Mogelijkheden voor versnelling van het HWBP-Dijkversterkingsprogramma WPM. Verdere versterking van project- naar programmamanagement

Mogelijkheden voor versnelling van het HWBP-Dijkversterkingsprogramma WPM Verdere versterking van project- naar programmamanagement

Opdrachtgever: Waterschap Peel en Maasvallei Projectnummer: 83 / 15i104 Versie: 1.0 Definitief 25-11-2015

Projectgegevens

Titel:

Mogelijkheden voor versnelling van het HWBP-dijkversterkingsprogramma WPM, Verdere versterking van project- naar programmamanagement

Versie:

1.0

Status:

Definitief

Datum:

25 november 2015

Opdrachtgever:

Waterschap Peel en Maasvallei

Projectnummer:

15i104

Partners:

VPR Consultants Infram

Auteurs: Uitgevoerd door:

Datum \ Paraaf

+

Bert van Eekelen Bart van Bussel Auteurs Maarten Wilschut Koen Hondebrink 25 november 2015

Inhoudsopgave

Voorwoord

1 

1 

Aanleiding: gewijzigde beelden 1.1  Uitdaging: waar gaat WPM voor? 1.2  Vraagstelling, aanpak en vervolg

2  2  2 

2 

Aanbevelingen 2.1  Samenvatting 2.2  Governance: sturen en samenwerking door besluitvorming (verder) in te richten 2.3  Van buiten naar binnen: belang omgevingsmanagement erkent, maar moet (nog meer) worden gedaan 2.4  Richten van programma (maximaal clusteren) 2.5  Programma in plaats van som van projecten 2.6  Efficiëntie over projectfasen heen (maximaal parallel werken) 2.7  Programmaorganisatie 2.8  Conclusie over haalbaarheid geformuleerde doelstelling

4  4  5  11  14  16  18  23  28 

BIJLAGEN

31 

A. 

HWBP-dijkversterkingsprogramma A.1  HWBP-dijkversterkingsprojecten A.2  Dijkversterkingsprojecten Maaswerken en Gebiedsontwikkeling OoijenWanssum

32  32 

Bronnen B.1  Geraadpleegde documenten B.2  Geïnterviewde personen en deelnemers werksessies B.3  Resultaten ist en soll analyse op basis van 7S model van McKinsey

33  33  33  34 

B. 

i

32 

Voorwoord Waterschap Peel en Maasvallei (WPM) heeft een dijkversterkingsprogramma voor HWBP-projecten in voorbereiding, dat uiterlijk 2024 uitgevoerd moet zijn. Hiertoe is een Programmaplan opgesteld (april 2015). Maar het bestuur van WPM voorziet of voelt een risico van niet-tijdige realisatie van een deel van het HWBP-dijkversterkingsprogramma. Het bestuur heeft daarnaast een gewijzigd beeld gekregen van de urgentie en heeft een nieuwe doelstelling geformuleerd. Het HWBP-dijkversterkingsprogramma dient in 2020 gereed te zijn (d.w.z. opgeleverd) in plaats van de eerder afgesproken 2024, waarbij een deel van het dijkversterkingsprogramma vóór 1 januari 2017 aanbesteed dient te zijn (d.w.z. gunning aan een (combinatie van) uitvoerende marktpartijen). VPR Consultants+ en Infram zijn gevraagd om binnen een korte periode (ca. 1 maand) onderzoek te doen naar mogelijkheden voor versnelling van het dijkversterkingsprogramma. De resultaten van ons onderzoek zijn vastgelegd in onderhavige rapportage. Deze rapportage is mede tot stand gekomen op basis van verstrekte informatie en de open en constructieve inbreng tijdens verschillende interviews en werksessies met betrokken bestuurders, een deel van de programma-organisatie, de secretaris-directeur van WPM als ook geïnterviewden van buiten de WPMorganisatie, zoals het HWBP, Rijkswaterstaat en de provincie Limburg. Wij danken hen voor de verstrekte informatie en deze inbreng. Op sommige momenten tijdens de uitvoering van deze opdracht hebben we de positie van observant gehad die een korte blik in de keuken kwam werpen. Dit leidde tot inzichten dat het programma nog niet ‘een programma’ is en dat de organisatie nog volop in ontwikkeling is. Hierbij is het goede nieuws dat in de eindfase van ons onderzoek en de reflectieronde op de conceptversie van de rapportage naar boven kwam dat onze bevindingen herkend werden en dat met een deel van de aanbevelingen een start was gemaakt. Onder de gelijktijdige constatering dat we blijkbaar alsnog dergelijke bevindingen en aanbevelingen doen. In die zin is sprake van bevestiging van de ingeslagen weg en dat de huidige organisatie goed bezig is, maar dat de transitie of doorgroei van het programma nog niet het gewenste punt heeft bereikt. Tevens doen we aanbevelingen die überhaupt nodig zijn om succesvol en voortvarend de verschillende projecten binnen het dijkversterkingsprogramma voor te bereiden en te realiseren, nog ongeacht de versnelling. De beoogde versnelling heeft bekrachtigd dat een (voortzetting en versterking van) de transitie nodig is naar een meer professioneel programmamanagement, die voor het HWBPdijkversterkingsprogramma onder andere betrekking heeft op: een gerichte en ingerichte besluitvorming en sturing, op vertaling van geluiden uit de omgeving naar mogelijke oplossingsrichtingen en alternatieven waarover expliciete besluitvorming plaatsvindt, het gericht toewerken naar producten waarover interactie kan plaatsvinden, het parallel schakelen van projecten en het programma-breed doorlopen van verschillende fasen, waarbij een deel van de werkzaamheden uit komende fasen al vooruitlopend uitgevoerd kan worden. Met onze observaties in het vizier durven wij de stelling (nog) niet aan dat de door het bestuur geformuleerde ambities te realiseren zijn. Een realisatie van het HWBP-dijkversterkingsprogramma is op zijn vroegst in 2021 mogelijk, en waarschijnlijker in 2022. Er is onzes inziens sowieso nog een afronding van de transitie en doorgroei benodigd. Wij hopen dat onze aanbevelingen helpen bij deze transitie en doorgroei en daarmee voorwaarden creëren voor een snelle of zo snel mogelijke realisatie van het HWBPdijkversterkingsprogramma van WPM.

1

1

Aanleiding: gewijzigde beelden

1.1

Uitdaging: waar gaat WPM voor? Waterschap Peel en Maasvallei is verantwoordelijk te zorgen voor hoogwaterbescherming en waterveiligheid. Hiertoe heeft WPM dijkversterkingen in voorbereiding en uitvoering, waaronder het dijkversterkingsprogramma voor HWBP-projecten in voorbereiding (zie bijlage A). In het Programmaplan (april 2015) is aangegeven dat deze dijkversterkingen uiterlijk 2024 uitgevoerd moet zijn. Maar het bestuur van WPM voorziet of voelt een risico van niet-tijdige realisatie van een deel van het HWBPdijkversterkingsprogramma, omdat nog onvoldoende zicht is op tijdige realisatie van het gehele HWBPdijkversterkingsprogramma. Het bestuur heeft daarnaast gewijzigde beelden over de urgentie. 100 km dijken voldoet namelijk niet aan de gestelde normen. Elk jaar dat er niets gebeurt, blijft de kans aanwezig op overstroming met wederom de kans op omvangrijke gevolgen. De nooddijken na ‘93 en ‘95 zouden tijdelijk functioneren, en niet tot voorbij 2020. Na de ramp is de bevolking beloofd de waterveiligheid snel te verbeteren, en die belofte is nog steeds niet ingelost. Daar bovenop is ook nog eens sprake van een vorig jaar landelijk vastgestelde waterveiligheidsnormering, waarbij de lat inmiddels hoger ligt. WPM heeft de ambitie om de aan de inwoners gedane belofte waar te maken. Het bestuur van WPM vindt het namelijk onacceptabel nog 10 jaar een verhoogd risico te lopen (1x/20jr i.p.v. 1x/250 en 1x/300). Er lijkt te weinig tempo, terwijl de middelen toch ‘geoormerkt’/gereserveerd zijn voor HWBP-dijkversterkingen. In de begroting 2016 is het gewijzigde beeld over de urgentie geduid en is versnelling van het dijkversterkingsprogramma aangekondigd. De bijbehorende doelstelling die het bestuur van WPM heeft geformuleerd is om het HWBPdijkversterkingsprogramma in 2020 gereed te hebben (d.w.z. opgeleverd) in plaats van de eerder afgesproken 2024. Hierbij is de tweede doelstelling om een deel van het dijkversterkingsprogramma vóór 1 januari 2017 aanbesteed te hebben (d.w.z. gunning aan een (combinatie van) uitvoerende marktpartijen). Welk deel is nog onderwerp van onderzoek. Met deze doelstelling is sprake van versnelling ten opzichte van het eerder dit jaar opgestelde Programmaplan. Deze doelstelling is het gevolg van een gewijzigd beeld van het bestuur van WPM over het benodigde tempo vanwege de hierboven beschreven urgentie. Voor dit onderzoek heeft deze doelstelling de status “voorlopig”, totdat is vastgesteld dat deze doelstelling haalbaar is.

1.2

Vraagstelling, aanpak en vervolg VPR Consultants+ en Infram zijn gevraagd om onderzoek te doen naar mogelijkheden voor versnelling van het dijkversterkingsprogramma, om dit eerder dan 2024 op te leveren en na te gaan of de doelstelling van 2020 haalbaar is. Op 6 oktober is deze opdracht verstrekt, en is ons verzocht om binnen iets meer dan een maand een advies te geven over versnelling van het dijkversterkingsprogramma. Om deze reden heeft geen volledige doorlichting van het programma plaatsgevonden, maar is gekozen voor een werkwijze van gerichte interviews, document-analyse en werksessies. In bijlage B is weergegeven welke documenten zijn geanalyseerd, wie er zijn geïnterviewd en welke bestuurders en leden van de programmaorganisatie hebben deelgenomen aan de werksessies. Deze interviews, documenten en werksessies hebben geresulteerd in aanbevelingen voor het dijkversterkingsprogramma om de gestelde doelen te realiseren. Tevens is een inschatting gegeven over de haalbaarheid van de doelstelling.

2

Vervolg op dit advies is besluitvorming in het bestuur van WPM. Onderhavige rapportage vormt een onderlegger bij beslisnotitie voor het Dagelijks bestuur van WPM met daarin voorstellen voor een snellere realisatie van het dijkversterkingsprogramma en herijking/richten en inrichting van het programma. Kader: aanvankelijke aanpak van de opdracht Het idee bij aanvaarding van de opdracht was om te inventariseren welke aanvullende maatregelen in de programma-organisatie nodig waren om de gewenste versnelling mogelijk te maken. Vervolgens was het idee deze versnellingsmogelijkheden ‘te harden’ in een sessie met externe partijen (HWBP, provincie Limburg en Rijkswaterstaat Zuid-Nederland) en hieruit te herleiden welke condities deze partijen zouden stellen aan deze versnelling of de voorgestelde maatregelen. Uit de voorbereidende gesprekken met deze externe partijen kwam naar boven dat zij niet onwelwillend zouden staan ten opzichte van een versnelling, maar dat zij tegelijkertijd vraagtekens stelden bij het vermogen van WPM om binnen geldende condities (doorlopen procedures en benodigde voorbereidingen) een versnelling door te voeren. Deze signalen gaven aanleiding om eerst meer inzicht te verkrijgen in de huidige stand van zaken van de projecten, de programma-organisatie en de wijze waarop het HWBP-proces (herleid van het MIRT-proces) in voorbereiding is en tot uitvoering komt.

Figuur 1: Relatie programma- en projectmanagement

3

2

Aanbevelingen

2.1

Samenvatting Tijdens het onderzoek is gebleken dat verschillende beelden bestaan over de wijze waarop WPM naar de door haar georganiseerde programma-organisatie kijkt, en de wijze waarop de buitenwacht (zoals het HWBP, de provincie en Rijkswaterstaat) verwacht of verlangt dat de programma-organisatie van WPM zal functioneren. Mede uit deze constatering en de daaraan ten grondslag liggende interviews is een aantal aanbevelingen voortgekomen, dat onzes inziens sowieso benodigd is om het dijkversterkingsprogramma succesvol uit te voeren. En hoewel de aanleiding voor onderzoek lag in het onderzoeken van mogelijkheden van versnelling, is een deel van de aanbevelingen überhaupt nodig voor de doorontwikkeling van het programma en de programmaorganisatie. Deze aanbevelingen zijn in die zin ‘altijd goed’ (of ‘no regret’) en creëren daarmee ook mogelijkheden voor de beoogde versnelling. Echter niet als doel op zich, maar als resultante van het zorgvuldig optuigen van het externe bestuurlijke- en participatieproces om een voorkeursalternatief voor elk project vast te kunnen stellen. Het vaststellen van voorkeursalternatieven voor de betreffende projecten in het programma is namelijk een voorwaarde voor het kunnen maken van tempo, om zo spoedig mogelijk tot planuitwerking, aanbesteding en realisatie te komen. Maar onze conclusie is dat op basis van de nu voor ons beschikbare informatie onze inschatting is dat het niet realiseerbaar is om 2020 gereed te zijn met het gehele programma, noch dat het haalbaar is om zonder hoge risico’s voor 1 januari 2017 een uitvoeringsmarktpartij een werk te gunnen. Reden voor deze conclusie is dat voorkeursbeslissingen voor een deel van het programma nog niet op korte termijn zijn voorzien, omdat ten eerste de waterveiligheidsopgave voor een groot deel van de projecten niet in beeld is (noch dat geanticipeerd wordt op deze onzekerheid), en ten tweede de bestuurlijke omgeving en omgevingspartijen nog meegenomen moeten worden, besluitvorming moet plaatsvinden over meekoppelkansen, trechtering en ruimtelijke inpassing. Een deel van de projecten raakt woningen of andere functies/bestemmingen, waardoor ook voor de planprocedures een aanzienlijke kans op beroep bestaat. Ook het doorzetten en/of afronden van de in gang gezette transitie van het programma en de programma-organisatie vergt doorlooptijd. De realisatie van Blerick/Gieterijwegje is op koers om mogelijk voor 1 januari 2017 gegund te kunnen worden, mits geen beroep ingediend wordt. Er is echter een gerede kans op beroep, waardoor ingeval van gunning een groot risico op extra kosten zou ontstaan. Indien de huidige organisatie een verdere transitie ondergaat, zoals die in gang is gezet, en doorgroeit naar een programma-organisatie (in plaats van een multi-projectorganisatie, die serieel projecten realiseert), is het in de best case mogelijk om het dijkversterkingsprogramma eind 2021 gereed te krijgen, maar waarschijnlijker 2022. Hieronder zijn onze aanbevelingen samengevat. In de navolgende paragrafen zijn deze aanbevelingen toegelicht en is de bovenstaande conclusie verder onderbouwd. Onze hoofdaanbeveling luidt om onderstaande aanbevelingen te vertalen naar een herijking / nieuwe aanpak van het programma en bijbehorende opbouw en omvang van de programma-organisatie. Dit omvat een herijking van het Programmaplan, die vervolgens vastgesteld moet gaan worden in de voorgestelde bestuurlijke stuurgroepen. Hiermee is een breed commitment van bestuurlijke partners aan het proces te organiseren. Governance: sturen en samenwerking door besluitvorming (verder) in te richten • Richt concrete bestuurlijke overleggen en stuurgroepen in die over projecten besluiten qua scope, geld en samenwerking; • Richt besluitvorming ook planmatig in; • Laat besluitvorming voor het programma werken;

4

•

Bestuurders aan het werk (gezet).

