, kter{ jsou měřiteln{. Poměrně často bude v pr{ci využita metoda argumentace s cílem přesvědčit a zdůvodnit nebo obh{jit někter{ navrhovan{ řešení. Pro navržení úpravy st{vajícího systému odměňov{ní budou využity zkušenosti z anglické společnosti nPower se stejným předmětem podnik{ní. Pro nový systém odměňov{ní prodejců bude využit progresivní systém odměňov{ní. Celkovou mzdu (TW) lze spočítat n{sledovně: TW = FixW + VarW Fixní mzda (FixW) je definov{na na úrovni minim{lní mzdy odpovídající vykon{vané skupině prací. Při rozhodov{ní o zařazení prací do příslušných skupin pro stanovení nejnižší úrovně zaručené mzdy se postupuje podle obecné 15
charakteristiky prací uvedené v příloze k nařízení vl{dy č. 567/2006 Sb. S využitím této obecné charakteristiky prací a příkladů těchto prací podle citované přílohy k nařízení vl{dy je možné dojít k z{věru, že prodejce lze zařadit do druhé skupiny administrativních prací (Duda, 2008). Při své pr{ci prodejce poskytuje různorodé informace, pracuje s písemnostmi a materi{ly podle obecně daných postupů. V roce 2011 byla minim{lní měsíční mzda pro tuto skupinu prací stanovena ve výši 8 900 Kč. Variabilní č{st mzdy (VarW) prodejce se vypočte podle vzorce: VarW = Q + 450*а + (450+100)*b + (450+200)*c + (450+300)*d kde: Q (kvalita pr{ce) ≤ 2 400 Kč; a ≤ 10; b ≤ 10, za předpokladu, že smluv je celkem > 10; c ≤ 10, za předpokladu, že smluv je celkem > 20; d ≥ 1, za předpokladu, že smluv je celkem > 30; V pr{ci bude zmíněn pojem fluktuace zaměstnanců v z{kaznickém servisu. Většina podniků do výpočtu zahrnuje pouze zaměstnance na ř{dný pracovní poměr, ne tedy spolupracovníky se smlouvami o provedení pr{ce, se smlouvami o pracovní činnosti, či agenturní zaměstnance. Fluktuace se nejčastěji sleduje za daný rok, lze ale zvolit i jiné období. Doporučovan{ míra fluktuace je mezi 5 – 7 %, ve skutečnosti býv{ vyšší, v ČR je to dle různých zdrojů v průměru 15 % (Ertl, 2011).
V r{mci externího hodnocení bude využit tzv. SQI – Service Quality Index. SQI se měří samostatně pro kvalitu péče o z{kazníka a samostatně pro odbornost. SQI je vztah počtu nasbíraných bodů v poměru k počtu možných bodů a v procentech tak vyjadřuje, nakolik se každému kan{lu obsluhy daří plnit standardy kvality.
Celkový parametr výkonnosti se pak měří podle vzorce:
Na z{kladě požadavků na odbornost obsluhy z{kazníků můžeme spočítat modifikovaný modSQI odbornosti jako průměr indexů. Tento modifikovaný index m{ význam pouze jako souhrnný index měřící kvalitu obsluhy pro několik různých příběhů najednou.
16
V č{sti analýzy lidských zdrojů RWE ZS bude mimo jiné použit průměrný přepočtený stav FTE. Jedn{ se o průměrný evidenční počet zaměstnanců přepočteného na plně zaměstnané (FTE – Full time equivalent). Přepočty se provedou u zaměstnanců s kratší pracovní dobou (§ 80 ZP zaměstnanců v pracovním poměru vykon{vajících pr{ci jen příležitostně na výzvu a podle potřeb zaměstnavatele; zaměstnanců v dalším pracovním poměru u téhož zaměstnavatele (§ 13 odst. 4 ZP). Přepočet se provede na z{kladě délky pracovních úvazků podle n{sledujícího vzorce: A=B/C kde: A - průměrný evidenční počet zaměstnanců přepočtený, B - součet součinů průměrného evidenčního počtu zaměstnanců ve fyzických osob{ch za sledované období a příslušné délky jejich týdenního pracovního úvazku, C - týdenní pracovní doba zaveden{ u zaměstnavatele (ČSÚ, 2011). V č{sti analýzy mezd ZC dle krajů bude mimo průměrných mezd,
počít{n také jejich medi{n:
Pro rozdělení mající definov{nu střední hodnotu a medi{n platí, že rozdíl mezi medi{nem a aritmetickým průměrem daného rozdělení je menší nebo roven jedné směrodatné odchylce. Z{kladní výhodou medi{nu jako statistického ukazatele je fakt, že není ovlivněn extrémními hodnotami. (Wikipedie, 2011). .
Prvotní údaje pro pr{ci vych{zí z dat dostupných do 30.6.2011. Pro zpracov{ní podkladů byl použit software Microsoft Windows XP Professional, Microsoft Office 2007: Word a Excel. Pokud u tabulek a nebo obr{zků není uveden zdroj, je autor shodný s autorem pr{ce.
1.3.1 Metodologick{ rozhodnutí a pravidla Důležitý je již samotný výběr použitých metod. Metodologick{ pravidla lze podle Poppera (1997) pokl{dat za konvence a mohou být pops{na jako pravidla hry. Vědecké teorie, hypotézy a tvrzení nikdy nepřestanou být testov{ny, většinou proto, aby byly falzifikov{ny. Snad ž{dn{ tvrzení nelze vnímat jako dogmata, kter{ 17
nemohou být překon{na. Pokud však již byla jednou nějak{ teorie a nebo hypotéza pozitivně otestov{na a osvědčila se, nelze ji bez dostatečných důvodů najednou přehlížet a nahradit jí hypotézou novou. Metodologick{ pravidla si definuje každý s{m, přesto je vhodné zachovat určitý systém. Postupovat by se mělo logicky od nejvyšších pravidel k těm nejnižším. Ne vždy se lze odvol{vat jen na logiku. Všeobecně platí, že vše co lze m{me testovat, případně prov{dět proti-experimenty, vše ostatní můžeme ignorovat. Další nezanedbatelnou metodou je využití předchozích zkušeností. Na z{kladě vlastních zkušeností lze rozlišovat mezi jednotlivými teoriemi. Nejen ve vědě, ale i v této pr{ci se vyskytují pojmy subjektivita a objektivita. Pokud je něco objektivní, jedn{ se o podložen{ fakta, například na z{kladě výsledků měření. Rozhodující nesmí být subjektivní n{zor jedné osoby. Například při hodnocení pracovního výkonu, pokud nadřízený nebere u hodnoceného v úvahu jeho schopnosti, dovednosti a výsledky, ale hodnotí jej podle osobních sympatií či antipatií, mluvíme o subjektivním hodnocení. Ne vždy je však situace zcela jednoznačn{. Jistě se často st{v{, že existuje dostatek relevantních podkladů pro objektivní n{zor, ale protože svoji roli hraje i způsob interpretace, který m{ vždy i subjektivní složku, nemůžeme mluvit o stoprocentní objektivitě. Je tedy vhodné, aby zkoum{ní jedné teorie a nebo hypotézy prov{dělo více osob, případně více týmů, aby se subjektivita v maxim{lní možné míře eliminovala. Pokud totiž vysvětlujeme nějaké vědecké tvrzení, je nutné subjektivitu vyloučit, ta m{ své místo ve vědě jen v oblasti psychologického zkoum{ní (Popper, 1997). Především v č{sti průzkumu spokojenosti zaměstnanců, v č{sti týkající se analýzy a interpretace výzkumu, bude použita metoda argumentace. Při argumentaci se ne vždy musí jednat pouze o logické argumenty. Cílem argumentace je totiž přesvědčit o přijetí něčeho na z{kladě předkl{d{ní důvodů a tam často použív{me všechny možné prostředky. Nejlepším příkladem může být masivní využív{ní argumentace v reklam{ch a při prodeji. Ne vždy lze pomocí argumentů dospět k nezpochybnitelnému logickému důkazu. Argumentace by sice měla vych{zet ze spr{vných předpokladů, ale ne vždy je zřejmé co je spr{vné, co je pravda a co nepravda. I to je potvrzením toho, že argumentace je především přesvědčov{ním. Nejde ani tak o obsah argumentů jako o jejich účinnost. Pokud protistrana není pasivní začne protiargumentovat. To je nebezpečné pokud nejsou argumenty postaveny na dostatečně silných z{kladech a nelze je obh{jit. Důležitou roli mohou hr{t rétorické schopnosti obou stran, umění kl{st ot{zky, charisma a podobně. Při argumentaci rozhodně nejde jen o obsah, ale jak uv{dí Bokr a Svatek (2000), jedn{ se mimo obsahové i o form{lní a emocion{lní složku argumentace. Takže i při interpretaci výsledků testov{ní u teorií a hypotéz hraje roli to, jak jsou výsledky prezentov{ny, jak{ je argumentace a schopnost obhajoby výsledků. Lze konstatovat, že vědecké teorie jsou tvrzeními, které lze vysvětlovat, dokazovat, testovat, vyvracet je a podobně. Popper (1997) řík{, že existují dva různé druhy 18
tvrzení a obě jsou nutnými přísadami komplexního kauz{lního vysvětlení. Jsou to na prvním místě univerz{lní tvrzení, kter{ nazýv{me hypotézy a mají povahu přírodních z{konů. D{le jsou to singul{rní tvrzení, kter{ se zaměřují jen na nějakou konkrétní zkoumanou ot{zku a kter{ Popper nazýv{ poč{tečními podmínkami. Z těchto poč{tečních podmínek a univerz{lních z{konů jsou pak podle něj dedukov{ny singul{rní tvrzení. Takovýmto tvrzením například může být: Z{kazník, který musí dlouho čekat, je nespokojený. Poč{teční podmínkou je v tomto případě dlouh{ čekací doba, to je totiž příčina ud{losti, kter{ je zkoum{na. Predikce popisuje to, co je většinou nazýv{no účinkem. Je samozřejmé, že ze zkušenosti je možné predikovat, že pokud z{kazník bude na obsluhu dlouho čekat, bude nespokojený.
1.3.2 Kvantitativní a kvalitativní výzkum Souč{stí pr{ce bude realizace opakovaného průzkumu spokojenosti zaměstnanců jednoho útvaru ZS v letech 2008 a 2011. Výsledky průzkumu budou využity ke zjištění motivovanosti zaměstnanců, jak jsou spokojeni, jak{ je jejich loajalita k zaměstnavateli a podobně. Díky dvěma průzkumům, provedeným s odstupem více než dvou let, ale se stejnými dotazníky, bude možné zjistit trendy v různých oblastech, výsledky srovn{vat a zodpovědněji je použít v navrhovaných změn{ch systému hodnocení a odměňov{ní zaměstnanců z{kaznických center. Různé druhy výzkumů jsou v praxi využív{ny poměrně často a to i přesto, že samotný výzkum ž{dný problém nevyřeší. S jeho pomocí je ale možné nalézt spr{vné odpovědi na některé ot{zky. Hendl (2005) řík{, že výzkum znamen{ proces vytv{ření nových poznatků. Nejdůležitější je si stanovit cíl výzkumu, co od něj ček{me a podle toho připravit zad{ní. V pr{ci bude využit interní smíšený výzkum, který je mixem kvantitativního a kvalitativního výzkumu a který se bude týkat spokojenosti zaměstnanců a jejich motivovanosti. Výsledky výzkumu budou jedním ze zdrojů pro optimalizaci systému hodnocení a odměňov{ní zaměstnanců z{kaznických center a zvýšení jejich motivovanosti. Kvantitativní výzkumy se používají zejména v případě ověření hypotéz měřeními. Někdy sice lze při rozhodov{ní požít i intuici v kombinaci se zkušeností, ale ne vždy je to vhodné a nebo možné. Foret (2003) uv{dí čtyři situace, ve kterých by měl být kvantitativní výzkum použit vždy. Je to při řešení složitých situací, na které mají vliv jak interní tak externí faktory a dopady špatného rozhonutí by byly velmi z{važné. D{le v případech, kdy mají být učiněna rozhodnutí, kter{ mohou mít z{sadní vliv na finanční fungov{ní podniku, na jeho zisk, obrat a podobně. Použív{me je i při řešení nových situací, kde neexistují ž{dné zkušenosti. A v neposlední řadě se kvantitativní metody použijí tam, kde jde o opakující se standardní problémy (Kotler, 2001). U kvantitativních výzkumů za pomocí n{hodných výběrů, experimentů a sběrů dat dle různých pravidel se získ{vají data a ta se d{le analyzují. Data lze d{le různě testovat, případně verifikovat. To znamen{, že lze na jejich z{kladě ověřit teorie, 19
hypotézy. U kvantitativních výzkumů je nutné db{t na dostatečnou velikost testovaného vzorku. Je to z{klad pro nezpochybnitelnost výsledků. Kvalitativní výzkum nevyužív{ na rozdíl od kvantitativního statistické metody. U těchto typů výzkumů je nutné na zač{stku stanovit, co chceme zjistit. Cíle výzkumu musí být jasné a nesmí jich být mnoho. Sběr dat i analýza je u kvalitativních výzkumů složitější a nemusí mít vždy jednoznačné výsledky. Sběr dat se může prov{dět prostřednictvím dlouhých rozhovorů s pečlivě vytipovanými jednotlivci. Kvalitativní výzkum nemusí mít na rozdíl od kvantitativního vždy jednoznačné výsledky. Interpretace je komplikovanější a může doch{zet k revizím interpretovaných z{věrů (Hendl, 2005).
20
2 LITER[RNÍ PŘEHLED ZKOUMANÉ PROBLEMATIKY V liter{rním přehledu budou pod{na témata, kter{ přímo souvisí s cílem pr{ce. To znamen{, že se zaměří na teoretické poznatky v oblasti motivace, hodnocení a odměňov{ní, které budou relevantní pro využití ve výsledkové č{sti pr{ce.
2.1 Motivace zaměstnanců Motivace, tak jak ji definuje Armstrong (1999) je odvozena z cílově orientovaného chov{ní a nebo je jím definov{na. K motivaci doch{zí, pokud lidé oček{vají, že určit{ činnost povede k dosažení cíle a n{sledně odměny. Tato odměna by měla uspokojovat individu{lní potřeby pracovníků. Motivace je iniciov{na vědomým a nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. K uspokojení těchto potřeb se n{sledně stanoví cíle, prostřednictvím kterých budou potřeby uspokojeny. N{sledně je nutné podniknout kroky, které povedou k dosažení cílů. Slovo motivace vzniklo ze slova motiv a to je zase odvozeno z latinského movere, což znamen{ hýbat se, pohybovat. Motiv je tedy něco co n{s uvede do pohybu (Adair, 2004). A motiv je i něco, co n{m pomůže rozpohybovat i jiné lidi. Pokud cíle bude dosaženo lze předpokl{dat, že se celý cyklus bude opakovat, viz Obr. 2-1.
STANOVENÍ CÍLE
POTŘEBA
PODNIKNUTÍ KROKŮ
DOSAŽENÍ CÍLE
Obr. 2-1.: Proces motivace (Armstrong, 1999)
Praxe prok{zala, že motivace zaměstnanců je velmi důležit{, protože zvyšuje produktivitu a efektivitu. Pokud lidé nejsou v zaměstn{ní motivov{ni, odr{ží se to především ve zvýšeném počtu absencí, snahou o prov{dění jiných činností než pracovních. Jedn{ se především o vyřizov{ní soukromých z{ležitostí, které zabírají nejen čas, ale také to znamen{ zneužív{ní služebních telefonů, internetu, pošty. Takový zaměstnanec také může rozptylovat a mít negativní vliv na ostatní pracovníky. Nejeví z{jem o pr{ci, kles{ jeho pracovní tempo a ochota přijmout stanovené a dané úkoly za své (Miskell, 1996). Naproti tomu dobře motivovaný pracovník je schopen odv{dět nadprůměrné výkony a ovlivňovat i okolí. Dobr{ 21
motivace je jedním z klíčových úkolů manažera. Je nutné poznat, co jednotlivé lidi motivuje, ne vždy to je peněžní odměna. Výkon každého pracovníka ovlivňuje nejen jeho motivace, ale také jeho schopnosti, dovednosti a kvalifikační předpoklady. D{le výkon ovlivňují vnější podmínky – používané technologie, vybavenost pracoviště, organizace pr{ce. Plamínek (2007) uv{dí, že když se setkají člověk a úkol, nemusí si navz{jem sednout. Takže pokud je to možné, dív{me se na to jaký úkol komu přidělíme, pokusíme se přizpůsobit úkoly lidem. Každý člověk odvede lepší výkon a bude mít lepší výsledky u činností které jej baví a zajímají. Důležit{ je takov{ motivace, kter{ znamen{ optim{lní dlouhodobý výkon. Pokud bychom motivaci neust{le zvyšovali i nad hranici optim{lní hodnoty, mohlo by dojít až k přemotivovanosti a výkon by pak naopak klesal. Tyto případy nejsou moc časté, ale můžeme se s nimi setkat například tam, kde zaměstnanec pracuje pod velkým stresem, kdy i jedna chyba může znamenat zastavení pracovního postupu. Každý podnik, který chce být úspěšný, by si měl uvědomit, že jeho největším bohatstvím je lidský kapit{l. Podnik by měl mít optim{lní počet pracovníků, s požadovanou strukturou vzděl{ní a kvalifikace. Pracovníci by měli být efektivně využív{ni a za podpory zaměstnavatele by měli pracovat na svém dalším rozvoji. Motivační program se sestavuje s ohledem na motivaci a výkonnost pracovníků a s ohledem na cíle podniku (Tomšík, 2005). Nejdříve se analyzují motivační struktury, včetně identifikace kritických míst. N{sledně se stanoví kr{tkodobé a dlouhodobé cíle motivačního programu, určí se oblasti, na které se chce podnik zaměřit. Zmapuje se st{vající výkonnost pracovníků a určí se cílov{ výkonnost (Rychtaříkov{, 2008). D{le se vyberou konkrétní formy stimulace pracovního jedn{ní. Na z{kladě všech těchto skutečností se sestaví motivační program, který by měl mít podobu vnitropodnikové směrnice. Je důležité, aby se s tímto motivačním programem sezn{mili všichni pracovníci podniku, protože n{sledně budou na z{kladě tohoto programu vyhodnocov{ny a kontrolov{ny výsledky jejich pracovní činnosti. Ž{dný motivační program by neměl být neměnný v čase a především při jeho tvorbě je vhodn{ určit{ zkušební doba, než se na z{kladě jeho vyhodnocov{ní začne prov{dět odměňov{ní pracovníků.
2.1.1 Teorie motivace pracovního jedn{ní Pracovní jedn{ní každého člověka vych{zí z jeho potřeb. Motivace pracovního jedn{ní je objasněna v několika teoriích. Budeme se zde setk{vat s pojmy motiv a stimul. Motiv je vnitřní pohnutka, kter{ určuje směr a intenzitu chov{ní člověka. Naproti tomu stimul je vnější podnět.
22
Z{kladem je Maslowova hierarchie potřeb, kterou ve své knize popisuje například Forsyth (2000). Její autor, Abraham Maslow řekl, že potřeby lidí jsou uspokojov{ny progresivně. To znamen{, že lidé si stanovují st{le vyšší cíle ale mají potřebu jich dos{hnout jedině pokud jsou uspokojeny jejich z{kladní potřeby (Maslow, 1987). „Člověk je tvor, který st{le něco chce a který zřídkakdy dosahuje stavu naprostého uspokojení, vyjma kr{tkých okamžiků. Je-li jedna jeho touha uspokojena, vynoří se jin{ a zabere její místo. Pokud je uspokojena i tato, postaví se do popředí další. Pro lidskou existenci je během jejího života charakteristické, že prakticky st{le po něčem touží. Stojíme tedy tv{ří v tv{ř nutnosti studovat vztahy mezi všemi motivacemi a neust{le se střet{v{me s nutností vzd{vat posuzov{ní jednotlivých motivací izolovaně, m{me-li dos{hnout širšího porozumění, které hled{me“ (Maslow, 1987). Klasickou Maslowovu pyramidu potřeb aplikoval Hub{ček (2009) na pracovní oblast, viz Obr. 2-2. Fyziologické potřeby jsou z{kladním bodem Maslowovy teorie. Mezi fyziologické potřeby nepatří jen hlad, žízeň, sp{nek, ale v pr{ci je to přiměřen{ mzda, přiměřené pracovní podmínky atd. Jde o potřebu vydělat si tolik peněz, aby mohly být z{kladní potřeby uspokojeny.
N{ročn{ pr{ce, tvůrčí příležitosti, úspěšnost v pr{ci, postup v hierarchii pracovních pozic
SEBE REALIZACE
Uzn{ní jedince jako pracovníka, uzn{ní prestiže jeho profese či pozice, pocit naplnění z konkrétní pr{ce
POTŘEBA UZNÁNÍ
POTŘEBA SOUNÁLEŽITOSTI
Soudržnost pracovního týmu, př{telské vedení
Jistota pr{ce, bezpečnost a ochrana zdraví při pr{ci pracovní výhody
POTŘEBA BEZPEČÍ
Plat, příjemné pracovní podmínky
FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY
Obr. 2-2.: Maslowova pyramida potřeb aplikovan{ na pracovní oblast (Hub{ček, 2009)
Pokud jsou fyziologické potřeby uspokojeny, žene se člověk za uspokojov{ním dalších potřeb a těmi je pocit bezpečí s jistoty. Tato potřeba je jin{ u dětí, které 23
hledají bezpečí u svých rodičů a blízkých a jin{ u dospělých. Pro dospělého jedince představuje bezpečí jistota dobré pr{ce, lepší pracovní podmínky, zajímají se o životní a penzijní připojištění. Potřeba bezpečí vede také k upřednostňov{ní věcí a situací zn{mých před nezn{mými a tedy do jisté míry nebezpečnými. Na dalším stupni Maslowovy pyramidy jsou společenské potřeby. Jedn{ se o uspokojení potřeb jako je potřeba soun{ležitosti, společenský život, l{ska a př{telství. Člověk si hled{ své místo ve skupině, chce někam patřit i přesto, že v dnešní společnosti st{le více panuje kult individualismu. V pr{ci je pro lidi důležité př{telské vedení, porozumění a dobrý kolektiv. N{sledující potřebu uzn{ní člení Maslow do dvou skupin. Tou první je snaha o úspěch, umět něco dok{zat, obst{t v konkurenci, být nez{vislý a mít moc a sílu. Druhou skupinu tvoří potřeba dominance, uzn{ní, ocenění okolí, dosažení vysokého společenského statusu a důležitosti. Na vrcholu pyramidy je potřeba seberealizace. Snažíme se o vlastní růst, rozvoj, chceme vědět st{le více. Jsme nespokojeni sami se sebou a díky této nespokojenosti rosteme, jdeme st{le kupředu. Vyhled{v{me n{ročnou pr{ci, motivují n{s výzvy a úkoly, které nezvl{dne každý. V této f{zi je třeba značné míry sebemotivace. Nikdy nesmíme zapomenout, že se nelze zaměřit v motivaci jen na jednu úroveň z Maslowowy pyramidy potřeb, protože v případě, že by zůstaly neuspokojeny potřeby nižší úrovně, cel{ motivace by byla odsouzena k neúspěchu.
2.1.2 Motivační teorie v praxi Pro použití v z{kaznickém servisu jsou nejvhodnější n{sledující motivační teorie: motivačně – hygienické teorie, teorie kompetence, teorie spravedlnosti, teorie oček{v{ní a teorie „cukru a biče“. Motivačně – hygienick{ teorie Autorem motivačně – hygienické teorie je psycholog Frederick Herzberg. Zabýv{ se jí mnoho autorů, např. Provazník a Kom{rkov{ (1996) a Malone (1991). Teorie je založena na předpokladu, že člověk m{ v sobě mimo živočišných potřeb, také potřeby lidské, kulturní. Rozlišuje dvě skupiny motivačních faktorů. První z nich jsou hygienické faktory a ty druhé pak motivační faktory. Vnější faktory, hygienické, tzv. dissatisfiers, vyvol{vají v nepříznivém stavu v pracovnících nespokojenost a na motivaci působí negativně. Jsou-li však tyto faktory příznivé, nevyvol{vají pracovní spokojenost. Lidé jen nejsou nespokojeni, ale v pr{ci je to nemotivuje. Mezi tyto faktory patří například podnikov{ politika, vztahy s nadřízenými, pracovní podmínky a benefity podniku (služební vozidlo, příspěvek
24
na pojištění atd.). Absence hygienických faktorů tedy způsobuje nespokojenost zaměstnanců, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti. Vnitřní faktory, motiv{tory, tzv. satisfiers, způsobují v než{doucím stavu, že pracovník není spokojen a není motivov{n k pr{ci. Ale v opačném případě je pracovník spokojen a doch{zí k příznivé pracovní motivaci. Motiv{tory jsou například možnost pracovního postupu, obsah a výkon pr{ce, uzn{ní, odpovědnost. Absence motivačních faktorů tedy nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti (Anonym: Frederick Herzberg Motivational Theory, 2011). Nejednoznačné je zařazení mzdy, protože pro někoho je mzda vnějším, ale pro jiného zase vnitřním motiv{torem. Herzbergova teorie ukazuje, že řídící pracovníci by měli věnovat pozornost nejen vnějším, ale také vnitřním faktorům. Na to se při motivaci pracovníků často zapomín{ a přitom motivační faktory jsou z dlouhodobého hlediska účinnější, zatímco ty hygienické mají jen kr{tkodobý efekt. Teorie kompetence Autorem této teorie je R. W. White, je to specificky orientovan{ teorie potřeb. Motiv kompetence je ch{p{n jako potřeba ovl{dnout své okolí. Je to potřeba prok{zat své schopnosti, profesní způsobilost (kompetentnost), potřeba obdivu, uzn{ní a respektu druhých lidí. Platí to nejen v pracovním, ale i v osobním životě. Podle teorie kompetence každého motivuje především to co mu jde, co ho baví. Pokud je to možné, měli bychom přizpůsobovat úkoly lidem a ne naopak (White, 2011). I když ne vždy to je možné. Více než u řadových pracovníků je možné tento přístup aplikovat u vedoucích zaměstnanců a u specializovaných pozic. Nejde tedy o běžný n{stroj používaný v z{kaznickém servisu. Teorie spravedlnosti (rovnov{hy) Popisuje ji ve své pr{ci například Blažek (2001). Z{kladem této teorie je srovn{v{ní lidí mezi sebou. Pracovníci srovn{vají své vklady do pr{ce s efekty, které jim tato pr{ce přinesla. Těmito efekty je nejen mzda, ale i další formy odměňov{ní. Pokud se zd{, že vklad a výsledný efekt nejsou v rovnov{ze, m{ pracovník snahu nerovnov{žnost odstranit. Manažeři, podle autora této teorie Douglase McGregora, rozlišují dva přístupy k chov{ní zaměstnanců a tyto dva typy pojmenovali jako „X“ a „Y“. Typ X vyjadřuje n{zor, že člověk je ve své podstatě tvor líný, takže k pr{ci se musí nutit, je nesamostatný, nechce nést zodpovědnost a podstupovat rizika, musí se neust{le kontrolovat a řídit. Funguje na něj princip trestů a odměn. Typ Y naopak předpokl{d{, že člověk pracuje r{d, m{ dobrý vztah k podniku, ztotožňuje se s posl{ním a cíli podniku, že m{ smysl pro zodpovědnost a povinnost a důležitější než peněžní odměna je pocit důležitosti a užitečnosti. 25
V každém člověku převl{d{ některý z uvedených typů a je na manažerovi aby poznal jaký je jeho podřízený. Dříve bylo zvykem automaticky ke každému přistupovat jako k typu X, ale přitom je mezi lidmi větší počet typu Y. Forsyth (2000) řík{, že bez ohledu na to zda jsme typ X a nebo Y vždy platí, že motivace vytv{ří proces, který v každé situaci vede k těm nejlepším výsledkům. Určit{ míra motivace může pomoci přenést lidi ze situace, kter{ odpovíd{ teorii X, do situace, kter{ je typick{ pro teorii Y. McGregor se zaměřil ve svém b{d{ní především na tvořivou str{nku člověka. Ale ta nemusí být vždy ž{doucí a nebo nejdůležitější. Například pr{vě v z{kaznickém servisu je velmi důležit{ schopnost poskytovat služby ostatním. Služby z{kazníkům stojí dnes podle Adaira (2004) v popředí z{jmu organizací. Týk{ se to jak interních z{kazníků uvnitř organizace tak i z{kazníků externích. Teorie oček{v{ní Teorií oček{v{ní se zabývalo více odborníků. Byl to například americký psycholog Edward Tolman, který říkal, že naše chov{ní je více ovlivněno našim oček{v{ním než vnějšími stimuly (Adair, 2004). Na z{kladě této teorie se d{ oček{vat, že zaměstnanec, který m{ vysokou hypotéku, potřebuje více peněz a bude tedy ochoten pracovat i přesčas. Manažer by pak měl vyhodnotit v jaké f{zi se zaměstnance nach{zí, viz Obr. 2-3.
VYSOKÁ
SÍLA MOTIVAČNÍHO POCITU
NÍZKÁ 0%
PŘIPRAVENOST K VÝKONU Pravděpodobnost úspěchu
100% %%
Obr. 2-3.: Vliv pravděpodobnosti úspěchu na motivaci (Forsyth, 2000)
Později se zabýval teorií oček{v{ní další Američan, Victor H. Vroom, který začal motivaci měřit. Výši priority, kterou m{ pro jedince určitý výsledek nazval valencí. Valence pak může být pozitivní, negativní a nebo neutr{lní. Zavedl termín subjektivní pravděpodobnost. Není to nic jiného než oček{v{ní jednotlivce, které povede k nějakému výsledku (Adair, 2004). 26
Vroomova rovnice (Vroom, 2011) oček{v{ní je F = E * V, kde F je motivace k určitému jedn{ní. E je oček{v{ní (subjektivní pravděpodobnost), že chov{ní bude mít za n{sledek patřičný výsledek. V je pak valence výsledku Nakonec je třeba připomenout, že každý z n{s může mít rozdíln{ oček{v{ní, proto použív{me v této souvislosti výraz subjektivní pravděpodobnost. Teorie „cukru a biče“ Podle Armstronga (1999) je teorie „cukru a biče“ snad nejstarší motivační teorií na světě a m{ velmi blízko k teorii „X a Y“. Je založena na tom, že ž{doucí pracovní jedn{ní je pozitivně hodnoceno a odměněno – „cukr“ a než{doucí je hodnoceno negativně, pomocí trestu – „bič“. Ne vždy je však nutné bič použít, stačí jej uk{zat, pohrozit jím. Cukr a bič patří mezi vnější stimuly. Tato teorie platí jen do určité míry, na některé jedince m{ jen č{stečný a nebo téměř ž{dný vliv. Odměny a tresty n{m mohou pomoci jen někdy a je možné je také použít jen u některých zaměstnanců. Například Molek (2008) uv{dí, že proces motivace je natolik komplikovaný, že zjednodušující postupy, založené na politice „cukru a biče“, nebudou pravděpodobně úspěšné. Přesto se v z{kaznických servisech teorie „cukru a biče“ uplatňuje velmi často. Je to svým způsobem nezbytnost vzhledem k charakteru pr{ce i věkovou strukturou zaměstnanců, kdy se často jedn{ o absolventy, kteří teprve získ{vají ty spr{vné pracovní n{vyky jako je včasný příchod do pr{ce a podobně.
2.1.3 Ztotožnění se s cíly podniku a stimulační prostředky Pro dosahov{ní dobrých výsledků celého podniku je důležité, aby cíle podniku a cíle jeho zaměstnanců byly totožné. Podle Provazníka a Kom{rkové (1996) stimulace slouží pr{vě k tomu, aby ovlivnila motivaci a aby se pracovník ztotožnil s cíli podniku,ve kterém pracuje. Znamen{ to, že pokud nejsme dostatečně motivov{ní může to být i tím, že zatím nejsme na tom spr{vném místě. Jen stěží pak můžeme motivovat ostatní a jít jim příkladem. Pr{ce by měla být více radost než povinnost, přece jen v ní tr{víme podstatnou č{st našeho života. Spokojenost s prací může souviset i se ztotožněním se s podnikem. V době častých organizačních změn, které se často týkají centralizace pracovních procesů a nebo alespoň centralizace řízení, může být loajalita zaměstnanců na nižší úrovni. Stimul poch{zí z latinského slova stimulus a znamen{ pobídnutí. Stimul je tedy něco, co n{s pobízí k činnosti, popoh{ní kupředu. V poslední době se můžeme setkat i s pojmem incentiv, který poch{zí z anglického jazyka a m{ stejný význam. Stimuly a nebo incentivy mohou být pozitivní a nebo negativní. Mezi pozitivní stimuly patří podle Provazníka a Kom{rkové (1996) především: 27
Hmotn{ odměna je hlavním stimulačním prostředkem. Může být peněžní (mzda, prémie, odměny) a nebo nepeněžní (služební automobil a telefon, slevy na zboží, příspěvky na dopravu, na oblečení, zaměstnanecké půjčky). U hmotné odměny platí pravidlo, že musí mít přímý vztah k odvedenému výkonu, m{ n{sledovat po dokončení úkolu a pracovník by měl vědět na z{kladě jakých kritérií je odměňov{n. Důležité je rozdělovat hmotnou odměnu spravedlivě na z{kladě předem daných pravidel. Obsah pr{ce je také důležitým stimulačním faktorem, i když nemusí působit na každého pracovníka. Manažer by měl zjistit co je prioritní pro každého pracovníka a podle toho se snažit jej d{le směrovat. Znamen{ to například kl{st důraz na sebekontrolu, na rozvoj, na samostatnost, na systematické myšlení atd. Ztotožnění se s prací a s podnikem je podle Provazníka a Kom{rkové (1996) nejdůležitějším obecným motivačním faktorem. Také Adair (2004) řík{, že pokud nejsme v tom spr{vném zaměstn{ní, mohou nastat potíže. Znamen{ to, že pokud nejsme dostatečně motivov{ní může to být i tím, že zatím nejsme na tom spr{vném místě. Jen stěží pak můžeme motivovat ostatní a jít jim příkladem. Pr{ce by měla být více radost než povinnost, přece jen v ní tr{víme podstatnou č{st našeho života. Plamínek (2007) uv{dí, že při vedení lidí v podmínk{ch podniků jsou maxim{lně účinné stimuly jako užitečn{ pr{ce, respekt, kladné hodnocení, př{telský pracovní tým a v neposlední řadě peněžní odměna a jistota pr{ce zobrazené na Obr. 2-4.
UŽITEČNÁ PRÁCE
KLADNÉ HODNOCENÍ A RESPEKT
DOBRÝ TÝM S KVALITNÍMI VZTAHY
FYZICKÉ PRACOVNÍ PODMÍNKY, FINAČNÍ ODMĚNA A PRACOVNÍ JISTOTA
Obr. 2-4.: Pyramida stimulů (Plamínek, 2007)
Ty se totiž nejlépe shodují s motivy, které jsou schopné spouštět požadované vzorce chov{ní. Čím výše v hierarchii potřeb pak jsme, tím je motivace ve všech směrech n{ročnější. Plyne z toho i poučení, že bychom neměli působit stejnými podněty na lidi z různých pater pyramidy.
28
Velmi významným n{strojem, který mohou vedoucí pracovníci používat a v praxi se s tím také setk{v{me st{le častěji je neform{lní hodnocení. Při neform{lním rozhovoru mají být vyzdvižena hlavně pozitiva, je to velké povzbuzení do další pr{ce. I negativní zpětn{ vazba je pak v neform{lním rozhovoru vním{na méně ostře a přísně. Podřízený m{ možnost se zlepšit ta, aby při form{lním hodnocení již mohlo být konstatov{no zlepšení, které se blíží požadovaným výkonům a nebo je dokonce požadovaného výkonu dosaženo. Atmosféra pracovní skupiny je významným soci{lním stimulačním faktorem. Někteří zaměstnanci nejsou spokojeni s odměňov{ním, jejich mzda nesplňuje jejich oček{v{ní, ale z podniku by neodešli, protože je zde výborný kolektiv a na pracovišti panují dobré vztahy. Dobr{ pracovní skupina m{ pozitivní vliv na výkon každého svého člena, funguje zde seberegulace a sebekontrola (Plamínek, 2009). V poslední době jsou vním{ny dobré pracovní podmínky jako samozřejmost. Když jsou však špatné, mohou vyvolat vlnu nespokojenosti. Pokud m{ pracovník dobré pracovní podmínky je lepší i jeho vztah k podniku. Důležité je, aby zaměstnanec sdělil, s čím je nespokojený. V praxi se často setk{v{me s tím, že lidé mluví o špatných pracovních podmínk{ch, ale neumí tyto problémy konkretizovat a jen velmi zřídka je pak diskutují s nadřízenými. Negativním stimulem může být naopak nějak{ hrozba, hrozba zhoršených pracovních podmínek, nižší odměny za pr{ci, horší typ pr{ce a podobně. Jak uv{dí Adair (2004), jsme schopni v lidech vyvolat (stimulovat) celou řadu motivů, které budou mít pram{lo společného se strachem z bolesti nebo hled{ním materi{lních odměn. Existují i další negativní faktory, které mohou mít vliv na pracovní výkon. Může to být například přílišn{ byrokracie, potřeba vyps{ní ž{dosti a podpisu nadřízeného i na drobnosti. Často se s tímto problémem setk{v{me u kontrol. Forsyth (2000) píše, že kontrolní systém je sice nezbytný, ale díky nadměrnému papírov{ní, psaní různých zpr{v z něj můžeme udělat ubíjející dřinu. Důležité je pak pochopení zaměstnanců proč je některé, i nepříjemné činnosti, dělat a proč jsou nezbytné. Zaměstnancům je většinou nepříjemný i zvýšený dohled.
2.1.4 Jak ovlivnit pracovní výkonnost Důležité je, aby zaměstnanec chtěl pracovat, měl potřebné znalosti a dovednosti, aby pracoval r{d a aby také uměl odpočívat. Musíme i zjistit co kterého zaměstnance motivuje, což se může v čase měnit. Důležitou roli hraje věk a vnější okolí. Pro získ{ní potřebných informací lze použít několik metod. Například Dvoř{kov{ a kol. (2007) uv{dí n{sledující tři metody: přímé pozorov{ní subjektů, použív{ní experimentů a nebo uplatnění faktorové analýzy.
29
Přímé pozorov{ní subjektů je v praxi použív{no nejčastěji. Sběr dat probíh{ například v r{mci motivačních rozhovorů. Interpretace získaných výpovědí však nemusí být jednoduch{ a jednoznačn{. V r{mci možností je vhodné ověřit obsahovou validitu a reliabilitu. Použití experimentů se v praxi také vyskytuje, ale méně často. Je možné experimentovat se z{měnou z{vislých a nez{vislých proměnných. Nez{vislé proměnné jsou například různé z{těžové a nestandardní situace a z{visle proměnné pak změny, které tyto podmínky vyvolaly. Uplatnění faktorové analýzy, kdy se při shrom{ždění biografického materi{lu a použití dostupných experiment{lních dat definují tzv. z{kladní motivační faktory. Existuje mnoho rad a doporučení, jak lze zaměstnance motivovat. Například Adair (2004) řík{: jděte příkladem vyberte ty, kteří již motivovaní jsou stanovte SMART cíle poskytujte pravidelně zpětnou vazbu jednejte s každým jako s individualitou odměňujte spravedlivě chvalte Nestačí však pouze motivace, je nutné vzít v úvahu i schopnosti a znalosti zaměstnance. Forsyth (2000) uv{dí rovnici: výkon = (schopnosti + znalosti) * motivační pocit Z praxe víme, že nejhorší je, pokud zaměstnanec pracovat nechce, ne když nemůže nějakou pr{ci vykon{vat, třeba z nedostatku odborných znalostí. Pro každého manažera je důležité dosažení požadovaných cílů. Ke splnění těchto cílů by měli všichni přistupovat pozitivně a plnit je dobrovolně. Faktor odporu může být velmi významný. Pokud zaměstnanci nejsou motivov{ní, může se to dle Forsytha (2000) odrazit v níže uvedených oblastech. Zvyšuje se: absence plýtv{ní časem – dlouhé přest{vky, vyřizov{ní soukromých z{ležitostí pomlouv{ní odčerp{v{ní financí z podniku zpochybňov{ní zaběhlých postupů byrokracie Snižuje se: z{jem a tím kvalita pr{ce tempo pr{ce ochota přijmout zodpovědnost 30
úroveň kreativních připomínek dochvilnost pozornost a to může vést k vyšší chybovosti osobní účast na podporov{ní kultury daného podniku Jiný pohled na determinanty pracovního výkonu představují Dvoř{kov{ a kolektiv (2007), viz Obr. 2-5. PŘIPRAVENOST K VÝKONU OČEKÁVÁNÍ
STRUKTURA MOTIVŮ
1. VLASTNOSTI PRÁCE 2. DOSAŽENÍ CÍLE
3. MOTIVY ORIENTOVANÉ NA VÝKON
4. MOTIVY ORIENTOVANÉ
V ZÁVISLOSTI NA ÚSILÍ
5. INTENZITA ÚSILÍ
NA SPOKOJENOST
7. PRACOVNÍ ZNALOSTI 6. SCHOPNOSTI
8. PRACOVNÍ PODMÍNKY
9. VÝKON (JEDNÁNÍ) UČENÍ UČENÍ
10. CÍLE
11. USPOKOJENÍ MOTIVŮ
Pozn{mky: 1 - 5 Chtít 6 - 8 Umět Obr. 2-5.: Determinanty pracovního výkonu (Dvoř{kov{ a kol, 2007, upraveno autorkou)
2.2 Hodnocení Hodnocení pr{ce je důležité k tomu, aby zaměstnanci podali co nejlepší výkon z hlediska produktivity a kvality provedené pr{ce. Koubek (2007) definuje hodnocení jako person{lní činnost, kter{ se zabýv{: zjišťov{ním toho, jak pracovník vykon{v{ svou pr{ci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chov{ní a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, z{kazníkům či dalším osob{m, s nimiž v souvislosti s prací přich{zí do styku; sdělov{ním výsledků zjišťov{ní jednotlivým pracovníkům a projedn{v{ním těchto výsledků s nimi a hled{ním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, kter{ tomu mají napomoci. 31
V současné době, kdy jsou společnosti pod st{le větším tlakem, mají poskytovat kvalitnější služby, vyr{bět lepší produkty, ale pokud možno při nižších n{kladech, je hodnocení účinným n{strojem kontroly, usměrňov{ní a motivov{ní pracovníků (Koubek, 2007). Pokud mají zaměstnanci zvyšovat své výkony a produktivitu pr{ce, je hodnocení a z něj vyplývající poskytov{ní zpětné vazby nezbytné. Zaměstnanci musí být vždy s výsledky hodnocení sezn{meni, musejí s nimi být projedn{ny a zaměstnanci mají pr{vo se k hodnocení vyj{dřit. Hodnocení může být ze strany nadřízeného form{lní a nebo neform{lní a je důležité pro motivaci zaměstnanců. Ide{lní je prov{dět obě. Neform{lní hodnocení by mělo být průběžné a zaměstnanec je může vnímat spíše jako poskytnutí rady, koučov{ní, ověření si, že plní úkoly dle zad{ní. Form{lní hodnocení, pokud m{ být efektivní, musí být prov{z{no se systémem odměňov{ní. Vnímat rozdělení mzdy jako spravedlivé přispív{ ke zvyšov{ní výkonů. Souč{stí hodnocení je poskytov{ní zpětné vazby. Hodnocení je nutné vnímat nejen jako konstatov{ní, posouzení určitého stavu, ale jde i o to na z{kladě výsledků hodnocení analyzovat potenci{ly ke zlepšení pracovního výkonu (Pilařov{, 2008). Toho pak lze dos{hnou například školeními, tréninky, dalším vzděl{v{ním a koučov{ním přímo na pracovišti. Znamen{ to, že vedoucí pracovník nejen hodnotí, ale i radí jak se zlepšit a dos{hnout příště lepšího hodnocení. Je to však velmi n{ročný proces, především časově. Podmínkou je otevřen{ a nezaujat{ komunikace mezi vedoucím a jeho podřízeným a samozřejmě i z{jem obou zúčastněných stran. Jak uv{dí Vod{ček a Vod{čkov{ (1996) nemusí hodnocení prov{dět jen nadřízený hodnoceného. Hodnocení mohou prov{dět i interní personalisté a nebo externí specialisté. K externímu hodnocení se využív{ nejčastěji metoda Development Centre (DC). Možností využití hodnocení je mnoho, Milkovich a Boudreau (2002) uv{dí ty hlavní v pořadí dle důležitosti takto: Zlepšení pracovního výkonu Odměňov{ní podle z{sluh Informov{ní pracovníků o požadavcích pr{ce Rozhodov{ní o povýšení pracovníků Poskytov{ní rad pracovníkům Motivov{ní pracovníků Hodnocení rozvojového potenci{lu pracovníků Identifikace potřeb vzděl{v{ní pracovníků Zlepšov{ní vztahů mezi pracovníky a nadřízenými Pomoc pracovníkům při stanovov{ní cílů jejich kariéry Efektivnější přidělov{ní pracovních úkolů Rozhodov{ní o převedení pracovníků na jinou pr{ci Rozhodov{ní o vysazení z pr{ce nebo ukončení pracovního poměru 32
Jedno z východisek dlouhodobého pl{nov{ní Vyhodnocov{ní efektivnosti výběru a přijím{ní pracovníků Podnik m{ možnost zvolit pro ni ten nejvýhodnější systém hodnocení a nebo kombinaci více různých systémů, ale vždy by měla dodržovat z{sady, které zmiňuje Koubek (2007): Cíle systému hodnocení musí být jasné, porovnatelné, dosažitelné a akceptovatelné (více podrobností je uvedeno u metody hodnocení podle cílů. Do přípravy hodnocení musí být zapojeny všechny zúčastněné strany. Obsah a kritéria hodnocení musí být založeny na pečlivé analýze pracovních úkolů a pracovních pozic. Hodnocení pracovního výkonu musí být objektivní a vyv{žené. Podnik by měl prověřovat, zda předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení jsou v souladu s legislativou a zabezpečovat tento soulad. Podnik by měl zpracov{vat písemné pokyny pro hodnotitele a školit je. Všichni pracovníci by měli být informov{ní o všem co se hodnocení týk{. Výsledky hodnocení musí být hodnoceným předloženy k vyj{dření a ti mají pr{vo dom{hat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch. Systém hodnocení musí být neust{le zkoum{n a vylepšov{n. Nedílnou souč{stí každého hodnocení je i poskytov{ní zpětné vazby. Zpětn{ vazba jako proces nejlépe funguje, pokud (Branham, 2004): Zpětnou vazbu poskytneme ihned Konkrétně řekneme, co děl zaměstnanec špatně Konkrétně řekneme, co oček{v{me příště Uk{žeme, jak si zaměstnance v{žíme za jeho přínos Nikdy nikoho nesoudíme na z{kladě toho , co se povíd{ Poskytovat spr{vně zpětnou vazbu není vůbec jednoduché. Je důležité se oprostit od hodnocení člověka, ale zaměřit se pouze na hodnocení jeho pracovního výkonu. Vedoucí při zpětné vazbě nesděluje jen negativní hodnocení, ale pochv{lí i za to, co se povedlo, povzbuzuje, klade ot{zky, nezneužív{ svého postavení nadřízeného a d{v{ osobní příklad (Hansen, Batten, 2002). Zaměstnanci si ve většině případů cení jasné a konkrétní zpětné vazby.
2.2.1 Řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovníků a řízení výkonu jsou dle Hroníka (2006) dvě person{lní činnosti, které nejsou synonymy a obě patří do řízení lidských zdrojů a navz{jem se prolínají, viz Obr. 2-6. Prov{dí je zodpovědní manažeři a nikoli jen pracovníci HR. Řízení výkonnosti je mnohem širší pojem než jen hodnocení pracovníků. Do řízení výkonnosti lze zařadit vše co patří k motivaci, vše co vede k budoucímu zvýšení výkonu jednotlivých pracovníků a nebo pracovních týmů. a tím dosažení cílů 33
podniku. Například Armstrong (1999) definuje řízení výkonu pr{ce jako „proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využív{n liniovými vedoucími k řízení“. Systémy řízení výkonu se zaměřují nejen na zlepšení výkonu samotného, ale snaží se každého jednotlivce motivovat tak, aby měl z{jem na dosažení a splnění cílů celého podniku. Jedn{ se o ztotožnění se jednotlivce s podnikem.
