Leiderschapsontwikkeling in een organisatorische context

 

Leiderschapsontwikkeling in een organisatorische context

1 Leiderschap 1.1 1.2 1.3

Leiders en leiderschap Goed leiderschap Dimensies van leiderschap

2 Leiderschapsontwikkeling 3 Analyse van de motieven van leiders 4 LDT - De Toolbox voor de Leider: Hulpmiddel voor de zelfontwikkeling van de leider

NB: Waar deze handleiding (puur voor het leesgemak) refereert naar personen in de mannelijke vorm, wordt uitdrukkelijk een referentie bedoeld naar beide geslachten (zowel de mannelijke als de vrouwelijke vorm).

© 2011, Copyright Leadership Development processes and enablers B.V. www.ldpe.nl

www.ld-toolbox.com

Bijlage 1 bij de LDT Gebruikershandleiding

LDT: De Toolbox voor de leider

versie 1.0

2   

1 Leiderschap 1.1 Leiders en Leiderschap De kwaliteit van leiderschap is voor veel organisaties een significante factor voor succes en voortbestaan. Met leiderschap wordt niet alleen gedoeld personen in de top van de organisatie en leiderschap is niet beperkt tot de mensen met een formele leidersrol. Informele en professionele leiders, de ‘thought leaders’ horen eveneens tot het leiderschap van de organisatie. Leiders zijn mensen die anderen inspireren en de weg duiden met hun voorbeeldgedrag. Leiderschap is overigens nog breder en diffuser. Het is verankerd in de cultuur van de organisatie. Leiderschap omvat niet alleen het vervullen van leidinggevende rollen en het geven van inhoud aan missie, visie en strategie, maar het behelst ook zingeving, normen en waarden.

1.2 Goed leiderschap Goed leiderschap inspireert de mensen in de organisatie. Goed leiderschap zorgt ervoor dat de organisatie omgevingsgevoelig, adaptief en cohesief is. Goed leiderschap zorgt ervoor dat bij de betrokkenen een sterk gevoel voor identiteit bestaat, een identiteit waar ze trots op zijn. Goed leiderschap zorgt ervoor dat de organisatie tolerant is: er is ruimte voor variëteit, expressiviteit, creativiteit en ondernemerschap. Goed leiderschap schept randvoorwaarden voor een effectieve communicatie binnen de organisatie en zorgt ervoor, dat de ‘taal die binnen de organisatie gesproken wordt’ consistent en coherent is en dat bijvoorbeeld de criteria, op basis waarvan talent wordt ontdekt, beoordeeld, ontwikkeld en begeleid dezelfde zijn, overal in de organisatie. Maar ook, goede leiders zijn menselijk: ook goede leiders maken fouten en kunnen verkeerd oordelen, maar ze willen heel graag van hun fouten leren en ze stellen hulp van collega’s en ondergeschikten erg op prijs.

1.3 Dimensies van leiderschap Leiderschap is multi-dimensioneel en de kwaliteit van leiderschap demonstreert zich op verschillende manieren: - Op individueel niveau door het gedrag van iedere individuele leider; - Op teamniveau door het succesvol opereren van managementteams; - Op organisatieniveau d.m.v. de leiderscultuur en de ‘core values’ van de organisatie.

