MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC. Ústav managementu a marketingu. Monika Šmudlová

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu

Monika Šmudlová

Analýza motivačního systému společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o. Analysis of the Motivation system of the Company Toray Textiles Central Europe s. r. o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Daniela Navrátilová

Olomouc 2013

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje. Prohlašuji, že odevzdaná tištěná verze bakalářské práce se shoduje s elektronickou verzí vloženou do IS/STAG.

Olomouc dne …………………………….

…………………………….

Vlastnoruční podpis

Děkuji paní Mgr. Daniele Navrátilové za odborné vedení bakalářské práce a za cenné

rady

Zikmundovi,

při

jejím

personálnímu

zpracování. manažerovi

Dále

děkuji

společnosti

Europe, s.r.o. za poskytnutí potřebných informací.

panu Toray

Ing. Textiles

Tomášovi Central

OBSAH Úvod ................................................................................................................................. 6 I. TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................ 7 1

Řízení lidských zdrojů ............................................................................................. 8 1.1

2

Motivace ................................................................................................................... 9 2.1

3

Motivace, stimulace, motivační teorie .......................................................................... 9

2.1.1

Motivace................................................................................................................ 9

2.1.2

Rodělení motivace dle M. Armstronga ............................................................... 10

2.1.3

Rozdělení motivace dle J. Plamínka ................................................................... 10

2.1.4

Stimul a motiv ..................................................................................................... 10

2.1.5

Proces motivace .................................................................................................. 11

2.1.6

Tři omyly motivace ............................................................................................. 12

2.1.7

Motivační teorie .................................................................................................. 13

Hodnocení pracovníků .......................................................................................... 22 3.1

4

Úkoly řízení lidských zdrojů ......................................................................................... 8

Metody hodnocení....................................................................................................... 23

Odměňování pracovníků....................................................................................... 25 4.1

Systém odměňování pracovníků ................................................................................. 25

II. PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................... 27 5

Metodika práce ...................................................................................................... 28

6

Představení společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o. ........................ 29

7

6.1

Společnost Toray Textiles Central Europe s. r. o. ...................................................... 29

6.2

Historie společnosti Toray Textiles Central Europe s.r.o. ......................................... 31

6.3

Organizační struktura společnosti TTCE .................................................................... 31

6.4

Struktura zaměstnanců společnosti TTCE .................................................................. 32

Popis a analýza současného motivačního systému společnosti TTCE .............. 35 7.1

Motivační faktory společnosti TTCE .......................................................................... 35

7.2

Stimulační faktory společnosti TTCE ......................................................................... 37 4

7.2.1 7.3

Formální hodnocení zaměstnanců společnosti TTCE ......................................... 40

7.3.2

Neformální hodnocení zaměstnanců TTCE ........................................................ 42 Odměňování zaměstnanců TTCE ............................................................................... 43

7.4.1

Základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny ...................................... 43

7.4.2

Zaměstnanecké výhody ....................................................................................... 48

7.4.3

Nepeněžní odměny .............................................................................................. 49

Průzkum motivace zaměstnanců společnosti TTCE .......................................... 50 8.1 8.1.1

9

Hodnocení zaměstnanců TTCE................................................................................... 38

7.3.1

7.4

8

Motivační faktory společnosti TTCE na základě Maslowovy hierarchie potřeb 37

Dotazníkový průzkum motivace ................................................................................. 50 Struktura motivačního dotazníku ........................................................................ 51

8.2

Výsledky dotazníkové šetření ve společnosti TTCE v roce 2012 ............................... 52

8.3

Výsledky dotazníkové šetření ve společnosti TTCE v roce 2006 – 2012 ................... 54

Návrh optimalizace ................................................................................................ 57

Závěr .............................................................................................................................. 60 Anotace .......................................................................................................................... 62 Seznam literatury a pramenů ...................................................................................... 63 Seznam obrázků ............................................................................................................ 65 Seznam zkratek ............................................................................................................. 66 Seznam tabulek ............................................................................................................. 67 Seznam příloh ................................................................................................................ 68

5

ÚVOD Ke zpracování bakalářské práce jsem si zvolila téma analýza motivačního systému společnosti Toray Textiles Europe s. r. o.. Jako budoucí manažer považuji motivaci za klíčovou roli při vedení svých pracovníků a na základě toho jsem si zvolila toto téma. Společnost Toray Textiles Europe s. r. o. jsem si vybrala kvůli tomu, že se jedná o velkou a celosvětovou společnost s vysokým počtem zaměstnanců a velmi mě zajímalo, jakým způsobem mají vyvinutý svůj motivační systém. Motivace v současné době zaujímá důležitou pozici v oblasti řízení lidských zdrojů. Musíme mít na paměti, že lidské zdroje jsou to nejcennější, čím společnost disponuje. Spousta autorů ve svých knihách popisuje různé teorie motivace, které ovšem slouží pouze jako návod k motivaci. Žádný manažer nedokáže pracovníky motivovat pouze na základě popsaných teorií, jelikož realita se od skutečnosti liší. Cílem mé bakalářské práce je zanalyzovat stávající úroveň motivačního systému ve společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o.. V bakalářské práci se budu zabývat problematikou motivace, kterou následně otestuji na konkrétní výše uvedené společnosti. Stanoveného cíle se budu snažit dosáhnout pomocí studia a následné analýzy interních dokumentů a nestrukturovaného rozhovoru s personálním manažerem společnosti. Jako vedlejší cíl bude vyhodnotit zjištěný stav a navrhnout jeho optimalizaci.

Vyhodnocení popsaného motivačního systému provedu na základě

komparace s teoretickými východisky. Bakalářská práce je členěna na dvě části. První část je teoretická, ve které se zaměřím

na

motivační

systém,

který

bude

zahrnovat

základní

pojmy

motivace, stimulace a motivační teorie. Nedílnou součástí motivačního systému je i hodnocení a odměňování zaměstnanců. V druhé fázi bakalářské práce se již zaměřím na praktickou část. Tato část bude obsahovat základní informace o společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o. a její historii. Následně popíši stávající motivační systém, který zanalyzuji na základě teoretických poznatků. Závěrem praktické části bakalářské práce motivačním systém vyhodnotím a navrhnu optimalizaci vedoucí ke zlepšení stávajícího motivačního systému.

6

I. TEORETICKÁ ČÁST

7

1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Podle M. Armstronga je řízení lidských zdrojů formulováno jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří v organizaci pracují a individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“1 „Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se začala formovat v průběhu 50. a 60. let v zahraničí.“2Jedná se o podstatnou část řízení celé organizace a významnou úlohu všech manažerů. Význam člověka, lidské pracovní síly je chápán jako nejdůležitější výrobní vstup a motor celé organizace. Završuje tak vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.3

1.1 Úkoly řízení lidských zdrojů Podle J. Koubka je hlavním úkolem řízení lidských zdrojů výkonnost organizace a stále tento výkon zlepšovat. Organizace by měla efektivně využívat rozvoj pracovních schopností. Do řízení lidských zdrojů řadíme následující úkoly:4 1. „Usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa. 2. Optimální využívání pracovních sil v organizaci 3. Formování týmu, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci 4. Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace 5. Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí, lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace“

1

ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 27.

2

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 15.

3

Srov. tamtéž.

4

Tamtéž, s. 16-18.

8

2

MOTIVACE

2.1 Motivace, stimulace, motivační teorie 2.1.1

Motivace Motivace je odvozena od slova motiv. Musíme však brát v úvahu, že motivace

a motiv jsou zcela odlišné pojmy. M. Armstrong hovoří o motivaci jako o určitém procesu motivování, který nám vysvětluje, proč se pracovníci chovají při práci určitým způsobem. Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Určuje směr a délku činnosti pracovníka, která je ukončena uspokojením potřeby.5 Podle J. Plamínka je motivace určitou formou manipulace a uplatňování síly, kdy je hlavní podstatou prospěch neboli výtěžek na obou stranách vztahu. Motivace má silný pozitivní potenciál.6 J. Plamínek také poukazuje na tuto skutečnost: „Motivace často pomáhá tam, kde selhávají direktivní řízení, autoritativní výchova, psychický nátlak, fyzické násilí, manipulativní techniky a populistické triky.“7 Motivace by neměla být ponížena na pouhou manipulaci, a proto je důležité chápat zájmy druhých lidí a porozumět jim.8 M. Tureckiová vystihuje motivaci podobně jako M. Armstrong. O motivaci hovoří jako o vnitřním procesu, ve kterém se v určité situaci zachováme způsobem, který povede k dosažení cíli. M. Tureckiová popisuje tři základní typy motivů, které vedou lidi k dosahování výkonů nad očekávání a jsou to potřeby hodnoty a zájmy. Těmto motivům je věnován následující oddíl 2.1.2.9 Motivace je individuální záležitost a většinou je záměrná. To co lidi povzbuzuje nebo to, co pracovníky zapojuje do určitého jednání, charakterizujeme jako dva prvotní faktory. Chování pracovníků tedy závisí na tom, co je motivuje a tudíž jejich výkon je

5

Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 219.

6

Srov. PLAMÍNEK, J., Tajemství motivace, s. 11.

7

Tamtéž.

8

Srov. tamtéž.

9

Srov. TURECKIOVÁ, M., Klíč k účinnému vedení lidí, s. 37-38.

9

výsledkem jejich schopností a motivace. Tato chování můžeme předpovídat pomocí motivačních teorií, které budou podrobněji rozebrány v oddílu 2.1.3.10 2.1.2

Rodělení motivace dle M. Armstronga Vnitřní motivace – obsahuje takové faktory, které si sami vytváříme a které nás

ovlivňují k tomu, abychom se chovali určitým způsobem. Tyto faktory vytváří pocit, že je naše práce důležitá a že máme pod kontrolou své možnosti. Mezi tyto faktory řadíme odpovědnost, autonomii, schopnost rozvíjet a využívat naše dovednosti a schopnosti.11 Vnější motivace - jedná se o podnět, který je v podobě odměny a má za úkol vést pracovníky k uskutečnění určitého výkonu. Tyto odměny tvoří například zvýšení platu, povýšení a pochvalu či naopak odepření platu, trest nebo kritika.12 Zatímco M. Armstrong hovoří o motivaci, kterou dělí na vnitřní a vnější, jiní autoři jako například J. Plamínek rozlišuje motivaci a stimulaci. 2.1.3

Rozdělení motivace dle J. Plamínka Pojem stimulace podle J. Plamínka reprezentuje vnější podněty, které jsou

vyvolány změnami v motivaci pracovníka. „Stimulace má velký přínos v tom, že pokud kompenzujeme

nepohodlí

spojené

s výkonem

nějakými

atraktivními

hodnotami, můžeme očekávat, že práce bude probíhat. V okamžiku kdy přestaneme takové vnější stimuly poskytovat, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhoda stimulace, jelikož práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly.“13Můžeme říci, že za stimuly považuje odměny nebo pobídky, který povzbuzují pracovní výkon pracovníka při dosahovaní cíle. Na každého pracovníka pochopitelně mohou identické stimuly působit v rozdílné míře. 2.1.4

Stimul a motiv Stimulem rozumíme vnější podměty nebo pohnutky jednání (pomocí vnějších

stimulů vyvoláváme ochotu něco udělat).14 10

Srov. DĚDINA, J., V., CEJTHAMR., Management a organizační chování, s. 142.

11


12

Srov. tamtéž.

13 14

PLAMÍNEK, J., Tajemství motivace, s. 15. Srov. tamtéž, s. 14.