ŘÍZENÍ HODNOCENÍ
VÝKONNOSTI
PRACOVNÍKŮ
Obr. 2-6.: Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti (Hroník, 2006)
Řízení výkonu pracovníků je jedním z hlavních úkolů liniových vedoucích. Vedoucí zodpovíd{ za plnění stanovených cílů prostřednictvím podřízených pracovníků. Ty motivuje k co nejlepšímu výkonu. Zodpovíd{ také za to, že je patrný pokrok, že pracovníci nestagnují, ale vyvíjí se, d{le se vzděl{vají, přin{ší nové n{pady, podněty ke zlepšení, mají z{jem o svoji pr{ci. Velmi důležit{ je komunikace na všech úrovních, to je dnes často bohužel nejslabším čl{nkem, především ve velkých podnicích. Hlavní rysy systému řízení výkonu jak je uv{dí Foot a Hook (2002): jasn{ vazba na organizační cíle zřetelné prov{z{ní s popisem pracovního místa přísný a objektivní proces hodnocení důraz na individu{lní rozvojové pl{ny permanentní hodnocení vazba hodnocení na mzdu
2.2.2 Metody hodnocení Ne vždy musí podnik používat pouze jednu metodu hodnocení. Pro různé skupiny nebo týmy zaměstnanců mohou být použity různé metody. Mezi nejčastěji používané metody v současnosti patří MBO (hodnocení pomocí cílů), BSC (balance scorecard), motivačně hodnotící pohovory, bodovací metoda a hodnocení dle diferenciace. Metody hodnocení lze i vz{jemně kombinovat. A můžeme použít i další pomocné metody, jako jsou například 360° zpětn{ vazba, Development Centre (DC), mystery shopping, supervize atd. 34
Hodnocení pomocí cílů (MBO – Management by Objectives) se nemusí uplatňovat, jak uv{dí Vod{ček a Vod{čkov{ (1999), jen u vedoucích zaměstnanců, ale může být aplikov{no v r{mci celého podniku, na každého zaměstnance. Nejdříve se však formulují strategické cíle na úrovni vedení podniku, z nich vych{zí cíle zaměstnanců další řídící úrovně a postupně až na každého výkonného zaměstnance. Zaměstnanec se dohodne svým nadřízeným na cílech, kterých m{ být dosaženo v n{sledujícím období. Většinou se jedn{ o období jednoho roku. Tyto cíle jsou spjaty a prov{z{ny se strategickými cíli podniku. Mimo stanovení cílů se často sjedn{v{ tzv. akční pl{n, jde o specifické kroky pro dosahov{ní cílů a časový rozvrh pro jejich plnění (Wagnerova, 2008). Průběžně pak doch{zí k hodnocení pracovního výkonu, který je i průběžně řízen a usměrňov{n. Na konci období doch{zí ke konečnému hodnocení, poskytnutí zpětné vazby nadřízeným, doporučení do budoucna a n{sledně ke stanovení nových cílů na další období. Většina pracovníků potřebuje mít jasně stanovené cíle, musí vědět jak{ úroveň výkonu je hodnocena jako výborn{, dobr{ a nebo nedostačující. Při vyhodnocov{ní předem daných cílů se vyhneme možnému riziku subjektivního hodnocení zaměstnance. Cíle by měly zahrnovat několik oblastí a jejich splnění musí být re{lné, cílů nesmí být mnoho a hlavně musí být ovlivnitelné zaměstnancem, který je m{ splnit. I když na pozicích vyššího managementu to může být č{stečně i jinak, například všichni zodpovídají za hospod{řský výsledek. Cíle se přev{žně zaměřují přímo na zvyšov{ní výkonu zaměstnance a d{le na jeho osobní rozvoj. Ten je v poslední době pro st{le více lidí hodně důležitý, uvědomují si, že tak zvyšují svoji hodnotu na trhu pr{ce. Dříve, než začneme se stanovením cílů, tak se ujistíme, že všichni ví jaké jsou hodnoty podniku, kam směřuje, co preferuje. Důležité je ujasnit si i pracovní n{plň každého zaměstnance. Cíle mohou být kr{tkodobé i dlouhodobé. Nejčastěji se na nich domlouv{ nadřízený s podřízeným na období jednoho roku. Vyhodnocov{ní probíh{ průběžně měsíčně a nebo čtvrtletně, případně ročně. Je zcela obvyklé, že cíle se v podniku stanovují směrem odshora dolů, to znamen{, že nejdříve se formulují strategické cíle na úrovni vedení podniku, z nich vych{zí cíle pracovníků další řídící úrovně a postupně až na každého výkonného pracovníka. Všeobecně vych{zíme z toho, že cíle by měly být SMART, to je Specifické, Měřitelné, Akceptovatelné, Relevantní a Termínované (Haughey, 2011). Specifický cíl je takový, který je jasně formulovaný, nejdou zde pochyby o to, čeho m{ být dosaženo. Ide{lní je co nejvíce cíl konkretizovat, např. číslem: celkové n{klady musí klesnout o 5%. Pak bude dosažení cíle velmi lehce změřitelné. Naproti tomu měřit kvalitu služeb není vůbec jednoduché a už vůbec ne jednoznačné. Cíl by měl být akceptovatelný pro toho, kdo jej bude plnit. Pokud m{ někdo r{d změny a dostane již po des{té rutinně provést stejný úkol, asi příliš nadšený nebude a s cílem se patrně neztotožní. Cíl musí být re{lný, pokud někomu d{me za cíl naučit se za 2 měsíce na komunikativní úrovni 35
cizí jazyk, asi to bude pro většinu populace nere{lné. Nikdo by neměl být odměňov{n a nebo trest{n za něco, co nemůže ovlivnit (Beckmann, 2010). V neposlední řadě musí být cíl termínovaný, je d{n termín do kterého m{ být dosažen. Například, že ke snížení n{kladů na požadovanou úroveň musí dojít během jednoho roku. Někdy se můžeme, v souvislosti s cíli, setkat s označením KARAT. To znamen{, že cíle by měly být Konkrétní, Ambiciózní, Re{lné, Akceptovatelné a Termínované. Opakem chytrých SMART cílů jsou cíle hloupé, DUMP, tj. defektní, nerealistické, nespr{vně zaměřené a byrokratické (Wagnerova, 2008). Pokud se nadřízený s podřízeným vz{jemně shodli na cílech, je vhodné je strukturovaně napsat a oběma stranami podepsat. Stanovené cíle představují kritéria, na jejichž z{kladě se vyhodnotí pracovní výkon. Všechny cíle se doporučuje vyhodnocovat průběžně a v případě potřeby i upravovat. Někteří lidé odkl{dají plnění úkolů na poslední chvíli, pak je nemohou splnit v požadované kvalitě. Je tedy dobré o nich průběžně i neform{lně hovořit a ze strany vedoucího je vhodn{ pozitivní motivace pracovníka, povzbuzení a pochvala za splnění dílčího úkolu (Rychtaříkov{, 2008).
STANOVENÍ CÍLŮ
ZPĚTNÁ VAZBA, VYHODNOCENÍ CÍLŮ
PRŮBĚŽNÁ KONTROLA PLNĚNÍ A MOTIVACE
PŘÍPRAVA NA HODNOTÍCÍ ROZHOVOR
Obr. 2-7.: Průběh hodnocení pomocí cílů (MBO)
Před z{věrečným hodnotícím rozhovorem si zaměstnanec připraví své vlastní sebehodnocení, hodnocení nesmí být jen na nadřízeném. Obě hodnocení pak n{sledně společně validují. Souč{stí hodnocení je poskytnutí zpětné vazby nadřízeným. Ta m{ obsahovat nejen připomínky a n{vrhy ke zlepšení, ale i pochvalu za to co se podařilo. Platí, že zpětn{ vazba je nejúčinnější pokud je poskytnuta neprodleně po ud{losti, na kterou se vztahuje. V r{mci vyhodnocení cílů se hodnotí i celkový pracovní výkon za dané období. Ide{lní je otevřen{ komunikace, včetně případné kritiky, kter{ ale nesmí převažovat. Nedoporučuje se současně vyjedn{vat 36
o finanční odměně, to by mělo být souč{stí samostatného jedn{ní, kde se však může pracovník odvolat na své dobré pracovní výsledky. Naopak na z{věr by měla n{sledovat dohoda o cílech na další období. Jak uv{dí Hroník (2006) je hodnocení pomocí cílů poměrně složitou a administrativně n{ročnou z{ležitostí. Proto se v poslední době použív{ především pro hodnocení vyššího managementu a nebo se kombinuje s jinými metodami hodnocení. Metoda MBO se často zaměřuje pouze na hodnocení operativních, výkonových cílů, které jsou snadněji měřitelné a může vést k zanedb{ní rozvojových cílů. Při definov{ní cíĺů je tedy důležité se zaměřit na obě složky cílů – výkonových a rozvojových. BSC (balance scorecard) se ve společnostech použív{ jako strategický systém řízení, měření a zvyšov{ní výkonnosti a kvality. Napom{h{ společnostem určit jejich vize a strategie a realizovat je. Uplatňuje se v procesně řízených firm{ch a protože se vztahuje ke strategickým cílům, pracuje s ním především top management. Tento systém představili na zač{tku 90. let minulého století Robert Kaplan a David Norton. M{ pomoci d{t managementu vyv{žený obraz o celém podniku, což neznamen{ pouze interní informace o procesech, ale také externí zpětnou vazbu od z{kazníků a nebo dodavatelů. Skutečný přínos BSC nastane, pokud je BSC transformov{n z měřícího systému na systém manažerský. Kaplan a Norton (2007) uv{dí, že BSC lze použít k: vyjasnění a dosažení konsensu při formulov{ní strategie komunikaci strategie v r{mci celého podniku sladění cílů jednotlivých oddělení a osobních cílů s podnikovou strategií propojení strategických cílů s dlouhodobými z{měry a ročními rozpočty identifikaci a sladění strategických iniciativ prov{dění periodických a systematických strategických revizí získ{ní strategické zpětné vazby pro přesnější formulov{ní strategie Pokud je BSC použit jako manažerský n{stroj, st{v{ se z{kladem pro řízení moderního podniku. V prvních f{zích použív{ní byl BSC zaměřen především na finanční cíle, ale postupně podniky zjišťovaly, že zdrojem jejich úspěchu jsou také z{kazníci, dodavatelé, zaměstnanci, zaměřenou na z{kazníka, na finance, na interní procesy a na vzděl{v{ní a růst podniku (Hušek, Šusta, Půček, 2006). Kaplan a Norton (2007) uv{dí příklad ze společnosti Kenyon Stores, kde vyvinuli strategickou agendu 10 položek ve všech čtyřech oblastech takto:
37
Finance Agresivní růst Udržení celkových marží Z{kazníci Loajalita z{kazníků Úpln{ nabídka produktové řady Interní procesy Vytvoření značky Vedoucí postavení na trhu Kvalitní výrobek Nezapomenuteln{ zkušenost s n{kupem Učení se a růst Strategické dovednosti Osobní růst Důležitý je vždy vztah kvality, výkonnosti a n{kladů. Ide{lní samozřejmě je, pokud se všechny ukazatele zlepšují (Urban, 2011). Ale mít st{le kvalitnější služby, výkonnější zaměstnance a přitom snižovat n{klady je téměř nemožné. Realistické je stanovit si pro zlepšení jeden ukazatel a na ten se zaměřit, ostatní by se neměly zhoršit. BSC může být vytvořen pro konkrétní podnik během čtyř měsíců, pak nast{v{ f{ze implementace. Z{leží především na časových možnostech manažerů a na tom, zda jsou již definov{ny strategie pro každou SBU (Strategic Business Unit), zda byly provedeny výzkumy spokojenosti z{kazníků atd. Motivačně hodnotící pohovor m{ mít podle Hroníka (2006) dvě č{sti. V té první by měl pracovník hodnotit s{m sebe, nejdříve zhodnotit minulost a pak se zaměřit na budoucnost, na to co by chtěl dos{hnout. Ide{lně by měl dostat předem seznam ot{zek, na které by si měl zodpovědět. Druh{ č{st probíh{ v r{mci rozhovoru s nadřízeným. Jak již z n{zvu motivačně hodnotící pohovor vyplýv{, nejde jen o hodnocení minulých výkonů, ale o motivaci ke zlepšení v budoucnu. Ze strany hodnotitele by měl pohovor určitě obsahovat pozitivní hodnocení, vyzdvižení něčeho, co se hodnocenému opravdu podařilo a v čem byl úspěšný. D{le by měl zmínit slabší místa, prostor pro zlepšení v budoucnu a co mohl udělat lépe při plnění hodnocených cílů. Opomenuta by neměla zůstat č{st týkající se budoucnosti, perspektivy uplatnění hodnoceného v podniku a dohoda o cílech na další období (Pilařov{, 2008). Č{stečně se zde jedn{ o kombinaci s metodou MBO. Je důležité zapsat průběh pohovoru, který bude mít k dispozici hodnocený i hodnotitel. Bodovací metoda je analytick{ metoda hodnocení pr{ce, kter{ použív{ porovn{ní pr{ce s předem danou stupnicí. Použití této metody je nejvhodnější pro pracovní pozice, jejichž n{plň pr{ce je identick{, opakuje se a je do značné míry standardizovan{. Pracovníci se řídí předem danými směrnicemi, pracovními pokyny 38
a pravidly. Může se jednat například i o pr{ci v z{kaznickém servisu. V této metodě je důležité pr{ci rozdělit do prvků a n{sledně se zaměřit na výběr těch prvků, které budou hodnoceny. Vybraným prvkům se dle priorit nastaví různé v{hy, to znamen{, že je jim přidělen určitý počet bodů. Stanovené v{hy by měly odr{žet preference podniku, zda více preferuje kvantitu a nebo kvalitu. Měly by odr{žet složitost pr{ce. Nižší v{hu mají opakující se činnosti a vyšší naopak činnosti rozmanité, které nemají jednoznačné řešení. Dosažené body se pak sčítají a celkový výsledek představuje hodnotu pr{ce. Pokud je hodnocení prov{zané s odměňov{ním, býv{ například každý bod oceněn určitou peněžní č{stkou. Armstrong (1999) navrhuje do hodnocení zahrnout prvky jakými jsou schopnosti a dovednosti, odpovědnost, kvalita a kvantita odvedené pr{ce. Výhodou bodovací metody je, že by měla být objektivnější ze strany vedoucího pracovníka v roli hodnotitele. Pravidla jsou předem zn{m{ oběma stran{m. Zpracov{ní se prov{dí většinou elektronicky, s využitím softwaru, například MS Excel, takže není ani příliš n{ročné na čas. Naopak hodně času zabere jejich vytv{ření a implementace, případně prov{dění změn v nastavení. Určitě však bodovací metoda není neomyln{ a ne vždy lze všechny pracovní činnosti předem určit a tím zahrnout do bodovacího systému. Hodnocení dle diferenciace zavedl v General Electric jeho gener{lní ředitel Jack Welch. Diferenciace se v jeho pojetí nevztahovala jen na hodnocení, ale byl to způsob řízení lidí a podniku. Řekl, že každý podnik m{ výborné, průměrné i slabé čl{nky a toto konstatov{ní se týkalo především lidských zdrojů (Welch, Byrne, 2003). Diferenciace mezi lidmi je složit{ a citliv{ oblast person{lní politiky. Welch (2005) definoval pravidlo 20 – 70 - 10. To řík{, že přibližně 20 % zaměstnanců společnosti tvoří zdravé j{dro, jsou to ti, kteří t{hnou společnost kupředu, jsou to ni nejlepší, kteří by měli být nejlépe hodnoceni a odměňov{ni a měli by být první na řadě, pokud je aktu{lní ot{zka povýšení. Tito pracovníci mají obvykle velkou míru sebemotivace, převl{d{ u nich sebeřízení, nepotřebují denní dohled, jsou spíše nen{padně usměrňov{ni. Prostředních 70 % je pro společnost také významné, ale jinak. Jsou to pracovití, pečliví a oddaní zaměstnanci, bez kterých by podnik nemohl existovat. Tvoří největší č{st společnosti. Je důležité je motivovat, řídit, kontrolovat tak, aby nespadli do dolních 10 %. Zaměstnanci, kteří se ocitli v této skupině, jsou typičtí podprůměrným výkonem, neztotožňují se se z{jmy podniku a musí odejít. Pokud se ve společnosti poskytuje pravideln{ zpětn{ vazba, každý zaměstnance ví, ve které skupině se nach{zí. Zavedení systému hodnocení 20 – 70 - 10 se může některým manažerům zd{t přísné, ale pokud je zodpovědný za zvyšov{ní výkonnosti týmu, potřebuje k tomu i výkonné zaměstnance. V dnešní době již není prostor pro ty, kteří pracovat nechtějí a nebo svoji pr{ci nezvl{dají. 360° zpětn{ vazba je metoda vícen{sobné zpětné vazby. Pokud podnik použív{ kompetenční model, měla by na něm být 360° zpětn{ vazba postavena. 360° zpětn{ vazba je vícen{sobným hodnocením, které poskytují hodnocenému jeho nadřízený, kolegové na stejné úrovni, jiné osoby v podniku, podřízení a mohou to být i externí hodnotitelé (z{kazníci a dodavatelé). Mimo to hodnocený také hodnotí s{m sebe. 39
Z důvodu nejmenší časové n{ročnosti se nejčastěji použív{ elektronick{ dotazníkov{ forma. Hodnotitelé obdrží dotazníky v elektronické podobě, které vyplní, ale zůst{vají v anonymitě. Výjimku tvoří nadřízený hodnoceného. 360° zpětn{ vazba je proces, který m{ několik f{zí. Nejdříve je celý systém připravit, zorganizovat a rozhodnout pro koho bude určen. Většinou jsou to vedoucí zaměstnanci a lze se zaměřit na jejich hodnocení a nebo rozvoj. Aby mohla být implementace úspěšn{, je nutné přesvědčit všechny, kterých se to týk{, k aktivní spolupr{ci. Největší bariérou na straně hodnoceného je strach z výsledků, na straně hodnotitelů může být problémem nedostatek angažovanosti při vyplňov{ní dotazníků.
Obr. 2-8.: Princip 360stupňové zpětné vazby (Kubeš, Šebestov{, 2008)
Další f{zí je samotn{ tvorba dotazníků. Zde je důležité přihlédnout k tomu, k jakým účelům m{ 360° zpětn{ vazba sloužit. Při výběru ot{zek je nutné se zaměřit na ty, které pomohou zjistit projevy chov{ní vyžadované kompetenčním modelem. K ot{zk{m je nutné přiřadit stupnici, nejčastěji se požív{ šesti a nebo sedmi stupňov{ stupnice. Vhodné je do dotazníku zahrnout i otevřené ot{zky, na které hodnotitel volně odpovíd{. Na vyplnění dotazníků je potřeba d{t hodnotitelům dostatečný časový prostor, aby byla vysok{ pravděpodobnost n{vratnosti. Hodnotitele si volí s{m hodnocený, mimo nadřízeného, jejich počet je doporučen přibližně pět z každé skupiny (kolegové, podřízení atd.). Ze všech posbíraných dat je připravena individu{lní zpr{va pro každého hodnoceného. Je velmi důležité ji umět spr{vně interpretovat. Podle Kubeše a Šebestové (2008) je nutné věnovat pozornost rozdílům mezi: Hodnocenými kategoriemi (kompetencemi) Jednotlivými položkami Sebehodnocením a hodnocením ostatních Hodnoceními jednotlivých skupin hodnotitelů Hodnocený by se ve zpr{vě nemůže zaměřit pouze na čísla, ale je ž{doucí, aby srovn{val své dosažené výsledky s požadavky dle kompetenčního modelu a hledal 40
mezi nimi souvislosti. Zajímavé je srovn{vat své vlastní hodnocení s hodnocením ostatních a nebo s normou. Norma může být nastavena na úrovni podniku nebo externího prostředí. Podniky se často rozhodnou, že individu{lní zpr{vy jsou k dispozici pouze hodnoceným a nikomu dalšímu, ani pracovníkům HR. Pokud m{ být splněn účel, musí hodnocený se svým nadřízeným sestavit akční pl{n dalšího rozvoje a v něm se zaměřit na svoje nejslabší místa, ta by měla mít nejvyšší prioritu. Development Centre (DC) je metoda hodnocení, kter{ se orientuje hlavně na budoucnost zaměstnance. Jak uv{dí Dvoř{kov{ a kol. (2007) s pomocí Development Centre se identifikují soci{lní charakteristiky a vlastnosti pracovníka. Pom{h{ n{m zjistit možnosti dalšího rozvoje, ověřit si vhodnost obsazení nějaké pracovní pozice, je z{kladem pro trénink manažerských a soci{lních dovedností Můžeme ji použít i při výběrových řízeních, pak použív{me označení Assessment Centre. Souč{stí této metody jsou v prvé řadě psychodiagnostické testy, skupinové a individu{lní pr{ce, které se zaměřují na sledov{ní různých charakteristik, dovedností a schopností. Hroník (2002) uv{dí, že pozitivy této metody jsou například možnosti skupinové interakce a srovn{ní, vícen{sobný pohled na účastníka DC, vysok{ motivace účastníků z důvodu objektivity. Mezi negativa patří větší časov{ a finanční n{ročnost, riziko špatně nastavených profilů, subjektivní přístup některých hodnotitelů. Mystery shopping a nebo také calling, mailling podle toho co je hodnoceno, je téměř výsadní doménou z{kaznického servisu. Pracovníci externí agentury vystupují jako z{kazníci a zjišťují kvalitu poskytovaných služeb. Zaměřují se na ty oblasti, které mu byly zad{ny. Většinou je to doba ček{ní na obsluhu, odbornost zaměstnanců, zda uměli argumentovat, byli zdvořilí, loaj{lní a podobně. Tato forma hodnocení se nejčastěji použív{ pro čtvrtletní nebo roční hodnocení celých týmů, úseků a nebo podniků. Může si je například objednat potenci{lní objednatel služeb externího Call Centra, o využití jehož služeb uvažuje. Supervize se prov{dí v z{kaznickém servisu pravidelně. Může jít o interní a nebo externí supervize. V praxi se nejčastěji setk{v{me s interními supervizemi, které se vyhodnocují měsíčně. Nam{tkově jsou vybr{ny telefonní hovory, odpovědi na dopisy, stížnosti a podobně a ty se dle platných pravidel, které jsou všem zúčastněným zn{mé, vyhodnocují. Zaměstnancům je pravidelně poskytov{na zpětn{ vazba, kter{ nejen hodnotí minulý výkon, ale hodnocený s hodnotitelem hledají cesty ke zlepšení. Výsledky supervizí pak mají vliv na výši mzdy. Pro rychlejší zlepšení se často využív{ individu{lní koučov{ní, které je moderním n{strojem pro rozvoj a vedení pracovníků . Pracovníky nutí zamyslet se nad sebou, nad svými výkony, přístupu k pr{ci, nad svým potenci{lem, společně s koučem řeší situace, které by s{m ještě nezvl{dl, m{ možnost se d{l rozvíjet.
41
2.2.3 Zav{dění systému hodnocení pr{ce V případě, že se podnik rozhodne odměňovat pracovníky na z{kladě hodnocení pr{ce, je důležité zvolit metodu nebo kombinaci metod, které se budou používat. Jak uv{dí Synek a kol. (2002) je důležité vybrat takovou metodu, kter{ je adekv{tní druhu a složitosti pracovních úkonů. V praxi se st{le více prosazuje u řadových pozic bodovací hodnota, kter{ vzbuzuje dojem největší míry objektivnosti při hodnocení. N{sledně se provede výběr kritérií, které budou použity při hodnocení pr{ce. Je nezbytné analyzovat jednotliv{ pracovní místa a pomocí hodnocení určit relativní hodnotu prací. Z{věrem už zbýv{ jen vytvořit nebo upravit st{vající mzdovou strukturu, na z{kladě které se rozhoduje o mzdových tarifech. Vytvoření, případně úprava st{vající mzdové struktury je v celém systému hodnocení pr{ce hodně důležit{. Foot a Hook (2002) však upozorňují i na nebezpečí, kter{ mohou nastat při propojov{ní hodnocení se mzdou, nab{dají v této oblasti k velké opatrnosti a rozv{žnosti. Jde o to, aby byly v r{mci podniku jednotlivé funkce ohodnoceny (například dle bodovací metody) s ohledem na úroveň mezd na externím trhu pr{ce a současně je nutné zachov{ní určitého poměru mezi ohodnocením funkcí v podniku samotném, stanovení relativní hodnoty pr{ce. V úvahu se bere požadované vzděl{ní, délka praxe, znalosti, dovednosti. Logicky by se pak nemělo st{t, aby funkce referenta z{kaznického servisu byla hodnocena stejným tarifem jako například pr{ce dispečera, který zodpovíd{ za řízení provozu a m{ mnohem větší zodpovědnost a potřebuje k výkonu své pr{ce odborné vzděl{ní. Důležité je, aby se hodnocení pr{ce týkalo opravdu všech pracovníků, výjimku nemůže tvořit ani vrcholový management podniku. Pro vedoucí pracovníky je však vhodnější použít hodnotící systémy jako jsou BSC , MBO a nebo motivačně hodnotící pohovor. Především metoda BSC, kter{ je ch{p{na jako strategický n{stroj řízení podniku, je použív{na velmi často. Jakmile se podnik rozhodl pro zavedení hodnocení pr{ce a sestavuje si na z{kladě zvolených metod pl{n, jak bude hodnocení nastaveno a jak bude probíhat, je velmi důležité sezn{mit s touto skutečností všechny zaměstnance. Zaměstnanci musí být dostatečně a včas o všem informov{ni, měly by být s nimi diskutov{ny a vysvětleny jim cíle a výhody připravovaného systému hodnocení (Scott-Lennon, 2007). Ne vždy jsou hodnoceni jen jednotlivci, ale st{le častěji se jedn{ také o hodnocení pracovních týmů, které vystupují jako celek. Pokud si to podnik může finančně dovolit, je podle Armstronga (1999) ide{lní si nechat vytvořit systém hodnocení na míru. To znamen{, že zde mohou být zohledněna všechna specifika podniku a mohou být br{ny v úvahu priority, na které se chce podnik zaměřit. V těchto případech se často neobejdou bez externích poradců, případně si nechají systém vytvořit celý externí agenturou, kterou pouze usměrňuje a řešení připomínkuje. Pro každý hodnotící systém platí, že je nemůže 42
navrhnout pouze útvar lidských zdrojů, ale musí úzce spolupracovat s manažery. Systém hodnocení bude sloužit především pro potřeby manažera, aby mohl své podřízené hodnotit a řídit jejich výkon. Pokud se podnik rozhodne systém hodnocení implementovat, je nutné určit a schv{lit harmonogram jeho vypracov{ní a zav{dění. Je také nutné počítat s určitou dobou „zkušebního provozu“, kdy se bude systém dolaďovat, bude doch{zet k úprav{m. Až pak je možné přistoupit k samotné realizaci a n{slednému vyhodnocov{ní, které m{ dopad na výši mzdy. Hodnocení se obvykle prov{dí měsíčně a m{ přímý vliv na výši mzdy za hodnocený měsíc. U některých pracovníků, především se jedn{ o vyšší management, se může jednat o hodnocení čtvrtletní, pololetní nebo roční, ale opět m{ přímý vliv na variabilní č{st mzdy. Jak uv{dí Vod{ček a Vod{čkov{ (1996) výsledky hodnocení by měly mít vliv nejen na odměňov{ní, ale mají i další důsledky. Patří sem možnost dalšího vzděl{v{ní (zvyšov{ní kvalifikace, školení, tréninky), ale i možnost změny pracovního zařazení (povýšení, přechod na nižší pozici, horizont{lní změna pozice a může dojít k ukončení pracovního poměru).
2.3 Odměňov{ní pracovníků Vod{ček a Vod{čkov{ (1996) uv{dí, že odměna je formou kompenzace výsledků úsilí spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech podniku. Koubek (2007) řík{, že systém odměňov{ní není nic jiného než způsob stanovov{ní mezd, případně zaměstnaneckých výhod pracovníků. M{ obvykle silnou korelační vazbu na motivaci lidí pracovat pro podnik a odv{dět požadovaný výkon. Cílem každého podniku by tedy mělo být vytvoření takového systému odměňov{ní, který bude zohledňovat spravedlivou kompenzaci za odvedenou pr{ci, ale bude mít i stimulační a motivační funkci.
2.3.1 Cíle odměňov{ní Z{měrem každého podniku by mělo být, aby odměňov{ní podporovalo dosažení strategických i kr{tkodobých cílů. Odměňov{ní m{ vyjadřovat, čeho si zaměstnavatel cení a kolik je za to připraven zaplatit. Jak však uv{dí Tomšík (2005), odměňov{ní se zabýv{ nejen peněžními, ale i nepeněžními odměnami, které vych{zí z filozofie, strategie a pl{nů podniku v této oblasti. Prostřednictvím odměňov{ní může zaměstnavatel také podporovat organizační změny, týmovou pr{ci, flexibilitu, přizpůsobivost a nebo zlepšovat kvalitu péče o z{kazníky. V současné době mají podniky st{le větší snahu o snížení n{kladů a zvýšení produktivity pr{ce. Jedním z možných řešení se pak nabízí nové, výkonnostně 43
orientované modely odměňov{ní. Znamen{ to, že se musí opustit modely, ve kterých mají zaměstnanci většinu mzdy pevně d{nu tarifem a jen velmi malé procento z celkové peněžní odměny je možné přerozdělit podle skutečně odvedené pr{ce. Zaměstnanci oček{vají, že odměňov{ní bude spravedlivé, zohlední dobře vykonanou pr{ci a především bude všem jasné na jakých principech k odměňov{ní doch{zí. To by mělo být i z{měrem zaměstnavatele, předch{zí se tím nedopatřením a nespokojenosti zaměstnanců. Odměňov{ní podle re{lně dosažených výsledků („payment by results“ – PBR) by mělo být vždy upřednostněno před hledisky jako jsou délka zaměstn{ní, věk, zdravotní stav, rodinný stav atd. Odměňov{ní podle dosažených výsledků bylo zavedeno ke zlepšení efektivity, zvýšení hodnoty peněz a zlepšení kvality a zkr{cení čekací doby (Pate, 2011).
2.3.2 Systémy odměňov{ní Dle typu vykon{vané pr{ce a dle odvedených výkonů můžeme diferencovat výši a způsob odměny. Různými typy odměn mohou být dle Vod{čka a Vod{čkové (1996): Hmotné odměny a výhody Přímé finanční odměny se dělí na pevnou a pohyblivou složku. Pevnou, nebo-li z{kladní složku mzdy tvoří tarif za určitou pr{ci nebo pracovní pozici. Do pohyblivé složky mzdy patří výkonové prémie, prémie a odměny za výsledky hospodaření, provize, podíly na zisku, příplatky za přesčasy a za pr{ci ve dnech pracovního klidu a podobně. Nepřímé finanční odměny a výhody zahrnují ty druhy odměn, které nejsou vypl{ceny zaměstnanci přímo. Jedn{ se například o příspěvky zaměstnavatele na penzijní a životní připojištění, příspěvky na stravov{ní, příspěvky na dovolenou, snížené ceny na služby nebo produkty podniku atd. Nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyj{dření se zaměřují především na potřeby zaměstnanců v oblasti uzn{ní, profesního růstu a úspěchu. Může jít o prestižní n{zev funkce, nadstandardní vybavení pracoviště, zdravotní péče pro zaměstnance a rodinné příslušníky, možnost použív{ní služebního vozidla, mobilu a laptopu i k soukromým účelům atd. Nehmotné odměny a výhody Jedn{ se například o možnost účasti na významných konferencích, účast na významných rozhodovacích procesech, voln{ pracovní doba, větší soci{lní jistoty a podobně. V praxi se výše uvedené typy odměn různě kombinují a mají za cíl motivovat zaměstnance k lepším výkonům a k větší podnikové loajalitě. Ne vždy se jedn{ 44
pouze o odměňov{ní jedinců, ale může jít i o odměňov{ní skupinové, například na úrovni oddělení. U přímých finančních odměn je uvedena z{kladní mzda a plat. Naše platn{ pr{vní úprava rozlišuje pojmy mzda a plat jako formy odměny za pr{ci. Z{kladním rozdílem mezi nimi je ten, že mzdu poskytuje zaměstnanci zaměstnavatel, jehož hlavní činnost m{ za cíl vytv{řet zisk. O platech mluvíme, pokud je financov{n z veřejných zdrojů. V případě platů je velmi malý prostor pro vyjedn{v{ní, a to jen prostřednictvím odborů, individu{lní vyjedn{v{ní není možné. Praktick{ č{st pr{ce je zaměřen{ na soukromý sektor a tedy pouze na mzdovou oblast. Zaměstnavatel musí br{t v úvahu při tvorbě systému odměňov{ní i vnější faktory. Mimo nutnosti dodržovat platnou legislativu sem patří hlavně situace na trhu pr{ce, to znamen{ zda je nadbytek a nebo nedostatek pracovních sil. Důležit{ není jen situace v r{mci st{tu, ale i v r{mci jednotlivých regionů, odvětví a v konkurujících podnicích. Mzdové faktory společně s některými dalšími okolnostmi tvoří podle Koubka (2007) determinanty odměňov{ní pracovníků v podniku. Mezi hlavní determinanty odměňov{ní patří: relativní hodnota pr{ce na pracovním místě pro podnik relativní hodnota (vz{cnost) pracovníka (jeho schopností) situace na trhu pr{ce úroveň odměňov{ní v zemi, regionu, odvětví, v organizacích konkurujících na trhu pr{ce životní n{klady v zemi a regionu způsob života množství finančních prostředků, které může podnik na odměňov{ní vynaložit používan{ technika a technologie v podniku produktivita pr{ce v podniku existující pr{vní normy týkající se odměňov{ní Každý podnik si může vytv{řet k odměňov{ní zaměstnanců svůj vlastní mzdový systém (Armstrong, 1999). Musí však dodržovat platnou legislativu. Výše mzdy býv{ sjedn{na v pracovní smlouvě a nebo v samostatné smlouvě o odměňov{ní. Existuje několik typů systémů odměňov{ní. Podle toho, které podnik preferuje, můžeme i určit co považuje za prioritní. Většina podniků požív{ minim{lně dva různé mzdové systémy. Koubek (2007) uv{dí, že existují z{kladní a dodatkové mzdové formy a že konkrétní výše mzdy je dotv{řena v z{vislosti na výkonu a schopnostech zaměstnance pomocí těchto mzdových forem. Z{kladní mzdové formy časov{ neboli z{kladní mzda úkolov{ mzda 45
podílov{ neboli provizní mzda mzda za oček{vané výsledky pr{ce mzda za znalosti a dovednosti mzda za přínos Dodatkové mzdové formy prémie odměny osobní ohodnocení (osobní příplatek) podíly na výsledcích hospodaření odměňov{ní zlepšovacích n{vrhů povinné a nepovinné příplatky Časov{ mzda Tato mzdov{ forma je poměrně jednoduch{ a nen{ročn{ na zpracov{ní. S její pomocí se dobře pl{nují mzdové n{klady. Mezi pracovníky je dobře srozumiteln{ a preferovan{, znamen{ totiž poměrně stabilní formu odměny bez ohledu na výkon. To patří mezi její z{sadní nevýhody. Umožňuje přežív{ní i podprůměrných zaměstnanců, nutí zaměstnavatele prov{dět více kontrol a používat donucovací prostředky ke zvýšení výkonnosti. Nelze říci, že tato forma odměňov{ní je nevhodn{, ale je třeba ji kombinovat s další doplňkovou mzdovou formou, kter{ bude zaměstnance více pobízet. I u zaměstnanců z{kaznických servisů býv{ jako z{kladní mzdov{ forma nejčastěji využívan{ časov{ mzda. Pracovníci jsou zařazeni dle činností, které prov{dí do funkcí a těmto funkcím přin{leží určité tarifní stupně. K rozlišení kvality a kvantity odvedené pr{ce u jednotlivých pracovníků zařazených do stejného tarifního stupně slouží pohybliv{ složka mzdy. Často se jako dodatkové formy používají prémie, odměny a nebo osobní ohodnocení. Funkce je však stejn{, motivace a povzbuzení k co nejlepším výkonům. Úkolov{ mzda Použív{ se především u dělnických profesí. Pracovník je placen za každou jednotku pr{ce, kterou odvede. Mzda za jednotku pr{ce může být vždy stejn{ a nebo se může různit dle množství, tím je zohledněn výkon pracovníka. Zpravidla se stanoví tzv. norma, to znamen{ množství pr{ce, které by mělo být vždy splněno. Nad normu je každ{ jednotka ohodnocena vyšší mzdou, pokud je pod normou, můžou být dokonce uplatněny sankce. Podílov{ (provizní) mzda Nejčastěji se použív{ u zaměstnanců, kteří si svoji pr{ci organizují sami (například obchodní z{stupci) a nebo poskytují přidružené služby z{kazníkům (provoz parkovišť, šaten atd.). Mzda pracovníků je zcela a nebo č{stečně z{visl{ na prodaném množství produktů a nebo na poskytnutých služb{ch. Koubek (2007) 46
uv{dí, že pokud se jedn{ o plnou z{vislost na výkonu jde o přímou podílovou mzdu. Druhou možností je zaručený určitý fixní mzdový a k němu přísluší provize za prodané množství. Jde o podílovou mzdu s garantovaným z{kladem. Mzda za oček{vané výsledky pr{ce Zaměstnanec je odměňov{n tímto typem mzdy při dohodnutém objemu prací, v definované kvalitě a v určitém čase. Použív{ se u dělníků i u vysokého managementu. Dle Koubka (2007) existují tři formy mzdy za oček{vané výsledky: smluvní mzda mzda s měřeným denním výkonem (pevn{ mzda a permanentní sledov{ní výkonu) programov{ mzda (pevn{ č{stka po dobu plnění určitého programu) Smluvní mzda předpokl{d{ odvedení určité pr{ce, dosažení blíže specifikovaného výsledku, který se odvíjí od předchozího výkonu zaměstnance, ale předpokl{d{ i určité re{lné zlepšení s pomocí školení, dalšího vzděl{v{ní a pod. Výsledku jsou vždy za určité období vyhodnocov{ny a v případě podstatných odchylek od oček{vaných výsledků jsou smluvní mzdy přehodnocov{ny směrem dolů a nebo nahoru. Mzda za znalosti a dovednosti Souvisí se schopností kvalifikovaně a efektivně vykon{vat pr{ci. Podniky často oceňují jen ty znalosti a dovednosti, které požadují. Výhodou této metody je zvyšov{ní zastupitelnosti zaměstnanců, často zvl{dnou více činností, nemají problémy s e změnami. Nevýhodou je vyšší finanční n{ročnost a možnost nevyužití celého potenci{lu zaměstnance. Mzda za přínos Dle Koubka (2007) jde o kombinaci odměňov{ní za výkon a výsledky na jedné straně a na druhé straně za schopnosti, které do pr{ce vkl{d{. Tento způsob odměňov{ní je i formou motivace zaměstnanců nejen k lepším výkonům, ale i k dalšímu rozvoji. Prémie Prémie označujeme jako mzdovou formu, kter{ je vymezena pevnými pravidly. Tato pravidla jsou většinou obsažena v prémiovém ř{du. Prémie se obvykle poskytují za výsledky hospodaření podniku, za výkon, za kvalitu pr{ce, za splnění a nebo zkr{cení termínů a podobně. Prémie jsou často nav{z{ny na pevnou složku mzdy a pokud jsou vymezeny prémiovým ř{dem, lze se jich dom{hat a to i soudně. Hůla (1996) uv{dí, že prémiový ř{d by měl obsahovat: účel vypl{cených prémií okruh zaměstnanců, kteří mají na výplatu prémií n{rok prémiové ukazatele a způsob vyhodnocení plnění z{kladnu, ze které se bude prémie počítat 47
maxim{lní výši prémií, případně její z{vislost na plnění ukazatelů způsob přerozdělení pokud jde o kolektivní prémie období, za které se prémie vypl{cí časovou platnost prémiového ř{du pravomoc a způsob prov{dění změn v prémiovém ř{du Podle účelu, ke kterým prémie slouží je dělíme na výkonnostní, které mají vést ke zvyšov{ní výkonů. D{le jde o prémie za kvalitu a kvantitu. Prémie jsou zpravidla individu{lní a jen výjimečně kolektivní. Odměny V současné době se st{le více než prémie, které mají sv{ pevně dan{ pravidla, využívají odměny. Ty jsou nen{rokovou složkou a představují bonus ze strany zaměstnavatele za nadstandardní výkony. Ve většině případů se jedn{ o mimoř{dné odměny, to znamen{, že nejsou vypl{ceny v pravidelných cyklech. Odměny mohou být individu{lní a nebo kolektivní. To znamen{, že celý tým může obdržet odměnu za kvalitní pr{ci, kterou pak musí vedoucí pracovník rozdělit mezi členy týmu. K tomu lze využít několik způsobů, které ve většině případů vedou k diferenciaci. Jen výjimečně je odměna rozdělena rovnoměrně mezi všechny členy týmu. I pro vypl{cení odměn by měla platit určit{ pravidla zakotven{ ve vnitropodnikové směrnici. Jak zmiňuje Hůla (1996), doporučuje se vymezit: okruh zaměstnanců, na které se vztahuje ukazatele pro odměňov{ní rozpětí výše odměn (pevn{ č{stka a nebo % z pevné mzdy) způsob rozdělov{ní kolektivních odměn období stanovené pro odměny doba platnosti směrnice a způsoby jejich změn Výkonov{ odměna se vypl{cí za výsledky pr{ce a nejčastěji se použív{ ve výrobních podnicích. Může se vztahovat k časové a nebo měsíční mzdě. V z{vislosti na výsledcích může zaměstnavatel vypl{cet i tzv. třin{ctou a nebo i čtrn{ctou mzdu. V tomto případě se však jedn{ o výsledky celého podniku a ne jednotlivce. U jednotlivých zaměstnanců je obvykle vypl{cena i v z{vislosti na počtu odpracovaných dnů v daném roce. Odměna za kvalitu se vypl{cí při významném zlepšení kvality produkce ve výrobních podnicích. Při zlepšení kvality poskytovaných služeb ve služb{ch. Do kvality lze zahrnout zkr{cení termínů dodaných produktů a služeb. D{le je možné vypl{cet odměny za kvantitu. Existují i mimoř{dné odměny za z{chranu života, za pomoc při odstraňov{ní různých hav{rií atd. Někteří zaměstnavatelé vypl{cí odměny za úspory. Často jde podle Hůly (1996) o úspory energií, materi{lu při výrobě a podobně. Při vypl{cení odměn je nutné vzít v úvahu výši úspor, aby vyplacen{ odměna byla přiměřen{. Při různých životních 48
a pracovních výročích lze vyplatit stabilizační odměnu. Odměna z{visí na počtu odpracovaných let a nebo na při dosažení určitého věku, obvykle je to 50 let. Zaměstnavatelé také mohou poskytovat svým zaměstnancům další příplatky ke mzdě. Jedn{ se například o příspěvky na dovolenou, n{borový příspěvek, příspěvek na důchodové připojištění, příspěvek na životní pojištění atd. Někteří odborníci, například Kadlec (2008), varují před příliš komplikovanými systémy odměňov{ní, před přílišnou „přetechnizací“ a osobnímu se odcizení nadřízených a podřízených. Ob{vají se všeobecně příliš autoritativních předpisů a metod (Molek, 2008). Na druhou strany však odměňov{ní musí mít svůj ř{d a musí existovat systém, který bude motivační, v maxim{lní míře objektivní a všichni zaměstnanci mu budou dobře rozumět.
2.3.3 Funkce mzdy Mzda m{ tři z{kladní vnější funkce, funkci alokační (preference podniků s nejvyššími mzdami), selektivní (udrží se jen ti nejlepší na trhu) a vyrovn{vací (vyrovn{v{ní nabídky a popt{vky na trhu pr{ce). Pro zaměstnance m{ mzda i vnitřní funkce. Mzda funguje jako stimul{tor, mzda jako naplnění soci{lního statusu a mzda jako podstatn{ č{st n{kladů každého podniku. Mzda jako stimul{tor Jedním z hlavních stimul{torů, které pom{hají dos{hnout podnikové cíle je pr{vě mzda. Proto se jí věnuje tolik pozornosti. Mzda by měla mít jak variabilní tak i fixní č{st, aby bylo možné variabilní č{st dle výkonů upravovat. Souč{stí mzdy mohou být i různé bonusy,prémie, které jsou spjaty s dosažením konkrétního cíle. Fixní č{st mzdy se již při dosažení nest{v{ stimulem, ale zaměstnanec ji bere jako samozřejmost. Soci{lní funkce mzdy Do pr{ce chodíme proto, abychom získali finanční prostředky na uspokojov{ní svých potřeb. Potřeby jednotlivců přitom mohou být zcela různé. Určitě však musí pokrýt zajištění z{kladních fyziologických potřeb (strava, bydlení...). Zaměstnanci srovn{vají mzdy s externím trhem pr{ce, oček{vají, že budou moci vždy za svoji mzdu pokrýt své životní n{klady, oček{vají že jejich kupní síla neklesne a že mzda bude navýšena o míru inflace. Pokud zaměstnanec pracuje nad r{mec své pracovní doby oček{v{, že dostane kompenzaci. Zaměstnanec však pr{ci přesčas preferuje jen do určité doby, bod C na Obr. 2-9, poté opět d{v{ přednost volnému času.
49
S
W
C
L Obr. 2-9.: Křivka individu{lní nabídky pr{ce (Mach, 2001)
N{kladov{ funkce mzdy Hodnota lidské pr{ce se ve vyspělých st{tech st{le zvyšuje. A například ve služb{ch a nebo i v z{kaznickém servisu představují osobní n{klady (mzda, soci{lní a zdravotní pojištění, ostatní osobní n{klady – osobní konta, příspěvky na penzijní připojištění a podobně) podstatnou č{st n{kladů celkových. Co do výše s nimi mohou soupeřit jen n{klady na informační technologie. Teoreticky je možné reagovat na situaci, kter{ nastane na externím trhu pr{ce. Ale v našich podmínk{ch se mzda zaměstnancům jen výjimečně snižuje. Za méně peněz by neodv{děli stejnou pr{ci. I když teorie řík{, že tomu tak může být, ale více méně to platí jen pro n{stup nových zaměstnanců. Trh pr{ce m{ řadu nedokonalostí, mezi ty z{sadní podle Mac{kové a kol. (2002) patří: Mzdov{ strnulost, kter{ znamen{, že mzdy mají tendenci reagovat pomaleji na externím trhu pr{ce. Mzdové tarify jsou typické hlavně pro větší společnosti a změna hodnoty tarifů je dlouhodob{ z{ležitost. Různ{ omezení vyplývající hlavně z kolektivní smlouvy, legislativou, ale i interními důvody podniku (ochrana před odchodem kvalitních zaměstnanců).
2.3.4 Mzda Mzdou se rozumí dle Z{koníku pr{ce (2011) peněžit{ plnění a plnění peněžité hodnoty (natur{lní mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za pr{ci, neníli v Z{koníku pr{ce uvedeno jinak. A to podle složitosti, odpovědnosti a nam{havosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. V pr{vním ř{du České republiky je zakotven i princip stejné mzdy za stejnou pr{ci a za pr{ci stejné hodnoty. Jedn{ se o zajištění rovných příležitostí pro muže a ženy a o rovné odměňov{ní. V praxi to bohužel st{le 50
neplatí. Mzdu je možné sjednat v pracovní smlouvě a nebo jiném typu smlouvy, v kolektivní smlouvě, případně mzdovým výměrem a nebo vnitřním předpisem zaměstnavatele (Kocourek, Trylč 2004). Pr{va a povinnosti zaměstnanců a zaměstnavatelů jsou upraveny n{sledujícími pr{vními předpisy: Z{kon č. 2/1993 Sb., Listina z{kladních pr{v a svobod Z{kon č. 262/2006 Sb., Z{koník pr{ce Z{kon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti Mzda v Listině z{kladních pr{v a svobod Zaměstnanci mají pr{vo na spravedlivou odměnu za pr{ci a na uspokojivé pracovní podmínky. Mzda v Z{koníku pr{ce Z{koník pr{ce upravuje pracovní vztahy vznikající při výkonu z{vislé pr{ce mezi zaměstnanci a zaměstnavateli a tyto vztahy označuje jako vztahy pracovněpr{vní (Jakubka, 2009). Mzda, kterou zaměstnavatel zaměstnanci vypl{cí nesmí být nižší než minim{lní mzda. Minim{lní mzda je podle Z{koníku pr{ce nejnižší přípustn{ výše odměny za pr{ci v pracovněpr{vním vztahu. Minim{lní mzda se vztahuje na všechny zaměstnance v pracovním poměru nebo pr{vním vztahu založeném dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr, například dohoda o provedení pr{ce a dohoda o pracovní činnosti. Nerozlišuje se, jde-li o pracovní poměr na dobu určitou nebo neurčitou, případně o souběžné pracovní poměry. V jednotlivých kolektivních smlouv{ch lze dohodnout minim{lní mzdu vyšší než uv{dí nařízení vl{dy o minim{lní mzdě. D{le Z{koník pr{ce definuje pojem zaručen{ mzda. Na tu vznik{ zaměstnanci pr{vo dle Z{koníku pr{ce, vnitřního předpisu nebo mzdového výměru. Nejnižší úroveň zaručené mzdy a podmínky pro její poskytov{ní zaměstnancům, jejichž mzda není sjedn{na v kolektivní smlouvě, a to zpravidla s účinností od poč{tku kalend{řního roku s přihlédnutím k vývoji mezd a spotřebitelských cen. V Z{koníku pr{ce se setk{me i s pojmem průměrný výdělek. Průměrným výdělkem se rozumí průměrný hrubý výdělek zúčtovaný zaměstnanci v rozhodném období a z odpracované doby v rozhodném období. Rozhodným obdobím se myslí předchozí kalend{řní čtvrtletní. Pokud zaměstnance nepracoval v rozhodném období alespoň 21 dnů, použív{ se takzvaný pravděpodobný výdělek. Pravděpodobný výdělek zjistí zaměstnavatel z hrubé mzdy, které by pravděpodobně zaměstnance dos{hl, pokud by pracoval. Mzda se obvykle sjedn{v{ v pracovní smlouvě, v samostatné smlouvě a nebo v kolektivní smlouvě. Pracovní smlouva, v níž je sjedn{na nižší mzda, než n{leží 51
podle kolektivní smlouvy nebo podle z{kona o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku nebo z{koníku pr{ce, je v této č{sti neplatn{. Mzda a n{hradní volno za pr{ci přesčas V případě, že zaměstnanec pracuje nad r{mec své pracovní doby se souhlasem zaměstnavatele, n{leží mu za tuto pr{ci přesčas mzda včetně příplatku, který činí nejméně 25 % průměrného výdělku. Zaměstnanec se může se zaměstnavatelem dohodnout místo proplacení přesčasu na poskytnutí n{hradního volna, které zaměstnanec čerp{ na z{kladě oboustranné dohody. Mzda a n{hrada mzdy ve sv{tek Za dobu pr{ce ve sv{tek přísluší zaměstnanci dosažen{ mzda a n{hradní volno v rozsahu pr{ce konané ve sv{tek. Toto n{hradní volno musí být poskytnuto nejpozději do konce třetího kalend{řního měsíce n{sledujícího po výkonu pr{ce ve sv{tek nebo v jinak dohodnuté době. Za dobu čerp{ní n{hradního volna přísluší zaměstnanci n{hrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Zaměstnavatel se může se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku k dosažené mzdě nejméně ve výši průměrného výdělku místo n{hradního volna. Mzda za pr{ci v noci a ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí Za pr{ci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí a za pr{ci v noci přísluší zaměstnanci dosažen{ mzda a příplatek ve výši a za podmínek stanovených nařízením vl{dy. V kolektivní smlouvě lze stanovit jinou výši tohoto příplatku. Mzda za pr{ci v sobotu a v neděli Za dobu pr{ce v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci dosažen{ mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Jinou výši lze opět sjednat v kolektivní smlouvě. Natur{lní mzda Zaměstnanci lze poskytovat č{st mzdy s výjimkou minim{lní mzdy natur{lní formou. Natur{lní mzdu může zaměstnavatel poskytovat jen se souhlasem zaměstnance a za podmínek s ním dohodnutých. Jako natur{lní mzdu lze poskytovat výrobky, výkony, pr{ce a služby. Splatnost mzdy Mzda je splatn{ po vykon{ní pr{ce, a to nejpozději v kalend{řním měsíci n{sledujícím po měsíci, ve kterém vznikl zaměstnanci n{rok na mzdu nebo na některou její složku, pokud nebylo v pracovní smlouvě nebo v kolektivní smlouvě sjedn{no kratší než měsíční období splatnosti mzdy. Zaměstnavatel po projedn{ní s příslušným odborovým org{nem určí pravidelný termín výplaty mzdy, není-li tento termín sjedn{n v kolektivní smlouvě.
