MINDER VERRASSINGEN DOOR RISICOMANAGEMENT

VOORZITTER Daan Heijting, Timeos

Foto's: Fotopersburo Dijkstra

// RONDE TAFEL RISICOMANAGEMENT

DEELNEMERS Céline van Asselt, APG Asset Management Roelie van Wijk, TKPI Eddy Bannet, Quinator Investment Consultancy Monique Donders, Robeco Sander Leeters, Pensioenfonds Vervoer Fons Lute, BlackRock Gerard Roelofs, Towers Watson

Deze Ronde Tafel is tot stand gekomen in samenwerking met Towers Watson.

MINDER VERRASSINGEN DOOR RISICOMANAGEMENT Door Hans Amesz

Vooral sinds de krediet- en eurocrisis is risicomanagement van niet te onderschatten belang. Terwijl men zich vroeger voornamelijk druk maakte om de relatieve risico’s ten opzichte van de benchmark, wordt tegenwoordig veel meer tijd besteed aan het absolute risico; aan het analyseren van risico’s die versleuteld zitten in de benchmarks van de vermogenscategorieën zelf. Wat is de belangrijkste toegevoegde waarde van risicomanagement? Hoe organiseer je het? Wat moeten bestuurders van pensioenfondsen van risico’s afweten? Hoever mag en moet portefeuillediversificatie gaan? Hoe kan men zich voorbereiden op een komende crisis? Over deze en andere vragen organiseerde Financial Investigator in samenwerking met Towers Watson een rondetafeldiscussie waaraan acht experts meededen.

24

FINANCIAL INVESTIGATOR

NUMMER 5 / 2013

Wat is in deze tijd de belangrijkste toegevoegde waarde van risicomanagement voor een institutionele belegger?

en risicobewustheid. Maar ook op het formuleren van een tegengeluid.’

Eddy Bannet: ‘De toegevoegde waarde ligt in de geordende en systematische manier waarop je naar risico’s kijkt. Daardoor wordt de kans op verrassingen kleiner.’

Céline van Asselt: ‘Pensioendeelnemers willen weten hoe het zit met de kosten en de risico’s. De belangrijkste toegevoegde waarde van een risk-groep is dan ook deze vragen intern te stellen en de dialoog daarover te voeren. Bijvoorbeeld om te beoordelen of de kosten en risico’s voldoende in het belang van de deelnemers worden aangewend en op deze wijze te werken aan herstel van vertrouwen.’

Sander Leeters: ‘De belangrijkste toegevoegde waarde van risicomanagement is dat je operationeel hebt geborgd dat er een afdeling is die op een andere manier naar dingen kijkt. Met een andere manier bedoel ik meer focus op processen, vastlegging

Monique Donders: ‘Risicomanagement gaat verder dan het zo goed mogelijk beheren van portefeuilles; het biedt een raamwerk en een gestructureerde manier om met klanten in gesprek te komen en te horen wat hun wensen en risicobereidheid zijn.

Fons Lute: ‘Risicomanagement is de spin in het web voor het zo effectief mogelijk aansturen van de verschillende portefeuilles.’

> Daan Heijting is registeraccountant en is sinds 1 juli 2013 algemeen directeur van Timeos, de uitvoeringsorganisatie van het Pensioenfonds voor de Grafische Bedrijven (PGB) en de Grafimedia fondsen. Daarvoor was hij onder meer directeur van Pensioenfonds ING, directeur van het Bedrijfstakpensioenfonds voor de Media PNO en accountant bij de Belastingdienst en KPMG, met focus op financiële instellingen. Heijting is tevens bestuurslid van Stichting Pensioenopleidingen (SPO) en PNO Onderlinge Ziektekostenverzekeringmaatschappij (PNO Zorg).

