Moderní nástroje managementu

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Hudební fakulta Katedra hudebních a humanitních věd a hudebního manažerství Hudební manažerství

Moderní nástroje managementu Bakalářská práce

Autor práce:

Petr Soudek

Vedoucí práce:

PhDr. Vladimír Hřebíček

Oponent práce:

Ing. MgA. Lucie Šilerová

Brno 2013

Bibliografický údaj SOUDEK, Petr. Moderní nástroje managementu [Contemporary management tools]. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra hudebních a humanitních věd a hudebního manažerství, 2013. 53 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Vladimír Hřebíček.

Anotace Bakalářská

diplomová

práce

„Moderní

nástroje

managementu“

se

zabývá

problematikou moderních manažerských nástrojů a strategického plánování. Poznatky jsou doplněny výzkumem celosvětových trendů v této oblasti, srovnávané se situací v České republice.

Annotation Bachelor thesis „Contemporary management tools“

deals with the issues

of the contemporary management tools and the strategic planning. Findings are followed by research of the global trends in this area, compared with the situation in Czech republic.

Klíčová slova Moderní manažerské nástroje, Strategické plánování, Strategické přístupy

Keywords Contemporary management tools, Strategic planning, Strategic approaches

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci zpracoval samostatně a s použitím uvedených informačních zdrojů. Petr Soudek V Brně, dne 3. 5. 2013

Poděkování Touto cestou bych rád vyjádřil poděkování PhDr. Vladimíru Hřebíčkovi za poskytnutí odborných rad, věcných připomínek, ochotu a vstřícný přístup během vedení mé bakalářské práce. V neposlední řadě chci poděkovat svojí rodině za podporu a trpělivost po dobu mého studia.

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................... 6 STRATEGICKÝ MANAGEMENT......................................................................... 7

1.

1.1. Specifika strategického managementu v kulturním sektoru........................... 8 1.2. Etapy zavádění strategického managementu ................................................ 9 1.3. Strategické přístupy ..................................................................................... 13 1.3.1. SWOT analýza ...................................................................................... 14 1.4. Soudobé strategické přístupy ...................................................................... 15 1.4.1. Strategické kompetentnosti ................................................................... 15 1.4.1.1.

Strategie modrých oceánů (SMO) ..................................................... 16

1.4.1.2.

Strategie fialových krav (PCS) ........................................................... 18

1.4.2. Orientace na zákazníka ........................................................................ 19 1.4.2.1.

Customer relationship management (CRM) ...................................... 19

1.4.3. Inovace ................................................................................................. 20 1.5. Stanovení mise a vize ................................................................................. 21 1.5.1. Poslání – mise ...................................................................................... 21 1.5.2. Vize a hodnoty organizace .................................................................... 21 2.

METODY A TECHNIKY STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU .................. 22

2.1. Realizace strategie ...................................................................................... 23 2.1.1. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................... 24 2.1.2. Benchmarking ....................................................................................... 25 2.1.3. Bostonská matice .................................................................................. 29 2.1.4. Matice General Electric ......................................................................... 31 2.1.5. Six Sigma .............................................................................................. 31 2.1.6. Kaizen ................................................................................................... 32 2.1.7. Just in time (JIT) ................................................................................... 34 2.2. Vliv nových technologií ................................................................................ 35

2.2.1. Sociální sítě a jejich vliv na organizaci práce ........................................ 35 2.2.2. Cloud computing ................................................................................... 38 2.2.2.1. 3.

iTunes in the Cloud ............................................................................ 39

ANALÝZA SOUČASNÝCH TRENDŮ V MANAŽERSKÝCH SYSTÉMECH . 40

3.1. Celosvětový trend ........................................................................................ 40 3.2. Reakce českého podnikatelského prostředí na celosvětové trendy ............ 41 ZÁVĚR...................................................................................................................... 46 LITERATURA ........................................................................................................... 49 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ ............................................................................ 51 SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK .............................................................................. 52

ÚVOD Oblast manažerských činností, které jsou charakteristické užíváním konkrétních manažerských nástrojů, je velmi široká a samotné uplatnění metod manažerských systémů je různorodé zejména z hlediska účelu a zaměření jednotlivých nástrojů. Podle Hagoorta je strategické plánování „proces, který má naladit organizaci na vnější prostředí a rozvinout její předpoklady a schopnosti, tak, aby zajistil její úspěšné fungování na vysoké odborné úrovni“1. Zavádění zvolených strategií pak probíhá pomocí vhodných manažerských nástrojů. Z tohoto důvodu je třeba chápat volbu manažerských nástrojů jako přímý důsledek strategického plánování. Cílem první části bakalářské diplomové práce „Moderní manažerské nástroje“ je tedy definovat jednotlivé úrovně strategického plánování a rozlišit hlavní druhy manažerských strategických přístupů. Systematické rozčlenění celého systému využívaných manažerských nástrojů provádí pomocí jejich rozdělení do tří etap z hlediska zavádění strategického managementu. Strategické plánování je označováno jako určující proces vedoucí k úspěšnému dosažení cílů organizace již od konce šedesátých let. Za tu dobu došlo nesporně k mnoha změnám v trendech, které určují aktuálně využívané manažerské nástroje. Z tohoto důvodu si práce klade za cíl nalézt nejvyužívanější moderní manažerské nástroje a následně výsledky tohoto bádání konfrontovat se způsobem, jakým na trendy v dané problematice reaguje podnikatelské prostředí České republiky. Přestože není cílem aplikovat výsledky vyplývající ze závěrů této diplomové práce do

prostředí

kultury,

snažím

se,

jakožto

student

hudebního

manažerství,

při zkoumání současných trendů v České republice směřovat svoji pozornost na problematiku malých a středních firem, která má pro oblast zaměření mého zájmu nejvýstižnější vypovídající hodnotu. Z tohoto důvodu jsem rovněž do úvodní teoretické části, která se jinak zabývá problematikou strategického plánování a využívanými

manažerskými

nástroji

v obecné

rovině,

zařadil

podkapitolu,

která stručně definuje nejvýraznější specifika praxe strategického plánování v oblasti kulturního sektoru.

1

HAGOORT, G. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT, 2009 301s. ISBN 978-80-7437-008-3. s. 78.

6

1. STRATEGICKÝ MANAGEMENT Trend posledních deseti let ukazuje stále rostoucí dynamičnost a složitost konkurenčního prostředí. Tato situace bývá nazývána turbulentním vnějším prostředím, které je způsobené například fúzemi mezi zákazníky, či konkurenty, nebo příležitostmi, které poskytují nové komunikační a informační technologie. Chceme-li získat odpověď na otázku, co určuje trendy v oblasti managementu a na základě čeho jsou následně vybírány manažerské nástroje, vedoucí k realizaci aktivit organizace, musíme se zaměřit na fenomén strategického řízení. Všechny činnosti firmy jsou totiž přímo či nepřímo ovlivňovány dynamickými změnami svého okolí.

V době

hospodářské

konkurenceschopnosti

je

recese

právě

a

stále

strategický

rostoucího

management

vlivu

cestou

potřeby k nalezení

správného směru, kterým se bude firma ubírat. Již z toho je jasně patrné, že se jedná o oblast formulující dlouhodobé záměry, jejichž cílem je ovlivňovat vývoj organizace. Strategické řízení a vůbec původ pojmu strategie užívaného v managementu a ekonomii nalézáme ve vojenství. Pod pojmem stratég byl ve starověkém Řecku označován titul velitele armády. Cílem vojenských akcí je zvítězit v bitvě, což vyžaduje koordinaci velkého množství vojenských jednotek a o to složitějších vojenských operací. Významová podobnost termínu strategie s činností manažera je tedy značná. O tom, že je strategické řízení tvůrčí činností, vyžadující vysokou úroveň originality, svědčí charakteristika základních principů strategického myšlení, pode Vebera: - myšlení ve variantách; -

syntéza exaktního a intuitivního myšlení;

-

respektování celosvětových souvislostí;

-

permanentnost, tzn. pojímání strategického řízení jako trvalé činnosti;

-

interdisciplinární myšlení;

-

tvůrčí myšlení a orientace na špičkové výsledky;

-

koncentrace a agregace;

-

vědomí práce s rizikem apod.2

2

VEBER, Jaromír et al. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-200-0., str. 511

7

Schopnost plnohodnotně využít všech zmíněných principů je určující pro úspěšnou implementaci nové strategie, neboť „(…) Špatné plánování je dražší a přináší méně než vůbec žádné plánování.“3

V závislosti na postupném přerůstání nabídky nad poptávkou se zvyšuje význam pojmu konkurence. Její vliv je chápán jako ohrožující a strategické plánování je proto vnímáno jako prostředek nalezení koncepce tzv. „konkurenční výhody“. Podle Portera, který se problematikou konkurenční výhody zabývá, existuje řada oblastí, ve kterých lze vytvářet a rozvíjet tento způsob omezení vlivu konkurence. Dva základní směry určují orientaci koncepce konkurenční výhody na růst (podílů na trhu) a výkon (zkvalitňování konkurenční výhody).4 Z toho vyplývá, že lze volit mezi nejrůznějšími přístupy při formulaci strategií.

1.1. Specifika strategického managementu v kulturním sektoru Strategické plánování v oblasti managementu kultury vyniká několika zásadními odlišujícími rysy vymezujícími se vůči standardům ostatních odvětví, zejména průmyslových. V kulturním sektoru existují čtyři základní přístupy ke strategickému plánování. Nejméně zastoupenou skupinou co do četnosti jsou manažeři s odbornou a proaktivní koncepcí strategického plánování. U další skupiny charakteristické obzvláště pro země, které prošly zásadními změnami politického, či sociálního prostředí5, je velmi silně zakořeněno těžko transformovatelné byrokratické plánování, vycházející z postupů praktikovaných po celá desetiletí a nesnadno přijímající jakékoliv změny. Třetí typ strategického přístupu patří mezi poměrně časté jevy. Jde o skupiny umělců, které fungují bez odborných manažerských pracovníků. Tyto vykazují dle Hagoortem zmiňovaného výzkumu6 kreativní a přizpůsobivé

3

KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění, 2009. s. 13 4 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. 5 Pozn.: Jako například rozpad sovětského bloku 6 HAGOORT, G. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT, 2009 301s. ISBN 978-80-7437-008-3. s. 81.

8

pracovní postupy v oblasti produkce, zejména při realizaci projektů. Postrádají však činnost orgánu zajišťujícího řídící funkci na poli organizace a strategie. Poslední skupinou jsou umělečtí manažeři se značnými zkušenostmi s prací v oblasti kultury. Tito nepoužívají při vytváření strategického plánu žádný metodologický rámec. „Umělečtí manažeři, jež v sobě snoubí kulturní i manažerské vzdělání, systematicky aplikují strategické manažerské koncepce, a tím pro svou uměleckou organizaci vytvářejí výjimečné postavení s výhodami v oblasti inovace, pozicování, sponzoringu a marketingu. Tyto organizace mají rovněž pružnější strukturu a aktivnější přístup ke vzdělávání“7

1.2. Etapy zavádění strategického managementu Chceme-li zpřehlednit systém manažerských metod využívaných pro zavádění nových strategií, poslouží nám nejlépe rozdělit tento proces na tři etapy. V první z nich probíhá analýza současného stavu, jejímž cílem je obsáhnout nejen samotnou organizaci, ale i vnější prostředí na danou firmu působící. V další etapě probíhá plánování strategických cílů a postupu, jak jich dosáhnout. A konečně poslední etapou se snažíme o zavedení zvolené strategie do praxe. Každá z uvedených etap je souborem jednotlivých kroků, vedoucích k jejich podrobnému

zpracování.

Tyto

kroky

lze

realizovat

prostřednictvím

řady

manažerských nástrojů a nabízí pestrou škálu výstupů, využitelných pro splnění cílů procesu strategického managementu.

7

HAGOORT, G. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT, 2009 301s. ISBN 978-80-7437-008-3. s. 81.