Van buiten naar binnen: belang omgevingsmanagement erkent, maar moet (nog meer) worden gedaan • (Strategisch) omgevingsmanagement, een kwestie van doen. Programma-breed: alle HWBPdijkversterkingsprojecten gelijktijdig; • Stel een participatie-/ omgevingsmanagementplan op (programmaniveau en differentieer daarbinnen naar projecten; voor en over meerdere projectfasen), stel dit bestuurlijk vast en handel hier naar; • Vertaal omgevingsbelangen in een of meer mogelijke alternatieven die bestuurlijk afgewogen kunnen worden; • Zorg voor voldoende en stevige bezetting van het omgevingsmanagementteam om het omgevingsmanagement proactief te kunnen uitwerken, voorbereiden, uitvoeren en verwerken. Zowel ten behoeve van de verkenning, de planuitwerking, als de voorbereiding realisatie (ophalen van en terugkoppelen over externe klantwensen) als ook gedurende de realisatie zelf. Richten van programma (maximaal clusteren) • Het devies is “clusteren, tenzij…”, onder gelijktijdig besef dat voor elke volgende fase elke andere clustering mogelijk is naar gelang de kansen die zich voordoen; • Werk overeenkomstig de spelregels van het HWBP. Programma in plaats van som van projecten • Slim clusteren (1): per omgaande starten met nadere veiligheidsanalyse/in kaart brengen waterveiligheidsopgave van resterende projecten; • Slim clusteren (2): resterende projecten in 1 integrale verkenning. En binnen die ene integrale verkenning rekening houden met meerdere voorkeursbesluiten (over 1 of meerdere deelprojecten); • Slim clusteren (3): planuitwerking incl. bijbehorende participatie; • Slim clusteren (4): ruimte om te kiezen voor grotere werkpakketen in de uitvoering (meerdere projecten gecombineerd in één aanbesteding, tot één werk). Efficiëntie over projectfasen heen (maximaal parallel werken) • Start planuitwerking, direct nadat de verkenning is gestart; • Tijdens verkenningsfase al een op HWBP-dijkversterkingsprogramma gerichte marktconsultatie uitvoeren (in aanvulling op de onlangs gestarte adviesvraag aan Taskforce Deltatechnologie); • Parrallel aan planprocedures ook al voorbereiding aanbesteding starten en aanbesteding uitvoeren. Programmaorganisatie • Richt één IPM-programmateam in voor het HWBP-dijkversterkingsprogramma; • (Verder) Bijschakelen: Zorg voor voldoende bemensing (nu te smal en te gering in omvang) en juiste samenstelling; • Stel het team zorgvuldig samen; • Zorg dat de programma-organisatie een apart organisatieonderdeel wordt, dat past in de nieuwe organisatie na de fusie.

2.2

Governance: sturen en samenwerking door besluitvorming (verder) in te richten In het Programmaplan HWBP WPM (versie 29 april 2015) is in hoofdstuk 6 benoemd dat het bestuur van WPM een aantal bevoegdheden heeft en besluiten dient te gaan nemen in het kader van het programma HWBP-dijkversterkingsprojecten. Tevens is benoemd dat voor besluitvorming over de projecten ook bestuurlijke partners nodig zijn, zoals gemeenten, provincie Limburg en Rijkswaterstaat en hiervoor een bestuurlijk overleg georganiseerd moet worden. Tot slot is in bijlage 5 van het Programmaplan een groot aantal gremia in kaart gebracht waar afstemming mee plaatsvindt, waaraan WPM deelneemt resp. waar

5

deelbesluiten worden genomen over het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM of besluiten worden genomen die doorwerken naar de scope van enkele dijkversterkingsprojecten. Aanbeveling is deze besluitvorming verder in te richten. Door ons is, noch binnen WPM noch erbuiten, zicht verkregen op de aanwezigheid van een ingerichte besluitvormingsstructuur, specifiek op de voor deze dijkversterkingen benodigde besluiten. •

Richt concrete bestuurlijke overleggen en stuurgroepen in die over projecten besluiten qua scope, geld en samenwerking: ◦

◦

Overweeg of (optie a) volstaan kan worden met een regionaal/bestuurlijk overleg of (optie b) dat sprake dient te zijn van een bestuurlijk overleg in combinatie met een stuurgroep (directeuren van 1 betrokken bestuursorganen). Positioneer bestuurlijke overleggen en stuurgroepen in grotere besluitvormingsstructuur: zie figuur 2.

Figuur 2: Positionering van (bestuurlijke) stuurgroepen in gehele besluitvormingsstructuur

1

Dit hangt mede af van gebruiken in de regio en mogelijkheid om daar op door te ontwikkelen. Impliciete voorkeur is minder gremia te hebben, zodat de programma-organisatie minder arbeidslast heeft, en de kans op ambtelijke impasses beperkt is met bijbehorend gevaar op het ontstaan van standpunten en bijkomend doorloop tijdverlies. Ingeval gekozen is/wordt voor enkele een bestuurlijke stuurgroep, betekent dit wel dat de programmamanager op individueel niveau een goede relatie dient op te bouwen en onderhouden met de adviseurs van betrokken bestuurders.

6

◦

◦

◦

Maak expliciet welke besluiten waar worden genomen, onder de gelijktijdige afspraak dat voor een deel van die besluiten vooraf afstemming, consultaties of behandeling plaatsvindt met aanpalende gremia. Stem beide aspecten af met de verschillende gremia, en stel zo nodig bij. Overweeg expliciet of (optie a) besluiten over de scope, geld en samenwerking plaatsvinden in de bestuurlijke overleggen of (optie b) bestuurlijke overleggen de positie hebben om gezamenlijk een 2 advies te geven aan de verantwoordelijke, i.c. het Dagelijks bestuur van WPM. Stel deze eenduidige sturingslijn vast in de bestuurlijke stuurgroep. Zie ook figuur 3. Hierdoor ontstaat een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemer relatie: de bestuurlijke stuurgroep of het Dagelijks bestuur van WPM vervult de opdrachtgeverrol en het programma, in de persoon van de programmamanager HWBP-dijkversterkingsprojecten, vervult de opdrachtnemersrol. De belangen van WPM zijn te borgen via de reeds ingerichte portefeuillehoudersoverleggen. Met het inrichten van dergelijke bestuurlijke overleggen, het duiden van de te nemen besluiten daarin en het benoemen van de aanpak /besluitvormingsproces voor betreffende projecten is ook een escalatielijn ingericht. Indien op ambtelijk niveau het werkproces vastloopt of in standpunten terecht komt kan escalatie naar deze bestuurlijke overleggen plaatsvinden. Belangenbehartiging, afweging en sturing dient immers plaats te vinden door bestuurders.

Bestuurlijke stuurgroep Bestuurlijke stuurgroep Bestuurlijke stuurgroep (of DB)

Dagelijks bestuur WPM Afstemming

Sturing en verantwoording Programmamanager HWBP-dijkversterkingsprogramma

Portefeuillehoudersoverleg Afstemming

Sturing en verantwoording

(Portefeuillehouder wk, programmaman. wk, programmaman. HWBP-dijkverst.progr. en procesmanager wkb)

Programmateam HWBP-dijkversterkingsprogramma Figuur 3: Eenduidige sturing ◦

Stel bestuurlijke overleggen/stuurgroepen samen die meerdere projecten kunnen behandelen. (Andersom gesteld: voorkom de inrichting van een bestuurlijk overleg voor elk project afzonderlijk.) Dit zorgt voor betrokkenheid van bestuurlijke partners (instemming over procesinrichting en aanpak), is een voorwaarde voor succesvolle en tijdige besluiten, voorkomt onnodige bestuurlijke drukte, werkt efficiënter, geeft mogelijkheid om verschillende projecten in een groter speelveld te behandelen, zorgt voor grotere agenda en sturen op hoofdlijnen (en beperkt vragen om en sturen op details) die past op de financiële impact en/of maatschappelijk impact (bijv. in geval van dijkteruglegging alternatieven). Op grond van de nu beschikbare informatie kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de volgende stuurgroepen: ‐ Bestuurlijke stuurgroep Venlo: die besluiten neem over DR65 Arcen, DR68 Steyl-Maashoek + Venlo-Ziekenhuis, DR 68 Venlo Velden, Velden (DCM), DR 69 Blerick/Gieterijwegje, DR 69 Blerick, DR 70 Baarlo, DR 71 Belfeld. Hierbij expliciet nagaan of deze bestuurlijke stuurgroep samen kan gaan met ingerichte besluitvorming voor koploperproject Venlo (welke wordt voorgezeten door gemeente Venlo).

2

Dit hangt af van gebruiken in de regio, maar ook op de noodzaak tot bestuurlijke samenwerking. Indien samenwerking met of cofinanciering van gemeenten, provincie of Rijkswaterstaat in de lijn der verwachting ligt voor verschillende voorkeursbeslissingen en/of meewerking aan wijziging van bestemmingsplannen vereist gaat worden, is een bestuurlijke samenwerking aan te raden.

7

◦

•

Het kan immers bestuurlijk effectief en efficiënt zijn om slechts 1 arena te hebben om ieders verschillende belangen te borgen en doelen te realiseren. ‐ Bestuurlijke stuurgroep Bergen: die besluiten neemt over DR 58 Nieuw Bergen, (DR 59 Bergen,) DR 60 Well ‐ Bestuurlijke stuurgroep Maasgouw: die besluiten neemt over DR 78 Heel en DR 79 Thorn. ‐ Bestuurlijke stuurgroep Leudal/Beesel/Kessel: die besluiten neemt over DR 72 Kessel, DR 73 Beesel, (DR 74 Neer,) DR 75 Buggenum. Hierbij expliciet nagaan of voor deze dijkversterkingen wel of niet een stuurgroep nodig is, of dat sprake is van beperkte ruimtelijke impact en mogelijk eenvoudige dijkversterkingen, waardoor volstaan kan worden door besluiten in het Dagelijks bestuur, na gerichte consultatie van betrokken bestuurlijke partners en omgevingspartijen. (Eventuele zienswijzen, ondanks de voorgestane consultaties, blijven mogelijk via de planprocedures.) Bemens de bestuurlijke stuurgroepen: benoem expliciet welke bestuurders van WPM, gemeenten, provincie Limburg en Rijkswaterstaat deelnemen aan bestuurlijke overleggen, en/of in voorkomend geval welke directeuren deelnemen aan de stuurgroepen. Vanuit WPM is de portefeuillehouder waterkeringen de eerst aangewezene voor deze stuurgroepen. Deze bestuurders zijn de ingangen voor de programmamanager om voorafgaand aan beslismomenten oplossingsrichtingen te sonderen en issues te bespreken.

Richt besluitvorming ook planmatig in: ◦

◦

◦ ◦

◦

◦

◦

Stel voor elk project een besluitvormingskalender op: wanneer welke besluiten te nemen, en neem hierin de gebruikelijke proceduretijden op voor het nemen van bepaalde besluiten die in gezamenlijkheid worden genomen en besluiten die door bestuursorganen zelf genomen moeten worden. Probeer zoveel mogelijk besluiten (over de verschillende projecten heen) binnen het programma te stroomlijnen en op gelijke momenten te nemen. Hierdoor hoeven bestuurders niet meer dan nodig is bij elkaar te komen en kunnen besluiten zoveel mogelijk in samenhang worden genomen. Heb hierin ook oog voor procedures van de bestuurlijke partners, zoals procedures bij de Gemeenteraad en Gedeputeerde Staten. Synchroniseer waar mogelijk de besluiten van de verschillende gremia en van de verschillende besluiten. Dit geeft kans op betere besluiten, besluiten die in samenhang worden genomen en waarin kans op afhankelijkheden buiten de ingerichte bestuurlijke arena afneemt. Tevens beperkt dit de arbeidslast voor de programmaorganisatie. Begin voor elk project terug te plannen vanaf oplevering (zomer 2020) naar het heden. Benoem ook de verkiezingsmomenten van de betrokken gremia, zodat afgewogen kan worden welk type besluit nog wel en niet meer genomen kan worden vlak voor de verkiezingen (of andersom: welk besluit naar haar aard en impact risico’s op vertraging zou kunnen hebben om genomen te worden). Het uitlijnen van de besluitvormingskalender geeft inzicht in de beschikbare doorlooptijd voor de programmaorganisatie om besluiten voor te bereiden, en daaraan voorgaande doorlooptijden voor het komen tot uitgewerkte voorstellen, onderliggende rapportages, het uitvoeren van onderzoeken en last but not least de participatie met omgevingspartijen. Het betrekken van bewoners, bedrijven en andere omgevingspartijen (informeren, luisteren, waar zinvol co-creëren, terugkoppelen, enz.) is immers een noodzakelijke voorwaarde voor voortvarende besluitvorming. Koppel de besluitvormingskalender aan de werkplanning van het programma en de onderscheidenlijke projecten daarbinnen. Het idee is dat de besluitvormingskalender de mijlpalen

8

neerzet, waarbinnen de werkplanning gerealiseerd moet worden. Het programma en de werkzaamheden moeten zo ingericht worden dat de mijlpalen gerealiseerd kunnen worden. •

Laat besluitvorming voor het programma werken ◦

◦

◦

◦

◦

◦

◦

Na inrichting van de hiervoor benoemde lokale besluitvormingsgremia en besluitvormingskalander dient in elke bestuurlijke stuurgroep de aanpak en de benodigde middelen vastgesteld te worden. Het is een voorwaarde dat de bestuurlijke stuurgroep het proces vanaf nu t/m oplevering vaststelt en zich hieraan committeert. Hiermee is de aanpak en de te nemen besluiten niet alleen van WPM maar ook van haar partners, zoals de gemeenten die op enig moment bij een deel van de projecten bestemmingsplan zullen moeten wijzigen, de provincie die mogelijk op enig moment moet afwegen mee te willen betalen voor realisatie van een meekoppelkans van bijv. natuur of Rijkswaterstaat die moet meewerken aan uitwerking van alternatieven die ruimte leveren en/of beperken in het rivierbed. Met vaststelling van deze aanpak wordt ook het besluitvormingsproces overeengekomen. Dit omvat ook het nemen van besluiten over de beoordelingscriteria voor alternatieven (en daarmee ook knock out criteria voor de kansarme alternatieven) om te komen tot een voorkeursalternatief. Met deze beoordelingscriteria wordt ook de scope en het budget voor elk project bepaald, en dient 3 ingeval scope bijbesteld wordt , de aanvullende financiële bijdrage afgesproken te worden en via een aanvullende (bestuurlijke) overeenkomst vastgelegd te worden. Met deze afspraken over het ‘trechteringsproces’ wordt ook duidelijk wanneer ‘het zwaard valt’. Overigens wordt opgemerkt dat voor betrokkenen in de bestuurlijke stuurgroep en andere omgevingspartijen in de aanpak geduid moet worden dat het stellen van extra eisen of willen meekoppelen van andere ontwikkelingen, ook betekent dat desbetreffende partij hiervoor een financiële bijdrage moet betalen en deze partij moet meewerken aan en ondersteuning moet verlenen bij de uitwerking van dergelijke meekoppelkansen. Voor de 3 projecten waarbij sprake is van een dijkterugleggingsalternatief dient dit ook uitgelijnd te worden op besluitvorming in de Stuurgroep Deltaprogramma Maas. De planning en de voorbereiding /uitwerking van verschillende alternatieven kan helpen bij het tijdig georganiseerd krijgen van extra financiële bijdragen voor een dijkteruglegging en/of het tijdig trechteren en laten vervallen van het dijkterugleggingsalternatief. Voor projecten waarbij sprake is van mogelijke meekoppelkansen dient ook een alternatief zonder de nevendoelstellingen onderzocht te worden, zodat het verschil in meerkosten is te bepalen. Dit feitenmateriaal bespoedigt een zakelijke trechtering naar wel of niet meenemen van meekoppelkansen. Door voorgaande aanpak kan ook eerder expliciet bewaakt worden dat het programma binnen de gestelde financiële kaders (prijspeil 2011, € 160 mln. vanuit het HWBP aangevuld met 18 mln. vanuit WPM) gerealiseerd kan worden. En andersom kan expliciet bewaakt en gestimuleerd worden dat alle voorkeursbesluiten zo spoedig mogelijk genomen en in de tijd bezien dicht bij elkaar genomen kunnen worden, zodat desgewenst financiën geschoven kunnen worden tussen projecten. Kortom, ook financieel sturen op programmaniveau, naast sturen op multi-projectniveau. Overigens is op voorhand bekend dat de financiële kaders van 178 mln. mogelijk niet past op de bestuurlijke/maatschappelijke opgave (ten opzichte van de afspraken in de bestuursovereenkomst). Hiermee wordt bedoeld dat de bestuurlijke afspraken nog zijn gebaseerd op HWBP-

3

Van ‘bijbestelling’ in de context van de HWBP-projecten is sprake indien bijv. WPM voor een alternatief kiest dat extra lage beheerkosten heeft, of waarmee achterstallig onderhoud wordt weggewerkt, maar iets hogere investeringskosten ten opzichte van de ‘sober en doelmatig’ invulling volgens de spelregels van het HWBP. Ook is sprake van een bijbestelling door provincie en/of gemeente indien sprake is extra inpassings-scope bovenop de gebruikelijke inpassing volgens de spelregels van het HWBP. Inpassing betreft locatiespecifieke maatregelen of voorzieningen die nodig zijn om de nadelige gevolgen van een plan of besluit te voorkomen, te beperken of te compenseren. Deze inpassing is wettelijk verplicht en wordt gefinancierd vanuit het HWBP. Er is ook sprake van bijbestelling ingeval van het meekoppelen van andere ruimtelijke of infrastructurele ingrepen van bestuurlijke partners, maatschappelijke organisaties of bedrijven waarbij extra financiële bijdrage nodig is voor bijv. natuur, recreatie of bereikbaarheid ten opzichte van de sober en doelmatige realisatie van de waterveiligheidsopgave. Ingeval sprake is van een dijkterugleggingsalternatief (deltaprogramma alternatief met rivierverruiming) is geen sprake van bijbestelling maar van uitwisselen. Eventuele besparingen op dijkversterkingen elders als gevolg van rivierverruiming op desbetreffende locatie kunnen worden aangewend voor dergelijke maatregelen. Hierover is dan afstemming nodig met het HWBP en de Stuurgroep Deltaprogramma Maas.