NUMMER 5 / 2013


25


> Céline van Asselt is sinds 2011 Chief Finance and Risk Officer en lid van de directie van APG Asset Management. Voordat Van Asselt bij APG AM ging werken heeft zij verschillende management posities bekleed binnen financiële organisaties zoals ASR Nederland, Fortis en MeesPierson. Zij heeft een universitaire graad in bedrijfseconomie van de Universiteit van Amsterdam en vervolgopleidingen gedaan aan INSEAD en IMD. Zij is initiatiefnemer van Now is the Moment. Sinds 1 januari 2013 is zij tevens lid van de Raad van Commissarissen bij Menzis.

Onze ervaring is dat klanten het heel prettig vinden dat wij zo’n gesprek met ze aangaan, dat we de tijd en de ruimte nemen om vragen te stellen en op basis van de antwoorden iets in elkaar schroeven wat echt bij ze past.’

Wat zijn voor de hand liggende vragen? Donders: ‘Die betreffen een heel breed terrein en kunnen gaan over asset allocatie, maar ook over de manier waarop je processen inricht, hoe je governance inricht, wie precies waarvoor verantwoordelijk is, of je risicomanagement kunt outsourcen en waar dan de verantwoordelijkheden met betrekking tot strategische en tactische veranderingen in de portefeuille liggen.’ Van Asselt: ‘Onze klant, het pensioenfonds, heeft in feite een uitbestedingsrisico op ons, als de uitvoerder. Dat bepaalt de continue dialoog. Het fondsbestuur moet zich ervan vergewissen dat dit risico goed gemanaged wordt en dit vereist een integraal beeld op de pensioenuitvoerder. Voor de hand liggende vragen daarbij gaan over beheersing van processen en van financiële en niet-financiële risico’s. Verder vragen over de governance en de tone at the top, maar ook over verwerking van systemen en professionaliteit van mensen.’ Leeters: ‘Vanuit het pensioenfonds gezien is goed risk management bij onze uitvoerders cruciaal. Zowel strategisch als operationeel gezien, maken zij deel uit van het risk managementkader van het pensioenfonds.’ Gerard Roelofs: ‘Goed risicomanagement moet ook actiebereidheid inhouden. Als er iets ongewilds gebeurt, waardoor de doelstelling in gevaar komt, zit men vaak met de handen in het haar en doet men er maanden over om tot actie te komen. Daarom moet het risicomanagement weggehaald worden bij de back office en qua cultuur, organisatie en proces ook naar de front office worden gebracht.’ Roelie van Wijk: ‘Bijna alle aandacht gaat naar het neerwaarts risico. Pensioenfondsen die betalen voor actief beleid, hebben er ook recht op dat de ruimte daarvoor wordt benut en actief risico wordt opgezocht.’

26


NUMMER 5 / 2013

Lute: ‘Dat is een belangrijk punt, ook in onze organisatie. Er moeten risicomanagers zijn die zeggen dat er te weinig risico wordt genomen.’ Bannet: ‘Risicomanagement is ook je huis operationeel op orde hebben. Bij minder gunstige ontwikkelingen kun je dan aantonen dat die niet liggen aan bestuurlijk of operationeel falen.’ Roelofs: ‘Professionalisme is uiteindelijk de beste hedge in het voorkomen van rampen.’

Hoe organiseer je risicomanagement? Donders: ‘Er is de laatste tijd veel nadruk gelegd op raamwerken, regels, compliance standaarden, enzovoort. Het zou echter veel meer moeten gaan over de kracht van de risicomanagementcultuur door de hele organisatie of het pensioenfonds heen. Het helpt als het bestuur zich bewust is van de verschillende soorten risico’s, niet alleen van de financiële, maar ook van de operationele. Waar ik een beetje bang voor ben, is dat we, door zoveel aandacht te besteden aan nieuwe weten regelgeving, proberen te gaan naar iets dat eigenlijk rule based is, terwijl we juist in Nederland een historie hebben van veel meer principle based toezicht. Dat laatste is, in een situatie waarin de wereld voortdurend verandert en steeds complexer wordt, veel krachtiger dan formele structuren.’ Lute: ‘Het gevaar van rule based is dat je regels maakt om risico’s, die zich net geopenbaard hebben, nog even op te vangen. Je kijkt in de achteruitkijkspiegel en dat zegt niets over toekomstige risico’s.’ Donders: ‘Een risicocultuur waarbij mensen zich niet alleen bewust zijn van het bestaan van risico’s, maar ook bereid zijn daarover blijvend de discussie aan te gaan, helpt je meer dan wanneer je alleen zou focussen op een risicomanagementbureau.’ Van Asselt: ‘De crisis heeft bewustzijn ten aanzien van goed risicomanagement vergroot. Als risico’s onderschat of niet onderkend worden, ligt een crisis op de loer. Daarom is het van groot belang dat risicomanagement in de gehele organisatie