9

Tabulka č. 1: 1. etapa zavádění strategického managementu8 Kroky 1. etapy: Popis organizace nebo strategické organizační jednotky

Výstup: Poslání (mise) Seznam funkcí, které musí organizace zajišťovat

Analýza vnějšího prostředí organizace/strategické organizační jednotky

Identifikované vnější faktory ovlivňující organizaci Identifikované špičkové organizace nebo pracoviště v naší oblasti a příležitosti pro jejich napodobení Predikce vlivů na budoucí fungování organizace Hodnocení spokojenosti zákazníků s výkonem organizace nebo SOJ9 Identifikované klíčové potřeby zákazníků a parametry těchto potřeb, které vedou ke spokojenosti zákazníků. Posouzení rozdílu mezi očekávaným a skutečným výkonem organizace /SOJ

Analýza požadavků a potřeb zákazníků

Analýza vlastní organizace/strategické organizační jednotky Zhodnocení výsledků analýz Revize nebo vytvoření vize organizace /strategické organizační jednotky

Identifikované silné a slabé stránky organizace Navržení příležitostí pro rozvoj Stanovení priorit dalšího rozvoje Vize organizace/SOJ

8

HŘEBÍČEK, V. Zavádění strategického managementu: Metodický materiál zpracovaný pro Krajský úřad Jihomoravského kraje. 2011, s. 43. 9

Pozn: Strategická organizační jednotka – část organzace specifikovaná oblastí svého

působení

10

Tabulka č. 2: 2. etapa zavádění strategického managementu10 Kroky 2. etapy: Definování oblastí, v nichž se má organizace /SOJ změnit Stanovení cílů

Návrh postupu naplnění strategie

Výstup: Tabulka programu strategické změny Navržení možných strategických cílů Vybrané strategické cíle a stanovené ukazatele Návrh aktivit pro zajištění strategických cílů

pro Mapa strategie organizace /SOJ Odhad potřeby zdrojů Upřesnění aktivit pro zajištění strategických cílů Mapy procesů SIPOC11 Identifikovaná rizika

Vytvoření akčního plánu

Akční plán pro zavádění strategie

Navržení komunikační Mediální/komunikační plán strategie Schválení strategie Schválený dokument strategie

Z uvedených tabulek lze vyčíst konkrétní kroky potřebné k implementaci strategického managementu do praxe. V první etapě se jedná především o analyzování stávajících poměrů uvnitř a vně organizace. Jedná se o kroky vedoucí k poznání vnitřního stavu firmy, potřeb zákazníků, vnějších vlivů které mají dopad na konkurenceschopnost firmy a následné zhodnocení výsledků těchto analýz, které napomůže při přehodnocování vize organizace. Na základě těchto úkonů je v druhé etapě nezbytné stanovit oblasti vyžadující změny a za účelem jejich realizace přijmout potřebné cíle a vytvořit postupy, které budou uplatňovány při zavádění strategií. Určujícím momentem je vhodná formulace požadovaných cílů a především jejich měřitelnost, která poskytne dostatečnou zpětnou vazbu pro vyhodnocení účinnosti zvolené strategie. Krok vedoucí k vytvoření komunikační strategie

HŘEBÍČEK, V. Zavádění strategického managementu: Metodický materiál zpracovaný pro Krajský úřad Jihomoravského kraje. 2011, s. 43. 11 Pozn.: Zkratka je složena ze slov: Supplier-Input-Process-Output-Customer. Nástroj pomáhá pochopit proces a definovat rozsah projektu ve zjednodušené vizuální podobě. 10

11

je orientován směrem k zaměstnancům a stakeholderům12. Nebude-li tento krok vykonán, neztotožní se obě zmíněné strany se schválenou strategií a tím se výrazně snižují šance na provedení strategických záměrů. Akční plán, který je vytvořen ve druhé etapě a ve třetí naplňován, je souborem konkrétních kroků, termínů a konkrétních osob zodpovědných za jejich provedení. Jeho účelem je dosažený požadovaných cílů na úrovni operativy. Třetí etapu lze pojmenovat

„fáze

zavádění“.

Je

třeba

neustále

hledat

body

konfliktu

mezi implementovanou strategií a dosavadními řídícími dokumenty. Ty je třeba upravit tak, aby byly ve shodě s novou strategií. Tabulka č. 3: 3. etapa zavádění strategického managementu13 Kroky 3. etapy: Naplňování akčního plánu

Výstup: Výsledky strategických projektů Splněné úkoly z akčního plánu.

Rozpracování úkolů strategie na nižší organizační stupně Komunikace se zaměstnanci a dalšími podílníky Strategické řízení

Dokumenty: strategie SOJ

Zpracování strategií

Interní informace pro zaměstnance, Mítinky vysvětlující strategii Zprávy ve sdělovacích prostředcích Aktualizace strategických cílů Aktualizace strategických dokumentů Aktualizace řídících dokumentů v souladu se strategií Hodnotící zprávy navazujících Personální strategie Protikorupční strategie …

12

Pozn.: Další zainteresované strany HŘEBÍČEK, V. Zavádění strategického managementu: Metodický materiál zpracovaný pro Krajský úřad Jihomoravského kraje. 2011, s. 43 13

12

1.3. Strategické přístupy Vzhledem k vývoji problematiky strategického plánování, který je možné vysledovat,

je

nezbytné

rozlišovat

mezi

základními

strategickými

přístupy.

Mezi nejstarší z nich patří tzv. hierarchické strategické pojetí, které jako první definuje skupinu pojmů poslání, cíle, strategie a taktiky. Především se snaží zdůraznit jejich provázanost a víceúrovňovost. Každý z těchto termínů označuje jiný stupeň generalizace a podrobnosti a ve výše užitém pořadí definuje jejich formulaci jako vytvoření sousledných kroků k dosažení strategie. Jistou nevýhodou tohoto přístupu je však nízký důraz na konkurenci, navíc v sobě nenese snahu o aktualizaci formulací v závislosti na změnách prostředí a nutnost přizpůsobit se nově vzniklým podmínkám. Přesto je často využíván jako hlavní strategický přístup zejména v příspěvkových organizacích zřizovaných na území států bývalého sovětského bloku. Vzhledem k nízké pružnosti hierarchických strategií tedy vznikají přístupy, které si kladou za cíl reagovat na probíhající změny a nabízet více variant strategického postupu. V současnosti jeden z nejpoužívanějších přístupů je nazýván jako tzv. Odvětvové strategie. Ten analyzuje okolní prostředí firmy, definuje hrozby a příležitosti vnějšího prostředí a silné a slabé stránky vnitřního prostředí organizace. K tomu využívá populární a rozšířenou metodu SWOT. Základním stavebním kamenem odvětvové strategie je tzv. strukturální analýza odvětví. Ta využívá rozpoznání zdrojů a intenzity pěti obecných konkurenčních vlivů, na základě čehož následně určí jeho tzv. dostupný ziskový potenciál. V minulosti se tato analýza zaměřovala na odvětví jako celek, je však patrné, že ji lze využívat do větší hloubky a provádět tak strukturální analýzu uvnitř odvětví, o čemž svědčí stoupající obliba této metody v posledních letech. Firmy, které využívají tuto podrobnější formu strukturální analýzy přímo uvnitř oblasti svého zájmu, „neustále překonávají ostatní, pokud jde o výnos z investovaného kapitálu. Například výnosy IBM neustále přesahovaly výnosy jiných výrobců sálových počítačů. General Motors vytrvale překonávaly Ford, Chrysler a AMC.“14

14

PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. s. 129.

13

V rámci definování strategických přístupů je nutné zabývat se kromě oblastí zaměřených na rozvoj také strategiemi orientovanými na udržení stávající pozice. Jedním z příkladů zohledňujících tuto problematiku je Porterova generická strategie, založená na předpokladu, že firma může dosáhnout konkurenční výhody cestou nízkých nákladů (a následně nižší ceny) nebo odlišením vlastní produkce od konkurenční. Konkrétním krokem realizace této strategie pak je například upřednostnění stabilního velkého objemu prodeje před ziskovostí, úspora rozsahu činnosti, omezení častějších zásahů do strategie a v rámci diferenciace lze například nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat. Nesnaží se tedy o horlivé rozvíjení zavedených praktik, naopak se je snaží pouze s úpravami drobnějšího charakteru zachovat, neboť jejich prostřednictvím bylo dosaženo výhodné tržní pozice a tu je potřeba nadále udržet.

1.3.1. SWOT analýza SWOT15 analýza je jednou ze základních metod používaných při formulování strategie. Jejím účelem je rozlišit silné a slabé stránky organizace a příležitosti a hrozby, které nabízí externí prostředí. Jednotlivá písmena zkratky tedy označují silné stránky – Sterngths, slabé stránky – Weaknesses, příležitosti – Opportunities a hrozby – Threats. Při výběru strategie je tedy nezbytné nejprve vyhodnotit faktory, které ovlivňují chod organizace a určit jejich dopad. Vzhledem k nejčastěji používanému brainstormingovému způsobu zpracování této analýzy se z ní stává prostředek podrobného rozboru celkové situace organizace a je vytvářena z mnoha úhlů pohledu najednou. Přehlednost, s jakou jsou jednotlivé údaje do rámce analýzy zapisovány, nabízí jedinečnou možnost v jednom ze závěrečných kroků přímo propojit zjištěné příležitosti se slabými stránkami a touto cestou hledat jejich zlepšení. Podobným způsobem lze rovněž v kontextu silných stránek předvídat a zmírňovat dopady identifikovaných hrozeb. 15

Pozn: Jedna ze základních metod analýzy používaných při formulování strategie.

14

V závislosti na velikosti skupiny, která se prováděním SWOT analýzy zabývá, je často nezbytné podle množství dat v každé části rámce přiřadit jednotlivým položkám určitou prioritu, odvíjející se od aktuálně řešené oblasti zájmu. Pro vytváření podnikové strategie pak budou určující výstupy označené nejvyššími bodovými hodnotami priority. SWOT analýza je v současnosti často propojována s metodou Balanced Scorecard.

1.4. Soudobé strategické přístupy 1.4.1. Strategické kompetentnosti Tento moderní strategický přístup se zabývá problematikou alokace volných zdrojů organizace. Místo běžných postupů při hledání rozvojových koncepcí by se měla firma snažit hledat zcela nové možnosti investování svých finančních a jiných prostředků. Tyto oblasti lze nalézt pouze intenzivní snahou identifikovat přidanou hodnotu zprostředkovatelnou zákazníkům, nikoli pomocí dosavadního funkčního přístupu.

Na

teorii

strategických

kompetencí

navazují

nejnovější

přístupy:

tzv. Strategie modrých oceánů a marketingová koncepce Fialových krav.

15

1.4.1.1.

Strategie modrých oceánů (SMO)

Úspěšná organizace podle autorů Strategie modrých oceánů nesoupeří s konkurenty o své místo na trhu, ale snaží se zajistit "hodnotové inovace", vytváření a ovládnutí "modrých oceánů" – dosud nedotknutých prostor trhu poskytujících příležitost k ziskovému růstu a umožňujících vyřazení konkurence ze hry. Tohoto cíle lze dosáhnout pomocí originální koncepce hodnotových inovací, která je základem vytváření „modrých oceánů“ a umožňuje firmám přinášet skokové přírůstky hodnoty pro zákazníka a dosahovat přitom zároveň jak odlišení od konkurence, tak i nízkých nákladů. Hodnotová inovace se nesoustřeďuje na souboj s konkurenty, ale snaží se vyřadit konkurenty ze hry tím, že nakupujícím i své firmě poskytnete skokový přírůstek hodnoty, a otevřete si tak svrchovaný a nedotknutelný tržní prostor. Hodnotová inovace klade stejný důraz na hodnotu jako na inovaci. Základním prvkem obrazu strategie, je hodnotová křivka, která je grafickým vyjádřením výkonností firmy vzhledem k jednotlivým faktorům, které jsou pro konkurenci v odvětví její působnosti určující. Obraz strategie firmám umožňuje zahlédnout budoucnost v přítomnosti. K tomu ovšem firmy musí umět hodnotové křivky interpretovat. Pevnou součástí hodnotových křivek nějakého odvětví tak je i bohatství strategických znalostí týkajících se současného stavu a budoucnosti firmy. Pojetí inovací v rámci technologie často znamená nepochopení hodnotových inovací jako takových. Technologické inovace totiž na rozdíl od hodnotových inovací nutně nepřináší užitek pro zákazníka. Ten dá přednost výrobku, který sice nedisponuje nejmodernějšími technologii, ale bude snazší jej užívat a přinese mu usnadnění výkonu nějaké činnosti. Podle autorů není prvořadým cílem konkurenty porazit v lítém boji – barvícím obrazný oceán krví do ruda – ale úplně je vyřadit a užívat si nově vzniklého modrého prostoru plného příležitostí pro další rozvoj firmy.