10

Naopak pokud jsou úlohy prováděny pomocí vlivem vnitřních pohnutek, jedná se o motivy. Motiv patří do vnitřních pohnutek. Jak jsem již zmínila M. Tureckiová rozdělila motivy do základních tří typů:15 potřeba - motiv potřeby vystihuje situaci, ve které, aby člověk něco udělal, musí k tomu mít nějaký důvod, kdy se mu například bude něčeho nedostávat, neboli naopak bude mít něčeho nadbytek, hodnoty – Aby člověk vydržel vykonávat určitou činnost po delší dobu a aby ji dělal dobře, bude pro něj v nějakém smyslu důležitá, zájmy – konečná činnost, kterou člověk vykonává, by mu měla přinést radost a uspokojení. 2.1.5

Proces motivace

Proces motivace podle Arnolda a kol. (1991) obsahuje tři základní složky:16 směr - co se nějaká osoba pokouší dělat, úsilí – s jakou pílí se o to pokouší, vytrvalost – jak dlouho se o to pokouší. Motivace vždy probíhá v nějakém čase, to znamená, že se jedná o tzv. motivační proces (viz obr. 1). Motivování je stanovování nezávislého směru a podnikání kroků, které nám zajistí, abychom se dostali tam, kam chceme. Motivování lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Dobře motivováni pracovníci jsou lidé, kteří mají jasně definované cíle a podnikají kroky, od kterých očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Hlavní úlohu musí hrát manažeři. Ti musí naplno využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli toho, že pracovníci budou ze sebe dostávat to nejlepší. Proto pracovníci musí pochopit proces motivace a to jak funguje a jaké typy motivace existují.17

15

TURECKIOVÁ, M., Klíč k účinnému vedení lidí, s. 38.

16


17

Srov. tamtéž, s. 220.

11

Forsyth ve své knize říká, že motivační proces se skládá z mnoha úkolů managementu. Motivaci bychom měli brát v souvislosti se všemi úlohami managementu.18 Tyto úkoly se člení obvykle na:19 plánování, nábor a výběr zaměstnanců, organizace, školení a rozvoj, motivace, kontrola. Motivování pracovníků se může tedy stát neoddělitelnou a podstatnou součástí manažerské práce.20Forsyth poukazuje i na jednu námitku. „Motivace vyžaduje čestnost a upřímnost, avšak ve skutečnosti je velmi obtížné motivovat své pracovníky, když vám na nich nezáleží.21

Obr. 1 - Proces motivace22 2.1.6

Tři omyly motivace

Motivace patří mezi velmi důležitý faktor úspěšnosti. Například pracovníci, kteří se ucházejí o nějakou práci, jsou už nějakým způsobem k výkonu práce motivování. 18

Srov. FORSYTH, P., Jak motivovat svůj tým, s. 11.

19

Tamtéž.

20

Srov. tamtéž, s. 11-12.

21

Tamtéž, s. 15.

22


12

Na druhou stranu od manažerů se neočekává pouze jejich vlastní vnitřní motivace, ale navíc mít i schopnost umět motivovat druhé. R. Niermeyer a M. Seyffert ve své knize shrnuli tři omyly týkající se motivace.23 Někdo motivovaný je, někdo ne První omyl, týkající se motivace je, že mnozí lidé si myslí, že motivace je jen lidská vlastnost. Ve skutečnosti je to tak, že motivace není vrozená vlastnost. Pro ověření tohoto tvrzení musíte sledovat své kolegy i v soukromém životě jako celistvé lidské osoby. 24 Motivace = manipulace Zastánci tohoto názoru tvrdí, že manažeři potřebují používat triky, pomocí kterých budou pracovníci dělat to, co oni chtějí. Pravdou ale je, že vedoucí pracovníci se snaží pečovat o rozvoj svých spolupracovníků. Motivace je tedy zaměřena na efektivní fungování mezilidských vztahů, důvěře a spravedlnosti.25 Nic nemotivuje lépe než peníze Mnozí z nás jsme přesvědčeni, že skutečnou podstatou motivace jsou právě peníze. Je to logické. Pokud své pracovníky nalákáme na zvýšení platu, tak budou pracovat ctižádostivěji. Ve skutečnosti se však jedná jen o krátkodobou motivaci.26 2.1.7

Motivační teorie

Přístupy k motivaci jsou založeny podle Armstronga na následujících teoriích:27 Teorie instrumentality – tato teorie říká, že odměny nebo tresty napomáhají k tomu, aby se pracovníci chovali žádoucím způsobem, Teorie zaměřené na obsah – zaměřují se na uspokojení potřeb a identifikují hlavní potřeby, které ovlivňují chování,

23

Srov. NIERMEYER, R., M., SEYFFERT, Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, s. 15.

24


25


26


27


13

Teorie zaměřené na proces – jsou zaměřeny na psychologické procesy, které ovlivňují motivaci, očekávané cíle a vnímání spravedlnosti. Teorie Instrumentality Teorie instrumentalisty vypovídá o tom, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. Byla objevena v druhé polovině 19. století a pochází z taylorismu a vychází z Taylorových metod vědeckého řízení (1911)28 „Tato teorie se domnívá, že člověk bude motivován k práci tehdy, když budou odměny a tresty provázány s jeho pracovním výkonem.“29Tato teorie zastává tedy názor, že pokud chceme, aby se pracovníci chovali určitým způsobem, námi žádoucím, budou se takhle chovat za předpokladu, pokud budou odměněni. Tahle forma motivování může být prosperující, ale je založena pouze na systému kontroly a tak neuznává řadu dalších lidských potřeb. To může zapříčinit neformální vztahy mezi pracovníky.30 Teorie zaměřené na obsah Obsahem těchto teorií jsou převážně potřeby. Teorii potřeb vytvořil původně Maslow (1954). Ten vytvořil základní koncepci hierarchii potřeb. Dále Herzberg (1957) vytvořil svoji dvoufaktorovou teorii. Za nejvlivnější však můžeme považovat právě teorii hierarchii potřeb.31 Maslowova hierarchie potřeb Teorie Abrahama Maslowa (1954) se zabývá základními lidskými potřebami, které jsou uspokojovány postupně. Můžeme tedy říci, abychom dosáhli všech cílů, musíme nejprve uspokojit základní potřeby, aby mohli být dále uspokojovány ty další.32 Maslow se domníval, že existuje celkem pět základním potřeb. Autor je zařadil do následujících kategorií a to jsou základní fyziologické potřeby, přes potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby a potřeby uznání až nakonec k nejvyšší potřebě seberealizace (viz obr. 2). Tyto základní kategorie jsou společné pro všechny lidi. Pokud jsou uspokojovány potřeby vyšších kategorií, tedy uznání a seberealizace tak poskytuje 28


29

Tamtéž.

30


31


32

Tamtéž.

14

motivaci nejsilnější stimul a tyto potřeby nabývají na své síle. Naopak nižší potřeby jako jsou fyziologické potřeby a potřeby jistoty a bezpečí se uspokojováním oslabují. Teorie je kritizována za svoji nepružnost a nekompromisnost, jelikož lidé jsou různí a mohou mít odlišné priority.33

Obr. 2 - Maslowova pyramida potřeb34 Herzbergova teorie dvou faktorů Americký psycholog Frederick Herzgerg a kol., sestavili teorii o dvou faktorech, které působí na spokojenost a nespokojenost pracovníků při výkonu jejich práce. Model této teorie tvoří satisfaktory či motivátory neboli příčiny lidské spokojenosti. Druhá část modelu je definována jako dissatisfaktor, tzv. hygienické faktory, které svým naplněním nezpůsobují spokojenost pracovníka v zaměstnání. Jejich nepřítomnost znamená jeho nespokojenost (viz obr. 3, s. 18).35 I.

Faktory nespokojenosti (hygienické faktory)

Politika společnosti a administrativní procesy Pokud firma zavede nové postupy a zaměstnanci nepochopí nezbytnost a přínos, které tyto postupy společnosti přinesou, tak je budou velice neradi plnit. Každá

33 34

Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 223-224. www.vasicek.cz[online] 2013 [cit. 2012-10-30]. Dostupné z WWW:

. 35


15

politika ve společnosti musí být nastavena tak, aby byly minimalizovány demotivující faktory.36 Míra kontroly Manažeři nebo vedoucí skupiny pracovníků podle svého jednání a podle toho jak se staví k plnění jednotlivých úkolů, ovlivňují myšlení a chování svých zaměstnanců a hlavně celkové motivační klima. P. Forsyth ve své knize poukazuje i na skutečnost, že i když se jedná o malé drobné věci, neměli bychom je opomenout a snažit se je využít k jakékoliv motivaci. Pokud opomeneme několik byť malých příležitostí, nahromadí se a mohou způsobit škodu.37 Pracovní podmínky Pokud chceme, aby naši pracovníci pracovali produktivně a výkonně neměli bychom zanedbávat jejich pracovní podmínky, které jim stěžují výkon práce.38 Plat Pro každé člověka je většinou stávající plat zřídka motivující. P. Forsyth říká, že „Motivace nemůže být zvýšena z dlouhodobého hlediska jen penězi. Plat je důležitý, ale musí být pokládán společně s ostatními faktory.“39 Vztahy s ostatními V každé společnosti je důležitá týmová spolupráce a komunikace s jednotlivými členy týmu. Většinou je to na manažerovi, aby vytvořil takovou skupinu a nastavil takové pravidla, aby skupina fungovala a jednotlivci rádi spolupracovali.40 Osobní život a vliv práce na něj Práce by neměla zasahovat přehnaně do osobního života člověka. Avšak v současné době je od zaměstnanců vyžadováno vysoké nasazení, které když překročí hranici tak působí na zaměstnance demotivačně. Každý zaměstnanec ocení, když si na

36


37


38


39

Tamtéž, s. 30.

40


16

něho vzpomeneme, když má narozeniny nebo se mu povede splnit mimořádný úkol a my ho obdarujeme například lahví vína.41 Pracovní jistota Tohle je seznam oblastí, ve kterých může nastat pocit nespokojenosti. Nejedná se o náhlé impulsy, jelikož narůstají postupně.42 II.

Faktory spokojenosti (motivátory)

Úspěch Každý z nás má potěšení z toho když něčeho dosáhne, nebo pokud dodělá důležitý úkol. Tyto faktory přispívají k celkovému uspokojení. Podstatné je poskytnout pracovníkům vhodné měřítko k tomu, aby si mohly své úspěchy porovnat. Úspěch můžeme definovat jako nejsilnější a nejúčelnější motivátor.43 Uznání Uznání výkonu je potřebnou částí dobré motivace. Uznání výkonu může být malé a pomíjející ale i naopak velké a hmatatelné. V prvním případě je způsob, jak vyjádřit pracovníkovi uznání prostý. Například stačí říci „dobrá práce“. V druhém případě se může jednat o platový nárůst, povýšení či bonusy.44 Náplň práce Hlavní Forsythovou myšlenou bylo, že lidé, kteří mají svoji práci rádi, se vždy lépe motivují k dosahování pracovním výkonům. Naopak pracovníci, kteří na danou pozici nejsou zcela vhodní, bude velmi obtížné motivovat.45 Zodpovědnost Většina pracovníků mají rádi odpovědnost, a proto vkládají do práce více svého já. Odpovědnost pracovníkům přináší pocit důležitosti jejich práce a tím se i zvyšuje jejich produktivita.46

41


42


43


44


45


46


17

Povýšení či postup, možnost růstu Existují dva druhy postupu a to kariérní postup a kariérní růst. Kariérní postup je postup v jedné společnosti, například na lépe platově ohodnocené místo. A druhý je kariérní růst, který znamená postup z jednoho zaměstnání do lepšího.47 Ocenění formou odměny Tyto faktory můžeme definovat jako hmatatelné formy odměny za dosažené výkony. Do těchto odměn řadíme například firemní auta a provize. Patří sem také finanční pomoc. Jedná se o peníze, které jsou pracovníkům poskytovány na půjčky, jízdné, zdravotní a životní pojištění. Mezi další formu odměny patří v současné době důležitá oblast penze. Dále úhrada výdajů za benzín, knihy zakoupené zaměstnanci během služební cesty. Důležitým prvkem je i dovolená. To jak společnost přistupuje k dovolené například v období svátků a Vánoc, prodloužení dovolené s délkou působení u společnosti nebo spojení dovolené s pracovní cestou. To vše může na pracovníka působit motivačně. Moderním trendem se stává v poslední době pohyblivá pracovní doba, kterou uvítají zvláště ženy s dítětem.48

Obr. 3 - Herzbergova teorie dvou faktorů49 Teorie zaměřené na proces Podle Armstronga jsou teorie zaměřeny na proces pro manažery užitečnější než teorie potřeb, jelikož nám poskytují reálný návod jak motivovat své pracovníky. Příslušnými procesy jsou:50 47 48 49

Srov. FORSYTH, P., Jak motivovat svůj tým, s. 39-40. Srov. tamtéž, s. 33-35. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 60.

