Mini MBA Trends in organiseren in een turbulente context Bijdrage Prof. dr. mr. Leo Witvliet
De Rode Draad. • Toenemende complexiteit en permanente crisis maken het noodzakelijk organisaties om te bouwen van command & controle, naar edgeorganisaties. Wendbaarheid of Agility • Command is niet langer een bevel van een superieur aan een ondergeschikte, maar is dat de ondergeschikte zelf de missie en doelstellingen in en concrete situatie interpreteert naar wat er moet gebeuren en dat uitvoert. De korporaal en de generaal hebben dezelfde informatie(Mission-command) • Besturen, RvB en RvC/RvT moeten heldere doelstellingen formuleren om de uitvoering te kunnen bereiken en effect te hebben. • Van gescheiden denken en doen, naar combineren van denken en doen op alle niveaus van de organisatie. Gedecentraliseerde sensemaking en acceptatie van diversiteit. • Van errors of ommission (schuldigen)naar trail en error (leren). • In ‘Control’ zijn is meer dan het samenstellen van een goedgekeurde jaarrekening
Een permanent turbulente context Kracht van technologische ontwikkelingen Kracht van globalisering en de reactie van lokalisering Kracht van demografie en langere levensverwachting Kracht van de samenleving Kracht van het energie vraagstuk Lynda Gratton Individualisering, Informalisering, Informatisering, Internationalisering en Intensivering. Paul Schnabel CPB
Context
Essentie • Half waarde tijd van kennis
• Kun je eigen mensen nog opleiden om ‘state of the art’ te zijn. • Wendbaarheid van organisaties, met wendbaarheidscoëfficiënt verschillen naar soort bedrijf.
• • • •
Van baanzekerheid naar werkzekerheid De vaste baan staat ter discussie Banen aan de onderkant verdwijnen en worden overgenomen door ICT en robots Veranderende opvattingen over werk, bijvoorbeeld; meer eigen uitvoeringsruimte in werk, zelforganiserende teams • Opnieuw vorm kunnen geven aan de menselijke leeftijd en daarmee aan de toegevoegde waarde. • Uitgangspunt van diversiteit en veelheid
The Shift • The first shift: Je zult opvolgend in de tijd meerdere keren master moeten worden in een andere vak of binnen het vak met een nieuwe specialisatie. • The second shift: Van een geïsoleerd bestaan gebaseerd op competitie, naar het zijn van een innoverende en samenwerkende verbinder vanuit een eigen (diepte) specialisatie • The Third shift: Van een vraatzuchtige/afhankelijke consument, naar een gepassioneerde producent van je eigen toekomst
Van baanzekerheid naar werkzekerheid
st
21 Century skills
Diversiteit aan de menskant, meer dan een formatieplaats en kostenpost
Context
Medewerkers die meer zijn dan de Homo Economicus, bijvoorbeeld De spelende mens De creatieve mens De denkende mens De werkende mens
In sommige organisaties werken 3 of 4 generaties samen, elk met zijn eigen biografie.
Loyaliteit en afhankelijkheden tussen werknemer en werkgever zien er anders uit.
Context
Context
Organisatievormen
S
\
I
S
I
I
S
Analyse model Theo Camps
Basisprincipes bij interventies
Context
Beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid De werkelijkheid is gelaagd en meervoudig Context van ambiguïteit en intersubjectiviteit Vloeibaarheid van de context (Z.Bauman) Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid Verbinden van denken en doen Van diagnosticeren en interveniëren Zingeving, betekenisgeving en interactie Veranderen is collectieve actie Condities van ruimte, vrijheid en respect Eenvoud en schoonheid Gelijkwaardigheid en vermijden van defensief gedrag Doordacht en weloverwogen handelen met bedoelingen
24-11-2015
O.a.Interveniëren en Veranderen onder redactie van Boonstra en De Caluwe
10
Beelden van organiseren
Het traditionele model 1. ‘Bovenbazen’ 2. middenkader en 3. staven die de uitvoering aansturen en de verantwoording afleggen over wat de basis gedaan heeft.
Stabiel
Het klassieke beeld van een organisatie top – down gestuurd, waarbij er instructie is voor de uitvoerder. Denken en doen zijn gescheiden.