16

Typickým znakem modrých oceánů je jejich „nezmapovanost“. Bez analytických nástrojů a bez pravidel efektivního řízení rizika může být vytváření modrých oceánů příliš riskantní a často může skončit neúspěchem.16 MozART Group a další příklady „modrých oceánů“ Za typický příklad „modrého oceánu“, navíc vzešlého z prostředí velmi blízkého podmínkám v České republice, je bezpochyby netradiční polské kvarteto s názvem MozART GROUP, které se nebojí zariskovat a ukazuje návštěvníkům, že i z koncertu artificiální hudby lze udělat humornou show. Jejich úspěch tkví především v tom, že nesklouzli k pouhé dehonestaci vážné hudby, ale plně zachovali standardy virtuozity a precizního hudebního provedení, jaké jsou obvyklé u ostatních ansámblů. Tímto způsobem interpreti posouvají hranice klasické hudby již patnáct let a směřují je k dokonale připravené recesi. Vzhledem k dobře zvládnuté technice tak mohou přestoupit z klasiky do rocku, hip-hopu, doprovodit svůj instrumentální projev zpěvem, tancem, či typickými gagy, jako je například vyzvánějící mobil na koncertě. Jako modrý oceán lze tento nově vzniklý tržní prostor označit, neboť představuje téměř kabaretní podívanou s momenty inteligentního humoru, ale zároveň nabízí dokonalou hudební zábavu, aniž by slevil z požadavků náročného návštěvníka klasického koncertu. Přesto díky zábavnému pojetí láká MozART GROUP na své koncerty i publikum, které by jinak na klasický koncert nešlo, neboť z něj má jisté obavy. Jako další příklad lze uvést program kanadského cirkusu Cirque du Soleil. Ten zkombinoval prvky klasického cirkusu s divadelním představením. Vytvořil tak nový umělecký obor, který se od klasických cirkusů liší například tím, že vypouští značnou nákladovou položku, kterou představuje chov a výcvik zvířat, a svým uměleckým programem, který dohromady vytváří příběh místo jednotlivých artistických výstupů, dokázal zaujmout i miliony dospělých diváků, kteří by tradiční cirkusové představení zřejmě nenavštívili.

16

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu : Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit konkurenty ze hry. 1. Praha : Management Press, s.r.o., 2009. 236 s. ISBN 978-80-7261-128-7.

17

1.4.1.2.

Strategie fialových krav (PCS)

Teorie fialových krav je v jistých rysech podobná strategii modrých oceánů, neboť se vyznačuje upřednostněním snahy výrazně se odlišit od konkurence. Na rozdíl od SMO17 však nevyžaduje přímo nalezení vlastního odvětví, vytvoření čistě soukromé oblasti, ve které neexistuje konkurence. V americké manažerské a marketingové terminologii jsou již řadu let užívány takzvané „P“ definice. Jedná se o výčty kritérií určujících atraktivnost firmy (případně výrobku, služby, atd.) pro zákazníka a na základě nichž se rozhoduje, zda spotřebitele daná komodita zaujme. Zdroje uvádějí různé kombinace zmíněných „P“ definic, mezi nejčastější však patří Produkt, Cena (Pricing), Propagace, Umístění (Positioning), Publicita, Balení (Packing), Předání, či Přijetí. Zatímco tyto pojmy svým významem směřují spíše do marketingu, teorie Fialových krav ke zmíněným přidává především tzv. Pozoruhodnost, neboť se její autor domnívá, že tradiční kategorie přestávají pomalu plnit svůj účel. O Pozoruhodnosti tvrdí, že její základní charakteristikou je, že po určitém čase vyprchá a je tedy stále třeba reagovat vytvářením nových „fialových krav“. Obecně tato teorie tedy hovoří o tom, co a za jakých okolností je pozoruhodné. O vzniku této teorie hovoří její autor Seth Godin takto: „Jedním způsobem jak vymyslet velkolepou teorii je porovnat to, co v reálném světě funguje a přijít na to, co mají jednotlivé případy úspěchu společného.“18 Analýzou nejúspěšnějších pokusů zavádění Fialových krav bylo zjištěno, že jediným společným jmenovatelem všech je skutečnost, že jsou zcela originální a společného nemají nic. Jedním z nejzásadnějších důvodů výrazného poklesu masmediální propagace značky, výrobku, či služby je podle Godina to, že spotřebitelé začínají být k těmto snahám hluší a ignorují je. Společně s faktem, že se i spokojení spotřebitelé stále méně angažují v ústním doporučování, se jedná o důvod, proč je zbytečné nabízet reklamu plošně. Značná část manažerů soustřeďuje svoji činnost na dostižení konkurence, avšak v zaběhnutých kategoriích. I v běžném životě se člověk snadno odnaučí po několika selháních snažit se o vyniknutí a zjišťuje, že nejjednodušší cestou je držet krok

Strategie modrých oceánů GODIN, S. Fialová kráva: marketing konečně jinak! = Purple cow : transform your business by being remarkable. 1. vyd. Praha: Fragment, 2010, 179 s. ISBN 978-80-253-1120-2. s. 32. 17

18

18

s ostatními. Chce-li být firma úspěšná ve svém podnikání, musí se tohoto naučeného podnikání zbavit. Implementování strategie fialových krav není levnou cestou. Vyžaduje často vysoké investice a očekávaný výsledek není nikdy zaručen. Proto je třeba ze ziskové a zavedené „krávy“ vydojit vše, co lze a zároveň investovat do vytvoření nejvhodnějších podmínek pro zavedení nové Fialové krávy. Výhodnější je uvádět na trh co největší množství potenciálně pozoruhodných produktů, než investovat obrovské části do masové mediální reklamy „hlavního“ produktu.

1.4.2. Orientace na zákazníka V současnosti se vžil termín „trh zákazníka“, dokazující nutnost vyslyšení jeho potřeb a jejich zohlednění při vyváření strategických záměrů firmy. Orientací na zákazníka rozumíme snahu omezit vytváření strategií podle svých představ, ale co nejvíce je přizpůsobit zákazníkům. Ještě vhodnější způsob je, pokud se firmě podaří do koncipování nového strategického záměru zákazníka zapojit. Tímto lze podle Prahalada a Ramaswamy docílit tzv. spoluvytváření jedinečné hodnoty. 19 1.4.2.1.

Customer relationship management (CRM)

Vznik nástroje Customer relationship management – do češtiny překládaného jako řízení vztahu se zákazníky – je úzce spjat s vývojem marketingu. Konec průmyslové revoluce znamenal transformaci masového trhu, který postupně získával stále osobnější charakter, následovanou rozmáhajícím se využitím přímého marketingu. V některých případech se však tato novější forma prodeje orientovala pouze na jediného zákazníka, jehož vztah s dodavatelem bývá anglicky označován „one-to-one“. Jednalo se však pouze o zrevidovanou podobu původního přístupu. Pro rozvoj řízení vztahu se zákazníky byl klíčový nástup marketingu služeb v osmdesátých

letech

a

rozvoj

informačních

technologií

zejména

v letech

devadesátých.

19

PRAHALAD, C. Budoucnost konkurence: spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 277 s. ISBN 80-726-1126-7.

19

Součástí metodiky CRM20 bylo v minulosti především udržet a provozovat funkční zákaznické databáze. Tento přístup je stále využíván, ačkoliv byl již z větší části modernizován a rozšířen. Je třeba si uvědomit, že pouhé spojení marketingu a „neživých“ zákaznických databází nepřináší uspokojivé výsledky, schopné přinést adekvátní zisk.21 Z tohoto důvodu tedy nelze na CRM pohlížet pouze z úzké perspektivy pouze jako na aplikaci informačních technologií, neboť se jedná o součást řídících procesů. Při rozsáhlém výzkumu Gartner Research z roku 2004 bylo zjištěno, že značná část společností, které se rozhodly investovat do zavedení implementace CRM, není s výsledkem snahy spokojeno. Podle Lehtinena „pouze 28 % připouští, že za své investice získaly značnou výhodu, zbývajících 72 % říká, že jejich zisk byl vcelku malý. Určitého zlomu v této situaci – a následného zlepšení – bylo dosaženo až přibližně po dvou letech po začátku projektu implementace CRM.“22 Podařilo-li se překonat tento zlomový bod, bylo zaznamenáno snížení růstu nákladů a výrazně se zvyšující prospěch z této činnosti.23

1.4.3. Inovace Třetím soudobým strategickým přístupem jsou inovace. Ty lze chápat ve dvou rovinách. V prvním případě se jedná o inovace v kontextu předchozích dvou teorií SMO a PCS24, tedy inovace vedoucích buď k vytvoření zcela nového tržního prostoru, či přidání pozoruhodné a nikým nenabízené přidané hodnoty spotřebitelům. Druhým oborem jsou inovace technologické – produktové. V celosvětovém průzkumu25

označilo

80

%

respondentů

z řad

představitelů

vrcholového

managementu inovace jako jeden z nejdůležitějších předpokladů úspěšného podnikání. Inovace jsou podle jejich tvrzení pro dlouhodobou úspěšnost podniku 20

Customer relationship management LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 158 s. ISBN 978-80-247-1814-9. 22 LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 158 s. ISBN 978-80-247-1814-9. 23 Podle Gartner Research, údaj je z roku 2004 24 Strategie fialové krávy 25 BAIN & COMPANY. Management Tools & Trends 2011 [online]. Boston, 2011 [cit. 201204-01]. Dostupné z: http://www.bain.com 21

20

důležitější než omezování nákladů. Pro zavádění těchto inovací je však nesmírně důležité správně předvídat vnímání technologické změny z pohledu kupujícího. V oblasti, která je typická dynamickým technologickým vývojem bude pro zákazníka daleko snazší se vyrovnat s technologickou změnou, zatímco ve stabilním odvětví nevynikající žádnou zvláštní technologickou náročností může i nepatrná změna znamenat pro zákazníka hrozbu a odradit jej od nákupu.26 „Podnikatelé musí být ostražití vůči možným nežádoucím vedlejším účinkům technologických inovací, které by mohly poškodit spotřebitele a vyvolat u něho nedůvěru a odpor.“27

1.5. Stanovení mise a vize 1.5.1. Poslání – mise Stanovení poslání, nebo-li mise, společnosti je používáno již v hierarchickém přístupu strategického managementu. Jedná se o výchozí dokument organizace. Jde o prohlášení, kterým daný podnik definuje smysl své existence. Podle Vebera poslání organizace určuje její charakter a identitu a vymezuje firemní postoje ve vztahu ke třem základním faktorům podnikání, tzv. „3P“: Produkt, Profit a Personál.28 Častou chybou vyskytující se v těchto prohlášeních bývá heslovitost, vyjadřující dobré úmysly dané instituce. Poslání však musí být zaměřené více provoznětechnicky. Samozřejmostí je působení tohoto dokumentu nejen vůči externímu prostředí firmy, ale především směrem k vlastním zaměstnancům, kterým pomáhá identifikovat se s cíli svého zaměstnavatele. 1.5.2. Vize a hodnoty organizace Vize je formulací dlouhodobých a střednědobých záměrů firmy, která popisuje požadovaný výsledný stav. Na rozdíl od poslání, které je zaměřeno spíše na způsob chování a je dlouhodobě obecně platné, vize se zaměřuje na konkrétní elementy 26

PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. s. 232. 27 KOTLER P. Marketing Management. Analýza, Plánování, Využití, Kontrola. Překl. V. Dolanský. 7. vydání, Praha: Victoria Publishing a.s., 1992. 789 s. ISBN 80-85605-08-2. s. 159. 28

VEBER, Jaromír et al. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. s. 548.