18

-

očekávání – expektační teorie ( Vroomova teorie očekávání, 1964)

-

dosahování cílů – teorie cíle (Latham, Locke, 1979)

-

pocity spravedlnosti – teorie spravedlnosti (Adams, 1965)

Expektační teorie Teorie očekávání se zaměřuje na propojení mezi motivy a jednáním. Tento model obsahuje tři faktory:51 -

Valence – subjektivní hodnota výsledku jednání, k němuž vede motivované jednání,

-

Instrumentalita – je to tzv. přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k jiné,

-

Expektace – jedná se o očekávání nebo pravděpodobnost, že vynaložené úsilí povede k určitému výsledku.

Motivace pracovníka na základě Vroomova modelu je možná pouze, když je mezi výkonem a výsledkem použitelný vztah a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb. Motivace bude bezvýznamná, pokud nemá cíl pro pracovníka žádnou hodnotu či není žádná pravděpodobnost, že se cíle dosáhne (viz obr. 4, s. 20).52 Porter a Lawler tuto teorii rozvinuli na základě Vroomových myšlenek a rozdělili ji na dva faktory:53 „Hodnota odměny jedinců do té míry, do jaké uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace. Pravděpodobnost, že výsledky závisejí na úsilí tak, jak je vnímáno jedinci – jinými slovy, jejich očekávání týkající se vztahu mezi úsilím a odměnou.“

50

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, s. 221.

51

KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 31.

52


53


19

Avšak Porter a Lawler kladou důraz na to, že samotné úsilí nestačí. Pokud má mít za následek efektivní výkon tak musí být i samotné úsilí efektivní. Určili dva faktory, schopnost a vnímání role, které ovlivňují splnění úkolu.

Obr. 4 - Vroomovaexpektační teorie54 Teorie cíle Tuto teorii zformuloval Latham a Locke (1979), která říká že „motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné, a existuje-li zpětná vazba na výkon.“55 Teorie je opřena o koncepci řízení podle cílů z 60 let. Aby byla udržena motivace při vykonávání důležitých cílů, je významná zpětná vazba.56 Teorie cíle hraje podstatnou roli v procesu řízení pracovního výkonu. Někteří pracovníci se například srovnávají se svými spolupracovníky, kteří mají buď větší schopnosti a dosahují lepších výsledků než oni sami či naopak. Srovnání s kolegy může být pro pracovníka motivující.57 Teorie spravedlnosti Teorii spravedlnosti aplikoval Adams na základě modelu podle Portera a Lawlera, kteří považovali za klíčové spravedlivé odměňování. Teorie je zaměřená na to, jakým způsobem se s pracovníky jedná v porovnání s ostatními. Spravedlivé jednání s pracovníky je takové, že je s člověkem zacházeno stejným způsobem jako s jinou skupinou lidí. Teorie tvrdí, že pokud bude s pracovníky zacházeno spravedlivě, tak budou motivováni.58

54

www.stainerconsulting.cz[online] 2013 [cit. 2012-11-12]. Dostupné

z www:http://stainerconsulting.cz/poradenstvi/clanek_motivace.htm. 55


56

Srov. tamtéž.

57

Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 33.

58


20

Adams poukazuje na dvě formy spravedlnosti:59 „distributivní spravedlnost – týká se toho, jak pracovníci cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními. procedurální spravedlnost – týkající se toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných v organizaci v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování či disciplinární záležitosti“

59


21

3

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Hodnocení zaměstnanců působí jako jeden z faktorů zvyšování motivace.

Pravidelné hodnocení výkonu patří k základním pilířům řízení lidských zdrojů. Pro to, aby byl realizován kvalitní systém kariérního růstu, vzdělávání, rozvoj i odměňování, musí dobře fungovat systém hodnocení pracovníka. Klíčovým úkolem manažera je hodnotit své podřízené a jejich schopnosti.60 Hodnocení zaujímá centrální pozici, protože se jeho výstupy projevují do odměňování i rozvoje. Efektivní hodnotící systémy se dnes zaměřují prostřednictví motivování spíše na budoucnost. Pokud budeme se svými pracovníky mluvit a motivovat je, tak oni sami budou autory různých návrhů cílů a způsobu jak jich dosáhnout.61 V praxi se setkáváme s různými koncepcemi hodnocení, které jsou založeny na různých principech, postupech a různých metodách kritérií hodnocení. S tímto systémem je spjato hodnocení, které probíhá v určitých periodách například měsíční nebo roční. Je to tzv. systematické hodnocení. Dále podle aktuální potřeby je prováděno nesystematické hodnocení, bez předem definovaných postupů. Jedná se o hodnocení chování jedince a má neformální charakter. A nakonec hodnocení kompetencí, které se zaměřuje na hodnocení vlastností, schopností a dovedností pracovníka. Toto hodnocení je dlouhodobé a má vysoký vliv na rozvoj a kariéru pracovníka.62 Tři oblasti hodnocení Aby bylo hodnocení pracovníka efektivní, musíme se zaměřit většinou na všechny tři oblasti. Podle povahy funkce se stačí zaměřit na pouze na jednu či dvě oblasti hodnocení:63 Výstup – představuje nejčastěji výkon nebo výsledek provedené práce, které jsou dobře měřitelné. Při hodnocení výstupu se stále častěji používá metoda Balance Scorecard (tzv. BSC), Vstup – jsou vše, co pracovník vkládá do své práce, mohou to být určité kompetence nebo i zkušenosti,

60

Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol., Management lidských zdrojů, s. 256.

61

Srov. HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, s. 18.

62

Srov. PILAŘOVÁ, I., Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost, s. 11-12.

63


22

Proces – můžeme říci, že se jedná o střední článek mezi vstupy a výstupy, tzn., jak se pracovník chová při práci.

3.1 Metody hodnocení Existuje celá řada metod hodnocení pracovníků, spousta z nich se navzájem doplňuje. Některé z nich se zaměřují na výkon pouze zčásti a soustředí se jen na pracovní výsledky na základě plnění norem.64“Určité metody jsou vhodné pouze pro hodnocení určitých kategorií pracovníků, například hodnocení podle cílů u manažerů a hodnocení na základě plnění norem u výrobních dělníků. Nejpoužívanější metodou je hodnocení na základě bodové stupnice, tzv. bodové škály. Významnou metodou, která je součástí každého systému hodnocení je hodnotící pohovor.“65 Metody hodnocení můžeme rozdělit do tří skupin podle časového horizontu takto:66 „Metody zaměřené na minulost – tyto metody se zaměřují především na to, co se již stalo, Metody zaměřené na přítomnost – tyto metody jsou zaměřeny na zhodnocení aktuální situace, Metody zaměřené na budoucnost – tyto metody se orientují k určité předpovědi, co se může stát.“ Základní metody hodnocení Mezi základní metody hodnocení řadíme ty, které mají obecný charakter. Jedná se o Motivačně-hodnotící pohovor, dále řízení pomocí cílů (MBO – Management by Objectives) a balance scorecard (BSC). MBO a BSC je zaměřují spíše na měřitelné hodnoty a tudíž se uplatňují při hodnocení výstupů.67 Existuje řada doprovodných metod hodnocení, které doplňují základní metody. Na těchto metodách není možné sice postavit celý systém hodnocení, ale na druhou stranu se bez některých z nich neobejdeme.68

64

Srov. KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 150.

65

Tamtéž.

66

HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, s. 54.

67

Tamtéž, s. 55.

68


23

Jedná se o následující doprovodné metody:69 Metoda klíčové události – Metoda je zaměřená na minulost a na hodnocení procesu. Jedná se o pravidelné zaznamenávání pozitivní a negativní události během obvykle 14 dní až 1 měsíce. Metoda 360° zpětná vazba – Tato metoda je zaměřená na přítomnost a také na hodnocení procesu. Jedná se o tzv. vícezdrojové hodnocení. Hodnocený je hodnocen podle stejných kritérií různými lidmi. Sociogram – podobná metoda jako metoda 360° zpětná vazba, akorát není zaměřena na jednotlivce, ale na vzájemné vazby. Účastník hodnocení může vidět své sebehodnocení s hodnocení druhými. Je stejně zaměřena na přítomnost a na hodnocení procesu. Mystery shopping – je to metoda zaměřena na přítomnost a jedná se o pozorování hodnoceného na místě avšak v anonymitě. Metoda je zaměřena na přítomnost a na hodnocení výstupů. Hodnocení potenciálu – Tato metoda je zaměřena na budoucnost a hodnocení vstupů. Hodnocení potenciálu je spíše výjimečné. Provádí se u vybrané skupiny zaměstnanců a to nejčastěji při výběru do programu Talents Management. Supervize a intervize – Tato metoda zabezpečuje pohled nezávislých kolegů, kdy jeden z kolegů prezentuje problém a ostatní mu poskytují zpětnou vazbu. Metoda je zaměřena na budoucnost a hodnocení procesu.

69

Srov. HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, s. 61-77.

24

4

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Na základě hodnocení pracovní výkonu následuje odměňování zaměstnanců, které

hraje významnou roli v oblasti motivace zaměstnanců. „Odměňování je podstatnou personální oblastí pro organizaci i pro pracovníka. Odměňování je realizováno ve formě mzdy, platu či jiné peněžité nebo nepeněžité odměny.“70 Odměňování řadíme do nejefektivnějšího nástroje motivace pracovníků. Je zcela na organizaci, jaký způsob odměňování použije, a tento systém by měl být spravedlivý a motivující.71 Podle J. Koubka odměňování v moderním řízení lidských zdrojů nesouvisí pouze se mzdou či platem ale i s různými formy nepeněžité odměny. Tyto formy zahrnují například povýšení, formální uznaní a různé zaměstnanecké výhody, které jsou poskytovány organizací nezávisle na pracovním výkonu. Dále mezi velmi obvyklou formu odměňování patří vzdělávání pracovníků. 72

4.1 Systém odměňování pracovníků Každý systém odměňování by měl být šit na míru organizaci. V této oblasti se stále personální praxe zaměřuje spíše na peněžní odměňování, tj. na problematiku mezd a platů. V menší míře se potom organizace soustřeďuje na odměny, které plynou z pracovního poměru a to zaměstnaneckým výhodám.73 Složky odměňování Odměňování zahrnuje celkem následující složky:74 základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny – základní sazba za určitou práci. Může se měnit podle kvalifikace u manuálních pracovníků nebo podle úrovně práce. K této mzdě lze přidat různé příplatky, například za přesčasovou práci nebo práce ve svátcích. zaměstnanecké výhody – jsou to složky odměny, které jsou poskytované navíc k různým

formám

peněžní

odměny.

Tyto

výhody

70

KOCIANOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, str. 160.

71

Srov. tamtéž.

72

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 283.