9

◦

•

dijkversterkingen naar het niveau 1:250 overschrijdingskans, terwijl ondertussen de normering is aangepast naar 1:300 overstromingskans. Het is politiek-bestuurlijk en maatschappelijk niet uit te leggen om dijkversterkingen uit te voeren, die bij oplevering niet voldoen aan de wettelijk vastgestelde norm. En dus versterkte dijken op te leveren die eigenlijk direct na oplevering weer aangepakt moeten gaan worden. Dit levert niet het wettelijk afgesproken beschermingsniveau op en leidt tot extra kosten. ‐ Om deze reden is het voorstel om de HWBP-dijkversterkingsprojecten direct op de nieuwe norm te dimensioneren. Dit is overigens ook de lijn vanuit het HWBP. ‐ Over het mogelijk niet passen van de oorspronkelijke budgetten dient bij de beschikkingsaanvragen bij planuitwerking en realisatie bewust en tijdig het overleg met HWBP te worden geagendeerd. Voorgaande aanpak biedt ook de mogelijkheid om als programmamanager en de betrokken bestuurders van WPM samen met de strategisch omgevingsmanager periodiek (bijv. eens per ½ jaar) vooruit te kijken naar de te nemen besluiten en van de risico’s die zich daar bij kunnen 4 voordoen. Dit kan leiden tot gerichte beheersmaatregelen om de besluitvorming te bevorderen, faciliteren en spelers voor te bereiden.

Bestuurders aan het werk (gezet) ◦

◦

◦

◦

◦

Er dient veel werk verzet te worden, en even zovele besluiten voorbereid en genomen te worden. Met het oog op de beoogde versnelling is een effectieve, krachtige en eenduidige sturing van groot belang. Die sturing vindt plaats door de verantwoordelijk portefeuillehouder Rein Dupont, en dient duidelijk te zijn bij zowel de omgeving (externe stakeholders) als de interne organisatie (programmaorganisatie en overige onderdelen binnen WPM). Even goed ziet het Dagelijks bestuur een serieuze opgave in het tijdig realiseren van de HWBPdijkversterkingsprogramma. Om deze reden kan de portefeuillehouder ook andere Dagelijks bestuur-leden inschakelen, met het oog op ieders kracht en netwerk. De (waarnemend) voorzitter van het Dagelijks bestuur heeft hier ook een rol in, waarbij de portefeuillehouder meer ‘voor’ en de (waarnemend) voorzitter meer ‘achter’ de schermen opereert. Gegeven de bepaal de rol- en taakverdeling van de (waarnemend) voorzitter van het waterschap Ger Driessen en de portefeuillehouder waterkeringen Rein Dupont, wordt geadviseerd om naast het wekelijks portefeuillehoudersoverleg van Rein Dupont met het programma dijkversterkingen (met Enno Kuipers, Jacques Vrusch en Wido Derks) ook periodiek een overleg te hebben tussen Rein Dupont, Ger Driessen en Jacques Vrusch over het HWBP-dijkversterkingsprogramma (bijv. 4wekelijks). Hierin kan binnen de samenwerking van beide bestuurders besproken wie wat kan oppakken in de bestuurlijke of maatschappelijke omgeving om de voortgang van het programma te bespoedigen. Om dit effectief te houden is het advies, gegeven de sturing door het Dagelijks bestuur via de verantwoordelijk portefeuillehouder, Rein Dupont en Ger Driessen beide te informeren over de stand van zaken en bijzondere ontwikkelingen. Dan kunnen beide bestuurders onderling afstemmen over eventueel te ondernemen acties. In het portefeuillehoudersoverleg zijn in het kader van het HWBP-dijkversterkingsprogramma onder andere de volgende onderwerpen te bespreken: beleid en kaders waar het project rekening mee dient te houden, mits hiertoe ook aanvullende financiën worden toegevoegd aan het projectbudget (bijv. om bovenop de scope van sober en doelmatige dijkversterkingen extra eisen toe te voegen voor doelmatig beheer), capaciteit voor de projectorganisatie, afstemming over klantwensen/klanteisen vanuit WPM, voortgang van het programma, uitwisseling van signalen uit de omgeving. Voorgaande aanbevelingen beoogt de sturings- en communicatielijn te verduidelijken en de onbedoelde verwarring binnen of tweezijdige aansturing van de programma-organisatie te vermijden. De afgelopen periode leek voor de programmaorganisatie sprake van onduidelijke

4

Welke besluiten wanneer? Wie beslist wat? Welke arena’s? Welke partijen wanneer voor en wanneer tegen? Waar kan het vastlopen en waarop? Wie betaalt (en dus bepaalt)? Wie heeft bevoegdheid bij te sturen? Wat doen de media?

10

sturingslijnen. Tevens is het raadzaam voor de interne omgang ook gedragsregels af te spreken over de samenwerking tussen bestuur en programma: hoe worden bestuurders geholpen en aan het werk gezet? Dit omvat ook het proactief zijn, informeren, besluiten voorbereiden en laten voorbereiden, en voorwaarden/ voorzieningen vragen om doelen te halen.

2.3

Van buiten naar binnen: belang omgevingsmanagement erkent, maar moet (nog meer) worden gedaan Het Programmaplan benoemt omgevingsmanagement en strategisch omgevingsmanagement als een werkspoor dat moet gebeuren en dat onderzocht moet worden. Tevens wordt een krachtenveldanalyse benoemd, die inmiddels is uitgevoerd. Uit de Krachtenveldanalyse (juli 2015) komt naar voren dat voor een aantal projectlocaties meer speelt dan sec de waterveiligheidsopgave. Tevens is in de Projectspiegel (voorjaar 2015) geduid dat sprake is van een ‘ervaren IPM-team, … en omgevingsmanagement’. Tegelijkertijd komt in de Krachtenveldanalyse en in de interviews echter naar voren dat “de ‘buitenwacht’ het beeld heeft dat WPM vooral focus legt op de techniek/oplossing en onvoldoende inspeelt op omgevingsbelangen”. Dit terwijl wel ervaring met omgevingsmanagement aanwezig is. WPM komt niet over alsof ze echt geïnteresseerd is in de belangen en ideeën van de ander. WPM werkt niet aan het gevoel om er samen voor gaan, in een volwassen-volwassen relatie. Zie ook figuur 4.

Sam enw erken Elkaar vertrouw en Elkaar respecteren Elkaar begrijpen Elkaar kennen Oud er

Oud er

Volw assen

Volw assen

Onbegrip Misverstanden Wantrouw en

Kind

Kind

Transactionele analyse

Figuur 4: Samenwerken met stakeholders en omgevingspartijen begint met elkaar kennen en begrijpen WPM/de huidige organisatie redeneert vanuit techniek en focus op de waterveiligheidsopdracht en heeft niet alleen al een uitgesproken beeld over de oplossingen, sommige oplossingen hebben al het uitwerkingsniveau van een definitief ontwerp met daarbij behorende doorsneden. Op dat moment lijkt intern WPM alles nog eenvoudig en snel uitvoerbaar en wordt de opgave platgeslagen. Er lijkt weinig besef dat, als je uiteindelijk met omwonenden om tafel gaat er allerlei laatjes open gaan en dat, als WPM haar plan al heeft getrokken, er weinig respect jegens omgevingspartijen wordt getoond en omgevingsparticipatie niet geloofwaardig over komt. Zie figuur 5. De opgave voor WPM zit niet in het uit gaan leggen wat volgens hen, en/of vanuit beheer en onderhoud, de beste oplossingen zijn. De opgave zit in het van buiten naar binnen halen van omgevingsbelangen, en hier ruimte voor maken en houden en op dat moment nog niet te denken in oplossingen. In de start- en analysefase van de verkenning ligt de nadruk op de verkenning, op het identificeren van de probleemstelling en de daarbij relevante stakeholders en hun belangen. Pas als via die vroege fase bestuurlijke besluiten kunnen worden genomen over kansarme en kansrijke alternatieven en participatie daarover echt volwassenvolwassen is ingericht, dan pas kan toegewerkt worden naar een voorkeursalternatief en het ontstaan van

11

een concreet project (met scope en budget). Omgevingsmanagement is een cruciale voorwaarde om projecten succesvol uit te voeren, vanaf de verkenning, tijdens de planuitwerking tot en met uitvoering.

Verkenning

Conditionering Planuitw erking

? Oplossingsmogelijkheden staan in functie van het verkennings- en conditioneringsproces, (nog) niet in functie het het planuitw erkingsproces

Figuur 5: Het ontwerpend onderzoeken binnen een verkenning is nog geen ontwerp gericht op realisatie. Daar hoort een trechtering- en besluitvormingsproces tussen te zitten: het vaststellen van scope en governance, voordat van een project gesproken kan worden.

Dijkversterkingen doen we immers niet voor ons zelf maar om burgers en bedrijven waterveiligheid te bieden. Zij zijn ingezetenen, en ondervinden niet alleen deze lust (hoogwaterbescherming) maar ook de lasten van een dijk of kering in hun omgeving (minder uitzicht, hinder ten aanzien van bereikbaarheid, aanpassing van de ruimte) of de lasten die komen bij de realisatie van een dijkversterking (uitvoeringshinder). Om deze reden moet het programma eerst en proactief op zoek naar wat de ingezetenen beweegt, waar het hen om te doen is en welke ontwikkelingen spelen in of nabij een locatie voor dijkversterkingsopgave. Heb oog en oor voor de omgeving en belangen van betrokkenen, neem de ruimte om te luisteren naar burgers en bedrijven en zoek meekoppelkansen (en zie deze niet als bedreiging maar als kans voor versnelling). Het beeld is dat het programma-organisatie wel het nodige doet om oog en oor te hebben voor de omgeving. Onder andere met ervaring op het gebied van omgevingsmanagement, het uitvoeren van een krachtenveldanalyse en het in gang zetten van een verandertraject om strategisch omgevingsmanagement verder te implementeren. Maar tegelijkertijd is door ons nog niet geconstateerd dat dit is of wordt vertaald in verschillende alternatieven waarin naast de waterveiligheidsopgave ook omgevingsbelangen een plaats hebben. Dit biedt de mogelijkheid om bij de Verkenning een breed pallet van mogelijke alternatieven te overwegen, en samen met de omgeving tot een ‘breder verhaal te komen’ dan sec de waterveiligheidsopgave. Bij de trechtering bij zeef 1 kan beredeneerd worden welke alternatieven kansrijk zijn en welke alternatieven afvallen, mogelijk ook omdat geen van de betrokken omgevingspartijen bereid is hiervoor financieel (voldoende) bij te dragen. Vanaf de verkenning dient de insteek te zijn om een langdurige relatie op- en uit te bouwen, welke voortduurt tot en met de oplevering van het werk. Omgevingsmanagement en een langdurige goede relatie is niet alleen nodig voor een succesvolle verkenning met het oog op het voortvarend komen tot voorkeursalternatief. Maar is ook nodig voor voortvarende besluitvorming en behandeling van planprocedures, en het beperken van zienswijzen/bezwaren en beroepen. Dit maakt de kans op het eerder verkrijgen van een onherroepelijk ruimtelijk-planologisch besluit groter. Tot slot is de relatie ook nodig om met het oog op de voorbereiding van de realisatie z.s.m. te starten met ophalen en scherp krijgen van externe klant-eisenspecificaties (KES / klantwensen), zodat deze afgewogen kunnen worden op basis van een impactanalyse en dan of toegekend worden en omgezet worden naar functionele eisen voor de aanbesteding/realisatie, dan wel afgewezen

12

worden en omgevingsmanagement deze afwijzing van wensen zorgvuldig terugkoppelt met onderbouwende toelichting (een zogenaamde zachte landing i.p.v. zakelijke mededeling). Uit de werksessie van 9 november 2015 met een deel van het programmateam komt juist naar boven dat omgevingsmanagement een cruciale schakel is in verkrijgen van draagvlak en bevorderen van besluitvorming. Dit is in lijn met de onlangs (oktober 2015) opgeleverde scan om Strategisch omgevingsmanagement te verankeren binnen WPM en het dijkversterkingsprogramma in het bijzonder. Het is goed dat het belang van omgevingsmanagement en strategisch omgevingsmanagement is onderkend, en dat gewerkt wordt aan een meerjarig ontwikkelingstraject. Dit laat onverlet dat onze aanbeveling op grond van bovenstaande onderbouwing van het nut en de noodzaak luidt: •

(Strategisch) omgevingsmanagement, een kwestie van doen

Tempo maken of krijgen is alleen mogelijk als het externe proces goed en vlot verloopt. Op het interne / vakinhoudelijke werk kun je namelijk eenvoudig bijschakelen, harder werken, capaciteit bijzetten. Maar dat alles heeft geen zin als je niet komt tot een gedragen en betaalbaar voorkeursalternatief, er zienswijzen komen en beroepen ingediend gaan worden. Hierna volgen een aantal tips om invulling te geven aan deze aanbeveling. Deze moeten als steun of bevestiging gezien worden van de door WPM ingeslagen weg. Wel is het advies om dit programma-breed op te pakken, en dit zoveel mogelijk voor alle HWBPdijkversterkingsprojecten gelijktijdig uit te voeren (in plaats van voor elk project afzonderlijk). •

Stel een participatie-/ omgevingsmanagementplan op (programmaniveau en differentieer daarbinnen naar projecten; voor en over meerdere projectfasen), stel dit bestuurlijk vast en handel hier naar ◦

◦

◦

◦

•

Neem de omgeving mee, betrek deze, richt een participatie in en benut hun belangen en kansen voor ontwikkeling en behoud van draagvlak en daarmee snellere en betere besluitvorming. Merk op dat de omgeving zich ‘niet laat managen’. Wees bewust van ieders positie, kracht en belang. Wat wel duidelijk is, is dat omgevingsmanagement voor een aantal (en mogelijk meer) dijkversterkingsprojecten meer dient te zijn dan informeren van bewoners en bedrijven. Er dient actieve consultatie en mogelijk zelfs co-creatie plaats te vinden om te oogsten, en evenzoveel sessies voor terugkoppeling en/of sondering van uiteindelijke mogelijke oplossingsrichtingen. Omgevingsmanagement is daarin ook meer dan zorgvuldige communicatie. Stel een participatieplan / omgevingsmanagementplan op. In een dergelijk plan dient, in aansluiting op en passend binnen de besluitvormingskalender, de proactieve benadering en participatie van de omgeving uitgewerkt te zijn. De omgeving moet meegenomen worden in het proces en geduid worden wat wanneer verwacht wordt, welke inbreng zij daarbij kunnen hebben en wanneer ze op welke wijze hier terugkoppeling over krijgen. (Noot van opstellers: mogelijk is een dergelijk plan wel aanwezig, maar is dit ons (nog) niet ter beschikking gesteld. Noot-2: in de Krachtenveldanalyse wordt meermaals geduid dat weinig oog is voor omgevingswensen.) Stel dit plan op op programmaniveau en differentieer binnen het plan naar de verschillende projecten. Dit borgt eerder uitwisseling, stroomlijnt en versnelt alle projecten en borgt een effectieve een efficiënte werkwijze van het omgevingsmanagement-team binnen de programmaorganisatie. Stel dit plan op met het oog op de langdurige relatie, en benoem de doelen en acties voor de verkenning, planuitwerking, voorbereiding realisatie en uiteindelijke realisatie. Zie bovenstaande toelichting. En probeer deze doelen en acties voor omgevingspartijen effectief en efficiënt in te richten, door bepaalde doelen en acties slim te combineren als daar mogelijkheden voor zijn. Zodra een fase voor meerdere projecten is afgerond kan desgewenst herijking van het participatieplan plaatsvinden.

Vertaal omgevingsbelangen in één of meer mogelijke alternatieven die bestuurlijk afgewogen kunnen worden.