21

organizace a může upravovat i třeba jen jednu oblast rozvoje organizace. „Dříve než management začne tvořit strategickou vizi, musí si být vědom, na jakých vnitřních zdrojích a schopnostech své společnosti bude stavět její budoucí strategický úspěch.“29 Hodnoty

organizace

často

souvisejí

s tzv.

firemní

kulturou.

Definují

upřednostňované principy chování lidí, jejich postoj k práci, jednání se zákazníky apod. Často představují formulaci způsobu, jakým daná organizace přistoupí k řešeným problémům a pracovním úkolům. Většinou bývají zaneseny v kodexech dané firmy. Je-li dlouhodobým záměrem vedení zavést nové hodnoty, bývají zařazovány jako součást vize organizace.

2. METODY A TECHNIKY STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU Hlavním cílem moderních manažerských nástrojů je vést k implementaci výsledků strategického plánování. Přestože každý strategický přístup a každá úroveň strategických formulací využívá odlišné druhy manažerských metodik, je toto tvrzení pro všechny shodné. Současné manažerské nástroje usilují o „zavádění takzvané správné praxe vycházející z osvědčených principů, zpracovaných do podoby nejrůznějších zásad, doporučení a kodexů.“30 Jejich používání má vést nejen k trvalému růstu hodnoty pro majitele firmy, ale zároveň k uspokojení oprávněných zájmů stakeholderů, čili ostatních zainteresovaných stran. Manažerské metody a nástroje vycházely původně z tržních kontrolních mechanismů. Vzhledem k dlouhodobému hospodářskému růstu USA, byl tento přístup považován za dostačující. Období hospodářských recesí však zpochybnila kontrolu prostřednictvím tržních mechanizmů jakožto hlavní zdroj ovlivňování procesu řízení podniku. Z jiného pohledu lze vnímat kontrolní tržní mechanismy jako ukazatel, který se dotýká pouze následků, nikoliv příčin problému.

29

KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. Pavol Košťan, Oldřich Šuleř. 1. vydání, Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. s. 83. 30

VEBER, J. A kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

22

Manažeři se proto v praxi řízení podniku začali orientovat na „hledání nástrojů, jež by podpořily nebo nahradily regulační funkci trhů, a které by pozitivně přispěly k naplnění poslání a cílů podniku.“31 V moderní historii prošel výkonný management obdobím překotného vytváření manažerských nástrojů. V současnosti termín „manažerský nástroj“ označuje široké spektrum technik a přístupů, které zahrnují například jednoduchý plánovací software, stejně jako složité plánovací nástroje. Stále se vyvíjející manažerské nástroje a především jejich rostoucí počet, znesnadňují volbu adekvátního přístupu, vhodného k dosažení vytyčeného cíle. Toto rozhodnutí navíc často podléhá složitým podmínkám prostředí plného dynamických změn, mnohdy bez dostupných dat, potřebných

pro

zajištění

bezchybného

výběru

správné

metody.

Vzhledem

k výhodám, ale i rizikům spojeným s používáním moderních manažerských nástrojů, tedy nelze jejich roli v procesu řízení podniku podceňovat a je třeba věnovat jejich aplikaci náležitou pozornost.

2.1. Realizace strategie Pokud zvolíme vhodný strategický přístup a schválíme strategické záměry a dílčí strategie, které se nám prostřednictvím správných principů strategického myšlení podařilo určit, máme vše potřebné k zahájení neméně důležité etapy - jejich realizace. Ta probíhá například vytvořením řetězce plánů, který postupně vyúsťuje v implementaci strategie, skrze postupné začleňování do operativních plánů. Další cestou naplnění strategických záměrů je jejich promítnutí do jednorázových úkolů vedoucích k celkovému zefektivnění. Touto metodou bývají zpravidla realizovány přibližně jeden až tři cíle, jejichž úkolem je dosáhnout výrazného posunu ve zkvalitňování dané oblasti resp. Konkurenční výhody. Ať už zvolíme kteroukoli ze zmíněných cest, musíme vždy formulovat konkrétní podoby úkolů a cílů obsažených ve strategickém plánu, které musí být SMART32, to znamená: specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově vymezené. Dalším atributem úkolové konkretizace je určení odpovědnosti.

31 32

ibid. s. 289. Mnemotechnická pomůcka definující vlastnosti vhodně stanovených cílů

23

Mezi nejběžnější faktory zapříčiňující neúspěch realizace strategií patří: -

nekonkrétní

definování

strategických

záměrů,

které

nelze

přerodit

do realizační podoby plánů; -

ledabylá příprava na začlenění strategie do procesů v manažerském týmu, ale i do pracovních postupů výkonných pracovníků a příslušných jednotek;

-

stanovené cíle nelze splnit z důvodu nedostatku potřebných zdrojů;

-

chatrná zpětná vazba, bez které nelze uskutečňování strategií kontrolovat a aktualizovat je.

Mají-li být zvolené strategické záměry implementovány, je nezbytné jasně konkretizovat úkol pro výkonné složky a vytvořit řetězec ukazatelů, provázaných a vyvážených („vybalancovaných“), které jsou nejen srozumitelné, ale rovněž postihují širší oblast, než pouhé ukazatele monetární, vypovídající o vlivech v oblasti financí. Podaří-li se vytvořit zároveň sytém, který bude sloužit ke sledování plnění úkolů a měřit výkonnost při jejich realizaci, jsou splněny nejzásadnější podmínky pro vžití nové strategie do chodu firmy. Ze zmíněné specifikace potřebných předpokladů lze usoudit, že velmi užitečným nástrojem pro jejich zajištění bude metoda Balanced Scorecard. 2.1.1. Balanced Scorecard (BSC) Harvardský profesor Robert S. Kaplan ve spolupráci s americkým teoretikem strategického plánování a řízení Davidem P. Nortonem provedl v roce 1990 ve dvanácti amerických firmách výzkum orientovaný na měření výkonnosti. Jeho výstupem bylo zjištění nespokojenosti těchto podniků s podklady pro řízení, které se většinou opíraly pouze o finanční údaje, jakožto snadno měřitelné ukazatele. Tyto informace však nejsou relevantním zdrojem pro zjištění míry implementace firemní strategie do činnosti firmy. Přestože bylo vždy důležité, aby byla nová strategie firmy aplikována v potřebném čase a s potřebnou efektivitou, v současné situaci se stává tento úkol stále naléhavějším. Časový údaj, který vyjadřuje dobu, po kterou je ještě aktuální firemní strategii vhodné nezměněnou aplikovat, bývá označován termínem „poločas rozpadu“. Tento časový úsek se neustále zkracuje a je tudíž stále zásadnějším zkrátit i dobu potřebnou k implementaci zvolené strategie.

24

Za tímto účelem Kaplan s Nortonem vyvinuli v roce 1992 manažerský nástroj Balanced Scorecard. Je určen k zavedení podstatných změn do procesu plánování. „BSC33 jako součást strategického plánování sice tuto fázi prodlouží, ale na druhé straně je schopná výrazně zkrátit plánování operativní. Celkově zpravidla dojde ke zkrácení celého plánovacího procesu.“34 „Empirický výzkum efektů BSC ukazuje zlepšení organizace ve 3 oblastech: -

lepší přenos strategie do operativy,

-

tvorba strategie se stala kontinuálním procesem,

-

sladění jednotlivých procesů, služeb, kompetencí a jednotek organizace.“ 35

Největším přínosem BSC při implementaci zvolené strategie do provozu firmy je převedení

této

strategie

z obecné

roviny

na

jasná

a

konkrétní

měřítka,

čímž poskytuje zpětnou vazbu, ze které lze jednoznačně vyčíst údaje o úspěšnosti realizované strategie. Zmíněná finanční měřítka sice zachovává, ale rozvíjí je o další tři perspektivy, s pomocí kterých dotváří celkový rámec systému měření výkonnosti. První z nich je označena jako zákaznická a je tvořena údaji například o počtu zákazníků, podílu na trhu či ziskovosti zákazníků. Další perspektivou je oblast interních procesů, skládající se například z výše nákladů procesu, počtu neshod, či obrátka zásob. Poslední měřitelnou skupinou jsou údaje o schopnosti organizace učit se a růst, o čemž vypovídá například počet školení nebo počet zavedených nových produktů. 2.1.2. Benchmarking „Jestliže poznáš slabé a silné stránky své i svého nepřítele, nemusíš se obávat výsledků bitev. Poznáš-li sebe, ne však nepřítele, ke každému vítězství bude cesta

Balanced Scorecard – nástroj určený k zavedení podstatných změn do plánovacího procesu. 34 NENADÁL J., VYKYDAL D. a HALFAROVÁ P. Balanced Scorecard v praxi: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2002, xiv, 386 s. ISBN 80-725-9018-9. s. 4. 35 ibid. 33

25

dlážděna také porážkami. A když nepoznáš sebe, ani nepřítele, pak v každé bitvě - Sun-c´(Umění války, 500 let př. n. n.)36

podlehneš.“

Výrok věhlasného čínského generála, který v úvodu kapitoly cituji, lze použít jako výstižnou definici benchmarkingu, přestože původ této metody sahá do sedmdesátých let minulého století. Ačkoliv byl z počátku zaměřen pouze na srovnávání určitých aktivit a postupů, rozšířil se benchmarking posléze na hodnocení organizačních jednotek, či celých firem. V současnosti se jedná o celosvětově nejpoužívanější a nejrozšířenější metodu strategického managementu a je považován za efektivní nástroj učení se z lepší praxe a je honě využíván i ve veřejném sektoru. Základní

informací,

která

vyplývá

z každého

provedeného

benchmarkingového projektu, je nalezení pozice, kterou naše firma zaujímá mezi konkurenty v daném sektoru. Zásadním pojmem této metody je tzv. benchmark, který lze nejlépe vystihnout definicí „ukazatel výkonnosti, jehož úrovní se hodláme inspirovat“. Jedná se tedy o měřítko, které lze pokládat za „laťku“, kterou je nutné v procesu zkvalitňování dané oblasti překonat. Americké centrum pro produktivitu a jakost (APQC) definuje benchmarking jako „proces identifikování, poznání, převzetí a přizpůsobení vynikající praxe a procesů jakékoliv organizace na světě, jenž pomáhá zlepšovat vlastní výkonnost. Druhá definice je uvedena v oficiálním slovníku Americké společnosti pro jakost (ASQ): benchmarking je technika, v jejímž rámci organizace měří svou výkonnost v porovnání s organizacemi, které představují světovou špičku, poznávají, jak tyto organizace světové výkonnosti dosáhly a využívají získaných informací k zlepšování své vlastní výkonnosti.“37

36

NENADÁL J., VYKYDAL D. a HALFAROVÁ P. Benchmarking: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 265 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-7261-224-6. 37

NENADÁL J., VYKYDAL D. a HALFAROVÁ P. Benchmarking: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 265 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-7261-224-6. s. 14.