wordt doorgevoerd, van top tot teen, om de interne tegenspraak te bevorderen.’

Dat begint met risicospecialisten in het bestuur? Donders: ‘Dat zou helpen.’ Van Wijk: ‘Uiteindelijk bepaalt de cultuur binnen een organisatie of je risicomanagement goed kunt organiseren.’

Welke rol spelen de deelnemers bij het opzetten van risicomanagement? Roelofs: ‘De verschillende deelnemers hebben allemaal hun eigen gedachten over wat risico is: ze hebben hun eigen gevoel van risico-acceptatie en eigen horizon. Op dit moment brengen we dat in het collectieve systeem allemaal bij elkaar, in één pensioenfonds met één beleggingsportefeuille. Dat is gunstig voor de grootste gemene deler. Je kunt je voorstellen dat bepaalde deelgroepen het door hun gewenste risicoprofiel gaan afdwingen. Maar laten we eerst maar eens een cursus over risico organiseren voor alle deelnemers, waardoor de verschillende stakeholders kunnen aangeven wat ze werkelijk belangrijk vinden.’ Lute: ‘Ik denk dat de deelnemers, ook na alles wat we de laatste jaren op pensioengebied hebben meegemaakt, toch niet zo erg bij hun pensioenfonds betrokken zijn. De jaarverslagen van pensioenfondsen gaan helemaal niet in belangrijke mate over het beheersproces van het bestuur, maar bevatten traditionele hoofdstukjes over beleggingen. Betrokkenheid van de deelnemers vereist ook andere verantwoording in het jaarverslag.’ Van Wijk: ‘Een pensioenfonds heeft op dit moment met zoveel onzekerheden te maken dat een goede communicatie richting deelnemers echt niet gemakkelijk is. Je kunt ze wel vragen hoe risicobereid ze zijn, maar als bijvoorbeeld de sponsor bekendmaakt geen bijstorting te willen doen, moet het pensioenfonds misschien meer risico nemen dan de deelnemers willen. Dat is een lastige boodschap. Wat betreft de duurzaamheid van beleggingen kan ik vaststellen dat de meeste mensen zeggen daar voor te zijn, maar ze vinden het soms moeilijk alle consequen-

ties te aanvaarden van het gezamenlijk in een goedkopere pool zitten. Je moet de deelnemers natuurlijk wel vragen stellen, al was het maar over reëel of nominaal, maar het wordt heel moeilijk als daar iets uitkomt waarvan je nu eigenlijk al weet dat je dat niet waar kunt maken.’ Van Asselt: ‘Voor ons als pensioenuitvoerder is het belang van de pensioendeelnemers onze leidraad. We keren gemiddeld 800 euro per maand aan een gepensioneerde uit en in een gemiddeld pensioenleven komt dat neer op twee ton. Vijf pensioenlevens is een miljoen euro. Als er dus een miljoen zou worden verloren door bijvoorbeeld een verkeerde procesvoering of belegging, heb je het over vijf pensioenlevens. En uiteindelijk is dat belangrijker dan het feit dat je meer dan 300 miljard euro beheert.’ Roelofs: ‘We hebben het nog niet over uitbesteden van risicomanagement gehad.’ Leeters: ‘Mijn eerste reactie is dat het om een primaire taak gaat die je nooit buiten de organisatie kunt plaatsen. De uiteindelijke verantwoordelijkheid kan je niet uitbesteden. Maar de werkzaamheden die bij risicomanagement behoren, kan je voor een deel wel uitbesteden. Een klein pensioenfonds zal niet een full-time risicomanager aannemen, maar kan prima van