73

Srov. tamtéž, s. 285

74

ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 518-519.

tvoří

penzijní

25

systémy, nemocenské dávky, finanční výpomoc (výpomoc při koupi domu, půjčky), úhrada pojistného, služební auta, dotované stravování, finanční příspěvky (při narození dítěte, odchodu do důchodu nebo příležitosti životního jubilea) nepeněžní odměny – uznání, ocenění, úspěch, osobní rozvoj, poskytování vzdělání

26

II. PRAKTICKÁ ČÁST

27

5

METODIKA PRÁCE Hlavním cílem bakalářské práce je zanalyzovat stávající úroveň motivačního

systému ve společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o. (dále jen TTCE) a jako vedlejší cíl bude vyhodnotit zjištěný stav. Pro sběr dat jsem použila následující metody: Nestrukturovaný rozhor – Tento rozhovor se nazývá také jako neformální nebo volný rozhovor, který je založen na volnosti při dotazování. Otázky nejsou předem dány a vznikají v průběhu komunikace s informantem.75 Analýza dokumentů – Analýza informací na základě studia interních firemních dokumentů.76 Metoda deskripce – Deskriptivní přístup chápeme jako první stupeň analytické práce. Kvalitní deskripce by měla vždy předcházet jakékoli interpretaci. Tento přístup v oblasti analýzy kvalitativních dat tvoří základní bázi, z níž vycházíme a k níž se zpětně při interpretaci vztahujeme.77 Metoda komparace - Porovnání teoretických východisek a zjištěného stavu.78

K dosažení stanoveného cíle bude nejprve proveden pomocí metody deskripce popis stávajícího motivačního systému společnosti TTCE. Následně bude provedena analýza interních dokumentů. Veškeré informace budou čerpány ze mzdového předpisu, podnikové kolektivní smlouvy, firemních prezentací a hodnotících formulářů. Pro další potřebné informace, které nejsou obsaženy v těchto dokumentech, mi bude sloužit nestrukturovaný rozhovor s personálním manažerem společnosti TTCE. V rámci analýzy bude využito deskriptivních a komparačních metod. Na závěr praktické části bude na základě vyhodnocení motivačního systému navržena optimalizace stávajícího motivačního systému společnosti TTCE, pokud budou zjištěny některé nedostatky.

75

Srov. REICHEL, J., Kapitoly metodologie sociálních výzkumů, s. 110.

76


77

Srov. MIOVSKÝ, M., Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu, s. 220-221.

78

PAUKNEROVÁ, D. a kol., Psychologie pro ekonomy a manažery, s. 81.

28

6

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI TORAY TEXTILES CENTRAL EUROPE S. R. O.

6.1 Společnost Toray Textiles Central Europe s. r. o. Hlavním předmětem podnikání Toray Textiles Central Europe, s.r.o. (dále jen TTCE) je výroba textilních vláken a tkanin, barvení a chemická úprava textilií.79 Profil firmy:80 Adresa

Průmyslová 4, Prostějov 796 40, Česká republika

Plocha pozemku

25 Ha

Základní kapitál

1 350 000 000 Kč

Vlastník

Toray Industries, Inc. 100%

Investice

48 miliónů US $

Počet zaměstnanců

219

Výkonný předseda:

Shozo Sugaya, generální ředitel

IČ

25500040

DIČ

CZ25500040

Firemní cíle Toray a Toray Group pro 21. století Být silnou skupinou společností operujících ve třech obchodních oblastech chemického průmyslu: I. II. III.

Syntetické materiály Progresivní a Konečné Produkty Móda, Obchod a Informace

Usilovat o růst v celosvětovém měřítku Prezentovat integrované schopnosti vycházející z řídící praxe Toray Group Podporovat globalizaci aktivit skupiny Hrát pozitivní roli v ochraně životního prostředí s důrazem na bezpečnost práce, prevenci nehod a zachování životního prostředí

79

Interní materiály firmy TTCE: firemní prezentace.

80

Tamtéž.

29

Přispívat k rozvoji společnosti, které je firma součástí, vytvářet živou a přitažlivou firemní kulturu Evropské aktivity společnosti Toray jsou reprezentovány celkem 5 výrobními závody, 3 obchodními pobočkami a 1 finanční institucí.81 Strategie firmy TTCE:82 I.

Bezpečnost především, žádný pracovní úraz, trvalé zlepšování ochrany životního prostředí

II. III.

Spokojenost zákazníků díky špičkové kvalitě Expanze aktivit dle programu AP-G 2013 GR: Green Innovations – Zelené inovace -

Využití surovin na bázi recyklace a biomasy pro textilní výrobu

AE: Asie a Expandující země -

Prodej textilních výrobků na nových trzích východní Evropy

-

Waterless plate – prodej na nových trzích, expanze podnikání

TC: TotalCost – redukce nákladů -

10% snížení variabilních nákladů za 3 roky, snížení fixních nákladů

Certifikace TTCE:83 Společnost TECE je držitelem následujících certifikátů prokazujících vztah společnosti

k životnímu

prostředí,

výrobu

nezávadných

výrobků

a

systému

managementu jakosti. Oeko Tex Standart 100 (2002) – mezinárodní synonymum pro výrobu zdravotně nezávadných textilií, každoroční testování výrobků v zahraniční akreditované laboratoři ISO 9001:2000 (2004) – certifikační audit systému managementu jakosti

81

Toray Textiles Central Europe s. r. o. [online]. 2013. [cit. 2013-06-21]. Toray Industries . Dostupné

z WWW: . 82 83

Interní materiály firmy TTCE: firemní prezentace. Toray Textiles Central Europe s. r. o. [online]. 2013 [cit. 2013-06-21]. Jakost. Dostupné z WWW:

.

30

ISO 14001:2005 (2006)-systémy environmentálního managementu, zlepšení péče o životní prostředí Integrovaná prevence omezování znečišťování (2006)-zabránění znečištění životního prostředí volbou vhodných výrobních postupů, dochází k úspoře nákladů na koncové technologie, spotřebované suroviny a energii

6.2 Historie společnosti Toray Textiles Central Europe s.r.o.:84 Rok 1997 - založení společnosti TTCE dne 5. září 1997 zápisem do obchodního rejstříku České republiky jako výrobce vysoce kvalitních polyesterových tkanin určených převážně pro evropský trh. Od tohoto roku se snažila společnost získat stavební povolení a územního rozhodnutí Rok 1998 - získání stavebního povolení a územního rozhodnutí, zahájení stavebních prací a koncem roku 1998 zavedení instalace technologie energoblogu Rok 1999 - instalace výrobní technologie, na které se podíleli první zaměstnanci společnosti TTCE na pozicích operátorů a zahájení zkušebního provozu Rok 2003 - instalace a spuštění 22 tzv. listovek Rok 2004 - instalace testovacího stavu pro výrobu Airbagové tkaniny, certifikace ISO 9001:2000 Rok 2005 - zahájení stavebních prací přístavby nové haly pro AIRBAG projekt Rok 2006 - certifikace ISO 14001:2001 Rok 2007 - zahájení produkce dělení hliníkových desek Rok 2008 - rozjezd výroby airbagové tkaniny

6.3 Organizační struktura společnosti TTCE V čele společnosti TTCE stojí generální ředitel Shozo Sugaya, který ji řídí v rozsahu stanoveném mateřskou společností Toray Industrie, Inc. Organizační

84

Interní materiály firmy TTCE: Firemní prezentace.

31

struktura je rozdělena na oddělení obchodu a logistiky, finance a administrativy a výroby. Oddělení výroby zabezpečuje výrobu konečného produktu. Personální oddělení je součástí oddělení financí a administrativy. Oddělení jakosti stojí mimo hlavní strukturu a zabývá se kontrolou kvality výrobku. Grafické znázornění organizační struktury je znázorněno na obr. 5.85

Obr. 5 - Organizační struktura společnosti TTCE86

6.4 Struktura zaměstnanců společnosti TTCE Zaměstnanci společnosti TTCE pracují celkem na šesti odděleních a jsou to oddělení barevny, tkalcovny, kvality, administrativy a služeb, engineeringu, logistiky a dělení hliníkových desek. Jak je patrné z grafu, tak velkou část zaujímá tkalcovna 40 % a nejmenší zastoupení má oddělení logistiky 8 %. Celkem ve společnosti pracuje 219 zaměstnanců. Následující obrázek udává celkovou procentuální strukturu zaměstnanců podle oddělení (viz obr. 6, s. 33).87

85 86 87

Interní materiály firmy TTCE: Firemní prezentace. Tamtéž. Interní materiály firmy TTCE: Průzkum motivace.

32

Obr. 6 - Procentuální struktura zaměstnanců podle oddělení88 V následujícím Obr. 7 můžeme vidět, kolik pracovníků pracuje na každém z uvedených oddělení. Největší početní zastoupení má oddělení barevny, kde pracuje 88 zaměstnanců a nejmenší zastoupení má oddělení logistiky, ve kterém pracuje pouze 6 zaměstnanců.89

Obr. 7 - Početní struktura zaměstnanců na odděleních90

88 89 90

Interní materiály firmy TTCE: Průzkum motivace. Tamtéž. Tamtéž.

33

Obr. 8 nám ukazuje věkový profil společnosti, ve kterém můžeme vidět, že největší část zaujímá věkový rozdíl mezi 41 a 50 let. Z tohoto grafu můžeme soudit, že ve společnosti pracují lidé spíše starší věkové skupiny než mladí lidé a tudíž i například absolventi nemají příliš velké zastoupení. Průměrný věk je 42,2 let.91

Obr. 8 - Věkový profil zaměstnanců TTCE92

91 92

Interní materiály firmy TTCE: Firemní prezentace. Tamtéž.

34

7

POPIS A ANALÝZA SOUČASNÉHO MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU SPOLEČNOSTI TTCE

7.1 Motivační faktory společnosti TTCE Po prostudování interních materiálů společnosti TTCE, tj. dotazníkového průzkumu motivace, byly zjištěny následující motivační faktory používané společností TTCE. Stabilita firmy, jistota pracovního místa Pokud se společnosti daří plnit stanovené cíle a tím i zajistit dlouhodobé efektivní fungování celé společnosti, tak zaměstnanci budou cítit pocit jistoty a bezpečí. Na motivaci má tento faktor vysoký vliv, protože jen těžko se dá motivovat zaměstnanec, který je frustrovaný z možné ztráty pracovního místa.93 Pracovní prostředí a podmínky Neměli zanedbávat pracovní podmínky zaměstnanců, které jim stěžují výkon práce. Společnosti TTCE se daří tento faktor plnit účinně. Zaměstnanci jsou spokojeni s pracovním prostředím, zázemím a vybavením. 94 Vztah s ostatními Vztahy s vedoucími pracovníky a vztahy s kolegy jsou v každé společnosti velmi důležité proto, aby dobře fungovala týmová spolupráce a komunikace. Vztahy s kolegy ale i nadřízenými hodnotí zaměstnanci velmi pozitivně a to přispívá k velmi dobré spolupráci.95 Povýšení či postup, možnost růstu Velká část zaměstnanců společnosti TTCE nemá velkou možnost kariérního postupu, tedy například postoupit na lépe platově ohodnocené místo. Jedná se zejména o pracovníky v úseku výroby. Je to především z toho důvodu, že tito zaměstnanci

93


94


95

Srov. tamtéž.