26

Rozhodnutí

provést

v organizaci

benchmarkingový

projekt

vychází

ze všeobecných podnětů, které lze převážně charakterizovat jako disfunkční znaky v procesech firmy. Mohou jimi být například zjištění, která se týkají zaostávající a snižující se výkonnosti organizace, neúměrně vyšší náklady na výrobu, které při svém promítnutí do ceny produktu odrazuje odběratele, či slabé výsledky při posuzování efektivnosti a vyzrálosti systému managementu. Pouhým zjištěním, že je organizace v měřených oblastech horší nebo lepší než konkurent, však celý proces nekončí. Dalším milníkem je identifikace příčiny těchto skutečností. V České republice a to zejména v oblasti veřejné správy lze narazit na příklady naprostého nepochopení významu této metody. Na webových stránkách Národní knihovny se lze kupříkladu dočíst o rozsáhlém dlouhodobém projektu s názvem „Benchmarking knihoven“. Celý proces je zde vyprofilován v následujících bodech: -

identifikace oblastí činností, které budou hodnoceny,

-

stanovení indikátorů popisujících činnosti,

-

sběr dat,

-

sdílení dat a výměna informací s partnery,

-

mapování procesů a jejich analýza,

-

identifikace "nejlepšího" procesu v knihovně,

-

monitorování a porovnávání.38

Garantem

projektu

je

Národní

knihovna

ČR

-

Knihovnický

institut

-

PhDr. Vít Richter a jako spolupracující jsou uvedeni: Ministerstvo vnitra - oddělení průřezových koncepcí v oblasti veřejné správy, NIPOS - Národní informační a poradenské středisko v kultuře, Národní lékařská knihovna a Goetheinstitut – Praha. Takto nastavený proces nelze nazvat benchmarkingem, neboť se jedná pouze o slepé porovnávání výkonnosti knihoven. Jedná se tedy o podrobnou analýzu stavu, která zúčastněným subjektům poskytne údaje o návštěvnosti, počtu výpůjček, podílu financování na rozpočtu obce a o mnoha dalších parametrech sledovaných

38

Národní knihovna: Informace pro knihovny. WURMOVÁ, Milada. Archivy a jejich vztah k muzeím a knihovnám [online]. 1968 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=02_Odb/Benchmarking.htm

27

knihoven, ale zcela postrádá základní smysl benchmarkingu: Porovnat se s lepším a učit se od něj. Cíle benchmarkingu knihoven jsou oficiálně tři: -

vytvořit a testovat benchmarkingový systém pro hodnocení činnosti veřejných knihoven,

-

pomoci veřejným knihovnám různých velikostních kategorií analyzovat metodou benchmarkingu vlastní výkony a porovnat je s jinými knihovnami a nalézt nejlepší způsoby řešení,

-

ověřit možnost využití metody benchmarkingu pro knihovny v oblasti zdravotnictví.39

Je jasně patrné, že první a třetí cíl benchmarkingové aktivity knihoven je zjistit, zda je dobré provádět benchmarking. Druhý cíl je sice projevem snahy nalézt nejlepší způsob řešení a srovnávat se s ostatními knihovnami, ale opět postrádá jasný pokyn k využití rozdílů plynoucích z benchmarkingového měření k učení se, jak zlepšovat vlastní procesy. Důraz kladený na schopnost benchmarkingu přesunout firemní kulturu směrem k učící se organizaci kladou zejména Karlöf a Östblom, ve snaze upozornit na důležitost změn v chování a postojích firmy. Správné pochopení procesů a kodifikace úspěšného chování jsou ukazatele dokládající využití benchmarkingu v učení se zdokonalených postupů. Oba autoři používají za účelem akcentace těchto poznatků termín Benchlearning. V závěrečné fázi benchmarkingových procesů, kterou tvoří implementace nově získaných poznatků, je nejtěžší přesvědčit zaměstnance, aby změnili svůj zavedený pracovní potup. Nezřídka totiž nechápou zpochybňování dosavadních postupů a pokládají zavádění nových pravidel jako útok na jejich zavedenou výkonnost. „Vůle a stimulace k podobnému srovnávání musí být vštípena vyššími vedoucími pracovníky, kteří odpovídají za úspěch celé organizace.“ 40

Zajímavým postřehem je skutečnost, že benchmarking je zcela v rozporu s tvrzením dříve zmiňovaných strategií SMO a PCS. Ty naopak před jakýmkoliv 39

ibid. KARLÖF, B. Benchmarking: jak napodobit úspěšné: ukazatel cesty k dokonalosti v kvalitě a produktivitě. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 135 s. ISBN 80-858-6523-8. s. 133. 40

28

napodobováním konkurence varují, strategie modrých oceánů dokonce varuje, že pouštění se do snahy napodobit konkurenci vyžaduje obrovské úsilí, které vede ve spirálu neustálého boje, snižování cen a snahy konkurenci vyřadit. Z toho jasně vyplývá, že je nezbytné podřídit výběr správné manažerské metody dříve zvolenému přístupu strategického managementu. 2.1.3. Bostonská matice Svůj název získala tato manažerská metoda podle autora – americké společnosti „The Boston Consulting Group“. Odtud plyne i zkratka BCG, pod jakou se lze s tímto nástrojem setkat. Jejím nejdůležitějším výstupem je informace o tempu růstu obchodů ve spojitosti s konkurenční pozicí společnosti. Jednotlivé produkty bývají také označovány jako SPJ – strategické podnikatelské jednotky. Ty jsou následně rozdělovány do čtyř kvadrantů, z nichž každý nese určité charakteristiky stadia životního cyklu SPJ. Proto se lze s BCG setkat rovněž pod názvem „Portfolio matrix“, neboť jejím výsledkem je zpracované produktové portfolio, které vypovídá o aktuálních fázích životního cyklu jednotlivých produktů. Kvadranty BCG matice jsou označovány jako:

Otazníky (anglicky Question

marks), Hvězdy (ang. Stars),

Dojné krávy (ang. Cash cows) a Bídní psi (ang. Dogs). Otazníky Jde o produkty v raném stádiu životního cyklu. Jsou teprve zaváděny na trh, což

vyžaduje

nemalé

finanční

náklady.

Průzkum

trhu

musí

rozhodnout,

zda se do nich vyplatí dále investovat, či nikoliv a skrývá-li se v nich potenciál přerodu do ekonomicky výhodnějších kvadrantů „Hvězd“ či „Dojných krav.“ Hvězdy SPJ, které vykazují nejvyšší a nejrychlejší přírůstky, co se obratu týče. Stále přinášejí vyšší náklady na udržení těchto výsledků, avšak jejich ziskovost tuto skutečnost plně vynahrazuje. Dojné krávy Dojné krávy jsou nejžádanější SPJ. Jsou hlavní oporou finanční stability firmy a právě odtud pramení zdroje pro financování „otazníků“ a „hvězd“. Jedná se

29

o zavedené a funkční produkty, které se nacházejí v nejvýnosnější fázi životního cyklu produktu. Jejich udržení na trhu nevyžaduje žádné výraznější investice. Bídní psi V bídné psi se buď proměňují nevýhodné, či nevyužitelné produkty z kvadrantu otazníků, ale nejčastěji zde končí vytěžené hlavní produkty ze sekce dojných krav. Za zvýšené finanční podpory lze sice pomocí nákladné marketingové komunikace jejich prodej krátkodobě podpořit, ale vždy záleží na rozhodnutí firmy, zda se tyto investice skutečně vyplatí.Analyzováním těchto portfoliových změn lze získat plnohodnotné podklady pro zpracovávání marketingových strategií. Obrázek č. 1: Bostonská matice41

41

Web-books: The Boston Consulting Group Matrix [online]. 2010 [cit. 2013-04-08]. Dostupné z: http://www.web-books.com/

30

2.1.4. Matice General Electric Do jisté míry lze říci, že GEM – General Electric Matrix vykazuje určité prvky podobnosti s metodou BCG. Avšak zatímco bostonská matice byla v prvé řadě určena k rozdělování a hodnocení výnosnosti jednotlivých produktů, popud ke vzniku matice GEM vzešel z potřeby firmy General Electric objektivně zhodnotit, které ze 150 firem patřících do této obří korporace, jsou pro další vývoj GE zajímavé a které nikoliv. Jedná se tedy opět o jakési hodnocení životních cyklů, ale vzhledem k objemu dat a množství kritérií potřebných pro hodnocení v takovémto měřítku je GEM uzpůsobena rozlišit nejen výhody firem v oblasti konkurenceschopnosti, ale zároveň tyto výsledky dovede konfrontovat s kritériem atraktivnosti odvětví, ve kterém zkoumaná firma figuruje. Naopak brání tomu, aby obrovské firmy, zprostředkovávající GE obrovské cashflow a jevící se tak jako nejvýhodnější, přehlušily vlivy firem sice s menším obratem, ale zato ve velmi atraktivním a perspektivním odvětví.

2.1.5. Six Sigma Six sigma je metoda, která se snaží definovat určující požadavky zákazníků, odvodit vlastnosti produktů a definovat základní charakteristické znaky výrobků a procesů. Produkt, jehož vývoj je odvozen z těchto zjištění, je následně schopen dosáhnout požadované kvalitativní úrovně ve výrobě. Tento postup umožní nejen ovlivnit věrnost a spokojenost spotřebitelů, ale navíc upravit firemní strategie, které k tomuto cíli směřují. Jakožto vlastní systém zlepšení zavedla tuto metodu společnost Motorola. Hlavním cílem je omezit výskyt neshodných kusů a maximálně se přiblížit úrovni „šest sigma“ (odtud název „Six Sigma“). Na této úrovni je snířen výkyt vad na 3,4 „DPMO“, čili počet vad na milion příležitostí. Six sigma bývá označována jako projektově orientovaná metodika, která využívá k řešení zjištěných problémů statistické nástroje. Jejím zavedením lze výrazně zefektivnit výrobu a dosáhnout razantního zlepšení. Ve shodě se strategickým přístupem orientace na zákazníka jsou zásadními kritérii očekávání a potřeby zákazníka a je kladen velký důraz na snahu jim porozumět.

31

Její nesporná výhoda oproti podobným teoriím, souhrnně označovaným jako PNZ (procesy neustálého zlepšování), tkví především v tom, že je na rozdíl od PNZ intenzivně orientována na zvyšování hodnoty a prospěchu pro zákazníka a zkvalitňování úrovně podniku.42 Pro úspěšné uvedení projektů Six Sigma do praxe je klíčové stanovit požadavky na výběr projektů, rozdělení rolí, standardizovaný prováděcí proces a vyhodnocení výsledků.43 2.1.6. Kaizen Strategie Kaizen (zlepšení, jap.) byla poprvé využívána již po druhé světové válce. V současnosti se jedná o velmi populární manažerskou metodu využívanou k neustálému zdokonalování výrobních procesů a chodu firmy. Zejména v Americe v posledních

letech

ovlivňuje

podnikání

a

řízení

kvality

výroby.

Vychází

z předpokladu, že je za každých okolností vždy prostor pro zlepšení. Vytvořením vhodného prostředí lze tyto oblasti bez překážek identifikovat a dále zavádět zefektivňující opatření, která povedou k celkovému zdokonalení procesů. Jedná se o neustálou činnost a je třeba zdůraznit, že kaizen není pouhé inovování výrobního postupu. Zásadní odlišnost mezi inovací a kaizenem tkví především v měřítku. Inovaci chápeme jako zavedení něčeho zcela nového, vnímáme ji jako dramatickou změnu, která výrazně ovlivní výsledek. Kaizen žádný takovýto radikální prvek neobsahuje.

Jedná

se

o

malé

krůčky vedoucích

k postupnému

zlepšení,

avšak na rozdíl od jednorázovosti a razantnosti inovace přicházejí tyto krůčky soustavně.44 Podle dalšího zdroje se neustálá zlepšení v podniku nerealizují jednorázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů.45 Zároveň prorůstá celou organizací a není tedy pouhou výsadou vrcholového managementu, jak by se mohlo na první pohled zdát.