52
Výplata mzdy Zaměstnancům s místem výkonu pr{ce v české republice se mzda vypl{cí v dom{cí měně, to znamen{ v českých korun{ch. Zaměstnancům, kteří mají místo výkonu pr{ce v zahraničí lze s jejich souhlasem poskytovat mzdu nebo její č{st v dohodnuté cizí měně. Mzda se vypl{cí v hotovosti v pracovní době na pracovišti, není-li dohodnuto jinak. Ve většině případů se však přistupuje k bezhotovostnímu převodu mzdy na účet zaměstnance. Zaměstnanec musí obdržet písemný doklad o vyúčtov{ní mzdy. Sr{žky ze mzdy Zaměstnavatel může zaměstnanci ze mzdy provést jen takové sr{žky, se kterými zaměstnanec písemně souhlasil. Všeobecně se mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem uzavír{ dohoda o sr{žk{ch. Bez souhlasu zaměstnance je možné provést pouze sr{žky dle platné legislativy. Jsou to například daň ze mzdy, soci{lní a zdravotní pojištění, č{stky dle pravomocného rozhodnutí soudu, přeplatky na d{vk{ch nemocenského nebo zdravotního pojištění, nepr{vem přijaté d{vky soci{lního zabezpečení.
2.3.5 Mzdový systém Dle Z{koníku pr{ce (2011) lze upravit podmínky pro poskytov{ní mezd těmito způsoby: sjedn{ním mezd v kolektivní smlouvě dohodou o mzdě v pracovní smlouvě a nebo jiné smlouvě o mzdě, např. manažerské mzdě podle § 244 Z{koníku pr{ce stanovení mzdy zaměstnavatelem ve vnitřním mzdovém předpisu individu{lní určení mzdy zaměstnavatelem, například mzdovým výměrem Pokud se podnik rozhoduje, kterou ze mzdových forem použije, zohledňuje především své cíle. Všeobecně by mzda měla vést k diferenciaci podle charakteru a složitosti vykon{vané pr{ce, podle pracovních podmínek, s přihlédnutím k požadovanému vzděl{ní, schopnostem a dovednostem. Důležitým kritériem je i to, zda pracovníci vykon{vají opakující se činnosti, zda potřebují manažerské schopnosti, zda je jejich pr{ce kreativní, řemesln{ a pod. (Tomší, Alinče 2005). Vytv{ří se tak různé příjmové skupiny zaměstnanců. A to nejen v jednom podniku, ale dle odvětví, ve kterém působí. Můžeme pak sledovat například průměrné mzdy v automobilovém průmyslu, ve zdravotnictví, v energetice, v zemědělství atd. Pokud člověk hled{ pr{ci, zcela logicky se zaměřuje na ta odvětví a na takové podniky, kde může dos{hnou nejvyšší mzdy. Vnitřní mzdový systém Vnitřní mzdový systém by měl mít úvodní preambuli, kde jsou uvedeny z{kladní cíle a z{měry, kterých m{ být dosaženo. Vymezena by měla být i doba platnosti, případně, jakým způsobem lze mzdový předpis změnit a na koho se vztahuje. Nutné 53
je vymezit mzdové plnění jasně a srozumitelně tak, aby nebylo napadnutelné. Definuje se z{kladní a ostatní mzda a jakým způsobem se obě č{sti mzdy určují. Z důvodu respektov{ní pr{va a k naplnění cílů mzdové politiky musí být dle Dvoř{kové a kol. (2007) mzdový systém podniku vytvořen tak, aby byl: transparentní, srozumitelný a jednoduchý spravedlivý, tj. aby byly co nejobjektivněji určeny rozdíly ve mzd{ch jak na vnitřním trhu pr{ce, tak ve vztahu k vnějšímu trhu efektivní, tj. aby produktivita pr{ce rostla rychleji než mzdy a způsoby stanovení mzdy účinně stimulovaly k pr{ci Hlavně ve velkých podnicích tvoří mzdový systém tarifní soustava a další mzdové formy, které tvoří tzv. nezaručenou č{st mzdy. Tato č{st mzdy se nejčastěji vypl{cí za nadstandardní pracovní výkony. Při vytv{ření tarifní soustavy se zjišťuje hodnota jednotlivých prací a srovn{v{ se v r{mci podniku. Podle z{kona o mzdě je hodnota pr{ce vyj{dřena tarifním stupněm. K zařazení prací do tarifních stupňů může sloužit tzv. kvalifikační katalog organizace. Každému tarifnímu stupni je přiřazena mzda, nebo-li mzdový tarif. Mzdový tarif se uv{dí nejčastěji v Kč za měsíc a nebo za hodinu. V praxi se setk{v{me s pevnou č{stkou pro tarif, s rozmezím od - do a nebo je stanovena pouze jeho dolní hranice. Mimo odměny, kter{ odpovíd{ tarifnímu stupni, do kterého je zaměstnanec zařazen, může získat i různé druhy příplatků. Tyto příplatky nejčastěji souvisí se ztíženými pracovními podmínkami a některé z nich jsou přímo definov{ny Z{koníkem pr{ce: pr{ce ve směnném provozu, pr{ce v noci, pr{ce ve ztíženém pracovním prostředí, pr{ce přesčas a pr{ce v sobotu, neděli a o sv{tcích. Vnitřním podnikovým předpisem a nebo kolektivní smlouvou může být okruh příplatků rozšířen (Dvoř{kov{ a kol., 2007), viz Obr. 2-10. Z{kladní mzda (fixní mzda) Časov{ mzda může být: hodinov{ (počet odpracovaných hodin) měsíční s pevnou sazbou (dle tarifu a nebo smluvní mzdy) měsíční s rozpětím (dle tarifu a nebo smluvní mzdy, vedoucí její výši stanoví v daném rozpětí např. dle kvality vykonané pr{ce) Úkolov{ mzda se použív{ především ve výrobních podnicích. Zaměstnanci přísluší mzda za normohodiny a nebo za počet jednotek, například za počet vyrobených kusů.
54
Obr. 2-10.: Mzdový systém založený na hodnocení pr{ce (Dvoř{kov{ a kol., 2007)
Zaměstnanec musí být vždy předem sezn{men se všemi aspekty, které určují jeho z{kladní mzdu, musí zn{t předem normy, které musí být re{lně, musí mít k dispozici potřebné zdroje atd. Nejčastěji používaným systémem, kdy pr{ce stejné složitosti, odpovědnosti, se stejným požadovaným vzděl{ním, srovnatelnými zkušenostmi, dovednostmi a schopnostmi n{leží do stejné mzdové tarifní třídy. Zařazení prací, resp. jednotlivých pracovních pozic v podniku může probíhat různými způsoby. Tomší a Alinče (2005) uv{dí tři možné postupy: Přímé vymezení jako souč{st ustanovení předpisu o z{kladní mzdě. Tento postup lze použít tam, kde jsou pr{ce stejnorodé a přibližně stejně složité. Především ve velkých firm{ch je nutné zařadit do stejného tarifního stupně různé pr{ce. A protože není možné vyjmenovat všechny, uv{dí se příklady prací pro každé tarifní třídy. Katalog prací použijeme tam, kde pr{ci vykon{vají lidé z různých oborů, s různým vzděl{ním a kde je potřebné je členit podle pracovních pozic a funkcí (výkonný pracovník, vedoucí atd.). Když zařazujeme zaměstnance (pracovní pozice) do tarifních tříd, může nastat situace, že zaměstnanec vykon{v{ pr{ce, které jsou uvedeny v různých tříd{ch. Uplatnit můžeme dva přístupy. Zařadíme zaměstnance do té třídy, kter{ přin{leží činnosti, kterou vykon{v{ nejčastěji a nebo jej zařadíme podle pr{ce, kter{ je
55
zařazena nejvýše. Druh{ možnost znamen{ vyšší mzdové n{klady, ale někdy může být vhodn{, především u kumulovaných pracovních funkcí. Stanovení mzdových tarifů může vych{zet z týdenního fondu pracovní doby a ceny jedné odpracované hodiny. Nebo se hodinové mzdové tarify přepočít{vají na měsíční a to takto: Rok 2009 měl celkem 251 pracovních dnů, při týdenní pracovní době 37,5hod (7,5hod. denně) byl roční fond pracovní doby 1882,5 hodin a průměrný měsíční fond byl 156 hod.
V případě, že zaměstnanci mají různý měsíční fond pracovní doby, je nutné mít různou hodinovou sazbu, aby měsíční mzda byla pro všechny, kteří jsou zařazeni do jednoho tarifního stupně, stejn{. V případě, že zaměstnanec neodpracuje celý měsíční fond pracovní doby, mzda se mu v z{vislosti na nepřítomnosti kr{tí.
2.3.6 Pracovní ř{d Pracovní ř{d slouží podniku jako n{stroj řízení a organizace pr{ce zaměstnanců. Pracovní ř{d však nemůže zaměstnancům ukl{dat více, než je stanoveno v z{koníku pr{ce. Nemusí jej vyd{vat všechny organizace, ale jen ty, které z{koník pr{ce určí v §303. Pracovní ř{d je možné vydat a aktualizovat pouze se souhlasem odborové organizace, ale je možné jej zaměstnavatelem jednostranně zrušit (Jakubka, 2009). Pracovní ř{d obvykle rozv{dí různ{ ustanovení z{koníku pr{ce.
2.3.7 Kolektivní smlouvy Uzavír{ní kolektivních smluv se řídí těmito předpisy: Z{kon č. 262/2006 Sb., Z{koník pr{ce Z{kon č.2/1991 Sb., o kolektivním vyjedn{v{ní Tam, kde existuje v podniku odborov{ organizace, upravují se konkrétní mzdové n{roky zaměstnanců ujedn{ním v kolektivní smlouvě (Hůla, 1996). V praxi se setk{v{me se dvěma typy kolektivních smluv, jsou to kolektivní smlouvy vyššího stupně, které se uzavírají pro více zaměstnavatelů s příslušným odborovým svazem a zaměstnavatelskou organizací. D{le pak kolektivní smlouvy podnikové, které jsou platné v r{mci jednoho podniku a uzavírají se mezi zaměstnavatelem a příslušnou odborovou organizací v podniku.
56
3. VÝSLEDKY A DISKUSE 3.1. Skupina RWE v ČR V České republice je skupina RWE doposud veřejností vním{na především jako plyn{rensk{ společnost, protože dlouhodobě zaujím{ pozici nejsilnějšího hr{če na dom{cím trhu se zemním plynem. V evropském měřítku je RWE na tomto trhu na šestém místě, zatímco na trhu s elektřinou patří mezi tři nejsilnější hr{če. Motto skupiny RWE, které je The energy to lead, představuje nové hodnoty. Starší hodnoty důvěra, spolehlivost, výkon, orientace na z{kazníky a orientace na budoucnost doplnily hodnoty jako je progresivita, udržitelný rozvoj a spolehlivost. Pr{vě na spolehlivost se klade nový a větší důraz se zacílením na připravenost k otevřenému a čestnému dialogu. Nové hodnoty zdůrazňují individu{lní roli každého jednotlivce v RWE, podporují inovativní myšlenky a snahu o další posílení upřímného a otevřeného jedn{ní se z{kazníkem.
Obr. 3-1.: Logo skupiny RWE (zdroj RWE)
Energetický trh je velmi dynamický. Konkurence ve všech segmentech sílí a z{kazníci tak mají výrazně vyšší oček{v{ní. Doznívající hospod{řsk{ krize zanechala na trhu se zemním plynem své stopy. Po celé Evropě klesla popt{vka po zemním plynu, ale jeho dod{vky zůstaly na vysoké úrovni a nad{le rostou. Převis nabídky plynu m{ za n{sledek snížení jeho tržní ceny. RWE se snaží prod{vat své produkty za konkurenční ceny a z{roveň udržet ziskovost. Na maloobchodní trh nad{le vstupují noví konkurenti a podíl RWE na trhu kles{. Za cíl si skupina stanovila udržení si nejen st{vajících z{kazníků, ale i získ{v{ní nových. Toho lze dos{hnout pouze nabídkou atraktivních produktů a služeb na nejvyšší úrovni, společně s plným nasazením všech svých zaměstnanců. Poté, co se skupina v posledních letech významně transformovala své aktivity v plyn{renství, vstoupila v roce 2010 také na trh s elektřinou i v České republice. Jako první využili výhody lepší ceny zaměstnanci RWE .
57
Skupina RWE měla v roce 2008 v České republice devaten{ct společností, do konce roku 2010 se jejich počet snížil na dvan{ct. Mateřskou společností je RWE Transgas, a.s. se sídlem v Praze. RWE Transgas řídí činnost všech společností skupiny RWE v České republice. Jeho hlavními obchodními aktivitami jsou dovoz zemního plynu a obchod se zemním plynem. Od roku 2010 obchoduje i s elektrickou energií. Skupina RWE se aktivně zapojuje do dění ve společnosti. Dlouhodobě podporuje tvorbu českých filmů, podpora Mezin{rodního filmového festivalu v Karlových Varech je dalším tradičním a dlouhodobým partnerstvím v oblasti sponzoringu. Je energií českého lyžov{ní a patří mezi hrdé sponzory českého olympijského týmu a ofici{lním partnerem Českého paralympijského týmu. Svým partnerstvím podporuje kolem sedmn{cti a půl tisíce zdravotně postižených sportovců zapojených do paralympijského hnutí.Podílí se na projektech k ochraně životního prostředí, především v oblasti úspor energií. Předmětem podnik{ní dalších společností skupiny je především distribuce zemního plynu, prodej zemního plynu a elektrické energie, d{le pak podpůrné služby pro ostatní společnosti. Sem patří především společnosti: RWE Z{kaznické služby, RWE Interní služby a RWE Distribuční služby.
Obr. 3-2.: Ilustrační foto k alternativním energetickým zdrojům (zdroj RWE)
Český energetický trh je již plně liberalizov{n a tak čelí skupina RWE st{le větším konkurenčním tlakům. Hlavní prioritou je nejen si udržet st{vající z{kazníky, kteří odebírají zemní plyn, ale expandovat na trh s elektrickou energií. K tomu mají mimo jiné přispět zlepšení v oblasti péče o z{kazníky. Mezi hlavní výzvy patří deregulace, internacionalizace a snaha dostat se k z{kazníkům co nejblíže, bez ohledu na region. V oblasti plyn{renství existují i nové tržní příležitosti. Jedn{ se například o oblasti tepla, kogeneračních jednotek, CNG a bioplynu. Velmi důležitým tématem je úzk{ spolupr{ce s obcemi, u kterých se oček{v{, že vzhledem k péči o životní prostředí, budou mít brzy velkou potřebu tepla a zemního plynu. V oblasti elektrické energie nabízí skupina RWE z{kazníkům poradenství a konkurenceschopné ceny a to především díky n{kupům el. energie na spotových trzích.
58
RWE Aktiengesellschaft
RWE Gas International B.V. 100%
RWE Transgas a.s. 100%
RWE Transgas Net s.r.o. 100%
RWE Energie a.s. 100%
RWE GasNet s.r.o. 100%
RWE Východočeská plynárenská a.s. 63,62%
RWE VČP Net s.r.o. 100%
RWE Gas Storage s.r.o. 100%
RWE Severomoravská plynárenská a.s. 49,64%
Jihomoravská plynárenská a.s. 47,66%
RWE SMP Net s.r.o. 100%
RWE JMP Net s.r.o. 100%
GASFINAL a.s. 52,25%
GASFINAL a.s. 47,75%
RWE Interní služby s.r.o. 100%
RWE Zákaznické služky s.r.o. 100%
RWE Key Account s.r.o. 100%
RWE Plynoprojekt s.r.o. 100%
RWE Distribuční služby s.r.o. 100%
RWE Severomoravská plynárenská a.s. 18,09%
RWE Východočeská plynárenská a.s. 2,95%
Jihomoravská plynárenská a.s. 2,46%
Obr. 3-3.: Schéma struktury skupiny RWE v České republice, stav k 31.12.2010 (zdroj RWE)
59
3.2. Obsluha zákazníků skupiny RWE v České republice Obsluha z{kazníků se postupně od roku 2006 procesně centralizovala, pln{ centralizace na úrovni vedení byla dokončena v roce 2009. Cílem je, aby se všechny procesy prov{děly v r{mci skupiny RWE shodně. V minulosti existovalo šest region{lních distribučních společností, které se historicky vyvíjely zcela samostatně a tedy rozdílně. Se vstupem RWE na český trh v roce 2002 se postupně sjednocovaly a optimalizovaly procesy a to jak ty čistě interní, tak i procesy směrem ke koncovým z{kazníkům. Byly nastaveny jednotné standardy obsluhy z{kazníků. Neexistoval však jednotný systém evidence dat z{kazníků a jejich smluvních vtahů. Absence centr{lní datab{ze tak zpomalila centralizaci a sjednocení některých procesů. Tento systém pr{ce se st{val s postupem času st{le více nevyhovujícím. V letech 2006- 2007 byl implementov{n jednotný z{kaznický informační systém SAP IS-U. Od ledna 2008 zah{jila svoji činnost společnost RWE Z{kaznické služby, s.r.o., kter{ plně zodpovíd{ za obsluhu z{kazníků segmentu MASS a SEMI – INDI a za prodej produktů a služeb uvedeným segmentům. Zařazení z{kazníka do určitého segmentu je určeno součtem spotřeb komodit zemní plyn a elektrick{ energie za jeden pr{vní subjekt a nebo za jednu fyzickou osobu, jak je patrné z Tab. 3-1. Koneční spotřebitelé z řad dom{cností jsou vždy zařazeni do segmentu MASS. Tab. 3-1.: Segmentace z{kazníků skupiny RWE z pohledu obchodu (zdroj RWE) Název segmentu
Roční spotřeba Elektrická energie
Zemní plyn
VIP - INDI
> 30 GWh EE
>100GWh
INDI
>= 1 GWh EE
> 4 GWh
SEMI - INDI
>=0,2 GWh (200 MWh)
>= 0,63 GWh (630 MWh)
MASS
<0,2 GWh (200 MWh)
< 0,63 GWh (630 MWh)
Skupina RWE m{ v České republice přibližně 2,2 milionů z{kazníků, kteří jsou zařazeni do čtyř segmentů SBU, tzv. Strategy Business Unit. Kriteriem pro zařazení k SBU jsou: spotřeba z{kazníka obchodní model a chov{ní z{kazníka (B2B, B2C) charakter obsluhy z{kazníka Z{kladní charakteristika segmentu MASS V tomto segmentu jsou zařazeny všechny dom{cnosti a podnikatelské subjekty se spotřebou zemního plynu do 630 MWh a do 200 MWh u el. energie. Tento segment z{kazníků nem{ pro komunikaci určeného konkrétního pracovníka, jedn{ se
60
o takzvanou hromadnou obsluhu. Komunikace probíh{ všemi dostupnými kan{ly, především prostřednictvím z{kaznických center a call centra. Z{kladní charakteristika segmentu SEMI - INDI Jedn{ se o segment z{kaznického portfolia podnikatelů, kteří mají roční spotřebu zemního plynu od 630 MWh do 4 GWh, u el. energie od 200 MWh do 1 GWh. Z{kazníci tohoto segmentu jsou standardně obsluhov{ni prostřednictvím kan{lů hromadné obsluhy. Co se však týk{ akvizičních činností, zapojují se do procesu zaměstnanci obchodu, kteří zodpovídají za cenové vyjedn{v{ní i za smluvní podmínky a uzavření smlouvy. Z{kladní charakteristika segmentu INDI V tomto segmentu jsou z{kazníci s roční spotřebou od 4 GWh až do 100 GWh u zemního plynu a od 1 GWh do 30 GWh u el. energie. Z{kazníci tohoto segmentu jsou obsluhov{ni výhradně individu{lně prostřednictvím key account manažerů. Každý manažer zodpovíd{ za konkrétní z{kazníky a o ty aktivně pečuje. Z{kladní charakteristika segmentu VIP - INDI Do segmentu VIP – INDI patří všichni z{kazníci s roční spotřebou nad 100 GWh u zemního plynu a nad 30 GWh u el. energie. Z{kazníci tohoto segmentu jsou obsluhov{ni výhradně individu{lně prostřednictvím key account manažerů. Každý takovýto manažer pečuje o omezený počet takto důležitých z{kazníků. Jedn{ se o aktivní způsob obsluhy, kdy manažer jezdí za z{kazníkem a aktivně zjišťuje jeho potřeby.Z vysokých spotřeb energie je patrné, že se vždy jedn{ o více odběrných míst jednoho z{kazníka, často jde o stovky odběrů.
3.3. Lidské zdroje skupiny RWE v ČR Ve skupině RWE bylo v pracovním poměru k 31.12.2010 celkem 4 511 zaměstnanců. Z toho 65 % mužů a 35 % žen. Vzhledem k tomu, že předmět podnik{ní skupiny RWE je přev{žně technického zaměření, jde o velmi dobrý výsledek. Horší je již procentu{lní zastoupení žen ve středních a vyšších manažerských pozicích. Průměrný věk zaměstnanců je 41 let a v průměru pracují pro skupinu již 11 let. Jedn{ se tedy o opravdu stabilního a vyhled{vaného zaměstnavatele. V roce 2010 se skupina RWE umístila na čtvrtém místě v anketě Zaměstnavatel roku, kter{ se vyhlašuje každoročně již od roku 2003. Souč{stí jsou i region{lní kategorie, zde byla v roce 2010 na prvním místě v r{mci Jihomoravského kraje společnost Jihomoravsk{ plyn{rensk{, a.s..
61
Tab. 3-2.: Z{kladní informace o lidských zdrojích skupiny RWE v ČR (zdroj RWE) Název společnosti Celkový výsledek
Počet zaměstnanců ve skupině RWE CZ 31.12.2010 4 511
Průměrný věk
Průměrná doba zaměstnání
Počet mužů
Počet žen
41
11
2 930
1 581
RWE Transgas, a.s.
361
35
6
140
221
RWE Interní služby, s.r.o.
465
43
11
284
181
JMP Net, s.r.o.
49
41
8
20
29
Gas Net,s.r.o.
199
40
9
90
109
RWE Zákaznické služby, s.r.o.
502
35
5
67
435
RWE Distribuční služby, s.r.o.
1 578
45
17
1 286
292
47
41
11
31
16
785
44
16
624
161
Severomoravská plynárenská, a.s.
41
41
11
23
18
Východočeská plynárenská, a.s.
70
38
8
28
42
RWE Plynoprojekt, s.r.o.
175
46
11
130
45
RWE Gas Storage, s.r.o.
221
46
17
193
28
18
38
7
14
4
RWE Energie, a.s. Jihomoravská plynárenská, a.s.
RWE Key Account CZ, s.r.o.
Největší společností skupiny, co do počtu zaměstnanců, je dlouhodobě společnost RWE Distribuční služby, s.r.o.. Největší poměr mužů je v Jihomoravské plyn{renské, a.s.. Je to logické, protože společnost se zabýv{ především mont{ží, opravami a revizemi plyn{renských zařízení, d{le projektovou činností ve výstavbě a souvisejícími činnostmi.
3.3.1.Pravidla řízení výkonu ve skupině RWE Hlavním n{strojem pro řízení výkonu ve skupině RWE v České republice jako celku je tzv. Target Dialogue (TD), v českém jazyce Dohoda o cílech. Použív{ se u manažerů na vyšších řídících pozicích (ML1 - ML5) a některých zaměstnanců se smluvní mzdou. Vyhodnocení plnění TD m{ vliv na vyplacení variabilní složky mzdy. Jak je zřejmé z Tab. 3-3, variabilní složka mzdy se může vypl{cet i zpětně za celý rok. Kumulované roční odměny mají motivovat k vysokým výkonům v průběhu celého roku a měly by mít i retenční charakter (Možn{, 2011). Tab. 3-3.: Vztah mezi manažerskou úrovní a poměrem fixní a variabilní složky mzdy (zdroj RWE) Manažerská úroveň ( ML)
Poměr fix / variabilní složka mzdy
ML 1
50 : 50 (roční)
ML 2
60 : 40 (roční)
ML 3
70 : 30 (roční)
ML 4
75 : 25 (roční)
ML 5 + ostatní manažeři
80 : 20 (ML5 roční, ostatní čtvrtletní)
Nemanažerské smluvní mzdy
85 : 15 (čtvrtletní nebo měsíční)
62
Pro ostatní pozice m{ každ{ společnost vlastní systémy hodnocení, některé jsou formalizované a jiné ne. Někde dosud hodnocení probíh{ jednostranně ze strany přímého nadřízeného bez předem daných pravidel a n{sledně pravidelně poskytované zpětné vazby. Všichni zaměstnanci společnosti RWE Z{kaznické služby (RWE ZS) mají smluvní mzdu. Všichni vedoucí zaměstnanci a někteří specialisté jsou hodnoceni na z{kladě již uvedeného Target Dialogue. Pro ostatní zaměstnance lze definovat jiný systém hodnocení. Rozhodnutí o případné implementaci hodnotícího systému je plně v kompetenci ředitele útvaru. Takový systém mělo do roku 2009 v Z{kaznických služb{ch (ZS) jen call centrum. Pokud některý útvar nem{ definovaný jasný systém hodnocení, nav{zaný na vypl{cení variabilní složky mzdy, je vypl{cení variabilní složky mzdy zpravidla ovlivněno pouze nepřítomností, mimo dovolených a osobního volna, které si vybere v průběhu roku každý zaměstnanec. Další hodnocení je již hodnocením přímého nadřízeného. A v případě, že nejsou jasně stanovena pravidla a definov{na kritéria hodnocení, může být hodnocením výrazně subjektivní. To je při hodnocení pracovního výkonu vždy než{doucí.
3.3.2. Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců skupiny RWE Ve skupině RWE probíh{ průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců každé dva roky. Jde o ofici{lní akci, kter{ je řízen{ mateřskou společností v Německu. Naposledy byl průzkum proveden v roce 2009 a další proběhne v roce 2011. Při posledním průzkumu zaměstnanců vyj{dřilo svůj n{zor celkem 3489 zaměstnanců, tedy 72,7 %. Tato tzv. čist{ n{vratnost dokazuje, že z{jem zaměstnanců o dění ve skupině a snaha podílet se na zkvalitňov{ní podmínek pro pr{ci je velmi vysok{. Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců skupiny RWE se zaměřuje na tyto oblasti: zjištění motivovanosti zaměstnanců, vůle zůstat v RWE, jaký je pocit jistoty zaměstn{ní a zjištění celkové spokojenosti. Skupina měří i specifický ukazatel a tím je Motivační index RWE. D{le jsou uvedeny všechny z{sadní agregované výsledky z dosavadních průzkumů, které se konají od roku 2005. Tyto výsledky jsou důležité pro představu o celkovém dění a atmosféře ve skupině. Naznačují, jak{ je loajalita zaměstnanců, jak jsou zaměstnanci motivov{ni a především, k jaké změny byly zaznamen{ny v čase.
63
PRŮZKUM SPOKOJENOSTI A MOTIVOVANOSTI ZAMĚSTNANCŮ Proces Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců
1
2
Prezentace výsledků průzkumu 3
Analýza výsledků, příprava akčních plánů 4
Implementace akčních plánů
Popis jednotlivých částí procesu Cílem je získat podrobný přehled o spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců skupiny RWE v České republice.
Určit oblasti s nejvyšší a nejnižší mírou spokojenosti zaměstnanců. Komunikace výsledků Představenstvo Odbory Zaměstnanci
Komunikační nástroje Osobní setkání Interní sdělení / e-maily / dopisy Intranet team:Česko / plakáty / letáky
Identifikované oblasti ke zlepšení: 1. Kvalita managementu 2. Politiky a postupy 3. Rozvoj kariéry
Návratnost v rámci skupiny RWE CZ
2005
2007
41%
64%
Akční plán na úrovni celé skupiny Lokální akční plány na úrovni RWE CZ každé společnosti
Akční plán je součástí TD
Akční plány jsou součástí TD
5
Monitoring a kontrola plnění navržených opatření
II. fáze projektu „Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců – implementace a kontrola navržených opatření“
Obr. 3-4.: Proces průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců ve skupině RWE (zdroj RWE)
Motivovanost zaměstnanců je d{na tím, jak mluví zaměstnanec o svém zaměstnavateli v rodině, s př{teli, diskutuje o tom se spolupracovníky, s potenci{lními zaměstnanci a se z{kazníky. M{ velkou motivaci zůstat souč{stí skupiny a vynakl{d{ na to velké úsilí. Pracuje a chov{ se tak, aby přispěl k dobrým výsledkům celé společnosti. Od roku 2005 byl zaznamen{m 20 % n{růst v oblasti motivovanosti a to je výborný výsledek. 2009 – 54 % 2007 – 41 %. 2005 – 34 %. Př{ní zůstat v RWE vzrostla oproti roku 2007 a 2005 ve všech časových horizontech. 2009: 78 % zaměstnanců pl{nuje zůstat v kr{tkodobém horizontu, tedy do jednoho roku 2009: 68 % zaměstnanců pl{nuje zůstat ve střednědobém horizontu (3 roky). 2009: 53 % zaměstnanců by r{do pracovalo ve společnosti RWE do konce své kariéry. 2007: Oproti roku 2005 došlo k n{růstu vůle setrvat ve společnosti kr{tkodobě (1 rok) či po dobu středně dlouhou (3 roky). 2007: Oproti roku 2005 došlo ke snížení vůle setrvat ve společnosti dlouhodobě (do konce své pracovní kariéry).
64
Pocit jistoty zaměstn{ní se pomalu zlepšuje. Výsledky odr{ží dění ve skupině, které prov{zí nepřetržité velké množství změn, včetně reorganizačních. V roce 2009 si nedělalo starosti o ztr{tu svého místa 25 % zaměstnanců V roce 2007 si nedělalo starosti o ztr{tu svého místa 24 % zaměstnanců V roce 2005 si nedělalo starosti o ztr{tu svého místa 18 % zaměstnanců Celkov{ spokojenost je dan{ především tím, jak zaměstnanec hodnotí RWE na žebříčku ide{lních míst k pr{ci a také ve vztahu ke konkurenci a ostatním firm{m na trhu. Spokojenost zaměstnanců postupně narůst{. Od roku 2005 došlo k n{růstu celkem o 24 %. V roce 2009 bylo plně spokojeno 67 % zaměstnanců. V roce 2007 bylo plně spokojeno 56 % zaměstnanců. V roce 2005 bylo spokojeno 43 % zaměstnanců. Motivační index RWE je specifický ukazatel. Jde o poměrnou hodnotu, jejíž stupeň určuje 13 ot{zek, na téma pracovní situace zaměstnanců, viz Obr. 3-5. Čím výše na šk{le 0 až 100 index leží, tím lépe.
Obr. 3-5.: 13 ot{zek motivačního indexu (zdroj RWE)
65
Hodnota motivačního indexu dosud vždy mírně vzrůstala. 2009 – 68 % 2007 – 66 % 2005 – 63 % Obecně lze říci, že v klíčových oblastech, tedy motivovanosti zaměstnanců a jejich celkové spokojenosti, dos{hla skupina RWE v České republice výrazného pozitivního posunu ve srovn{ní s průzkumy v předchozích letech. Pokud jde o druhé měřítko, tedy o celkovou spokojenost, může se RWE dokonce řadit ke špičk{m na českém trhu pr{ce. Co se týk{ motivovanosti, 54 % znamen{ zlepšení ve srovn{ní s lety 2005 a 2007, ale jde o celorepublikový průměr. Nejlepší zaměstnavatelé v ČR dosahují až 82 %. Relativně nízk{ úroveň motivovanosti zaměstnanců je d{na především velkými restrukturalizačními změnami v posledních letech, které st{le ještě probíhají a které nepřin{ší řadě zaměstnanců pocit jistoty a stability. V r{mci společnosti RWE Z{kaznické služby, s.r.o. byly z odevzdaných dotazníků zaměstnanců identifikov{ny silné str{nky a oblasti pro zlepšení v oblastech, které mají vliv na motivovanost zaměstnanců (Obr. 3-6).
LIDÉ
PRÁCE VRCHOLOVÝ MANAGEMENT PŘÍMÝ NADŘÍZENÝ SPOLUPRACOVNÍCI
PRACOVNÍ ÚKOLY PRAVOMOC VNITŘNÍ MOTIVACE PRACOVNÍ PROCESY ZDROJE
FIREMNÍ PRAKTIKY POLITIKY A POSTUPY HODNOCENÍ VÝKONU
PŘÍLEŽITOSTI ROZVOJ KARIÉRY ŠKOLENÍ A ROZVOJ
Motivovanost MOTIVOVANOST
CELKOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ
KVALITA ŽIVOTA
MZDA BENEFITY UZNÁNÍ
ROVNOVÁHA PRACOVNÍHO A SOUKROMÉHO ŽIVOTA
PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ
Obr. 3-6.: Faktory ovlivňující motivovanost zaměstnanců skupiny RWE (zdroj RWE)
66
Silné str{nky: Spolupr{ce v týmech, pracovní atmosféra Spolupr{ce s přímými nadřízenými Benefity Jasné formulace úkolů a odpovědnosti Umístění pracoviště – lokalita Spokojenost se svými výsledky, vlastními schopnostmi Oblasti pro zlepšení: Kontrola, průběh a organizace procesů - v r{mci skupiny Kultura podniku - nízk{ úroveň kooperace v r{mci skupiny Informovanost Vrcholový management Kariérní postup Motivace, plnění úkolů nad oček{v{ní Na z{kladě zjištění, byla navržena opatření, aby došlo postupně ke zlepšení v oblastech, kde výsledky průzkumu nebyly uspokojivé. Stanoven{ n{pravn{ opatření: Kontrola, průběh a organizace procesů (v r{mci skupiny) Definovat konkrétní procesy ke zlepšení Určit zodpovědnost + vypracovat n{vrh Komunikace klíčových zaměstnanců Kultura podniku – nízk{ kooperace v r{mci skupiny Pravideln{ setk{ní Důraz na mezilidské vztahy Informovanost Včas sdělovat strategické informace (definitivní rozhodnutí) Aktivní pr{ce se sdílenými disky, intranetem, podnikovým časopisem Důraz na benefity, které nejsou samozřejmostí Příležitostně informovat o činnostech top managementu Motivace – plnění úkolů nad oček{v{ní Zpětn{ vazba (feedback) Ocenění nejlepších – benefity (vzděl{v{ní, angličtina, semin{ře, konference) Důraz na benefity, které nejsou samozřejmostí Individu{lní pr{ce s jednotlivci, hodnocení výkonu Podpora otevřenosti, pr{ce s n{měty a připomínkami
67
Obr. 3-7.: Pozitivní souvislost mezi zapojením a motivací (zdroj RWE)
To, zda se podařilo navržen{ opatření aplikovat je zjišťov{no na pravidelných provozních porad{ch, při poskytov{ní zpětné vazby, při hodnocení zaměstnanců, při neform{lních rozhovorech, při setk{ní se zaměstnanci. Klíčovým bodem úspěchu je především otevřen{ a pravideln{ komunikace. Z průzkumu vyplynulo, že nejčastějším problémem zjištěným průzkumem je nedostatečn{ komunikace a informovanost zaměstnanců. Z{kladním opatřením je vytvoření uceleného systému komunikace se zaměstnanci, to znamen{ zavedení pravidelných schůzek se zaměstnanci v r{mci resortů, oddělení a týmů. Hlavním cílem těchto schůzek je nejen řešení operativních z{ležitostí, ale především sdílení informací, strategií či případných změn, které se zaměstnanců přímo týkají. Ze zkušenosti lze také konstatovat, že zaměstnanci, kteří mají možnost se osobně zapojit do realizace n{pravných opatření jsou více motivovaní a s největší pravděpodobností se tím zvyšuje i celkový motivační index.
3.4. RWE Z{kaznické služby, s.r.o. Jednou ze společností skupiny RWE v České republice je společnost RWE Z{kaznické služby, s.r.o. (RWE ZS), kter{ poskytuje obchodníkům a provozovatelům distribučních soustav, které patří do skupiny RWE v České republice, služby v oblasti z{kaznické péče, obsluhy a prodeje. Jedn{ se o obsluhu z{kazníků a prodej el. energie a zemního plynu v z{kaznických centrech a call centra s podporou úseku reklamací a rozvoje. D{le pak poskytuje služby v oblasti fakturace zemního plynu, platebního styku a vym{h{ní pohled{vek.
68
Praktick{ č{st pr{ce bude zaměřena prim{rně na útvar Z{kaznických center společnosti RWE ZS, v některých oblastech bude br{n v úvahu celý front office, tedy z{kaznick{ centra a call centrum. Na obr{zku 3-8 je zobrazena organizační struktura společnosti z roku 2008, to znamen{ z prvního roku fungov{ní společnosti. Je z ní patrné, že ještě nebyly dokončeny některé restrukturalizační změny. RWE ZÁKAZNICKÉ SLUŽBY S.R.O.
CEO 365 FTE
ÚSEK
ZÁKAZNICK ÝCH KANCELÁŘÍ
ODBOR BACK OFFICE
ÚSEK CALL CENTRA
17 FTE
COO
CFO
123 FTE
43 FTE
ÚSEK POHLEDÁV KY ČECHY
ÚSEK POHLEDÁVK Y MORAVA
ÚSEK FAKTURAC E
ODBOR ÚČETNICTV Í
20 FTE
26 FTE
74 FTE
14 FTE
ODBOR
CONTROLLIN GU
11 FTE
ÚSEK
LIDSKÝC H ZDROJŮ
10 FTE
Obr. 3-8.: Organizační struktura RWE Z{kaznické služby, s.r.o. v roce 2008 (zdroj RWE)
Společnost se však za tři roky od svého založení postupně měnila dle potřeb operativního řízení. Z původních tří jednatelů vedou společnost od října 2010 pouze dva jednatelé. Lidské zdroje se zcentralizovaly do mateřské společnosti RWE Transgas. Došlo k centralizaci pohled{vek a odbor back office se transformoval v útvar reklamací a rozvoje, s novou zodpovědností za tvorbu metodických pokynů pro operativní provoz a za vzděl{v{ní divize Kontaktu se z{kazníky (Obr. 3-9).
RWE ZÁKAZNICKÉ SLUŽBY S.R.O.
DIVIZE KONTAKTU SE ZÁKAZNÍKY
DIVIZE FINANCÍ CFO
CEO
ÚSEK ZÁKAZNICKÝCH CENTER
ÚSEK CALL CENTRA
ÚSEK REKLAMACÍ A ROZVOJE
ÚSEK VYMÁHANÍ POHLEDÁVEK
ÚSEK FAKTURACE
ODBOR ÚČETNICTVÍ
ODBOR FINANČNÍHO CONTROLLINGU
Obr. 3-9.: Organizační struktura RWE Z{kaznické služby, s.r.o. v roce 2011 (zdroj RWE)
69
V tabulce 3-4 jsou uvedeny z{kladní ekonomické ukazatele, ze kterých je patrné, že se společnosti daří optim{lně využít zdroje, roste produktivita pr{ce a postupně jsou vykazov{ny st{le lepší hospod{řské výsledky. Tab. 3-4.:Vybrané ekonomické ukazatele RWE ZS, s.r.o. (zdroj RWE) 2008 2009 Tržby (mil. Kč) 780 808 EBITDA (mil. Kč) 72 72 Provozní zisk (mil. Kč) 72 72 Zisk před zdaněním (mil. Kč) 53 82 Zisk po zdanění (mil. Kč) 40 63 Investice (mil. Kč) 0 0 Zaměstnanci (průměrný přepočtený stav) 522 519
2010 793 88 88 95 75 0 482
Skupina RWE se v České republice snaží ve vztahu k z{kazníkům o zkvalitnění a rozšíření služeb, které poskytuje. To byl i jeden z hlavních důvodů, který st{l za rozhodnutím vedení o vybudov{ní vlastního podnikového call centra, především pro obsluhu segmentu z{kazníků MASS. První pilotní provoz CC byl zah{jen na podzim roku 2006, v únoru roku 2008 se pracovníci call centra stěhovali do nových moderních prostor vybudovaných v are{lu společnosti Severomoravsk{ plyn{rensk{, a.s. v Ostravě. Do vybudov{ní call centra využívala skupina RWE pro obsluhu z{kazníků jen z{kaznick{ centra. Přep{žkoví pracovníci museli současně s osobní obsluhou vyřizovat i telefonní hovory. Se vzrůstající preferencí telefonického kontaktu to začalo být problematické. Telefony zvonily na stolech pracovníků st{le častěji a rušily tak osobní kontakt s jiným z{kazníkem. Navíc call centrum může velmi efektivně a rychle převzít především hovory informativního charakteru. Obsluha z{kazníků se st{v{ flexibilnější, v čase lépe dostupn{ a levnější. V posledních dvou letech se skupina RWE zaměřila na restrukturalizaci z{kaznických center. ZC ve většině lokalit bylo nutné přiblížit z{kazníkům a přestěhovat je z průmyslových zón do center měst, do administrativních center a nebo do obchodních domů. Mimo standardní obsluhy z{kazníků se od března 2010 na ZC prov{dí i akviziční činnosti. Skupina RWE si stanovila cíle, kterých chce dos{hnout směrem ke svým z{kazníkům. Chce být lídrem mezi utilitními společnosti v oblasti péče o své z{kazníky. Samozřejmě se oček{v{ splnění oček{v{ní managementu společnosti. Obr{zek 3-10 zn{zorňuje oček{v{ní z{kazníků a poskytovatelů služeb. Z{jmy nemusí být vždy v souladu, mohou být i antagonistické. Obě strany se shodnou na zvyšov{ní kvality, poskytovatel služeb je však často nucen snižovat n{klady, což není v souladu s požadavkem z{kazníků na snižov{ní ceny produktů a služeb.
70
Zvyšování kvality
Snižování nákladů
Snižování ceny
Obr. 3-10.: Hlavní oček{v{ní z{kazníků a poskytovatele služeb
Cíle směrem k z{kazníkům: zkvalitnění úrovně služeb poskytov{ní kompletních služeb všemi kan{ly zjednodušení obsluhy a její vysok{ úroveň rozšíření provozních hodin z{kaznických center služby odpovídající novým technologickým trendům Cíle směrem k managementu: úspora provozních n{kladů konkurenceschopnost na liberalizovaném trhu spokojenost z{kazníků image společnosti získ{v{ní nových klientů Aby mohly být výše stanovené cíle a oček{v{ní splněny, je přijím{na cel{ řada provozních a organizačních opatření. Společnost se musí zaměřit především na zkvalitnění péče o z{kazníky, na retenční aktivity a na aktivní prodej, v tomto směru jsou samozřejmostí kvalitní produkty. Ke všem z{kazníkům nelze přistupovat stejně, je nutn{ diferenciace. Cílem je zvýšení spokojenosti z{kazníků, zefektivnění a zrychlení obsluhy a tím celkové zlepšení služeb z{kazníkům. Z{kazníci st{le nejvíce preferují osobní komunikaci na pobočce a nebo telefonní komunikaci. Předpokl{d{ se však, že postupně budou z{kazníci své preference měnit směrem k jiným kan{lům jako je především web a e-mail. Implementují se nové technologie, postupně se rozšiřuje webový port{l, prostřednictvím kterého si budou moci z{kazníci některé aktivity prov{dět sami.
71
3.4.1. Z{kaznick{ centra V roce 2008 společnost provozovala celkem 46 vlastních kontaktních míst s téměř 250 zaměstnanci a spolupracovala s 19 smluvními partnery, kteří č{stečně také zajišťovali obsluhu z{kazníků v menších městech. Do roku 2007 z{kaznick{ centra (ZC) nebyla řízena centr{lně, jejich provoz nebyl jednotný. Hlavním úkolem v prvním roce fungov{ní společnosti bylo zmapovat situaci v jednotlivých z{kaznických centrech a sjednotit pracovní postupy pro obsluhu z{kazníků. Byla vypracov{na jednotn{ metodika pro řešení požadavků z{kazníků. D{le byly některé procesy napříč celou skupinou optimalizov{ny, největších změn doznal proces řešení reklamací a stížností z{kazníků.
Obr. 3-11.: Z{kaznické centrum v Plzni (zdroj RWE)
Postupně doch{zelo k optimalizaci počtu kontaktních míst. Na konci roku 2009 jich bylo celkem 33 a probíhala spolupr{ce se 22 smluvními partnery. Na zač{tku roku 2011 provozovala skupina RWE v České republice již jen 27 vlastních z{kaznických center a ukončila spolupr{ci se všemi smluvními partnery. Do konce roku 2010 se podařilo polovinu kontaktních míst přestěhovat do nových prostor a otevřít zcela nové ZC v Českých Budějovicích, které je zaměřené hlavně na aktivní prodej. Všechna nov{ kontaktní místa mají moderní design a k němu patří například recepce pro první kontakt se z{kazníkem a poradenství, čekací zóny, n{pojové automaty, dětské koutky. Zaměstnanci z{kaznických center se řídí zcela novými standardy oblék{ní, je to jeden ze způsobů jak d{t z{kazníkovi najevo z{jem a zdůraznit serióznost. K modernímu kontaktnímu místu patří i technické novinky, například videotermin{l pro přístup na webové str{nky skupiny RWE, self service a pro spojení se z{kaznickou linkou. Na všech z{kaznických centrech se postupně implementoval nový vyvol{vací systém, který umožňuje mimo jiné i objedn{v{ní osobní n{vštěvy na konkrétní den a hodinu přes webový port{l. Na šesti největších z{kaznických 72
centrech byly instalov{ny platební termin{ly, na kterých z{kazníci mohou platit své platby platebními kartami. Při výběru vhodných lokalit pro nov{ ZC skupina RWE dbala na možnost bezproblémového parkov{ní z{kazníků a umožnění bezbariérového přístupu. Z{kaznick{ centra také postupně rozšiřují otevírací doby, především v obchodních centrech je otevřeno do pozdních večerních hodin, včetně víkendů. Restrukturalizace z{kaznických center pokračuje i v roce 2011. Počet ZC se bude v tomto roce stabilizovat a nebude již doch{zet k významnějším změn{m. Dokončena bude relokace a modernizace všech kontaktních míst. V provozní oblasti je cílem získ{ní dalších nových z{kazníků odebírajících zemní plyn a elektrickou energii a větší důraz bude kladen na zvyšov{ní kvality z{kaznického servisu, který je jedním z rozhodujících faktorů při retenčních aktivit{ch. Obsluha z{kazníků je st{le n{ročnější, z{kazníci kladou st{le vyšší požadavky a to představuje i vyšší tlak na zaměstnance. Je kladen velký důraz na další vzděl{v{ní a školení pracovníků, především v prodejních dovednostech. Odborn{ školení, zaměřen{ na hard skills, probíhají vždy průběžně dle potřeby a znalosti zaměstnanců v této oblasti jsou na velmi vysoké úrovni. Pracovníci z{kaznických center zpracují ročně přibližně 750 tisíc požadavků z{kazníků formou osobní obsluhy a nebo písemně. Mimo to zajišťují i další činnosti, například archivaci, vyhled{v{ní podkladů pro pr{vní vym{h{ní dlužníků a údržbu master dat v z{kaznickém systému SAP IS-U.
3.4.2. Call Centrum Call centrum (CC) zajišťuje z centr{lního pracoviště v Ostravě obsluhu z{kazníků prostřednictvím telefonu, e-mailu a faxu. Provoz CC je nepřetržitý. Na z{kaznické lince 840 11 33 55 call centrum poskytuje z{kazníkům především informace týkající se fakturace, reklamací, stížností, pohled{vek a plateb. CC se podílí také na realizaci marketingových kampaní, včetně odchozích telefon{tů. V roce 2008 zodpověděli pracovníci call centra necelý milion dotazů z{kazníků v českém a anglickém jazyce, v roce 2010 to již bylo 1,4 milionu dotazů a požadavků. Narůst{ nejen počet telefonních hovorů, ale také e-mailů a st{le více z{kazníků využív{ on-line servis na webových str{nk{ch skupiny. V roce 21010 začalo CC realizovat více odchozích vol{ní a to především ve dvou oblastech, první se týk{ telefonického vym{h{ní pohled{vek a druh{ aktivního prodeje el. energie. Pro z{kazníky se z{jmem o odběr elektřiny od RWE byla pro prodej elektrické energie zřízena bezplatn{ telefonní linka 800 33 13 31. Další významnou aktivitou call centra bylo zavedení bezplatné informační linky 800 85 85 85 pro rozvoj spolupr{ce s představiteli měst a obcí. Jejím prostřednictvím 73
mohou zastupitelé měst řešit své požadavky, jako jsou změna smluvních údajů, informace o fakturaci a platb{ch, reklamace spotřeby zemního plynu nebo el. energie, informace o odečtech měřidel, přípravu plynofikace, informace o produktech a služb{ch.
Obr. 3-12.: Call centrum skupiny RWE v Ostravě (zdroj RWE)
3.5. Lidské zdroje společnosti RWE ZS Skupina RWE proch{zí od roku 2002 nepřetržitými restrukturalizačními změnami, které mají velký vliv i na oblast lidských zdrojů. Vzhledem k tomu, že společnost RWE ZS vznikla až k 1.1.2008, jako nov{ společnost skupiny RWE v České republice, lze zatím prov{dět analýzu a porovn{ní údajů za tři roky. V roce 2008 měla společnost celkem 522 zaměstnanců, o rok později pak 519 a na konci roku 2010 již jen 482 zaměstnanců. Za tři roky tedy došlo k poklesu lidských zdrojů o 7,7 %. V ž{dném případě nedošlo k poklesu objemu poskytovaných služeb, ale naopak. Společnost však výrazně zoptimalizovala některé procesy, dokončila centralizaci tam, kde to bylo možné a postupně narůst{ produktivita pr{ce ve všech útvarech. Ve výroční zpr{vě za rok 2010 je uvedeno, že středoškolské vzděl{ní m{ 74 % zaměstnanců a vysokoškolské 23 % zaměstnanců společnosti. 87 % podíl žen na celkovém počtu zaměstnanců odr{ží charakter hlavních činností společnosti. Průměrný věk v roce 2010 byl 35 let, to znamen{, že se jedn{ o velmi mladou společnost. Je to d{no především věkem zaměstnanců na call centru.