> Eddy Bannet is na een loopbaan van ongeveer 10 jaar in het vermogensbeheer als portefeuille manager en relatiebeheerder, inmiddels ruim 15 jaar actief als investment consultant. Gedurende deze periode was hij achtereenvolgens verantwoordelijk voor de investment consulting practices van Towers Perrin en Hewitt Associates, waarna hij zich in 2007 als zelfstandig adviseur heeft gevestigd (Quinator Investment Consultancy). Als all-rounder adviseert hij over het hele raamwerk van vermogensbeheer en beleggen, strategie, implementatie en monitoring, met als kern de rol van countervailing power jegens de (fiduciair) vermogensbeheerder.

NUMMER 5 / 2013


27


> Monique Donders is Hoofd Group Risk Management binnen Robeco Groep, waar zij werkzaam is sinds 2002. Daarnaast is zij adviseur bij de pensioenfondsen van KLM en ING en commissaris bij het Treasury Center van APG. Van 2000 – 2009 was ze als hoogleraar Risk Management verbonden aan de Universiteit Maastricht. Voor Robeco werkte Donders bij de investment bank van MeesPierson/ Fortis, onder andere als co-head van de Equity Derivatives Group. Ze studeerde econometrie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en behaalde daar in 1996 ook haar PhD.

dienstverleners ondersteuning afnemen in de vorm van risicomodellen, rapportages, educatie en het krijgen van een onafhankelijke second opinion op voorstellen van de vermogensbeheerder.’

kelijk worden uitbesteed.’

Bannet: ‘Je kunt veel kwaliteit binnenhalen door onderdelen te outsourcen. Als gezegd, de verantwoordelijkheid kun je niet uitbesteden maar de uitvoering wel. Binnen het pensioenfonds moet dan wel iemand zijn die een ingehuurd model begrijpt, want anders heb je als pensioenfonds nog steeds geen grip op wat er aan de orde is.’

Roelofs: ‘Nee, want dan heb je te maken met een groot ‘key man risk’.’

Roelofs: ‘We hebben vaak kritiek op De Nederlandsche Bank (DNB), maar juist op dit vlak zijn ze daar goed bezig. DNB geeft vrij goed aan wanneer zij vindt dat een pensioenfondsbestuur in control is, of processen en interacties, inclusief wat uitbesteed is, daadwerkelijk in orde zijn of niet. Overigens is niet wettelijk vastgelegd wat al dan niet is te outsourcen.’

Maar wat vindt u? Roelofs: ‘Het bestuur moet bepalen welke risico’s acceptabel zijn, welk pijnniveau op korte, middellange en lange termijn te dragen is. Al het andere wat berekend moet worden, waarover gerapporteerd kan worden, kan wat mij betreft daadwer-

Is het genoeg als er in het bestuur één persoon zit die het geheel overziet?