Turbulent
De kenmerken van het traditionele model • Span of control: door controle, communicatie en coordinatie • Staf en lijn: staf mag gezag van lijn geen geweld aan doen • Gezagslijn: van superieur tot ondergeschikte • Arbeidsdeling: om specialisatiegraad te bereiken • Gezag en verantwoordelijkheid: het recht om gezag uit te oefenen en gehoorzaamheid te eisen • Centralisatie: van gezag • Discipline: gehoorzaamheid, toewijding, energie, gedrag en uiterlijke tekenen van respect • Ondergeschikt maken van het persoonlijk belang aan het organisatie belang • Gelijkheid en rechtvaardige beloning: die tot prestatie aanmoedigt, maar niet leidt tot een te hoog loon • Vaste aanstelling van personeel: om de ontwikkeling van bekwaamheden te vereenvoudigen 13
Transformationeel en transactioneel
1. 2. 3. 4. 5.
6.
Meer projectmatig werken Van aanbod naar vraag gestuurd Toenemende complexiteit Meer werken in netwerken Jongeren (wel structuur), maar autonomie in de uitvoering van een taak Meer discretionaire ruimte voor de uitvoering
Contextuele diversiteit als uitgangspunt
Stabiel
Turbulent
'DE TRADITIONELE MANAGER, DIE ALLES BETER WEET EN ORDERS UITDEELT, HEEFT ZIJN LANGSTE TIJD GEHAD. MANAGERS MOETEN ZICHZELF OVERBODIG MAKEN. ‘JE HEBT GEEN MANAGERS MEER NODIG OM EEN BOODSCHAP OVER TE BRENGEN.’ Bron: Intermediair, Rob Hartgers
Van de staf wordt gevraagd een ondersteunende houding aan te nemen of een coalitie aan te gaan met de uitvoering en gezamenlijk te rapporteren over de resultaten.
Verticaal denken • van boven naar beneden aansturen hiërarchisch denken • carrière maken in de verticale lijn (van beneden naar boven) • relatie span of control en salaris • relatieve rijkdom • gefixeerd
Obesitas > 30%
Vorig jaar gingen 30.000 managementbanen in rook op. Geen enkele andere beroepsgroep verging het zó slecht. Zelfs in de al jaren kwakkelende bouw gingen minder banen verloren. Helaas voor het
managersgilde is de banenkrimp is al jaren aan de gang en wijst niets erop dat deze binnenkort zal afzwakken. Integendeel: er komen steeds meer berichten van bedrijven die een complete managementlaag schrappen of die het helemaal zonder managers gaan rooien. Bron: Intermediar Rob Hartgers
Slanke tailles
Top down en bottum up
De wereld van klanten en samenleving stellen andere eisen aan de dienstverlening en eisen een meedenk verantwoordelijkheid op. De mondige burger, de participatie samenleving.
Componenten van beweeglijkheid • Opmerkzaam zijn en betekenis kunnen geven • Robuust durven denken • Flexibiliteit • Weerbaar • Vernieuwend • Permanent leren
Het contextuele model Stelsel van netwerken in de organisatie, met verbindingen naar buiten en daarbuiten.
De eendimensionale organisatie is definitief verandert in een multidimensionale organisatie. Meerstemmigheid, meervoudigheid en onbepaaldheid Stabiel
Turbulent
Het contextuele model
Nieuwe speelveld voor carrière en zingeving met markt voor projecten en opdrachten
Strategische personeelsgegevens die aanwezig (kunnen) zijn !?
Personeel database, inclusief beoordelingen belangstelling registratie
Alumni database oud-medewerkers, waar je in de toekomst iets aan hebt of mee wilt
Externen database Inclusief beoordeling en belangstelling registratie
Specialisten waar je graag eens mee wilt werken, echte experts
Mensen die de organisatie kennen (kennis) Een search door deze batebases lever potentiele kandidaten op voor projecten en specifieke vragen waarvoor specifieke kennis noodzakelijk is. Strategisch personeelsmanagement
Strategic Workforce Planning • Gebaseerd op de organisatie strategie, wat is het werk dat gedaan moet worden, nu en straks, en zijn de processen, structuren en rolopvattingen daarmee in overeenstemming.
• Hebben wij voldoende ‘voorraad’ aan mensen om deze posities, zowel kwantitatief, kwalitatief en tegen aanvaardbare kosten te bezetten. Niet de optelsom van FTE’s, maar de vraag of de strategie van de organisatie gerealiseerd kan worden.
• Is het beschikbare personeel voldoende geëngageerd en gemotiveerd om de kwaliteitsstandaarden te realiseren. Wat verwachten wij in de realiteit van onze mensen en wat moeten wij doen om hen te faciliteren dit waar te kunnen maken. Geen nauwe/ strakke functie omschrijvingen (tight) maar ruimte makende beschrijvingen ( loosely coupled)
• Hoe kunnen wij permanent verandering detecteren en daar gevolg aan geven. Steeds naar buiten blijven kijken, daar waar de klanten zijn en wij meerwaarde moeten leveren.