3.5.1. Lidské zdroje z{kaznického servisu RWE Obsluhu z{kazníků skupiny RWE zajišťuje st{le nižší počet zaměstnanců. Je to patrné i z tabulky 3-5. Jak již bylo uvedeno, důvodem není pokles objemu pr{ce, ale doch{zí postupně ke zlepšov{ní procesů, k optim{lnějšímu rozložení činností mezi front office a back office a především k optim{lnímu využití pracovní doby. 74
Na straně z{kaznických center je hlavním důvodem poklesu FTE uzavír{ní některých kontaktních míst. Č{st kontaktů z uzavřených kontaktních míst se přesouv{ do jiných z{kaznických center, č{st z{kazníků více využív{ telefonní a nebo emailovou komunikaci, proto postupně doch{zí k n{růstu počtu FTE na CC. St{le více z{kazníků využív{ self service na webovém port{lu skupiny. Dalším důvodem navýšení počtu FTE na CC je zah{jení aktivního prodeje pomocí odchozích telefonních hovorů. Tab. 3-5.: Průměrný přepočtený stav FTE obsahující n{stupy a výstupy v daném měsíci 2008 ZK CC
Leden 257 93
Únor Březen Duben Květen Červen Červenec 266 267 269 266 269 267 85 94 94 96 98 92
Srpen 268 91
Září 266 94
Říjen Listopad Prosinec 265 264 264 100 92 88
Průměr 266 93
2009 ZK CC
Leden 248 92
Únor 249 96
Březen 249 103
Duben 248 105
Květen 255 98
Červen Červenec 259 252 93 100
Srpen 254 96
Září 254 95
Říjen Listopad Prosinec 249 243 245 92 93 89
Průměr 250 96
2010 ZK CC
Leden 208 89
Únor 209 88
Březen 208 103
Duben 209 100
Květen 207 101
Červen Červenec 202 193 113 126
Srpen 192 117
Září 194 118
Říjen Listopad Prosinec 193 199 203 126 118 130
Průměr 201 111
Na úseku ZC došlo mezi roky 2008 a 2010 k poklesu FTE z původních 266 na 201, celkem o 24 %, to je téměř o čtvrtinu. Č{st uvolněných zaměstnanců našlo uplatnění na jiných pozicích v r{mci skupiny, někteří odešli do starobního důchodu a nebo byli propuštěni. Na úseku CC naopak došlo k výraznému n{růstu počtu FTE a to celkem o 19 %. Společnost se st{le více zaměřuje na kvalitu výkonu pr{ce svých zaměstnanců. Především zaměstnanci ze z{kaznických center a z call centra, kteří jsou v přímém kontaktu se z{kazníky, ovlivňují mínění z{kazníků o společnosti jako celku a na nich z{visí kvalita poskytovaných služeb. Požadavky na zaměstnance definuje zodpovědný manažer ve spolupr{ci s HR. Na z{kladě těchto požadavků jsou zaměstnanci nejen vybír{ni ve výběrových řízeních, ale zdokonalují se v nich při dalším vzděl{v{ní. Požadavky na zaměstnance vych{zí plně z n{plně jejich pr{ce a od jiných z{kaznických servisů se z{sadně liší jen v odborných znalostech. Vzděl{ní zaměstnanců Řadový zaměstnanec z{kaznického servisu by měl mít dle kvalifikačních předpokladů dosažené středoškolské vzděl{ní s maturitou. Zatímco na call centru nesplňovalo tento požadavek v roce 2008 celkem 19,3 % zaměstnanců, v roce 2010 to bylo 13,9 %. Posun k lepšímu nastal především proto, že došlo k vyššímu n{růstu počtu zaměstnanců a téměř všichni noví zaměstnanci již měli středoškolské vzděl{ní s maturitou (Tab. 3-6).
75
Tab. 3-6.: Struktura vzděl{ní zaměstnanců z{kaznického servisu skupiny RWE Vzdělání
2008 ZK
2009 CC
ZK
2010 CC
ZK
CC
základní
6
0
5
0
2
1
nižší střední
0
0
0
0
0
0
nižší střední odborné
3
0
3
0
1
0
střední odborné + VL
18
1
14
0
7
1
střední odborné bez maturity i VL úplné střední všeobecné úplné střední odborné + VL, maturita úplné střední odborné + maturita, bez VL vyšší odborné
4
0
4
0
2
0
30
16
28
16
20
17
19
11
15
9
9
10
164
41
154
45
129
66
7
4
7
5
8
5
14
15
17
20
19
37
- bakalářské
4
8
6
7
7
16
- magisterské
10
7
11
13
12
21
265
88
247
95
197
137
vysokoškolské celkem
Celkem
Na z{kaznických centrech nesplňovalo v roce 2008 kvalifikační požadavky celkem 23 % zaměstnanců, ale v roce 2010 již jen 16,2 %. Hlavním důvodem změny byla restrukturalizace ZC, někter{ ZC se uzavírala, došlo ke zrušení 68 pracovních míst. Odch{zeli především věkově starší pracovníci, kteří měli nižší vzděl{ní než požadované především z historických důvodů. A to nejen proto, že s postupem let se požadavky na jimi vykon{vanou pr{ci zvyšovaly ale i tím, že starší generace měla mnohem omezenější možnosti vzděl{ní. Požadavky na pracovníky z{kaznického servisu: Odborné znalosti znalost potřeb z{kazníků znalost nabízených produktů a služeb znalost procesů a z{kaznického informačního systému (SAP IS-U) a dalších SW Komunikační dovednosti vyjadřovací schopnosti aktivní naslouch{ní argumentační dovednosti technika kladení ot{zek, umění vést rozhovor výslovnost, modulace hlasu, rychlost řeči použív{ní spisovného jazyka Osobnostní předpoklady předpoklady pro týmovou pr{ci pozitivní vztah k pr{ci orientace na z{kazníka schopnost přizpůsobovat se změn{m schopnost sn{šet stres a vysoké pracovní zatížení 76
V souvislosti s požadavky na lidské zdroje, je nutné si uvědomit i nebezpečí možných budoucích problémů, které mohou na pracovišti nastat. Ze zkušeností manažerů z{kaznických center vyplýv{, že existuje šest nejv{žnějších okruhů možných problémů, jsou to – fluktuace, stres a deprese, syndrom „vyhoření“, absence, složení týmů, věk zaměstnanců. Fluktuace Bylo zjištěno, že jak na call centru, tak i na z{kaznických centrech je problémem vysok{ fluktuace zaměstnanců, to znamen{ časté odchody zaměstnanců. Důvodů je několik, patří sem velmi n{ročn{ pr{ce pod neust{lým dohledem, všechny hovory jsou monitorov{ny, monitorov{na je i cel{ pracovní doba zaměstnanců FO. Pr{ci často prov{zí stres. Na CC pracují mladí lidé, kteří ji berou jako přechodné řešení na zač{tku kariéry a velmi rychle si hledají jin{ pracovní místa. Cílem každého manažera z{kaznického servisu by mělo být sestavení natolik stabilního týmu, aby se fluktuace pohybovala pod 30 %, jen tak je totiž možné zajistit kvalitní služby a minimalizovat n{klady na vzděl{v{ní a n{bor nových zaměstnanců. Tab. 3-7.: Fluktuace na ZC a CC v RWE 2008 FTE
2009 FTE
Odchody
Fluktuace
FTE
Zákaznická centra
265
21
7,92%
244,5
57,5
23,52%
197
74
36,86%
Call Center
84,5
71
84,02%
88,2
45
51,02%
129,7
37,1
33,51%
531,87
120,97
22,74%
514,37
183,2
35,62%
494,2
157,9
32,83%
Celkem RWE ZS
Odchody Fluktuace
2010 Odchody Fluktuace
Fluktuace na z{kaznických centrech byla v roce 2008 podprůměrn{, což bylo d{no stabilními podmínkami, především umístěním kontaktních míst, nadprůměrnou mzdou na trhu pr{ce a existencí stabilních loaj{lních týmů. V regionech s vyšší mírou nezaměstnanosti odch{zí lidé z pracovních pozic většinou jen při odchodu do penze a nebo na mateřskou dovolenou. V posledních letech se však situace změnila. Došlo k uzavír{ní některých kontaktních míst, změnila se jejich lokace, podstatně se rozšířila pracovní doba, zah{jil se aktivní prodej el. energie a zemního plynu. Ne všichni zaměstnanci byli ochotni akceptovat nové podmínky a řada z nich podala výpověď a ukončila pracovní poměr. I přes vyšší hodnoty, není fluktuace na z{kaznických centrech v současnosti problémem. Odch{zejí většinou lidé kteří pracovat za nových podmínek nechtějí a nebo neumí. V takovém případě je č{stečn{ obměna týmu spíše výhodou. Všeobecně lze neakceptovatelné míře fluktuace předch{zet hlavně výběrem spr{vných zaměstnanců. Výběrov{ řízení je nutné dobře připravit, začlenit do nich i praktické ověřov{ní požadovaných znalostí a zaměřit se na motivaci kandid{tů. Ve výběrovém řízení se nedoporučují kompromisy, pokud je například pod časovým tlakem přijat kandid{t, který nesplňuje všechna kritéria, často odch{zí ještě ve zkušební době. Měli by být vybír{ni kandid{ti v širokém věkovém spektru, jak muži tak ženy a s různým odborným zaměřením. Různorodost týmu tak může 77
zabr{nit například více souběžným odchodům na mateřské dovolené, k čemuž doch{zí, pokud 70 % týmu tvoří mladé, dosud bezdětné ženy. Stres a deprese Z{kazníci jsou v komunikaci s pracovníky z{kaznického servisu st{le agresivnější. Často totiž řeší problémy, stěžují si a reklamují výši faktur. Jedn{ se tedy pro obě strany o vyřizov{ní ne standardních z{ležitostí. St{v{ se pak, že zaměstnanec pod tlakem nepříjemných kontaktů, času, který m{ na zpracov{ní požadavku, jen stěží odol{v{ stresu. Ne každému se podaří s odchodem z pr{ce na nepříjemnosti z průběhu pracovního dne zapomenout a již se jimi nezabývat. Stres se postupně kumuluje, nejčastěji se projevuje špatnou n{ladou, zvýšenou agresivitou, narušuje schopnost soustředit se a může způsobit psychosomatické problémy. Ty pak mohou skončit i dlouhodobou pracovní neschopností. Deprese jsou přev{žně způsobeny pocitem, že pracovník nezvl{d{ svoji pr{ci dle požadavků zaměstnavatele. Může k tomu přispět i opakovaně podprůměrné hodnocení ze strany nadřízeného, kdy m{ dotyčný pocit, že nic nezvl{d{ a nevidí cestu ke zlepšení. Stresu je možné č{stečně předch{zet výběrem více extrovertních zaměstnanců, kteří problémech komunikují a nedusí je v sobě. D{le tak, že zaměstnanec m{ č{st pracovního dne i jinou n{plň než přímou komunikaci se zaměstnancem, například vyřizuje korespondenci. V případě přetrv{vajících stresových a depresivních stavů se doporučuje vyhledat odbornou pomoc a poradit se, zda tím hlavním nositelem problémů je výkon pr{ce. Pokud ano, zaměstnanec se ve většině případů rozhodne pro změnu zaměstn{ní. Syndrom „vyhoření“ (burn out syndrom) Jde o určitý znak přepracovanosti a únavy z pr{ce. Dle Šuléře (2003) postihuje většinou vysoce motivované lidi, kteří jsou oddaní pr{ci, kteří chtějí, aby jejich pr{ce měla smysl a chtějí něco dok{zat. Příčinou nemusí být jen nam{hav{, přev{žně duševní pr{ce, pr{ce ve stresu, ale jsou to i neuskutečněné naděje. Pracovník, kterého tento syndrom postihne je více nervózní, nesoustředěný, vyhýb{ se kontaktu se z{kazníkem. Při komunikaci se z{kazníky může mít problémy, často se projevuje zvýšen{ agresivita. Pokud se nepodaří tento stav podchytit včas, může pracovník i dlouhodobě onemocnět a nakonec i rozv{zat pracovní poměr. Jako prevence je možné doporučit častější přest{vky, zkr{cenou pracovní dobu a nebo pokud to lze, střídat více činností. Na call centru telefonov{ní s vyřizov{ním e-mailů a na z{kaznických centrech zase může č{st pracovní doby obsluhovat z{kazníky za přep{žkou a nebo se věnovat archivaci dokumentů. Syndrom „vyhoření“ se mnohem častěji vyskytuje u oper{torů call center. Doba s sebou přin{ší st{le větší agresivitu z{kazníků, kter{ je u telefon{tu navíc ještě umocněna pocitem anonymity. Zvl{dnout pak denně kolem osmdes{ti telefon{tů není nic jednoduchého.
78
Absence Dalším problémem, který je nutné v z{kaznickém servisu často řešit, jsou nepřítomnosti. Sem patří především nemoci, ošetřov{ní členů rodiny, d{le volno k ošetření u lékaře a různé další nepřítomnosti, jako je účast na pohřbu, stěhov{ní, svatba a podobně. Jak je zřejmé z tabulky 3-8, jsou absence podstatně častější u zaměstnanců call center. I když v poslední době došlo ke změn{m, na ZC se absence zvýšil a na CC naopak poklesla, st{le je na CC téměř dvojn{sobn{. Opět je zde několik důvodů. Jedním z nich je nízký věk zaměstnanců, kteří ještě často nemají z{kladní pracovní n{vyky, mezi které patří zodpovědnost a doch{zka do zaměstn{ní. D{le je to stresov{ pr{ce, kdy zaměstnanci často řeší problémy tím, že v kritickém období nechodí do pr{ce. Dalším důvodem je skutečn{ vyšší nemocnost v době virových onemocnění, kter{ souvisí s prací ve velkoprostorovém pracovišti (open space). Tab. 3-8.: Absence na ZC a CC Absence mimo dovolených a osobního volna Zákaznická centra Call Center
2008
2009
2010
2,83% 11,32%
4,37% 7,44%
4,58% 8,88%
Struktura složení týmů Pro pr{ci týmu je ide{lní smíšený kolektiv, ženy a muži. Je však velmi těžké zajistit optim{lní složení týmů z tohoto pohledu. Muži nemají o pr{ci v z{kaznickém servisu takový z{jem jako ženy. Důvodem je nejen nižší mzda v této pracovní oblasti, ale také velmi n{ročn{ pr{ce na zvl{d{ní stresu a kritických situací, které mohou při jedn{ní se z{kazníky nastat. Z údajů v tabulce 3-9 je zřejmé, že na CC se podařilo poměr mezi muži a ženami zlepšit. Procentu{lní n{růst je více než dvojn{sobný. Na konci roku 2010 pracovalo na úseku call centra 78,68 % žen a 21,32 % mužů. Tab. 3-9.: Struktura zaměstnanců ZC a CC podle pohlaví 2008
Zákaznická centra Call Center Celkem
Celkem zaměstnanců 264 94 353
Z toho ženy počet % 256 96,97 86 91,49 337 95,47
2009 Z toho muži počet % 8 3,03 8 8,51 16 4,53
Celkem zaměstnanců 246 94 340
Z toho ženy počet % 234 95,12 85 90,43 319 93,82
2010 Z toho muži počet % 12 4,88 9 9,57 21 6,18
Celkem zaměstnanců 196 136 332
Z toho ženy počet % 182 92,86 107 78,68 289 87,05
Z toho muži počet % 14 7,14 29 21,32 43 12,95
Ke zlepšení struktury týmu podle pohlaví došlo také na úseku z{kaznických center, ale jde především o n{růst na pozicích specialistů a vedoucích ZC, nikoli u přep{žkových zaměstnanců. Tato situace není dlouhodobě uspokojiv{. Na konci roku pracovalo v z{kaznických centrech pouze 7,14 % mužů a 92,86 % žen. Věk zaměstnanců Ide{lní složení týmů z hlediska věku nelze přesně definovat. Každ{ věkov{ skupina m{ svoje pozitiva i negativa. Mladí lidé mají sice malé a nebo v případě absolventů dokonce ž{dné zkušenosti, ale zase jsou daleko více přístupni dalšímu vzděl{v{ní 79
a změn{m. Nemají problém se zvl{dnutím výpočetní techniky, ale ne vždy umí tyto znalosti efektivně využít. Mají větší sklon k fluktuaci. Tabulka 3-10 ukazuje trend ve snižov{ní průměrného věku zaměstnanců jak na jednotlivých úsecích ZC a CC, tak i ve společnosti RWE ZS jako celku. Za dva roky se snížil průměrný věk zaměstnanců RWE ZS z 39 na 35 let, to je o 4 roky. Věkový průměr zaměstnanců skupiny RWE v České republice je 41 let, tj. o 6 let více. RWE ZS společně s RWE Transgas mají nejnižší průměrný věk zaměstnanců, což svědčí o progresivním prostředí v obou společnostech. Tab. 3-10.: Průměrný věk zaměstnanců ZC, CC a společnosti RWE ZS 2008
2009
2010
Muži
Ženy
Celkem
Muži
Ženy
Celkem
Muži
Ženy
Celkem
ZC
30,8
40,2
39,9
31,9
40,1
39,7
31,4
38,7
38,2
CC
29,5
31,5
31,4
28,1
29,8
29,6
27,0
29,4
28,9
Průměr ZC + CC
30,1
38,0
37,7
30,3
37,4
36,9
28,4
35,3
34,4
Průměr RWE ZS
39
38
35
V současnosti existuje velký rozdíl co se týk{ věkové struktury na call centru a v z{kaznických centrech, v průměrných hodnot{ch se jedn{ přibližně o 10 let. Je to způsobeno typem pr{ce i tím, že z{kaznick{ centra již existují delší dobu a většina zaměstnanců zde pracuje dlouhodobě, zatímco CC vzniklo až v roce 2006 a přev{žně zde pracují mladší lidé, kteří mají větší z{jem o tento typ pr{ce. Jak je patrné z tabulky 3-11, na CC pracují většinou zaměstnanci ve věkovém rozmezí 20 - 29 let, což bylo v roce 2010 celých 66 %. Toto platí pro obě pohlaví, pro muže i pro ženy. Další výraznou věkovou skupinu tvoří zaměstnanci mezi 30 - 39 lety, v roce 2010 to bylo 27 %. Ostatní věkové skupiny jsou pak zastoupeny již minim{lně. Tab. 3-11.: Struktura zaměstnanců call centra podle věku Věk
2008 Muži Ženy Celkem
2009
% mužů
% žen
Muži Ženy Celkem
2010
% mužů
% žen
Muži Ženy Celkem
% mužů
% žen
20 - 24
1
22
23
4,35
95,65
3
25
28
10,71
89,29
14
28
42
33,33
66,67
25 - 29
4
22
26
15,38
84,62
3
22
25
12,00
88,00
9
39
48
18,75
81,25
30 - 34
1
15
16
6,25
93,75
2
17
19
10,53
89,47
3
16
19
15,79
84,21
35 - 39
2
10
12
16,67
83,33
0
13
13
0,00
100,00
1
17
18
5,56
94,44
40 - 44
0
9
9
0,00
100,00
1
6
7
14,29
85,71
1
4
5
20,00
80,00
45 - 49
0
3
3
0,00
100,00
0
0
0
0,00
0,00
1
0
1
100,00
0,00
50 - 54
0
4
4
0,00
100,00
0
1
1
0,00
100,00
0
2
2
0,00
100,00
55 - 59
0
1
1
0,00
100,00
0
1
1
0,00
100,00
0,00
100,00
Celkem
8
86
94
9
85
94
0
1
1
29
107
136
Call centrum by se mělo zaměřit při n{boru nových zaměstnanců více na střední věkovou kategorii, ta je totiž i méně n{chyln{ ke zvýšené fluktuaci, kter{ je v současnosti jedním z velkých problémů call centra.
80
Situace u z{kaznických center není tak jednoznačn{. Tabulka 3-12 ukazuje, že jsou zde výrazným způsobem zastoupeny všechny věkové skupiny. Nejvíce zaměstnanců bylo v roce 2010 ve věku 25 - 29 let a 45 - 49 let, což bylo celkem 35 %. Výrazné je i zastoupení zaměstnanců mezi 30 - 44 lety, celkem 44 %. Je zřejmé, že z{kaznick{ centra mají věkové složení zaměstnanců více diferencované a to je jejich výhodou jak při péči o z{kazníky, tak i pro atmosféru v týmu, před{v{ní zkušeností a podobně. Tab. 3-12.: Struktura zaměstnanců z{kaznických center podle věku Věk
2008 Muži Ženy Celkem
2009
% mužů
% žen
Muži Ženy Celkem
2010
% mužů
% žen
Muži Ženy Celkem
% mužů
% žen
20 - 24
0
17
17
0,00
100,00
1
15
16
6,25
93,75
1
13
14
7,14
92,86
25 - 29
3
24
27
11,11
88,89
3
29
32
9,38
90,62
5
29
34
14,71
85,29
30 - 34
4
30
34
11,76
88,24
6
22
28
21,43
78,57
3
25
28
10,71
89,29
35 - 39
1
52
53
1,89
98,11
1
43
44
2,27
97,73
4
26
30
13,33
86,67
40 - 44
0
42
42
0,00
100,00
1
39
40
2,50
97,50
1
28
29
3,45
96,55
45 - 49
0
40
40
0,00
100,00
0
40
40
0,00
100,00
0
34
34
0,00
100,00
50 - 54
0
34
34
0,00
100,00
0
32
32
0,00
100,00
0
18
18
0,00
100,00
55 - 59
0
17
17
0,00
100,00
0
14
14
0,00
100,00
0
9
9
0,00
100,00
Celkem
8
256
264
12
234
246
14
182
196
Všeobecně lze konstatovat, že starší zaměstnanci si většinou pr{ce více v{ží, nejsou však často schopni dlouhodobě udržovat vysokou výkonnost, rychleji se unaví a mají větší sklon ke stresu. Jejich velkým přínosem jsou však zkušenosti. Pokud jsou u společnosti zaměstn{ni delší dobu, dříve například i na jiných pozicích, znají dokonale kulturu podniku, mají nav{z{ny neform{lní vztahy s pracovníky jiných útvarů, které jsou při výkonu jejich pr{ce velkou výhodou. Jsou ide{lní pro zaškolov{ní a koučov{ní nových pracovníků. Ide{lní je tedy mít složený tým jak z pracovníků všech věkových kategorií.
3.6. Motivace zaměstnanců z{kaznického servisu Jak vyplýv{ z výsledků celoskupinového průzkumů spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců RWE (viz kapitola 3.3.2), zaměstnance nejvíce motivuje peněžní odměna, to znamen{ mzda. Ke mzdě měli zaměstnanci nejvíce připomínek, navrhují v této oblasti nejvíce změn a jsou zde poměrně nespokojení. Spokojeni jsou s benefity v pořadí: příspěvek na životní a penzijní připojištění, stravenky a Flexi Passy. Naopak akce poř{dané společností ve volném čase zaměstnance tolik nemotivují, i když se jich účastní poměrně často. Nespokojenost by se pravděpodobně projevila až tehdy, pokud by se podobné akce zrušily a nebo výrazně omezily. K tomu, aby mohla být mzda, respektive její variabilní složka vyplacena objektivně, musí být zaměstnanci zainteresovaní na plnění KPI´s (key performance indicators). Výkonnostní ukazatele jsou definov{ny jako úroveň plnění jednotlivých poskytovaných služeb. Mají vždy vliv na hodnocení celého týmu, ale i na individu{lní hodnocení zaměstnanců. Plnění KPI´s je souč{stí Target dialogů vedoucích zaměstnanců, kteří jsou tak na jejich plnění zainteresov{ni přímo. Ti ale musí vyžadovat plnění dílčích úkolů po svých podřízených tak, aby bylo dosaženo 81
plnění celkového cíle. To znamen{, že každého zaměstnance z{kaznického servisu motivuje plnění KPI´s, protože mají přímý vliv na vyplacení variabilní č{sti mzdy. Z průzkumu spokojenosti mimo jiné vyplynulo, že ne všichni zaměstnanci jsou ztotožněni s tím, že jsou zodpovědní nejen sami za sebe, ale i za výkon celého týmu.
3.6.1. Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců ZC Na konci roku 2008 a na zač{tku roku 2011 byl proveden na úseku Z{kaznických center průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců. Cílem průzkumu bylo zjistit st{vající stav spokojenosti a motivovanosti a analyzovat rozdíly, které nastaly v průběhu více než dvou let. Průzkum byl anonymní. Výstupy průzkumu realizovaného v roce 2008 byly jedním z podkladů pro vznik hodnotícího systému v roce 2010, poprvé jednotného pro všechna z{kaznick{ centra. Výsledky obou průzkumů budou jedním z podkladů pro další úpravu jak systému hodnocení, tak i n{vrhu na změnu systému odměňov{ní pro z{kaznick{ centra. Vzhledem k tomu, že od roku 2008 došlo k výrazným změn{m, systém byl několikr{t pozměněn, ne však jeho princip. Důvodem první z{sadní změny bylo v polovině roku 2010 zah{jení aktivního prodeje na z{kaznických centrech. Další z{sadní změna by měla být realizov{na k 1.1.2012 a to na z{kladě posledních výsledků průzkumu z roku 2011. Ot{zky v dotazníku průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců byly rozděleny do několika celků, z nichž každý se zabýval odlišnou problematikou. Struktura neodpovídala celoskupinovému dotazníku, ale byla přizpůsobena konkrétním potřeb{m z{kaznického servisu. Zaměřen byl na tyto oblasti: spokojenost s vykon{vanou prací, úroveň spolupr{ce a informovanost, pracovní postupy, vyv{ženost osobního a pracovního života, další rozvoj a kariéru, hodnocení a odměňov{ní, benefity a loajalitu zaměstnanců. Dotazník využily pro své interní účely i úseky Call Centra a Fakturace, jejich výsledky však v pr{ci uvedeny nejsou. Dotazník je souč{stí přílohy pr{ce (příloha 9.1).
3.6.2. Analýza výsledků průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců Na podzim 2008 se průzkumu zúčastnilo 156 respondentů, na jaře 2011 již jen 99 respondentů ze všech z{kaznických center (Tab. 3-13). V rozmezí těchto let však došlo k výraznému úbytku počtu zaměstnanců na z{kaznických center, jak již bylo detailně uvedeno v předchozích kapitol{ch. Co se týk{ procentu{lního poklesu, zúčastnilo se průzkumu o 10 % zaměstnanců méně. Hlavní důvod lze spatřovat v klesajícím z{jmu zaměstnanců o dění kolem sebe a v jejich st{le větším vytížení.
82
Tab. 3-13.: N{vratnost dotazníků Návratnost dotazníků počet zaměstnanců počet odevzdaných dotazníků responze
2008 256 156 61 %
2011 196 99 51 %
rozdíl -60 -57 -10 %
V n{sledujících tabulk{ch jsou uvedeny výsledky průzkumu zaměstnanců z{kaznických center v letech 2008 a 2011 v procentech a je provedeno srovn{ní hodnot z let 2008 a 2011, položka rozdíl. Všechny výsledky jsou analyzov{ny a doplněny koment{řem. První čtyři ot{zky se týkají celkové spokojenosti zaměstnanců ZC a zjišťují jejich n{zor na úroveň spolupr{ce ve společnosti i v celé skupině RWE v České republice. Co se týk{ celkové spokojenosti zaměstnanců, došlo k významnému poklesu spokojenosti a to celkem o 14 %, viz Tab. 3-14. Hlavními důvody jsou prodlužující se otevírací doba ZC, neust{lé změny a tlak na zvyšov{ní prodeje. Jako řešení lze navrhnout větší informovanost zaměstnanců o dění ve společnosti a na energetickém trhu. Měli by být sezn{meni s tím, že současné změny jsou charakteristické pro konkurenční trhy. Pokud m{ zůstat skupina RWE v ČR konkurenceschopn{, musí provést některé změny, které nejsou vždy v souladu s požadavky a potřebami zaměstnanců. Tab. 3-14.: Spokojenost v pr{ci 1. Jste v práci spokojen/a? Odpovědi velmi spokojen/a spíše spokojen/a spíše nespokojen/a velmi nespokojen/a
2008 16 % 63 % 20 % 1%
2011 8% 57 % 27 % 8%
rozdíl -8 % -6 % 7% 7%
Pokud respondenti sami srovn{vali současnost s předchozími roky, viz Tab. 3-15, byli co se týk{ spokojenosti, ještě kritičtější. Více než polovina všech zaměstnanců je v současnosti méně spokojena. Tuto skutečnost je nutné považovat za kritickou a je třeba ji velmi rychle ve spolupr{ci s HR řešit. Bude nutné ještě detailněji identifikovat faktory nespokojenosti, zjistit, jak{ skupina zaměstnanců je nejnespokojenější a připravit a implementovat n{pravn{ opatření. Samozřejmě jen tam, kde je to re{lné. Z osobní zpětné vazby od zaměstnanců je zn{mé, že chtějí delší přest{vky na oběd, nad r{mec stanovený ZP, někteří nechtějí pracovat v obchodních centrech. Tyto požadavky zaměstnanců však nelze splnit. Co však možné je, je opět zaměstnance více informovat a diskutovat s nimi důsledky, pokud by skupina RWE nereagovala na požadavky trhu a nevych{zela vstříc potřeb{m z{kazníků.
83
Tab. 3-15.: Vývoj spokojenosti v čase 2. Jste nyní v práci spokojenější než v předchozích dvou letech? Odpovědi ano jsem spokojen/a stejně ne
2008 13 % 53 % 34 %
2011 16 % 28 % 56 %
rozdíl 3% -25 % 22 %
Z pohledu zaměstnanců se úroveň spolupr{ce v r{mci společnosti zhoršila. Hlavním důvodem je zřejmě změna v rozdělení některých zodpovědností. Zatímco do poloviny roku 2010 měl každý úsek své metodiky a trenéry, kteří zodpovídali za implementaci změn a za jejich zvl{dnutí zaměstnanci, od srpna 2010 jsou tyto aktivity centralizov{ny a to nejen na řídící úrovni, ale i samotným umístěním zaměstnanců nového odboru. Spolupr{ce již není tak úzk{ jako v minulosti, ne všechny změny se zaměstnanci dozvědí včas a jsou proškoleni na takové úrovni, aby změny zvl{dli i v praxi. Paradoxně tak namísto pl{novaného zlepšení došlo ke zhoršení podpůrných služeb. Zaměstnanci tuto situaci vnímají negativně i proto, že ani v r{mci top managementu dosud neexistuje jednotný n{zor na nové řešení podpůrného odboru. Takže pokud ještě v roce 2008 hodnotilo spolupr{ci jako velmi dobrou a nebo spíše dobrou celých 78 % zaměstnanců ZC, o tři roky později to bylo již jen 65 % zaměstnanců, viz Tab. 3-16. Tab. 3-16.: Úroveň spolupr{ce v r{mci společnosti RWE ZS 3. Jaká je podle vašeho názoru úroveň spolupráce v rámci společnosti RWE ZS, s.r.o.? Odpovědi 2008 2011 rozdíl velmi dobrá 6% 5% -1 % spíše dobrá 72 % 60 % -12 % spíše špatná 18 % 32 % 14 % velmi špatná 4% 3% -1 %
Zatímco spolupr{ce v r{mci společnosti RWE ZS je vním{na jako zhoršující se, tak naopak, spolupr{ce v r{mci skupiny v celé ČR je vním{na st{le pozitivněji. Z tabulky 3-17 je zřejmé, že zlepšení vním{ 22 % zaměstnanců ZC, to je více než dvojn{sobek ve srovn{ní s předchozím průzkumem. Tento trend patrně souvisí s tím, že společnost RWE ZS začala samostatně podnikat od 1.1.2008 a zpoč{tku existovalo poměrně hodně oblastí, kde bylo nutné ujasnění kompetencí a zodpovědností. Tyto problémy jsou v roce 2011 minim{lní. Další skupina ot{zek (5 – 9) zkoum{ spokojenost zaměstnanců s prací, s nastavením pracovních postupů a definicí pravomocí a zodpovědností, včetně možností podílet se na změn{ch, které přímo souvisí s vykon{vanou prací.
84
Tab. 3-17.: Úroveň spolupr{ce v r{mci skupiny RWE v ČR 4. Zlepšila se podle Vašeho názoru úroveň spolupráce v rámci skupiny RWE v ČR ve srovnání s předchozími dvěma roky? Odpovědi 2008 2011 rozdíl ano 10 % 22 % 12 % situace je stejná 62 % 52 % -10 % ne 28 % 26 % -2 %
Výrazně se zhoršilo mínění o zajímavosti vykon{vané pr{ce a to o 10 %. V roce 2011 si jen 63 % zaměstnanců ZC myslí, že m{ zajímavou pr{ci, kter{ jej baví a je pro něj výzvou. Tento fakt ve velmi důležitý a je třeba mu věnovat zvýšenou pozornost. Zpravidla platí, že zaměstnanec odv{dí požadovaný a nebo nadstandardní výkon především tehdy, pokud je pro něj pr{ce zajímav{ a do pr{ce chodí r{d. Hlavním důvodem zhoršení pravděpodobně je zavedení nových aktivit na ZC, se kterými se ještě ne všichni ztotožnili a nebo k nim mají předpoklady. Tím hlavním rozdílem je nutnost aktivně nabízet a prod{vat nové komodity, produkty a služby. I nad{le je pr{ce pro RWE vním{na jako prestižní a svědčí o tom i počty uchazečů, kteří se hl{sí do vypsaných výběrových řízeních. Při samotných výběrových řízením pak zmiňují fakt, že RWE je siln{ nadn{rodní společnost, jako hlavní motiv získat v ní pr{ci. Tab. 3-18.: Atraktivita zaměstn{ní 5. Mám zajímavou práci, která je pro mě výzvou Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 12 % 61 % 23 % 4%
2011 10 % 53 % 27 % 10 %
rozdíl -2 % -8 % 4% 6%
Další ot{zka byla zaměřena na zjištění toho, zda jsou ve společnosti jasně definov{ny zodpovědnosti a pravomoci. Mezi roky 2008 a 2011 nedošlo k významným změn{m, jen m{lo zaměstnanců je zcela přesvědčeno, ale více než polovina s tvrzením souhlasí. Celkově tak bylo 68 % zaměstnanců ZC přesvědčeno, že zodpovědnosti a pravomoci jsou jasně vymezeny (Tab. 3-19). V této oblasti by bylo vhodné zjistit detailněji oblasti, které zaměstnanci považují za nejasné. Tab. 3-19.: Definice zodpovědností a pravomocí 6. Zodpovědnosti a pravomoci jsou v naší společnosti jasně definovány Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 13 % 54 % 28 % 5%
2011 11 % 57 % 30 % 2%
rozdíl -2 % 3% 2% -3 %
Ještě větší nespokojenost je s jasným definov{ním procesů a pracovních postupů. Zatímco v roce souhlasilo se spr{vností nastavených postupů 54 % zaměstnanců, tedy více než polovina, v roce 2011 to bylo již jen 46 %, viz Tab. 3–20.
85
Jak již bylo zmíněno, ve společnosti došlo k centralizaci některých podpůrných procesů, především v oblasti tvorby a aktualizaci metodických pokynů a v oblasti vzděl{v{ní. Po centralizaci se dosud nepodařilo dostat kvalitu podpůrných interních služeb vr{tit ani na původní úroveň a to ani přes výrazné kapacitní posílení odboru. Důvodů je několik, například nižší odborné znalosti nových metodiků, úzk{ specializace, nedostatečný přehled o činnosti front office a podobně. Dalším zdrojem nejasností jsou zcela jistě velmi časté změny v procesech a nutnost zajišťov{ní dalších nových aktivit, nutnost učit se průběžně st{le nové věci. Tab. 3-20.: Srozumitelnost procesů a pracovních postupů 7. Procesy a pracovní postupy jsou v rámci společnosti a skupiny jasně definovány Odpovědi 2008 2011 zcela souhlasím 6% 5% souhlasím 48 % 42 % nesouhlasím 40 % 46 % zcela nesouhlasím 6% 7%
rozdíl -1 % -6 % 6% 1%
Na ot{zku, zda mají zaměstnanci možnost vyj{dřit svůj n{zor a mohou se podílet na změn{ch, se více než polovina v obou průzkumech vyslovila kladně (Tab. 3-21). I přesto jde o nedostatečný výsledek. Skupina RWE se však snaží své zaměstnance zapojit do dění na pracovišti, podporuje n{pady „zespodu“. Na intranetu společnosti lze využívat aplikaci pro pod{v{ní zlepšovacích n{padů a to nejen velkých a z{sadních, ale i drobných, které však pomohou zjednodušit, zrychlit a nebo jinak vylepšit pracovní procesy i pracovní prostředí. Tab. 3-21.: Možnost vyj{dření n{zoru a podílení se na změn{ch 8. Mám možnost vyjádřit svůj názor a aktivně se podílet na změnách Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 4% 48 % 39 % 9%
2011 8% 46 % 37 % 9%
rozdíl 4% -2 % -2 % 0%
Co se týk{ vytíženosti v pr{ci, v obou případech jsou zaměstnanci přesvědčeni, že jsou vytíženi st{le více (Tab. 3-22). Je pravda, že společnost se výrazně zaměřila zvyšov{ní produktivity a na efektivní využití pracovní doby. Je zcela přirozené, že zaměstnanci tuto změnu vnímají. Tab. 3-22.: Vytížení v pr{ci 9. Ve srovnání s předchozím rokem jsem v práci vytížen/a více Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 63 % 35 % 2% 0%
86
2011 77 % 21 % 1% 1%
rozdíl 14 % -14 % -1 % 1%
N{sledující dvě ot{zky (10 – 11) jsou zaměřeny na zjištění možností zvyšov{ní kvalifikace a možností kariérního růstu z pohledu zaměstnanců ZC. Zaměstnavatel se každým rokem více zabýv{ efektivním vzděl{v{ním a tréninkem zaměstnanců z{kaznických center. V posledním roce se vzděl{vací aktivity zaměřily hlavně na rozvoj soft skills a to především těch, které souvisí s prodejem. Z průzkumu však není zcela patrné, že by zaměstnanci tyto vzděl{vací aktivity vnímali jako svůj rozvoj, zvyšující jejich kvalifikaci a tím lepší uplatnitelnost na trhu pr{ce. Statistické zlepšení vním{ní příležitostí k rozvoji je o 6 % u odpovědi zcela souhlasím, ale jen o 1 % u odpovědi souhlasím, viz Tab. 3-23. Tab. 3-23.: Možnost zvyšov{ní kvalifikace 10. Má práce mi umožňuje neustále rozvíjet mou kvalifikaci Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 4% 50 % 37 % 9%
2011 10 % 51 % 29 % 10 %
rozdíl 6% 1% -8 % 1%
Zajímavé je zjištění vyplývající z tabulky 3-24, které se týk{ vním{ní příležitosti ke kariérnímu postupu. Je hodně špatné, pokud se v roce 2011 celkem 24 % zaměstnanců domnív{, že nem{ zcela ž{dnou příležitost ke kariérnímu postupu a dalších 41 % je také tohoto n{zoru, to je celkem 65 %. Ve srovn{ní s rokem 2008 je to přesto zlepšení o 6 %. Lze souhlasit s tím, že v r{mci konkrétního z{kaznického centra, není mnoho příležitostí ke kariérnímu postupu. Ale v r{mci společnosti RWE ZS a nebo dokonce v r{mci celé skupiny, je mnoho. Zaměstnanci ZC se však o jiné pozice na interním trhu pr{ce většinou neuch{zí. Důvodů je několik, mezi hlavní patří neochota stěhovat se za prací, chuť učit se něco nového, nedůvěra ve vlastní schopnosti a obavy z neúspěchu. Situace se sice postupně zlepšuje, ale pomalu. Většina zaměstnanců je přesvědčena, že za ně a jejich schopnosti je zodpovědný zaměstnavatel a ne oni sami. Přitom pro skupinu je mnohem přínosnější, pokud do zaměstnance investovala, aby kariérně rostl v r{mci skupiny. Tab. 3-24.: Příležitost ke kariérnímu postupu 11. Mám příležitost ke kariérnímu postupu Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 1% 28 % 62 % 9%
2011 1% 33 % 42 % 24 %
rozdíl 0% 5% -20 % 15 %
N{sledují ot{zka se týkala možnosti žít vyrovnaný osobní život. Každý by měl najít jemu vyhovující rovnov{hu mezi osobním a pracovním životem. Pokud nejsou obě 87
oblasti v rovnov{ze, člověk je nespokojený a tato nespokojenost se negativně projevuje jak v pr{ci tak i v soukromí. Čísla v tabulce 3-25 ukazují, že v této oblasti došlo mezi roky 2008 a 2011 k podstatnému zhoršení a to o 23 %. S největší pravděpodobností je to způsobeno změnou otevíracích dob z{kaznických center. V posledních dvou letech došlo k prodloužení provozní do pozdních odpoledních hodin. Z{kaznick{ centra umístěn{ v obchodních centrech je dokonce otevřeno i o víkendech a sv{tcích. V oblasti z{kaznického servisu se však jedn{ o trend, který nelze zvr{tit, ale naopak je důležité se mu přizpůsobit. Tab. 3-25.: Možnost žít vyrovnaný osobní život 12. Má práce mi umožňuje žít vyrovnaný osobní život Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 8% 52 % 26 % 14 %
2011 2% 35 % 39 % 24 %
rozdíl -6 % -17 % 13 % 10 %
N{sledující dvě ot{zky jsou zaměřené na zjištění úrovně spolupr{ce s kolegy a zhodnocení profesionality kolegů. Vztahy na pracovišti jsou stabilně na velmi vysoké úrovni. Důležité je, tyto velmi dobré vztahy udržet (Tab. 3-26). Tab. 3-26.: Vztahy s kolegy 13. Mám velmi dobré vztahy se svými kolegy Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 46 % 49 % 5% 0%
2011 42 % 53 % 4% 1%
rozdíl -4 % 4% -1 % 1%
Mínění o profesionalitě kolegů se mírně zhoršilo, přesto i nad{le zůst{v{ na nadprůměrně vysoké úrovni (Tab. 3-27). Tab. 3-27.: Profesionalita kolegů 14. Kolegové jsou převážně profesionálové a pracují naplno Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 37 % 52 % 10 % 1%
2011 30 % 62 % 7% 1%
rozdíl -7 % 10 % -3 % 0%
N{sledující tři ot{zky se vztahují k vedení, k tomu, zda nadřízený poskytuje zpětnou vazbu, zda dostatečně komunikuje a zda je spravedlivý a přiměřeně n{ročný.
88
V roce 2008 sdělilo celkem 54 % respondentů, že mu nadřízený poskytuje pravidelnou zpětnou vazbu a tak mu pom{h{ se d{le rozvíjet. V roce 2011 to již bylo 63 % respondentů (Tab. 3-28). Sice jde o n{růst, ale výsledek je hodně špatný s ohledem na to, že poskytov{ní zpětné vazby patří mezi povinnosti nadřízeného, které m{ stanovené v popisu pr{ce. Neprodleně je nutné znovu všechny vedoucí ZC sezn{mit s povinností poskytovat podřízeným zpětnou vazby minim{lně jednou měsíčně. D{le je nutné nam{tkovými kontrolami poskytov{ní zpětných vazeb kontrolovat. Tab. 3-28.: Poskytov{ní zpětné vazby nadřízeným 15. Nadřízený mi poskytuje zpětnou vazbu Odpovědi pravidelně nepravidelně když si ji vyžádám nikdy
2008 54 % 23 % 21 % 2%
2011 63 % 25 % 8% 4%
rozdíl 9% 2% -13 % 2%
Jako n{ročného a spravedlivého nadřízeného vnímalo v roce 2008 celkem 74 % zaměstnanců a v roce 2011 to bylo již 87 %. Došlo tak k výraznému zlepšení o 13 % (Tab. 3-29). Důvody lze spatřovat v zavedení systému hodnocení, které napomohlo více zobjektivnit hodnocení a tím i odměňov{ní zaměstnanců. D{le došlo k č{stečné obměně vedoucích ZC a to pr{vě těch, kteří plně nezvl{dali svoji manažerskou roli. Byli sice dobrými odborníky, ale neměli dostatek schopností, znalostí a dovedností k vedení týmu. Tab. 3-29.: N{ročný a spravedlivý nadřízený 16. Můj nadřízený je náročný, ale spravedlivý Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 27 % 47 % 22 % 4%
2011 27 % 60 % 10 % 3%
rozdíl 0% 13 % -12 % -1 %
Ch{p{ní dostatku poskytovaných informací se sice v průběhu let mírně zlepšilo, přesto je s nimi st{le nespokojeno 32 % zaměstnanců (Tab. 3-30). Pokud se konají ofici{lní schůzky, ale i neform{lní jedn{ní se zaměstnanci, jsou zaměstnanci vyzýv{ní k dotazům, většinou však ž{dné nemají. I u této oblasti by bylo třeba zjistit, v jakých specifických oblastech se cítí být zaměstnanci neinformov{ni a nebo neinformov{ni dostatečně.
89
Tab. 3-30.: Poskytov{ní informací nadřízenými 17. Nadřízení (včetně top managementu) mi poskytují dostatek informací pro moji práci Odpovědi 2008 2011 rozdíl zcela souhlasím 6% 7% 1% souhlasím 59 % 61 % 2% nesouhlasím 34 % 27 % -7 % zcela nesouhlasím 1% 5% 4%
Další dvě ot{zky se týkají pracovního prostředí a pracovních podmínek. Jak je zřejmé z tabulky 3-31, spokojenost se zdroji k pr{ci se zlepšuje, ale není dostatečn{. Z dalších dostupných informací je zřejmé, že zdroje k pr{ci mají zaměstnanci ZC přiměřené a dostatečné, přesto se 23 % zaměstnanců vyj{dřilo nesouhlasně. Z toho lze vyvodit z{věr, že zaměstnanci, kteří jsou všeobecně nespokojeni, se negativně vyjadřovali i v oblastech, kde není objektivní důvod k nespokojenosti. Tab. 3-31.: Poskytov{ní zdrojů k pr{ci 18. Společnost mi poskytuje dostatečné zdroje pro moji práci Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 5% 68 % 26 % 1%
2011 12 % 65 % 23 % 0%
rozdíl 7% -3 % -3 % -1 %
K podstatnému zhoršení došlo v oblasti hodnocení pracovního prostředí. Zatímco v roce 2008 bylo spokojeno 73 %, v roce 2011 to bylo již jen 53 % (Tab. 3-32). Došlo tedy k velkému zhoršení a to i přesto, že většina z{kaznických center byla přestěhov{na do přístupnějších lokalit v centrech měst, v administrativních a nebo obchodních centrech. Zatímco v minulosti to bylo hlavně na okrajích měst, v průmyslových zón{ch. Samotn{ ZC byla dříve tvořena většinou několika samostatnými kancel{řemi, bez většího komfortu pro z{kazníky, ale zato s nadstandardním z{zemím pro zaměstnance. Nové prostory jsou moderní, ZC tvoří jeden otevřený prostor s atypickými stoly, u kterého sedí z{kazník a zaměstnanec jako rovnocenní partneři. V ZC je mnoho doplňků, které zpříjemňují čas str{vený v ZC z{kazníkům, ať už je to vyvol{vací systém, dostatečně velk{ čekací zóna, dětské koutky, toalety pro z{kazníky, v některých videokiosky pro spojení s call centrem. Tab. 3-32.: Pracovní prostředí 19. Pracovní prostředí je příjemné a vyhovuje mi Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 19 % 54 % 20 % 7%
90
2011 6% 47 % 37 % 10 %
rozdíl -13 % -7 % 17 % 3%
N{sledující čtyři ot{zky (20 – 23) jsou zaměřeny na oblast mezd, odměňov{ní a benefitů. I přesto, že mzdy na z{kaznických centrech jsou na srovnatelné úrovni a nebo i vyšší než v jiných společnostech na obdobných pozicích, přesto je většina zaměstnanců nespokojena. V roce 2008 bylo nespokojeno 55 %, v roce 2011 již dokonce 60 % zaměstnanců (Tab. 3-33). Pro srovn{ní, průměrn{ hrub{ mzda v ČR v 1. čtvrtletí roku 2011 byla 23 144 Kč (Makroekonomické ukazatele ČR v 1.Q.2011), zatímco na úseku Z{kaznických center v RWE ZS to bylo 21 807 Kč. V oblasti mezd je zřejmě nutn{ větší informovanost o situaci na externím trhu pr{ce, aby zaměstnanci měli větší přehled o re{lných mzdových možnostech, pokud by si hledali pr{ci mimo skupinu. Společnost d{le poskytuje velké množství benefitů, které někteří zaměstnanci nevnímají jako souč{st odměňov{ní. Tab. 3-33.: Spokojenost se mzdou 20. Moje mzda odpovídá práci, kterou odvádím Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 4% 41 % 40 % 15 %
2011 2% 38 % 48 % 12 %
rozdíl -2 % -3 % 8% -3 %
Z Tab. 3–34 vyplýv{, že zaměstnanci jsou st{le více nespokojeni se systémem odměňov{ní, v roce 2011 to již byla méně než polovina zaměstnanců. Ještě v roce 2008 neexistovat na ZC form{lní systém hodnocení s n{vazností na vypl{cení variabilní složky mzdy. Hodnocení tak bylo zcela jistě často subjektivní, mohlo být spojeno s historickými vazbami nadřízeného s týmem. Č{stečně z určité pohodlnosti nadřízený variabilní č{st mzdy nekr{til a zaměstnanci tak po delší době začali vnímat celou mzdu, fixní i variabilní, pouze jako fixní. Neexistoval ani příliš velký tlak na individu{lní plnění cílů. To vše se výrazně změnilo. Největší změnou je zcela jistě hodnocení plnění individu{lních pl{nů prodeje el. energie. I dalších několik kritérií je měřitelných a nadřízený jejich hodnocení nemůže ovlivnit. Zjištěné výsledky z průzkumu ukazují, že objektivní a transparentní hodnocení není pro většinu zaměstnanců ch{p{no pozitivně. Tab. 3-34.: Systém odměňov{ní 21. Systém odměňování v naší společnosti mi vyhovuje Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 6% 56 % 27 % 11 %
91
2011 2% 47 % 39 % 12 %
rozdíl -4 % -9 % 12 % 1%
Všechny níže uvedené připomínky k systému odměňov{ní (ot{zka číslo 22.) jsou přímo citov{ny z odevzdaných dotazníků respondenty. Většinou uv{dí, co dalšího by chtěli navíc, ale ne, co dalšího by mohli udělat sami zaměstnanci. Špatné je, že většina zaměstnanců ch{pe st{vající systém odměňov{ní jako demotivační, zde je třeba hledat takov{ řešení, aby tomu tak nebylo. Z{sadní ovšem je, aby fixní složku mzdy vnímali jako 100 % z{klad a variabilní jako odměnu navíc. Zde je třeba nejen osvěta mezi zaměstnanci, ale i úprava systému hodnocení v n{vaznosti na odměňov{ní. 22. Pokud nesouhlasíte se současným systémem odměňov{ním, napište co konkrétně byste změnil/a: V roce 2008: Výše mzdy je neúměrn{ nejen množství pr{ce, ale především psychické n{ročnosti. Za stejnou pr{ci stejné peníze. Smluvní mzdy. Mimoř{dn{ odměna za přesčasy a odměna za kvalitu pr{ce. D{rkové poukazy v oblasti sportu, zdraví,< Jednor{zové motivační bonusy. Zavedení mzdových tříd + mzdové odměny. Dorovn{ní mzdy v z{vislosti na růstu inflace. Zrovnopr{vnit mzdy na ZK a např. Pohled{vek nebo Fakturaci. Výše mezd s ohledem na osobní informační rozhled zaměstnance. Mzdové podhodnocení pozic s ohledem na jejich důležitost k z{kazníkovi. Za stejnou pr{ci je odměňov{ní různé - platové třídy. Není zohledněna doba výkonu pr{ce. Zaměstnankyně nezn{ systém odměňov{ní. Výše mezd (rozdíly mezi skupinou). Chybí motivace. Odměňov{ní ne dle sympatií, ale odvedené pr{ce. Nepochopení vztahu: pracovník ZK x z{kazník (peníze). Stravenky současně s výplatou. Navýšení mezd (kritika, že za mzdu referenta ZK pracují dělníci v tov{rně). Rovnoměrné stanovení z{kladních mezd referentů ZK. V roce 2011: Navýšení mzdy Demotivující – výkonnostní složka mzdy. Odečít{ní za nesplnění testů, SL a podobně - lépe by bylo za jejich splnění prémie navyšovat Odměňov{ní pouze dolů nikdy ne nahoru. Např. za výborné pracovní výsledky. Odměna pouze za uzavření smlouvy na EE, ale my neděl{me jen EE Rozlišení mzdy dle o délky praxe o vzděl{ní o pozice 92
o širokého spektra znalostí vzhledem k ostatním oddělením o s přihlédnutím k rozšíření kompetencí a zodpovědností o důležitosti pro společnost o životních n{kladů v daném místě V r{mci ZC – např. kde je jednomu referentovi sníženo hodnocení - tato č{st by se rozdělila mezi ostatní referenty na dané ZC Vyčlenit odměny na centra se z{jmem zvednout prodej EE Systém prémií o prodej EE nabídka je d{na, ale již těžko můžeme ovlivnit, že z{kazník nem{ z{jem, když je nabídka nezajímav{ - a přesto kr{cení prémií pl{n neodpovíd{ dané lokalitě a skladbě obyvatelstva o časy obslužnosti procesy složité a zdlouhavé, navíc přibyla nabídka EE, ale časové limity obslužnosti zůstaly stejné zohlednit výpadek pracovníka na plnění SL (nemoc atd.) větší oblast, kterou ZC obsluhuje – více z{kazníků – nezohledněno v SL Pr{ce ZC RWE není jen o elektřině – denně se řeší velké procento problémů z{kazníků s plynem, které jsou k jejich spokojenosti vyřešeny, za to n{s ale nikdo neocení, ale za nesplnění EE jsme „trest{ni“ U smluv na EE by měla být vyšší sleva, abychom tím získali větší počet z{kazníků Skupina RWE v České republice poskytuje svým zaměstnancům nadstandardní systém benefitů. Tyto benefity a pravidla pro jejich poskytov{ní jsou výsledkem vyjedn{v{ní mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací a jsou uvedeny v Kolektivní smlouvě. Většina benefitů je poskytov{na plošně všem zaměstnancům bez ohledu na pracovní výsledky a tím u zaměstnanců vznik{ dojem, že jde o n{rokovou složku. K výraznému poklesu došlo u oblíbenosti osobního účtu, respektive poskytov{ní Flexi Passů. Důvod je jasný, osobní účet představoval poskytnutí finanční hotovosti, kter{ mohla být použita na široké spektrum výrobků a služeb. U Flexi Passů jsou možnosti omezenější, ale přesto st{le dosti široké. Zaměstnavatel také nově zaměstnancům stanovuje minim{lní č{stku, kterou si musí z osobního účtu spořit v r{mci penzijního připojištění. Zaměstnavatel se tak snaží myslet na budoucnost svých zaměstnanců, zdarma jim poskytuje i poradenství v uvedené oblasti, včetně životního pojištění.