Donders: ‘Uiteindelijk zou je willen dat iedereen in het bestuur genoeg begrijpt van risicomanagement en er een risicocultuur ontstaat. Als een soort tussenstap zou je er in ieder geval voor kunnen zorgen dat er een of twee bestuurders meer kennis van risicomanagement hebben, maar de langetermijndoelstelling moet, net als bij andere financiële instellingen, zijn dat de risicocultuur echt gewaarborgd is, dat misschien wel alle bestuursleden notie hebben van de verschillende risico’s, dus niet alleen de financiële.’ Lute: ‘Ik vraag me af of je in het bestuur risicospecialisten moet hebben. Mijn ervaring is dat je genoeg hebt aan een aantal kritische mensen, die niet alles voor zoete koek slikken. Dat blijken vaak uitstekende bestuurders te zijn.’ Leeters: ‘Risicomanagement is niet het exclusieve domein van de risk manager. Goed risicomanagement zit in de cultuur van de hele organisatie.’ Donders: ‘Ik wil er niet voor pleiten het bestuur vol te zetten met mensen met een risicomanagement-opleiding, maar bestuurders moeten zich er wel van bewust zijn dat risico’s een rol spelen. Het is waar dat je vaak de betere vragen krijgt van mensen die niet zijn opgeleid in het vakgebied, want die kijken er wat frisser tegenaan en denken minder dogmatisch in termen van risicomodellen en –maatstaven.’ Bannet: ‘Van bestuurders wordt veel gevraagd. Ik heb met klanten bij gesprekken met DNB gezeten, waar ze werden aangesproken op uiterst gedetailleerde zaken. Een bestuur kan wel delegeren, maar moet ook zelf zeer goed op de hoogte zijn.’ Lute: ‘Ik heb situaties meegemaakt waarin bestuurders geconfronteerd werden met vragen van DNB en heel goed konden uit-

28


NUMMER 5 / 2013

leggen dat zij het niet zo belangrijk vinden om over zeer gedetailleerde kennis te beschikken. Ze hoeven die details ook niet te weten, omdat anderen in de organisatie daarmee belast zijn. Pensioenfondsen die hun zaken goed op orde hebben, kunnen het zich best permitteren tegen DNB te zeggen: “wij doen al het nodige, maar dat gaan we u niet elke vijf minuten laten zien”. Daar komen ze ook mee weg, want de toezichthouder waardeert het als er sprake is van een gedisciplineerd proces en de bestuurders laten zien dat zij in control zijn.’ Van Asselt: ‘Gezond verstand heb je altijd nodig, bestuurders moeten goede vragen kunnen stellen.’ Roelofs: ‘Door het inschakelen van professionele managers worden de bestuursagenda’s minder lang en komen er meer reflectiepunten in te staan. Daardoor komt er meer ruimte voor bestuursvergaderingen die vooral gaan over wat er op korte, middellange en lange termijn kan gebeuren.’ Van Wijk: ‘De organisatie van risicomanagement moet een consistent geheel zijn. Je moet goed definiëren wat je investment beliefs zijn en welke risicobereidheid je in generieke termen hebt, zodanig dat je dat kunt vertalen naar een strategische portefeuille. Vervolgens moet je zoveel mogelijk proberen de resultaten van die strategische portefeuille empirisch te toetsen, waardoor je steeds weer kunt vaststellen of het in potentie een portefeuille is die past bij de doelstelling van het pensioenfonds, qua dekkingsgraad, bescherming of iets anders. Het helpt om een externe adviseur of deskundige in het bestuur te hebben die het vakgebied meer bijhoudt dan de bestuurders zelf. Die laatsten dienen kritisch tegenover een uitvoerder te staan, dat wil zeggen dat ze voldoende kennis en kunde moeten hebben om kritische vragen te stellen.’

Kunnen we achteraf tevreden zijn over portefeuillediversificatie? Lute: ‘Ik vraag me wel eens af of we als vermogensbeheerders de goede weg zijn ingeslagen door steeds maar weer te streven naar nog meer diversificatie, door te zoeken naar laag gecorreleerde deeltjes van de markt die de portefeuille nog meer