LDT: De Toolbox voor de leider

versie 1.0

3   

2 Leiderschapsontwikkeling In de organisatiecontext van vandaag, waar organisaties en mensen moeten blijven functioneren binnen voortdurend wijzigende omgevingsfactoren is de kwaliteit van leiderschap een cruciale succesfactor. Organisaties die zich daarvan bewust zijn trachten een leiderschapscultuur en een leiderschapsontwikkelingsbeleid tot stand te brengen dat, binnen de context van de eigen organisatie, de kwaliteit van leiderschap positief beïnvloedt. Leiderschapsonwikkeling (LD) betreft, ruwweg, het bouwen aan de kwaliteit van leiderschap d.m.v. het identificeren en ontwikkelen van talent, rimpelloze en succesvolle opvolgingsprocessen en het opbouwen van ervaring op ‘executive’ niveau. Een succesvolle LD-implementatiestrategie is gebaseerd op het gebruik van een coherente set van instrumenten en processen t.b.v. alle dimensies van het leiderschap: zowel m.b.t. de individuele leider, managementteams en op organisatieniveau. Zonder de noodzakelijke samenhang (figuur 1) van processen en instrumenten zullen maatregelen over het algemeen, ongeacht geïnvesteerde tijd en kosten, ineffectief blijven en soms zelfs achteraf contraproductief blijken te zijn. Als, bijvoorbeeld, georganiseerde leiderschapsontwikkelingsprogramma’s (LD-programs) en individuele groeimogelijkheden (Appointment & Role fulfilment) geen relatie met elkaar hebben, zal de kostbare deelname van (potentiële) leiders aan dit type van opleidingen vanzelf een meer of minder consumptief karakter krijgen. In het ergste geval, zou het kunnen leiden tot het ontwikkelen van talentvolle medewerkers ten behoeve van de concurrent (die ze wel de nieuwe uitdaging biedt). Of, als de individuele beloning geen verband houdt met hun positie en verantwoordelijkheid, zullen de betere leiders hetzij de organisatie verlaten, hetzij een gevaarlijke gemakzuchtige gelatenheid ontwikkelen. De behoefte aan samenhang van de activiteiten spreekt voor zich. Maar de inhoud ervan en de perceptie erover zijn van Fig. 1 Leiderschapsontwikkeling in een organisatorische context nog groter belang.

De inhoud van de activiteiten in bovenstaand schema wordt verschillend gepercipieerd, afhankelijk van de beschouwer. Vanuit het perspectief van het individu ziet het er anders uit dan vanuit de organisatie (fig. 2). Behalve de intrinsieke motivatie uit het werk zal de individuele leider geneigd zijn om zijn rol te bekijken vanuit de invalshoek van zijn carrière. Zijn taak en verantwoordelijkheid zijn slechts een stap in zijn persoonlijke ontwikkeling. Vanuit de organisatiebelangen gezien betekent zijn rolvervulling vooral dat een ‘resource’ geassigneerd is op een positie voor het vervullen van een rol, het uitoefenen van een verantwoordelijkheid en het leveren van een prestatie. Het is belangrijk om de organisatie continue draaiend te houden, bemand met leiders die goed functioneren. Daarom moet er ook een langere-termijnperspectief gecreëerd worden waarin goede leiders ontwikkelingskansen geboden worden en potentiële opvolgers Fig. 2 Denken vanuit de organisatie versus focus op eigen carrière geïdentificeerd (de ‘leadership pipeline’). LDT: De Toolbox voor de leider

versie 1.0

4   

3 Analyse van de motivatie van leiders1 Goede leiders zoeken uitdagend werk. Als organisaties tekortschieten in het tijdig zorg dragen voor nieuwe uitdagende taken zullen goede leiders vanzelf op zoek gaan om die zelf te vinden. De gelegenheid om door uitdagende functies en rollen te werken aan de eigen ‘toegevoegde waarde’ en gepercipieerde ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke support daarbij spelen, bij de keuze van werkgever, ook een belangrijke rol. Het vraagstuk ‘de juiste man op de juiste plaats’ werd, in ieder geval ten aanzien van de potentiële arbeidssatisfactie en de potentie voor hoge productiviteit, beschreven door Griffin2 (Fig 3). Zijn belangrijkste conclusie betreffende menselijke drijfveren is dat niet iedereen dezelfde behoefte heeft aan persoonlijke groei bij het vervullen van taken en rollen in organisaties. Griffin neemt Herzberg’s Motivatie Hygiëne Theorie en Maslow’s behoeftentheorie als uitgangspunt. Abraham Maslow's ‘behoeftenhiërarchie’ of –‘pyramide’ classificeert de menselijke behoeften in ‘lagen’. De behoeften op een specifiek niveau zijn pas aan de orde wanneer voorzien is in de behoeften van de onderliggende niveaus. Maslow onderscheidde vijf behoefteniveaus: (1) fysieke behoeften; (2) veiligheid; (3) sociale interactie en steun; (4) erkenning en zelfbevestiging; en (5) zelfvervulling (oftewel het eigen potentieel ten volle verwezenlijken).3 Herzberg stelt op zijn beurt dat satisfactie en dissatisfactie niet de beide eindpunten zijn van één en dezelfde schaal. Het gaat hier zijn inziens in principe om twee aparte factoren die ieder een rol spelen bij motivatie en demotivatie van mensen in organisaties. ‘Ontevredenheidsfactoren’ (Dissatisfiers) — zoals organisatiebeleid, werkomstandigheden en beloning — noemde Herzberg ‘onderhoudsfactoren’ (maintenance factors). ‘Tevredenheidfactoren’ (Satisfiers) — als erkenning, prestatie, groei en verantwoordelijkheid — zijn ‘motivatoren’ (motivators). Mensen zijn alleen te motiveren met een goed beleid op tevredenheidfactoren. Een goed beleid op de ontevredenheidsfactoren draagt niet of nauwelijks bij tot de motivatie, maar een slecht beleid op die factoren kan een (met andere middelen) opgebouwde motivatie wel in één klap kapot maken. Griffin gaat in zijn theorie over arbeidssatisfactie uit van de twee bovenste lagen (4 en 5) van de behoeftehiërarchie van Maslow alsmede de ‘tevredenheid’-schaal van Herzberg. Hij spreekt van de reikwijdte van de uit te voeren taak (‘scope of the task’), die groot dan wel klein kan zijn, en iemands behoefte aan persoonlijke professionele groei (Growth Need Strength, or GNS—zie fig 3). Door de bril van Griffin bekeken kunnen we er van uitgaan dat managers, in het bijzonder HIPO’s (high potential talents), een substantiële behoefte hebben aan persoonlijke professionele groei en dus een hoge GNS hebben. Fig 3 Griffin’s model We kunnen ook aannemen dat deze categorie van ondernemende werknemers bewust uitzien naar passende uitdagingen — d.w.z. uitdagingen die sterk bijdragen aan hun persoonlijke motivatie en groei.