93
Tab. 3-35.: Benefity 23. Které benefity Vás nejvíce motivují Odpovědi Stravenky 2008/ stravenky nebo příspěvek na stravování ve firemní kantýně 2011
2008
2011
rozdíl
24 %
30 %
6%
příspěvek na životní a penzijní připojištění osobní účet 2008/ Flexi Pass 2011 společné akce
28 % 46 % 2%
37 % 28 % 4%
9% -18 % 2%
Pozn.: D{le byla připojena odpověď „jiné“: V roce 2008 Když je z{kazník i společnost spokojen{ s vykonanou prací. Vykon{v{m pr{ci, kter{ mě baví V roce 2011 Flexi pasy se širším použitím a d{rkové poukazy Příspěvek na dovolenou Více dovolené V n{sledující ot{zce, kter{ se týkala motivace ke zvýšení výkonu, opět výsledek průzkumu nemůže být pro společnost uspokojivý, i když mezi lety 2008 a 2011 došlo ke zlepšení o 11 % (Tab. 3-36). Vedení společnosti i střední management uskutečnili řadu aktivit, které mají motivovat ke zvýšení výkonu, jako příklad lze uvést vypl{cení provize za uskutečněné prodeje, vyhlašov{ní soutěží a další. Zaměstnanci to tak zřejmě nevnímají. I zde by bylo vhodné zjistit potřeby zaměstnanců otevřenými dotazy, kde by sami uvedli, co by je motivovalo zvýšit a zlepšit svůj výkon. Tab. 3-36.: Zvýšení motivace ke zvětšení výkonu 24. Zaznamenal/a jste v předchozím roce jakákoliv opatření, která zvýšila Vaši motivaci pro dosažení lepších výkonů? Odpovědi 2008 2011 rozdíl ano 31 % 42 % 11 % ne 69 % 58 % -11 %
Další dotaz se týkal obav ze ztr{ty zaměstn{ní. Od roku 2008 se situace trochu zlepšila, ale st{le nem{ strach ze ztr{ty zaměstn{ní jen 16 % zaměstnanců (Tab. 3-37). Je to d{no především velkými organizačními změnami, které na úseku ZC od jeho vzniku v roce 2008, proběhly. Byl výrazně redukov{n počet ZC a tím i redukce pracovních sil. I když počet ZC je již více méně stabilní, nejistota přetrv{v{. Přidaly se nové faktory vedoucí k obav{m, hlavně vstup konkurence na trh se zemním plynem a výrazn{ ztr{ta z{kazníků.
94
Tab. 3-37.: Obava ze ztr{ty zaměstn{ní 25. Máte obavu ze ztráty pracovního místa? Odpovědi ano ano, ale z budoucnosti strach nemám ne
2008 56 % 34 % 10 %
2011 52 % 32 % 16 %
rozdíl -4 % -2 % 6%
Nejen v průzkumu spokojenosti, ale i v běžném pracovním životě, si zaměstnanci stěžují na st{le větší stres v pr{ci. Důvodů je více, neust{le změny, nejistota z budoucnosti, pracovní doba, st{le n{ročnější a mnohdy i nevhodně se chovající z{kazníci. Od roku 2008 se i v této oblasti situace výrazně zhoršila a to o 16 %. Celých 68 % zaměstnanců si v roce 2011 myslelo, že stres spojený s výkonem jejich pr{ce je nepřiměřeně vysoký (Tab. 3-38). Tyto výsledky jsou alarmující a nelze je podcenit, protože stres je jedním z hlavních důvodů pro změnu zaměstn{ní. Pokud by zaměstnanci odch{zeli ve vyšším počtu, mohlo by to ohrozit kvalitu služeb poskytovaných na z{kaznických centrech. Tab. 3-38.: Stres a pr{ce 26. Stres spojený s výkonem mé práce je přiměřený Odpovědi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
2008 3% 45 % 36 % 16 %
2011 2% 30 % 38 % 30 %
rozdíl -1 % -15 % 2% 14 %
V ot{zce číslo 27 měli zaměstnanci možnost volně vyj{dřit, co by na ZC změnili. Jejich připomínky jsou v roce 2008 a v roce 2011 velmi podobné. Nelze přehlédnout, že většina připomínek se týk{ pracovního prostředí a podmínek z pohledu zaměstnanců. To co je třeba změnit z pohledu z{kazníků, aby skupina zůstala konkurenceschopnou, to se často nezamlouv{ zaměstnancům – ZC v obchodních centrech, open space pracoviště, nové moderní, ale standardizované vybavení, bariéry mezi z{kazníkem a obsluhou a podobně. Provést změny tak, aby byly uspokojeny všechny potřeby zaměstnanců není možné. Opět je nutné opakovaně komunikovat prov{děné změny, proz{kaznický přístup a přibližov{ní se potřeb{m z{kazníků. Pokud někomu ze zaměstnanců není proz{kaznický přístup vlastní, musí zv{žit, zda pr{ce v z{kaznickém servisu je pro něj ta spr{vn{. 27. Co byste změnil/a na svém pracovišti? V roce 2008: Snížit stres. Situace, více informací a hlavně včas - změny informovat v předstihu. S pracovištěm jsem spokojen{. Ochotu učit se novým věcem u některých osob. Pracovní vybavenost - zařízení pro klienty.
95
ZK je na periferii - přestěhovat blíže centru (např. pron{jem kancel{ře na Městském úřadě nebo do prostor některého bankovního domu) Uspoř{d{ní míst (stolů). Více prostoru pro z{kazníky – příjemnější, diskrétnější prostředí. Je nutný vyvol{vací systém. Systém odbavov{ní klientů. Zajištění teplého stravov{ní (lepší vybavení kuchyněk). Zrychlit pr{ci v SAP. Zavedení přest{vky na oběd v úředních hodin{ch. Klimatizace. Více pracovníků. Nastavení úředních hodin. Způsob jedn{ní nadřízeného (klid pro pr{ci). Přístup a spolupr{ce s vedením. Ochranné sklo na přep{žce. Sjednocení místa výkonu pr{ce (VČP, ČEZ). Možnost větr{ní okny. Kvalita a rychlost pr{ce výpočetní techniky. Nespokojenost s vedoucí ZK Plzeň. Zvětšení prostoru ZK (pro 3 pracovníky a 6 z{kazníků prostor jen cca 20 m2). Speci{lní úsek pro řešení písemné korespondence v Ostravě. Systém archivace dokladů z{kazníků. Zavedení oddělených místností, kvůli občasné přítomnosti neuk{zněných z{kazníků. Nevyhovující podmínky na pracovišti - zakouřené prostředí, neust{lý hluk, nevyhovující osvětlení, zima, absence ochranky. V roce 2011: Znojmo - více místa pro z{kazníky Hodonín – přestěhovat ZC z periferie do centra města Přístup vedení k zaměstnancům – jsou to jenom lidé a ne stroje Nesouhlas se stěhov{ním do nových vybraných prostor Parkovací místa Větší diskrétnost pro z{kazníka – větší zóny Zvýšit počet zaměstnanců Lepší pracovní prostředí Špatné anatomické navržení n{bytku Absence z{zemí Nevyhovující pl{nov{ní směn Pracovní doba Obchodní centra jsou hlučn{, je tu m{lo světla, špatný vzduch. Nem{me soukromí. Chybí prostory na tiskopisy, papíry, brožury. Velký hluk, m{lo světla a čerstvého vzduchu Chybí automaty na k{vu zdarma
96
S připomínkami k pracovišti souvisí další ot{zka, týkající se vůle setrvat na st{vajícím pracovním místě. Vůle zůstat na st{vajícím pracovním místě je nízk{, viz Tab. 3-39. Celých 63 % zaměstnanců by odešlo na srovnatelnou pracovní pozici, to znamen{ nejen v případě, že by si zaměstnanec polepšil. Pokud zaměstnanci odpovídali pravdivě, pak jen 4 % z nich neuvažují o odchodu a to je alarmující číslo. Jak je ale možné, že je tak velký rozdíl mezi př{ním zaměstnanců a skutečností? Pravděpodobně v tom, že nabídky pr{ce se samy od sebe často nenaskytují. Ale udělat první krok a být aktivní při hled{ní nové pr{ce je něco zcela jiného. Tento aktivní přístup většině zaměstnanců chybí. Na jedné straně mají jiné představy o některých aspektech pr{ce a pracovních podmínk{ch, na druhé straně jsou si vědomi svých schopností a dovedností a možnosti uplatnění na externím trhu pr{ce a d{le jsou si většinou vědomi nadstandardních benefitů a výhod poskytovaných zaměstnavatelem. Tab. 3-39.: Př{ní zůstat na st{vajícím pracovním místě 28. Kdyby Vám dnes někdo nabídl jinou srovnatelnou pracovní příležitost, jak byste se rozhodl/a? Odpovědi 2008 2011 rozdíl využil/a bych ji 20 % 23 % 3% přemýšlel/a bych o nové nabídce a asi bych ji využil/a
46 %
40 %
-6 %
přemýšlel/a bych o nové nabídce a asi bych ji nevyužil/a určitě bych ji nevyužil/a
31 % 3%
33 % 4%
2% 1%
Poslední ot{zka se týkala doby zaměstn{ní ve skupině RWE. V roce 2008 se průzkumu zúčastnili zaměstnanci pracující ve skupině různou dobu. Do zatím posledního průzkumu v roce 2011 se zapojili především zaměstnanci, kteří pro RWE pracují 3-5 let a nebo více než 10 let (Tab. 3-40). Lze oček{vat, že pr{vě posledně uveden{ skupina zaměstnanců je nejméně spokojen{ v souvislosti s neust{lými změnami v posledních letech. Co se týk{ n{růstu respondentů pracujících ve skupině do 1 roku, nesouvisí s tím, že by se jich do průzkumu jenom více zapojilo, ale došlo k č{stečné obměně zaměstnanců a tak jich více ve skupině pracuje kr{tce. Tab. 3-40.: Délka zaměstn{ní ve skupině RWE 29. Jak dlouho již pracujete pro naší společnost, resp. pro skupinu RWE Odpovědi jsem ve zkušební době méně než 1 rok 1-2 roky 3-5 let 6-10 let více než 10 let
2008 2% 6% 26 % 15 % 15 % 36 %
97
2011 3% 10 % 7% 38 % 6% 36 %
rozdíl 1% 4% -19 % 23 % -9 % 0%
3.6.3. Interpretace výsledků průzkumu a stanoven{ n{pravn{ opatření V r{mci provedeného průzkumu byly identifikov{ny oblasti, ve kterých bylo dosaženo velmi dobrých výsledků, ale i oblasti, kde je vhodné a nebo dokonce nutné zlepšení. Ne vždy musí jít o skutečnou změnu, ale jde často pouze o to, zaměstnance více a lépe informovat. Jedním z hlavních poznatků výzkumu, především z roku 2011, je evidentní nepochopení situace na energetickém trhu, toho, že RWE již není monopolem, že se pohybujeme v konkurenčním prostředí a že je třeba mít v rovnov{ze n{klady a výnosy. Prim{rním cílem z{kaznického servisu skupiny RWE sice není generov{ní zisku, ale také by neměl být ztr{tový. Je třeba více respektovat potřeby a př{ní z{kazníků, pokud bychom to neučinili, mohlo by to mít negativní vliv na jejich vůli zůstat našim z{kazníkem. Téměř vše co společnost realizuje směrem k z{kazníkům je negativně vním{no zaměstnanci. Patří sem především stěhov{ní kontaktních míst do obchodních center, prodlužov{ní otevírací doby, včetně víkendů, zavedení standardů oblék{ní, moderní a desénové vybavení kontaktních míst a podobně. Také je větší tlak na efektivní využití fondu pracovní doby, v některých případech je nutné nařízení pr{ce přesčas. Všechny uvedené skutečnosti vedly ke zhoršení spokojenosti zaměstnanců ZC za poslední dva roky. Zjištěn{ pozitiva v roce 2008 Zaměstnanci jsou v pr{ci spokojeni, jejich pr{ce je zajím{ Spokojenost s úrovní spolupr{ce v r{mci společnosti Výborné vztahy na pracovišti Ocenění znalostí a pracovního nasazení kolegů Dostatečné zdroje pro pr{ci Pracovní prostředí N{ročný, ale spravedlivý nadřízený Pravideln{ zpětn{ vazba od nadřízeného Zjištěn{ pozitiva v roce 2011 Oblasti spokojenosti zůstaly stejné, s výjimkou pracovního prostředí: Zaměstnanci jsou v pr{ci spokojeni, jejich pr{ce je zajím{ Spokojenost s úrovní spolupr{ce v r{mci společnosti Výborné vztahy na pracovišti Ocenění znalostí a pracovního nasazení kolegů Dostatečné zdroje pro pr{ci N{ročný, ale spravedlivý nadřízený Pravideln{ zpětn{ vazba od nadřízeného Oblasti pro zlepšení v roce 2008 Lépe popsat procesy a pracovní postupy Mít možnost více se podílet na změn{ch a možnost vyj{dřit vlastní n{zor 98
Více možností kariérního postupu Požadavek na zvýšení mezd Požadavek na změnu systému odměňov{ní (stejn{ mzda všem, zavedení tarifů, spravedlivé odměňov{ní atd.) Redukovat obavy ze ztr{ty místa a vysoký stres Oblasti pro zlepšení v roce 2011: Celkově došlo ke zhoršení spokojenosti zaměstnanců a z toho pramení více oblastí identifikovaných ke zlepšení: Zvýšit spokojenost s vykon{vanou prací Lépe popsat procesy a pracovní postupy Mít možnost více se podílet na změn{ch a možnost vyj{dřit vlastní n{zor Zoptimalizovat pracovní vytížení Více možností kariérního postupu Vyv{žení pracovního a osobního života (work &life balance) Požadavek na zvýšení mezd Systém odměňov{ní, n{vrhy na změny Redukovat obavy ze ztr{ty místa a vysoký stres V nejbližší budoucnosti je potřebné se zaměřit, při pr{ci s lidskými zdroji, především na ty oblasti, kde výsledky nebyly dobré a nebo došlo za poslední dva roky k významnému zhoršení. Z dlouhodobého hlediska, je ale nutné věnovat všem oblastem, aby celkov{ spokojenost zaměstnanců neklesala, ale postupně se opět zvýšila. V některých oblastech však bude zlepšení jen stěží dosažitelné, protože souvisí s nechutí zaměstnanců přijímat změny. Pomoci by mohla ještě intenzivnější komunikace vysvětlov{ní důvodů změn a zapojení zaměstnanců do přípravy těchto změn a nejen jejich realizací. N{pravn{ opatření budou stanovena pro oblasti, kde výsledky byly neuspokojivé s možností velkého dopadu na provoz ZC a kvalitu jimi poskytovaných služeb. První skupinu tvoří opatření v oblasti popisu pracovních postupů a procesů. Další okruh tvoří možnost participace na přípravě změn a možnost vyj{dřit vlastní n{zor. Bude nutné se zaměřit na komunikaci příležitostí ke kariérnímu růstu a interní příprava na využití příležitostí. Významnou oblast pro zlepšení představuje systém odměňov{ní, včetně systému hodnocení a revize nastavení mezd. Poslední identifikovanou oblastí pro navržení n{pravných opatření je odbour{ní stresu a obav o ztr{tu pracovního místa. Popis procesů a pracovních postupů Nespokojenost v této oblasti přetrv{v{ již delší dobu. Lze sice dos{hnout dílčích zlepšení, ale všeobecně bude na zaměstnance z{kaznického servisu kladen st{le větší tlak na rozšiřov{ní znalosti, na změny v procesech, budou se setk{vat s novými
99
produkty a pracovními postupy, které často souvisí v nutnosti přizpůsobovat se aktualizované legislativě. Rozhodně však lze najít oblasti pro zlepšení, například změny prov{dět postupně, dostatečně je školit, připravit vhodné metodické pokyny a podobně. Dalším potřebným krokem je implementace jednotné znalostní b{ze pro zaměstnance RWE ZS. Všechny informace tak budou sdíleny a dojde k minimalizaci chybovosti plynoucí z různých úrovní znalostí. Znalostní b{ze by měla mimo jiné umožňovat rychlé a flexibilní fulltextové vyhled{v{ní, podobně jako to umožňují webové prohlížeče. V roce 2011 společnost RWE ZS spustila projekt „St{le lepší“, který vyzýv{ a motivuje zaměstnance k tomu, aby sami přich{zeli s n{pady jak některé procesy vylepšit. Je silně podporovan{ iniciativa zlepšovatelského procesu „zespodu“, od řadových zaměstnanců, kteří nejlépe vědí co potřebují zlepšit, co jim nejvíce komplikuje výkon jejich pr{ce. V oblasti pracovních postupů byly ke zlepšení identifikov{ny n{sledující oblasti: Definovat konkrétní procesy ke zlepšení Změny prov{dět jen v nezbytně nutném rozsahu Zapojit dotčené zaměstnance do přípravy a realizace změn pracovních postupů v maxim{lním rozsahu Možnost podílet se na změn{ch, vyjadřovat vlastní n{zor Došlo zde sice ke zlepšení, v porovn{ní s rokem 2008, ale přesto je zde i nad{le velký potenci{l k pozitivnímu posunu: Se zaměstnanci více komunikovat, poř{dat workshopy, zařadit brainstorming V r{mci možností vybrané zaměstnance zapojovat do projektů Kariérní postup Je pravda, že kariérní postup v r{mci ZC je omezený, ale skupina RWE m{ velmi rozvinutý interní trh pr{ce, a to jak na n{rodní tak i nadn{rodní úrovni. Je nutné s lidmi více mluvit i o růstu a postupu mimo ZC, případně jim poskytovat konzultace jak z úrovně útvaru HR, tak i manažerů RWE ZS. Řešením je tedy větší propagace interního trhu pr{ce. Změna systému odměňov{ní a revize mezd Pravideln{ komunikace se zaměstnanci o benefitech společnosti, které nejsou samozřejmostí Vysvětlení situace na externím trhu pr{ce Vysvětlit pozitiva a negativa současného systému odměňov{ní, provést srovn{ní s tarifním systémem
100
Vzhledem k tomu, že nelze z{sadně změnit systém odměňov{ní pouze pro jednu organizační jednotku ve skupině, připravit alespoň úpravu st{vajících systému hodnocení, který m{ vliv na vypl{cení variabilní složky mzdy Obavy ze ztr{ty místa a vysoký stres Otevřeně komunikovat odsouhlasené změny, tj. nejbližší budoucnost neprodleně po rozhodnutí Poř{dat relaxační programy, společné akce pro zaměstnance Snažit se oživit stereotypní pr{ci Podporovat další vzděl{v{ní zaměstnanců, vést je k tomu, aby i ve svém volném čase rozvíjeli své schopnosti a dovednosti V případě organizačních změn poskytnout zaměstnancům podporu při hled{ní nového uplatnění Mimo realizace již zmíněných n{pravných opatřeních, bude vhodné v nejbližší době provést person{lní audit a definovat nový kompetenční profil zaměstnance z{kaznického centra. Nespokojenost je do značné míry určitě spojena i s rozšířením popisu pr{ce, kdy dosavadní péče o st{vající z{kazníky byla v roce 2010 rozšířena o aktivní prodej komodit zemní plyn a el. energie. Ne všichni zaměstnanci, i přes poskytnuté vzděl{vací programy a tréninky, dosahují v prodeji potřebných výsledků, ať již z důvodu nedostatečných znalostí, schopností a nebo i proto, že prod{vat prostě nechtějí. Po vyhodnocení výsledků person{lního auditu bude pravděpodobně nutné se s některými zaměstnanci rozloučit a nahradit je novými, kteří budou mít požadované kompetence. Každý podnik musí zv{žit, zda chce dos{hnout co nejlepších výsledků s lidmi, které m{ k dispozici a nebo těch nejlepších dosažitelných výsledků i za cenu č{stečné obměny týmu. Zaměstnance z{kaznických center d{le motivuje příjemné pracovní prostředí, které je umístěné v té spr{vné lokalitě. Ta spr{vn{ lokalita je pro každého jin{, pro někoho je to v dobře dostupném místě, například v centru města, pro někoho u vlakového n{draží. Na čem se však většina shodne, že nechtějí pracovat v obchodních centrech. Těmi hlavními důvody jsou otevřené prostory kde jsou všem na očích, delší provozní doba, omezené z{zemí, často sdílené se zaměstnanci dalších prodejních jednotek. Uvítali by více delších přest{vek a teplé stravov{ní v místě výkonu pr{ce. D{le by si př{li mít včas dostatek informací a to nejen v souvislosti s n{plní pr{ce, ale také informací, které se týkají dění ve skupině. Komunikace a informovanost patří dlouhodobě ke slabším čl{nkům. Je to d{no častými změnami, st{le probíhající reorganizací a také tím, že spousta aktivit je řízena centr{lně, pracovníci ZC jsou v celé ČR a to neumožňuje častý osobní kontakt.
101
Vzhledem k tomu, že st{le více z{kazníků se chov{ agresivně, jsou hluční, stěžují si, stoup{ i stres a obava o bezpečnost na straně zaměstnanců. Může pak doch{zet k různým kritickým a nestandardním situacím. Je překvapující, že nikdo ze zaměstnanců nezmínil jako motivující další růst, školení, dobrý pocit z odvedené pr{ce. Také výrazně převl{dala kritika před spokojeností a jakýmikoliv pozitivy. Pracovníky z{kaznického servisu více motivují nebo zajímají podle motivačněhygienické teorie více vnější faktory. To je možn{ i hlavní důvod, proč jsou relativně nespokojení. Velmi rychle přijímají všechny benefity jako samozřejmost, stravenky, všechny finanční příspěvky, týden dovolené navíc. Zaměřit se při motivaci zaměstnanců pouze na vnější faktory není příliš účinné. Nevyvol{vají totiž spokojenost, ale pouze nespokojenost, pokud nejsou. Je třeba se více zaměřit na vnitřní faktory, tzv. motiv{tory. Je třeba více chv{lit za dobře odvedenou pr{ci, podporovat zaměstnance v jejich profesním růstu, d{vat jim n{ročnější úkoly, které mohou být výzvou. Vnitřní motiv{tory jsou účinnější a obvykle mají dlouhodobější účinek. Mzda je pro většinu zaměstnanců z{kaznického servisu vnějším faktorem. To znamen{, že ji berou jako samozřejmost, nemotivuje je k dalším dobrým výkonům. Přispív{ k tomu i fakt, že ve skupině RWE není obvyklé, aby se mzda snižovala, dokonce ani v případě přechodu na jinou pozici. Teorie kompetence řík{, že každého motivuje především to co mu jde, co ho baví. Pokud je to možné, měli bychom přizpůsobovat úkoly lidem a ne naopak. I když ne vždy a všude to je možné. Více než u řadových pracovníků je možné tento přístup aplikovat u vedoucích zaměstnanců a nebo u specializovaných pozic. V z{kaznickém servisu všeobecně se velmi často uplatňuje teorie cukru a biče. Je to svým způsobem nezbytnost vzhledem k charakteru pr{ce a u call center je to d{no i věkovou strukturou zaměstnanců, kdy se často jedn{ o absolventy, kteří teprve získ{vají ty spr{vné pracovní n{vyky jako je včasný příchod do pr{ce a podobně. Oper{toři na call centru pracují průměrně dva až tři roky, ve skupině RWE se často jedn{ o přechody na jiné pracovní pozice v r{mci skupiny. Call centrum je „líhní“ pro ostatní útvary. Zaměstnanci získají za dobré výsledky například finanční bonusy, pochvalu atd. Za špatné pracovní výsledky je zase čekají postihy, ty jsou předem d{ny a každý tedy ví co jej ček{. Postihem je často snížení výkonových odměn. Ke zjištění motivace zaměstnanců nejsou anonymní průzkumy dostačující. Je důležité, aby vedoucí pracovníci zjistili co jednotlivé zaměstnance motivuje, jaké stimulační prostředky je vhodné použít. Tyto informace získ{ nadřízený jen na z{kladě otevřené komunikace se svými podřízenými. Znamen{ to zajímat se o lidi, mluvit s nimi, aby neměli strach sdělit své potřeby, připomínky, n{měty atd. Jako stimulační prostředky připadají v úvahu u zaměstnanců z{kaznického servisu 102
především hmotn{ odměna, ať již peněžní nebo nepeněžní, d{le dobrý pracovní tým, zajímav{ pr{ce a velmi dobré pracovní podmínky. Větší význam než si myslíme m{ také pro velkou většinu pracovníků neform{lní hodnocení. Významným stimulačním faktorem může být i zajímav{ pr{ce, ale ne pro každého. Pokud zaměstnance motivuje pr{ce jako takov{ je dobré se zaměřit na jeho další vzděl{v{ní, delegovat na něj nejdříve jednodušší a později komplikovanější úkoly a tím rozvíjet jeho samostatnost, systematické myšlení a generalitu. Z průzkumu je však zřejmé, že poměrně hodně zaměstnanců z{kaznického servisu není s obsahem pr{ce spokojeno. Hlavním důvodem je pravděpodobně stereotyp, n{ročn{ pr{ce se z{kazníky, stres a neust{lé změny. Lidé jsou poměrně spokojeni se svojí prací, ale ne vždy jsou dostatečně ztotožněni s podnikem, ve které pracují. Většina z nich, to platí především pro zaměstnance Z{kaznických center, byla dříve souč{stí některé z region{lních distribučních společností (STP, SČP, ZČP, VČP, SMP a JMP). V r{mci reorganizačních změn nyní patří do jiné společnosti, jsou souč{stí velké nadn{rodní skupiny a ta je pro mnohé příliš velk{ a anonymní. Vzhledem k postupné procesní centralizaci došlo k tomu, že jeden vedoucí pracovník m{ podřízené po celé České republice. Nevidí je tedy tak často a více než osobní kontakt je použív{n telefon, videokonference a nebo e-mail. Dříve měl kancel{ř vedoucí „přes chodbu“ a byl tak se svými podřízenými v neust{lém kontaktu. Každého znal osobně, věděl co na koho platí, jak{ je jeho rodinn{ situace a podobně. To určitě přispívalo k tomu, že k sobě měli blíže a že toho o potřeb{ch svých lidí věděl hodně. Lze se setkat s problémem nižší loajality ke společnosti a ke kolegům z jiných útvarů. Díky tomu, že již zaměstnanci nejsou dostatečně se společností ztotožněni, s jejími cíli a potřebami, zajímají se více o sebe. Často se tak ptají co společnost uděl{ pro ně, ale již za to nechtějí nic nabídnout. Zde se projevuje chybějící zkušenost s externím trhem pr{ce, zkušenost z účasti na výběrových řízením, neví co to je být bez pr{ce, chodit na úřad pr{ce, nepracovali u zaměstnavatele, který jim nevyplatil po delší dobu mzdu a podobně. Neform{lní hodnocení je velmi významným n{strojem, který by měl vedoucí pracovník používat často. Nejen při pracovním pohovoru mezi čtyřma očima, ale i na týmových pracovních porad{ch by měly být vyzdviženy velmi dobré pracovní výsledky. Toto pozitivní hodnocení je především povzbuzením do další pr{ce a příkladem pro kolegy. Pokud je to třeba, vedoucí musí upozornit i na nedostatky, je to sice oběma stran{m méně příjemné, ale většinou velmi účinné. Mnoho lidí si svoje chyby ani neuvědomí, dokud na ně nejsou upozorněni. Důležité je vždy hodnotit výkon a ne osobnost člověka. Dobrý pracovní tým je důležitým soci{lním stimulačním faktorem. Hraje velmi důležitou roli při rozhodov{ní o změně zaměstn{ní, ať již pozitivně nebo negativně. 103
Dobrý pracovní tým a atmosféra v něm m{ kladný vliv na výkon každého svého člena, funguje zde seberegulace a sebekontrola. V z{kaznickém servisu RWE lze vypozorovat, že větší týmov{ soudržnost je v menších týmech do přibližně osm zaměstnanců. Zaměstnanci často uv{dí, že jsou pro ně důležité dobré pracovní podmínky. Sem patří nejen příjemné pracovní prostředí, kvalitní stůl a židle, ale třeba i zdarma pitný režim, plně vybaven{ kuchyň a odpočinkov{ místnost, případně prostory k relaxaci. Pokud m{ pracovník dobré pracovní podmínky m{ i lepší vztah ke své pr{ci a podniku. Požadovaný vysoký nadstandard zaměstnanci RWE ZS však není vždy možné zajistit a to především v pronajímaných prostor{ch a pokud by to mělo být na úkor prostor pro servis z{kazníků. Vzděl{v{ní a kariérní růst je motivací především pro ty, které pr{ce zajím{ a baví. Chtějí zn{t st{le víc, d{le postupovat a jsou ochotni pro tento svůj cíl hodně udělat. Týk{ se to však jen velmi úzkého okruhu lidí, spíše jednotlivců. Negativně jsou zaměstnanci všeobecně vním{ny změny. Změny jsou něčím, co narušuje klid a pocit bezpečí zaměstnanců. Zaměstnanci z{kaznického servisu RWE, a to je zjevné i z průzkumu spokojenosti zaměstnanců, se ob{vají o svoji pr{ci. Zejména na Z{kaznických centrech ví, že již několik kontaktních míst bylo uzavřeno a další mohou n{sledovat. Najít novou adekv{tní pracovní pozici není ve všech lokalit{ch jednoduché. Změny také znamenají větší n{roky na každodenní pr{ci, mění se vnější i vnitřní okolí, je nutné se učit nové procesy. I přesto, že lidé nemají ke změn{m pozitivní vztah, setk{vají se s nimi st{le častěji. V první f{zi jde nejčastěji o tiché odmít{ní, které později přeroste v otevřený odpor. Ten se v další f{zi mění ve zkoum{ní, lidé zjišťují co by změna mohla znamenat. Poslední f{zí je ztotožnění se se změnou, viz Obr. 3-13. Často může být souč{sti ztotožnění dokonce i aktivní podpora změny (Bělohl{vek – Košťan - Šuléř, 2006). BUDOUCÍ STAV/VÝKON
ZTOTOŽNĚNÍ
TICHÉ MINULÝ STAV/VÝKON
ZLEPŠENÍ
ODMÍTÁNÍ
OTEVŘENÝ ZKOUMÁNÍ
ODPOR
Obr. 3-13.: Z{kladní stavy přechodu změny (Bělohl{vek – Košťan - Šuléř, 2006)
104
3.7. Hodnocení zaměstnanců z{kaznického servisu Ředitelé z{kaznických center a call Centra jsou hodnoceni ročně svým přímým nadřízeným dle Target Dialogue, tedy na z{kladě plnění podnikových a svých individu{lních cílů. Tyto cíle jsou stanovov{ny vždy na rok dopředu a týkají se zajištění nejen samotného provozu svěřeného útvaru, ale také jeho dalšího rozvoje. Ředitelé se podílí na celé řadě strategických projektů společnosti a skupiny RWE. Hodnocení ZC a CC se prov{dí externě a interně. Externí hodnocení je realizov{no pouze na úrovni týmů a ne jednotlivců. M{ vliv především na hodnocení vedoucích týmů a manažerů. Externí hodnocení prostřednictvím mystery shoppingů, callingů a mailingů se prov{dí především z důvodu objektivity a z důvodu porovn{ní kvality poskytovaných služeb s největšími konkurenty na trhu s energiemi. Externě se prov{dí jednou ročně i měření indexu spokojenosti z{kazníků. I tyto výsledky mají vliv na hodnocení a odměňov{ní manažerů. Z{sadní č{st bude zaměřena na hodnocení zaměstnanců z{kaznických center. Nejdříve bude představen systém hodnocení, který již byl implementov{n na ZC v roce 2010. Důraz bude kladen na obecně stanoven{ pravidla hodnocení a na sezn{mení s hodnotícími kritérii, kterými jsou kvalita pr{ce, hodnocen{ pomocí supervizního protokolu, plnění KPI´s na z{kaznických centrech, odborné znalosti ověřované testy a výsledky prodeje. Na z{kladě faktů, zjištěných v průzkumech spokojenosti zaměstnanců, prodejních výsledků a dosavadních zkušeností s vlivem vypl{cení bonusů za prodej, bude navržena úprava st{vajícího systému hodnocení pro servisní zaměstnance ZC a současně bude navržen zcela nový systém hodnocení pro prodejce ZC. Souč{stí bude modifikovaný supervizní protokol jak pro servisní zaměstnance tak i prodejce. Z{sadní změnou bude přehlednější hodnotící protokol se všemi potřebnými daty, včetně vyplacené měsíční mzdy.
3.7.1. Proces Target Dialogue (TD) N{vrhy individu{lních cílů pro každého manažera na úrovni ML1 – ML5 vych{zejí z Balance scorecard celé skupiny i jednotlivých společností. TD se sjedn{v{ vždy na jeden kalend{řní rok. Doporučený maxim{lní počet sjednaných cílů je osm. Minim{lní v{ha jednotlivých cílů je stanovena na 10 %. TD nezahrnuje rozvojové cíle manažera. Ty jsou sjedn{ny v r{mci jeho individu{lního rozvojového pl{nu. Cíle musí být SMART (viz kapitola 2.2.2). Rozpad strategických cílů do nižších řídících úrovní – z{jem vedení společnosti Řízení výkonu, sledov{ní výkonnosti a plnění pracovních úkolů, řízené odměňov{ní výkonu a rozvoj kompetencí cílových skupin – podstatné pro zúčastněné manažery a oddělení lidských zdrojů 105
TD slouží manažerům jako n{stroj řízení výkonu jejich podřízených. Pomocí nastavení individu{lních cílů tak mohou lépe sledovat a vést své podřízené k vyšším výkonům a směřovat jejich výkon k cílům určeným strategií společnosti. Jeho prostřednictvím mají možnost ovlivnit výši variabilní složky mzdy manažerů v{zané na individu{lní cíle. Na z{kladě BSC společnosti jsou definov{ny individu{lní cíle manažerů na ML pozicích. Vždy se postupuje směrem odshora dolů, to znamen{, že nejdříve jsou odsouhlasené TD členů jednatelů společnosti a z nich vych{zí TD jejich podřízených. Každý TD je mezi nadřízeným a podřízeným před uzavřením diskutov{n. Nastavené cíle se doporučuje přehodnotit po šesti měsících po jejich nastavení. Toto přehodnocení m{ funkci kontroly a poskytuje manažerům informaci o stavu plnění cílů a celkové spr{vnosti jejich nastavení. Proces vyhodnocov{ní TD za roční hodnotící období končí vždy k 31.12. Do poloviny února pak musí být uzavřen TD na další rok. U zaměstnanců se smluvní mzdou na nemanažerské úrovni probíh{ hodnocení pracovního výkonu čtvrtletně. Target Dialogue je vyhodnocov{n na konci každého čtvrtletí a výplata variabilní složky mzdy na z{kladě tohoto vyhodnocení také čtvrtletně probíh{. V případě, že zaměstnanec nesouhlasí s nastavenými cíli (na poč{tku procesu TD) nebo s výsledky hodnocení (na konci procesu TD), obr{tí se na nadřízeného vyšší úrovně, který rozhodne zda jsou nastavené cíle či výsledky hodnocení platné.
Q1
2
3
4
5
0% Nastavení
Q3
Vážený stupeň dosažení cíle (%) (2)
Dosažení cíle(%) (1)
Váha
Vážený stupeň dosažení cíle (%) (2)
Dosažení cíle(%) (1)
Váha
Vážený stupeň dosažení cíle (%) (2)
Q2
1
Total
Dosažení cíle(%) (1)
Váha
Popis cíle (cíl je dosažen, když …)
Vážený stupeň dosažení cíle (%) (2)
Váha
Číslo cíle
Dosažení cíle(%) (1)
Pozice zaměstnance: Jméno zaměstnance: Období: 01.01.2009 - 31.12.2009
RWE Zákaznické služby, s.r.o. Pozice přímého nadřízeného: Jméno přímého nadřízeného:
Q4
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0% Vyhodnocení
0% Nastavení
0% Vyhodnocení
0% Nastavení
0% Vyhodnocení
0%
0% Nastavení
0% Vyhodnocení
Datum a podpis nadřízeného Datum a podpis zaměstnance
1) od 0 do 120 % v 5 % intervalech 2) Váha x dosažení cíle
Příklad vyplněné Dohody o cílech pro I.Q. 1
Příprava podkladů pro jednání s představenstvem v dohodnutý termín a kvalitě
30%
Vyplťe váhu cíle, tzn. jak je cíl v rámci TD důležitý
105%
32%
Na konci hodnotícího období uveďte, nakolik procent bylo cíle dosaženo
0% Tabulka Vám spočítá výsledné plnění cíle.
0%
Obr. 3-14.: Formul{ř pro Target Dialog se čtvrtletním vyhodnocením (zdroj RWE)
106
0%
Po nastavení na začátku čtvrtletí a po vyhodnocení na konci čtvrtletí podepisují TD obě strany.
Cíle mohou být splněny v rozmezí od 80 % do 120 %. Cíle, které byly splněny na méně než 80 %, jsou považov{ny za nesplněné. Hodnotící šk{la: 80 % zaměstnanec splnil cíl č{stečně, hůře než požadovaný cílový stav 100 % zaměstnanec splnil cíl, dos{hl cílového stavu 120 % zaměstnanec splnil cíl výrazně nad r{mec oček{v{ní, překročil cílový stav
3.7.2. Hodnocení kompetencí a tvorby IDP (individu{lní rozvojový pl{n) 1) Hodnocený zaměstnanec vyplní sebehodnocení na z{kladě srovn{ní svého výkonu s danou kompetencí. 2) Formul{ř elektronicky podepíše a zašle svému hodnotiteli. 3) Hodnotitel vyplní hodnocení (ohodnotí hodnoceného), tzn., určí aktu{lní úroveň hodnoceného v jednotlivých kompetencích. D{le zvolí, zda chce danou kompetenci u hodnoceného rozvíjet s ohledem na výsledek srovn{ní s požadovaným profilem a s ohledem na prioritu dané kompetence vůči pracovní n{plni hodnoceného. Formul{ř poté elektronicky podepíše. 4) V r{mci hodnotícího rozhovoru společně nastaví individu{lní rozvojový pl{n (IDP) za pomoci katalogu školení. Individuální rozvojový plán Jméno:
Manažerská úroveň 3 - Vedoucí odboru (L3), Vedoucí oddělení, Zaměstnanec hodnoceného: vedoucí významné projekty
Pozice: Specialista podpory a koordinace ZK Společnost: RWE Zákaznické služby
Funkční oblast: Obchodní
Hodnotitel:
Vybraná školení z katalogu Rozvíjená kompetence
Název školení
Termín
Skupinová výuka
Angličtina
1x týdně
Rozvíjená kompetence
Název školení
Termín
Cena
Dodavatel
Cena
Dodavatel
Další školení
Pozn.:
Podpis hodnoceného:
Datum:
Podpis hodnotitele:
Datum:
Obr. 3-15.: Příklad Individu{lního rozvojového pl{nu (zdroj RWE)
107
hodnocení
Orientace na zam.
Otevřenost ke změně
sebehodnocení
Orientace na úkol/cíl
žádoucí
Interkult. vnímání
Orientace na úkol / cíl
ano ne ano ne ano ano ne ano ano ne ano
Přesvědčivost
Otevřenost ke změně Orientace na zaměstnance
A B A B B B A A B A A
Týmová práce
Přesvědčivost Orientace na trh / zákazníka
A B B B B B A A B A B
Strateg. orientace
Týmová práce Interkulturální vnímání
C B B B C C A C D A B
Srovnání hodnocení
Orientace na výsl.
Strategická orientace
Rozvoj
Generalista
Orientace na výsledek
Hodnocení
Specialista
Specialista Generalista
Srovnání hodnocení
Sebehodnocení
Orientace na trh/zák.
Hodnocení Žádoucí
5) Po hodnotícím rozhovoru hodnotitel formul{ř elektronicky uzavře a vytiskne IDP. Dokument podepisují obě zúčastněné strany. Vytištěný a podepsaný IDP report je nutné odevzdat na příslušné HR oddělení. 6) Vyplněný a uzavřený elektronický formul{ř odešle hodnotitel e-mailem na příslušné HR oddělení. Zaměstnanci na ML pozicích mají možnost získat každé dva roky strukturovaný feedback prostřednictvím 360° zpětné vazby od různých slupin respondentů. Jedn{ se o čtyři skupiny oslovených, prvním je přímý nadřízený, další skupinou jsou kolegové přímo ze společnosti, d{le přímí podřízení a poslední je skupina ostatních, sem patří kolegové v r{mci skupiny. Aby byly výsledky relevantní, měly by být z každé skupiny oslovených doručeny zpět alespoň tři dotazníky. Skupina RWE použív{ 360° zpětnou vazbu jako individu{lní n{stroj rozvoje manažerů, to znamen{, že výsledky m{ k dispozici pouze hodnocený a ne jeho nadřízený nebo person{lní útvar.
ÚVODNÍ INFORMACE
POŽADAVEK NA ZPĚTNOU VAZBU
ZPRACOVÁNÍ
PRÁCE SE
PRÁCE S
DAT
ZÁVĚREČNOU
VÝSLEDKY
ZPRÁVOU 1) HODNOCENÝ SI ZVOLÍ
HODNOTITELE,
A VYGENEROVÁNÍ
KTEŘÍ MU POSKYTNOU ZPĚTNOU VAZBU
ZÁVĚREČNÝCH ZPRÁV
2) ON-LINE VYPLNĚNÍ DOTAZNÍKŮ
EXTERNÍM DODAVATELEM
DOPORUČENÍ: DISKUTUJTE O VÝSLEDCÍCH A
- PŘÍPRAVA PLÁNU ROZVOJE
NÁSLEDNÝCH OPATŘENÍCH
SETKÁNÍ
WORKSHOP PRO
ZÚČASTNĚNÝCH
START
- ANALÝZA VÝSLEDKŮ
ÚČASTNÍKY
4 - 5 TÝDNŮ
CCA 2. TÝDNY
6 - 8 TÝDNŮ PO STARTU
PRŮBĚŽNĚ
Obr. 3-16.: Harmonogram 360° zpětné vazby pro manažery v RWE (zdroj RWE)
Vedoucí týmů, trenéři, metodici a supervisoři CC jsou hodnoceni čtvrtletně svým přímým nadřízeným. I oni jsou hodnoceni na z{kladě cílů, které jsou stanoveny na rok dopředu v r{mci Target Dialogue. Nutno podotknout, že hodnocení může mít u všech zaměstnanců vliv pouze na výši variabilní složky mzdy. U oper{torů CC a referentů ZC je vypl{cena variabilní složka mzdy měsíčně, u vedoucích zaměstnanců čtvrtletně. Fixní složka mzdy je definov{na v r{mci Individu{lních smluv o odměňov{ní. Všichni zaměstnanci RWE Z{kaznické služby, s.r.o. mají smluvní mzdy.
108
Každý úsek a nebo odbor ve společnosti m{ definov{ny ukazatele výkonnosti (KPI´s), které musí být splněny dle uzavřených smluv SLA (Service level agrement) v každém kalend{řním měsíci. Jedn{ se především o ukazatele obslužnost a Service level. Obslužnost ud{v{ úroveň obslužnosti call centra nebo z{kaznického centra. Jde o poměr přijatých a nepřijatých hovorů, případně o poměr příchozích z{kazníků a odchozích neobsloužených z{kazníků u z{kaznických center.
Například pokud je v daném měsíci přijato oper{tory a vyřízeno celkem 40 000 hovorů a dalších 5 000 je nepřijato (většinou jde o ty případy, kdy z{kazníci čekali na spojení s oper{torem ve frontě a nevydrželi čekat, hovor sami ukončili). Pak úroveň obslužnosti v daném měsíci je: 40000 /(40000 + 5000) * 100, tj. 88,9 %. Důležitým ukazatelem pro určov{ní kvality služeb je tzv. Service Level (SL). V prostředí z{kaznického servisu jde o jednoznačně nejpoužívanější ukazatel při měření kvality poskytovaných služeb. Z{kaznick{ centra mají stanovený SL 90/20, to znamen{, že 90 % všech z{kazníků by nemělo čekat na obsluhu déle než 20 minut. Každ{ společnost si stanovením hodnoty SL určuje kvalitu obsluhy svých z{kazníků. Čím vyšší je hodnota SL, tím vyšší je rychlost obsluhy, ale také vyšší provozní n{klady na straně poskytovatele služby. Z důvodu vykrýv{ní provozních špiček může hrozit nebezpečí č{stečné přezaměstnanosti v některých časových intervalech. A naopak, pokud je SL nízký, znamen{ to, že z{kazníci jsou delší dobu nuceni čekat na obsluhu. Takže společnost sice šetří pracovní sílu a tím i n{klady, ale zase jsou více nespokojení z{kazníci a jistě i přetížení zaměstnanci. Nevýhodou ZC je mal{ flexibilita zaměstnanců. Zatímco oper{toři CC se mohou navz{jem zastupovat, nejsou v{z{ni lokalitou, u pracovníků ZC to není běžně možné. Červeně zvýrazněné hodnoty v tabulce 3–41 představují nesplnění požadované hodnoty Service levelu. Označení N/A znamen{, že data nebyla k dispozici (not available)
109
Tab. 3-41.: Plnění Service levelu (%) na ZC v roce 2010 Service Level Zákaznických center - 2010 leden
95,17
Brno
únor
96,46
březen
95,49
duben
95,99
květen
červen
červenec
Jižní Morava + Jižní Čechy 87,84 90,86 52,97
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
Ø Rok
51,76
79,03
75,96
77,86
87,88
82,27
N/A 99,12
N/A 99,27
N/A 95,35
N/A 86,52
N/A 90,06
97,11
98,11
97,13
98,84
97,80
65,18
64,94
55,25
80,87
81,84
N/A 98,91
N/A 98,90
N/A 97,94
N/A 97,55
92,71
91,26
96,12
85,21
93,65
91,79
97,04
97,80
97,29
94,64
96,89
97,44
České Budějovice
N/A
N/A
N/A
Zlín
N/A
N/A
N/A
Jihlava
N/A
N/A
N/A
Hodonín
N/A
N/A
N/A
Nový Jičín
N/A 99,61
N/A 99,67
94,85
97,18
93,07
96,69
95,95
97,98
95,48
98,02
96,76
99,05
99,78
98,19
98,79
97,30
98,92
99,55
99,78
97,85
96,25
98,73
N/A 92,48
N/A 91,10
97,78
97,96
98,61
98,68
98,31
96,87
93,53
96,83
96,88
94,35
96,98
92,31
90,38
92,09
83,02
77,25
90,99
88,51
88,09
92,28
91,49
89,17
N/A 98,22
N/A 97,29
98,55
98,01
97,11
97,70
96,70
94,22
94,77
93,51
90,35
94,19
95,51
96,36
95,77
93,24
94,19
84,74
83,42
84,44
84,91
80,70
91,41
90,39
Severní Čechy 97,24 97,04
Olomouc Opava Karviná Šumperk Ostrava
Severní Morava 99,51 98,91
N/A
N/A
N/A
99,27
99,40
94,81
97,24
94,92
95,50
95,52
96,77
N/A 99,43
N/A 97,28
99,92
100,00
99,75
99,23
99,62
97,95
99,83
99,49
96,02
99,09
Teplice
N/A 98,39
98,08
95,03
96,99
97,07
94,04
95,57
96,23
96,34
98,25
96,89
Chomutov
98,64
97,88
99,00
99,24
99,37
98,64
97,47
99,37
97,59
95,51
97,43
95,42
97,96
Liberec
98,01
98,68
96,03
99,24
88,96
95,30
92,83
90,50
78,14
79,38
89,98
92,57
90,80
N/A
N/A
N/A
100,00
99,57
99,92
98,53
96,83
98,52
98,35
91,04
95,29
97,56
Praha - Prosek
99,55
100,00
99,73
98,41
99,22
Střední Čechy 99,44 99,94
99,59
95,44
99,35
95,48
99,15
98,77
Praha - Eden
N/A 99,75
N/A 99,61
98,93
98,38
97,64
98,80
99,24
98,39
96,56
97,96
97,37
97,37
98,06
99,25
97,10
98,24
98,90
97,73
94,86
98,48
97,99
98,83
99,16
98,32
Kladno
N/A
N/A
93,26
93,15
94,61
93,96
86,92
88,81
86,82
84,26
91,07
97,33
91,02
Mladá Boleslav
N/A
N/A
92,01
97,57
97,21
84,07
79,01
88,64
88,41
98,68
98,06
93,90
91,76
Západní Čechy 95,08 99,50
Děčín Ústí nad Labem
Litoměřice
Kolín
Cheb
97,43
99,12
98,27
97,66
97,91
97,27
94,01
93,41
93,90
93,63
96,43
Karlovy Vary
99,91
98,45
98,91
99,33
98,37
98,61
94,95
88,05
93,10
94,26
93,66
94,17
92,13
98,67
79,50
94,45
82,19
64,04
N/A 76,24
N/A 83,18
96,63
Plzeň
N/A 90,49
Pardubice
98,29
98,31
95,43
93,93
97,92
99,93
99,78
99,24
96,35
N/A 89,36
N/A 90,68
N/A 89,46
N/A 89,94
N/A 98,00
96,76
Hradec Králové
Východní Čechy 96,65 N/A 97,81 96,63 95,52
Ø ZC měsíc
97,83
97,82
96,80
97,31
96,73
95,42
92,49
91,80
90,76
92,37
90,97
94,35
86,91
95,23 94,36
3.7.3. Externí hodnocení na z{kladě mystery shoppingu, callingu a mailingu Kvalita obsluhy z{kazníků je posuzov{na na z{kladě externího mystery callingu, mystery shoppingu a mystery mailingu, které prov{dí jednou ročně externí agentura. Jedn{ se o metodu, kter{ je založena na simulovaném n{kupu, respektive o z{jmu o n{kup zboží nebo služby. Mystery shopper, je ten který n{kup simuluje a tak testuje, za jakých podmínek jsou služby nebo produkty nabízeny, v jakém prostředí, s jakým klientským servisem a s jakou odborností. Mystery shopping, calling a mailing poskytuje velmi citlivé informace a je důležité, aby zůstaly anonymní. Rozhovory probíhají vždy podle strukturovaného scén{ře, který je schv{len zadavatelem. Výsledky mají vliv na hodnocení vedoucích zaměstnanců z{kaznického servisu a vedení společnosti RWE ZS. Úkolem vedoucích pracovníků je n{sledně přijmout n{pravn{ opatření v oblastech, které nebyly hodnoceny dobře tak, aby příští hodnocení dopadlo lépe.