35

zaujímají ve společnosti převážnou část a pozice vedoucího nemá tak velké zastoupení.96 Náplň práce Zaměstnanci ve společnosti TTCE jsou s náplní práce spokojeni, tudíž můžeme říci, že mají rádi svoji práci a tak se i lépe motivují k pracovnímu výkonu. Z toho můžeme usoudit, že práce personalisty ve společnosti TTCE při výběru nových zaměstnanců je velice prosperující. Zaměstnanci, kteří nejsou vhodní na danou pozici, bude velmi těžké motivovat k dobrému pracovnímu výkonu.97 Uznaní Velmi důležitý motivační faktor, bez kterého nedocílíme dobré motivace. Ze strany společnosti je to zaměstnancům sdělováno ať už například zvýšením platu nebo pochvaly od nadřízeného. 98 Možnost volby pracovní doby, vhodnost směnného režimu I tento faktor může na zaměstnance působit motivačně a zaměstnanci ho také zařadili do skupiny těch pro ně důležitějších motivačních faktorů a společnost také dává zaměstnancům možnost tento faktor využít.

Společnost by se ale také měla zaměřit na ostatní motivační faktory. Jedná se o osobní život zaměstnanců a vliv práce na něj. Jak říká P. Forsyth v dnešní době je od zaměstnanců vyžadováno vysoké pracovní nasazení a při překročení hranic to na zaměstnance působí velice demotivačně.99 Jako další velice důležitý motivační faktor je zodpovědnost. Odpovědnost přináší zaměstnancům pocit důležitosti jejich práce a následně se zvyšuje jejich produktivita.100 Jako nejúčinnější motivátor považuje P. Forsyth úspěch. Pokud zaměstnanec splní důležitý úkol, mělo by být zaměstnanci

96

Srov. FORSYTH, P., Jak motivovat svůj tým, s. 39-40.

97


98


99


100


36

poskytnuto měřítko k tomu, aby si mohl své úspěchy porovnat.101 Proto by i tyto faktory měly být obsaženy v průzkumu motivace.

7.2 Stimulační faktory společnosti TTCE Jak bylo již uvedeno v kapitole 2.1.2, za stimuly J. Plamínek považuje odměny nebo pobídky, které mají za úkol povzbudit zaměstnance k pracovnímu výkonu.102 Jistou formou odměny je i možnost funkčního postupu, uznání, pochvaly a tudíž i tyto faktory můžeme zařadit do stimulů. Jelikož se jedná o formy odměny, tak této oblasti bude zaměřena podkapitola 7.4 odměňování zaměstnanců TTCE. Společnost poskytuje zaměstnancům následující stimuly ve formě odměn povzbuzující jejich pracovní výkon: Mzda - Mzda je základní stimul, díky kterému zaměstnanci vykonávají pracovní výkon. Jedná se o tzv. vnější motiv k práci. Základní odměny -

Motivační, pohyblivé složky mzdy, přímé odměny

Odměny sociální charakteru -

dotované stravování

Odměny kulturního charakteru 7.2.1

Firemní akce pro zaměstnance

Motivační faktory společnosti TTCE na základě Maslowovy hierarchie potřeb Na základě používaných motivačních faktorů společností TTCE můžeme říci, že

společnost vychází z teorie skrze Maslowovu hierarchii potřeb. Níže jsem provedla základní členění těchto faktorů z hlediska fyziologických potřeb až po potřeby seberealizace. Fyziologické potřeby – pracovní prostředí a podmínky, mzda Potřeby bezpečnosti – stabilita firmy, jistota pracovního místa Společenské potřeby – vztahy s ostatními, odměny kulturního charakteru 101


102

Srov. PLAMÍNEK, J., Tajemství motivace, s. 15.

37

Potřeba uznání – uznání, hodnocení Potřeby seberealizace – možnost funkčního postupu, povýšení

7.3 Hodnocení zaměstnanců TTCE Na základě studia hodnotících dokumentů (tzv. Hodnotící formulář) společnosti TTCE a jejich obsahu a nestrukturovaného rozhovoru s panem Ing. Tomášem Zikmundem, manažerem personálního oddělení byly vyvozeny dle teoretické části bakalářské práce následující metody hodnocení používané ve společnosti TTCE. Jelikož se bude již v této kapitole zmiňovat o zařazení zaměstnanců v tarifních stupních, pro snazší orientaci bude toto rozdělení uvedeno již v této kapitole (viz tab. 1), i když spadá do kapitoly odměňování. Rozdělení zaměstnanců TTCE podle tarifního stupně Společnost TTCE má mzdový systém postaven na tarifních stupních, podle kterých jsou zaměstnanci rozděleni do pracovních pozic a od tohoto rozdělení je určena výše jejich mzdy. Mzdový systém má celkem 9 stupňů od A do I. V následující tab. 1 jsou uvedeny tarifní stupně, popis pozice a charakteristika dané pozice. Vrcholové vedení není v tomto rozdělení zařazeno. Mzdový systém společnosti obsahuje následující tarifní stupně:103 Tab. 1 - Mzdový systém podle tarifního stupně104 Stupeň

Pozice

Charakteristika

I

Pomocný operátor/

Pomocná pracovní pozice ve výrobě, výrobní

brigádník

údržbě, ve skladu, spojeno s výkonem manuální práce.

H

Junior operátor

Základní pracovní pozice ve výrobě, výrobní údržbě, ve skladu pro nově nastupující zaměstnance, spojeno s nutností zapracování k výkonu manuální práce, s dohledem a vedením

103

Interní materiály firmy: Mzdový předpis.

104

Tamtéž.

38

ze strany zkušeného zaměstnance. G

Senior operátor

Základní pracovní pozice ve výrobě, výrobní údržbě, ve skladu, v administrativě, spojeno se samostatným výkonem manuální práce, respektive rutinní administrativní práce.

F

Předák /

Pracovní pozice ve výrobě, výrobní údržbě, ve

Administrativní

skladu, v administrativě, spojeno s výkonem

pracovník

různorodé manuální respektive administrativní práce a obvykle s výkonem základních řídících pravomocí v dílčím organizačním útvaru.

E

Skupinový mistr Směnový mistr / Odborný administrativní

Pracovní pozice ve výrobě, výrobní údržbě, ve skladu, v administrativě, spojeno s výkonem různorodé odborné práce a obvykle s výkonem řídících pravomocí v dílčím organizačním útvaru.

pracovník D

Asistent sekčního


manažera

skladu, v administrativě, spojeno s výkonem složité odborné práce a obvykle s výkonem řídících pravomocí v určeném organizačním útvaru.

C

Sekční manažer

Pracovní pozice ve výrobě, výrobní údržbě, ve skladu, v administrativě, spojeno s výkonem specializované odborné práce a současně s řízením určeného organizačního útvaru.

B

Asistent manažera


odboru

skladu, v administrativě, spojeno s výkonem složité specializované odborné práce a současně s řízením určeného organizačního útvaru.

A

Manažer odboru

Pracovní pozice ve výrobě, výrobní údržbě, ve skladu, v administrativě, spojeno s výkonem složité

39

specializované odborné práce, přípravou strategií a současně s řízením určeného organizačního útvaru.

7.3.1

Formální hodnocení zaměstnanců společnosti TTCE Hodnocení pomocí bodové stupnice Společnost TTCE provádí systematické formální hodnocení zaměstnanců

jednou ročně a vždy na konci roku. Podle tohoto hodnocení jsou poté zaměstnanci zařazeni do tarifních stupňů A až H, kterým se budu podrobněji věnovat v následující kapitole odměňování zaměstnanců. Hodnocení probíhá na základě formálních hodnotících formulářů. Tento formulář vyplní každý nadřízený zaměstnanců daných oddělení pomocí bodové stupnice a personální oddělení poté vyhodnotí výsledky. Výsledky jsou tajné, slouží pouze vedoucím pracovníkům a personálnímu oddělení, které potom předá vyjádření finančnímu oddělení ke zpracování platového výměru.105 Hodnotící rozhovor Tento pohovor provádí nadřízení pouze s těmi pracovníky, kteří budou povýšeni, přeřazeni na nižší tarifní stupeň, nebo propuštěni. Se zaměstnanci, kteří budou ponecháni na současné pozici se rozhovor nekoná.106 Obsah hodnotících formulářů:107 Společnost TTCE má k dispozici dva druhy hodnotících personálních seznamů. První je určen pro zaměstnance v tarifní stupnici D, E, F (D – asistent sekčního manažera, E – skupinový mistr, F – předák/administrativní pracovník). Druhý hodnotící personální je určen pro zaměstnance v tarifní stupnici G, H (G – senior operátor, H – junior operátor). Zaměstnance na vyšších pozicích, tj. zaměstnance v tarifní stupnici A, B, C (A – manažer odboru, B – asistent manažera odboru, C – sekční manažer) hodnotí generální ředitel.

105

Nestrukturovaný rozhovor: Manažer personálního oddělení.

106

Tamtéž.

107

Interní materiály firmy TTCE: Hodnotící formulář.

40

Hodnocení zaměstnanců D, E, F Hodnotící personální seznam obsahuje základní údaje o zaměstnanci: Jméno a příjmení zaměstnance Název oddělení Pracovní pozice (D – F) Dále hodnotící personální list obsahuje celkem 6 základních kritérií, kterými jsou: -

Předpoklady k vykonávané práci, předpoklady, efektivita, kvalita

-

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP)

-

Sociabilita

-

Odpovědnost, pracovní kázeň

-

Docházka

-

Technické znalosti a předpoklady

Tyto kritéria nadřízení zaměstnanci hodnotí pomocí pětistupňové škály. Maximální počet, který může zaměstnanec dosáhnout je 160 bodů (viz příl. 5). Hodnotící body: 1-2

nevyhovující

3–4

podprůměrná

5–6

průměrná

7–8

dobrá

9 – 10

vynikající Hodnocení zaměstnanců H, G

Hodnotící formulář obsahuje taktéž základní údaje o zaměstnanci: Jméno a příjmení zaměstnance název oddělení pracovní pozice (H, G)

41

Tento hodnotící formulář obsahuje pouze 3 základní kritéria hodnocení, kterými jsou: Výsledky práce, efektivita práce Úroveň spolupráce Vztah k práci Tyto kritéria jsou opět hodnoceny pomocí pětistupňové škály, jak je tomu u předchozího hodnocení. Maximální počet, který může zaměstnanec dosáhnout je 90 bodů (viz příl. 4). Oba hodnotící formuláře musí být podepsaný osobou, která hodnocení provedla spolu s datem provedení. Oba hodnotící formuláře jsou obsaženy v přílohách bakalářské práce. 7.3.2

Neformální hodnocení zaměstnanců TTCE Jedná se o nesystematické hodnocení, u kterého nejsou přesně definovány

postupy. Nadřízení hodnotí své zaměstnance v průběhu jejich pracovní činnosti. Metody nevyužívané společností TTCE:108 Metoda klíčové události Metoda 360° zpětná vazba Sociogram Mystery shopping Hodnocení potenciálu Supervize a intervize Hodnotící systém společnosti TTCE na základě hodnotících formulářů je účinný avšak ne přímo motivující pro všechny zaměstnance. Jelikož jsou výsledky hodnocení tajné a všichni zaměstnanci se nedovědí výsledky svého hodnocení. Tento způsob hodnocení poskytne zpětnou vazbu pouze společnosti o výkonu svých zaměstnanců a dále pomocí hodnotícího pohovoru pouze povýšeným nebo propuštěným zaměstnancům. Společnost by měla hodnotící pohovor poskytnout všem svým 108

HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, s. 61-77.

42

zaměstnancům, aby každý z nich věděl své výsledky hodnocení. Návrh pro zlepšení systému hodnocení uvádí kapitola 9..