                                                            

1 Hoofdstuk ‘Drijfveren van Managers ontleed’ uit Henk Bremer, Management Sourcing, een strategisch vraagstuk in een dynamische markt, 2000 Scriptum Books, Schiedam 2 Griffin, R.W., 'Task design determinants of effective leader behaviour', Academy of Management Review, Volume 4, no. 2, 1979. 3 Maslow, A., Motivation and Personality, Harper & Row, New York, 1954.

LDT: De Toolbox voor de leider

versie 1.0

5      In het kader van potentiële arbeidssatisfactie bij bepaalde taken hebben Hackman en Oldham midden jaren 70 baanbrekend werk verricht door de ontwikkeling van de ‘Job Diagnostic Survey’, gebaseerd op het zogeheten ‘motivatiemodel’ (Fig 4).4 Later hebben Couger and Zawacki deze enquête uitgebreid toegepast bij hun onderzoek naar de motivatie van werknemers en ondernemers in bepaalde beroepscategorieën.5 Belangrijk voor de aantrekkelijkheid van taken en rollen zijn de zgn. Core Job Dimensions:

Fig 4 Hackman/Oldham model of motivation

• Variatie in vaardigheden (Skill Variety): de

mate waarin het werk verschillende activiteiten omvat en uiteenlopende vaardigheden en talenten vraagt van de uitoefenaar.

• Herkenbaarheid van de taak (Task Identity): de mate waarin de taak een tastbaar en aantoonbaar resultaat oplevert – m.a.w. een bepaalde taak van begin tot eind zal kunnen worden volbracht.

• Belang van de taak (Task Significance): de mate waarin de taak gevolgen heeft voor het leven of werk van anderen – hetzij in de eigen organisatie dan wel in de externe omgeving. • Autonomie (Autonomy): de mate van vrijheid en onafhankelijkheid die de taak de uitoefenaar verschaft, en de mate waarin hij deze naar eigen inzicht kan volbrengen (tijdschema, aanpak, etc.).

• Feedback uit het werk zelf (Feedback from the job itself): De mate waarin de uitoefenaar, als gevolg van de uitvoering van de taak, informatie krijgt over de doeltreffendheid van zijn of haar eigen prestatie. Functies met een hoge score op de vijf kernaspecten worden ervaren als ‘rijk’ en hebben een hoge Motivation Potential Score (MPS). Dit is bijvoorbeeld het geval voor ondernemers, managers, vrije beroepen, nieuwe beroepen en specialistische beroepen. Vooral management rollen in veranderingstrajecten hebben vaak een hoge MPS en blijken voor mensen met een hoge GNS uitermate aantrekkelijk te zijn. De groeiende dynamiek binnen en rond organisaties en de veranderingen in de organisatie van werk dragen bij aan het feit dat organisaties en medewerkers zich realiseren dat het idee van een ‘positie voor het leven’ al jaren achterhaald is en geen basis meer kan zijn voor de arbeidsrelatie. Goede leiders willen een interessante loopbaan, ze trekken verder als ze het gevoel krijgen ‘on top of the job’ te zijn en ze hun rol niet langer als uitdagend ervaren. In dit nieuwe werkklimaat zoeken leiders niet alleen naar passend werk en nieuwe carrièrestappen, ze denken ook expliciet aan hun toegevoegde waarde: zij ambiëren werk met een hoge arbeidssatisfactie – de MPS van hun functie/taak moet passen bij hun behoefte aan persoonlijke groei.