110
Mystery mailing, calling a shopping se prov{dí ve skupině opakovaně. Hlavními cíly jsou: Prověření kompetentnosti, znalostí, chov{ní, dodržov{ní standardů obsluhy a úrovně prodejních dovedností pracovníků skupiny RWE. Identifikace úrovně kvality služeb. Komparace skutečného stavu s předpoklady a cíli společnosti. Porovn{ní vlastní kvality služeb se službami konkurence. Na z{kladě získaných informací tvorba a kontinu{lní adaptace standardů směřujících ke konstantně vysoké kvalitativní úrovni obsluhy. Poskytnout skupině RWE takové měření, aby bylo možné zhodnotit výkonnost z hlediska kvality prodejního a poprodejního servisu poskytovaného pracovníky skupiny RWE. Poskytnout skupině RWE data, kter{ jí pomohou hlouběji pochopit a analyzovat chov{ní z{kazníků a jejich spokojenost s prodejním a poprodejním servisem, jímž proch{zejí. Umožnit porovn{ní standardů RWE s úrovní služeb a chov{ním pracovníků dalších společností v r{mci ČR, například se skupinou ČEZ a E.ON: Porovn{vanými komunikačními kan{ly jsou osobní, telefonický a písemný kontakt. Mystery calling se realizuje na z{kaznické lince skupiny RWE (840 11 33 55). Je realizov{no cca 300 hovorů na z{kaznickou linku RWE a 30 hovorů na linky konkurentů. Mystery shopping probíh{ na z{kaznických centrech. Typický vzorek je asi 260 n{vštěv u vlastních ZC, d{le pak n{vštěvy na kontaktních místech konkurentů. Mystery mailing se týk{ e-mailové komunikace a klasické pošty. Testovaný vzorek je v této oblasti nižší, jak u RWE tak i u konkurence. Výzkum m{ dvě hlavní č{sti. V první se sleduje, jak jsou dodržov{ny standardy péče o z{kazníky a druhý sleduje odbornost poskytovaných služeb. Každý komunikační kan{l sbír{ v průběhu výzkumu body. S jejich pomocí se měří tzv. SQI – Service Quality Index. SQI se měří samostatně pro kvalitu péče o z{kazníka a samostatně pro odbornost. Požadovan{ hodnota plnění je u používané metody stanovena na 75 % a odpovíd{ nadstandardní úrovni z{kaznického servisu. Hodnocení v oblasti odbornosti vych{zí vždy z platné metodiky pro obsluhu z{kazníků. Tato metodika je průběžně dle potřeby aktualizov{na, případně doplňov{na. Mystery callingy, shoppingy a mailingy nemusí být vždy dostatečně objektivní, protože celkový zkoumaný vzorek představuje jen zlomek z celkového počtu uskutečněných kontaktů. Je to však zcela jistě jedna z forem kontroly kvality, kterou 111
je vhodné i nad{le realizovat. Jedn{ se o jistou formou auditu, který slouží jak pro vedení společnosti, tak i pro interní z{kazníky, kteří si tak ověřují kvalitu poskytovaných služeb. U mystery shoppingu se kvalita služeb skupiny RWE postupně zlepšuje. Z výsledků mystery callingu je patrné, že úroveň call centra je od poč{tku vzniku společnosti na velmi vysoké úrovni. Výborné je CC především z pohledu péče o z{kazníky, horší výsledky jsou v oblasti odbornosti, ale i zde se postupně pomalu zlepšují, jak je zřejmé z tabulky 3-42. Hlavním důvodem může být relativně časté stříd{ní zaměstnanců na CC a d{le to, že často poskytují informace o procesu, ale proces s{m neprov{dí často a nebo vůbec. To se týk{ především oblasti smluvních vztahů. Tab. 3-42.: SQI call centra v letech 2010 – 2011 (zdroj RWE) 2010
2011
Standardy péče
95 %
94 %
Standardy odbornosti
69 %
72 %
SQI celkem
82 %
83 %
Call Center
Tendence výsledků u mystery shoppingu, je velmi podobn{ jako u mystery callingu, to znamen{ lepší úroveň péče než odbornosti, i když rozdíly ve výsledcích v tomto případě nejsou tolik výrazné (Tab. 3-43). Zlepšit jedn{ní zaměstnanců ve vztahu k z{kazníkům se ukazuje jako jednodušší. Lze nastavit standardní zač{tek a konec rozhovoru, oslovov{ní z{kazníků, zjišťovan{ jejich potřeb a podobně. Odborn{ problematika je však poměrně širok{, navíc podléh{ neust{lým změn{m, proto je pro zaměstnance složitější. Tab. 3-43.: SQI z{kaznických center v letech 2010 - 2011(zdroj RWE) 2010
2011
Standardy péče
84 %
88 %
Standardy odbornosti
70 %
72 %
SQI celkem
77 %
80 %
Zákaznická centra
Z obr{zků 3-17 a 3-18 je zřejmé, že jak call center tak i z{kaznick{ centra se musí zaměřit hlavně na zvýšení své odbornosti, protože v této oblasti nedosahují požadovaných 75 % plnění. Ž{doucí je samozřejmě i nad{le udržovat vysokou úroveň v oblasti péče o z{kazníky.
112
Obr. 3-17.: Porovn{ní standardů péče, odbornosti a celkového SQI pro Mystery calling (zdroj RWE) 100% 90% 80%
75 % = požadovaná hodnota plnění
70% 60%
Standardy péče
50%
Standardy odbornosti
40%
SQI celkem
30% 20% 10% 0%
2010
2011
Obr.: 3-18.: Porovn{ní standardů péče, odbornosti a celkového SQI pro Mystery shopping (zdroj RWE) 100% 90% 80%
75 % = požadovaná hodnota plnění
70% 60%
Standardy péče
50%
Standardy odbornosti
40%
SQI celkem
30% 20% 10% 0%
2010
2011
3.7.4. Index spokojenosti z{kazníků (Customer Satisfaction Index) D{le je sledov{na spokojenost z{kazníků se službami a produkty skupiny RWE všeobecně. Jde o tzv. Customer Satisfaction Index (CSI). Tento ukazatel je souč{stí BSC a opět je souč{stí ročního hodnocení vedoucích pracovníků RWE ZS. Jejich úkolem je pak přijmout n{pravn{ opatření v oblastech, které nebyly hodnoceny dobře tak, aby příští hodnocení dopadlo lépe. Již několik let probíh{ měření CSI v oblastech spokojenost z{kazníků a loajalista z{kazníků. Spokojenost z{kazníků, to znamen{ hodnocení spokojenosti z{kazníků se službami RWE jako dodavatele zemního plynu. Patří sem spokojenost s poskytovanými službami a produkty, s obsluhou na z{kaznických centrech a call centru, spokojenost 113
s cenou, s kvalitou měření a spolehlivostí dod{vky, s propagačními materi{ly, s vyřizov{ním reklamací, s možností využívat pro vyřízení požadavků internet, s poradenstvím a podobně. Ve sledovaných sedmi letech, od roku 2004 do roku 2010, nebyly zaznamen{ny ž{dn{ podstatné změny týkající se spokojenosti z{kazníků (Tab. 3-44). Přitom se služby skupiny RWE za uvedené roky podstatně zlepšily. Stagnace výsledků je d{na vzrůstajícími n{roky z{kazníků a jejich oček{v{ními, které jsou d{ny standardní úrovní služeb na trhu, například v bankovnictví a v telekomunikacích. Tab. 3-44.: Výsledek spokojenosti z{kazníků segmentu MASS v letech 2004 – 2010 (zdroj RWE) CSI
Sporákáři
DOM otop, TUV
MO
2004
82
83
81
2005
82
80
79
2006
81
77
78
2007
83
81
82
2008
88
77
81
2009
82
78
76
2010
85
77
79
Nadprůměrn{ hodnota, ukazatel nevyžaduje zlepšení Průměrn{ hodnota, ukazatel je vhodné zlepšit
Loajalita z{kazníků, vyjadřuje vůli zůstat u dodavatele. Měření Customer Loyality Indexu (CLI) se prov{dí pomocí ot{zek, které se dotazují z{kazníků zda by RWE doporučili d{le jako dodavatele ZP. Zda by měli z{jem i o další produkty skupiny a zda mají vůli zůstat. Zatímco u z{kazníků z řad spor{k{řů, kteří zemní plyn používají pouze na vaření, za sledované roky loajalita vzrostla, u dom{cností využívajících zemní plyn k topení a u malopodnikatelů naopak loajalita mírně poklesla (Tab. 3-45). Tab. 3-45.: Loajalita z{kazníků v letech 2005 – 2010 (zdroj RWE) CLI
Sporákáři
DOM otop, TUV
MO
2005
78
75
77
2006
78
71
74
2007
82
76
74
2008
83
75
76
2009
83 80
75 72
72 74
2010
N{sledující analýza se zabýv{ segmentem MASS z pohledu celkové spokojenosti a loajality. znamen{ do jaké míry uvažují z{kazníci o změně dodavatele. Na retenci mají v současnosti největší vliv aktivity konkurentů.
114
Loajální advokáti
Nevyhranění
Rukojmí
2%
23% 46%
49%
5%
40%
Ohrožení
2%
6%
57%
4%
48%
6%
52%
4%
43%
14%
Obr.3-19.: Struktura z{kazníků v roce 2011 podle loajality (zdroj RWE)
Loaj{lní advok{ti jsou z{kazníci s vysokou loajalitou. Svého dodavatele d{le doporučují svým zn{mým a kolegům. Nevyhranění z{kazníci mají dobrou loajalitu, ale ne vždy jsou si jisti svým postojem a jsou přístupní konkurenčním nabídk{m. Rukojmí jsou typičtí dobrou a nebo i výbornou loajalitou, ale jsou nespokojeni s některými faktory smluvního vztahu. Kr{tkodobě na ně lze uplatit retenční opatření, dlouhodobě jsou však nespokojeni. Ohrožení z{kazníci mají jen nízkou loajalitu a nebo jsou i zcela neloaj{lní. Jsou nejvíce n{chylní k odchodu ke konkurenci. Cílem je mít co největší podíl loaj{lních advok{tů a snižovat počet ohrožených z{kazníků. Prvotním důvodem je snižov{ní odchodu st{vajících z{kazníků k jiným dodavatelům, dalším, neméně důležitým, je možnost prodeje dalších produktů a služeb st{vajícím z{kazníkům, tzv. cross-selling. Samozřejmě, že i zaměstnancům z{kaznického servisu se mnohem lépe spolupracuje a komunikuje s loaj{lními z{kazníky a to pak m{ pozitivní vliv na jejich pracovní výsledky i př{telský přístup k z{kazníkům. Z toho je zřejmé, že v z{kaznickém servisu se nelze zaměřit jen na jednu oblast, ale jde o komplexní soubor aktivit.
3.7.5. Systém hodnocení zaměstnanců Z{kaznických center RWE V Z{kaznických centrech jsou použív{ny dva systémy hodnocení. Jeden pro vedoucí pracovníky a specialisty, tím je již dříve zmíněný individu{lní Target Dialogue. Pro všechny zbývající pracovní pozice se použív{ jednotný systém hodnocení.
115
V minulosti byl vytvořen systém hodnocení pro zaměstnance call centra a to na z{kladě bodovací metody. Stejný princip pak využila i pro vytvoření systému hodnocení zaměstnanců ZC, v kombinaci s pohovorem. Každé zvolené kritérium m{ stupnici hodnocení a celkové hodnocení je součtem přidělených bodů. Celkové hodnocení může být sníženo, pokud je na zaměstnance doručena v hodnoceném období opr{vněn{ stížnost. Vliv na hodnocení m{ i absence, například nemoc, ošetřov{ní člena rodiny, ale netýk{ se dovolené a osobního volna, to znamen{ toho volna, na které m{ n{rok a vybere si jej v průběhu roku každý zaměstnanec. Vzhledem k tomu, že pracovníci ZC jsou organizačně začleněni do stejné divize jako pracovníci CC, vych{zelo se při tvorbě hodnotícího systému pro ZC ze systému CC, který vznikl v roce 2006. Postupně byl tento systém optimalizov{n dle aktu{lních potřeb. Nevýhodou Z{kaznických center, ve srovn{ní s Call Centrem, byl na poč{tku fakt, že komunikace se z{kazníky nebyla až do konce roku 2010 monitorov{na a nebylo tak možné zpětně hodnotit konkrétní případy. Hodnotící systém je poměrně živou souč{stí každého z{kaznického servisu. Nelze jej měnit příliš často, ale také nesmí být příliš statický. Je třeba, aby vždy odpovídal aktu{lním potřeb{m. V případě, že jsou identifikov{ny nižší odborné znalosti zaměstnanců, je nutné se více zaměřit na jejich hodnocení, v případě problémů s absencí, může být d{na větší v{ha tomuto kritériu. Hodnotící systém pro řadové zaměstnance ZC, to znamen{, že se týk{ pozic referentů, specialistů a senior specialistů ZC, byl nastaven tak, aby zahrnoval kritéria, kter{ mohou opravdu jednotliví zaměstnanci ovlivnit. Nebylo by příliš motivující, pokud by lidé na nejnižší úrovni v hierarchické struktuře měli zodpovídat za agregované cíle celé divize, které nemohou přímo ovlivnit, to se týk{ například plnění finančních ukazatelů. V praxi se uvedený vypracovaný systém hodnocení použív{ od ledna 2010 a byl modifikov{n v červnu 2010 z důvodu rozšíření denních povinností zaměstnanců ZC o prodej. Systém lze uplatňovat za podmínek standardního provozu. Obecn{ pravidla Hodnocení zaměstnanců se prov{dí přímým nadřízeným na z{kladě kritérií vztahujících se k vykon{vané pr{ci. V z{kaznickém centru, kde nem{ přímo místo výkonu pr{ce vedoucí ZC, se na hodnocení podílí i senior specialista. Každé kritérium je ohodnoceno procentu{lně, celkové hodnocení je pak součtem získaných procent. Nastaven{ kritéria umožňují zaměstnanci v maxim{lně možné míře ovlivnit výsledek hodnocení a z{roveň odr{žejí výkony příslušného organizačního útvaru. Výsledek hodnocení se promítne do výše variabilní složky mzdy (výkonové odměny), kter{ je zaměstnancům vypl{cena měsíčně. Poměr pevné a variabilní č{sti mzdy činí 85 % : 15 %. 116
Hodnocení se prov{dí zpětně, tzn. výsledek hodnocení zaměstnance za leden se promítne do výkonové odměny vyplacené v únorové mzdě. Při ukončení pracovního poměru jsou v poslední mzdě vyplaceny výkonové odměny za předch{zející měsíc. Hodnocení může vést ke kr{cení výkonové odměny, ale také k navýšení v r{mci měsíčního, kvart{lního a ročního vyhodnocení nejlepších zaměstnanců z celého úseku ZC. Čerp{ní dovolené a osobního volna není důvodem ke snížení výkonové odměny. Výkonov{ odměna je kr{cena, pokud absence zaměstnance, například nemocensk{, ošetřov{ní člena rodiny, celodenní n{vštěva lékaře, v daném měsíci je delší než tři dny. V takovém případě se z celkové výše odměny odečít{ odměna, kter{ se rovn{ podílu nepřítomnosti zaměstnance nad 3 dny a celkového počtu dní v daném měsíci. Příklad: daný měsíc m{ 20 pracovních dnů a absence zaměstnance je 8 dnů; z variabilní složky mzdy je odečtena č{st odměny ve výši 5/20, tj. ¼ z této hodnoty. V případě, že zaměstnanec obdržel v daném měsíci písemnou výtku ze strany zaměstnavatele, není výkonov{ odměna vyplacena. Během zkušební doby jsou kritéria hodnocení „změkčena“ v z{vislosti na úrovni zapracov{ní na danou pozici, popř. je provedeno pouze subjektivního hodnocení přímého nadřízeného bez použití kritérií. S výsledkem hodnocení sezn{mí nadřízený zaměstnance při osobním pohovoru. Pro vyplacení variabilní složky mzdy jsou v současnosti rozhodující výsledky u n{sledujících kritérií: kvalita pr{ce – hodnocení nadřízeným prodej EE a ZP plnění Service levelu a obslužnosti ZC odborné znalosti V celkovém měsíčním hodnocení, které bude zaznamen{no v Hodnotícím formul{ři, může získat každý zaměstnanec maxim{lně 100 %, souč{stí tohoto formul{ře je supervizní protokol, ve kterém jsou hodnoceny čtyři n{hodně vybrané rozhovory se z{kazníky (Obr. 3-20).
117
HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ ZAMĚSTNANCE …………………………
za měsíc ...……...
Výsledek hodnocení zaměstnance Kritéria
Hodnocení nadřízeným - kvalita (supervize) Hodnocení prodeje EE a ZP Service level, obslužnost Odborné znalosti Mezisoučet Snížení hodnocení (nedbalost, provinění, zavinění reklamace po termínu,…)
Hodnocení Počet Maximum dosažených % % 35 30 25 10 100 -15
Odměna
Zdůvodnění
Kč
Celkem Supervizní protokol Počet Datum Datum Datum Datum Maximum dosažených supervize supervize supervize supervize % % 1 2 3 4
Monitoring jednání se zákazníkem - supervize I. ...nahrávka monitoringu pro supervizi je volena náhodným výběrem …vyhodnocení monitoringu odpovídá průměru 4 supervizí 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Zahájení jednání (přivítání) Zjišťování potřeb zákazníka a správné vyhodnocení požadavku zákazníka Ověření a doplnění dat do systému a nabídka platby inkasem Předávání správných, strukturovaných a úplných informací během jednání Rychlé a bezchybné zpracování požadavku v SAP IS-U Vyhotovení a předání fyzických dokumentů s komentářem Obchodní rozhovor, zjišťování potřeb, nabídka Rekapitulace a dotaz na další přání Ukončení jednání(rozloučení) Formální stránka hovoru (úroveň komunikace) Vyhodnocení monitoringu celkem (průměr 4 supervizních hodnocení)
II. Základní kriteria 1 Dodržování standardu oblékání (dle platné směrnice pro ZC) 2 Profesionální a přátelské jednání se zákazníkem (úsměv, oční kontakt) Vyhodnocení základních kritérií celkem
2 3 3 2 2 2 4 3 2 2 max 25% Počet Maximum dosažených % % 5 5 max 10%
III. Hodnocení supervize celkem
V……………………………………………………..dne……………….…………… Hodnocení provedl:………………………………………………………………… S hodnocením seznámen:…………………………………………………………
Obr. 3-20.: Hodnotící formul{ř zaměstnance
Zaměstnanci mají ke všem hodnoceným oblastem dostupné metodiky, standardy komunikace, d{le interní směrnice a podobně. Patří sem i dodržov{ní standardů oblék{ní, které byly vytvořeny ve spolupr{ci s profesion{lní image poradkyní. Dress code je nezbytný u zaměstnanců, kteří se osobně setk{vají se z{kazníky. Jednotný styl oblečení podporuje obraz profesion{lního a spolehlivého partnera a je určitým projevem ohleduplnosti, vstřícnosti a respektu vůči z{kazníkovi. Pro muže i ženy obecně platí, že je preferov{no decentní a střízlivé oblečení. Zaměstnanci ZC dostali na rok 2010 vyplacen jednor{zový zav{děcí příspěvek na oblečení ve výši 9 000 Kč (hrubý příjem). Na další roky byl stanoven příspěvek ve výši 7 000 Kč / rok (hrubý příjem) a bude vypl{cen vždy ve mzdě za měsíc leden daného roku. Příspěvek není poskytov{n vedoucím pracovníkům a zaměstnancům ve výpovědní době.
118
Hodnocení kvality, kvantity a přístupu k pr{ci v r{mci pohovoru s nadřízeným Každý měsíc vedoucí ZC a nebo senior specialista ZC prov{dí se svými zaměstnanci individu{lní hodnotící pohovory, tzv. zpětné vazby. V nich je hodnocena kvalita a kvantita poskytovaných služeb. Vedoucí pracovník hodnotí i přístup k pr{ci hodnoceného, jeho celkové vystupov{ní, image, proz{kaznický př{telský přístup a podobně. V oblasti hodnocení kvality, kvantity a přístupu k pr{ci lze získat maxim{lně 35 bodů. Při tomto hodnocení jsou použív{ny výsledky supervizí z nahr{vek na ZC. Je důležité, aby vedoucí ZC, případně senior specialista ZC, kteří hodnocení prov{dí, byli v maxim{lně možné míře objektivní, vyhnuli se subjektivnímu pohledu a především, aby hodnotili výkon a ne osobnost zaměstnance. Hodnocení nabídky a prodeje EE a ZP V oblasti hodnocení nabídky a prodeje EE lze získat maxim{lně 30%. Výše zahrnuje hodnocení jak plnění stanovených cílů prodeje, tak počty úspěšných nabídek. Service level ZC Nejvýznamnějším parametrem pro vyhodnocení rychlosti odbavov{ní z{kazníků na ZC je ukazatel Service level (SL). Service level je u ZC definov{n tak, že 90 % z{kazníků nesmí čekat na obsluhu déle než 20 minut. V případě splnění Service levelu daného ZC v hodnoceném měsíci může zaměstnanec získat 25 %. Pokud SL splněn nebude, bude hodnocení n{sledující: 89,9 % - 80 % je ohodnocen 10 % SL nižší než 80 % je ohodnocen 0 % Hodnocení znalostí zaměstnanců Ověření znalostí zaměstnanců se prov{dí jednou měsíčně elektronicky formou testu. Každý měsíc se uskuteční jedno testov{ní, které m{ vliv na hodnocení zaměstnance. Test se skl{d{ z 10 ot{zek. Za úspěšný test lze získat maxim{lně 10 %. Další aspekty, které mají vliv na hodnocení 1. V případě, že v r{mci hodnoceného měsíce obdrží zaměstnanec ZC písemné napomenutí (písemnou výtku ze strany zaměstnavatele), nen{leží mu ž{dn{ variabilní odměna. 2. Byla-li na zaměstnance ZC doručena opr{vněn{ stížnost z{kazníka, odečít{ se z celkového hodnocení 15 bodů. 3. Variabilní složka mzdy se kr{tí za dny nepřítomnosti na pracovišti (mimo dovolené a osobního volna, které čerp{ v průběhu roku každý zaměstnance). 119
K poměrnému kr{cení dojde, pokud je absence zaměstnance delší než 3 pracovní dny. Tab. 3-46.: Příklad měsíčního hodnocení Hodnocení Kritéria Maximum Hodnocení nadřízeným – kvalita Hodnocení prodeje EE a ZP Servise level Odborné znalosti Mezisoučet Snížení hodnocení Celkem
Počet dosažených bodů
35 30 25 10 100 -100
30 30 20 7 87 -15 72
Odměna
Zdůvodnění
nedodrženy standardy oblékání
1x stížnost 11%
Variabilní složka mzdy se vyhodnocuje a m{ dopad na odměňov{ní vždy jeden měsíc zpětně. To znamen{, že například ve mzdě za únor je vyplacena variabilní složka za výsledky v měsíci lednu atd. Uvedený systém hodnocení zaměstnanců zahrnuje ještě další vyhodnocení nejlepších prodejců regionu, to znamen{ regionu jih, sever, východ a z{pad. Důvodem je zvýšení motivovanosti k prodeji. Měsíčně jsou vyhlašov{ni v každém regionu 4 nejlepší prodejci, kteří z{roveň dos{hli ve svém osobním hodnocení minim{lně 95 %. Každý obdrží mimoř{dnou odměnu 1 000 Kč. Čtvrtletně jsou vyhlašov{ni čtyři nejlepší prodejci celého úseku ZC (z každého regionu jeden), kteří získají finanční odměnu ve výši 2 000 Kč. Ročně jsou vyhl{šeni čtyři nejlepší prodejci celého úseku ZC (z každého regionu jeden), kteří získají finanční odměnu ve výši 3 000 Kč. D{le jsou vyhl{šeni čtyři nejlepší „skokani roku“ (z každého regionu jeden), kteří získají finanční odměnu ve výši 1 500 Kč.
3.7.6. N{vrh na úpravu systému hodnocení pro servisní zaměstnance ZC RWE N{vrh vych{zí jak ze zjištění celoskupinového průzkumu spokojenosti zaměstnanců z roku 2010, tak i z n{sledného detailního průzkumu spokojenosti zaměstnanců ZC, který proběhl v roce 2011. Dalším důvodem ke změně je nutnost úpravy k dosahov{ní lepších prodejních výsledků. Tlak na prodejní cíle je u vedoucích zaměstnanců prioritní, to se však dosud neodr{ží v systému hodnocení řadových zaměstnanců.
120
Jako vhodné oblasti ke změně, tak, aby byly ve shodě jak z pohledu většiny zaměstnanců tak i zaměstnavatele, byly vytipov{ny n{sledující: větší rozdíly v odměňov{ní dle odvedeného výkonu a kvality pr{ce, vypl{cení jednor{zových bonusů, zvýšení mzdy u č{sti zaměstnanců, objektivní odměňov{ní, změna demotivujícího systému hodnocení, rozdělení ušetřených mezd mezi nejlepší zaměstnance, vyšší odměny za plnění prodeje. Z uvedeného je zřejmý tlak na zmenšov{ní rozdílů mezi nejlepšími a slabšími zaměstnanci. Největší navrhovanou změnou je změna poměru fixní a variabilní složky mzdy v poměru 80 : 20 %. Tato změna může být považov{na na nedostatečnou, ale ve skupině se silnou odborovou organizací je třeba si stanovit re{lně dosažitelných cílů. Více bude toto téma diskutov{no v kapitole týkající se odměňov{ní. Další výraznou změnou je stanovení maxim{lní variabilní odměny u všech položek mimo prodeje. To znamen{, že zaměstnanec ZC bude mít možnost si vydělat za prodeje i nad r{mec stanovené variabilní složky mzdy. Pro vyplacení variabilní složky mzdy budou u n{sledujících kritérií: kvalita pr{ce – hodnocení nadřízeným plnění Service levelu odborné znalosti nabízení produktů plnění pl{nu prodeje
nově
rozhodující výsledky
Ž{dné změny nejsou navrženy v oblasti odborných znalostí a Servile levelu. K menším změn{m dojde při hodnocení supervizí. Supervizní protokol je zjednodušen, viz Obr. 3–21. a klade větší důraz na nabízení produktů. Z{sadní změnou bude to, že na hodnocení se bude podílet nez{vislý supervizor, který nebude podřízený ž{dnému vedoucímu ZC. Dvě n{vštěvy nad{le bude nam{tkově vybírat a hodnotit vedoucí ZC, další dvě pak nez{vislý supervizor. Bude tak zaručena ještě větší objektivnost hodnocení.
121
HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ ZAMĚSTNANCE …………………………
za měsíc ...……...
Výsledek hodnocení zaměstnance Kritéria
Hodnocení Počet Maximum % dosažených % 35 20 10 20 80 165
Hodnocení nadřízeným - kvalita (supervize) Service level Odborné znalosti Nabízení produktů Plnění plánu prodeje Mezisoučet Snížení hodnocení (nedbalost, provinění, zavinění reklamace po termínu,…)
Odměna
Zdůvodnění
Kč
Celkem Supervizní protokol Monitoring jednání se zákazníkem - supervize I. ...nahrávka monitoringu pro supervizi je volena náhodným výběrem …vyhodnocení monitoringu odpovídá průměru 4 supervizí 1 2 3 4 5 6 7 8
Maximum %
Zahájení jednání (přivítání) Zjišťování potřeb zákazníka a správné vyhodnocení požadavku zákazníka Ověření a doplnění dat do systému a nabídka platby inkasem Předávání správných, strukturovaných a úplných informací během jednání Obchodní rozhovor, zjišťování potřeb, nabídka Rekapitulace a dotaz na další přání Ukončení jednání (rozloučení) Formální stránka hovoru (úroveň komunikace)
2 3 3 2 6 3 2 2 max 25%
Vyhodnocení monitoringu celkem (průměr 4 supervizních hodnocení)
II. Základní kriteria
Počet Datum Datum Datum Datum dosažených supervize supervize supervize supervize % 1 2 3 4
Maximum %
1 Dodržování standardu oblékání (dle platné směrnice pro ZC) 2 Profesionální a přátelské jednání se zákazníkem (úsměv, oční kontakt) Vyhodnocení základních kritérií celkem
Počet dosažených %
5 5 max 10%
III. Hodnocení supervize celkem
V……………………………………………………..dne……………….…………… Hodnocení provedl:………………………………………………………………… S hodnocením seznámen:…………………………………………………………
Obr. 3-21.: Aktualizovaný hodnotící formul{ř zaměstnance
Nabízení produktů Nově bude samostatně hodnoceno nabízení produktů. Každý zaměstnanec uskuteční za měsíc určitý počet kontaktů se z{kazníky. Ne všechny jsou však vhodné pro nabídku dalšího produktu nebo služby. Celkový počet kontaktů se očistí o neakviziční kontakty (z{kazník řešil distribuční z{ležitosti, již odebír{ EE a ZP, v posledních 14 dnech již obdržel akviziční nabídku, z{kazník řešil pohled{vku, případně reklamoval spotřebu a stěžoval si, z{kazník nem{ dostatečnou bonitu). Zůstanou tak kontakty, které jsou pro nabízení vhodné. Bude povinností každého zaměstnance akviziční potenci{l využít minim{lně na 90 %. Hodnocení akvizičních nabídek bude n{sledující:
122
využití akvizičních příležitostí na 90 % a více využití akvizičních příležitostí na 80 - 89 % využití akvizičních příležitostí na 70 – 79 % využití akvizičních příležitostí na méně než 70 %
-
20 % 10 % 5% 0%
Plnění pl{nu prodeje EE a ZP Z{sadní změna je navrhov{na v oblasti hodnocení prodeje EE a ZP. Při splnění pl{nu prodeje bude možné získat v hodnocení až 80 %, to znamen{, že zaměstnanec může získat variabilní odměnu podstatně vyšší než je dosud stanovené maximum. N{vrh na vypl{cení odměn je uveden v tabulce 3–47. V maxim{lní možné míře je zde podporov{no plnění pl{nu mezi 100 – 120 %. Tab. 3-47.: N{vrh procentu{lního vypl{cení odměn za plnění pl{nu prodeje Plnění plánu prodeje (%)
Odměna za plnění plánu prodeje (%)
více než 200
80
191 - 200
75
181 - 190
70
171 - 180
65
161 - 170
60
151 - 160
55
141 - 150
50
131 - 140
45
121 - 130
40
116 - 120
35
111 - 115
30
106 - 110
25
101 - 105
20
100
15
90 - 99
10
80 - 89
5
méně než 80
0
V tabulce 3–48 je uveden příklad hodnocení zaměstnance s dobrými kvalitativními ukazateli a s nadprůměrnými prodejními výsledky, kdy měsíční pl{n prodeje byl stanoven na 20 smluv, skutečnost byla 36 smluv, to znamen{ plnění na 180 %. Z tabulky 3-47 vyplýv{, že za plnění pl{nu na 180 % zaměstnanec získ{ do hodnocení 65 bodů. Další bonusy získ{ za každou uzavřenou smlouvu, příklad předpokl{d{, že všechny smlouvy byly kategorie DOM.
123
Tab. 3-48.: Příklad procentu{lního vypl{cení odměn dle nového systému hodnocení Hodnocení Kritéria Maximum Hodnocení nadřízeným Service level Odborné znalosti Nabízení produktů Plnění plánu prodeje Mezisoučet Snížení hodnocení Celkem Smluvní mzda (80:20) Fixní mzda Variabilní mzda Bonusy za prodej
Počet dosažených bodů
35 20 10 20
30 20 10 20 65 145 0 145
100 -100
Vyplacená mzda
Odměna Kč
Zdůvodnění
nedodrženy standardy oblékání
1,45 21 193 16 954 6 146 2 160
36 * 60 Kč
25 260
V platnosti zůst{vají i tzv. další aspekty s vlivem na hodnocení, to znamen{ přítomnost na pracovišti a doručené stížnosti na zaměstnance. Je navrženo zrušení dalších měsíčních, čtvrtletních a ročních odměn pro nejlepší čtyři prodejce z každého regionu. Další finanční prostředky bude možné i nad{le získat v soutěžích, které jsou za celý úsek pravidelně vyhlašov{ny měsíčně a pololetně.
3.7.7. N{vrh nového systému hodnocení pro prodejce ZC RWE Další oblastí hodnocení, kter{ byla doposud opomíjen{, je hodnocení prodejců. V současnosti existuje jedno výhradně akviziční kontaktní místo a společnost pl{nuje zaměstnat prodejce i v servisních kontaktních centrech. Z tohoto důvodu je nutné i v této oblasti provést změny. Dosud jsou prodejci hodnoceni a odměňov{ni stejně jako zaměstnanci zajišťující servis i prodej. To jim samozřejmě vyhovuje, protože nejsou nuceni prod{vat. Navržený systém hodnocení v n{vaznosti na odměňov{ní by měl výrazně napomoci objektivnímu hodnocení podle výkonu, to znamen{ na z{kladě uskutečněných prodejů. Společnost však výrazně usiluje o proz{kaznický přístup. Seriózní vystupov{ní a z tohoto důvodu budou i u prodejců hodnoceny měkké dovednosti, týkající se komunikace se z{kazníkem. Supervizní protokol tak bude pro všechny zaměstnance z{kaznických center stejný, včetně prodejců. Výrazn{ změna nastane ve vypl{cení odměny za prodej, detailně se bude této problematiky týkat kapitola Vytvoření systému odměňov{ní pro prodejce ZC. Tabulka 3-49 je novým hodnotícím protokolem pro prodejce. Jsou zde uvedeny všechny informace týkající se vypl{cené mzdy. To by mělo být výhodné pro poskytov{ní zpětné vazby, kdy prodejce uvidí přímou souvislost mezi výsledky kvality i kvantity své pr{ce a mezi vyplacenou mzdou. 124
Tab. 3-49.: N{vrh nového hodnotícího protokolu pro prodejce Hodnocení Kritéria
Hodnocení nadřízeným Service level Odborné znalosti Nabízení produktů Mezisoučet Snížení hodnocení Celkem Fixní mzda Variabilní mzda Bonusy za DOM Bonusy za MO Celkem bonusy za prodej Vyplacená mzda
Počet dosažených Odměna Kč Maximum bodů/ uzavřených smluv
Zdůvodnění
40 20 15 25 100 -100
3.8. Odměňov{ní zaměstnanců z{kaznického servisu Zaměstnavatel musí br{t v úvahu při tvorbě systému odměňov{ní vnitřní i vnější faktory. Mimo nutnosti dodržovat platnou legislativu sem patří hlavně situace na trhu pr{ce, to znamen{ zda je nadbytek a nebo nedostatek pracovních sil. Důležit{ není jen situace v r{mci st{tu, ale i v r{mci jednotlivých regionů, odvětví a v konkurujících podnicích. Jak vyplynulo ze studie Pricewaterhouse-Coopers PayWell, ekonomick{ krize v letech 2009 a 2010 přinesla glob{lní snížení tempa růstu mezd (Hunčík, Krejčov{, 2010). Podniky byly nuceny reagovat na nepříznivou finanční situaci úspornými opatřeními, které se dotkly především oblasti HR a marketingu. V oblasti HR šlo především o pozastavení n{boru zaměstnanců, někde doch{zelo i k propouštění. D{le měla krize negativní dopad na tempo růst mezd, doch{zelo k omezov{ní n{kladů na vzděl{v{ní. V některých podnicích tato situace i nad{le přetrv{v{ a nebo se zlepšila jen mírně. Důsledky krize v oblasti HR a především v odměňov{ní mají vždy vliv na motivovanost, představují vyšší obavy o ztr{tu zaměstn{ní, mohou způsobit zaměstnancům z{važné problémy při každodenním uspokojov{ní potřeb. Odměňov{ní všech zaměstnanců společnosti RWE Z{kaznické služby, s.r.o. se řídí platnou kolektivní smlouvou. Uplatňuje se model smluvních mezd. Jde sice o administrativně n{ročnější model, který m{ velké výhody v praxi díky možnosti diferenciace mezd. Pro každou pracovní pozici je definov{no finanční rozpětí, ve kterém se mzda může pohybovat. Tento model je pro zaměstnance více motivující, ví, že nepracují všichni za stejnou mzdu, ale je zohledněna jejich výkonnost a kvalita odvedené pr{ce. 125
DALŠÍ BENEFITY (LTIP, OSOBNÍ AUTOMOBIL ATD.)
VARIABILNÍ SLOŽKA MZDY HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK PODNIKU CELKOVÁ STRUKTURA ODMĚŇOVÁNÍ
SLOŽKA VÁZANÁ NA OSOBNÍ CÍLE
ZÁKLADNÍ MZDA FIXNÍ
Obr. 3-22: Systém odměňov{ní manažerů skupiny RWE
V současnosti se dělí odměňov{ní všech zaměstnanců na fixní složku mzdy, variabilní složku mzdy a na další benefity. U manažerů je variabilní složka mzdy v{z{na i na dosažení pl{novaného hospod{řského výsledku společnosti. Další benefity zde tvoří především služební automobil, který je možné využívat i k soukromým účelům, LTIP a podobně. Stejnou strukturu m{ i odměňov{ní ostatních zaměstnanců společnosti. Variabilní složka je však v{z{na na výkon jednotlivce, maxim{lně v některých č{stech na výkon týmu, do kterého n{leží. Benefity jsou také č{stečně jiné. Patří sem především osobní konto, penzijně-pojistný program, stravenky a podobně.
3.8.1. Osobní n{klady Osobní n{klady tvoří podstatnou č{st přímých n{kladů každého z{kaznického servisu. Přímé n{klady jsou ty, které společnost v r{mci vnitropodnikového účetnictví platí přímo zaměstnancům a nebo dodavatelům. Nepřímé n{klady jsou pak ty, které jsou hlazeny interním dodavatelům, například jsou to služby mzdové účt{rny, IT, pron{jmy interních prostor, pron{jmy automobilů a podobně. V tabulk{ch 3–50 a 3–51 je možné sledovat trend ve vývoji osobních n{kladů úseků CC a ZC za poslední tři roky.
126
Tab. 3-50.: Osobní n{klady na úseku ZC v letech 2008 - 2010 Výsledkové účty ZC
2008
2009
2010
521001 Mzdové náklady
76 131 047,00
80 193 946,00
64 633 738,00
524001 Zákonné pojištění - sociální
25 927 910,39
24 395 447,44
20 419 458,50
134 400,00
-89 140,00
148 836,00
525001 Penzijní připojištění
2 766 480,00
2 628 880,00
3 298 180,00
527001 Ostatní sociální náklady
2 239 360,75
2 051 886,25
3 636 387,75
554006 Tv.a zúč.rez-osob.n.
1 506 013,00
76 540,51
-225 726,00
925 007,09
2 092 984,29
2 455 822,34
109 630 218,23
111 350 544,49
94 366 696,59
524991 Zákonné pojištění - sociální DN
518006 Ostatní služby - školení Celkové osobní náklady
Zatímco na ZC n{klady klesají, na CC je vývoj opačný, souvisí to především s absolutním počtem zaměstnanců. Zajímav{ jsou čísla týkající se vzděl{v{ní zaměstnanců obou úseků. Zatímco na ZC se n{klady na vzděl{v{ní více než zdvojn{sobily, na CC naopak výrazně klesly. Opět je zde hlavně z{vislost na počtu zaměstnanců. Na ZC se v posledních dvou letech zaměřili na intenzivnější trénink a koučov{ní, na CC využívají v oblasti vzděl{v{ní více interní školení. Tab. 3-51.: Osobní n{klady na úseku CC v roce 2008 - 2010 Výsledkové účty CC 521001 Mzdové náklady
2008
2009
2010
22 650 549,00
23 743 206,00
28 494 861,00
7 612 494,02
7 756 974,50
9 631 978,00
62 994,00
-35 461,00
79 697,00
525001 Penzijní připojištění
483 500,00
712 350,00
1 415 150,00
527001 Ostatní sociální náklady
937 776,50
879 114,00
1 094 394,25
554006 Tv.a zúč.rez-osob.n.
469 017,62
93 205,46
393 785,00
1 036 977,03
1 062 886,18
624 732,23
33 253 308,17
34 212 275,14
41 734 597,48
524001 Zákonné pojištění - sociální 524991 Zákonné pojištění - sociální DN
518006 Ostatní služby - školení Celkové osobní náklady
V Tab. 5–52 je srovn{ní celkových osobních n{kladů na jednoho zaměstnance CC a ZC. Rozdíly v osobních n{kladech jsou každý rok větší. Hlavními důvody jsou různé organizační struktury, u call centra centr{lní a u z{kaznických center decentr{lní, s různým počtem úrovní řízení. Na ZC také došlo k výraznému snížení počtu zaměstnanců, v osobních n{kladech jsou započteny i n{klady na odstupné. Tab. 3-52.: Srovn{ní osobních n{kladů na ZC a CC v letech 2008 - 2010 2008 Celkové osobní náklady ZC Průměrný počet zaměstnanců na ZC Průměrné osobní náklady na zaměstnance ZC Celkové osobní náklady CC Průměrný počet zaměstnanců na CC Průměrné osobní náklady na zaměstnance CC Rozdíl v průměrných osobních nákladech mezi ZC a CC
2009
2010
109 630 218
111 350 544
94 366 697
266
250
201
412 144
445 402
469 486
33 253 308
34 212 275
41 734 597
93
96
111
357 562
356 378
375 987
54 581
89 024
93 499
Při srovn{ní pouze mzdových n{kladů na ZC a CC bylo zjištěno, že mzdové n{klady rostou jak na ZC tak i na CC, viz Tab. 3-53. Na zaměstnance je kladen st{le větší tlak 127
v oblasti kvality a produktivity pr{ce. Mzda se také navyšuje, dle kolektivních smluv mezi zaměstnavatelem a odbory, každý rok minim{lně o inflaci, obyčejně však nad tuto hodnotu. Co se týk{ n{stupní mzdy, je na obou úsecích na pozicích oper{torů a referentů od roku 2009 shodn{. Na ZC však pracuje více specialistů, kteří zajišťují podporu i dalším útvarům. D{le, z{sluhou většího počtu odpracovaných let a systému navyšov{ní mezd ve skupině RWE, mají ve většině případů vyšší z{kladní mzdy. V některých případech existují historické rozdíly ve mzd{ch, zvl{ště zřetelné to bude v analýze mezd dle regionů v kapitole mzdy. Tab. 3-53.: Srovn{ní mzdových n{kladů na ZC a CC v letech 2008 - 2010 2008 Mzdové náklady na ZC Průměrný počet zaměstnanců na ZC Průměrné mzdové náklady na zaměstnance ZC Mzdové náklady na CC Průměrný počet zaměstnanců na ZC Průměrné mzdové náklady na zaměstnance CC Rozdíl v průměrných mzdových nákladech mezi ZC a CC
2009
2010
76 131 047
80 193 946
64 633 738
266
250
201
286 207
320 776
321 561
22 650 549
23 743 206
28 494 861
93
96
111
243 554
247 325
256 710
42 653
73 451
64 850
3.8.2. Z{sady odměňov{ní Odměňov{ní zaměstnanců společnosti RWE ZS se řídí Z{koníkem pr{ce a systémem odměňov{ní sjednaným v relevantní kolektivní smlouvě a vnitřními předpisy zaměstnavatele. Kolektivní smlouva na z{kladě § 305 odst. 1 z{koníku pr{ce přen{ší pravomoc stanovit bližší pravidla pro odměňov{ní zaměstnanců na vnitřní předpis zaměstnavatele (Mzdový předpis). Zaměstnavatel vyd{ tento vnitřní předpis po odsouhlasení odborovou organizací. Zaměstnanci n{leží za vykonanou pr{ci mzda podle složitosti, odpovědnosti a nam{havosti pr{ce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Dle platné kolektivní smlouvy se zaměstnavatel zavazuje zajistit meziroční n{růst průměrné nomin{lní mzdy za RWE ZS jako celek a bez ohledu na způsob stanovení mzdy proti skutečnosti předchozího roku, a to minim{lně ve výši odpovídající indexu růstu spotřebitelských cen (míře inflace) v daném kalend{řním roce podle údaje vydaného Českým statistickým úřadem.