Odměňování zaměstnanců TTCE

7.4

Odměňování zaměstnanců společnosti TTCE vychází ze stejné struktury složek odměňování, jako je určil M. Armstrong:109 1. Základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny 2. Zaměstnanecké výhody 3. Nepeněžní odměny

7.4.1

Základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny

Mzda je zaměstnancům společnosti stanovena na základě mzdového výměru. Mzdový výměr obsahuje údaje o:110 zařazení na pracovní pozici, zařazení do tarifního stupně, typu a výši základní mzdy, výši příplatků a odměn. Základní peněžní odměna Minimální mzda u zaměstnavatele činí 51,30 Kč za hodinu nebo 8.000,- Kč měsíčně.111 Typy základní peněžní odměny: Mzdový systém společnosti zahrnuje 3 typy základní mzdy stanovené v závislosti na zařazení zaměstnance do směnného režimu a do tarifního stupně. Časová (hodinová) mzda Tato mzda je vyplácena zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v tarifních stupních I – E, zpravidla se jedná o zaměstnance úseku výroby a oddělení logistiky.

109

ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 518-519.

110

Interní materiály firmy TTCE: Mzdový předpis.

111

Interní materiály firmy: Podniková kolektivní smlouva.

43

Měsíční mzda Tato mzda je vyplácena zaměstnancům, kteří zpravidla pracují v denním režimu, a to bez ohledu na jejich zařazení do tarifních stupňů. Smluvní mzda Za smluvní mzdu je považována měsíční mzda vyplácená zaměstnancům, kteří jsou zařazeni do tarifních stupňů D, C, B, A. Tato mzda je sjednána s přihlédnutím k případné přesčasové práci.112 Dodatečné peněžní odměny Odměny vyplácené všem zaměstnancům bez ohledu na zařazení do tarifního stupně: Příplatek za práci ve státní svátky Příplatek za práci ve státní svátky je vyplácen všem zaměstnancům bez ohledu na zařazení do tarifního stupně. Za dobu práce ve svátek přísluší zaměstnanci dosažená mzda zvýšená o 125 % průměrného výdělku.113 Mzdové zvýhodnění za práci v odpolední směně Mzdové zvýhodnění za práci v odpolední směně je vypláceno za každou hodinu odpracovanou v době od 14:00 hodin do 22:00 hodin. Příplatek za práci v odpolední směně je vyplácen ve výši 5,50 Kč/hod.114 Mzdové zvýhodnění za práci v noci Mzdové zvýhodnění za práci v noci je vypláceno za každou hodinu odpracovanou v době od 22:00 hodin do 6:00 hodin. Přípatek za práci v noční směně je vyplácen ve výši 10% průměrného výdělku, nejméně však 9,00 Kč/hod.115 Mzdové zvýhodnění za práci o sobotách a nedělích Mzdové zvýhodnění

za práci o sobotách

a nedělích je vypláceno

zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v nepřetržitém provozu v době od soboty 06:00 112


113

Tamtéž.

114

Tamtéž.

115

Tamtéž.

44

hodin do pondělí 06:00 hodin, pro zaměstnance, kteří jsou zařazeni v ostatních režimech v době od pátku 22:00 hodin do neděle 22:00 hodin. Přípatek za práci v sobotu a neděli je vyplácen ve výši 10% průměrného výdělku, nejméně však 8,50 Kč/hod.116 Mzdové zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí Mzdové zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí je vypláceno za každou hodinu odpracovanou na pracovišti, které bylo na základě rozhodnutí Okresní hygienické stanice zařazeno do kategorie rizika 3. Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí je vyplácen ve výši 6,50 Kč/hod.117

Odměny vyplácené podle zařazení zaměstnanců do tarifního stupně: Příplatek za vedení Příplatek za vedení je vyplácen zaměstnancům, kteří řídí určenou skupinu podřízených zaměstnanců a vykonávají tak řídící pravomoci v určeném organizačním útvaru. Příplatek za vedení je krácen za dobu nepřítomnosti v práci a to při čerpání dovolené, pracovní neschopnosti nebo překážky v práci.118 Výše příplatku za vedení je stanovena s ohledem na zařazení do tarifního stupně (viz tab. 2):119 Tab. 2 - Výše příplatků za vedení podle tarifního stupně120 Tarifní stupeň

Příplatek za vedení

F

1.000 Kč

E

1.500 Kč

116


117


118


119

Tamtéž.

120

Tamtéž.

45

Příplatek za práci přesčas Příplatek za práci přesčas je vyplácen zaměstnancům, kteří nemají smluvní mzdu. Výše příplatku je stanovena platnou podnikovou kolektivní smlouvou a rozlišuje, zda byl přesčas odpracován ve všední den, v sobotu nebo v neděli.121 -

všední den - příplatek ve výši 25% průměrného výdělku

-

sobota – příplatek ve výši 30%

-

neděle - příplatek ve výši 35%

Osobní ohodnocení Vyjadřuje kvalitu, iniciativu či kreativitu zaměstnance. Osobní ohodnocení je vypláceno zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v tarifních stupních I – E.122 Odměny časové Tyto odměny jsou vypláceny zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v tarifních stupních I – B. Bez ohledu na zařazení do pracovního režimu jsou odměny časové vypláceny za skutečně odpracované hodiny.123 Odměna za pracovní pohotovost Odměna za pracovní pohotovost je vyplácena zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v tarifních stupních H – E. Tato odměna je vyplácena za hodiny držení pracovní pohotovosti ve výši stanovené směrnicí pracovní pohotovost. Za výkon práce v době pracovní pohotovosti náleží zaměstnancům mzda případně příplatek za práci přesčas.124 Mimořádná odměna vedoucího Jedná se o odměnu, která je vyplácena zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v tarifních stupních I - E. Základním kritériem pro udělení mimořádné odměny vedoucího je zvýšená iniciativa a úsilí při plnění zvlášť obtížných a náročných úkolů spojených se zajištěním maximální plynulosti výrobního procesu společnosti

121


122

Tamtéž.

123

Tamtéž.

124

Tamtéž.

46

v návaznosti na plnění, případně překračování stanovených rozpočtů, plánů a podobných cílů. Dalším kritériem můžou být i jiné výjimečné zásluhy vedoucí k zabránění haváriím, minimalizací případných škod, zásahy vedoucí k ochraně majetku společnosti, případně záchrana života nebo ochrana bezpečnosti a zdraví zaměstnanců společnosti. Základním cílem této mzdové složky je jednak ocenit úsilí a mimořádný výkon odvedený pracovníkem v minulém období, ale také motivace zaměstnanců k podání podobného výkonu i v budoucnosti.125 Motivační odměna Tato odměna se vyplácí pouze klíčovým zaměstnancům za účelem jejich stabilizace a motivace k podávání nadstandardních pracovních výkonů. Je vyplácena zaměstnancům, kteří jsou zařazeni v tarifních stupních H – D. O udělení odměny a o její výši rozhoduje příslušný manažer odboru, respektive oddělení v rámci limitů stanovených vedením společnosti.126 Čtvrtletní odměny Jedná se o odměnu, kterou společnost zavedla teprve nedávno a to v roce 2012. Čtvrtletní odměny pro zaměstnance zařazené v tarifních stupních H - D budou vyplaceny ve výši x násobku základní měsíční mzdy v závislosti na plnění ukazatele provozního zisku. Pro převod hodinové základní mzdy na měsíční základní mzdu bude použit jednotný koeficient 163,05 vyjadřující průměrný počet hodin v měsíci. Odměny budou vypláceny na základě kumulativních výsledků zohledňujících i předcházející čtvrtletí.127 Odměna na základě délky pracovního poměru Toto forma odměny je pro společnost tento rok novinkou. Jedná se o odměnu ve výši 3 000 Kč, kdy si může zaměstnanec sám vybrat, na co ji využije, ať už na dovolenou, ozdravný pobyt nebo formu relaxace. Odměna je vyplácena pouze zaměstnancům, kteří ve společnosti pracují po dobu 15 let.128

125


126

Tamtéž.

127


128

Nestrukturovaný rozhovor: Manažer personálního oddělení.

47

7.4.2

Zaměstnanecké výhody Stravování Zaměstnavatel zabezpečí zaměstnancům stravování v průběhu všech směn ve

vlastním stravovacím zařízení nebo náhradní formou stravovacích poukázek v hodnotě 50 Kč. Stravování se mohou účastnit i důchodci, kteří u zaměstnavatele pracovali před odchodem do důchodu, ženy na mateřské resp. rodičovské dovolené nebo muži na rodičovské dovolené, a to za skutečnou cenu (tzn. bez příspěvku od zaměstnavatele)129 Příspěvek na životní pojištění Zaměstnavatel

přispívá

zaměstnancům

na

soukromé

životní

pojištění

INVESTOR PLUS, které je finančním produktem společnosti ING. Příspěvek je poskytován na základě předložení smlouvy uzavřené mezi zaměstnancem a ING, a to do výše daňově uznatelných nákladů zaměstnavatele. Toto pojištění nepodléhá sociálnímu ani zdravotnímu pojištění.130 Zaměstnanecké výhody kulturního charakteru131

129

-

Lyžařský zájezd

-

Bruslení na stadionu

-

Pořádání dětského dnu

-

Lísky do divadla

-

Plavecký bazén

-

Volný vstup do sauny

-

Volný vstup do fitcentra

-

Sportovní a grilovací večírek

-

Vánoční dárky


130


131

Interní materiály firmy:Wealfare Budget 2012.

48

7.4.3

Nepeněžní odměny

Do nepeněžních odměn řadíme vše, co má nehmotný charakter a jedná se zejména o uznání, ocenění, úspěch, osobní rozvoj, poskytování vzdělání.

49

8

PRŮZKUM MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ SPOLEČNOSTI TTCE Aby byla společnost efektivní a dosáhla plánovaných cílů, měla by umět správně

motivovat své zaměstnance, a proto by měla věnovat pozornost průzkumu motivace svých

zaměstnanců.

Pokud

zaměstnavatel

dokáže

správně

své

zaměstnance

motivovat, lidé pro něj budou pracovat rádi a nasazením, které povede ke spokojenosti nejen zaměstnanců ale i zaměstnavatele. Ve společnosti TTCE se průzkum motivace provádí již osmým rokem. Průzkum provádí manažer personálního oddělení pomocí dotazníkového šetření na konci každého roku. Společnost TTCE tento dotazník od roku 2006 nezměnila a proto může každý rok srovnávat priority svých zaměstnanců v různých obdobích.

Výsledky slouží

k tomu, aby společnost věděla, ve kterých oblastech jsou její zaměstnanci spokojeni a popřípadě, kde je potřeba navrhnout patřičné změny a tak i změnit motivační strategii.132

8.1 Dotazníkový průzkum motivace Zde budu vycházet z dat, které jsou zpracovány personálním oddělením společnosti TTCE. Jedná se o dotazník za rok 2012, zpracovaný a vyhodnocený na jaře v roce 2013. Návratnost odevzdaných dotazníků za rok 2012 V následujícím grafu můžeme vidět počet odevzdaných dotazníků ve srovnání s celkovým počtem zaměstnanců na určitých odděleních. Celková návratnost odevzdaných dotazníků je 56,16 %.133

132 133

Interní materiály firmy: Průzkum motivace. Tamtéž.

50

Obr. 9 - Struktura odevzdaných dotazníků134 8.1.1

Struktura motivačního dotazníku Dotazník (viz příl. 3) je založen na jednoduchém principu, který je složen ze tří

částí. Nejprve musí zaměstnanec vyplnit svoje základní údaje, které jsou následující:135 Pohlaví (muž/žena) Kategorie (dělník/THP) Věk (pod 30 let, 31 -40 let, 41 -50 let, nad 50 let) Vzdělání (základní, vyučen, středoškolské, vysokoškolské) Délka zaměstnání u TTCE (0 – 2 roky, 3 – 4 roky, 5 – 6 let, 7 let a více) Tarifní stupeň (A, B, C, D, E, F, G, H) Oddělení (barevna, tkalcovna, engineering, kvalita, administrativa, logistika, dělení hl. Desek) Poté je dotazník rozdělen na dvě další části. Dotazník obsahuje celkem 15 motivů a jsou stejné pro obě dvě části. V první části zaměstnanci hodnotí, jak je pro ně osobně každý z motivů důležitý na základě stupnice důležitosti 1 - 7 (1 = minimální důležitost, 4 = průměrná důležitost, 7 = maximální důležitost). V druhé části zaměstnanci hodnotí stejným způsobem, ale na základě toho jak jsou motivy podle nich plněny firmou (1 = firmě se absolutně nedaří motiv uspokojovat, 7 = firma motiv naplňuje dle mého očekávání). Dotazník je obsažen i v přílohách bakalářské práce.136 134

Interní materiály firmy: Průzkum motivace.