stressbestendig kunnen maken. Waarschijnlijk zijn wij al te ver doorgeslagen en voegen we minder toe dan gedacht.’ Bannet: ‘Als je eindeloos door probeert te diversificeren, kom je uiteindelijk in een gebied waar diversificatie gewoon niets meer toevoegt: het marginaal effect van diversificatie wordt steeds kleiner. Maar wat is het alternatief, moet je dan niet diversificeren?’ Donders: ‘Er zitten twee aspecten aan diversificatie. Het eerste is een data-aspect. Waar is de diversificatie op gebaseerd, waar haal je de correlaties vandaan, op basis van welke data beslis je dat de verschillende asset of sub asset classes laag gecorreleerd zijn? Je ziet dat een en ander erg aan verandering onderhevig is. Ik kan me goed voorstellen dat je ex-post concludeert de verkeerde beslissing te hebben genomen. Het tweede aspect heeft te maken met de afweging tussen het financiële stuk (de rendement-risico-opbrengst) aan de ene kant en de managementattentie die je nodig hebt aan de andere kant. Misschien zijn je strategische beslissingen, je ALM-beslissingen, een gesprek over stresstesting, veel relevanter op de langere termijn dan het zoeken naar een mandaat low volatilty aandelen. Ik denk dat je ervoor zou moeten waken om met name voor een relatief klein fonds over heel veel sub-assetclasses te diversificeren. Dat neemt niet weg dat je de afweging moet blijven maken.’

> Sander Leeters RBA, FRM sinds juni 2011 werkzaam als Risk Manager bij Pensioenfonds Vervoer, verantwoordelijk voor risicobeheer op financieel- en operationeel gebied. Zijn focus ligt op het vergroten van de risicoperceptie binnen de organisatie en het integreren van risicomanagement in de bedrijfsvoering. Hij is 13 jaar werkzaam in de financiële sector in diverse risico- en beleidsmatige functies bij onder andere First Pensions en Pensioenfonds Hoogovens. Leeters studeerde bedrijfseconomie in Groningen en volgde de VBA opleiding aan de VU.

NUMMER 5 / 2013


29


> Fons Lute is sinds eind 2012 senior portfolio manager in het BlackRock Solutions Fiduciary Mandates Investment Team. Daarvoor was hij gedurende twee jaar managing director business development bij Cyrte Investments. Tussen 2009 en 2010 was Lute verantwoordelijk voor de alternatieve beleggingen van PGGM. Tot eind 2008 was hij chief investment officer bij Blue Sky Group, waar hij in 1999 begon als hoofd Investment Strategy Research. Eerder in zijn loopbaan werkte hij voor Fortis Investments, Delta Lloyd, Hoogovens Pensioenfonds en GBF.

Roelofs: ‘Als je kijkt naar het gemiddelde pensioenfonds zijn juist de illiquide mandaten afgebouwd, dus diversificatie naar illiquide mandaten of liquiditeitspremie heeft niet gewerkt. Binnen liquide mandaten zijn we juist verder gaan diversificeren, tot in het extreme toe. We noemen tegenwoordig alles smart beta: we hebben het over diversificatie als een bepaalde index iets afwijkt van de marktindex. Dan vergeten we een beetje dat in een stressperiode de correlatie misschien heel hoog is. Mijn conclusie is dat diversificatie niet heeft gewerkt, nee, niet als gevolg van de crisis, maar omdat we zelf besloten hebben ons terug te trekken in een aantal heel normale mandaten waarin we opeens niet meer volgens de norm mogen werken. Diversificatie had kunnen werken als we hadden geaccepteerd dat illiquide mandaten op een bepaald moment niet verkoopbaar zijn. Alles wat illiquide is – private equity, vastgoed – heeft het uiteindelijk helemaal niet zo slecht gedaan en heeft nog steeds zijn plek in de portefeuille vanuit diversificatie- en rendementscreërend oogpunt, maar het mag opeens niet meer.’

Donders: ‘Maar je moet je wel realiseren dat je een afweging maakt. Dat je dus mogelijk een rendementscreërende asset class niet in je portefeuille hebt, omdat je je de managementattentie niet kunt of wilt veroorloven, omdat je je niet zo in detail in die categorieën kunt verdiepen als je denkt dat de toezichthouder vraagt.’

Bannet: ‘Voor een bestuurder van een pensioenfonds kost het veel energie om echt wat van de genoemde illiquide vermogenscategorieën te begrijpen. Ik kan me wel voorstellen dat een pensioenfondsbestuur op een gegeven moment zegt: “daar wil ik mijn vingers niet aan branden”.’