13

◦

◦

•

Er is en wordt veel informatie opgehaald in de omgeving, bijv. in de krachtenveldanalyse of door contacten buiten. Maar gebruik deze ook door ze te vertalen naar mogelijke alternatieven die afgewogen worden. Hiermee krijgen meekoppelkansen een eerlijke kans. Op grond van de vast te stellen beoordelingscriteria, waaronder ook zicht op financiering, kunnen deze alternatieven worden afgewogen en al dan niet doorgaan als kansrijke alternatieven.

Zorg voor voldoende en stevige bezetting van het omgevingsmanagementteam om het omgevingsmanagement proactief te kunnen uitwerken, voorbereiden, uitvoeren en verwerken ◦

Uit het Programmaplan (b)lijkt dat in totaal 1,3 fte beschikbaar is voor het overall omgevingsmanagement op programmaniveau en 2 projecten binnen het HWBP programma. Uit de reflectieronde op de conceptrapportage kwam naar boven dat inmiddels een uitbreiding in gang is gezet naar circa 6,8 fte waarvan ca. 50% werkzaam aan prioritaire dijkversterkingen en ca. 50% werkzaam aan HWBP-dijkversterking. Deze ca. 3,4 fte moet uitgebouwd worden tot een stevig team voor het gehele programma. Dan kan voor meerdere projecten parallel gewerkt worden aan participatie voor de verkenningsfase, participatie gedurende de planvorming en het ophalen en terugkoppelen van externe klantwensen met het oog op de realisatie (externe KES-sen), als ook aan omgevingsmanagement gedurende de feitelijke realisatie.

Tot slot wordt opgemerkt dat snelheid en tempo in het dijkversterkingsprogramma van WPM ook tegemoet komt aan behoefte van burgers en bedrijven. Andersom gesteld geldt dat zij vaak niet begrijpen waarom een dijkversterking zo lang moet duren; men heeft lang geleden in de krant gelezen of op L1 gezien dat de dijken op orde gebracht gaan worden, maar men gaat pas 6 tot 10 jaar later een verbeterde dijk aantreffen. Kader: maak van een potentiele bedreiging een kans. Als de opgave door WPM wordt gesimplificeerd tot een vrij eenvoudige opgave waarvan nu reeds duidelijk is welke oplossing er uit gaat rollen, dan is elk laatje wat open gaat een bedreiging. Ga eens uit van grotere complexiteit en laat de feiten maar spreken. Gaan er veel laatjes open, dan is dat een realistische aanwezige complexiteit. Blijkt het achteraf beperkt te zijn gebleven, dan is toch iedereen tevreden. Maar de laatjes moeten wel open. Het risico dat de laatjes voorlopig dicht blijven als WPM even komt uitleggen wat de bedoeling is, is al geduid. De suggestie is het om te draaien. Ga over het gehele traject het gesprek aan met de omgeving over “het verhaal van de Maas”. Laat inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties en uitgedaagd worden mee te (laten) schrijven aan dat gezamenlijke verhaal. De foto’s en verhalen moeten van zolder. De gezamenlijke geschiedenis en hoe er naar die Maas gekeken wordt, die moet op papier. Koppel dit verhaal tevens aan een toekomstvisie die helemaal niet over veiligheid gaat, maar omdat de veiligheid wordt geborgd, zal worden gericht op investeringsmogelijkheden. Investeringsmogelijkheden om meer met deze veilige Maas te doen. In het kader van toerisme, in het kader van natuur en duurzaamheid, in het kader van economie en logistiek. Zorg ervoor dat het verhaal van de Maas gaat leven, verleden en toekomst. Daarbinnen ontstaat de gelegenheid om het met elkaar te hebben over de inpassing van die waterveiligheidsopgave, gestuurd vanuit het stramien wat bestuurlijk is overeengekomen over de verkenning.

2.4

Richten van programma (maximaal clusteren) •

Het devies is “clusteren, tenzij…”, onder gelijktijdig besef dat voor elke volgende fase elke andere clustering mogelijk is naar gelang de kansen die zich voordoen. ◦

In hoofdstuk 1 is reeds in figuur 1 geduid dat een programma meer is dan een opsomming van meerdere projecten. Wil het programma eerder tot uiteindelijke realisatie komen, dan moet vanaf de start gezocht worden naar mogelijke clustering van projecten, vraagstukken en gremia. ‐ Clustering betekent ten eerste dat gewerkt wordt aan de snelst mogelijke wijze van het nemen van (deel)besluiten! In plaats van te werken met een seriële trein van projecten en ‘besluiten’.

14

◦

•

Gaandeweg het nemen van de verschillende besluiten voor elke fase, kan blijken dat voor bepaalde projecten bepaalde besluiten nog niet haalbaar blijken. Voor deze projecten geldt 5 dan dat ze in een volgende tranche worden meegenomen. ‐ Clustering van projecten over de verkenning, planuitwerking en realisatiefase geeft ten tweede niet alleen beperking van het aantal plannen van aanpak en beschikkingsaanvragen die ingediend moeten worden bij het HWBP, en bijbehorende efficiëntie in bijbehorende toetsen en audits. Maar clustering kan ten derde ook zorgen voor efficiëntie in de organisatie en uitvoering van verschillende toestandsonderzoeken/inventarisaties, ontwerpende deelonderzoeken, uitwerkingen van een voorkeursalternatief en de door ingenieursbureaus te leveren producten. ‐ Clustering van de projecten in een beschikking van het HWBP betekent tot slot dat WPM de ruimte heeft om financiële mee- en tegenvallers tussen de projecten zelf te verdelen. Ingeval van afzonderlijke beschikkingen voor elk project is die ruimte er niet. Op alle mogelijke manieren kan binnen het programma gezocht worden naar clustering van projecten. Zie onderstaande voorstellen en figuur 6 (aan het eind van paragraaf 2.5). Bij het samenstellen van de bestuurlijke stuurgroepen is te denken aan slimme clustering, zodat in 1 gremium meerdere besluiten zijn te nemen over meerdere projecten. Het is effectief en sneller om als programmaorganisatie te werken aan 1 verkenning waaruit meerdere voorkeursbesluiten volgen. Die afhankelijk van de bestuurlijke clustering in verschillende rapportages aan verschillende stuurgroepen wordt gerapporteerd en ter besluitvorming wordt voorgelegd. Het is effectief en sneller om zoveel mogelijk parallel te werken aan de planprocedures en planologische besluiten, de inspraak hierop voor te bereiden en de zienswijzen te verwerken. Het is denkbaar dat de clustering voor de planuitwerking anders is dan die van de verkenning, omdat het voor enkele deelprojecten niet mogelijk is gebleken op hetzelfde moment tot een voorkeursalternatief te besluiten. Het is effectief en sneller om zoveel mogelijk projecten geïntegreerd (als 1 pakket) op de markt te zetten. Dit vergt dan immers 1 aanbesteding (in plaats van meerdere opeenvolgende of parallelle aanbestedingen). Ook hiervoor geldt dat gunning van projecten binnen een overeenkomst (nog ongeacht de contractvorm en aanbestedingsprocedure) plaats kan vinden voor die projecten waarvoor wel de planologische besluiten zijn genomen. Voor projecten waarvoor sprake is van beroep en dus nog geen sprake is van een onherroepelijk ruimtelijk planologisch besluit (na Raad van State-procedure) geldt dat expliciet door bestuur afgewogen moet worden deze projecten of later te gunnen of toe te voegen aan de scope van de uitvoering/de marktuitvoeringspartij onder acceptatie van de eventuele risico’s die dit met zich meebrengt. Noot: de huidige organisatie is gestart met clustering van enkele projecten. Dit is een goede stap in de goede richting. Onzes inziens moet clustering van alle HWBPdijkversterkingsprojecten tot één geheel plaatsvinden, tenzij er specifieke of zwaarwegende argumenten zijn om een bepaald project uit te sluiten.

Werk overeenkomstig de spelregels van het HWBP ◦

Laat HWBP (MIRT) - proces voor je werken. Werk overeenkomstig de fasering van het HWBP (verkenning, planuitwerking en realisatie), met bijbehorende mijlpalen/faseovergangen, te nemen besluiten, beschikkingsaanvragen, procedures, sjablonen/stramien, toetsen en audits, enz. Dit stroomlijnt, geeft aan wat wanneer te besluiten is en creëert druk en escalatiemogelijkheden. Het duidt waarop bestuurders aan het werk (gezet) kunnen (worden). Kansen voor meekoppelen of uitwisselen (bezien vanuit de ruimtelijke ontwikkeling resp. het watersysteem, over projecten heen) worden vroegtijdig benoemd en kunnen een plek krijgen in

5

Hierbij kan in bestuurlijke arena’s overigens worden gemeld dat vertragen ook kan betekenen dat beschikbare middelen onzeker zijn en derhalve onzeker is wanneer een project dan op de rol kan komen binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma; ook dit kan besluitvorming bespoedigen en bestuurders helpen te kiezen voor het glas dat ‘half vol’ is (en later doorgroei mogelijkheden heeft), in plaats van het glas als ‘half leeg’ te zien.

15

benoemde besluitvormingsstructuur van de Stuurgroep Deltaprogramma Maas (waarin het Breed Bestuurlijk Overleg Maas in is opgegaan), of in reguliere gremia als Colleges van Burgemeester en Wethouders/ Gemeenteraden of Gedeputeerde Staten/ Provinciale Staten. In deze gremia kan dan ook een politiek-bestuurlijke steun of afwijzing tot stand komen voor de benodigde extra financiën (bijv. ingeval van een keuze voor de zgn. dijkterugleggingsalternatieven bij Thorn, Baarlo en Venlo. Kader: verkenning De belangrijkste taken voor een programma organisatie liggen in de eerste jaren. Het betreft het organiseren van het bestuurlijk speelveld, het opstellen van de 0-referentie en het identificeren van allerhande randvoorwaarden zoals hydraulische randvoorwaarden en klanteisen. Nadat alle benodigde informatie is verzameld, wordt vervolgens aandacht besteed aan allerhande koppelwensen en koppelkansen. Alle laatjes moeten open. In het hierna volgend proces worden kansarme alternatieven via een bestuurlijk besluit van het toneel gehaald. Bestuurders hebben zich tevoren gecommitteerd aan dit proces en over de criteria die hierbij worden gehanteerd, zodat geen cherry picking kan worden bedreven.

Organiseren van het bestuurlijk speelveld • Vaststellen van aanpak voor het proces en besluitvorming • Gezamenlijk vaststellen van doelstellingen en beoordelingscriteria

Trechteringsproces, Verkenning fase 1 HWBP Start van een verkenning 0- referentie Probleemdefinitie Verkenning van het domein Identificatie relevante stakeholders en hun specifieke belangen Hydraulische randvoorwaarden Klanteisen Kabels en leidingen Gronden Bodemopbouw

Zeef 1

Identificatie van allerhande opties en alternatieven, Rijp en groen, kansarm, kansloos en kansrijk. 360 graden scan: Beeldvormingsfase

Selectie van kansrijke alternatieven (meestal 3) en wegschrijven van kansarme alternatieven. Op basis van de bestuurlijk vastgestelde boordelingscriteria. Zeef 1 - selectie kansrijke alternatieven=bestuurlijk besluit!

Contramal: Meeste belang van Zeef 1 besluitvormingsmoment zit m nog niet eens in d e kansrijke alternatieven. Die w ord en nog nad er uitgew erkt en vergeleken. Het belang zit ‘m in het w egschrijven van kansarme alternatieven en bestuurlijk besluiten d at d ie nooit meer in het proces zullen terugkeren.

Het is tevoren bekend aan welke criteria moet zijn voldaan (zoals “wettelijk mogelijk” en “zicht op geld”) en het is tevoren bekend “wanneer het mes valt”. Wat resteert, is een overzichtelijk aantal van kansrijke alternatieven die vervolgens snel verder kunnen worden uitgewerkt en onderling vergeleken. In deze brede inventarisatie ten aanzien van de vertreksituatie en mogelijke alternatieven dienen alle disciplines in de programma-organisatie vertegenwoordigd te zijn en nauwgezet samen te werken. Het gaat daarbij (onder andere) om de planologisch specialist, de privaatrechtelijk jurist, de omgevingsmanager, de communicatieadviseur voor omgevingscommunicatie, de adviseur governance, adviseur business case en de technisch inhoudelijk adviseur, de ruimtelijk ontwikkelingsdeskundige, de inkoop- en contractmanager.

2.5

Programma in plaats van som van projecten •

Slim clusteren (1): per omgaande starten met nadere veiligheidsanalyse/in kaart brengen waterveiligheidsopgave van resterende projecten ◦

Stand van zaken van de HWBP-dijkversterkingsprojecten: ‐ - Voor Blerick/Gieterijwegje is de verkenning afgerond en is bij het HWBP de beschikkingsaanvraag voor de planfase en realisatie ingediend.

16

‐

◦

◦

Voor Steyl-Maashoek, Thorn en Heel, wordt momenteel het plan van aanpak geschreven voor de aanvraag van de beschikking voor de verkenning bij het HWBP. ‐ Voor overige projecten is de nadere veiligheidsanalyse noch de verkenning nog niet gestart. Overweeg om het plan van aanpak dat momenteel opgesteld wordt voor het verkrijgen van de beschikking voor de verkenningen voor Steyl-Maashoek, Thorn en Heel uit te breiden tot plan van aanpak voor het verkrijgen van een beschikking voor de uitvoering van de verkenning voor alle resterende HWBP-dijkversterkingsprojecten. Voor deze resterende projecten per omgaande starten met 1 integrale nadere veiligheidsanalyse (een zogenaamde fase 1 verkenning) en het in kaart brengen van de waterveiligheidsopgave voor elk van de resterende projecten. In deze fase moeten o.a. worden uitgevoerd: inventarisaties/ toestandsonderzoek zoals grond mechanisch en geohydrologisch onderzoek, het inventariseren van K&L, maar ook een stakeholderanalyse (dit is reeds gebeurd) die is vertaald naar relevante omgevingswensen en belangen, in kaart brengen eventueel benodigde grondverwerving, het bepalen van de planologische procedure en bovenal het verkrijgen van de hydraulische randvoorwaarden (zie aanbeveling verder op), zodat de waterveiligheidsopgave is te bepalen. ‐ Besef: dit is alleen de waterveiligheidsopgave. Deze info is nodig om met de vast te stellen scope deze opgave in ieder geval te kunnen bepalen. En een van de alternatieve oplossingen. Maar de opgave op projectniveau kan meer omvatten: ruimtelijke inpassing, meekoppelkansen, dijkverleggingen (met kansen en risico’s) Dat is pas bekend na de brede participatie. ‐ Route: snel ophalen hydraulische randvoorwaarden (met bandbreedtes en afhankelijkheden van nog te nemen besluiten elders in het watersysteem en in andere besluitvormingsarena’s). Hierbij is niet alleen inzet van programmateam WPM richting RWS/Deltares en HWBP vereist, maar ook vanuit en richting van het bestuur. Suggestie: Voorkom dat je onderdeel wordt van een probleem dat je niet zelf op kunt lossen. Of het niet loskomen van de hydraulische randvoorwaarden nu een kwestie is van capaciteit en prioriteit, of er mogelijk achter de coulissen geheel andere vraagstukken liggen, het helpt niet om braaf te gaan wachten tot de informatie komt. Het is de taak van de minister om de programma’s tijdig van de uitgangspunten te voorzien, geen van de programma’s uitgezonderd. Agendeer en escaleer tijdig. Als er meer aan de hand is dan capaciteit en prioriteit, dan is het van het grootste belang dat dat op het juiste niveau geagendeerd wordt. Is het wel zo eenvoudig dat het gaat om capaciteit en prioriteit, dan moet er ergens iemand in de lijn tussen RWS en de minister op dienst strepen gaan staan. ‐

‐

•

Parallel aan verkrijgen van ‘uitgangspunten’ van RWS en Deltares: Bepaal werkhypotheses voor de waterveiligheidsopgave voor het waarschijnlijke scenario en van de worst casescenario, die bij de verdere werkzaamheden worden gehanteerd. (De best case moet de programma-organisatie wel in vizier hebben, zodat desgewenst teruggeschakeld kan worden op een bepaald project). Indien dit niet uit bestaand materiaal is af te leiden ,dan dient de programmaorganisatie voor alle projecten waar sprake is van onzekerheid over de waterveiligheidsopgave vanwege ontbreken van hydraulische randvoorwaarden een onderzoek laten uitvoeren. (onderzoeksopdracht om binnen1- 2 maanden resultaat te leveren.) Werkhypotheses en de onzekerheden daarop laten vaststellen in de stuurgroep, incl. het moment dat naar verwachting de werkhypotheses ‘uitharden’ en/of vervangen kunnen door de definitieve waterveiligheidsopgave die is te bepalen na vrijgave van definitieve hydraulische randvoorwaarden.