3.8.3. Mzda Dohodnut{ roční mzda je uvedena ve Smlouvě o individu{lních podmínk{ch odměňov{ní, kter{ je uzavřena vždy při n{stupu a může být na z{kladě dohody obou zúčastněných stran písemně měněna. Jak již bylo uvedeno, je nyní ve společnosti RWE ZS uplatňov{n model, ve kterém se mzda dělí na fixní a variabilní 128
složku. U řadových zaměstnanců tvoří variabilní složka pouze 15 % z celkové smluvní mzdy. To znamen{, že zaměstnanci mají podstatnou č{st mzdy garantovanou bez ohledu na dosažené výsledky. Budoucnost musí jednoznačně patřit odměně, kter{ je z{visl{ více na individu{lním výkonu každého jednotlivého zaměstnance. Znamen{ to, pokusit se v budoucnu při kolektivním vyjedn{v{ní s odborovou organizací, změnit poměr tak, aby se č{st variabilní složky zvětšila. Mzda je splatn{ zpětně za měsíční období, a to do 11. dne n{sledujícího kalend{řního měsíce. Připadne-li uvedený den na sobotu, neděli nebo sv{tek, je výplatním termínem nejbližší předchozí pracovní den. O celkových mzdových n{kladech a průměrných mzdových n{kladech na zaměstnance ZC i CC byly uvedeny informace v kapitole Osobní n{klady. Mzdové n{klady jsou jednoznačně souč{stí osobních n{kladů. Osobní n{klady mohou u z{kaznických servisů tvořit i více než polovinu celkových n{kladů. Již tedy byly uvedeny a analyzov{ny průměrné roční mzdy na obou útvarech. Z tabulky 3–54 lze získat podrobné informace o rozložení mezd zaměstnanců v definovaných mzdových p{smech. Při bližší analýze roku 2010 je zřejmé, že velk{ fluktuace na CC m{ za n{sledek to, že většina zaměstnanců pracuje za n{stupní mzdu a to celých 63,97 % oper{torů. Dalších 12, 5 % oper{torů m{ roční mzdu dokonce nižší než 200 000 Kč, to je ale tím, že se jedn{ o č{stečné pracovní úvazky. Tab. 3-54.: Výše roční mzdy zaměstnanců ZC a CC 2008 Výše roční mzdy (Kč) do 199 999 od 200 000 do 209 999 od 210 000 do 219 999 od 220 000 do 229 999 od 230 000 do 239 999 od 240 000 do 249 999 od 250 000 do 259 999 od 260 000 do 269 999 od 270 000 do 279 999 od 280 000 do 289 999 od 290 000 do 299 999 od 300 000 do 309 999 od 310 000 do 319 999 od 320 000 do 329 999 od 330 000 do 339 999 od 340 000 do 349 999 od 350 000 do 399 999 od 400 000 do 449 999 od 450 000 do 499 999 nad 500 000 Celkem
ZC
poměr (%) 0 9 33 16 21 41 47 25 7 14 16 4 3 2 4 2 8 5 5 2 264
0,00 3,41 12,50 6,06 7,95 15,53 17,80 9,47 2,65 5,30 6,06 1,52 1,14 0,76 1,52 0,76 3,03 1,89 1,89 0,76
2009 CC
poměr (%) 7 53 4 9 1 0 0 0 2 0 4 5 0 0 0 0 1 1 0 0 87
8,05 60,92 4,60 10,34 1,15 0,00 0,00 0,00 2,30 0,00 4,60 5,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,15 0,15 0,00 0,00
ZC
poměr (%) 5 0 8 3 31 28 43 40 23 5 16 13 3 3 1 2 7 7 2 6 246
2,03 0,00 3,25 1,22 12,60 11,38 17,48 16,26 9,35 2,03 6,50 5,28 1,22 1,22 0,41 0,81 2,85 2,85 0,81 2,44
2010 CC
poměr (%) 16 0 55 1 6 1 1 0 2 1 0 4 2 0 0 0 2 1 1 1 94
17,02 0,00 58,51 1,06 6,38 1,06 1,06 0,00 2,13 1,06 0,00 4,26 2,13 0,00 0,00 0,00 2,13 1,06 1,06 1,06
ZC
poměr (%) 0 4 22 0 14 32 31 25 14 7 7 13 4 4 1 2 6 2 2 6 196
0,00 2,04 11,22 0,00 7,14 16,33 15,82 12,76 7,14 3,57 3,57 6,63 2,04 2,04 0,51 1,02 3,06 1,02 1,02 3,06
CC
poměr (%) 17 0 87 5 1 8 0 1 4 0 1 6 2 2 0 0 0 0 1 1 136
12,50 0,00 63,97 3,68 0,74 5,88 0,00 0,74 2,94 0,00 0,74 4,41 1,47 1,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,74 0,74
Na ZC není situace tak jednoznačn{. Ž{dné ze mzdových p{sem výrazně nepřevyšuje ostatní. Nejvíce zastoupen{ jsou dvě p{sma od 240 000 Kč do 249 999 Kč a od 250 000 Kč do 259 999 Kč. Celkem je v nich zařazeno 32,15 % referentů ZC. 129
Výraznější zastoupení mají ZC v p{smech nad 400 000 Kč, celkem je to deset manažerů a vedoucích ZC. U CC jsou zde zařazeni pouze dva vedoucí týmů, více jich CC nem{. Manažeři obou úseků v detailní mzdové analýze nejsou zahrnuti. V současné době nejsou striktně stanoveny mzdové hranice pro konkrétní pozice v z{kaznickém servisu. Interně si však lze tato p{sma stanovit. Snahou by mělo být objektivní odměňov{ní, to znamen{ odměňov{ní přímo z{vislé na hodnocení každého zaměstnance, viz kapitoly k systémům hodnocení na úseku ZC. Velmi zajímav{ je pro celkový přehled i mzdov{ analýza Z{kaznických center podle krajů, viz Tab. 3–55. Nejsou zde zahrnuty mzdy manažerů a vedoucích z{kaznických center. Pro CC není podobn{ analýza možn{, protože všichni zaměstnanci CC jsou dislokov{ni v Moravskoslezském kraji a to v Ostravě. Vzhledem k tomu, že do konce roku 2007 patřila ZC do různých společností, byly jejich systémy odměňov{ní i mzdové systémy odlišné. Existovaly relativně výrazné region{lní rozdíly ve výši mezd. Snahou RWE ZS je za stejnou pr{ci vypl{cet stejnou mzdu, pokud to situace na externím trhu pr{ce umožňuje, postupně se management ZC zaměřil na úpravu mzdových rozdílů. Možnost úpravy mezd směrem dolu není ve skupině standardní, řeší se tak jen individu{lní velké historické rozdíly, které by mohly být považov{ny za diskriminační. Proto bylo třeba se zaměřit na redukci velkých rozdílů při navyšov{ní mezd. Kolektivní smlouva vždy stanovuje minim{lní a maxim{lní rozdíl v navýšení mzdy a tak vždy existuje alespoň č{stečn{ možnost rozdíly pro stejné pozice postupně zmenšovat. V roce 2008 byly výrazně nejnižší mzdy v Jihomoravském kraji, v porovn{ní s celorepublikovým průměrem se pohybovaly jen na 93 procentech. Naopak nejvyšší mzdy byly ve Středočeském kraji. Je to výrazně ovlivněno nejen historickými důvody, ale i situací na trhu pr{ce. V roce 2009 byla situace obdobn{, ale odchylky od průměru již byly u obou krajů menší. K ještě výraznější změně došlo v roce 2010, viz Tab. 3–55. Tab. 3-55.: Mzdov{ analýza zaměstnanců ZC dle krajů v letech 2008 – 2011 2008
2009
2010
2011
průměrná porovnání průměrná porovnání průměrná porovnání průměrná porovnání průměrná průměrná meziroční průměrná meziroční průměrná meziroční mzda průměrných mzda průměrných mzda průměrných mzda průměrných mzda na mzda na nárůst mzda na nárůst mzda na nárůst všech ZC v mezd kraje všech ZC v mezd kraje všech ZC v mezd kraje všech ZC v mezd kraje ZC v kraji ZC v kraji mezd ZC v kraji mezd ZC v kraji mezd ČR a ČR ČR a ČR ČR a ČR ČR a ČR
Moravskoslezský kraj
20 421
21 503
95%
21 359
22 290
96%
4,59%
21 804
22 114
99%
2,08%
22 254
21 807
102%
Olomoucký kraj
20 790
21 503
97%
21 664
22 290
97%
4,20%
22 260
22 114
101%
2,75%
22 571
21 807
104%
1,40%
Zlínský kraj
21 571
21 503
100%
22 326
22 290
100%
3,50%
22 554
22 114
102%
1,02%
21 931
21 807
101%
-2,76%
Jihomoravský kraj
19 935
21 503
93%
21 059
22 290
94%
5,64%
21 143
22 114
96%
0,40%
21 947
21 807
101%
3,80%
Kraj Vysočina
22 040
21 503
102%
22 753
22 290
102%
3,24%
21 879
22 114
99%
-3,84%
21 767
21 807
100%
-0,51%
Pardubický kraj
21 434
21 503
100%
22 282
22 290
100%
3,96%
22 241
22 114
101%
-0,18%
22 269
21 807
102%
0,12%
Královehradecký kraj
21 548
21 503
100%
22 403
22 290
101%
3,97%
22 778
22 114
103%
1,67%
20 530
21 807
94%
-9,87%
Liberecký kraj
21 043
21 503
98%
21 847
22 290
98%
3,82%
21 898
22 114
99%
0,23%
21 441
21 807
98%
-2,09%
Ústecký kraj
21 745
21 503
101%
22 486
22 290
101%
3,41%
22 362
22 114
101%
-0,55%
22 986
21 807
105%
2,79%
Karlovarský kraj
21 162
21 503
98%
21 796
22 290
98%
3,00%
21 689
22 114
98%
-0,49%
20 982
21 807
96%
-3,26%
Plzeňský kraj
21 023
21 503
98%
21 651
22 290
97%
2,99%
21 776
22 114
98%
0,58%
21 336
21 807
98%
-2,02%
Praha
22 921
21 503
107%
23 563
22 290
106%
2,80%
20 786
22 114
94%
-11,78%
22 054
21 807
101%
6,10%
Středočeský kraj
23 907
21 503
111%
24 576
22 290
110%
2,80%
24 313
22 114
110%
-1,07%
24 809
21 807
114%
2,04%
0
0
0%
0
0
0
0
18 425
21 807
84%
Jihočeský kraj
130
2,07%
Situace se zlepšila ve všech krajích, které byly dosud pod celorepublikovým průměrem. K výraznému poklesu mezd došlo v hlavním městě Praze a to z důvodu obměny velké č{sti týmu. Odešli zaměstnanci s vysokými průměrnými mzdami a nastoupili noví se mzdou n{stupní. K podobnému snížení mezd došlo v roce 2011 v Kr{lovehradeckém kraji a to ze stejného důvodu jako v Praze. St{lým cílem je pokles průměrné mzdy ve Středočeském kraji, který byl i v roce 2011 celých 12 % nad celorepublikovým průměrem mezd v ZC. Pro srovn{ní průměrných mezd v r{mci celé ČR a jejich medi{nu (viz Tab. 3-56) je zřejmé, že rozdíly mezi kraji jsou malé. Hodnota průměru a medi{nu byla v letech 2008 – 2009 srovnateln{ a v letech 2010 – 2011 byly rozdíly nevýznamné. Zvýrazněny červeně jsou v Tab. 3-56 průměrné mzdy krajů, které byly pod úrovní celorepublikového medi{nu. Tab. 3-56.: Srovn{ní průměrných mezd a jejich medi{nu na ZC dle krajů v letech 2008 – 2011 2008
2009
2010
2011
průměrná průměrná medián průměrná průměrná medián průměrná průměrná medián průměrná průměrná medián mzda na mzda ZC v mezd ZC v mzda na mzda ZC v mezd ZC v mzda na mzda ZC v mezd ZC v mzda na mzda ZC v mezd ZC v ZC v kraji ČR ČR ZC v kraji ČR ČR ZC v kraji ČR ČR ZC v kraji ČR ČR
Moravskoslezský kraj
20 421
21 503
21 434
21 359
22 290
22 282
21 804
22 114
21 898
22 254
21 807
21 939
Olomoucký kraj
20 790
21 503
21 434
21 664
22 290
22 282
22 260
22 114
21 898
22 571
21 807
21 939
Zlínský kraj
21 571
21 503
21 434
22 326
22 290
22 282
22 554
22 114
21 898
21 931
21 807
21 939
Jihomoravský kraj
19 935
21 503
21 434
21 059
22 290
22 282
21 143
22 114
21 898
21 947
21 807
21 939
Kraj Vysočina
22 040
21 503
21 434
22 753
22 290
22 282
21 879
22 114
21 898
21 767
21 807
21 939
Pardubický kraj
21 434
21 503
21 434
22 282
22 290
22 282
22 241
22 114
21 898
22 269
21 807
21 939
Královehradecký kraj
21 548
21 503
21 434
22 403
22 290
22 282
22 778
22 114
21 898
20 530
21 807
21 939
Liberecký kraj
21 043
21 503
21 434
21 847
22 290
22 282
21 898
22 114
21 898
21 441
21 807
21 939
Ústecký kraj
21 745
21 503
21 434
22 486
22 290
22 282
22 362
22 114
21 898
22 986
21 807
21 939
Karlovarský kraj
21 162
21 503
21 434
21 796
22 290
22 282
21 689
22 114
21 898
20 982
21 807
21 939
Plzeňský kraj
21 023
21 503
21 434
21 651
22 290
22 282
21 776
22 114
21 898
21 336
21 807
21 939
Praha
22 921
21 503
21 434
23 563
22 290
22 282
20 786
22 114
21 898
22 054
21 807
21 939
Středočeský kraj
23 907
21 503
21 434
24 576
22 290
22 282
24 313
22 114
21 898
24 809
21 807
21 939
0
0
0
0
0
0
0
18 425
21 807
21 939
Jihočeský kraj
V tabulce 3–57 jsou uvedeny průměrné měsíční mzdy a medi{ny zaměstnanců ZC bez manažerů a vedoucích ZC. Tyto interní mzdové průměry byly použity v region{lních mzdových analýz{ch. Tab. 3-57.: Průměrn{ měsíční mzda a medi{n mezd na ZC skupiny RWE průměrná mzda ZC v ČR
2008 2009 2010 2011
21 503 22 290 22 114 21 807
medián mezd ZC v ČR
21 434 22 282 21 898 21 939
Zaměstnanci z{kaznického servisu mají dle kolektivní smlouvy, kter{ blíže upravuje pravidla pro odměňov{ní, n{rok na některé typy příplatků. Nejčastěji se jedn{ o příplatek za pr{ci v noci, o sv{tcích, sobot{ch a nedělích, příplatek za pr{ci přesčas 131
a při zastupov{ní. Skupina RWE poskytuje v řadě případů nadstandardní výši příplatků, v porovn{ní s ustanoveními Z{koníku pr{ce. Pravidla platn{ se skupině RWE v roce 2011 pro vypl{cení příplatků Příplatek za pr{ci ve sv{tek Za dobu pr{ce ve sv{tek přísluší zaměstnanci dosažen{ mzda a n{hradní volno v rozsahu pr{ce konané ve sv{tek, které mu bude poskytnuto nejpozději do konce třetího kalend{řního měsíce n{sledujícího po výkonu pr{ce ve sv{tek nebo v jinak dohodnuté době. Za dobu čerp{ní n{hradního volna přísluší zaměstnanci n{hrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Zaměstnavatel se může se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku k dosažené mzdě ve výši průměrného výdělku místo n{hradního volna. Příplatek za pr{ci ve sv{tek je v z{kaznickém servisu RWE vypl{cen jak zaměstnancům CC, které m{ nepřetržitý provoz, tak i zaměstnancům některých ZC v z{vislosti na otevírací době v obchodních centrech. Příplatek za pr{ci v noci Prací v noci se rozumí pr{ce konan{ v době od 22,00 hod. do 6,00 hod. Zaměstnanci přísluší za hodinu pr{ce v noci příplatek ve výši 10% průměrného výdělku. Příplatek za pr{ci v noci je v současnosti vypl{cen pouze zaměstnancům Call Centra. Příplatek za pr{ci v sobotu a neděli Zaměstnanci přísluší za hodinu pr{ce v sobotu a neděli příplatek ve výši 10% průměrného výdělku. Příplatek za pr{ci v sobotu a v neděli dost{vají dle odpracovaných směn vypl{cen jak zaměstnanci CC, tak i ZC. Příplatek za pr{ci přesčas Prací přesčas je pr{ce konan{ zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobu a konan{ mimo r{mec rozvrhu pracovních směn. Za nařízenou nebo dohodnutou pr{ci přesčas v noci nebo v den nepřetržitého odpočinku v týdnu přísluší zaměstnanci dosažen{ mzda a příplatek ve výši 50% průměrného výdělku, pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí n{hradního volna v rozsahu pr{ce konané přesčas místo příplatku. Za nařízenou nebo dohodnutou pr{ci přesčas v ostatních případech přísluší zaměstnanci dosažen{ mzda a příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku, pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí n{hradního volna v rozsahu pr{ce konané přesčas místo příplatku. Neposkytne-li zaměstnavatel zaměstnanci n{hradní volno v době tří kalend{řních měsíců po výkonu pr{ce přesčas nebo v jinak dohodnuté době, přísluší zaměstnanci příplatek za pr{ci přesčas.
132
Nařízen{ pr{ce přesčas nesmí u zaměstnance činit více než 8 hodin v jednotlivých týdnech a 150 hodin v kalend{řním roce. Pr{ce přesčas nesmí celkově v průměru překročit 8 hodin týdně nejvýše za období 52 týdnů po sobě jdoucích. Jak na CC tak i na ZC je pr{ce přesčas využív{na nepravidelně, dle aktu{lních potřeb. Jediným obdobím, kdy je propl{ceno více přesčasových hodin včetně příslušných příplatků, je období letních pr{zdnin, kdy zaměstnanci čerpají dovolenou. Příplatek za zastupov{ní Zaměstnanci, který na z{kladě písemného pověření zastupuje vedoucího zaměstnance v plném rozsahu jeho řídící činnosti po dobu delší než 20 pracovních dnů po sobě jdoucích a zastupov{ní není souč{stí jeho povinností vyplývajících z pracovní smlouvy nebo popisu pracovního místa, bude přizn{n příplatek za zastupov{ní, a to v rozpětí od 25 % do 50 % průměrného měsíčního výdělku zastupujícího zaměstnance. Příplatek se poskytuje za dobu, po kterou zastupov{ní vedoucího zaměstnance trvalo, a to od prvního dne zastupov{ní. Příplatek lze poskytnout i při zastupov{ní pozice vedoucího zaměstnance, kter{ není dočasně obsazena. Příplatek za zastupov{ní je nejčastěji uplatňov{n při z{stupu za neobsazenou pozici u vedoucích zaměstnanců.
3.8.4. Nepeněžní odměna Souč{stí této odměny je především prohlubov{ní znalostí a dovedností, další vzděl{v{ní a zvyšov{ní kvalifikace. Zaměstnanci, kteří ke svému výkonu pr{ce potřebují anglický jazyk, který je ofici{lním jazykem společnosti, jej mají možnost zdokonalovat absolvov{ním podnikových jazykových kurzů. Mohou je č{stečně navštěvovat i v r{mci své pracovní doby a jsou hrazeny společností. D{le probíhají další vzděl{vací programy, u pracovníků z{kaznického servisu zaměřené především na komunikační a prodejní dovednosti. V současnosti se dalšímu vzděl{v{ní pracovníků přikl{d{ st{le větší význam. Zaměstnavatel musí br{t v úvahu, při tvorbě systému odměňov{ní, i vnější faktory. Mimo nutnosti dodržovat platnou legislativu sem patří hlavně situace na trhu pr{ce, to znamen{ zda je nadbytek a nebo nedostatek pracovních sil. Důležit{ není jen situace v r{mci st{tu, ale i v r{mci jednotlivých regionů, odvětví a v konkurujících podnicích. Vedoucí zaměstnanci motivují své zaměstnance k vyšším výkonům i nefinančně a to především pochvalou, možností výběru směn dle vlastního výběru, drobnými reklamními předměty, společnými akcemi pro nejlepší a podobně.
3.8.5. Současný systém odměňov{ní ZC Jak již bylo uvedeno, v současné době tvoří u řadových zaměstnanců z{kaznického servisu variabilní složka 15% z celkové smluvní mzdy, zbylých 85 % je fixních. Z toho plyne, že zaměstnanci mají podstatnou č{st mzdy garantovanou bez ohledu 133
na dosažené výsledky. Dosud tento systém odměňov{ní nepředstavoval pro podnik z{sadní problém, protože z{kaznický servis byl zodpovědný pouze za pasivní servis z{kazníků. To znamen{, že z{kazníci sami kontaktovali osobně a nebo telefonicky z nejrůznějších důvodů zaměstnance z{kaznického servisu. Za poslední rok se však situace podniku změnila, na trhu se objevila významn{ skupina konkurujících subjektů. Nyní je nutné nejen pasivně pečovat o st{vající z{kazníky, ale i aktivně vyhled{vat z{kazníky nové a ty st{vající se pokusit udržet a nabízet další produkty a služby (cross-selling, up-selling). Pro zaměstnance z{kaznického servisu je to z{sadní změna, musí změnit svůj přístup k z{kazníkům na proaktivní, chovat se př{telsky a především aktivně prod{vat. I když povinnost prodeje se objevila v aktualizované n{plni pr{ce, ne každý, i po řadě tréninků a koučinku, přijal prodej za souč{st své každodenní pr{ce. A tomu odpovídaly i prodejní výsledky, které byly za prvních pět měsíců neuspokojující. Vedoucí zaměstnanci motivují své zaměstnance nefinančně a to především pochvalou, možností vybír{ní směn, drobnými reklamními předměty, společnými akcemi pro nejlepší týmy a podobně. V polovině roku 2010 došlo k úpravě systému hodnocení, kdy do kritérií hodnocení ovlivňujících vyplacení variabilní složky mzdy, bylo zařazeno plnění individu{lního pl{nu prodeje. Vzhledem k nutnosti zachovat i ostatní kritéria hodnocení, je vliv úspěšnosti prodeje na celkovou výši mzdy prozatím minim{lní. Vedení podniku bylo přesvědčeno, že vypl{cení dalších finančních odměn by nemuselo být vždy jen motivační, ale hrozilo by i riziko demotivace, protože v úspěšných měsících si zaměstnanec rychle zvykne na vyšší příjem, ale v měsících méně úspěšných bude nespokojen, protože vyšší příjem se stane standardem a bude jej oček{vat pravidelně. Špatné prodejní výsledky bylo nutné řešit a hledat n{stroje, které podpoří motivaci zaměstnanců. Bylo využito know how z anglické společnosti nPower v oblasti vypl{cení bonusů za prodej. V Anglii museli čelit vstupu konkurence na utilitní trhy o několik let dříve než v České republice. Systém odměňov{ní za prodej je zde jednoduchý a funguje na principu vypl{cení speci{lního finančního bonusu. Výše bonusu se liší pro různé produkty, dle aktu{lních preferencí podniku. V některých případech, především u specializovaných prodejních týmů, je vypl{cení bonusů podmíněno plněním prodejního pl{nu zaměstnance a u některých produktů je progresivní, to znamen{, čím vyšší prodej, tím vyšší bonus za každou smlouvu. V srpnu 2010 byl v podniku zaveden systém vypl{cení bonusů za prodej, zaměstnanec obdrží za jednu uzavřenou smlouvu 60 Kč. Zavedený systém se projevil na prodejních výsledcích téměř okamžitě (viz Obr. 3-23). Bonusy byly vypl{ceny od srpna 2010 a prodej se v porovn{ní s červencem 2010 zvýšil o 57 %.
134
25
20 15 10 5
0 leden
únor
březen
duben
květen
červen červenec srpen
plan %
září
říjen
listopad prosinec
results %
Obr. 3-23.: Pl{n prodeje a jeho plnění v roce 2010 (zdroj RWE)
Finanční bonusy se staly nedílnou souč{stí odměňov{ní zaměstnanců z{kaznického servisu. Každý zaměstnanec z{kaznického servisu si navíc v roce 2010 v průměru měsíčně vydělal 921 Kč k průměrné mzdě, kter{ v roce 2010 činila 21 193 Kč. Z{sluhou vyplacených bonusů za prodej se tedy průměrn{ měsíční mzda zvýšila na 22 114 Kč. Z tabulky 3-58 je patrné, že výsledky prodeje se lišily region{lně. Jediným důvodem však není různ{ motivace a prodejní dovednosti zaměstnanců. Důležitý vliv na výsledky prodeje m{ i chov{ní z{kazníků a aktivity konkurence v různých lokalit{ch. Tab. 3-58.: Celkov{ a průměrn{ výše vyplacených bonusů na zaměstnance v roce 2010 počet uzavřených smluv
region sever region jih region východ region západ
4 530 2 206 3 068 4 295
celková výše vyplacených bonusů (Kč) 271 800 132 360 184 080 257 100
průměrná výše měsíčního bonusu na zaměstnance (Kč) 1264 679 751 989
maximální výše minimální výše měsíčního měsíčního bonusu na bonusu na zaměstnance zaměstnance (Kč) (Kč) 2028 1908 2568 2700
300 132 204 108
Nejlepší prodejce z celé České republiky získal v roce 2010 na prodejních bonusech celkem 13 500 Kč, to znamen{, že uzavřel 225 smluv. Naproti tomu ten nejméně úspěšný uzavřel smluv pouze 9 a tomu odpovíd{ i celkový bonus 540 Kč. Navíc přišel o č{st variabilní složky mzdy za neplnění pl{nu prodeje. Detailní informace o výsledcích prodeje mají k dispozici všichni zaměstnanci z{kaznického servisu a i to je pro ně určitý motivační faktor a důvod ke zdravé soutěživosti. Dalším n{strojem, který vedl ke zvýšení prodej bylo, s účinností od října 2010, zavedení měsíčních motivačních soutěží o nejlepšího individu{lního prodejce. Výše vyplacených odměn, za tyto soutěže a za bonusy činila celkem 955 340 Kč (viz Tab.
135
3-59) a představovala zhruba 0,25 % celkových ročních osobních n{kladů daného útvaru (Výroční zpr{va RWE ZS, s.r.o., 2010). Pro společnost tyto dodatečné n{klady nebyly z{sadní, pro zaměstnance však velmi motivující a vedly ke splnění pl{nu prodeje v roce 2010. Tab. 3-59.: N{klady na bonusy a soutěže v roce 2010 (v Kč) Náklady na vyplacené bonusy 845 340 Náklady na odměny za měsíční soutěže 30 000 Náklady na odměny za roční soutěž 80 000 Náklady na odměny celkem 955 340
Form{lně tvoří současný systém odměňov{ní n{sledující složky: Mzda za pr{ci, fixní a variabilní složka v poměru 85 : 15, maxim{lní smluvní mzdu nelze ani při dosahov{ní nadprůměrných výsledků v daném měsíci zvýšit Prodejní bonusy, 60 Kč za DOM, 120 Kč za MO Motivační soutěže
3.8.6. N{vrh na změnu v systému odměňov{ní ZC Dalším cílem pr{ce je na z{kladě analýzy současného systému odměňov{ní identifikovat silné a slabé str{nky systému a navrhnout úpravu st{vajícího systému odměňov{ní zaměstnanců z{kaznických center. Z{kaznick{ centra pečují o st{vající z{kazníky a současně se snaží získ{vat z{kazníky nové. Nově navržený systém odměňov{ní bude prim{rně zaměřen na eliminaci slabin st{vajícího systému. Dalším cílem je vytvoření nového systému odměňov{ní prodejců, kteří mají v n{plni pr{ce pouze prodej, ale nyní jsou odměňov{ni stejně jako ti, kteří současně prod{vají a pečují o st{vající z{kazníky. Vzhledem k tomu, že lidské zdroje jsou na jedné straně z{sadní pro kvalitu poskytovaných služeb z{kaznickým servisem a na straně druhé tvoří podstatnou č{st přímých n{kladů každého z{kaznického servisu, je ot{zka odměňov{ní pro z{kaznický servis z{sadní. Je nutné najít vhodný rovnov{žný stav, to znamen{ najít co nejkvalitnější lidské zdroje za přijatelnou mzdu. Čím vyšší mzdu podnik nabízí, tím více kvalitních uchazečů m{ z{jem o pr{ci, zatímco při minim{lní mzdě se bude o nabízenou pr{ci zajímat jen malý počet uchazečů bez požadovaných schopností a dovedností, při vyšší mzdě je tomu naopak. Existuje však hranice, kterou podnik ani uchazeči nemají z{jem překročit. Příliš kvalifikovaný uchazeč by byl pro podnik nepřiměřeně drahý, ale takovýto typ uchazeče by o pr{ci v z{kaznickém servisu, ani za vysokou finanční odměnu, neměl velký z{jem. Pro tyto uchazeče je totiž při vyšším příjmu st{le důležitější i n{plň pr{ce a společensk{ prestiž vykon{vané pr{ce a ta zatím u z{kaznického servisu není velk{. Po provedení detailní analýzy dosavadních prodejních výsledků byly identifikov{ny silné str{nky současného systému odměňov{ní. Vypl{cení finančních bonusů je pro 136
většinu zaměstnanců motivující. Mzda byla identifikov{na jako důležitý n{stroj motivace v provedených průzkumech spokojenosti zaměstnanců. Všeobecně lze konstatovat, že zaměstnanci jsou st{le méně spokojeni nejen s výší mzdy, ale i se systém odměňov{ní jako takovým. Myslí si, že není dostatečně objektivní, že není možné si výborným výkonem vydělat více, že působí více nemotivačně než motivačně a podobně. Pozitivem je, že se již vyprofilovala skupina zaměstnanců, ze kterých se stali velmi dobří prodejci. Č{st zaměstnanců, kteří prod{vat nechtěli, změnila zaměstn{ní a na jejich místa byli přijati noví zaměstnanci s pozitivním přístupem k prodeji a ve většině případů již i se zkušenostmi s prodejem. Vypl{cení bonusů za prodej nepředstavuje dodatečné vysoké n{klady pro podnik. St{vající systém umožňuje ohodnotit nejen prodejní výsledky, ale i kvalitu péče o st{vající z{kazníky. Mezi slabé str{nky st{vajícího systému odměňov{ní patří především to, že nedostatečně reflektuje plnění individu{lního pl{nu prodeje. Na z{kladě všech zjištěných informací a identifikovaných slabých a silných str{nek, budou nový systém odměňov{ní tvořit n{sledující složky: Mzda za pr{ci, fixní a variabilní složka v poměru 80 : 20, maxim{lní smluvní mzdu bude možné překročit při překročení pl{nu prodeje Prodejní bonusy, 60 Kč za DOM, 120 Kč za MO Motivační soutěže Z{sadní změna je tedy navrhov{na v oblasti hodnocení prodeje. Při splnění pl{nu prodeje bude možné získat v hodnocení až 80 %, to znamen{, že zaměstnanec může získat variabilní odměnu podstatně vyšší než je dosud stanovené maximum. N{vrh na vypl{cení odměn byl uveden v tabulce 3 – 47 v kapitole N{vrh nového systému hodnocení. Zde jsou i detaily k navrhovaným změn{m v systému hodnocení, který m{ přímý vliv na odměňov{ní. Finančně je zde podporov{no plnění pl{nu prodeje na více než 100 %. Nově nebude smluvní mzda mzdou maxim{lní, ale při překročení pl{nu prodeje bude možné tuto mzdu z{sadním způsobem navýšit. Zatímco nyní toto maximum není překročitelné a při neplnění některých hodnotících kritérií se mzda snižuje, bude nový systém umožňovat nejen kr{cení při neplnění, ale i vyšší variabilní mzdu při přeplnění plnu. Rozdíly budou z{sadní, jak je patrné z tabulky 3-60. V současném systému odměňov{ní při průměrné z{kladní mzdě 21 193 Kč, tvoří maxim{lní variabilní č{st mzdy za nabízení a prodej produktů 954 Kč, to je 4,5 % z celkové mzdy. Dle nové navrženého systému to může být až 3 391 Kč, to znamen{ 14,2 %.
137
Tab. 3-60.: Srovn{ní maxim{lní vyplacené mzdy při průměrné z{kladní mzdě v současném a nově navrženém systému odměňov{ní
Poměr fixní a variabilní části mzdy Celková průměrná měsíční mzda (Kč) Fixní mzda (Kč) Variabilní mzda (Kč) Poměr var. mzdy pro kvalitu péče a prodej - kvalita péče (Kč) - nabízení a prodej (Kč) Průměrná maximální vyplacená mzda (Kč) Max odměna za prodej z celkové mzdy (%)
Současný systém odměňování 85 : 15 21 193 18 014 3 179 70 : 30 2 225 954 21 193 4, 5
Navrhovaný systém odměňování 80 : 20 21 193 16 954 4 239 není fixní 3 603 3 391 23 948 14,2
I přes navržené změny ve prospěch posílení orientace na prodej, zůst{v{ st{le větší č{st variabilní složky mzdy zaměřena na kvalitní servis. Ten je totiž podmínkou pro udržení st{vajících z{kazníků i podmínkou pro získ{ní nových prodejních příležitostí. V n{sledující tabulce 3-61 je srovn{ní vyplacené variabilní složky mzdy dle st{vajícího a nově navrženého systému hodnocení, při přeplnění pl{nu prodeje o 50 %. Z vypočtených dat lze zjistit, že podle nového systému hodnocení a na něj navazujícího systému odměňov{ní by zaměstnanec dostal vyplaceno ve mzdě o 1 483 Kč. Zde je třeba připomenout, že navíc obdrží zaměstnanec bonus za uzavření každé nové smlouvy ve výši 60 Kč u dom{cností a 120 Kč u malopodnikatelů. Tab. 3-61.: Příklad vyplacení mzdy při dodržov{ní standardů péče a plnění pl{nu prodeje na 150 % Současný systém Navrhovaný hodnocení systém hodnocení Poměr fixní a variabilní části mzdy 85 : 15 80 : 20 Celková průměrná měsíční mzda (Kč) 21 193 21 193 Fixní mzda (Kč) 18 014 16 954 Variabilní mzda základní (Kč) 3 179 4 239 Vyplacená variabilní složka mzdy při plnění plánu prodeje na 150 % 3 179 5 722 Vyplacená měsíční mzda celkem 21 193 22 676
V tabulce 3–62 je uveden příklad neplnění pl{nu prodeje, respektive jeho plnění na 50 %. Ve srovn{ní se současným systémem by zaměstnanec dostal vyplaceno méně o 159 Kč. Z obou příkladů lze vypozorovat, že pozitivní motivace bude výraznější než negativní. Lze tedy předpokl{dat, že nový systém odměňov{ní by měl být bez větších problémů schv{len i odborovou organizací.
138
Tab. 3-62.: Příklad vyplacení mzdy při dodržov{ní standardů péče a plnění pl{nu prodeje na 50 % Současný systém Navrhovaný hodnocení systém hodnocení Poměr fixní a variabilní části mzdy 85 : 15 80 : 20 Celková průměrná měsíční mzda (Kč) 21 193 21 193 Fixní mzda (Kč) 18 014 16 954 Variabilní mzda základní (Kč) 3 179 4 239 Vyplacená variabilní složka mzdy při plnění plánu prodeje na 50 % Vyplacená měsíční mzda celkem
2702
3 603
20 716
20 557
Nově navržený systém hodnocení by měl být více motivační pro všechny zaměstnance. Pro ty výkonově slabší bude motivací dosažení plné výše variabilní složky mzdy. Naopak pro výkonově nadprůměrné zaměstnance to bude příležitost k vyšším výdělkům. Ne všechna opatření v oblasti prodeje se týkají pouze úpravy variabilní složky mzdy. Především je nutné pracovat se skupinou zaměstnanců, kter{ m{ pravidelně podprůměrné prodejní výsledky. Lze zv{žit další formy motivace, společně s intenzivními tréninky prodejních dovedností současně s vyšší časovou dotací koučinku přímo na pracovišti. Ke zv{žení je zavedení rotace úspěšných zaměstnanců v týmech, kterým se nedaří. Tyto aktivity mohou být doplněny o soutěže, které budou mít za cíl vyzdvihnout a finančně odměnit ty, kteří dos{hnou ve sledovaném období výrazného zlepšení. Jednou z forem je, i v jiných podnicích osvědčen{, soutěž „skokan měsíce“. Vítězi se st{vají ti, kteří mají největší plusový rozdíl uzavřených smluv mezi dvěma za sebou jdoucími měsíci. Příklad vyhl{šení měsíční soutěže: Na měsíc květen 2011 tímto vyhlašujeme soutěž o nejlepšího „skokana“ v prodeji EE. Vítězem se stane ten, kdo bude mít největší plusový rozdíl uzavřených smluv mezi květnem 2011 a dubnem 2011. Podmínkou je uzavření minim{lně 20 smluv v měsíci květnu. Ceny pro nejlepší budou TESCO pouk{zky: 1. místo – 3 000 Kč 2. místo – 2 000 Kč 3. místo – 1 000 Kč 4. místo – 1 000 Kč 5. místo - 1 000 Kč Vyhlašov{ní soutěží jak pro jednotlivce tak i pro týmy je velmi účinným motivačním n{strojem a je vhodné jej i nad{le využívat a dle aktu{lních potřeb soutěže modifikovat.
139
V oblasti vypl{cení bonusů za prodej nejsou v současnosti navrhov{ny ž{dné změny. V budoucnu bude ž{doucí zavést rozdílné finanční ohodnocení uzavřeného obchodu podle přínosu za společnost. Tímto přínosem může být nasmlouvaný objem a nebo předpokl{dan{ výše marže. Navrhovan{ úprava st{vajícího systému odměňov{ní by měla více reflektovat preference podniku, to znamen{ hodnocení podle plnění cílů a orientaci na prodej. Navrhovan{ změna poměru fixní a variabilní složky mzdy z 85 : 15 na 80 : 20 se může jevit jako nedostatečn{. Odr{ží však skutečnou situaci podniku se silnou odborovou organizací, kter{ preferuje fixní mzdu a všechny změny týkající se odměňov{ní podléhají schv{lení odborovou organizací. Upravený systém umožní větší z{vislost mezi vyplacenou variabilní č{stí mzdy a individu{lním výkonem každého zaměstnance.
3.8.7. Nový systém odměňov{ní pro prodejce ZC Jak bylo uvedeno, zaměstnanci z{kaznického servisu, mají za úkol nejen pečovat o st{vající z{kazníky a uspokojovat jejich potřeby, ale z{roveň jim nabízí a prod{vají další produkty a služby. Společnost se však rozhodla v r{mci svých akvizičních aktivit otevřít nové kontaktní místo v regionu, kde dosud neměla zastoupení. Úkolem zaměstnanců nového centra je pouze aktivní prodej. Systém hodnocení a odměňov{ní ale mají stejný jako ostatní zaměstnanci z{kaznického servisu, kteří nejen prod{vají, ale také pečují o st{vající z{kazníky. To se negativně projevuje na prodejních výsledcích. Mzda těchto zaměstnanců se v současnosti pohybuje mezi 19 000 – 20 000 Kč a z toho 85 % je fixních a celkovou výši mzdy je možné kr{tit pro neplnění pl{nu prodeje maxim{lně o 4,5 %. Mají tedy jen malou motivaci prod{vat. I v případě, že nesplní pl{n prodeje, zatím se jim to nepodařilo od otevření jednotky v ž{dném měsíci, činí jejich průměrný příjem 18 425 Kč měsíčně. Vzhledem k odlišným cílům, není dostatečnou změnou pro tyto zaměstnance ani přechod na nový systém odměňov{ní se změněným poměrem fixní a variabilní složky mzdy na 80 : 20 a s větším důrazem na plnění pl{nu prodeje. Z tohoto důvodu bude navržen nový systém odměňov{ní pouze pro prodejce z{kaznického centra. Bude to znamenat nejen vytvoření nového systému odměňov{ní, navazovat na něj musí i systém hodnocení a také bude muset vzniknout nov{ pracovní pozice s popisem n{plně pr{ce. Nový systém bere v úvahu to, že cíle musí být ambiciózní, ale re{lné. Jen tak může být navržený systém vypl{cení bonusů motivující pro zaměstnance. Navržený systém bonusů je progresivní jak pro smlouvy segmentu DOM i MO (viz Tab. 3-63), to znamen{, že čím vyšší počet uzavřených smluv, tím vyšší odměna za jednu smlouvu. Stejně jako v celé ČR, i v tomto regionu působí D2D (Door to Door) prodejci. Každý z nich zde denně uzavře v průměru čtyři smlouvy, tj. měsíčně 80 smluv. Zaměstnanci běžných z{kaznických center v průměru uzavřou 10 smluv měsíčně, nejedn{ se však o jejich převažující pracovní aktivitu. Každý zaměstnanec 140
prodejního místa uzavře v současnosti měsíčně v průměru 4 smlouvy, to je 1 smlouva týdně. Tab. 3-63.: N{vrh systému vypl{cení bonusů za uzavřenou smlouvu pro prodejce
Počet smluv 1 - 10 11 - 20 21 - 30 31 a více
Bonus za 1 smlouvu Bonus za 1 smlouvu DOM (Kč) MO (Kč) 450 550 550 650 650 750 750 850
Srovn{ní st{vající a nově navrhované struktury mzdy je zn{zorněno v Tab. 3-64. V příkladu současné struktury mzdy byl vzat v úvahu zaměstnanec, který není v pracovním poměru déle než jeden rok, to znamen{, že se jedn{ o mzdu na spodní hranici odměňov{ní. Z celkové mzdy je 85 % fixních a 15 % variabilních. V dalším sloupci je uvedeno, jak by byl stejný zaměstnanec odměňov{n podle nového systému. Je navrhov{na fixní mzda ve výši 8 900 Kč, což je minim{lní mzda v České republice pro administrativní skupinu prací 2, do které lze zařadit prodejce. Pro zaměstnance je to z{ruka, že i v případě, že neuzavře ž{dnou smlouvu a to z různých důvodů, bude mít jistý pravidelný příjem. Vzhledem k tomu, že skupina RWE preferuje vysokou kvalitu poskytovaných služeb a seriózní jedn{ní, bude mít zaměstnanec možnost získat dalších až 2 400 Kč za kvalitu pr{ce. Další variabilní č{st mzdy by již byla přímo z{visl{ na prodeji, to znamen{ na výši vyplacených bonusů (viz Tab. 3-63). Tab. 3-64.: Srovn{ní struktury mzdy dle st{vajícího a navrhovaného systému odměňov{ní prodejců
Fix mzda Variabilní mzda kvalita práce Variabilní mzda prodej Bonus za 1 smlouvu
Současná struktura mzdy (Kč) 15 660 1 935 830 60
Nová struktura mzdy (Kč) 8 900 2 400 0 různý
Navržený nový systém odměňov{ní prodejců je z{měrně orientovaný prim{rně na prodejní výsledky. Při nižším počtu prodejů by si zaměstnanec vydělal v porovn{ní se současností méně, pokud by například i nad{le uzavíral v průměru 4 smlouvy měsíčně, jeho měsíční mzda by byla o 4 735 Kč nižší. Pokud by si chtěl zaměstnanec zachovat svůj st{vající příjem, musel by měsíčně uzavřít 17 smluv. Naproti tomu při 40 smlouv{ch měsíčně, což představuje v průměru 2 smlouvy denně, bude moci prodejce zvýšit svůj příjem o 70 %, přesně o 14 475 Kč více (viz Tab. 3-65). Na nejvyšší bonusy však dos{hnou pravidelně jen ti nejlepší prodejci. V příkladu je zvažov{no, že byly uzavír{ny pouze smlouvy v segmentu DOM.
141
Tab. 3-65.: Srovn{ní současného a navrhovaného systému odměňov{ní prodejců Současná výše mzdy (Kč) Mzda při 4 smlouvách/měsíc Mzda při 10 smlouvách/měsíc Mzda při 17 smlouvách/měsíc Mzda při 20 smlouvách/měsíc Mzda při 30 smlouvách/měsíc Mzda při 40 smlouvách/měsíc Mzda při 80 smlouvách/měsíc
Nová výše mzdy (Kč)
17 835 18 195 19 445 19 625 20 225 20 825 23 225
13 100 15 800 19 650 21 300 27 800 35 300 65 300
Rozdíl mezi průměrná průměrná současnou a odměna za odměna za novou mzdou jednu smlouvu jednu smlouvu (Kč) nyní (Kč) nově (Kč) -4 735 4 459 3 275 -2 395 1 820 1 580 205 1 144 1 156 1 675 981 1 065 7 575 674 926 14 475 521 882 42 075 290 816
Z pohledu společnosti jsou zajímav{ čísla v posledních dvou sloupcích tabulky 3-65, kter{ srovn{vají současnou průměrnou cenu, kterou stojí podnik jedna uzavřen{ smlouva jen na mzdových n{kladech a průměrnou cenu dle nového systému odměňov{ní. Z{sluhou fixní č{sti mzdy v obou případech platí, že čím nižší počet smluv je uzavřen, tím, vyšší cenu za ní společnost zaplatí. V novém systému však nejsou rozdíly tak výrazné a především výše odměny i při vysokém počtu uzavřených smluv je pro prodejce st{le zajímav{. Nakonec je uveden příklad hodnotícího protokolu prodejce (Tab. 3-66), který splnil všechna kvalitativní kritéria a uzavřel 25 smluv v kategorii DOM a 5 smluv v kategorii MO. Tab. 3-66.: Příklad hodnotícího protokolu pro prodejce ZC Hodnocení Kritéria
Hodnocení nadřízeným Service level Odborné znalosti Nabízení produktů Mezisoučet Snížení hodnocení Celkem Fixní mzda Variabilní mzda Bonusy za DOM Bonusy za MO Celkem bonusy za prodej Vyplacená mzda
Počet dosažených Maximum bodů/ uzavřených smluv 40 20 15 25 100 -100
40 20 15 25 100 0 100
25 5 30
Odměna Kč
Zdůvodnění
1,00 8 900 2 400 13 250 2 750 16 000 27 300
Celkový vyplacený bonus za prodej v tomto případě bude 16 000 Kč a celkov{ mzda, po přičtení fixní mzdy a variabilní složky mzdy za kvalitu služeb, bude činit 27 300 Kč.
142
Nově navržený systém je nutné ověřit v praxi a pokud se některé jeho č{sti neosvědčí, je vždy možné přistoupit ke změně, i když změny v systémech hodnocení a odměňov{ní by všeobecně neměly být příliš časté, aby se s nimi zaměstnanci stihli ztotožnit a akceptovat je. Nejsilnějším motivačním faktorem by mělo být nestanovení maxim{lní výše celkové mzdy.
3.8.8. Přek{žky v pr{ci na straně zaměstnance a zaměstnanecké výhody Souč{stí odměňov{ní jsou i n{hrady, finanční a nebo v podobě volna, za různé přek{žky v pr{ci. Pravidla pro poskytov{ní n{hrad jsou sjedn{na v kolektivní smlouvě. Často se jedn{ o plnění nad r{mec stanovený pracovněpr{vními předpisy, při kterých je zaměstnanci poskytnuto pracovní volno s n{hradou mzdy ve výši průměrného výdělku. U zaměstnanců z{kaznického servisu se nejčastěji setk{v{me s pracovním volnem z důvodu ošetření zaměstnance u lékaře, poskytnutí doprovodu k lékaři, při narození dítěte, při úmrtí kolegy a nebo člena rodiny, z důvodu svatby, promoce, při stěhov{ní, při živelných pohrom{ch. D{le m{ každý zaměstnanec ročně n{rok na 3 dny placeného osobního volna, které lze čerpat především z důvodu kr{tkodobé nemoci. Zaměstnanci jsou uvolňov{ni na akce poř{dané zaměstnavatelem a nebo odborovou organizací, včetně vzděl{vacích akcí. Zaměstnavatel poskytuje jednor{zové odškodnění při pracovních úrazech, ale i v dalších situacích. Kolektivní smlouva stanovuje i výši cestovních n{hrad a stravného při tuzemských i zahraničních pracovních cest{ch, opět často nad r{mec stanovený legislativou. Výčet všech situací a detailní informace k poskytovaným n{hrad{m a nebo pracovnímu volnu jsou uvedeny v příloze 9.3 (Kolektivní smlouva RWE). Co se týk{ zaměstnaneckých výhod, je cel{ skupina RWE, v porovn{ní s dalšími subjekty, které působí v České republice, na velmi vysoké úrovni a zaměstnanci mohou využívat široké spektrum zaměstnaneckých výhod. Většina těchto výhod je stanovena na z{kladě vyjedn{v{ní zaměstnavatele se Z{kladní odborovou organizací, a je uvedena v Kolektivní smlouvě. Mezi nejvýznamnější zaměstnanecké výhody patří 1 týden dovolené nad r{mec stanovený legislativou, soci{lní půjčky, bytové půjčky, penzijně-pojistný program, Flexi pasy, zdravotní péči, finanční dary při životním jubileu a řada dalších. Zaměstnanci RWE v České republice mohou také využívat výhody u některých dodavatelů. Týk{ se to například dodavatelů vozidel do společností skupiny. Podmínkou uplatnění slevy je potvrzený trvalý pracovní poměr v některé ze společností skupiny RWE, nebýt ve zkušební či výpovědní lhůtě a prok{zat se potvrzením u příslušného dodavatele vozidel. D{le mohou zaměstnanci všech společností skupiny RWE v České republice při své zimní dovolené využít desetiprocentní slevy, kterou ve spolupr{ci se specializovanou lyžařskou CK Nev-Dama přin{ší RWE. Lze získat pro sebe a své blízké 10% slevu na z{jezdy 143
cestovní kancel{ře Alex. Všichni zaměstnanci společností skupiny RWE v České republice mohou také využívat za zvýhodněných podmínek hlasové služby mobilního oper{tora T–mobile. Tento benefitní zaměstnanecký program se vztahuje i na rodinné příslušníky a každý zaměstnanec může v r{mci zvýhodněné nabídky používat až tři telefonní čísla. Každý zaměstnanec skupiny RWE si může zakoupit nejnovější sadu Microsoft Office i pro svůj soukromý počítač. Cena za instalační CD-ROM kompletního Microsoft Office je 520 Kč. D{le je možné zakoupit se slevou výrobky společnosti Hewlett-Packard. Soupis zaměstnaneckých výhod daných Kolektivní smlouvou je v příloze 9.3.
144
4. Z[VĚR Prodej se st{v{ nedílnou souč{stí pr{ce zaměstnanců z{kaznického servisu. Již není dostačující pasivně pečovat o st{vající z{kazníky. Je nutné vyvíjet aktivní retenční opatření, ale zaměřit se i na akviziční a reakviziční činnosti. Aby byly cíle stanovené podnikem v oblasti prodeje dosaženy, je nutné zaměstnance vhodně motivovat, hodnotit a odměňovat. Jedním z nejúčinnějších n{strojů je st{le finanční motivace. Uk{zal to i průzkum spokojenosti zaměstnanců z{kaznických center skupiny RWE a analýza systému hodnocení a odměňov{ní společnosti. Po zavedení vypl{cení finančních bonusů za uzavřené smlouvy, byl pl{n prodeje v roce 2010 nejen splněn, ale i překročen. Pr{ce se zaměřila na další možnosti optimalizace pr{ce s lidskými zdroji a to především v oblastech hodnocení a odměňov{ní tak, aby bylo dosahov{no ještě vyšší produktivity pr{ce a aby byly plněny pl{ny prodeje. Na z{kladě zjištěných slabých a silných str{nek v průzkumech spokojenosti zaměstnanců a s ohledem na jeden ze strategických cílů skupiny RWE, kterým je zvýšení podílu na trhu s elektrickou energií, to znamen{ nutnost zvýšit prodej, byla navržena úprava současného systému hodnocení s přímým dopadem na odměňov{ní. Výsledky dvou průzkumů spokojenosti, provedené v odstupu dvou let, pomohly odhalit co motivuje zaměstnance z{kaznických center, co by si př{li zlepšit a s čím jsou spokojeni již nyní. Jako stabilně nadprůměrn{ byla hodnocena spolupr{ce týmů, spokojenost s obsahem pr{ce, pravideln{ zpětn{ vazba od nadřízeného, který je přísný, ale spravedlivý. Nespokojeni jsou zaměstnanci především s výší mezd, se systémem odměňov{ní a s vysokým pracovním vytížením. Co se týk{ systému odměňov{ní, velk{ č{st zaměstnanců se přikl{ní, stejně jako odborov{ organizace, k fixním mzd{m bez velkých rozdílů mezi zaměstnanci, například z důvodu různé kvality pr{ce a pracovního výkonu. V oblasti hodnocení je u servisních zaměstnanců hlavní navrhovanou změnou možnost výdělku nad současnou maxim{lní mzdu, v případě přeplnění pl{nu prodeje lze dos{hnout navýšení variabilní složky mzdy za prodej až na 80% ze současných 30 %. Bude tak více využita pozitivní motivace, současný systém hodnocení je často vním{n jako demotivační. To znamen{, že je stanovena maxim{lní výše mzdy, včetně variabilní složky a za neplnění některých, předem definovaných kritérií, je mzda kr{cena. Novým sledovaným kritériem při hodnocení bude i četnost nabízení produktů a kvalita nabídky. Vych{zí se zde ze všeobecného předpokladu, že čím více nabídek je učiněno, tím více bude uzavřeno nových smluv. Výrazným způsobem byl upraven i hodnotící formul{ř a k úprav{m došlo také u supervizního protokolu. V hodnotícím protokolu bude moci nově zaměstnanec vidět přímou n{vaznost hodnocení na odměňov{ní, včetně získaných finančních bonusů za prodej. Nový hodnotící protokol bude přínosný i pro nadřízené, kteří budou mít všechny údaje pro poskytov{ní zpětných vazeb na jednom místě a budou schopni říci zaměstnanci, v jaké výši dostane vyplacenou mzdu. 145
Z{sadní navrhovanou změnou u odměňov{ní je úprava poměru fixní a variabilní složky mzdy ze st{vajících 85 : 15 na 80 : 20. Samozřejmě by bylo vhodné, aby došlo ještě k výraznější změně poměru fixní a variabilní složky mzdy, ale podstatnější změna je v nejbližší době nere{ln{. Vliv odborové organizace je ve skupině RWE silný a preference v oblasti odměňov{ní je jednoznačně zaměřena na co nejvyšší podíl mzdy fixní. Z toho plyne, že ani v disertační pr{ci uvedený n{vrh, nebude v praxi jednoduché prosadit a zrealizovat. Odborovou organizaci by měl k souhlasu přimět fakt, že nově navržený systém odměňov{ní nem{ za cíl více trestat, ale naopak motivovat k lepším výsledkům vyšší odměnou. Navržený upravený systém odměňov{ní pro servisní zaměstnance se opír{ o tři hlavní pilíře. V první řadě je to mzda, d{le finanční bonusy za realizované prodeje a různé soutěže, s cenami peněžní i nepeněžní hodnoty, jako je například společn{ večeře, drobné reklamní předměty a podobně. Mzdy a bonusy jsou vypl{ceny především za plnění individu{lních cílů, jediným týmovým ukazatelem je plnění service levelu. Naopak soutěže je doporučeno využívat hlavně jako n{stroje týmové motivace, to znamen{ odměňovat celý tým, například za plnění pl{nu prodeje celého týmu a za plnění výkonnostních ukazatelů týmu. Jedn{ se o jednu z možností jak podporovat tým v růstu a ke vz{jemné spolupr{ci, výkonově lepší zaměstnanci pom{hají těm průměrným a nebo podprůměrným. Byl zpracov{n zcela nový n{vrh hodnocení pro prodejce z{kaznických center. Jejich fixní mzda je navrhov{na na úrovni minim{lní mzdy pro danou skupinu prací v ČR. Rozdíl mezi st{vající průměrnou fixní mzdou, kter{ činí 15 660 Kč měsíčně a nově navrhovanou fixní mzdou 8 900 Kč je z{sadní. Zaměstnanci budou mít větší č{st mzdy jako variabilní. Největší podíl na variabilní složce budou mít bonusy za počty uzavřených smluv. Z důvodu vyšší motivace je systém vypl{cení bonusů za smlouvy navržen progresivně, to znamen{, že čím vyšší je počet uzavřených smluv, tím vyšší bonus dostane zaměstnanec vyplacen. Při uzavření smlouvy na odběr dom{cnosti je minim{lní bonus za jednu smlouvu 450 Kč a maxim{lní 750 Kč. U malopodnikatelů je minimum za jednu smlouvu 550 Kč a maximum 850 Kč. Pro prodejce ZC byl navržen nový hodnotící protokol, který stejně jako u servisních zaměstnanců bude zahrnovat všechny složky mzdy, včetně bonusů. Lze konstatovat, že v novém systému odměňov{ní bude mzda nevýkonných prodejců výrazně nižší než v současnosti a naopak při vysokých počtech uzavřených smluv, bude možnost výdělku z{sadně vyšší. Důležité je, že maxim{lní výše celkové mzdy není stanovena. Č{st variabilní mzdy lze získat také za kvalitní komunikaci s potenci{lními z{kazníky. Důvodem je to, že skupina RWE si zakl{d{ na korektním a proz{kaznickém přístupu a chce finančně motivovat své zaměstnance i v této oblasti. Je doporučeno nad{le pokračovat v realizaci průzkumů spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců. Důležité nejsou vždy jen poslední výsledky, ale je 146
zajímavé sledovat i měnící se trendy u n{zorů zaměstnanců. Získané informace pomohou managementu především při operativním řízení z{kaznických center, při pl{nov{ní vzděl{v{ní, soutěží a při stanovov{ní společných cílů. Zaměstnanci jsou v anonymních průzkumech mnohem otevřenější a ochotni sdílet své pocity a potřeby. Z{kaznický servis m{ sv{ specifika a vyžaduje si proto v mnoha oblastech specifický přístup. Je třeba vzít v úvahu nejen jednotlivce, ale i výsledky celého týmu, protože nakonec je z{kaznický servis hodnocen vždy jako celek. Z pr{ce vyplynulo, že motivaci zaměstnanců z{kaznického servisu, jejich hodnocení a odměňov{ní nelze paušalizovat a že se pro něj nehodí použív{ní stejných metod a systémů, jako pro ostatní útvary podniku. Je třeba navrhnout a implementovat samostatné systémy, které je možné použít u větší skupiny zaměstnanců, možnost individu{lního přístupu je omezen{. Systémy musí být flexibilní, s přesně definovanými kritérii, kter{ jsou měřiteln{ a lze vym{hat jejich plnění. Výsledky pr{ce mohou byt využity při výuce lidských zdrojů na vysokých škol{ch. Přínosné jsou pro manažery a HR zaměstnance, kteří pracují v oblasti z{kaznického servisu a nebo to mají v pl{nu. Většina poznatků a n{vrhů, které jsou v pr{ci uvedeny bude a nebo již byla využita v praxi. První systém hodnocení, s dopadem na odměňov{ní zaměstnanců, je platný na úseku z{kaznických center již od 1.1.2010. Vedoucí z{kaznických center, kteří hodnocení prov{dí, poskytují hodnoceným pravidelnou zpětnou vazbu a společně identifikují prostor pro zlepšení. Upravený systém hodnocení a odměňov{ní je nutné nejdříve projednat s jednateli společnosti a centr{lním HR, d{le projednat a nechat odsouhlasit odborovou organizací a až poté je možn{ implementace, kter{ je navržena k 1.1.2012.