Roelofs: ‘Die vraag houdt me heel vaak bezig, maar ik heb er geen antwoord op.’

30


NUMMER 5 / 2013

Lute: ‘In illiquide markten speelt het sentiment veel minder een rol in de prijsvorming dan in liquide markten. Dat is eigenlijk wel prettig, maar daar maken we geen gebruik van, want we hebben ze uitgefaseerd, we mochten of wilden het niet meer.’ Roelofs: ‘De laatste jaren zijn teveel zaken uitgefaseerd. We zijn doorgeschoten in te liquide beleggingen die alleen maar unilateraal meeliften op één risicopremie.’

Zijn de pensioenfondsen door hun governancemodel niet in staat de goede portefeuillesamenstelling te handhaven?

Hoe voorkomen we dat we steeds zijn voorbereid op de vorige crisis?

Donders: ‘Ik ben een groot voorstander van stresstesting, natuurlijk op basis van historische scenario’s, maar ook op toekomstige nieuwe risico’s of scenario’s. Dus in plaats van uitsluitend vasthouden aan modellen, data, sommetjes, verdelingen, ook onszelf de tijd gunnen om na te denken over dingen waar we nog niet eerder over hebben gedacht.’ Leeters: ‘We moeten de gedachte loslaten dat alles in modellen kan worden gevangen en veel meer toewerken naar een organisatie die snel kan schakelen en inspelen op dingen die veranderen.’ Lute: ’Snel schakelen vereist dat men voorbereid is. Dat vergt een gedisciplineerd proces. Wij vinden event risk belangrijk. Om dat te beheersen bedenken wij mitigerende maatregelen die we met het bestuur bespreken. Zo kijken wij naar het risico dat de euro uiteenvalt en wat er dan in de portefeuille moet gebeuren.’ Donders: ‘Natuurlijk is het goed om voorbereid te zijn op verschillende scenario’s en te bedenken welke beslissingen er in de verschillende gevallen genomen moeten worden. Wij zijn uiteindelijk gestopt met het maken van nog meer draaiboeken en hebben gezegd: we moeten zeker weten dat iedereen binnen twee uur op kantoor kan zijn als er echt iets aan de hand is en dan zien we ter plekke wat er gebeurt. Zo hadden we, op het hoogtepunt van de kredietcrisis, na het bankroet van Lehman Brothers, verhoogde dijkbewaking en waren heel erg gericht op het tegenpartijrisico. We zaten met veel mensen bij elkaar om kort op de bal te beslissen wat we wel en niet gingen doen.’ Bannet: ‘In extreme crisisachtige situaties als bij het faillissement van Lehman, loop je een goede kans te laat te zijn. Eigenlijk moet je in de aanloop naar zo’n gebeurtenis al handelen. Dan helpt het als je van tevoren kaders hebt geformuleerd.’ Donders: ‘Je moet vooraf duidelijke afspraken maken over wie welke beslissingen mag nemen in zo’n situatie.’ Bannet: ‘Het is allemaal een kwestie van balanceren tussen het verminderen van het risico en het rendementspotentieel.’ Lute: ‘Ik zou iets willen zeggen over risicofactoren. Elke beleg-