42

TÖPFER, A. Six Sigma: koncepce a příklady pro řízení bez chyb. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, x, 508 s. ISBN 978-80-251-1766-8. s. 43. 43 NOVOTNÝ, R. Šest pilířů koncepce six sigma a jejich praktická úskalí. Moderní řízení [online]. 2007, 9. 3. 2007 [cit. 2013-01-16]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/ 44 TOMÁNEK J. (2001) Reengineering a management změn: sborník článků, přednášek a studií. 1.vyd. Praha: Computer Press 2001. ISBN 80-7226-428-1. s. 163. 45 BOLEDOVIČ, Ľ. Quo vadis Kaizen? Moderní řízení, 12. 1. 2007. Dostupné také z: modernirizeni.ihned.cz

32

Obrázek č. 2: Implementace kaizenu na jednotlivých pozicích46

Existuje šest konkrétních principů strategie kaizen: -

„kaizen a management,

-

proces versus výsledek,

-

realizace cyklů PDCA/SDCA47,

-

kvalita na prvním místě,

-

mluví za vás data,

-

následující výrobní proces je vaším zákazníkem.“48

Tyto principy upravují důležité oblasti pro zavedení fungující strategie Kaizen. „Kaizen a management“ odpovídá japonskému pohledu na management jako takový – musí vést k údržbě a zdokonalování standardů. Pro západní a evropský přístup je typická orientace na výsledek, kterému je zpravidla celý proces uzpůsobován. V japonském pojetí je proces srovnán na stejnou úroveň jako výsledek, neboť selže-li snaha o dosažení plánovaných výsledků, děje se tak kvůli selhání samotného procesu. Cykly PDCA a SDCA jsou nástroje, které zajišťují konzistentnost kaizenu

46

IMAI, M. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, vi, 272 s. ISBN 80-251-0461-3. 47 Cyklus SDCA – standardizuj, udělej, zkontroluj, uskutečni (angl. standardize-do-check-act) se zaměřuje na údržbu, cyklus PDCA – plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni (angl. plan-do-check-act) se týká zdokonalování standardů. 48 IMAI, M. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, vi, 272 s. ISBN 80-251-0461-3. s. 20.

33

udržováním

a

zdokonalováním

standardů.

Upřednostnění

kvality

odpovídá

dynamickému nárůstu celkového významu kvality v celosvětovém měřítku.49 Kaizen bývá označován jako tzv. „proces řešení problémů“. Bez úplného pochopení souvislosti bývá řešení problémů neefektivní, neboť nevychází ze sběru, ověřování a analyzování adekvátních dat. Proto je další nedílná součást strategie označována větou „Mluví za vás data.“. Pro získání uceleného povědomí o principech metodiky kaizen je třeba si uvědomit, že každá, třeba jen dílčí činnost v rámci procesu výroby, má svého dodavatele a odběratele. „Každá osoba či krok výrobní linky by měly být považovány za zákazníka a mělo by jim být dodáváno přesně to, co potřebují a v přesném čase potřeby“50. Což se týká nejen zákazníků externích v rámci trhu, ale i interních, podnikových. . 2.1.7. Just in time (JIT) Metoda Just-in-time51 označuje manažerskou filosofii, jejímž cílem je zlepšování konkurenceschopnosti. Kromě interního prostředí organizace však při správném porozumění a implementaci zahrnuje rovněž celé okolí firmy. Koncepce JIT pochází z Japonska a byla formována po druhé světové válce ve firmě Toyota Motor Company. V polovině sedmdesátých let dvacátého století začaly tuto strategii využívat i další japonské firmy a následně se rozšířila i do evropských a amerických zemí. Mnohé prameny popisují JIT jako strategii výroby, jejímž úkolem je zajistit ve správnou dobu, na správné místo a ve správném množství výrobky, či materiál, což má za následek výrazné snížení nákladů na zajištění celého procesu, zvýšení produktivity, úrovně koordinace jednotlivých úseků výroby, zkrácení výrobního cyklu, snížení stavu zásob a z toho plynoucích nákladů na jejich skladování a v celkovém měřítku zvýšení kvality výstupů.

49

NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti: Quality Management. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-63-8. s. 13. 50 LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-173-7. s. 50. 51 Pojem Just in Time zavedl Kiichiro Toyoda – majitel firmy Toyota Motor Company

34

Taiichi Ohno, který postupně formoval tento systém řízení založený na zkušenostech z vedení firem nejen v Japonsku, ale i v USA a Evropě, byl přesvědčen, že největší překážkou ve snaze zajistit úspěšnost podniku je plýtvání. To rozdělil do sedmi kategorií:

-

„Nadvýroba,

-

plýtvání časem u strojů

-

plýtvání spojené s dopravou jednotek

-

plýtvání při zpracovávání materiálu

-

plýtvání při sepisování zásob

-

plýtvání pohybem

-

plýtvání ve formě kazových jednotek.“52

2.2. Vliv nových technologií 2.2.1. Sociální sítě a jejich vliv na organizaci práce Sociální sítě jsou v současnosti velmi aktuálním tématem, kterým se zabývají především odborníci na oblast marketingu a marketingové komunikace. Dle mého názoru se lze nad touto oblastí pozastavit i z hlediska zkoumání vlivů sociálních sítí na organizaci práce a změny v moderním řízení podniku. Přestože se následující text zabývá především sociálními sítěmi v on-line prostředí, je nezbytné zdůraznit, že sociální sítě lze chápat jako jev mnohem širší. Do spektra využívaných sociálních sítí většiny lidí patří například různá zájmová sdružení, kolektiv spolužáků ze střední, či vysoké školy, fankluby hudebních interpretů a herců a další uskupení, do kterých člověk v průběhu svého života patří. I tyto skupiny lze využívat způsobem, který je dále demonstrován na sociálních sítích, jak je dnes chápeme.

52

IMAI, Masaaki. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno:

Computer Press, 2004, vi, 272 s. ISBN 80-251-0461-3. s.

102. 35

V květnu 2012 publikovala společnost Millward Brown ve spolupráci s Google studii, která zkoumá přístup evropských firem k sociálním sítím a dospěla k závěru, že vrcholoví manažeři využívají při práci sociální sítě více, než jim podřízené úrovně managementu. Dalším překvapivým zjištěním byl prokazatelný efekt sociálních sítí na zvyšování šancí zaměstnanců v kariérním postupu a růst firem. Podle výsledků výzkumu manažeři na nejvyšších pozicích ve vedení firem používají sociální sítě alespoň jednou týdně v 71 %. Portfolio respondentů bylo složeno z více než 2 700 profesionálů z Velké Británie, Francie, Německa, Itálie, Nizozemí, Španělska a Švédska. Jako sociální pomůcky byly předmětem studie sítě Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn, Yammer a Chatter. -

„75 % dotazovaných starších vedoucích pracovníků uvádí, že sociální pomůcky mění obchodní strategie a že se jim již podařilo zlepšit některé aspekty jejich podnikání

-

v 79 % případů spojit myšlenky a nápady geograficky oddělených týmů

-

v 76 % zlepšit produktivitu

-

v 72 % rychleji nacházet informace, lidské zdroje i zkušenosti“ 53

Výše uvedená studie dále uvádí, že z dotázaných manažerů vyjádřilo 69 % přesvědčení, že organizace, které využívají sociální pomůcky, mají vyšší předpoklady růstu než ty, které je ignorují. 45 % je navíc přesvědčeno, že firmy, které si jejich využívání včas neosvojí, nemohou na trhu přežít. Pro obchodní účely využívá sociální sítě denně celá třetina z dotázaných manažerů. Ti zároveň jmenovali hlavní důvody tohoto počínání: -

„Rychlejší hledání lidí, informací či zkušeností (41 %),

-

spolupráce a sdílení vědomostí (37 %),

-

rozšíření osobních sítí, budování profesionálních vztahů, vylepšení profilů a vytváření komunit (34 %),

-

snížení objemu a délky e-mailů (31 %).“54

53

MILLWARD BROWN. Millward Brown: Brand Performance Programs [online]. 2012, 15. 5. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.millwardbrown.com/Libraries 54 Lupa.cz: Server o českém internetu. Lupa.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: www.lupa.cz/clanky/

36

Obrázek č. 3: Vliv sociálních sítí na organizaci práce55

Další oblasti, ve kterých vrcholoví manažeři nejčastěji sociální sítě využívají, je zlepšení týmové komunikace, výsledků v oblasti prodeje a udržení stávajících klientů, stejně jako získávání nových. Z toho lze vyvodit, že více než samotnou strategii organizace mohou sociální sítě ovlivnit některé její součásti, zejména pak strategii komunikace. 55

MILLWARD BROWN. Millward Brown: Brand Performance Programs [online]. 2012, 15. 5. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.millwardbrown.com/Libraries

37

2.2.2. Cloud computing Cloud computing, neboli služby na bázi datových mraků, je stále využívanějším způsobem, jak nalézt snazší a rychlejší cestu k zákazníkům. Otázkou však je, zda se o něm dá hovořit jako o moderním manažerském nástroji. Oblast, ve které tato služba dosáhla nejpropracovanější úrovně je bezesporu distribuce hudby. V posledních letech vznikají oblíbené streamovací hudební portály, které fungují na několika bázích: YouTube je přístupný zcela bezplatně, reklamou u videí s vysokou sledovaností. Spotify, jeden z nejoblíbenějších cloudů, nabízí možnost zpoplatněného přístupu bez reklam. Ten v levnější verzi přijde na 5 eur měsíčně a nabízí mimo jiné neomezený počet skladeb k poslechu. Nejdražší – prémiová verze – stojí 10 eur za měsíc a umožňuje uživatelský přístup i z mobilních telefonů. Za těchto podmínek je posluchačům umožněn legální poslech hudby při jakékoliv příležitosti a navíc s vynaložením minimálních nákladů. Vzhledem k obrovské konkurenci YouTube, který je zdarma, nedosahují zisky streamu Spotify nijak závratných výšin, na druhou stranu jsou ale nízké provize producenty a hudebníky přijímány bez výhrad. Doufají totiž, že podaří-li se tento distribuční kanál definitivně prosadit, učiní přítrž nelegálnímu stahování jejich produktů, neboť za takto nastavených podmínek nebude mít nikdo zájem vyhledávat pirátské kopie alb, často pochybné kvality a obsahující virové nákazy operačních systémů. Za takto nízké částky si raději posluchači zakoupí prémiový přístup ke cloudu a budou moci svoji hudbu poslouchat kdekoliv a na jakémkoliv zařízení. Z výše uvedených skutečností vyplývá, že se jedná o novou cestu, kterou lze provádět realizaci strategie a jejíž dopad může být v budoucnu nedozírný. Pokud se potvrdí očekávání producentů a hudebníků, může se stát cestou k usilovně hledanému řešení, jak naložit s nelegálním stahováním hudby a od základů tak změnit postupy zavedené v nahrávání a distribuci hudby. Podobný efekt může mít na celou řadu dalších odvětví, a to nejen v zábavním průmyslu. Služby Cloud computingu lze využít nejen jako zpoplatněná externí úložiště dat. Je to nový distribuční kanál, který výrazně zjednodušuje cestu produktu ke spotřebiteli a tím zvyšuje jeho dosažitelnost. Značná část uživatelů moderních technologií vlastní více než jedno zařízení, na kterém lze zobrazovat elektronický obsah. Zaměříme-li se například na problematiku e-shopů prodávajících produkty 38

v elektronické podobě, jako jsou třeba elektronické knihy, zjistíme, že v drtivé většině obdrží zákazník po zaplacení částky soubor, který lze následně zobrazit pouze v zařízení, jehož prostřednictvím byl zakoupen. V lepších případech je pak umožněno manuální kopírování obsahu do dalších zařízení. V případě, že některý z e-shopů umožní při registraci svému zákazníkovi vytvoření cloudového prostoru, ze kterého bude mít kdykoliv a s jakýmkoliv zařízením umožněn přístup, dosáhne dvou nezanedbatelných efektů. Prvním je pro zákazníka výrazné zpříjemnění využívání prodaného produktu a uvážíme-li, že většina lidí ocení možnost mít své elektronické knihy pohromadě uložené na jednom místě, tak lze předpokládat, že druhým přínosem vytvoření cloudového prostoru je značné zvýšení šancí na to, že se zákazník bude k určitému e-shopu vracet a i další knihy bude nakupovat z jeho nabídky. 2.2.2.1.