Slim clusteren (2): resterende projecten in 1 integrale verkenning. En binnen die ene integrale verkenning rekening houden met meerdere voorkeursbesluiten (over 1 of meerdere deelprojecten). ◦

Verschillende voorkeursbesluiten kunnen in voorkomend geval op verschillend moment genomen worden. Ambitie moet zijn om zoveel mogelijk voorkeursbesluiten z.s.m. te nemen. Sommige voorkeursbesluiten in uiterste geval iets later, vanwege ontbreken overeenstemming over scope en budget (ieders financiële bijdrage en risico-allocatie; bijv. weer gekoppeld aan wel/niet meenemen

17

◦

•

Slim clusteren (3): Planuitwerking incl. bijbehorende participatie ◦

◦

◦

•

van meekoppelkansen), inhoudelijke onzekerheden of afhankelijkheden (bijv. inzake K&L, dijkverleggingsalternatief en doorwerking naar andere projecten). Deze integrale verkenning voor de resterende projecten dusdanig opzetten, zodat hiermee het proces en de besluitvorming in verschillende gremia is te faciliteren.

Indien mogelijk gegeven stakeholders en bestuurlijke stuurgroepen: zoveel mogelijk 1 werkstroom participatie (wel op verschillende locaties sessies) en 1 periode zienswijzen en vervolgens verwerken van zienswijzen. Doel hiervan is efficiëntie in de voorbereiding, uitvoering en verwerking te organiseren, en zoveel mogelijk parallel te werken in het verkrijgen van door Gedeputeerde Staten goedgekeurde projectplannen. Hierdoor wordt gewerkt aan de kans op zoveel mogelijk vroegtijdige ruimtelijke besluiten, waardoor ook met een acceptabel risicoprofiel overgegaan kan worden tot gunning, en daarmee de uitvoering kan starten. Indien 1 of enkele projectplannen vaststelling door het Dagelijks bestuur of goedkeuring door Gedeputeerde Staten nog niet mogelijk blijken, kan op andere projectbesluiten doorgewerkt worden.

Slim clusteren (4): ruimte om te kiezen voor grotere werkpakketen in de uitvoering (meerdere projecten gecombineerd in één aanbesteding, tot één werk) ◦

Voorgaande voorstellen tot clustering beogen zo vroeg mogelijk zoveel mogelijk voorkeursbesluiten, planologische besluiten en uitvoeringsbesluiten voor verschillende HWBPdijkversterkingsprojecten te nemen. Hierdoor ontstaat de ruimte om met het oog op de aanbesteding en realisatie buiten, de markt een groter werk (door clustering van verschillende projecten tot één opdracht) aan te bieden en hen hier op uit te dagen. Die ruimte/ vrijheidsgraad om in de uitvoering een (groot) deel van de projecten binnen het HWBP-dijkversterkingsprogramma te clusteren kan ontstaan als voorgaande clusteringen zijn doorgevoerd. De meest belangrijke hierin is het vroegtijdig organiseren van voorkeursbeslissingen voor alle of zoveel mogelijk projecten binnen het HWBP-dijkversterkingsprogramma.

Figuur 6: Maximaal clusteren en parallel werken in het gehele programma, met het oog op zo snel mogelijk nemen van besluiten voor elk project binnen het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM

2.6

Efficiëntie over projectfasen heen (maximaal parallel werken) Voorgaande betreft versnelling binnen elke projectfase. Daarbovenop is efficiëntie over projectfasen heen mogelijk. Grofweg komt het er op neer om zo veel als mogelijk is parallel te werken aan drie werksporen. Besluiten worden wel serieel of gecombineerd genomen. Maar de werkzaamheden voor elk werkspoor worden al voorbereid en er wordt binnen de werkzaamheden geanticipeerd op mogelijk te nemen besluiten door bij die werkzaamheden rekening te houden met meerdere scenario’s.

18

Verkenning

Voorkeursbeslissing Door GS goedgekeurd projectplan

Planuitwerking Voorbereiding aanbesteding

Aanbesteding

Gunning Realisatie

Figuur 7: Maximaal parallel werken •

Start planuitwerking, direct nadat de verkenning is gestart ◦

◦

◦

◦

◦

Het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM omvat een aantal eenvoudige dijkverbeteringen en een aantal projecten die mogelijk extra aandacht vragen in de planprocedures. Bijvoorbeeld omdat een van de alternatieven voor dijkverbetering een of meer woningen of panden raakt, of omdat niet volstaan kan worden met het vast te stellen van een projectplan maar dat ook een bestemmingsplan herziening nodig is of daarvoor in de plaats een projectafwijkingsbesluit. Tevens is nog niet in beeld of en voor welke projecten een m.e.r.-procedure nodig is, naast de wettelijk verplichte m.e.r.-beoordeling. Hoe dan ook zijn veel partijen (burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties, K&L-nutsbedrijven) betrokken en is de kans op beroep niet ondenkbaar om ‘gelijk’ te halen. In het Programmaplan lijkt minder aandacht te zijn voor het werkspoor dat samenhangt met opstellen van (ontwerp)projectplannen. Het is wel goed dat WPM en WRO samen met provincie Limburg over een draaiboek beschikken voor de procedure om te komen tot goedkeuring van projectplannen door Gedeputeerde Staten. Dit betreft echter het laatste deel van het totale werkproces om tot goedgekeurde projectplannen te komen. Ons advies luidt om parallel aan de verkenning te werken aan de planprocedures, om te vermijden dat dit leidt tot showstoppers in het bereiken van het gewenste tempo. Deze aanbeveling hoeft op zich niet nieuw te zijn of wordt mogelijk voor enkele projecten al gedaan. Ons advies luidt echter om dit programmabreed op te pakken voor alle HWBP-dijkversterkingsprojecten. Formeer een afzonderlijk team dat deze planprocedures voorbereid, i.s.m. een ingenieursbureau, om gericht en georganiseerd voor het gehele programma (alle dijkversterkingsprojecten tegelijkertijd) te werken aan de planprocedures. ‐ Dit team kan in een analyse en rapportage voor het gehele programma de wettelijke m.e.r. beoordelingsplicht uitvoeren voor alle projecten. ‐ Dit team kan programmabreed werken aan (ontwerp)projectplannen voor de verschillende HWBP-dijkversterkingsprojecten. ‐ Vanuit dit team kan eventueel ook ondersteuning van een kleine gemeente plaatsvinden voor herziening van een bestemmingsplan. Dit alles met het oog op het realiseren van het gewenste tempo. (NB dergelijke inzet is overigens gewoon subsidiabel vanuit HWBP.) ‐ Later kan vanuit dit team ook voorbereiding van de benodigde uitvoeringsbesluiten (vergunning- en ontheffingaanvragen) en ambtelijke afstemming hierover plaatsvinden met betrokken bevoegde gezagen als gemeenten, provincie, economische zaken, enz. Gedachte bij dit voorstel is de planprocedure zodanig voor te bereiden dat deze direct en voor meerdere dijkversterkingsprojecten gelijktijdig in gang is te zetten na vaststelling van de desbetreffende voorkeursbeslissingen. Er dient nagenoeg geen doorlooptijd gemoeid te zijn met het doorgaan in de planprocedure. Gedachte bij dit voorstel is tevens de planologische procedures zodanig voor te bereiden en te faciliteren, dat een projectafwijkingsbesluit of herziening van een bestemmingsplan (nagenoeg) geheel parallel uitgevoerd kan worden aan de ontwikkeling en vaststelling van het projectplan. Alvorens zo aan de slag te gaan moet voor het gehele HWBP-dijkversterkingsprogramma (voor alle projecten) een analyse uitgevoerd worden van de waarschijnlijke en de worstcase planprocedures en bijbehorende doorlooptijden. Dit omvat het inschatten of alleen volstaan kan worden met een projectplan of dat ook een bestemmingsplanherziening of projectafwijkingsbesluit nodig is. En omvat het inschatten of een m.e.r.-procedure nodig is. En tot slot moet een vooruitblik/scan worden

19

uitgevoerd op de te nemen uitvoeringsbesluiten / vergunningenprocedures die waarschijnlijk of denkbaar zijn voor elk project en of hierbij wel of geen sprake is van risicovolle of lange procedures. ‐ Fundamenteel is om bij deze analyse (terwijl de verkenning nog gaande is) uit te gaan van de spreiding in mogelijke te onderzoeken alternatieven. Voor het ‘worst case’ scenario moet worden uitgegaan van het alternatief dat planologisch gezien de grootste impact heeft; voor het waarschijnlijke scenario kan worden uitgegaan van een alternatief waarvan de betrokken bestuurder inschat deze het meest kansrijk is om vastgesteld te worden als voorkeursalternatief. Op deze wijze komen de risico’s in beeld. ‐ Het te creëren overzicht van de waarschijnlijke en worst case van de planprocedures geeft ruimte om als programmateam gericht energie en focus te zetten op bepaalde projecten of onderdelen van de planprocedures. Wat is nodig voor de snelste doorlooptijd? Welke projecten zijn eerder of eenvoudig te realiseren zodat voor deze projecten de aanbestedingsvoorbereiding prioritair kan worden voorbereid? Welke acties zijn mogelijk om te versnellen, welke beheersmaatregelen zijn nodig om vertragingen (de worst case) te vermijden? Waar kan of moet geanticipeerd worden en samen gewerkt worden met partners en/of omgevingsmanagement (bijv. om beroepen te vermijden)? En zelfs deze analyse van de planprocedures terug te laten slaan op de te nemen voorkeursbesluiten door bijv. rekening te houden met een betere inpassing of een meekoppelkans toch mee te nemen en zo tempo te kunnen behouden. Voor welke onderdelen is gericht en diepgaand feitenonderzoek en/of effectbepaling nodig, zodat het bestuur een weloverwogen besluit kan nemen en het programma daarmee tevens gesteld staat voor een eventuele beroepsprocedure? Kortom, ga risicogestuurd te werk, bepaal welk ‘huiswerk’ sowieso nodig is, en zet daar bovenop gericht beheersmaatregelen in op extra onderzoek of analyse, op afstemming met de betrokken gemeenten en de provincie. ‐ Tevens kan een eigen analyse worden uitgevoerd om na te gaan of er kansen of mogelijkheden zijn voor gebruik van de coördinatieregelingen op grond van de Wet ruimtelijke ordening. Zo ja, dan kan door WPM in overleg worden getreden met de provincie. Met de provincie samen kan worden nagegaan of (een deel van de) dijkversterkingsprojecten kunnen worden aangemerkt als nodig voor de verwezenlijking van het provinciaal ruimtelijk beleid (als die er al zijn?) en daarvoor gebruik kan worden gemaakt van de coördinatieregeling in de Wet ruimtelijke ordening (art 3.33), in plaats van de coördinatieregeling op grond van de Waterwet. Voordeel hiervan is dat belangrijke (uitvoerings)besluiten tegelijk met het projectplan op grond van de Waterwet zijn voor te bereiden en vast te stellen. Dit in tegenstelling tot coördinatie op grond van de Waterwet, die pas mogelijk is vanaf goedkeuring door Gedeputeerde Staten. Optioneel kan een nadere analyse worden uitgevoerd om na te gaan of een Provinciaal inpassingplan mogelijk en wenselijk is. Een nadere analyse is wenselijk; wij gaan er op dit moment vanuit dat de planprocedure voor de projecten normaal gesproken zal bestaan uit een projectplan, indien vereist in combinatie met een bestemmingsplanherziening of 6 projectafwijkingsbesluit. ‐ Tot slot merken wij op dat de doorlooptijd niet zozeer wordt bepaald door de (termijnen voor) het doorlopen van de wettelijke procedures, maar door de omstandigheden die op lokaal niveau spelen. Bijv. of een m.e.r. procedure moet worden doorlopen. Of vanwege de complexiteit van de af te wegen belangen, alternatieven en varianten en vanwege de aard en de omvang van het ruimtebeslag en de gronden van derden. Of de risico’s die samenhangen met vergunningen of ontheffingen bijv. vanwege de ligging nabij een Natura2000 gebied. Het gaat erom deze omstandigheden te identificeren en hier vervolgens kansgericht en 6

Gebruik van een Provinciaal inpassingsplan kan voordelen hebben omdat herziening van bestemmingsplannen niet meer nodig is en voor de aanleg of wijziging van de waterkeringen dan ook geen projectplannen zijn vereist. Er is één planprocedure en ook één beroepsprocedure. Een Provinciaal inpassingsplan voor meerdere projecten veronderstelt echter dat voor die projecten de benodigde (milieu)onderbouwing beschikbaar is en dat duidelijkheid bestaat over het ruimtebeslag en bij nieuwe aanleg of verlegging over het nieuwe tracé. De projecten moeten dus gelijktijdig dit stadium bereiken, waarbij een complex project vertragend kan werken voor andere projecten. Een Provinciaal inpassingsplan dient daarnaast steun te hebben vanuit de verschillende stuurgroepen en de daarin betrokken gemeenten en om een Provinciaal inpassingsplan succesvol te realiseren is achter de schermen nog steeds veel afstemming nodig met betrokken gemeenten. De route via een Provinciaal inpassingsplan kent derhalve naast de kans op versnelling ook belangrijke risico’s.

20

risicogestuurd op te anticiperen, in de verkenningsfase al, en gedurende de planologische voorbereiding en uitwerking en ook vanuit omgevingsmanagement •

Tijdens verkenningsfase al marktconsultatie uitvoeren ◦

◦

◦

◦

◦

◦

◦

Notie: Echt tempo maken in de aanbestedingsvoorbereiding en het aansluitend aanbesteden is pas mogelijk na een vastgestelde scope; met andere woorden het hebben van een voorkeursalternatief! ‐ Totdat de voorkeursbeslissing voor een of meerdere projecten is genomen kan wel worden geanticipeerd en kunnen delen van de aanbesteding al prima worden voorbereid. Dit betekent wel dat rekening moet worden gehouden met inspanningsverliezen, omdat delen van de aanbestedingsvoorbereiding mogelijk opnieuw moeten gebeuren. De programmaorganisatie is gestart met de ontwikkeling van een Inkoopstrategie voor het HWBPdijkversterkingsprogramma. Het is goed, dat al gewerkt wordt aan een conceptversie van deze inkoopstrategie. Uitharding, aanvulling en bijstelling daarvan is mogelijk nadat onderstaande acties zijn uitgevoerd en bovenal de voorkeursbeslissingen voor de desbetreffende HWBPdijkversterkingsprojecten zijn genomen. Het HWBP-dijkversterkingsprogramma is onlangs een traject gestart met de Taskforce Deltatechnologie. Deze Taskforce samengesteld uit deskundigen vanuit Bouwend Nederland, Vereniging van waterbouwers en NL Ingenieurs is gevraagd hoe en op welke wijze uitvoeringspartijen kunnen helpen bij het versneld uitvoeren van de verkenning, planstudie en uitvoering. Welke kansen zien zij, als afvaardiging van uitvoeringspartijen, voor versnelling? (In november wordt gestart met hun advisering.) Dit is wat ons betreft een prima actielijn. De resultaten uit deze actielijn zullen worden gebruikt om de Inkoopstrategie voor het HWBPdijkversterkingsprogramma bij te stellen en/of aan te vullen. Daarboven op adviseren wij om gedurende de verkenning een gerichte marktconsultatie uit te voeren. Deze aanbeveling doen we onder de veronderstelling dat invulling wordt gegeven aan de voorgaande aanbeveling om in één integrale verkenning voor alle dijkversterkingsprojecten van het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM uit te voeren (waarin toe gewerkt wordt naar meerdere voorkeursbeslissingen). In die marktconsultatie gedurende de verkenning is de uitvoeringsmarkt te betrekken en diens kennis te benutten bij de volgende hoofdvragen: ‐ Welke marktbenadering is volgens uitvoeringsmarktpartijen meest passend op de opgave: snelheid en weinig overlast? ‐ Welke marktbenadering is volgens uitvoeringsmarkt meest passend op de opgave: qua contractvorm (bijv. PDC, D&C, bouwteam), qua omvang van werkpakketten (afzonderlijke projecten, of gehele programma in eens, of bepaalde clusters van projecten); raamovereenkomst met deelovereenkomsten, enz.? ‐ Welke kansen zien uitvoerende marktpartijen voor het slim realiseren van waterveiligheidsopgave en tegelijkertijd benutten van meekoppelkansen in omgeving / tegemoet komen aan belangen in de omgeving? ‐ Welke kansen ziet de markt voor innovaties binnen de opgave? Input voor deze marktconsultatie is de dan beschikbare stand van denken over projecten en diens omgeving en bestuurlijke partners. Tijdens de verkenningsfase is hiertoe een tussenrapportage over het gehele HWBP-dijkversterkingsprogramma nodig over de mogelijke alternatieven binnen elk HWBP-dijkversterkingsproject. Op grond van deze gerichte input is het mogelijk uitvoeringsmarktpartijen te vragen gericht te adviseren over bovenstaande vragen. De resultaten voor de marktconsultatie leveren inzichten op naast de eigen inkoopafwegingen, zoals die zijn opgenomen in de Inkoopstrategie voor het HWBP-dijkversterkingsprogramma. Mede op grond van de marktconsultatie kan nadere uitwerking van de inkoopstrategie en vertaling naar een of meerdere inkoopplannen plaatsvinden, waarin een of meerdere werkpakketten is geduid wat de pakketsamenstelling is (welk cluster van projecten), wat de inkoopdoelstellingen zijn (snelheid, beperking uitvoeringshinder, meenemen meekoppelkansen), de contractvorm(en) en de