147
5. LITERATURA 1. ADAIR, J.: Efektivní motivace. Přel. L. Vorlíčkov{. 1. vyd. Praha; Alfa Publishing, 2004. 184 stran. ISBN 80-86851-00-1. 2. Anonym: Frederick Herzberg Motivational Theory [online]. [cit. 2011-08-15]. Dostupné z: http://www.businessballs.com/herzberg.htm 3. ARMSTRONG, M.: Person{lní management. Přel. J.Koubek a J.Berka. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 1999. 986 stran. ISBN 80-7169-614-5. 4. BECKMANN, M.,: Jak odměňovat zaměstnance. Moderní řízení, 2010, č. 9, příloha s. 14-15. ISSN 0026-8720. 5. BĚLOHL[VEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. 1. vyd. Brno; Computer Press, 2006. 724 stran. ISBN 80-251-0396-X. 6. BLAŽEK, L.: Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno; Masarykova univerzita v Brně, 2001. 137 stran. ISBN 80-210-2085-7. 7. BOKR, J., SVATEK, J.: Z{klady logiky a argumentace. 1.vyd. Aleš Čeněk, Dobr{ Voda u Pelhřimova, 2000. 173 stran. ISBN 80-902627-8-3. 8. BRANHAM, L.: Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Přel. M. Henychov{ a M. Havelka. 1. vyd. Brno; Computer Press, 2004. 327 stran. ISBN 80-251-0223-7. 9. ČSÚ: Průměrný evidenční počet zaměstnanců přepočtený. [online]. [cit. 2011/08/25]. Dostupé z: http://apl.czso.cz/iSMS/ukazdet.jsp?&fid=299 10. DUDA, J.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava; KEY Publishing, 2008. 126 stran. ISBN 978-80-87071-89-2. 11. DVOŘ[KOV[, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha; C.H.Beck, 2007. 485 stran. ISBN 978-80-7179-893-4. 12. E15: Makroekonomické ukazatele ČR 1. Q roku 2011. [online]. [cit. 2011/06/30]. Dostupé z: http://zpravy.e15.cz/financni-data/makroekonomika/ 13. ERTL, J.: Fluktuace – diagnóza a léčba [online]. [cit. 2011-08-15]. Dostupné z: http://www.personall.cz/Fluktuace_clanek.html 14. FOOT, M., HOOK, C.: Personalistika. Přel. J. Bl{ha, Z. Kaň{kov{, A. Mateiciuc. 1. vyd. Praha; Computer Press, 2002. 462 strany. ISBN 80-7226-515-6 15. FORET, M.: Marketingov{ komunikace. 1. vyd. Brno; Cimputer Press, 2003. 275 stran. ISBN 80-7226-811-2. 16. FORSYTH, P.: Jak motivovat lidi. Přel. V. Jungmann. 1.vyd. Praha; Computer Press, 2000. 121 strana. ISBN 80-7226-386-2. 17. FULLER, D.: Vést nebo být veden. Přel. J. Orlík. 2.vyd. Praha; Alfa Publishing, 2004. 208 stran. ISBN 80-86851-03-6. 18. HANSEN, M.V., BATTEN, J.: Mistr motivace. Přel. J. Zavadil. 1. vyd. Praha; Pragma, 2002. 142 strany. ISBN 80-7205-865-7. 19. HAUGHEY, D.: SMART goals [online]. [cit. 2011-08-14]. Dostupné z: http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.html 20. HENDL, J.: Kvalitativní výzkum: z{kladní metody a aplikace. 1. vyd. Praha; Port{l, 2005. 408 stran. ISBN 80-7367-040-2. 21. HRONÍK, F.: Poznejte své zaměstnance Vše o Assessment Centre. 1. vyd. Šlapanice; ERA, 2002. 370 stran. ISBN 80-86517-20-9. 148
22. HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 2006. 128 stran. ISBN 80-247-1458-2. 23. HUB[ČEK, S.: Maslowova teorie [online]. [cit. 2009-04-12]. Dostupné z: http:// www.itsolution.cz/maslowova-teorie.a14.html 24. HUNČÍK, B., KREJČOVÁ. M.,: Trendy v systémech odměňování ve firmách. Moderní řízení, 2010, č. 9, příloha s. 6-8. ISSN 0026-8720. 25. HUŠEK, Z., ŠUSTA, M., PŮČEK, M.,.: Aplikace metody Balance Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru.. 1. vyd. Praha; N{rodní informační středisko pro podporu jakosti, 2006. 144 stran. ISBN 80-02-01861-3. 26. HŮLA, L.: Odměňov{ní a mzdové formy v podnikatelské praxi. 1. vyd. Praha; MENU, 1996. 127 stran. ISBN 80-902152-2-X. 27. JAKUBKA, J.: Z{koník pr{ce 2009. 5. aktualizované vyd. Olomouc; ANAG, 2009. 143 stran. ISBN 978-80-7263-491-0. 28. KADLEC, P.: Trh a odměny. HR forum, 2008, č. 1, s. 6-7. ISSN 1212-690X. 29. KAPLAN, R.S., NORTON, P.: Balanced Scorecard;Strategický systém měření výkonnosti podniku. Přel. M. Šusta. 5. vyd. Praha; Management Press, 2007. 267 stran. ISBN 978-80-7261-177-5. 30. KOCOUREK, J., TRYLČ, L.: Mzda, plat a jiné formy odměňov{ní za pr{ci v ČR. 4. aktualizované a doplněné vyd{ní. Praha; ANAG, 2004. 838 stran. ISBN 80-7263226-4. 31. KOTLER, P.: Marketing management. Přel. V.Dolanský a S. Jurnečka. 10. rozšířené vyd. Praha; Grada Publishing, 2001. 720 stran. ISBN 80-247-0016-6. 32. KOUBEK, J.: Person{lní pr{ce v malých a středních firm{ch. 3. aktualizované a rozšířené vyd. Praha; Grada Publishing, 2007. 264 strany. ISBN 978-80-247-2202-3. 33. KUBEŠ, M., ŠEBESTOV[, L.: 360stupňov{ zpětn{ vazba. Přel. A.Petr{ň. 1. vyd{ní. Praha; Grada Publishing, 2008. 160 stran. ISBN 978-80-247-2314-3. 34. MAC[KOV[, L. a kol.: Mikroekonomie. Z{kladní kurs.. 7. vyd. Slaný; MELANDRIUM, 2002. 271 stran. ISBN 80-86175-20-0. 35. MACH, M.: Makroekonomie II.. 3. vyd. Slaný; MELANDRIUM, 2001. 367 stran. ISBN 80-86175-18-9. 36. MALONE, P.B.: Mějte je r{di a veďte je. Přel. M. Soukup, M. V{ňov{, T. Chudlarský. 1.vyd. Praha; Pr{ce, 1991. 184 strany. ISBN 80-208-0235-5. 37. MASLOW, A.: Motivation and Personality. 3. vyd. New York; Harper & Row, 1987. ISBN 0-06-041987-3. 38. MILKOVICH, T.G., BOURDEAU, J.W.: Human resource management. Boston; McGraw-Hill, 2002. ISBN 0-256-19354-1. 39. MISKELL, J., MISKELL, V.: Pracovní motivace. Přel. V. Proch{zka. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 1996. 80 stran. ISBN 80-7169-317-0. 40. MOLEK, J.: Demotivace: vinen je management. Moderní řízení, 2008, č. 5, s. 81–83. ISSN 0026-8720. 41. MOŽNÁ, M.,: Odložené bonusy při zavádění programů motivace a retence. Finanční management, 2011, č. 2, s. 15-17. ISSN 001214-9292.
149
42. PATE, R.: What is Payment by Results? [online]. [cit. 2011-05-17]. Dostupné z: http://www.medicine.ox.ac.uk/bandolier/painres/download/whatis/What_is_pay by_res.pdf 43. PILAŘOV[, I.: Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 2008. 128 stran. ISBN 978-80-247-2042-5. 44. PLAMÍNEK, J.: Tajemství motivace. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 2007. 128 stran. ISBN 978-80-247-1991-7. 45. PLAMÍNEK, J.: Týmov{ spolupr{ce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 2009. 128 stran. ISBN 978-80-247-2796-7. 46. POPPER, K.R.: Logika vědeckého b{d{ní. Přel. J. Fiala. 1. vyd. Praha; OIKOYMENH, 1997. 617 stran. ISBN 80-86005-45-3. 47. PORT[L VEŘEJNÉ SPR[VY ČR: Nařízení vl{dy 567/2006 Sb. o minim{lní mzdě a o nejnižších úrovních zaručené mzdy. [online]. [cit. 2011/05/17]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/wps/portal/s.155/701/.cmd/ad/.c/313/.ce/10821/.p/8411/_s.155/ 701?PC_8411_number1=567/2006&PC_8411_p=P%C5%99%C3%ADl&PC_8411_l= 567/2006&PC_8411_ps=10#10821 48. PROVAZNÍK, V., KOM[RKOV[, R.: Motivace pracovního jedn{ní. 1. vyd. Praha; Vysok{ škola ekonomick{ v Praze, 1996. 210 stran. ISBN 80-7079-283-3. 49. RYCHTAŘÍKOV[, Y.: Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 2008. 136 stran. ISBN 978-80-247-2100-2. 50. SBÍRKA Z[KONŮ: Listina z{kladních pr{v a svobod. [online]. [cit. 2009-04-10]. Dostupné z: http://www.sbirkazakonu.info/listina-zakladnich-prav-a-svobod/ 51. SBÍRKA Z[KONŮ: Z{kon č.262/2006 Sb., z{koník pr{ce. [online]. [cit. 2011-04-18]. Dostupné z: http://www.sbirkazakonu.info/zakonik-prace/ 52. SBÍRKA Z[KONŮ: Z{kon č.435/2004 Sb., o zaměstnanosti. [online]. [cit. 2010-03-09]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zamestnanost/ 53. SBÍRKA Z[KONŮ: Z{kon č.2/1991 Sb., o kolektivním vyjedn{v{ní. [online]. [cit. 2011-08-20]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=z2_1991 54. SCOTT-LENNON, F.: Hodnocení. Přel. J. Foltýn. 1. vyd. Praha; Port{l, 2007. 104 stran. ISBN 978-80-7367-216-4. 55. SYNEK, M. a kol.: Podnikov{ ekonomika. 3.doplněné a přepracované vyd. Praha; C. H. Beck, 2002. 479 stran. ISBN 80-7179-736-7. 56. ŠULEŘ, O.: Manažerské techniky III. 1. vyd. Olomouc; Rubico, 2003. 152 stran. ISBN 80-85839-87-3. 57. TOMŠÍ, I., ALINČE, F.: Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3.aktualizované vyd. Praha; ANAG, 2005. 399 stran. ISBN 80-7263-254-X. 58. TOMŠÍK, P.: Odměňov{ní při řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno; Mendelova zemědělsk{ a lesnick{ univerzita v Brně, 2005. 83 strany. ISBN 80-7157-846-0. 59. TOMŠÍK, P.: Teorie motivace a odměňov{ní pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno; Mendelova zemědělsk{ a lesnick{ univerzita v Brně, 2005. 105 stran. ISBN 80-7157-845-2. 60. URBAN, J.,: Odměňování a motivace metodou balanced scorecard. Finanční management, 2011, č. 2, s. 18-20. ISSN 001214-9292.
150
61. VROOM, V.: Expectancy Theory [online]. [cit. 2011-05-25]. Dostupné z: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_vroom_expectancy_theory.ht ml 62. VOD[ČEK, L., VOD[ČKOV[, O.: Teorie a praxe v informační společnosti. 3.vyd. Praha; Management Press, 1999. 291 stran. ISBN 80-85943-94-8. 63. VOD[ČEK, L., VOD[ČKOV[, O.: Management; Teorie a praxe pro 90. léta. 2. doplněné a rozšířené vyd. Praha; Management Press, 1996. 244 stran. ISBN 8085943-19-0. 64. WAGNEROV[, I.: Hodnocení a řízení výkonnosti. 1.vyd. Praha; Grada Publishing, 2008. 128 stran. ISBN 978-80-247-2361-7. 65. WELCH, J., WELCH, S.: Cesta k vítězství. Přel. J. Novotn{. 1.vyd. Praha; Pragma, 2005. 371 stran. ISBN 80-7205-213-6. 66. WELCH, J., BYRNE, J. A.: Straight from the gut. 1.vyd. London; Headline Book Publishing, 2003. 480 stran. ISBN 0-7472-4979-2. 67. WHITE, R.W.: Motivation reconsidered: The concept of competence [online]. [cit. 201105-17]. Dostupné z: http://www.psycnet.apa.org/journals/rev/66/5/297/ 68. WIKIPEDIE: Medi{n [online]. [cit. 2011-08-25]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Medi%C3%A1n
Interní zdroje 1. Interní data RWE ZS, s.r.o. 2. Interní směrnice nPower: Systém vypl{cení bonusů za prodej 3. Interní směrnice RWE ZS, s.r.o.: Systém hodnocení z{kaznických center z roku 2010 4. Kolektivní smlouva skupiny RWE z roku 2010 a 2011 5. Pracovní ř{d RWE ZS, s.r.o. 6. Výroční zpr{va RWE ZS, s.r.o. za rok 2010
151
6. SEZNAM ZKRATEK B2B B2C BSC CC ČR D2D DOM FTE HR IT MBO MWh RWE ZS SBU SL TD ZC
-
Business to Business Business to Customers Balance scorecard Call Centrum Česk{ republika Door to Door Dom{cnosti Full time equivalent Human Resources Informační technologie Management by Objectives Megawatthodina (jednotka elektrické pr{ce) RWE Z{kaznické služby Strategic Business Unit Service Level Target Dialogue Z{kaznické centrum
152
7. SEZNAM TABULEK Tab. 3-1.: Segmentace z{kazníků skupiny RWE z pohledu obchodu (zdroj RWE) ...................60 Tab. 3-2.: Z{kladní informace o lidských zdrojích skupiny RWE v ČR (zdroj RWE) ...............62 Tab. 3-3.: Vztah mezi manažerskou úrovní a poměrem fixní a variabilní složky mzdy (zdroj RWE) .....................................................................................................................................................62 Tab. 3-4.:Vybrané ekonomické ukazatele RWE ZS, s.r.o. (zdroj RWE) .......................................70 Tab. 3-5.: Průměrný přepočtený stav FTE obsahující n{stupy a výstupy v daném měsíci ......75 Tab. 3-6.: Struktura vzděl{ní zaměstnanců z{kaznického servisu skupiny RWE .....................76 Tab. 3-7.: Fluktuace na ZC a CC v RWE...........................................................................................77 Tab. 3-8.: Absence na ZC a CC ..........................................................................................................79 Tab. 3-9.: Struktura zaměstnanců ZC a CC podle pohlaví ............................................................79 Tab. 3-10.: Průměrný věk zaměstnanců ZC, CC a společnosti RWE ZS .....................................80 Tab. 3-11.: Struktura zaměstnanců call centra podle věku ............................................................80 Tab. 3-12.: Struktura zaměstnanců z{kaznických center podle věku ..........................................81 Tab. 3-13.: N{vratnost dotazníků ......................................................................................................83 Tab. 3-14.: Spokojenost v pr{ci ..........................................................................................................83 Tab. 3-15.: Vývoj spokojenosti v čase ...............................................................................................84 Tab. 3-16.: Úroveň spolupr{ce v r{mci společnosti RWE ZS ........................................................84 Tab. 3-17.: Úroveň spolupr{ce v r{mci skupiny RWE v ČR .........................................................85 Tab. 3-18.: Atraktivita zaměstn{ní ....................................................................................................85 Tab. 3-19.: Definice zodpovědností a pravomocí............................................................................85 Tab. 3-20.: Srozumitelnost procesů a pracovních postupů............................................................86 Tab. 3-21.: Možnost vyj{dření n{zoru a podílení se na změn{ch.................................................86 Tab. 3-22.: Vytížení v pr{ci.................................................................................................................86 Tab. 3-23.: Možnost zvyšov{ní kvalifikace ......................................................................................87 Tab. 3-24.: Příležitost ke kariérnímu postupu .................................................................................87 Tab. 3-25.: Možnost žít vyrovnaný osobní život .............................................................................88 Tab. 3-26.: Vztahy s kolegy ................................................................................................................88 Tab. 3-27.: Profesionalita kolegů .......................................................................................................88 Tab. 3-28.: Poskytov{ní zpětné vazby nadřízeným ........................................................................89 Tab. 3-29.: N{ročný a spravedlivý nadřízený .................................................................................89 Tab. 3-30.: Poskytov{ní informací nadřízenými .............................................................................90 Tab. 3-31.: Poskytov{ní zdrojů k pr{ci .............................................................................................90 Tab. 3-32.: Pracovní prostředí ............................................................................................................90
153
Tab. 3-33.: Spokojenost se mzdou .....................................................................................................91 Tab. 3-34.: Systém odměňov{ní .........................................................................................................91 Tab. 3-35.: Benefity ..............................................................................................................................94 Tab. 3-36.: Zvýšení motivace ke zvětšení výkonu ..........................................................................94 Tab. 3-37.: Obava ze ztr{ty zaměstn{ní............................................................................................95 Tab. 3-38.: Stres a pr{ce ......................................................................................................................95 Tab. 3-39.: Př{ní zůstat na st{vajícím pracovním místě .................................................................97 Tab. 3-40.: Délka zaměstn{ní ve skupině RWE ...............................................................................97 Tab. 3-41.: Plnění Service levelu (%) na ZC v roce 2010 ..............................................................110 Tab. 3-42.: SQI call centra v letech 2010 – 2011 (zdroj RWE) .......................................................112 Tab. 3-43.: SQI z{kaznických center v letech 2010 - 2011(zdroj RWE).......................................112 Tab. 3-44.: Výsledek spokojenosti z{kazníků segmentu MASS v letech 2004 – 2010 (zdroj RWE) ...................................................................................................................................................114 Tab. 3-45.: Loajalita z{kazníků v letech 2005 – 2010 (zdroj RWE) ..............................................114 Tab. 3-46.: Příklad měsíčního hodnocení ......................................................................................120 Tab. 3-47.: N{vrh procentu{lního vypl{cení odměn za plnění pl{nu prodeje .........................123 Tab. 3-48.: Příklad procentu{lního vypl{cení odměn dle nového systému hodnocení ..........124 Tab. 3-49.: N{vrh nového hodnotícího protokolu pro prodejce .................................................125 Tab. 3-50.: Osobní n{klady na úseku ZC v letech 2008 - 2010 ....................................................127 Tab. 3-51.: Osobní n{klady na úseku CC v roce 2008 - 2010 .......................................................127 Tab. 3-52.: Srovn{ní osobních n{kladů na ZC a CC v letech 2008 - 2010 ..................................127 Tab. 3-53.: Srovn{ní mzdových n{kladů na ZC a CC v letech 2008 - 2010 ...............................128 Tab. 3-54.: Výše roční mzdy zaměstnanců ZC a CC ....................................................................129 Tab. 3-55.: Mzdov{ analýza zaměstnanců ZC dle krajů v letech 2008 – 2011...........................130 Tab. 3-56.: Srovn{ní průměrných mezd a jejich medi{nu na ZC dle krajů v letech 2008 2011<<<<<<<<<<<.. ........................................................................................................131 Tab. 3-57.: Průměrn{ měsíční mzda a medi{n mezd na ZC skupiny RWE ..............................131 Tab. 3-58.: Celkov{ a průměrn{ výše vyplacených bonusů na zaměstnance v roce 2010 ......135 Tab. 3-59.: N{klady na bonusy a soutěže v roce 2010 (v Kč) ......................................................136 Tab. 3-60.: Srovn{ní maxim{lní vyplacené mzdy při průměrné z{kladní mzdě v současném a nově navrženém systému odměňov{ní ......................................................................................138 Tab. 3-61.: Příklad vyplacení mzdy při dodržov{ní standardů péče a plnění pl{nu prodeje na 150 % ...................................................................................................................................................138 Tab. 3-62.: Příklad vyplacení mzdy při dodržov{ní standardů péče a plnění pl{nu prodeje na 50 % ................................................................................................................................................139 Tab. 3-63.: N{vrh systému vypl{cení bonusů za uzavřenou smlouvu pro prodejce ..............141
154
Tab. 3-64.: Srovn{ní struktury mzdy dle st{vajícího a navrhovaného systému odměňov{ní prodejců ..............................................................................................................................................141 Tab. 3-65.: Srovn{ní současného a navrhovaného systému odměňov{ní prodejců ................142 Tab. 3-66.: Příklad hodnotícího protokolu pro prodejce ZC .......................................................142
155
8. SEZNAM OBR[ZKŮ Obr. 2-1.: Proces motivace (Armstrong, 1999) .................................................................................21 Obr. 2-2.: Maslowova pyramida potřeb aplikovan{ na pracovní oblast (Hub{ček, 2009) .......23 Obr. 2-3.: Vliv pravděpodobnosti úspěchu na motivaci (Forsyth, 2000) .....................................26 Obr. 2-4.: Pyramida stimulů (Plamínek, 2007) ................................................................................28 Obr. 2-5.: Determinanty pracovního výkonu (Dvoř{kov{ a kol, 2007, upraveno autorkou) ...31 Obr. 2-6.: Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti (Hroník, 2006) ..............................34 Obr. 2-7.: Průběh hodnocení pomocí cílů (MBO) ...........................................................................36 Obr. 2-8.: Princip 360stupňové zpětné vazby (Kubeš, Šebestov{, 2008) .....................................40 Obr. 2-9.: Křivka individu{lní nabídky pr{ce (Mach, 2001) ..........................................................50 Obr. 2-10.: Mzdový systém založený na hodnocení pr{ce (Dvoř{kov{ a kol., 2007) ................55 Obr. 3-1.: Logo skupiny RWE (zdroj RWE) .....................................................................................57 Obr. 3-2.: Ilustrační foto k alternativním energetickým zdrojům (zdroj RWE) ..........................58 Obr. 3-3.: Schéma struktury skupiny RWE v České republice, stav k 31.12.2010 (zdroj RWE)<<<.<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<.<59 Obr. 3-4.: Proces průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců ve skupině RWE (zdroj RWE) ..........................................................................................................................................64 Obr. 3-5.: 13 ot{zek motivačního indexu (zdroj RWE)...................................................................65 Obr. 3-6.: Faktory ovlivňující motivovanost zaměstnanců skupiny RWE (zdroj RWE) ...........66 Obr. 3-7.: Pozitivní souvislost mezi zapojením a motivací (zdroj RWE).....................................68 Obr. 3-8.: Organizační struktura RWE Z{kaznické služby, s.r.o. v roce 2008 (zdroj RWE) ....69 Obr. 3-9.: Organizační struktura RWE Z{kaznické služby, s.r.o. v roce 2011 (zdroj RWE) ....69 Obr. 3-10.: Hlavní oček{v{ní z{kazníků a poskytovatele služeb .................................................71 Obr. 3-11.: Z{kaznické centrum v Plzni (zdroj RWE) ....................................................................72 Obr. 3-12.: Call centrum skupiny RWE v Ostravě (zdroj RWE) ...................................................74 Obr. 3-13.: Z{kladní stavy přechodu změny (Bělohl{vek – Košťan - Šuléř, 2006) ...................104 Obr. 3-14.: Formul{ř pro Target Dialog se čtvrtletním vyhodnocením (zdroj RWE) ..............106 Obr. 3-15.: Příklad Individu{lního rozvojového pl{nu (zdroj RWE) .........................................107 Obr. 3-16.: Harmonogram 360° zpětné vazby pro manažery v RWE (zdroj RWE) .................108 Obr. 3-17.: Porovn{ní standardů péče, odbornosti a celkového SQI pro Mystery calling (zdroj RWE) ...................................................................................................................................................113 Obr.: 3-18.: Porovn{ní standardů péče, odbornosti a celkového SQI pro Mystery shopping (zdroj RWE) ........................................................................................................................................113 Obr.3-19.: Struktura z{kazníků v roce 2011 podle loajality (zdroj RWE)..................................115 Obr. 3-20.: Hodnotící formul{ř zaměstnance ................................................................................118
156
Obr. 3-21.: Aktualizovaný hodnotící formul{ř zaměstnance ......................................................122 Obr. 3-22: Systém odměňov{ní manažerů skupiny RWE ...........................................................126 Obr. 3-23.: Pl{n prodeje a jeho plnění v roce 2010 (zdroj RWE) .................................................135
157
9. PŘÍLOHY 9.1. Dotazník průzkumu spokojenosti zaměstnanců z{kaznických center skupiny RWE 1. Jste v pr{ci spokojen/a? velmi spokojen/a spíše spokojen/a spíše nespokojen/a velmi nespokojen/a 2. Jste nyní v pr{ci spokojenější než v předchozích dvou letech? ano jsem spokojen/a stejně ne 3. Jak{ je podle vašeho n{zoru úroveň spolupr{ce v r{mci společnosti RWE ZS, s.r.o.? velmi dobr{ spíše dobr{ spíše špatn{ velmi špatn{ 4. Zlepšila se podle Vašeho n{zoru úroveň spolupr{ce v r{mci skupiny RWE v ČR ve srovn{ní s předchozími dvěma roky? ano situace je stejn{ ne
5. M{m zajímavou pr{ci, kter{ je pro mě výzvou zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
158
6. Zodpovědnosti a pravomoci jsou v naší společnosti jasně definov{ny zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 7. Procesy a pracovní postupy jsou v r{mci společnosti a skupiny jasně definov{ny zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 8. M{m možnost vyj{dřit svůj n{zor a aktivně se podílet na změn{ch zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 9. Ve srovn{ní s předchozím rokem jsem v pr{ci vytížen/a více zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 10. M{ pr{ce mi umožňuje neust{le rozvíjet mou kvalifikaci zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 11. M{m příležitost ke kariérnímu postupu zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
159
12. M{ pr{ce mi umožňuje žít vyrovnaný osobní život zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 13. M{m velmi dobré vztahy se svými kolegy zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 14. Kolegové jsou přev{žně profesion{lové a pracují naplno zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 15. Nadřízený mi poskytuje zpětnou vazbu pravidelně nepravidelně když si ji vyž{d{m nikdy 16. Můj nadřízený je n{ročný, ale spravedlivý zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím
160
17. Nadřízení (včetně top managementu) mi poskytují dostatek informací pro moji pr{ci zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 18. Společnost mi poskytuje dostatečné zdroje pro moji pr{ci zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 19. Pracovní prostředí je příjemné a vyhovuje mi zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 20. Moje mzda odpovíd{ pr{ci, kterou odv{dím zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 21. Systém odměňov{ní v naší společnosti mi vyhovuje zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 22. Pokud nesouhlasíte se současným systémem odměňov{ním, napište co konkrétně byste změnil/a:
161
23. Které benefity V{s nejvíce motivují? stravenky/ příspěvek na stravov{ní v kantýně příspěvek na zdravotní a penzijní připojištění Flexi Passy společné akce, např. Zimní hry jiné: 24. Zaznamenal/a jste v předchozím roce jak{koliv opatření, kter{ zvýšila Vaši motivaci pro dosažení lepších výkonů? ano ne 25. M{te obavu ze ztr{ty pracovního místa? ano ano, ale z budoucnosti strach nem{m ne 26. Stres spojený s výkonem mé pr{ce je přiměřený zcela souhlasím souhlasím nesouhlasím zcela nesouhlasím 27. Co byste změnil/a na svém pracovišti?
28. Jak dlouho již pracujete pro naši společnost, resp. pro skupinu RWE? jsem ve zkušební době méně než 1 rok 1 -2 roky 3 – 5 let 6 – 10 let více než 10 let
162
29. Kdyby V{m dnes někdo nabídl jinou srovnatelnou pracovní příležitost, jak by jste se rozhodl/a? Využil/a bych ji Přemýšlel/a bych o nové nabídce a asi bych ji využil/a Přemýšlel/a bych o nové nabídce, ale asi bych ji nevyužil/a Určitě bych ji nevyužil/a
Děkujeme za V{š čas, který jste str{vili vyplněním tohoto dotazníků a přejeme pěkný den.
9.2. Výňatek z Pracovního ř{du společnosti RWE Z{kaznické služby, s.r.o. N{hrady mzdy za dobu pracovní neschopnosti (z{kon č. 187/2006 Sb.). N{hrady mzdy za dobu pracovní neschopnosti n{leží jen v prvních 14 dnech trv{ní pracovní neschopnosti, a to pouze za pracovní dny. První 3 dny jsou neplacené, n{hrada n{leží od 4. dne pracovní neschopnosti (u karantény od 1. dne pracovní neschopnosti). N{hrada n{leží zaměstnancům, kteří mají n{rok na nemocenskou (jsou účastni nemocenského pojištění). N{hrada mzdy za dobu pracovní neschopnosti n{leží jen v době trv{ní zaměstn{ní, nikoliv po skončení zaměstn{ní. N{hrada mzdy není zdaňov{na a neplatí se z ní pojistné na soci{lní a zdravotní pojištění. Zaměstnavatel je opr{vněn provést kontrolu, zda zaměstnanec v období prvních 14-ti kalend{řních dnů dočasné pracovní neschopnosti dodržuje povinnosti stanovené v §56 odst. 2 písm.b. Kontrolu může prov{dět na popud zaměstnavatele i příslušný org{n nemocenského pojištění. 15. dnem pracovní neschopnosti m{ zaměstnanec n{rok na d{vky nemocenského pojištění. Mzda, n{hrada mzdy a n{hrada výdajů § 109 – 121 a § 141 – 150 ZP Pravidla odměňov{ní zaměstnanců, n{hradu mzdy a výdajů, které jim vzniknou v souvislosti s výkonem pr{ce upravuje z{koník pr{ce, kolektivní smlouva a mzdový předpis. Mzda je splatn{ pozadu za měsíční období, a to nejpozději v n{sledujícím kalend{řním měsíci, dle výplatních termínů dohodnutých v kolektivní smlouvě. Mzda se jiné osobě než zaměstnanci vyplatí jen na z{kladě písemné plné moci. Na ž{dost zaměstnance je zaměstnavatel povinen pouk{zat mzdu popř. jiné peněžité plnění ve prospěch zaměstnance na jeden účet zaměstnance u peněžního ústavu.
163
Zaměstnavatel vyd{ zaměstnanci při měsíčním vyúčtov{ní mzdy doklad obsahující údaje o jednotlivých složk{ch mzdy a o provedených sr{žk{ch. Zaměstnanec je povinen ihned po n{vratu z pracovní cesty informovat o jejím výsledku vedoucího zaměstnance, který jej na cestu vyslal. Zaměstnanec je povinen vyúčtovat cestovní výdaje v souladu s vnitřním předpisem. Nedojde-li k provedení výkonu nebo úkolu, na který byla poskytnuta z{loha, musí být zaměstnancem z{loha vr{cena. Sr{žky ze mzdy lze provést jen na z{kladě písemné dohody o sr{žk{ch ze mzdy, jinak může zaměstnavatel prov{dět sr{žky ze mzdy jen v případech a za podmínek stanovených ZP nebo zvl{štním z{konem. Zjistí-li zaměstnanec, že mu byla vyplacena mzda vyšší nebo nižší nebo provedena jin{ neopr{vněn{ platba, je povinen na to upozornit zaměstnavatele, a ten je povinen sjednat n{pravu.
9.3. Výňatek z Kolektivní smlouvy skupiny RWE Přek{žky v pr{ci na straně zaměstnance Vyšetření nebo ošetření Pracovní volno na nezbytně nutnou dobu při ošetření nebo vyšetření zaměstnance ve zdravotnickém zařízení. Doprovod Pracovní volno na nezbytně nutnou dobu, nejvýše však na 1 den, k doprovodu manžela, druha nebo dítěte, jakož i rodiče a prarodiče zaměstnance nebo jeho manžela do zdravotnického zařízení k vyšetření nebo ošetření při n{hlém onemocnění nebo úrazu a k předem stanovenému vyšetření, ošetření nebo léčení, byl-li doprovod nezbytný a uvedené úkony nebylo možno provést mimo pracovní dobu. Bez n{hrady mzdy, jde-li o ostatní rodinné příslušníky. K doprovodu zdravotně postiženého dítěte zaměstnance do zařízení soci{lních služeb nebo do školy nebo školského zařízení zřízených pro ž{ky se zdravotním postižením, a to na nezbytně nutnou dobu, nejvýše však 100 hodin v kalend{řním roce. K doprovodu dítěte při zač{tku povinné školní doch{zky v délce jednoho dne; v případě, že rodiče dítěte jsou zaměstn{ni u téhož zaměstnavatele, pracovní volno se poskytne pouze jednomu z nich.
164
Narození dítěte Pracovní volno se poskytne na nezbytně nutnou dobu k převozu manželky (družky) do zdravotnického zařízení a zpět. Pracovní volno bez n{hrady mzdy k účasti při porodu manželky (družky). Úmrtí V rozsahu tří dnů při úmrtí manžela (manželky), druha (družky), registrovaného partnera (partnerky) nebo dítěte zaměstnance a d{le v rozsahu dalšího dne k účasti na pohřbu těchto osob. V rozsahu dvou dnů při úmrtí rodiče zaměstnance, rodiče manžela (manželky), druha (družky), registrovaného partnera (partnerky) zaměstnance nebo sourozence zaměstnance a d{le v rozsahu dalšího dne, jestliže zaměstnanec obstar{v{ pohřeb těchto osob. Nezbytně nutnou dobu, nejvýše na 1 den, k účasti na pohřbu prarodiče nebo vnuka zaměstnance nebo prarodiče jeho manžela (manželky), druha (družky),registrovaného partnera (partnerky) nebo jiné osoby, kter{ sice nepatří k uvedeným fyzickým osob{m, ale žila se zaměstnancem v době úmrtí v dom{cnosti, a na další den, jestliže zaměstnanec obstar{v{ pohřeb těchto osob. Pohřeb spoluzaměstnance Pracovní volno na nezbytně nutnou dobu zaměstnancům, kteří se zúčastní pohřbu spoluzaměstnance; tyto zaměstnance určí zaměstnavatel v dohodě s odborovou organizací. Svatba V rozsahu tří dnů na vlastní svatbu nebo registraci partnerství zaměstnance, z toho jeden den k účasti na svatebním, resp. registračním obřadu. V rozsahu jednoho dne k účasti na svatebním obřadu nebo registraci partnerství sourozence nebo rodiče zaměstnance. Promoce V rozsahu jednoho dne na účast na vlastní promoci zaměstnance, jeho manžela (manželky), registrovaného partnera (partnerky) nebo dítěte. Přestěhov{ní V rozsahu 2 dnů při přestěhov{ní zaměstnance, jde-li o přestěhov{ní v z{jmu zaměstnavatele. V rozsahu 1 dne v případě stěhov{ní zaměstnance, kdy se nejedn{ o z{jem zaměstnavatele v r{mci obce a 2 dny mimo obec.
165
Osobní volno V rozsahu tří pracovních dnů v kalend{řním roce, a to zejména z důvodu kr{tkodobé nemoci; osobní volno lze čerpat pouze v celých dnech, nevyčerpané osobní volno nelze přev{dět do n{sledujícího roku. Živeln{ ud{lost Na nezbytně nutnou dobu při živelné ud{losti (např. sněhov{ kalamita, povodeň a pod.), po kterou je zaměstnanci znemožněna cesta do zaměstn{ní, a to s n{hradou mzdy ve výši 100 % průměrného výdělku. Organizov{ní a účast na sportovních akcích V nezbytně nutném rozsahu, pokud tomu nebr{ní v{žné provozní důvody na straně zaměstnavatele, při organizov{ní a k účasti na sportovních akcích schv{lených jednateli nebo akcích podporovaných společností zejména v r{mci skupiny RWE dle kalend{ře odsouhlaseného smluvními stranami. Účast na rekvalifikačních vzděl{vacích akcích zaměstnancům uvolňovaným z pracovního poměru z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) z{koníku pr{ce k účasti na akcích v r{mci akreditovaných programů vzděl{v{ní nebo vzděl{vacích akcích s celost{tní platností, organizovaných a hrazených zcela nebo zč{sti zaměstnavatelem z prostředků soci{lního účtu pracovní volno v rozsahu maxim{lně 75 hodin s n{hradou mzdy ve výši 80 % průměrného výdělku, a to poté, co byli po rozhodnutí o organizační změně sezn{meni s důvody uvolnění. Jednor{zové odškodnění pozůstalých Jednor{zové odškodnění pozůstalým přísluší ve smyslu § 378 z{koníku pr{ce z důvodu odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovních úrazech a nemocech z povol{ní pozůstalému manželovi a nezaopatřenému dítěti, a to každému ve výši 240 000 Kč; rodičům zemřelého zaměstnance, jestliže žili se zaměstnancem v dom{cnosti, v celkové výši 240 000 Kč Cestovní n{hrady Kolektivní smlouva na z{kladě § 305 odst. 1 z{koníku pr{ce přen{ší pravomoc stanovit bližší pravidla pro cestovní n{hrady na vnitřní předpis zaměstnavatele. Zaměstnavatel vyd{v{ tento vnitřní předpis po předchozím projedn{ní s odborovou organizací. Stravné v tuzemsku Za každý kalend{řní den tuzemské pracovní cesty poskytne zaměstnavatel stravné ve výši horní hranice rozpětí stanoveného v § 176 ZP s tím, že v pravidelném termínu od 1. ledna mění MPSV výši stravného pro daný kalend{řní rok vyhl{škou. Pro stanovení stravného v tuzemsku jsou 3 p{sma stanoven{ v z{vislosti na délce trv{ní pracovní cesty, a to: 166
5 až 12 hodin, nad 12 - 18 hodin, nad 18 hodin. Bylo-li zaměstnanci během tuzemské pracovní cesty poskytnuto jídlo, které m{ charakter snídaně, oběda nebo večeře, na které zaměstnanec finančně nepřispív{, je zaměstnavatel opr{vněn za každé uvedené jídlo kr{tit stravné o hodnotu: snídaně 0 %, oběd 25 % z určené výše stravného, večeře 25 % z určené výše stravného. Při pracovní cestě, kter{ spad{ do 2 kalend{řních dnů, se upustí od odděleného posuzov{ní doby trv{ní pracovní cesty v kalend{řním dnu, je-li to pro zaměstnance výhodnější. Stravné v zahraničí Zaměstnavatel poskytne zaměstnanci zahraniční stravné v z{kladní sazbě v souladu s ZP a vyhl{škou MF pro příslušný kalend{řní rok, jestliže doba str{ven{ mimo území České republiky trv{ v kalend{řním dni: déle než 12 hodin 100% z{kladní sazby, déle než 6 hodin, nejvýše však 12 hodin 50% z{kladní sazby, 1 hodinu, nejvýše však 6 hodin 25% z{kladní sazby. Zahraniční stravné se neposkytne v případě, že doba str{ven{ mimo území České republiky trv{ méně než 1 hodinu. Tato doba se připočte k době pro poskytnutí stravného na území České republiky. Bylo-li zaměstnanci během zahraniční pracovní cesty poskytnuto jídlo, které m{ charakter snídaně, oběda nebo večeře, na které zaměstnanec finančně nepřispív{, je zaměstnavatel opr{vněn za každé uvedené jídlo kr{tit stravné o hodnotu: snídaně 10 % z určené výše stravného, oběd 25 % z určené výše stravného, večeře 25 % z určené výše stravného. Zahraniční pracovní cesta začín{ a končí přechodem st{tní hranice České republiky. U letecké přepravy je rozhodnou dobou pro vznik n{roku na zahraniční stravné odlet a přílet letadla. Pokud se jedn{ o zahraniční pracovní cestu s průjezdem několika st{tů, je n{rok zahraničního stravného určen ze z{kladní sazby stravného stanovené pro st{t, ve kterém zaměstnanec str{ví v kalend{řním dni nejvíce času.
167
Zaměstnanecké výhody Soci{lní účet/soci{lní fond Soci{lní účet/ soci{lní fond společnosti slouží k zabezpečov{ní kulturních, soci{lních, zdravotních, vzděl{vacích a sportovních potřeb zaměstnanců v pracovním poměru, jejich rodinných příslušníků v rozsahu těchto pravidel pro použití a čerp{ní prostředků soci{lního účtu/soci{lního fondu. Na bývalé zaměstnance - důchodce, kteří do odchodu do starobního nebo invalidního důchodu pracovali ve společnosti, se vztahují jen ta ustanovení těchto pravidel, ve kterých je to výslovně uvedeno. Za rodinné příslušníky se pro účely použití soci{lního fondu/ soci{lního účtu považují manžel/manželka, druh/družka, registrovaný partner/partnerka a d{le též nezaopatřené děti (§ 11 z{k. č. 117/1995 Sb., o st{tní soci{lní podpoře) těchto osob. Zaměstnanci, který uzavřel současně pracovní poměr s více zaměstnavateli skupiny RWE ČR, n{leží plnění ze soci{lního účtu/soci{lního fondu pouze jednou, a to zpravidla ve společnosti, ve které m{ zaměstnanec nejdelší rozsah stanovené týdenní pracovní doby. Prostředky soci{lního fondu/účtu lze užít zejména k těmto účelům: Příspěvek na stravov{ní Pravidla poskytov{ní příspěvku na stravov{ní jsou upravena v kolektivní smlouvě Společnosti. Soci{lní výpomoc Soci{lní výpomoc do výše 15 tisíc Kč lze poskytnout zaměstnanci, popřípadě nejbližším pozůstalým zaměstnance v mimoř{dně z{važných případech a při řešení složitých neoček{vaných soci{lních situací. O poskytnutí soci{lní výpomoci rozhoduje Head of HR/person{lně-pr{vní ředitel, projedn{ní s odborovou organizací je možné pouze na z{kladě písemné ž{dosti zaměstnance. Soci{lní půjčka Na z{kladě písemné smlouvy lze zaměstnancům poskytnout k překlenutí tíživé finanční situace bezúročnou soci{lní půjčku až do výše 20 000 Kč se splatností nejpozději do tří let od uzavření smlouvy o půjčce.
168
O poskytnutí soci{lní půjčky rozhoduje Head of HR/person{lně-pr{vní ředitel, projedn{ní s odborovou organizací je možné pouze na z{kladě písemné ž{dosti zaměstnance. Odměna bezpříspěvkovým d{rcům krve, krevních složek a d{rcům kostní dřeně Ze soci{lního fondu/soci{lního účtu bude poskytov{na peněžní odměna zaměstnancům - bezpříspěvkovým d{rcům krve a krevních složek, kteří obdrží od Českého červeného kříže medaili MUDr. Jana Janského nebo kříž Českého červeného kříže a d{le d{rcům kostní dřeně, a to na z{kladě dokladu o provedeném odběru. Odměna d{rcům krve a krevních složek bude poskytov{n v n{sledující výši: -
Bronzov{ medaile
4 000 Kč
-
Stříbrn{ medaile
5 000 Kč
-
Zlat{ medaile
6 000 Kč
-
Zlatý kříž ČČK
7 000 Kč
Odměna d{rcům kostní dřeně Za odběr kostní dřeně
5 000 Kč
Peněžní odměna je poskytov{na v kalend{řním roce, ve kterém zaměstnanec ocenění obdrží, a to po předložení origin{lu potvrzení příslušných institucí (Českého červeného kříže s uvedením data před{ní medaile nebo kříže za bezpříspěvkové d{rcovství krve, zdravotnického zařízení o provedení odběru kostní dřeně) Příspěvek na rekvalifikaci Zaměstnancům uvolňovaným z pracovního poměru z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) z{koníku pr{ce lze poskytnout příspěvek z centralizovaného limitu soci{lního účtu/soci{lního fondu do výše 20 tis. Kč k úhradě vzděl{vacích akcí, jejichž cílem bude udržov{ní, obnovov{ní a/nebo získ{ní nové profesní způsobilosti uvolňovaných zaměstnanců. Příspěvek na rekvalifikaci je možné čerpat pouze formou nepeněžitého plnění. Daňový doklad (faktura) musí být vystaven na zaměstnavatele a předložen zaměstnavateli nejpozději 14 dnů přede dnem splatnosti v době trv{ní pracovního poměru. Č{stka k úhradě musí být uvedena v CZK nebo EUR . Benefitní program Zaměstnavatel poskytne zaměstnanci v pracovním poměru příspěvek ve výši dle kolektivní smlouvy Společnosti.
169
Pravidla pro použití a čerp{ní programu Pravidla pro použití a čerp{ní programu jsou stanovena kolektivní smlouvou Společnosti. Příspěvek může zaměstnanec použít dle svého rozhodnutí na penzijní připojištění se st{tním příspěvkem (d{le jen „penzijní připojištění“) a/nebo životní pojištění. Zaměstnanci, který uzavřel současně pracovní poměr s více zaměstnavateli skupiny RWE ČR, n{leží příspěvek na penzijně-pojistný program pouze jednou, a to ve společnosti, ve které m{ zaměstnanec nejdelší rozsah stanovené týdenní pracovní doby. Volba penzijního fondu je na zaměstnanci. Příspěvek na životní pojištění je poskytov{n na vybrané produkty životního pojištění zajišťované prostřednictvím společnosti Fincentrum, a.s. Zaměstnanci, kterému byla d{na výpověď dle § 52 písm. f) a g) z{koníku pr{ce se zastavuje poskytov{ní příspěvku měsícem, kterým začín{ běh výpovědní doby. Zaměstnanci, se kterým je v souladu s § 55 z{koníku pr{ce zrušen pracovní poměr okamžitě, je poskytov{ní příspěvku ukončeno dnem zrušení pracovního poměru. Změnu v použití příspěvku zaměstnavatele je zaměstnanec povinen doložit zaměstnavateli příslušnými dokumenty penzijního fondu či životní pojišťovny s předstihem, nejpozději do 25. dne měsíce předch{zejícího účinnosti změny. Zaměstnanec předkl{d{ útvaru HR/ mzdové účt{rně kopii smlouvy o penzijním připojištění a/nebo životním pojištění, a to nejpozději do 25. dne příslušného kalend{řního měsíce. V případě, že bude kopie smlouvy o penzijním připojištění nebo životním pojištění předložena po výše uvedeném termínu, příspěvek se poprvé poskytne ve vyúčtov{ní mzdy za n{sledující kalend{řní měsíc. Úhrada měsíčního příspěvku zaměstnavatele je prov{děna výlučně bezhotovostním převodem na účet příslušného peněžního ústavu nebo pojišťovny v termínu vyúčtov{ní mzdy zaměstnance za příslušný kalend{řní měsíc. Zaměstnanec může hradit vlastní příspěvek na penzijní připojištění a/nebo životní pojištění na účet příslušného penzijního fondu/ pojišťovny nez{visle převodem ze svého účtu nebo formou sr{žky ze mzdy na z{kladě písemné dohody o sr{žk{ch ze mzdy. Dary při životních výročích bývalých zaměstnanců Bude lokalizov{no dle praxe jednotlivých společností. Společnost prodlužuje n{rok na dovolenou všem svým zaměstnancům o jeden týden nad z{konem stanovenou dobu.
170