135

Interní materiály firmy: Vzor motivačního dotazníku.

136

Tamtéž.

51

Struktura motivačních faktorů zkoumaných v dotazníku:137 1. Stabilita firmy, jistota pracovního místa 2. Mzda – základní 3. Motivační, pohyblivé složky mzdy, přímé odměny 4. Pracovní prostředí, podmínky ( BOZP, zázemí, OOPP, vybavení) 5. Možnosti funkčního postupu, povýšení 6. Možnosti dalšího vzdělávání 7. Přístup k informacím (plnění plánu, ekonomické výsledky, všeobecné informace) 8. Vztahy s vedoucími pracovníky (jejich chování, schopnosti) 9. Vztahy s kolegy (spolupráce, mezilidské vztahy, vzájemný respekt) 10. Rozmanitost, zajímavost práce 11. Sociální výhody (dotované stravování, pracovní uniformy) 12. Firemní akce pro zaměstnance 13. Možnost plného využití vlastních schopností 14. Možnost volby pracovní doby; vhodnost směnného režimu 15. Image, serióznost a pověst firmy na veřejnosti

Společnost má velmi kvalitně sestaven dotazník sloužící k průzkumu motivace. Obsahuje všechny důležité motivační faktory. Je rozdělen na dvě části, kdy zaměstnanci nejprve

hodnotí

stupeň

důležitosti

jednotlivých

motivačních

faktorů

a následně stupeň plnění firmou. Tento způsob mi přijde vysoce efektivní a společnosti tyto výsledky dávají zpětnou vazbu, jak se jim daří zlepšovat případné nedostatky.

8.2 Výsledky dotazníkové šetření ve společnosti TTCE v roce 2012 Následující graf nám podává výsledek průzkumu motivace za rok 2012. Tento průzkum byl vyhodnocen na jaře 2013. Výsledky jsou následující:

137


52

Obr. 10 - Výsledky průzkumu motivace za rok 2012138

Čísla 1. – 15. na ose X nám určují jednotlivé hodnotící motivy, které jsem vypsala v předchozím odstavci při popisu struktury motivačního dotazníku. Na ose Y je umístěna stupnice důležitosti daných motivů. V grafu můžeme vidět dva rozdílné sloupce. Modrý sloupec nám udává hodnoty, podle kterých můžeme zjistit, které motivy jsou pro zaměstnance osobně důležité. V druhém, červeném sloupci můžeme naopak vidět, jak jsou podle zaměstnanců motivy plněny společností TTCE.139 I.

Hodnocení důležitosti motivů Z tohoto grafu vyplívá, že pro zaměstnance společnosti TTCE je nejvíce důležitá

stabilita firmy a jistota pracovního místa (motiv č. 1), průměrná hodnota toho motivu udělená zaměstnanci dosahuje 6, 67 bodů. Z této skutečnosti je patrné, že se zaměstnanci již od doby hospodářské krize stále bojí o svá pracovní místa a jelikož je tu u nás v Olomouckém kraji vyšší nezaměstnanost, tak tento motiv je pro ně stále jeden z těch podstatných. Jako druhý velice významný motiv považují zaměstnanci vztahy s vedoucími pracovníky (motiv č. 8), který získal průměrnou hodnotu 6,33 bodů. Naopak nejméně důležitý motiv pro zaměstnance je pořádání firemních akcí (motiv č. 12), kdy tento motiv dosahuje pouze průměrnou hodnotu 4,93 bodů. Na jednu

138


139

Tamtéž.

53

stranu zaměstnanci považují za velmi důležitý motiv vztahy s vedoucími pracovníky a přitom na firemních akcích je spousta příležitostí tyhle vztahy obohatit.140 II.

Stupeň plnění firmou Podle zaměstnanců nejlépe plní společnost TTCE motiv jistoty pracovního

místa (motiv č. 1). Tohle pro zaměstnance znamená velký pocit jistoty svého pracovního místa a jistou důvěru ve společnost. Průměrná hodnota má 5, 51 bodů. Nejméně se společnosti daří uspokojovat motiv možnosti funkčního postupu nebo povýšení, jeho průměrná hodnota je pouhých 3,34 bodů. Pro zaměstnance patří však tento motiv mezi ty důležitější. Další motiv, který firma neplní podle pohledu zaměstnanců je možnost dalšího vzdělávání (motiv č. 6). Tomuto motivu přidělují zaměstnanci průměrnou důležitost a to 3,54 průměrných bodů. A nakonec motivy, které je pro zaměstnance velmi důležité, ale z pohledu zaměstnanců nejméně uspokojující. Jedná se o motiv základní mzdy (motiv č. 2) a motivační, pohyblivé složky mzdy, přímé odměny (motiv č. 3) Již z grafu můžeme vidět vysokou diferenci tohoto motivu, kdy stupeň důležitosti je 6,30 bodů a stupeň plnění firmou jen 3,69 průměrných bodů, diference činí 2,60 bodů.141

8.3 Výsledky dotazníkové šetření ve společnosti TTCE v roce 2006 – 2012 V následujících dvou grafech jsou uvedeny výsledky za uplynulých sedm let. Slouží nám k porovnání, jak se mění pohledy zaměstnanců na důležitost daných motivů v čase a také jak se společnosti TTCE daří zlepšovat nedostatky z minulých let.

140


141

Tamtéž.

54

Hodnocení důležitosti motivů v roce 2006 - 2012

Obr. 11 - Hodnocení důležitosti motivů v roce 2006 - 2012142

V roce 2012 oproti minulým let výrazněji stoupl motiv image, serióznost a pověst firmy na veřejnosti (motiv č. 15). Jinak, jak jsem již zmínila, jistota pracovního místa znamená pro zaměstnance jeden z těch nejdůležitějších motivů po celých 7 let. Naopak ten, který považují za nejméně důležitý je motiv firemní akce pro zaměstnance (motiv č. 12).143

142


143

Tamtéž.

55

Stupeň plnění firmou v roce 2006 – 2012

Obr. 12 - Stupeň plnění firmou v roce 2006 – 2012144

Od roku 2008 se začala společnost TTCE více zaměřovat na motivační, pohyblivé složky mzdy a přímé odměny (motiv č. 3). Do té doby zaměstnanci nebyli příliš spokojeni s tímto zcela důležitým motivem. V letech 2008 – 2010 se společnost TTCE zcela vůbec nezaměřovala na firemní akce pro zaměstnance. Velký rozdíl nastal v roce 2011, kdy se společnost rozhodla investovat podstatně více do firemních akcí pro zaměstnance, ačkoliv tento motiv si drží dlouhodobě nejnižší úroveň v žebříčku důležitosti u zaměstnanců. Z grafu můžeme také vyvodit závěr, že za poslední dva roky se společnosti TTCE daří stále více uspokojovat své zaměstnance prostřednictvím daných motivů a tudíž je jejich motivačním systém stále efektivnější.145

144


145

Tamtéž.

56

9

NÁVRH OPTIMALIZACE Na základě analýzy interních dokumentů společnosti TTCE, nestrukturovaného

rozhovoru s personálním manažerem a dotazníkového šetření, které společnost provádí již osmým rokem, bude navržena společnosti optimalizace jejího stávajícího motivačního systému. Tento návrh pro zlepšení stávající úrovně motivace bude proveden na základě zjištěných poznatků z teoretické části bakalářské práce. Tato část bude zaměřena pouze na ty oblasti, v nichž jsou objeveny nedostatky.

Mzda a motivační složky mzdy Na základě zjištěných informací z dotazníkového šetření společnosti TTCE můžeme posoudit, které motivační faktory jsou pro zaměstnance důležité a jak se daří společnosti tyto motivy uspokojit. Jako nejméně uspokojující motivační faktor ze strany firmy zaměstnanci určili mzdu a motivační složky mzdy. Ovšem v tomto případě se jedná spíše o stimulační faktor. Tato skutečnost se dala očekávat, jelikož jen málo zaměstnanců je spokojeno se svým platem. Základní měsíční mzda pro zaměstnance mimo manažery a jejich asistenty je minimální a činí 8 tisíc korun. V tomto případě mohu navrhnout jen zvýšení stávající základní mzdy, ale to není bohužel tak snadné. Navíc právě skutečnost, že nic nemotivuje více než peníze, pokládá R. Niermeyer a M. Seyffert za jeden z omylů motivace, jelikoš se jedná pouze o krátkodobou motivaci (viz kap. 2.1.6). Proto bych se zaměřila spíše na odměny, které firma nabízí. Odměny zaměstnancům nemá v pravomoci rozdělovat jejich mistr ale nejvyšší vedoucí oddělení. Podle mého názoru by bylo žádoucí zvýšit pravomoc při udělování odměn samotnému mistrovi, jelikož on sám zná své pracovníky a jejich výkony při práci nejlépe. Jak vyplývá z průzkumu motivace, společnost na tento nedostatek zaměřila a za posledních pět let se jí podařilo do jisté míry zvýšit spokojenost zaměstnanců s poskytováním motivačních odměn. To svědčí o tom, že se společnost snaží začlenit do české kultury, jelikož japonská kultura nevyznává žádné motivační odměny ale pouze základní mzdu za odvedenou práci.

Možnosti funkčního postupu a povýšení Pro zaměstnance společnosti TTCE není mnoho možností dosáhnout povýšení do vyššího tarifního stupně. Z průzkumu motivace plyne, že tento motivační faktor považují za důležitý a i já s nimi musím souhlasit. Pokud zaměstnanci pracují na určité 57

pozici několik let, za stejné platové ohodnocení a nevidí v budoucnu žádný pocit osobního růstu, tak to může na zaměstnance působit velmi nemotivačně. V tomto případě bych doporučila společnosti se zaměřovat na své výkonné pracovníky ne jen v ohledu jak plní svou pracovní náplň ale i na to, jaké mají ostatní schopnosti a dovednosti. Například se může jednat o komunikační dovednosti s vedoucími či se svými spolupracovníky, zda je zaměstnanec aktivní a přichází s novými nápady nebo také jak se zaměstnanec staví k celé společnosti. Všechny tyhle aktivity, které zaměstnanec vyvíjí navíc, mohou poté vyvolat možnost povýšení na vyšší pozici a tím i usnadnění a ušetření času společnosti při hledání kandidátů z externích zdrojů. Ostatní motivační faktory firma plní na základě důležitosti podle zaměstnanců dostatečně. Proto můžeme říci, že i když nejsou zaměstnanci spokojeni se mzdovým ohodnocením a možnosti povýšení, tak ve společnosti vidí značnou jistotu pracovního místa, velmi dobré vztahy s vedoucími i kolegy, příjemné pracovní prostředí. Všechny tyto faktory jsou pro zaměstnance motivující pro dlouhodobý výkon pracovní činnosti ve společnosti.

Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců je z hlediska hodnotících formulářů dostačující. Tyto formuláře obsahují všechny důležité oblasti pro hodnocení pracovního výkonu (viz příl. 4, přílh. 5). Jediné, co je podle mého názoru nedostačující je zpětná vazba zaměstnancům o jejich hodnocení. Hodnocení provádí jejich nadřízený, avšak výsledky hodnocení se dozví pouze zaměstnanci, kteří jsou povýšeni, nebo propuštěni. Zaměstnanci, kteří jsou na základě hodnocení ponecháni na stávající pracovní pozici, nemají žádnou zpětnou vazbu od nadřízených. V tomhle smyslu není hodnocení příliš motivující. V tomto směru bych zlepšila informovanost o hodnocení například formou pohovorů pro všechny zaměstnance, popřípadě i formou neformálních pohovorů. A to z toho důvodu, aby se každý zaměstnanec dozvěděl v čem má nedostatky při pracovním výkonu a tudíž se na ně mohl zaměřit a eliminovat je. Podle I. Pilařové hodnocení zaměstnanců působí jako jeden z faktorů zvyšování motivace (viz kap. 3). Proto bych se pokusila zavést například metodu 360° zpětné vazby, kdy je hodnocený hodnocen na základě stejných kritérií různými lidmi (viz. podkap. 3.1). F. Hroník popisuje různé způsoby

jak

tuhle

metodu

aplikovat.

Například

může

být

hodnotitelem 58

nadřízený, kolega ale i zaměstnanec sám. Tahle metoda je ovšem časově náročná, ale může být vedoucímu velmi užitečná, jelikož může porovnat, jak hodnoceného pracovníka vidí jeho kolegové, podřízení, nebo i jak hodnotí svůj pracovní výkon on sám. Výsledky mohou být anonymní, částečně anonymní nebo zcela odkryté.

Zaměstnanecké výhody Společnost TTCE poskytuje svým zaměstnancům řadu zaměstnaneckých výhod. Jedná se stravovací poukázky, příspěvek na životní pojištění, ale poskytuje i různé výhody kulturního a sportovního charakteru, které mimo jiné posilují mezilidské vztahy a následně i týmovou spolupráci. Ovšem ne každý zaměstnance je sportovně nebo kulturně založený. Proto bych společnosti doporučila například využít možnost tzv. Flexi Passů. Tyto poukázky jsou výhodné v tom, že si zaměstnanec může podle svých zájmů vybrat tu oblast zaměstnaneckých výhod, která mu vyhovuje nejvíce. Jedná se například mimo jiné i o výhody zdravotního charakteru, relaxace, cestování a lázeňské pobyty. Hodnota poukázky činí 50,100,200,500 a 1000 Kč.146 „Poukázka je osvobozena od odvodů na zdravotní a sociální pojištění, zaměstnanec z ní neodvádí odvody ani daň z příjmu a získává o 45% vyšší hodnotu v porovnání se mzdou. Použitím poukázky Flexi Pass ušetří zaměstnavatel v porovnání se mzdou 35% nákladů.“147

146

Srov. Flexi Pass [online]. 2013 [cit. 2013-06-24]. Moje sodexo. Dostupné z WWW:

. 147

Tamtéž.

59

ZÁVĚR Hlavní cílem mé bakalářské práce bylo zanalyzovat stávající motivační systém společnosti Toray Textiles Europe s. r. o. a následně při zjištění nedostatků navrhnout změny pro jeho optimalizaci. V první části bakalářské práce jsem se zaměřila na základy teorie spojené s motivací. Nejprve jsem si vymezila základní pojmy, jako je motivace, stimulace a jejich členění. Poté jsem popsala základní motivační proces a nejznámější motivační teorie. Důležitou součástí teoretické části byla oblast hodnocení a odměňování, které hrají významnou roli v oblasti celého motivačního systému. Praktické část bakalářské práce byla zaměřena již na konkrétní společnost. Nejprve byly popsány základní charakteristiky společnosti, výrobní program a

historie.

Následně

byla

provedena

pomocí

studie

interních

dokumentů

a nestrukturovaného rozhovoru s personálním manažerem analýza stávajícího motivačního systému společnosti TTCE. Na základě průzkumu motivace bylo zjištěno,

že

zaměstnanci

jsou

nejméně

spokojeni

se

mzdovým

ohodnocením, motivačními složkami mzdy a možností funkčního postupu a růstu. Naopak v ostatních oblastech motivačních faktorů jsou dostatečně spokojeni. Do jisté míry je to tím, že se společnosti daří dát svým zaměstnancům značný pocit jistoty pracovního místa a to vyvolává v zaměstnancích pocit důvěry. Nicméně i v dalších oblastech jsou zaměstnanci spokojeni, jako jsou vzájemné vztahy s vedoucími i kolegy, náplň práce, pracovní prostředí. Hodnocení zaměstnanců je na dobré úrovni, avšak co zde je zde postrádáno, je zpětná vazba od vedoucích směrem k zaměstnancům o jejich výsledku hodnocení. Společnost pořádá pro zaměstnance různé kulturní akce, v tomto směru mi zde ale chybí některé formy benefitů, pomocí kterých by si mohli zaměstnanci sami určit formu odměny podle své potřeby. Poslední kapitola obsahuje návrhy a doporučení pro zlepšení úrovně motivace zaměstnanců. Uvádím zde možná řešení v oblasti hodnocení zaměstnanců a také navrhuji zavést nové zaměstnanecké benefity. Na závěr můžu říci, že cíl bakalářské práce, kterým byla analýza současného motivačního systému společnosti TTCE a navržení doporučení pro jeho optimalizaci byl splněn. Dále můžu konstatovat, že společnost má kvalitně propracovaný motivační

60

systém avšak na jeho místě bych se více zaměřila na zlepšení systému hodnocení a na poskytování benefitů, jelikož tuhle oblast v motivačním systému postrádám.

61

ANOTACE Příjmení a jméno autora:

Monika Šmudlová

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Analýza motivačního systému společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o.

Název práce v anglickém jazyce:

Analysis of the Motivation system of the Company Toray Textiles Europe s. r. o.

Vedoucí práce:

Mgr. Daniela Navrátilová

Počet stran:

68

Počet příloh:

6

Rok obhajoby:

2013

Klíčová slova v českém jazyce:

motivace, motiv, stimulace, stimul, motivační systém

Klíčová slova v anglickém jazyce:

motivation, motive, stimulation, stimulus, motivation system

Hlavním předmětem bakalářské práce je analýza motivačního systému ve společnosti Toray Textiles Central Europe s. r. o. Práce je členěna do dvou částí. Teoretická část vymezuje základní termíny z oblasti motivace. Popisuje pojmy motivace, motivačních teorií, oblast hodnocení a odměňování. V praktické části se zaměřuji na motivační systém, který je poté analyzován na podkladě teoretických východisek z teoretické části. Na závěr je navrhnuto doporučení ke zlepšení motivačního systému společnosti. The main subject of this bachelor thesis is to analyze the motivation system of the Toray Textiles Central Europe s. r. o. Thesis is divided into two parts. Describes the concepts of motivation, motivation theories, field evaluation and remuneration. The practical part is focused on the motivational system, which is then analyzed on the basis of theoretical basis of the theoretical part. The final part suggest recommendations to improve the company's motivational system. 62

SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Vyd.10. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DĚDINA, Jiří a Václav, CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. 340 s. ISBN – 80-247-1300-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Praha: Grada, 2009. 112 s. ISBN 978-80247 2128-6. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd.1. Praha: Grada, 2006. 128 s. ISBN 978-80-247-1458-5. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef. Řízenílidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. NIERMEYER, Rainer a Manuel, SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada, 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha: Grada, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. doplněné vydání. Praha: Grada, 2010. 128 s. ISBN 978-80-247-3447-7. TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-0882-9. REICHEL, Jiří. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Praha: Grada, 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-3006-6.

63

MIOVSKÝ, Michal. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada, 2006. 332 s. ISBN 80-247-1362-4. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada. 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9.

Seznam pramenů Interní materiály firmy TTCE: Vzor motivačního dotazníku. Interní materiály firmy TTCE: Průzkum motivace Interní materiály firmy TTCE: Wealfare Budget 2012. Interní materiály firmy TTCE: Podniková kolektivní smlouva Interní materiály firmy TTCE: Mzdový předpis. Interní materiály firmy TTCE: Hodnotící formulář. Interní materiály firmy TTCE: Firemní prezentace.

Internetové zdroje Toray Textiles Central Europe s. r. o. [online]. 2013 [cit. 2013-06-10]. Dostupný z WWW: . Flexi Pass [online]. 2013 [cit. 2013-06-24]. Dostupné z WWW: .

64

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 - Proces motivace ................................................................................................ 12 Obr. 2 - Maslowova pyramida potřeb ............................................................................ 15 Obr. 3 - Herzbergova teorie dvou faktorů ...................................................................... 18 Obr. 4 - Vroomovaexpektační teorie ............................................................................. 20 Obr. 5 - Organizační struktura společnosti TTCE ......................................................... 32 Obr. 6 - Procentuální struktura zaměstnanců podle oddělení ........................................ 33 Obr. 7 - Početní struktura zaměstnanců na odděleních .................................................. 33 Obr. 8 - Věkový profil zaměstnanců TTCE ................................................................... 34 Obr. 9 - Struktura odevzdaných dotazníků .................................................................... 51 Obr. 10 - Výsledky průzkumu motivace za rok 2012 .................................................... 53 Obr. 11 - Hodnocení důležitosti motivů v roce 2006 – 2012......................................... 55 Obr. 12 - Stupeň plnění firmou v roce 2006 – 2012 ...................................................... 56

65

SEZNAM ZKRATEK TTCE – Toray Textiles Central Europe s. r. o. MBO – Management by Objectives BSC - Balance Scorecard

66

SEZNAM TABULEK Tab. 1 - Mzdový systém podle tarifního stupně ............................................................. 38 Tab. 2 - Výše příplatků za vedení podle tarifního stupně .............................................. 45

67

SEZNAM PŘÍLOH Příl. 1 - Politika jakosti................................................................................................... 70 Příl. 2 - Environmentální politika .................................................................................. 71 Příl. 3 - Dotazník motivační struktury společnosti TTCE.............................................. 72 Příl. 4 - Hodnotící formulář zaměstnanců G, H ............................................................. 73 Příl. 5 - Hodnotící formulář zaměstnanců D, E, F ........................................................ 74 Příl. 6 - Pracovní doba .................................................................................................... 75

68

PŘÍLOHY

69

Příl. 1 - Politika jakosti148

148


70

Příl. 2 - Environmentální politika149

149


71

Příl. 3 - Dotazník motivační struktury společnosti TTCE150

150


72

Příl. 4 - Hodnotící formulář zaměstnanců G, H151

151

Interní materiály firmy: TTCE: Hodnotící formulář.

73

Příl. 5 - Hodnotící formulář zaměstnanců D, E, F152

152

Interní materiály firmy: TTCE: Hodnotící formulář.

74

Příl. 6 – Pracovní doba153 Délka pracovní doby je stanovena na maximálně 37,5 hodin týdně pro všechny zaměstnance a je realizována podle jednoho z následujících vzorů:154

Administrativa – denní režim Denní režim

8:00 hod. - 16:00 hod.

Přestávka

0,5 hod.

Přípravna, Barevna - trojsměnný režim, po-pá Ranní

06:00 hod. -14:00 hod.

Odpolední

14:00 hod. - 22:00 hod.

Noční

22:00 hod. - 06:00 hod.

Přestávka

0,5 hod.

Tkalcovna, Energoblok - nepřetržitý směnný režim, po-ne Denní

06:00 hod. - 18:00 hod.

Noční

18:00 hod. - 06:00 hod.

Přestávka

0,5 + 2x 0,25 hod

Logistika, dělení hl. desek - dvousměnný režim, po-pá Ranní

06:00 hod. - 14:00 hod.

Odpolední

14:00 hod. - 22:00 hod.

Přestávka

0,5 hod

153 154

Interní materiály firmy: Podniková kolektivní smlouva. Tamtéž.

75

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC. Ústav managementu a marketingu. Monika Šmudlová

Recommend Documents