21

aanbestedingsprocedure is. Deze marktconsultatie kan leiden tot nieuwe inzichten en een doorontwikkeling van de huidige (concept) Strategische inkoopafweging (versie oktober 2015). Suggestie: houd tijdig een omvangrijke marktconsultatie. Het HWBP is op zoek naar innovaties, zowel technisch als in het proces. Aard en omvang van het werk worden aan het eind van de verkenningsfase zichtbaar. Maar de argumenten voor het ruimte houden voor deze innovaties en/of kansen vanuit clustering dienen mede vanuit de markt te worden aangereikt. Er mag niet plaatsvervangend worden gedacht over de ideeën, voorkeuren en suggesties van marktpartijen. Door tegen het eind van de verkenningsfase een omvangrijke marktverkenning te organiseren zet WPM haar opgave op de kaart. Omdat ze nog geen uitgesproken mening ventileert over het hoe, toont ze daadwerkelijk open te staan voor marktinvloed en marktbetrokkenheid. Vroegtijdige marktconsultatie, concreet op het beoogde werk voor (een groot deel of het gehele) HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM, zet het programma op de kaart bij uitvoeringsmarktpartijen. Een goede bijvangst dat iedereen die aan WPM-zijde wordt betrokken bij de marktconsultatie tevoren “in opleiding” moeten en vertrouwd dient te raken met de mogelijke ruimte die marktpartijen geboden kan gaan worden. Maar het belangrijkste signaal intern en extern: het echte spel staat te beginnen, de aannemers zijn in aantocht. De resultaten van de marktconsultatie (zowel inhoudelijk als procesmatig) vormen invloed voor de volgende fase van planuitwerking. In die periode start het daadwerkelijke aanbestedingsproces. (Referentie Marktconsultatie Schiphol A-gebied, najaar 2014)

Aanbesteding Verkenning

Conditionering Planuitw erking

Professionele marktconsultatie bij d e afrond ing van d e fase 1 verkenning: Reflectie op d e opgave en d e d aarbij te id entificeren kansarme en kansrijke alternatieven Mogelijkhed en van innovatie en d e cond ities w aarond er d ie een rol kunnen spelen in het vervolgproces Id eeën en suggesties omtrent clustering en contracteringsvormen Input voor het besluitvormingsproces aan het eind e fase 1 verkenning (Zeef 1)

Figuur 8: Vroegtijdige marktbetrokkenheid •

Parrallel aan planprocedures ook al voorbereiding aanbesteding starten en aanbesteding uitvoeren. ◦

◦

De Aanbestedingsvoorbereiding kost veel tijd (indicatief 6 maanden tot een 1 jaar). Versnellen kan door de aanbestedingsvoorbereiding starten te parallel met het doorlopen van de planprocedures en vervolgens adaptief in te richten: afhankelijk van de te besluiten voorkeursalternatieven en / of voortgang in planprocedures is af te wegen: scope erin of eruit, of opties voor toevoegen scope (als EMVI bij beoordeling). Een aantal stappen in het inkoop proces is (deels) onafhankelijk van de uiteindelijke en exacte scope voor te bereiden; er kan gestart worden met een inkoopplan, uitwerken contractvorm,

22

◦ ◦ ◦

2.7

beoordelingscriteria en een deel van het aanbestedingsdossier. Ervaring leert dat hier ook veel procestijd in gaat zitten. Dit kan parallel aan de planprocedures. Na het vrijgeven van de desbetreffende ruimtelijke besluiten voor inspraak, kan ook de aanbestedingsprocedure zelf worden gestart. Gunnen van hoofd- of deelopdrachten kan direct na vaststellen ruimtelijk besluit en risicoanalyse op 7 ingediende beroepen. Zoals eerder beschreven wordt door de programmaorganisatie al terecht gewerkt aan de voorbereiding van de aanbesteding door reeds nu te starten met de een concept Inkoopstrategie. Onzes inziens dient voorbereiding en uitwerking dusdanig verder opgepakt en georganiseerd te worden, dat aanbesteding kan starten en gunning kan plaatsvinden binnen een zeer korte periode na de hiervoor genoemde mijlpalen. Dit zal inherent inhouden dat dubbel werk plaatsvindt of dat een deel van de voorbereide uitwerking niet gebruikt wordt, omdat op een laat moment in het werkproces bijsturing kan (maar niet hoeft) plaatsvinden, bijv. voor een andere clustering.

Programmaorganisatie Onze observatie is dat de programma-organisatie op dit moment is ingericht als een multi-projectorganisatie die serieel projecten voorbereid en uitvoert. Kort gezegd is onze observatie dat voor elk project een afzonderlijk team is/wordt ingericht dat plannen opstelt, beschikkingen aanvraagt en vervolgens de verschillende projectfasen doorloopt. Een programma is echter niet enkel de optelsom van de projecten. Een programma realiseert bovenliggende doelen, determineert en organiseert bestuurlijke en organisatorische condities om tot besluiten, tempo en beheersbare projecten te komen. Ingeval van de HWBP-dijkversterkingsprojecten moet vroegtijdig zijn/ worden onderzocht welke belangen er in de directe omgeving spelen en hoe in samenspraak met die omgevingspartijen tot alternatieven en keuzes gekomen kan worden, waaronder meekoppelkansen en innovaties. Een programma-organisatie creëert m.n. in haar eerste jaren een setting waarin in opeenvolgende projecten en project overstijgende vraagstukken worden aangepakt via en binnen vastgestelde kaders en procedures (zoals die van -het HWBP). De programmaorganisatie dient met andere worden de externe organisatie (bestuurlijke en die van omgevingspartijen) en de interne organisatie (programmaorganisatie, inclusief samenstelling en bemensing) neer te zetten en het gehele proces in te richten (vanaf de start t/m de overdracht aan de beheerder). Hiertoe formuleert ze voor elke fase haar eigen opdracht en laat die door de bestuurlijke stuurgroepen van de desbetreffende projecten (en het WPM bestuur) vaststellen. Binnen die kaders opereert de programmaorganisatie. Tijdens de werksessie op 9 november 2015 is aan de hand van het 7S-model van McKinsey een analyse gemaakt van het programma en de programmaorganisatie. Deze samenvatting hiervan is weergegeven in onderstaande figuur 9. In bijlage B.3 is de volledige oogst uit de werksessie verzameld.

7

Eerder gunnen kan ook, maar kent hoge risico’s (bijv. wel kosten aan aannemer, geen scope/realisatie werk). Later gunnen kan ook (bijv. na onherroepelijk zijn), maar kost veel doortijd. Gunnen na het onherroepelijk zijn van het Projectplan is raadzaam indien sprake is van ingediende beroepen, die voor de indieners een grote kans op succes hebben en waarbij doorwerking van een Raad van State-uitspraak grote effecten hebben op de scope van het aanbestede werk / werkpakket.

23

Figuur 9: Samenvatting resultaten analyse HWBP-programma aan de hand van 7S-model Hieronder doen wij aanbevelingen die ondersteunen om naar de nieuwe situatie toe te groeien. •

Richt één IPM-programmateam in voor het HWBP-dijkversterkingsprogramma ◦

◦

Richt één IPM team in op programma-niveau (in plaats van een IPM-team voor afzonderlijke projecten) en zorg voor korte lijnen in de aansturing van het programma. Zie ook figuur 3 en de toelichting in paragraaf 2.2 Governance. De programmamanager van het HWBPdijkversterkingsprogramma heeft het contact met en wordt aangestuurd door de opdrachtgever, i.c. 8 het Bestuurlijk overleg (of het Dagelijks bestuur). En de programmamanager stuurt het IPM-team aan. Dit IPM-team is verantwoordelijk voor voorbereiding en realisatie van alle HWBPdijkversterkingsprojecten. IPM-team bestaat dan uit: de programmamanager van het HWBP-dijkversterkingsprogramma, de technisch manager, de omgevingsmanager, de inkoop- en contractmanager en de manager projectbeheersing. ‐ Een dergelijk IPM-team is reeds aanwezig binnen WPM, maar bestaat in de huidige situatie uit meerdere lagen. In de termen zoals momenteel gehanteerd binnen WPM betreft dit de projectmanager dijkversterkingen/de portfoliomanager dijkversterkingen, vervolgens de programmamanager HWBP en tot slot de projectmanager van elk HWBP-project. Onder de projectmanager fungeren vervolgens (in meer of mindere mate) de technisch manager, omgevingsmanager, contractmanager en manager projectbeheersing. (Noot: Er is geduid “(in

8

De hier bedoelde aansturing van de programmamanager van het HWBP-dijkversterkingsprogramma door de Bestuurlijke stuurgroep (of het Dagelijks bestuur) betreft de functionele aansturing, bijvoorbeeld het nemen van de voorkeursbeslissing of het vaststellen van het (ontwerp) projectplan. Daarnaast is sprake van een administratieve aansturing waarin de portefeuillehouder waterkeringen (die bestuurlijk verantwoordelijk is) de programmamanager waterkeringen verantwoordelijk houdt voor zowel aanleg als beheer en onderhoud van de waterkeringen, in aansluiting op de indeling van de begroting. De programmamanager waterkeringen geeft de programmamanager HWBPdijkversterkingen administratief opdracht voor uitvoering van de dijkversterkingen, hij verstrekt hiertoe middelen en mensen en geeft beleidskaders mee. Indien spanning optreedt tussen het belang voor realisatie van de dijkversterkingen en het werken volgens beleidskaders (bijv. op het gebied van beheer en onderhoud), vindt hierover afstemming plaats in het portefeuillehoudersoverleg.

24

◦

◦

◦

meer of mindere mate)”, omdat wel sprake is van een IPM-team. Maar uit de interviews is gebleken dat sturing over/door meerdere lagen plaatsvindt.) ‐ De programmamanager van het HWBP-dijkversterkingsprogramma is onzes inziens verantwoordelijk voor de inrichting van het gehele proces: hij is overall-procesmanager. Hij is extern georiënteerd en is een substantieel deel van zijn tijd bezig de bestuurlijke besluitvorming voor te bereiden. Eventuele signalen, zorgen of kansen geeft hij door aan de bij een onderwerp betrokken IPM-teamleden. Deze leden kunnen hier acties op uitvoeren, zaken mee nemen bij de verdere uitwerking of bepaalde onderdelen beter of dieper uitzoeken of voorbereiden. ‐ Ter voorbereiding op besluitvorming en voor afstemming in de dagelijkse uitvoering heeft de programmamanager afstemming met de direct betrokkenen in de WPM-organisatie. Dit zijn in de huidige WPM-organisatie de portefeuillehouder waterkeringen, de programmamanager waterkeringen en de procesmanager waterkeringbeheer. Zie ook figuur 3. De programmamanager waterkeringen kan fungeren als strategisch adviseur voor de programmamanager HWBP-dijkversterkingen. Voorstel is om het IPM-team uit te breiden met een manager planologie. Deze bereidt voor en trekt het planologisch werkspoor voor het (ontwerp) projectplan, de bijbehorende eventuele wijzigingen van bestemmingsplannen of projectafwijkingsbesluiten, en de benodigde uitvoeringsbesluiten. Dit team kan ook (kleine) gemeente ondersteunen bij voorbereiding van bestemminsplanwijzigingen of projectafwijkingsbesluiten. Voorstel is een bestuurlijk adviseur toe te voegen in de verkennings- en planuitwerkingsfase van de HWBP-dijkversterkingsprojecten binnen het programma. Deze bestuurlijk adviseur kan gericht werken aan agenda’s voor bestuurlijke overleggen, verslaglegging van de bestuurlijke overleggen, voorbereiding van besluitvormingsnotities, de besluitvormingskalender mee plannen en bewaken. En deze persoon kan samen met programmamanager en de strategisch omgevingsmanager de besluitvorming voorbereiden door samen met hen extern af te stemmen, en voorafgaand aan besluitvormingsmomenten de beoogde besluiten te sonderen en voor te bereiden. De IPM teamleden geven leiding aan hun teams: een Omgevingsmanagementteam, Technisch managementteam, Inkoop- en contractmanagement team, Team planprocedures en Team projectbeheersing. Dergelijke teams zorgt voor een robuuste bezetting, meer ruimte om te pieken/versnellen voor onderdelen door capaciteit tijdelijk te focussen en voorkomt dat sprake is van een smalle basis voor elk project afzonderlijk. Deze teams werken aan alle projecten binnen het HWBP-programma.

Programmamanager HWBP‐dijkversterkingsprogramma Bestuurlijk  adviseur

Team Omgevings‐ management

Team  Projectbeheersing

Team Technisch‐ management

Team Inkoop‐ en  contractmanagement

Team Planprocedures  en vergunningen

Projecten Figuur 10: Opbouw IPM-team van HWBP-dijkversterkingsprogramma •

(Verder) Bijschakelen: Zorg voor voldoende bemensing (nu te smal en te gering in omvang) en juiste samenstelling ◦

Versterk en breid uit technisch management, niet alleen vakinhoudelijke deskundigheid op het gebied van waterveiligheid waterkeringen, ook deskundigheid op gebied van stedelijke ontwikkeling en inpassing en landschappelijke inpassing. Tevens dient voldoende capaciteit en expertise

25

◦

◦ ◦

◦

◦

aanwezig te zijn voor het gericht kunnen onderzoeken specifieke vraagstukken voor een of meerdere projecten binnen het programma. Versterk en breid uit het omgevingsmanagement: ‐ zowel met strategisch omgevingsmanagement, als ook omgevingsmanagement ter voorbereiding en de uitvoering van de participatie voor de planprocedure en ook omgevingsmanagement gericht op het ophalen van en terugkoppelen over klantwensen en die te herformuleren tot mogelijke eisen voor de uitvoering (voor de vraagspecificatie-eisen en/of de vraagspecificatie-proces). (Noot: er is door opstellers onvoldoende zicht op exacte samenstelling van omgevingsmanagement en de daarin aanwezige expertise. Derhalve voor de volledigheid de opsomming van de hoofdtaken.) ‐ Binnen het omgevingsmanagementteam is wel al expertise aanwezig om tot minnelijke grondverwerving te komen resp. in het uiterste geval over te gaan tot een onteigeningsprocedure. ‐ Optioneel is het team nog uit te breiden met een duo dat zich richt op het komen tot afspraken met K&L-beheerders en de uiteindelijke POS-en voor verlegging van een deel van deze K&L. Noot: er is door de huidige programmaorganisatie wel al gericht onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en kaders om tempo te kunnen maken om te komen tot afspraken met netbeheerders. Hierop moet worden doorgepakt, zodat voor de concrete locaties en betreffende K&L tot afspraken gekomen kan worden. Versterk team met planologische expertise. Zie ook voorgaande toelichting in paragraaf 2.6. Versterk het team inkoop- en contractmanagement voor de voorbereiding van de realisatie, de aanbesteding en het contractmanagement tijdens de uitvoering. Voor het HWBPdijkversterkingsprogramma is met name behoefte aan voldoende bezetting om de gerichte marktconsultatie voor te bereiden en uit te voeren, de aanbesteding van projecten voor te bereiden en de aanbesteding te begeleiden. In een latere fase zal doorontwikkeling van dit team nodig zijn naar meer expertise voor uitvoeringsbegeleiding (zoals toezichthouders of (lead)auditors, systeemgerichte contractbeheersers en toets-coördinatoren). Er is voor de voorbereiding meerdere fte aan inkoopdeskundigheid (inkoopmanager/-adviseurs), contract-juridische deskundigheid als ook een contractmanager nodig. Het huidige team is te smal om slagvaardig voorbereidingen op te kunnen pakken. Breid het Team projectbeheersing uit: ‐ Zorg voor voldoende bemensing voor het zorgdragen voor financieel management. Dit omvat het opzetten van de administratieve organisatie, het beheerst kunnen inkopen en beheersen van de inhuur en uitbesteding ten behoeve van verkenning, planuitwerking en voorbereiding realisatie, het verzorgen van voortgangsrapportages. Is een (deeltijd) kostenramer aanwezig die de kostenraming kan challengen zoals die opgesteld wordt door het ingeschakelde ingenieursbureau? Is een risicomanager aanwezig die zowel gericht faciliteert op beheersing van procesrisico’s en doorwerking naar de probabilistische planning, als ook een risico’s aan het systeem voor de doorwerking naar de probabilistische kostenraming en onderbouwing van de risicoreservering. Is een (deeltijd) planner aanwezig in het team? ‐ Optioneel het team nog uit te breiden met een deskundige (optioneel twee deeltijdfuncties) op het gebied van bestuursovereenkomsten. Deze persoon kan parallel aan de ontwikkeling van de voorkeursalternatieven van verschillende projecten werken aan bestuursovereenkomsten voor die projecten waar het waarschijnlijk is dat besluiten genomen gaan worden voor een voorkeursalternatief met cofinanciering van een andere partij. Voor die projecten zullen dan aanvullende afspraken gemaakt moeten worden over de bijdrage, het dragen van risico’s en de sturing en samenwerking in de volgende fase. Met het oog op het gewenste tempo is het zaak de bestuursovereenkomst nagenoeg direct na de voorkeursbeslissing te kunnen ondertekenen. De definitieve omvang van de totale projectorganisatie, en de omvang voor elk van de werkstromen moet uitgewerkt worden in de vertaalslag van de voorgestelde aanbevelingen naar de herijking van de huidige aanpak van het programma en opbouw van de programmaorganisatie.