Twee denklijnen van In Control zijn, die verenigbaar gemaakt moeten worden • COSO-raamwerk van de accountants. • In control is dat de jaarrekening betrouwbaar is, dat wet- en regelgeving worden nageleefd en dat de RvB een redelijke zekerheid heeft dat de gestelde doelen zullen worden gerealiseerd. Gebaseerd op internal control.
• Resources-based view of the firm, bedrijfskunde. • In control als de organisatie zich steeds die (nieuwe) productiemiddelen weet te verschaffen en met succes weet te exploiteren, die de organisatie nodig heeft voor haar continuïteit. Het gaat dan om kennis, mensen, technologie, kapitaal, toegang tot markten, informatie, beleving van de dienst, etc. External control is nodig, zicht op de omgeving Internal control is nodig, een efficiënte organisatie.
De paradox: een voor iedereen kenbare strategie en een solide midoffice om ruimte te maken voor diversiteit in de uitvoering !! HR&O
ICT
Finan ciën
X
De wereld van de klant, projecten en samenwerkingspartners
Robuuste ondersteunende diensten. Schaal.
Heldere kaders die laten zien wat er wel en niet verwacht wordt
Een paradox. Het primaire proces vraagt om: 1) Een heel duidelijk beleid/visie op de te realiseren 2) 3)
doelen. Duidelijke kaders waarbinnen dit gerealiseerd moet worden. Benoemen wat er niet geduld wordt.
Het doel is: dat medewerkers de strategie en doelen van de organisatie begrijpen en daarmee zelfstandig kunnen vaststellen wat er van hen verwacht wordt en waarop ze getoetst zullen worden! Naar S. Beer
Organisatie opnieuw doordenken
Wat wil of moet ik zelf doen?
Red Thin Line Wat kan de minimale omvang van mijn organisatie zijn ? Kan en wil ik het nog zelf doen. Wat moet ik organiseren als ik het perse in eigen huis georganiseerd wil hebben
Kunnen die anderen wel leveren wat ik nodig heb om mijn strategie te realiseren.
De vast flexibel discussie. Werknemer vast vast
vast/vast
flexibel
vast/flexibel
Werkgever flexibel
flexibel/vast flexibel/flexibel
Inmiddels is > 27% flexibel aan het werk in de arbeidsmarkt Bron: SER
Turbulent
Increasing uncertainty about solution to problem
Context
Leadership: Ask Questions Leie So
Complex wicked
the solution emerges
Management:
Complicated tame
Stabiel
Simple critical
Stabiel
Organize Process
Command: Provide answers
Hierarchical
Calculative
Adaptive/normative
hard power
power
Soft power
Increasing requirement for collaborative resolution
Turbulent Naar Grint, 2005.
Naar een nieuw paradigma • Erkenning dat er complexe vraagstukken bestaan • Dat meervoudige waardenafweging soms noodzakelijk is • Die meervoudige waardenafweging vereist: • • • • •
Betrokkenheid op het vraagstuk Gericht op samenwerking, zowel in als extern. Werken in netwerken Elkaar begrijpen en leren van elkaar De kunst van besluiten nemen die de mogelijkheid in zich hebben van leren en aanpassen, adaptiviteit. • Van compromis naar consent denken, d.w.z. ik doe met je mee, ik volg je omdat ik je begrijp, maar heb zo mijn eigen bezwaren die overeind blijven staan.
Conclusies • Flexibilisering treft zowel mensen in vaste dienst als de ‘flexibel workforce’. • Veel banen zullen verdwijnen of heftig van karakter veranderen. • Opleiding van medewerkers zal zich moeten richten op de vraag, wat moet ik weten over een paar jaar om nog mee te kunnen doen. • Iets hoger de ambitie dat medewerkers getraind worden om zichzelf staande te kunnen houden in de 21ste eeuw. • Opleiden, trainen en reflecteren, vergen ongeveer 20% van de werktijd en werkgever en werknemer hebben er voordeel bij. © prof. dr. mr. Leo Witvliet
Consequenties voor HR ?! • Van HR wordt gevraagd zich meer dienstbaar en proactief op te stellen naar de uitvoerende eenheden. • De uniforme, disciplinerende benadering werkt niet meer. • Actieve participatie op basis van de vraagstukken die op uitvoerend niveau spelen. Maatwerk in een wereld van diversiteit. • Het klassiek emancipatoire concept van HR-functie moet weer toegevoegd worden. • Naar belonen op basis van talent en prestatie, einde van de dominantie van de traditionele functiewaardering, harkjes, functie en loongebouwen . Bron Uit de Toekomst van werk. A. Bakas en M. van der Woude PI Company 2010