                                                            

4 Hackman, J.R., and Oldham, G.R., 'Development of the Job Diagnostic Survey', Journal of Applied Psychology, Vol. 2, 1975 5 Couger, J.D., and Zawacki, R.A., Motivating and Managing Computer Personnel, John Wiley & Sons, New York, 1980.

LDT: De Toolbox voor de leider

versie 1.0

6   

4. LDT - De Toolbox voor de Leider: Hulpmiddel voor de zelfontwikkeling van de leider De Toolbox voor de Leider (LDT) is speciaal ontworpen om leiders te ondersteunen bij hun zelfontwikkeling d.m.v. het creëren van bewustzijn en dieper inzicht en het stimuleren van interactie, feedback en reflectie over effectiviteit van leidersgedrag en de ontwikkeling van het eigen leiderschapstijl portfolio. De LDT is een van de instrumenten die organisaties helpen om een sterke focus te realiseren op de kwaliteit van het leiderschap, zowel op individueel niveau als op organisatieniveau. De LDT heeft bewezen een perfect instrumentarium te zijn om de leider alert en bewust te maken en hem te stimuleren na te denken over zijn effectiviteit als leider. De gezamenlijk resultaten van de individuele assessments geven de organisatie een inzicht in het gedrag van managementteams en over de leiderschapscultuur, wat de dialoog over leiderschap binnen de organisatie stimuleert. Essentieel voor het verdiepen van inzicht en het doen ontstaan van reflectie is een verhelderende vocabulaire, een gestructureerde ‘taal’, gebaseerd op algemene inzichten in leiderschap en psychologie. De toolbox levert zo’n vocabulaire die de basis is voor het meten van de gedragsstijlen van deelnemer. De ‘woorden van de taal’ zijn ontwikkeld tegen de achtergrond van de meest gebruikte en geaccepteerde modellen en concepten op het gebied van leiderschap en psychologie. De deelnemer aan het geïnstrumentaliseerde LD-proces zal op drie manieren leren: - Zich de ‘taal’ eigen maken, d.i. het bekend raken met de modellen, concepten en definities die hem in staat stellen om meer precies de gedragsdimensies en stijlen te herkennen en zijn persoonlijke ontwikkelingsdoelen vast te stellen; - Zichzelf beter leren kennen, d.i. de scores van het zelf-assessment en die van de observanten leren interpreteren en daarmee en d.m.v. de interactie met mensen in de eigen vertrouwde omgeving de consequenties leren te zien van het eigen gedrag en inzicht krijgen in persoonlijke ontwikkelingsopties; - ‘Leren in actie’, d.i. door actief luisteren en door het bewust toepassen van de geleerde lessen, het bewerkstelligen van effectiever gedrag en het realiseren van de ontwikkelingsdoelen in praktijksituaties. Het LDT-ondersteunde ontwikkelproces is, in principe, een individueel Leiderschapsontwikkelingproces. Maar de LDT kan echter ook toegepast worden in groepsprocessen. Een aantal grotere organisaties gebruiken het LDT-gebaseerde proces als modules in het eigen Leiderschapsontwikkelingsprogramma. Het geïnstrumentaliseerde LD-proces behoeft gekwalificeerde begeleiding, zowel m.b.v. relevante documentatie als d.m.v. gecertificeerde reviewers, die de concepten en modellen beheersen, goed onderlegd zijn in de domeinen leiderschap en psychologie, met goede kennis van de toolbox.

Fig 5 LDT, hulpmiddel voor zelfontwikkeling van leiders

NB: Met de LDT en de ondersteunende diensten streeft LDpe er niet naar om te concurreren met professionele psychologen of wervingsprofessionals. LDpe’s bewuste keus is dat de LDT gebruikt wordt as hulpmiddel voor effectieve leiderschapsontwikkeling.

LDT: De Toolbox voor de leider

versie 1.0