26

‐

‐

‐

•

Indicatief kan gedacht worden aan een start met circa 30 fte voor het HWBPdijkversterkingsprogramma. Dit betekent ca. 5-7 fte per team (gemiddeld) inclusief management en ondersteuning. (Let op. Dit zijn full-timers. De uiteindelijk bezetting kan dus oplopen tot zo’n 40-50 personen. ) NB de huidige programmaorganisatie van WPM betreft circa 21,5 fte (stand van zaken november 2015) dat zowel werkt aan het prioritaire dijkversterkingsprogramma en de RVG restwerkzaamheden als werkt aan Gieterijwegje en gaat starten aan een deel van het HWBPdijkversterkingsprogramma. Wanneer wordt aangenomen dat ca. 50% van de programmaorganisatie werkzaam is aan het HWBP-dijkversterkingsprogramma, betreft dit ca. 11 fte. Dit is een toename ten opzichte van het 7,4 fte die waren opgenomen in het Programmaplan in april 2015. Evengoed stellen wij voor om verder bij te schakelen. Ter vergelijk: een HWBP-verkenning voor een werk met een indicatieve omvang van circa €25 mln. kost een inzet van circa 4-5 fte (8-10 mensen). Geëxtrapoleerd naar de financiële omvang van het HWBP-dijkversterkingsprogramma van €160-180 mln. betekent dit bijna 30 fte. Hierop voorzien wij een opslag vanwege de opdeling in verschillende (grote en kleine) projecten en een opslag voor de geformuleerde doelstelling om zo spoedig mogelijk doch uiterlijk 2020 gereed te zijn. Daartegenover staat dat ondanks de verschillende aanbevelingen om op vele fronten parallel te werken, er toch sprake blijft van een bepaalde volgordelijkheid in het werk. Er kan niet met alles tegelijkertijd gestart worden. Daarnaast ontstaan mogelijkheden voor efficiëntie door schaalvoordelen en het vermijden van onnodige diepgang, omdat niet meer gedaan kan worden dan nodig is voor de te nemen besluiten. Derhalve is ons advies om te starten met een uitbreiding naar 30 fte en vervolgens gericht mee te ademen / verder uit te breiden naar gelang de teams die extra inzet behoeven.

Stel het team zorgvuldig samen ◦

◦

◦

Bemens zo veel mogelijk uit eigen organisatie, ook van waterschap Roer en Overmaas, mits het benodigde profiel en de expertise aanwezig is. Indien de benodigde expertise en profielen niet voorhanden zijn dient de benodigde expertise ingehuurd te worden, en kan nagegaan worden of ambtelijke collega’s mee kunnen lopen om zich te ontwikkelen. Ga na of voor bepaalde functies ook enige bemensing mogelijk is vanuit provincie, een of enkele betrokken gemeenten en/of Rijkswaterstaat. Dit kan leiden tot betere voorbereiding en voortvarende besluitvorming, omdat kennis/expertise uit desbetreffende organisaties is benut bij de voorbereiding van besluiten. Indien het niet mogelijk is om te bemensen uit de eigen organisatie, is een goede verbinding tussen de programmaorganisatie en de eigen organisatie noodzakelijk voor het kunnen maken van tempo. Bij verschillende projecten elders treden juist vertragingen op omdat de eigen organisatie niet is aangehaakt, later terugkomt op eerdere besluiten of bouwstenen (zoals bijvoorbeeld klantwensen vanuit WPM) te laat aanlevert vanwege onder bezetting. ‐ Dijkversterkingen opleveren is niet alleen de opgave, maar deze ook in beheer nemen. Hierbij gelden ook eisen aan beheer, onderhoudbaarheid, lage LCC, zodat doelmatig beheer mogelijk is. ‐ Dit betekent dat technisch en omgevingsmanagement ook KES/klantwensen moet ophalen bij collega’s binnen WPM (WKB), zodat ook hiervoor een afweging kan plaatsvinden om deze wel of niet te honoreren. Overigens wel als functionele eisen, niet als technische ontwerpeisen. Een deel van de klantwensen kan en past sowieso binnen de doelstellingen voor HWBP. Een deel mogelijk niet geheel. Indien WKB haar klantwensen toch volledig gehonoreerd wil zien, zal zij ook dienen voor te bereiden besluitvorming intern WPM om te zorgen dat extra financiële middelen ter beschikking worden gesteld aan het HWBP-dijkversterkingsprogramma, om voor de bovenmatige klanteisen scope toe te voegen aan de verschillende projecten. ‐ Voorgaande kan betekenen dat ook tijdelijk extra inzet / capaciteit nodig is om de eigen organisatie te ondersteunen. Deze inzet is nog niet meegenomen in de bovenstaande indicatie

27

van de omvang voor uitbreiding van het HWBP-dijkversterkingsprogramma. Deze is wel cruciaal voor de voortgang van het programma. •

Zorg dat de programma-organisatie een apart organisatieonderdeel wordt, dat past in de nieuwe organisatie na de fusie. ◦

◦

2.8

Zorg voor een stabiel team, wat kan focussen op het HWBP-dijkversterkingsprogramma. Onzekerheid rond de fusie is funest voor een slagvaardig team en bemoeilijk de bemensing daarvan. Juist de bemensing op korte termijn is cruciaal voor het tempo. Zorg dat de programma-organisatie voor het HWBP-dijkversterkingsprogramma een apart organisatieonderdeel wordt, dat organisch kan groeien tot een onderdeel dat past in de nieuwe organisatie na de fusie. Zoek daartoe ook relevante expertise en deskundigheid bij de fusiepartner Waterschap Roer en Overmaas. Zij hebben immers reeds relevante ervaring opgedaan, en dit kan de saamhorigheid en groei naar een organisatie bevorderen.

Conclusie over haalbaarheid geformuleerde doelstelling Dit onderzoek gaat na wat de mogelijkheden zijn voor versnelling van het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM. Zoals eerder al benoemd is een deel van de aanbevelingen nodig om überhaupt tijdig gereed te zijn. We zijn tot de (voorlopige) conclusie gekomen dat versnelling an sich niet als eerste aan de orde is, en dat eerst een aantal zaken op orde moet komen voordat aan versnelling kan worden gewerkt. Daarnaast is de indicatie op basis van de nu voor ons beschikbare informatie dat het niet realiseerbaar is om 2020 gereed te zijn met het gehele programma. Noch dat het haalbaar is om zonder hoge risico’s voor 1 januari 2017 een uitvoeringsmarktpartij een werk (Blerick/Gieterijwegje) te gunnen; dit is slechts haalbaar in de ‘best case’ dat er geen beroep wordt ingediend. Indien de huidige organisatie een transitie ondergaat of beter gezegd de ingezette transitie doorzet en doorgroeit naar een programma-organisatie (i.p.v. een multi-projectorganisatie, die serieel projecten realiseert), is het in de best case mogelijk om het dijkversterkingsprogramma eind 2021 gereed te zijn, maar waarschijnlijker 2022. Aangezien het om een programma gaat, betekent dit ook dat een aantal projecten eerder zal starten en worden opgeleverd en een deel later. Vanaf tweede helft 2017 zal na Gieterijwegje de uitvoering van een volgend project op zijn vroegst kunnen starten (Steyl-Maashoek) en zullen de overige projecten in trances volgen (zoals Velden DCM). Argumenten voor deze inschatting over de haalbaarheid van de geformuleerde mijlpalen zijn: • Voor veel projecten is nog onvoldoende zicht op een heldere scope. ◦ Het komen tot een betaalbaar en haalbaar voorkeursalternatief (dat op draagvlak in de omgeving en bij bestuurlijke partners kan rekenen) is een absolute voorwaarde om tempo te kunnen maken. Voor 2/3 projecten (Blerick/Gieterijwegje, Steyl-Maashoek/Venlo-ziekenhuis en Venlo-DCM) is een voorkeursalternatief relatief snel realiseerbaar. Maar voor 3 projecten waarbij ook dijkterugleggingsalternatieven mee onderzocht worden (Thorn, Venlo-Velden en Baarlo) is in de best case in voorjaar van 2018 een voorkeursalternatief besluit haalbaar. ◦ Voor veel projecten moeten de hydraulische randvoorwaarden en bestuurlijke uitgangspunten (meekoppelkansen) nog moeten worden vastgesteld. • Een deel van de projecten raakt veel woningen, andere functies/bestemmingen, K&L. Dit vergt zorgvuldig omgevingsmanagement en een zorgvuldige planprocedures. Anders is sprake van aanzienlijke kansen op beroep. • De planprocedures kunnen wel worden voorbereid, maar dienen gezien de context en aard niet te rekenen op versnelling. Inschatting vanuit deskundige is dat dit waarschijnlijker 2 jaar dan korter duurt. Raad van State-procedures zijn zeker niet uit te sluiten.

28

• •

•

Daarnaast is sprake van veel K&L, waarvan ligging niet bekend is, en vergt dit nog nodige afstemming door een gericht team dat komt tot POS’n. Het Gieterijwegje in Blerick/Venlo (Bij de Oude Gieterij) is het eerste project in het HWBPdijkversterkingsprogramma dat in uitvoering kan komen. Aanbesteding zelf zal in 2016 kunnen plaatsvinden. Maar vanwege de lokale omstandigheden is er een gerede kans dat beroep tegen het projectplan ingesteld gaat worden. In die omstandigheid is het niet raadzaam om het werk te gunnen aan een aannemer. Gunning dient in een dergelijke situatie plaats te vinden nadat sprake is van een 9 onherroepelijk Projectplan (na behandeling bij de Raad van State). Daarboven op daarvoor dient de programmaorganisatie een transitie te maken (of door te zetten en af te ronden) van multi-projectmanagement naar programma-management. Deze transitie, de herijking van de programma-organisatie en uitbreiding in de bemensing vergt doorlooptijd, die al gauw 3 tot 6 maanden kan beslaan.

Voor wat betreft de laatste bullet lichten we nog toe dat ons in de reflectieronde op de conceptrapportage is gebleken dat een deel van de aanbevelingen voorstellen doet, die de afgelopen periode binnen WPM en het dijkversterkingsprogramma zijn onderkent en waar deels ook al aan gewerkt wordt. De door ons benoemde transitie is in die zin al in gang gezet. Tegelijkertijd is de constatering dat wij als observanten die een kijkje in de keuken hebben genomen naar aanleiding van de interviews binnen en buiten de programmaorganisatie, de werksessies en de documenten-analyse toch met de betreffende aanbevelingen zijn gekomen. Omdat ondanks dat gestart is met een verandertraject, tegelijkertijd ook de constatering is dat het verandertraject nog niet voldoende is afgerond, geïmplementeerd of geëffectueerd is. Of dat de aanbeveling juist luidt om deze op programmaniveau door te voeren (in plaats van op projectniveau). Deze aanbevelingen dienen dan als een bevestiging van de ingeslagen weg en als een steun te worden gezien, waarbij ons voorstel is hierop door en verder te gaan. Voorbeelden hiervan zijn onze voorstellen voor omgevingsmanagement, participatieplan of het uitbreiden van de capaciteit van de programma-organisatie van de HWBPdijkversterkingsprogramma. Tot slot Tot slot merken we op dat, naast een deel van de aanbevelingen die überhaupt nodig zijn, we aanbevelingen doen die te beschouwen zijn als parallel schakelen en als bijschakelen. Het parallel schakelen komt per saldo neer om nagenoeg gelijktijdig te starten en te werken aan de volgende werksporen: • Verkenning: scope en budget, resulterend in een voorkeursalternatieven/voorkeursbeslissingen, • Planprocedures, resulterend in goedgekeurde projectplannen en planologische besluiten, • Aanbestedingsvoorbereiding, en aansluitend aanbesteden, resulterend in gunningen. Het parallel en bijschakelen in en op het programma om twee tot drie jaar eerder klaar te zijn kent ook een prijs. De prijs van versnellen kan zijn dat een kans bestaat op dubbel werk en extra kosten (bijv. door dubbelwerk, door voorfinanciering, enz.) en er meer risico’s zijn op vertraging ten opzichte van de versnelde planning (bijv. door onvoldoende draagvlak, tijdigheid op deelbesluiten van partners of planologische besluiten, enz.) Door als programmateam en bestuur bij elke faseovergang en elk te nemen besluit (op programmaniveau of over afzonderlijke projecten) gericht stil te staan bij de kansen en de risico’s kan bij die besluiten ook rekening gehouden worden met noodzakelijke beheersmaatregelen om extra kosten of kans op vertraging te vermijden of beperken. Daartegen over staat dat een kortere doorlooptijd, en dus het doorzetten van versnelling, ook voordelen kent ten opzichte van een langere doorlooptijd (de oorspronkelijke planning tot en met 2024). Een lange

9

Gunning na goedkeuring van het Projectplan door Gedeputeerde Staten (en dus voor het onherroepelijk zijn van het Projectplan) is enkel raadzaam, indien uit een analyse van ingediende beroepen blijkt dat de risico’s voor WPM/ de aanbestedende dienst acceptabel zijn. Bijv. omdat weinig of geen beroepen zijn ingediend, of dat uit de analyse van de ingediende beroepen is gebleken dat de kans-rijkheid ervan laag wordt ingeschat dan wel dat gevolgen van een eventuele voor indiener succesvolle behandeling bij de Raad van Staten eenvoudig door de aanbestedende dienst / opdrachtgever zijn te herstellen in de opdracht aan de aannemer.

29

doorlooptijd, kent namelijk ook een prijs. Dit zijn onder andere de zekerheid over meer apparaatskosten (een organisatie die over meerdere jaren functioneert) en de kans op onnodig werk of extra kosten door extra verdiepende onderzoeken. Door de beschikbare ruimte in de planning wordt door bestuur of onderdelen van het programma gevraagd om onderdelen dieper (meer in detail) uit te zoeken dan nodig is voor de te nemen besluiten, en ook dit kan weer leiden tot kansen op vertraging. Derhalve luidt, alles overziend, ons advies om in te zetten op de beoogde versnelling en te mikken op streefjaar 2021 om het HWBP-dijkversterkingsprogramma gereed te hebben. En binnen de programmamijlpalen te mikken op kortst mogelijke doorlooptijden voor de verkenning, planuitwerking en aanbesteding, zodat voldoende buffertijd overblijft voor ontwikkelingen en ‘tegenslagen’ die zich ongetwijfeld gaan 10 voordoen.