iTunes in the Cloud

Steve Jobs v roce 2006 reagoval na dotaz, zda vidí příležitost v tom, že budou lidé poslouchat v budoucnu hudbu pouze z internetu, aniž by ji vlastnili, slovy: „Nevidím poptávku po takové službě. Lidi si prostě nechtějí muziku půjčovat.“. iTunes, které do té doby skladby pouze nabízelo ke stažení za stanovenou cenu, a každý si musel koupenou píseň kopírovat do využívaných hudebních přehrávačů, muselo za pouhé dva roky od tohoto výroku od základů změnit zavedený způsob distribuce. Ten nese název „iTunes in the Cloud“ a od roku 2012 jej můžeme využívat i na území ČR. Jedná se o nejpropracovanější formu Cloud computingu vůbec. Umožňuje totiž synchronizovat nejen hudbu, ale dále také aplikace, filmy i TV seriály pomocí služby iCloud. V praxi to znamená, že v případě zakoupení filmu na PC, nebo Mac platformě, lze je nadále používat na libovolném zařízení umožňujících připojení k internetu a přehrání obsahu. Tato služba je dostupná zdarma v případě, že přehrávaný obsah bude zakoupen výhradně na iTunes Store. Zde však pokročila strategie firmy Apple ještě dál a z konkurenčního boje doposud realizovaného nekompatibilitou zařízení jiných výrobců a vzájemným ignorováním technologií mezi konkurenty, vychází s vynikající konkurenční výhodou v podobě umožnění na iCloud ukládat i data z jiných zdrojů než iTunes Store. V praxi to znamená, že na iCloud lze nahrát jakékoliv CD, které uživatel má doma zakoupené z dřívějška, nebo například filmy stažené z jiné distribuce než iTunes. To celé je zpoplatněno paušální částkou €24.99 ročně. A pro zákazníky nejvyšší přidaná hodnota spočívá v možnosti 39

přehrávat obsah v libovolném zařízení iPhone, iPad, iPod touch nebo počítači Mac či PC a navíc bez nutnosti přímo jej synchronizovat kopírováním do dalších zařízení.

3. ANALÝZA

SOUČASNÝCH

TRENDŮ

V MANAŽERSKÝCH

SYSTÉMECH 3.1. Celosvětový trend Za účelem zmapování celosvětových trendů v oblasti manažerských nástrojů zahájila bostonská společnost BAIN & COMPANY víceletý program „Management Tools & Trends“. Jedná se o každoroční průzkum v současnosti nejpoužívanějších nástrojů managementu, v jehož databázi je více než 11 000 respondentů. Účelem tohoto dlouhodobého projektu je zjistit, na co kladou důraz manažeři z celého světa a jaké nástroje při svých činnostech používají. Posledním doposud vyhodnoceným šetřením je „Management Tools & Trends 2011“. Z níže uvedené tabulky, která shrnuje stěžejní bod průzkumu, lze vyčíst nejen kterou příčku daný nástroj – co do četnosti využití - obsadil, ale rovněž na kterou oblast světa se daný výsledek vztahuje. Tabulka č. 4: Výsledky průzkumu56 Severní

Latinská

Celosvětově Amerika Evropa Asie Amerika Benchmarking

1

3

1

4

3

2

2

3

2

1

a vize

3

4

5

3

1

CRM

4

1

2

1

6

Outsourcing

5

6

5

5

4

Strategické plánování Stanovení mise

56

BAIN & COMPANY. Management Tools & Trends 2011 [online]. Boston, 2011 [cit. 201204-01]. Dostupné z: http://www.bain.com

40

V celosvětovém průměru a zejména pak v Evropě lze za nejvyužívanější nástroj managementu označit benchmarking. V regionech Severní Ameriky a Asie je nejoblíbenější metodou manažerů CRM, tj. řízení vztahů se zákazníky (customer relationship management). Jedná se o manažerský přístup, který se snaží dosáhnout vyššího výkonu věnováním speciální péče vztahům se zákazníky. Organizace působící v oblasti Jižní Ameriky využívají ve shodné míře strategické plánování a stanovení mise a vize, přičemž je nutné upozornit na skutečnost, že strategické plánování jako takové je celý soubor procesů a využívá mnoho různých manažerských nástrojů. Jedná se tedy o pojem nadřazený ostatním, ve výsledcích výzkumu zaznamenaným, odpovědím. V další části výzkumu měli dotazovaní za úkol označit tři nejdůležitější faktory úspěšného podnikání. Celosvětově obsadily první tři příčky následující možnosti: 1) „Firemní kultura je stejně důležitá pro úspěch jako strategie (uvedlo 89 % respondentů); 2) Schopnost změny je podstatnou konkurenční výhodou (81 %); 3) Inovace jsou

pro

dlouhodobý

úspěch

důležitější

než

snižování

nákladů(80 %);“57

3.2. Reakce českého podnikatelského prostředí na celosvětové trendy V květnu roku 2011 zorganizovala mezi českými podnikateli Rada kvality České republiky a Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR průzkum, ve kterém se mimo jiné pokoušela zmapovat znalosti a postoje podnikatelů k moderním metodám řízení podniku. Sběr dat realizovala průzkumná agentura ASPECTIO. Výzkumné šetření probíhalo formou telefonických rozhovorů s pomocí počítače (metoda CATI). Do skupiny respondentů byly zahrnuty firmy s počtem zaměstnanců vyšším než 25. Obecně lze tuto skupinu charakterizovat jako malé a střední firmy, které působí v oblasti výroby, obchodu a služeb. Celkem se jednalo o 541 subjektů šetření. 57

BAIN & COMPANY. Management Tools & Trends 2011 [online]. Boston, 2011 [cit. 201204-01]. Dostupné z: http://www.bain.com

41

Z výzkumu vyplynulo, že si jsou zástupci těchto firem vědomi důležitosti moderních metod řízení. Za důležité je označilo konkrétně 98 % respondentů. Avšak 77 % z oslovených má o nich velmi slabý přehled a většinou žádné nevyužívají. Z následujícího grafu vyplývá, že 77,4 % vedoucích pracovníků malých a středních firem nedokázalo jmenovat jedinou moderní metodu řízení firmy. Zbylých 22,6 % respondentů pak měla za úkol jmenovat metody, které zná. Z následujícího obrázku můžeme vyčíst jaké odpovědi byly u dotázaných zmiňovány nejčastěji. Obrázek č. 4: Nejčastější odpovědi respondentů58

Z dotázaných podniků využívá v současné době moderní metody řízení pouze 28,1 %. Alespoň jednu metodu řízení využívá 152 z 541 dotázaných firem. Nejvíce užívanou metodou v ČR je Štíhlý podnik (28,9 %), Six Sigma (12,5 %) a Ballanced Scorecard (13,2 %). Zajímavostí je, že byly respondenty často uváděny neexitující

58

AMSP ČR. Názory podnikatelů na moderní metody řízení společnosti. Praha, 2011. Dostupné z: http://www.amsp.cz

42

metody, často s intuitivním podtextem. Z výsledků lze usuzovat, že v terminologii manažerů malých a středních firem v ČR vládne chaos a samotné formulace odpovědí vypovídají o přístupu českých vedoucích pracovníků k problematice strategického plánování. Při podrobnějším prozkoumání uváděných odpovědí narazíme na řadu nesrovnalostí. Například uvedení pojmu „ISO normy“ jako manažerský nástroj je zapříčiněno omezením tohoto pojmu pouze na určitou část ISO norem. Manažeři těchto firem se s pojmem ISO normy setkají nejčastěji ve vztah k normě ISO 9000, která definuje na základě měřitelných parametrů například úroveň výrobní, či procesní charakteristiky. Je možné, že část respondentů zaměnila tento pojem s oborem „management kvality“. Ve skutečnosti ISO normy upravují širokou škálu dalších oborů, mezi které patří například zmapování procesů probíhajících uvnitř organizace, či zavedení procesů zlepšování. Pojem štíhlý podnik je v odborné literatuře přesněji uváděn pod názvem Lean management a jedná se o jedno z užívaných pojmenování metody „Just in time“, kterou se zabývám v předešlé části této bakalářské práce. Dalším uváděným pojmem byla kontrola. Jedná se o jednu ze základních manažerských funkcí a v kontextu tohoto dotazníku lze její uvádění vnímat ve vztahu k managementu jakosti. Coaching dle mého názoru lze označit za manažerský nástroj, který je možné uplatnit nejen při zvyšování efektivity vlastní práce manažera. Například společnost Hewlett-Packard, jejíž součástí je i vzdělávací centrum „Hewlett-Packard Education Services“, poskytuje školící služby nejen svým zákazníkům, ale i zaměstnancům HP. V rámci tohoto programu nabízí řadu technických kurzů a zároveň kurzů pro manažery i technický personál, zaměřené na předávání Soft Skills. Jako součást těchto služeb je coaching poskytovaný zaměstnancům vlastní firmy, jehož účelem je zprostředkovat kontakt mezi jednotlivými odděleními a tím umožnit předávání zkušeností v rámci celé organizace. Využívání coachingu jako manažerského nástroje nabízí řadu výhod. Protože základním předpokladem této metody je, že nalezení

řešení

problémů

není

na

školiteli

(kouči),

nýbrž na

každém

z koučovaných zaměstnanců, mají možnost tato řešení nalézat ti, jimž je daná problematika nejbližší. Nalezená řešení pak jsou velmi přínosná a efektivní a proto lze coaching označit jako využitelný manažerský nástroj, vedoucí k realizaci strategických záměrů firmy. 43

Pro zmapování vztahu vedoucích pracovníků českých malých a středních firem je nezbytné porovnat způsob, jakým jednotlivé subjekty provádí inovativní procesy. Budeme-li předpokládat, že k zavedení inovace potřebujeme know-how, které nám pomůže zvýšit efektivitu zavedení daného moderního nástroje řízení, musíme se dále zabývat způsobem, jakým dané firmy tyto znalosti získají. Dalším vypovídajícím znakem této činnosti je údaj, který nastiňuje, za jakých okolností bylo přijato rozhodnutí o zavedení inovativního prvku v řízení podniku. Více než dvě třetiny firem (67,5 %) tak činí až v případě nutnosti a z vlastních zdrojů, což znamená intuitivním způsobem, který při zefektivňování řídících aktivit těží ze znalosti prostředí a tudíž i ze schopnosti do jisté míry předvídat dopad zavedené inovace. Pouhých 23 % dotázaných subjektů výzkumného šetření uvádí, že je přijímání nových manažerských nástrojů výsledkem plánované činnosti, prováděné na základě spolupráce se specializovanými, odborně způsobilými organizacemi, či lidmi. Obrázek č. 5: Zmiňované způsoby provádění inovací59

Zdroj: AMSP ČR. Názory podnikatelů na moderní metody řízení společnosti. Praha, 2011. Dostupné z: http://www.amsp.cz 59

AMSP ČR. Názory podnikatelů na moderní metody řízení společnosti. Praha, 2011. Dostupné z: http://www.amsp.cz

44

Šetření společnosti ASMP ČR však přineslo i jedno pozitivní zjištění. Čeští podnikatelé vnímají ekonomiku jako globalizovaný proces, ve kterém nelze konkurovat pouze pomocí snižování cen. Vzhledem ke skutečnosti, že téměř polovina respondentů uvedla ve svých odpovědích jako největší překážku ve svém podnikání silnou konkurenci, lze předpokládat, že právě konkurenceschopnost je rozhodujícím faktorem pro snahu aplikovat do řízení firmy zefektivnění činnosti v podobě vhodného moderního manažerského nástroje. Jako znaky konkurenční výhody svého podniku uváděli manažeři především pružnost, rychlost dodávek a kvalitu produktů. Jedná se o procesy, které jsou přímo závislé na míře a kvalitě implementace moderních nástrojů řízení. Naproti tomu však lze za ukazatel podceňování vlivu těchto inovací považovat fakt, že pouze 3 % respondentů vidí jako překážku zastaralé metody řízení. Tento aspekt podtrhuje celkovou zaostalost českých firem ve srovnání s firmami z vyspělých částí světa, které věnují vyhledávání a aplikování moderních manažerských přístupů nesporně vyšší pozornost. Z porovnání těchto zjištěných faktů lze zjistit, že přestože jsou vedoucí pracovníci českých firem v důsledku boje s konkurencí motivováni k využívání moderních manažerských nástrojů, ignorují zásadní prostředky ke zvýšení konkurenceschopnosti, kterými jsou právě inovace a moderní metody řízení.