10

Bijvoorbeeld ontwikkeling of tegenslagen in het bestuurlijke proces bij een of enkele projecten om tot een voorkeursbeslissing te komen; bijvoorbeeld bij de planuitwerking en het komen tot een goedgekeurd projectplan of zelfs voor een enkel project tot een onherroepelijk projectplan te komen; Bijvoorbeeld de planningsruimte te hebben om desnoods voor een enkel project, na een zorgvuldig en tijdig gestart minnelijk traject, toch te onteigenen of gedoogplicht op te leggen; En er bijvoorbeeld ruimte is om om te gaan met mogelijke bezwaren tegen uitvoeringsbesluiten (te verlenen vergunningen en ontheffingen).

30

BIJLAGEN

31

A.

HWBP-dijkversterkingsprogramma

A.1

HWBP-dijkversterkingsprojecten Het HWBP dijkversterkingsprogramma van WPM betreft op dit moment de volgende projecten, die zijn afgeleid uit onze contacten met de programma-organisatie en het overzicht dat behandeld is in Stuurgroep Deltaprogramma Maas. Hierbij is door ons geconstateerd dat sprake is van verschillende overzichten van dijkversterkingsprojecten die onderdeel uitmaken van het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM. Onderstaande overzicht wijkt af van de projecten die genoemd zijn of lijken te zijn in de Bestuursovereenkomst Waterveiligheid Maas (november 2011). DR 69, Blerick, Gieterijwegje DR 68, Steyl-Maashoek + Venlo-ziekenhuis Velden DCM DR 79, Thorn DR 78, Heel DR 65, Arcen DR 60, Well DR 68, Venlo Velden DR 70, Baarlo DR 58, Nieuw Bergen DR 75, Buggenum DR 73 Beesel DR 71 Belfeld DR 72 Kessel DR 69 Blerick

A.2

Dijkversterkingsprojecten Maaswerken en Gebiedsontwikkeling OoijenWanssum WPM voert naast of beter gezegd voor de HWBP-dijkversterkingen naar aanleiding van de Bestuursovereenkomst Waterveiligheid Maas, nog meer dijkversterkingen uit. Dit zijn de Dijkversterkingen in het kader van de Maaswerken (Bestuursovereenkomst 2010) en de onder regie van de provincie Limburg uitgevoerde Gebiedsontwikkeling Ooijen-Wanssum. Actie (nog te doen): Wat zijn de lessons learned uit deze dijkverbeteringen die worden uitgevoerd door het programma dijkverbeteringen / team dijkversterkingen? Wat gaat goed? Wat valt tegen? Zijn deze ervaringen toepasbaar op de HWBP-dijkversterkingen en zo ja hoe (onder welke voorwaarden en of op welke wijze te vertalen en toepasbaar te maken)?

32

B.

Bronnen

B.1

Geraadpleegde documenten ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

B.2

Marktbenadering en Contractstrategie (Palladio 29 juni 2015) Krachtenveldanalyse (Baten en Partners juli 2015) Voorwaarden t.b.v. gunningsbesluit december 2016 (Concept) (H.Peeters en O.Wassenaar 17 augustus 2015) Stand dijkversterking 2012-2024 dd. Oktober 2015 (bron Jacques Vrusch) Programmavoorstel Hoogwaterbeschermingsprogramma aan de ministerraad Waterschap Peel en Maasvallei Dijkversterking “Bij de oude Gieterij” Kostenrapport (Kodos, 7 januari 2015) Prioritaire Dijkversterkingen en RVG Restwerkzaamheden. 2e Kwartaalrapportage. (J. Vrusch en W. Schneiders 13 juli 2015) Voortgangsrapport Project Dijkversterking Prioritair RWS Maaswerken (E. Kuipers, F. van Rengs, L. vd Vorst, E. Wetzels, 15-09-2014). Voortgangsrapport Project Dijkversterking HWBP (BOK Waterveiligheid Maas) (E. Kuipers, F, van Rengs, L. vd Vorst, E. Wetzels, 15-09-2014). Programmaplan (versie 29 april 2015) Capaciteit inzet Team dijkversterkingsprogramma per november 2015 (HWBP en Prioritair) SOM verankeringsscan (versie oktober 2015) Inkoopstrategie HWBP-programma, concept, in ontwikkeling

Geïnterviewde personen en deelnemers werksessies Geïnterviewde personen: 9 oktober 2015 15+20 oktober 2015 16 oktober 2015 20 oktober 2015 21 okt+17 nov 2015 22 oktober 2015 29 oktober 2015 29 okt+17 nov 2015 4 december 5+11 november 2015 -

Erik Kraaij Helle Peeters Theo Reinders Hannah Ietswaart Wim Evers Obbe Wassenaar Aldo Jansen Enno Kuipers Daan Prevoo Richard Jorissen Ger Driessen Rein Dupont

Hoogwaterbeschermingsprogramma WPM (RWS) Provincie Limburg Hoogwaterbeschermingsprogramma WPM WPM/Dijkwerker RWS WPM Gedeputeerde Provincie Limburg Hoogwaterbeschermingsprogrammma

Deelnemers werksessie 5 november 2015: Ger Driessen Rein Dupont Wim Evers Enno Kuipers Wido Derksen Jacques Vrusch Bert van Eekelen Bart van Bussel Deelnemers werksessie 9 november 2015 Wim Evers

33

-

B.3

Enno Kuipers Jacques Vrusch Wido Derks Obbe Wassenaar Helle Peeters Elke Wetzels Michelle van Duin Werner Sneiders (Arcadis) Jessica Reker Bert van Eekelen (VPR Consultants) Maarten Wilschut (Infram)

Resultaten ist en soll analyse op basis van 7S model van McKinsey

Figuur: Samenvatting resultaten analyse HWBP-programma aan de hand van 7S-model

34

Resultaten workshop WPM (10 deelnemers) aan de hand van het 7S model van McKinsey, zoals gehouden op 9 november 2015 Zo letterlijk mogelijk tekst en inbreng gerubriceerd (soms herplaatst vanwege consistentie) Gehighlighted op die aspecten (rood en groen) die van grote betekenis zijn in de benodigde transitie. In kaders (rood en groen) enkele van de bevindingen uit de externe interviews die relevant zijn voor het totaalbeeld. Ist Soll Strategy Ruimte voor programma om hun werk te doen. Nu kruidenieren binnen deze organisatie Groot denken, we zitten nu met een grote opgave Huidige strategie wordt gedomineert door willen leren Kiezen voor snelheid en inhuur. als WPM met eigen personeel. Ondanks fusie moet er perspectief geboden kunnen worden om mensen binnen te kunnen halen, capaciteit is nu een probleem. Nog onafhankelijk van de versnelling. Strategisch omgevingsmanagement van boven tot onder in de organisatie. Tevoren vaststellen wat "meekoppelen" is en wat gebiedsontwikkeling wordt: wat bepaalt tijd, waar ligt de ambitie. Niet gaan voor de 10, gezamenlijk bepalen hoe hoog de lat ligt. Geen achterstallig onderhoud via het project proberen op te lossen (Thorn) Op bestuurlijk niveau afspraken met gemeentes, provincie, rijk over de versnellingsambtie (gedeelde ambitie van maken, helderheid gremia) Voldoende tijd nemen voor de verkenning, er is nadenktijd nodig voor de omgeving. Organisatie focus op besluitvorming: besluitvorming expliciet. Stabiele scope: duidelijke go/nogo momenten. Ook voor interne samenwerking. Bestuur en programma is 1 team" samen 4 dagen naar de hei om als PSU ssamen ambities te delen. Bestuur en management moet het pad effenen voor programma en project om tempo te kunnen maken en vasthouden. Door middel van vroegtijdige knepunten bestuurlijke afspraken over te maken. In een nota vastleggen hoe we met de omgeving willen omgaan om te zorgen voor 1) draagvlak en 2) versnelling Zet een notitiie Reikwijdte en detailniveau in als instrument, stel deze op Wij hebben geen bezwaar tegen een versnelling door in overleg met de omgevingspartijen en laat de betrokken bestuurders WPM, maar wij zullen ervoor waken dat WPM daarbij zich hier aan verbinden middels een bestuurlijk besluit. dan wel haar verantwoordelijkheid neemt in het tijdig en vanuit de juiste openheid betrekken van belanghebbenden in de omgeving bij deze opgave. Anders zien wij ons genoodzaakt op te treden. Geen beleidsuitwerking via het project/programma. Van tevoren de kaders vaststellen en daar naartoe handelen. Strategie: bestuurlijk realisme, vertrouwen in de programma-organisatie. Stimulans inbouwen naar markt en omgeving om beheersbare keringen te realiseren; bijvoorbeeld bonus op de reductie van kunstwerken Neem voldoende tijd voor verkenning. Bepaal hoe innovaties worden ingepast bij een versnelling. Helder risicomanagement, stuur op beheersmaatregelen Spiegels en kraaltjes Duidelijke communicatielijnen, samenwerkingsafspraken tussen bestuur en programma. Programma voedt bestuur, bestuur voedt programma. Dan pas extern, met 1 gezicht naar buiten. Hier dient een extern proces. Periodiek overleg, terugmeldingen, coaching op plaats te Veel tijd kwijt aan het hoe onze specifieke opgave wel/niet Ruimte creeeren in de randvoorwaarden/kaders van HWBP programma. past binnen kaders. Extern: WPM moet eens ophouden voortdurend maar Extern: Doe een fase 1 verkenning in een geheel, en bepaal later wat de project demarcaties zijn nadat je hebt onderzocht wat functionele uit te leggen dat ze bijzonder zijn en nu gewoon clustering is en mogelijke inzet van innovaties. invulling geven aan de procedures die algemeen geldend zijn. Dan bemerken ze wel dat die gaan helpen in plaats van ingewikkeld zijn. Structure Verticale hierarchie in de top van de programmaKorte lijnen en elkaar in alle delen van de programma-organisatie organisatie voortuderend geinformeerd houden is conditio sine qua non. Volwassen-volwassen samenwerking, geen hierarchie.Wel duidelijke rolverdeling. Mandatering goedkeuring projectplan van AB naar DB Projectdirecteur, programmamanager en projectmanager moeten meer mandaat krijgen (besluiten en financieel) Wie doet wat binnen WPM? Rolvastheid en rolduidelijkheid expliciet maken. 1 projectdirecteur tussen bestuur en programma (en alle beslis/consulteerlagen) Voldoende en oprecht mandaat naar programmateam. Heldere taak- en rolverdeling, inclusief rolvastheid en voorspelbaarheid. Directe rapportagelijn naar het bestuur. Single point of contact Duidelijke lijnen voor de governance. Wie is bestuurlijk opdrachtgever? Wie is bestuurlijk verantwoordelijk (portefeuillehouder voor realisatie_ 1 opdrachtgeverslijn, niet meerdere kapiteins op het schip. WPM had het idee dat het programma na het Noodzaak om in samenspraak tussen programma-organisatie en ondertekenen van de overeenkomsten 2010 en 2011 bestuur een overleg- en besluitvormingsstructuur te ontwikkelen en met bestuurlijk geregeld was. Terwijl de bestuurlijke opgave de betrokken stakeholders overeen te komen. pas daarna dient te beginnen, maar nog steeds niet is ingericht. WPM heeft geen echte programma organisatie Het is bij WPM onduidelijk wie waar over gaat. Rolvastheid en erkenning van vakmanschap. Wie is van wat? Wie hoort ergens bij aanwezig te zijn? Spreek duidelijke structuur af.

35

Keuze wie doet wat? Capaciteitsvraag afdeling financien, DIV, WKM, deel wordt niet door project gedaan. Eisen en wensen beheerorganisatie zijn star. Beheer is niet flexibel. Eisen/wensen beheer bijt met doelstelling bestuur en subsidient en wensen omgeving, bijvoorbeeld ten aanzien van innovatie en sober/doelmatig.

Systems Iedereen die werkt aan de producten van het programma, dient zich te identificeren aan te voegen binnen de aansturing van het programma. Ongeacht herkomst (intern of extern) Beheer moet eigen potje hebben om extra wensen te kunnen financieren.

Ontwerp cf nieuwe norm: nu afdwingen zodat opgave echt 2050 proof wordt HWBP, WTI, stabiele set klanteisen Helder en gedragen klanteisen: zowel intern als naar omgevijng. Ca 500 uur WKB en DV Bereidheid bestaande eisen/processen te veranderen: interne organisatie, proces/eisen, WKB Wat is de rol van B&O, ambitie vaststellen. WPM wil functioneel specificeren, maar heeft daar hulp bij nodig. Scopemanagement, geen dagkoersen Aanpassing financiele mandaatregeling Voorfinanciering W PM Gemopper over de werkplekken die medewerkers in Eigen programma-identiteit met voldoende werkplekken, gezamenlijk het programma "in beslag nemen" in het gebouw warroom en omliggende werkruimten om voortdurend met elkaar in contact te kunnen zijn en af te kunnen stemmen. Tevens van belang voor indruk voor bezoekers van buiten. Huisvesting project en voorzieningen Brede verkenning inclusief data-inwinning: gegevensbeheer. Sprong vooruit = > 500.000 € investeren Goed informatiemanagement: sharepoint sureproject, gefaciliteerd in de randen: financien, V&M, communicatie. Introductie (project)management voor iedereen die vanuit management betrokken is bij proramma. (om te begrijpen waar er kansen en risico's zitten voor het project) Meer ondersteunende actiteiten (financieel accouncy), decentraliseren, Versnipperd binnen bestuur bestuur dwingen te beslissen. Escalatielijn: koersvast. Shared values Elkaar hoog houden ten opzichte van omgeving (veiligheid) Gevoel dat er intenties zijn om mensen te schaden, tekort Mildheid tonen als dergelijk gevoel ontstaat of zo voelt, de moed tonen om dit te te doen of gezichtsverlies te laten leiden Vertrouwen in elkaar hebben, krijgen, behouden. We werken allemaal voor het b Communicatie: zeg wat je doet en doe wat je zegt. Geen dingen roepen die je niet waar kunt maken. Omgevingsissues (intern/extern) betrouwbaar en duidelijk: een organisatie naar Betrokkenheid, verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid Gezamenlijke cultuur succesfactoren: ieder kent zijn bijdrage aan het succes. Ambitie overbruggen naar HWBP (programmering 2017-2022) Scopemanagement waar iedereen zich aan committeert (1 heldere opdracht die alleen bij DB Besluit kan worden aangepast) Heel WPM moet ambitie omarmen en zich dienstbaar opstellen voor programma Er is geen echte interesse vanuit WPM organisatie waar programma mee bezig is. Style Zo hebben we het altijd gedaan Open minded en flexibel Wat de boer niet kent, dat vreet hij niet Doorpakken, SMART Er blijft teveel hangen en er wordt teveel gepraat Resultaatgerichtheid, kunnen excaleren. Opstellen als "slachtoffer van" Redeneren vanuit kracht en loyaliteit. Gemopper vanuit lijnorganisatie over werkplekken die door Echte interessse vanuit WPM organisatie over waar programma mee bezig is. programma worden ingenomen. Gevoel van snel iemand in de verticale hierarchie te Open communicatie van boven naar beneden passeren. Mindset moet worden dat we er samen voor gaan Er is nu geen gevoel van samen Openheid: elkaar rechtstreeks aanspreken op gedrag en houding. Slachtoffergedrag Zet waterschapbreed in op acceptatie: het is zoals als het is, dit is de wens van WPM heeft de neiging haar standpunt uit te komen Er is een brede behoefte aan een volwassen=volwassen samenwerking leggen. Er lijkt geen interesse in de belangen en de verhalen van de andere partijen. Er is geen gevoel van schouder aan schouder. Staff Ontereikende capaciteit voor het programma/de projecten Mogelijkheid om mensen binnen te halen met expertise voor specifieke opdrachten. Capaciteit passend bij de opgave Marktconsultatie: organisatie, inhoudelijke voorbereiding, faciliteiten Contractvorming: specialist partnering >1 1 FTE, juridisch> 1FTE, Technisch ?, contractschrijver > 1 FTE Aanbesteding: inkoopman CDB+Juridisch Capaciteit vergroten: beleid, gegevensbeheer, omgevingsmanagement, contractmanagement 3-5 FTE Capaciteit erbij, maar moeilijk om geschikte mensen te vinden en ook nog voor voldoende FTE: Heel NL heeft de vraag naar IPM-ers: Aantrekkelijk maken!

Standpunten innemen

Capaciteit erbij, vast contract kunnen bieden, ruimten om eventueel extra hoger Meer capaciteit voor WKB om goede klanteisen op te stellen en overdracht te bespoedigen. Anders komt het programma los van de organisatie. Skills Werken vanuit belangen en overbruggen Onderhandelingsvaardigheden, gespreksvaardigheden (H)erkennen dat je effect anders in dan je ermee beoogde (inhoud, communicat Resultaatgericht, kunnen escaleren

36

37

38