45

ZÁVĚR V rámci definování jednotlivých úrovní strategického plánování a hlavních druhů strategických přístupů, s využitím systematizace manažerských nástrojů dle tří etap procesu zavádění strategického managementu do praxe, přináší tato práce ucelený přehled v současnosti využívaných manažerských nástrojů. Z následné analýzy celosvětově nejpoužívanějších nástrojů jsem dospěl k zjištěním, že pět nejpopulárnějších nástrojů tvoří benchmarking, strategické plánování, stanovení mise a vize, řízení vztahů se zákazníky a outsourcing. Překvapívé bylo srovnání stavu v České republice. Přestože si tuzemští podnikatelé uvědomují důležitost moderních metod řízení, naprostá většina má o nich pouze kusé informace a v podstatě žádné nevyužívají. Šetření však přineslo i pozitivní zjištění. Čeští podnikatelé si uvědomují, že ekonomika je globalizovaný proces, ve kterém nelze konkurovat pouze pomocí snižování cen a téměř polovina respondentů uvedla ve svých odpovědích jako největší překážku ve svém podnikání silnou konkurenci. Lze předpokládat, že právě konkurenceschopnost je rozhodujícím faktorem pro snahu aplikovat do řízení firmy zefektivnění činnosti v podobě vhodného moderního manažerského nástroje. Jako znaky konkurenční výhody svého podniku uváděli manažeři především pružnost, rychlost dodávek a kvalitu produktů. Jedná se o procesy, které jsou přímo závislé na míře a kvalitě implementace moderních nástrojů řízení. Naproti tomu však lze za ukazatel podceňování vlivu těchto inovací považovat fakt, že pouze 3 % respondentů vidí jako překážku zastaralé metody řízení. Tento aspekt podtrhuje celkovou zaostalost českých firem ve srovnání s firmami z vyspělých částí světa, které věnují vyhledávání a aplikování moderních manažerských přístupů nesporně vyšší pozornost. Z porovnání těchto zjištěných faktů lze zjistit, že přestože jsou vedoucí pracovníci českých firem v důsledku boje s konkurencí motivováni k využívání moderních manažerských nástrojů, ignorují zásadní prostředky ke zvýšení konkurenceschopnosti, kterými jsou právě inovace a moderní metody řízení.

46

Při zkoumání moderních manažerských nástrojů jsem narazil na problematiku sociálních sítí a cloud computingu. Tyto jevy jako takové na první pohled nejeví typické rysy manažerských nástrojů, neboť neexistují konkrétní postupy, jak s nimi pracovat a nabízí značné množství doposud nezmapovaných možností. Při hlubším bádání v této problematice jsem dospěl k názoru, že sociální sítě mají výrazný vliv na organizaci práce, neboť manažeři na seniorních pozicích jsou přesvědčení, že jejich využívání může zvýšit produktivitu o 22 %, snížit čas trávený nad běžnými úkony, zejména jako je čtení a posílání e-mailů, schůzky či hledání informací o 25 % a zvýšit rychlost rozhodování o 26 %. Výsledky studie, kterou rozvádím v kapitole „Sociální sítě a jejich vliv na organizaci práce“, lze považovat za jednoznačný důkaz skutečnosti, že sociální sítě napomáhají při implementaci cílů strategického managementu, avšak více než samotnou strategii organizace mohou sociální sítě ovlivnit spíše jen některé její součásti, zejména pak strategii komunikace. Podobně je na tom čerstvě se rozvíjející obor Cloud computingu, neboť dle mého názoru se jedná o technologii, jejíž dopad na zavádění nových strategií organizace může být v budoucnu nedozírný. Pokud se potvrdí očekávání producentů a hudebníků, může se stát cestou k usilovně hledanému řešení, jak naložit s nelegálním stahováním hudby a od základů tak změnit postupy zavedené v nahrávání a distribuci hudby. Podobný efekt může mít na celou řadu dalších odvětví a to nejen v zábavním průmyslu. Dalším zajímavým postřehem získaným při zpracovávání dat potřebných pro obsáhnutí tématu této bakalářské diplomové práce bylo nalezení a následné srovnání protichůdných manažerských metodik benchmarkingu a Strategie modrých oceánů (společně se strategií Purple Cow), které vedlo k zjištění, že první zmíněný nástroj je zcela v rozporu s tvrzením těchto strategií. Ty na rozdíl od benchmarkingu před jakýmkoliv napodobováním konkurence varují, strategie modrých oceánů dokonce zmiňuje, že pouštění se do snahy napodobit konkurenci vyžaduje obrovské úsilí, které vede ve spirálu neustálého boje, snižování cen a snahy konkurenci vyřadit. Z toho jasně vyplývá, že je nezbytné podřídit výběr správné manažerské metody dříve zvolenému přístupu strategického managementu.

47

Přestože není prvořadým úkolem této práce aplikovat zjištěné závěry do oblasti kultury České republiky, orientoval jsem, jakožto student hudebního manažerství,

částečně

svoji

pozornost

i

tímto

směrem.

Výsledky

studií,

které při vyhodnocování těchto výsledků využívám, jsou platné i pro kulturní sféru a nejdůležitějším poznatkem je tedy nutnost inovací zastaralých metod řízení, neboť je této problematice věnována v českém prostředí malá pozornost. Součástí této práce, která má největší spojitost s managementem v kulturních, a zvláště pak hudebních organizacích, je bezesporu téma Cloud computingu. Možnost využití této nové strategie je pro českou kulturní sféru obrovskou příležitostí k obnovení zdravého způsobu prodeje svých produktů a snížení cen, které motivují potenciální zákazníky volbě ilegálních cest, jak si tyto produkty opatřit.

48

LITERATURA AMSP ČR. Názory podnikatelů na moderní metody řízení společnosti. Praha, 2011. Dostupné z: http://www.amsp.cz/uploads/dokumenty/AMSP_Pruzkum_C10.pdf BAIN & COMPANY. Management Tools & Trends 2011 [online]. Boston, 2011 [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.bain.com BOLEDOVIČ, Ľ. Quo vadis Kaizen? Moderní řízení, 12.1.2007. Dostupné také z: modernirizeni.ihned.cz GODIN, S. Fialová kráva: marketing konečně jinak! = Purple cow : transform your business by being remarkable. 1. vyd. Praha: Fragment, 2010, 179 s. ISBN 978-80253-1120-2. HAGOORT, G. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT, 2009 301s. ISBN 978-80-7437-008-3. IMAI, M. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, vi, 272 s. ISBN 80-251-0461-3. KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění, 2009 KARLÖF, B. Benchmarking: jak napodobit úspěšné: ukazatel cesty k dokonalosti v kvalitě a produktivitě. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 135 s. ISBN 80-8586523-8. KIM, W. Chan; MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit konkurenty ze hry. 1. Praha : Management Press, s.r.o., 2009. 236 s. ISBN 978-80-7261-128-7. KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. KOTLER P. Marketing Management. Analýza, Plánování, Využití, Kontrola. Překl. V. Dolanský. 7. vydání, Praha: Victoria Publishing a.s., 1992. 789 s. ISBN 80-8560508-2

LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 158 s. ISBN 978-80-247-1814-9. LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-173-7.

49

Lupa.cz: Server o českém internetu. Lupa.cz [online]. 2012 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: www.lupa.cz/clanky/ MILLWARD BROWN. Millward Brown: Brand Performance Programs [online]. 2012, 15. 5. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.millwardbrown.com/Libraries Národní knihovna: Informace pro knihovny. WURMOVÁ, Milada. Archivy a jejich vztah k muzeím a knihovnám [online]. 1968 [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=02_Odb/Benchmarking.htm

NENADÁL J., VYKYDAL D. a HALFAROVÁ P. Balanced Scorecard v praxi: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2002, xiv, 386 s. ISBN 80-725-9018-9. NENADÁL J., VYKYDAL D. a HALFAROVÁ P. Benchmarking: mýty a skutečnost : model efektivního učení se a zlepšování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 265 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-7261-224-6. NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti: Quality Management. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-63-8. NOVOTNÝ, R. Šest pilířů koncepce six sigma a jejich praktická úskalí. Moderní řízení [online]. 2007, 9. 3. 2007 [cit. 2013-01-16]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/ PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. PRAHALAD, C. Budoucnost konkurence: spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 277 s. ISBN 80-726-1126-7. TOMÁNEK J. (2001) Reengineering a management změn: sborník článků, přednášek a studií. 1.vyd. Praha: Computer Press 2001. ISBN 80-7226-428-1. TÖPFER, A. Six Sigma: koncepce a příklady pro řízení bez chyb. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, x, 508 s. ISBN 978-80-251-1766-8. VEBER, J. A kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-2000.

50

SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ

Tabulka č. 1 - 3:

HŘEBÍČEK, V. Zavádění strategického managementu: Metodický materiál zpracovaný pro Krajský úřad Jihomoravského kraje. 2011, s. 43.

Tabulka č. 4:

BAIN & COMPANY. Management Tools & Trends 2011 [online]. Boston, 2011 [cit. 2012-04-01]. Dostupné z: http://www.bain.com

Obrázek č. 1:

Web-books: The Boston Consulting Group Matrix [online]. 2010 [cit. 2013-04-08]. Dostupné z: http://www.webbooks.com/

Obrázek č. 2:

IMAI, M. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, vi, 272 s. ISBN 80-251-0461-3.

Obrázek č. 3:

MILLWARD BROWN. Millward Brown: Brand Performance Programs [online]. 2012, 15. 5. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.millwardbrown.com/Libraries

Obrázek č. 4 – 5:

AMSP ČR. Názory podnikatelů na moderní metody řízení společnosti. Praha, 2011. Dostupné z: http://www.amsp.cz

51

SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK

3P

Tři základní faktory podnikání – Produkt, Profit a Personál

APQC

Americké centrum pro produktivitu a jakost

ASQ

Americká společnost pro jakost

BCG

Bostonská matice – nástroj určený k hodnocení produktového portfolia

BSC

Balanced Scorecard – nástroj určený k zavedení podstatných změn do plánovacího procesu.

CRM

Řízení vztahu se zákazníky

DPMO

jednotka určující počet neshod na milion přiležitostí

GEM

Matice General elektric sloužící konkurenceschopnosti a efektivity firem

JIT

Just in time – Japonská strategická koncepce vycházející ze snahy eliminovat prvky plýtvání

PCS

Purple Cow Strategy – Strategie fialové krávy

PNZ

Souhrnné označení pro strategie nesoucí charakteristiky procesů neustálého zlepšování

k porovnávání

SDCA / PDCA Cyklus SDCA – standardizuj, udělej, zkontroluj, uskutečni (angl. standardize-do-check-act) se zaměřuje na údržbu, cyklus PDCA – plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni (angl. plando-check-act) se týká zdokonalování standardů. SIPOC

Zkratka je složena ze slov: Supplier-Input-Process-OutputCustomer. Nástroj pomáhá pochopit proces a definovat rozsah projektu ve zjednodušené vizuální podobě.

SMO

Strategie modrých oceánů

SOJ

Strategická organizační jednotka specifikovaná oblastí svého působení

SPJ

Strategické podnikatelské jednotky – označení produktu v kontextu bostonské matice

SWOT

Jedna ze základních při formulování strategie

metod

–

část

analýzy

organzace

používaných

52