ging is te ontleden in basisrisicofactoren. Veel van de diversificatie in de portefeuilles valt weg doordat het uiteindelijk tot blootstelling aan diezelfde basisfactoren leidt; al is dat op het eerste gezicht niet zo. Bij voeding hebben we de schijf van vijf, hier gaat het om de schijf van zeven of zoiets. Zorg dat je die in een goede verhouding brengt, dan hoef je er niet meer lang over na te denken of je bijvoorbeeld in Chinese aandelen wilt beleggen of in Asia Pacific ex Japan, want dat voegt niet zoveel toe.’ Bannet: ‘Dat klinkt als een pleidooi voor een versimpeling van de portefeuille.’ Lute: ‘Dat is ook zo.’ Van Asselt: ‘In de periode voor de crisis kwamen er producten op de markt waarvan je achteraf moet zeggen dat ze niet goed doordacht waren. De waan van de dag regeerde en we zaten allemaal in die stroom. Het zou goed zijn als we daarvan leren en zeggen: pensioenbeleggen doe je voor de lange termijn, met oog voor rendement en gecontroleerde risico’s. Als dat leidend is, hebben we inderdaad van het verleden geleerd en zijn we niet alleen steeds voorbereid op de vorige crisis, maar ook op een volgende.’ Van Wijk: ‘Het is best lastig om al die factoren individueel te duiden. Hoe kwantificeer je bijvoorbeeld sociale factoren als mensenrechten binnen duurzaamheid? Mensen willen wel leren, maar mijn zorg is dat ze ook het vermogen hebben om te vergeten. Computers kunnen heel veel, maar ik weet niet of je daardoor alles in de grip hebt.’ Lute: ‘Ik heb de neiging te zeggen dat het eerder simpeler dan ingewikkelder wordt. Door je te richten op een aantal basisfactoren hoef je uiteindelijk minder door te rekenen. Je moet de portefeuille weliswaar steeds bijstellen, maar met behulp van die basisfactoren kan er effectiever gestuurd worden.’

Welke innovaties komen nog op ons af? Waar kunnen we ons voordeel mee doen? Leeters: ‘Instrumenten als scenario-analyse en risk self assessment creëren risicobewustwording en helpen bij het

> Gerard Roelofs is hoofd Investments Continentaal Europa voor Towers Watson. Hij bedient met name pensioenfondsen en verzekeraars (besturen en beleggingscommissies) en werkt overwegend aan governance/ benchmarking opdrachten, manager reviews, derivaten-oplossingen en risk management opdrachten. Een praktische en heldere inslag is hierbij het credo. Roelofs heeft van ‘97 tot en met ‘02 voor Deutsche Bank gewerkt als Managing Director van Deutsche Asset Management Benelux. Daarvoor: UBS (‘96-‘97 Corporate Finance) en ABN AMRO Bank (‘90-‘94 Research). Studieachtergrond: Econometrie (Eur Rotterdam), MBA (IMD Lausanne), RBA (Register Beleggingsanalist) en FRM (Financial Risk Manager).

NUMMER 5 / 2013


31


> Roelie van Wijk is meer dan 25 jaar werkzaam in de pensioen- en beleggingswereld. Sinds juni 2006 is zij CEO van TKP Investments. Tot de splitsing van TKPI en TKP (Pensioen) in 2011 was zij lid van de directie van TKP. Daarvoor was zij onder andere werkzaam als Hoofd Research, Hoofd Zakelijke Waarden, Hoofd Tradingdesk en Senior Portfoliomanager Vastrentende Waarden bij respectievelijk SNS Asset Management, Philips Pensioenfonds en PGGM. Van Wijk is onder andere lid van diverse commissies binnen de Pensioenfederatie en van de Bestuurscommissie Balansmanagement van Bpf SPW.

ontwikkelen van een gezonde risicocultuur.’ Lute: ‘Het zou mooi zijn als daar innovatie van het beleggingsproces uit voortkomt.’ Roelofs: ‘Als we naar een reëel kader gaan, worden de risicomanagementtechnieken dan anders? Als de dekkingsgraad als indicator voor de gezondheid van een pensioenfonds geldt, bouwen we daaromheen riskmanagement op het hoogste niveau. Maar in het reële kader bestaat het begrip dekkingsgraad als zodanig niet meer, want die gaat per definitie na een jaar terug naar honderd. Wat voor tools heb je dan? Wat zijn de gezondheidskenmerken van het fonds in het reële kader en heeft dat dan ook effect op nieuwe technieken? Daar is nog geen antwoord op.’ Leeters: ‘Gaan naar een reëel kader betekent niet dat de doelstellingen van een pensioenfonds opeens substantieel veranderen. Alles wat de doelstelling in gevaar brengt, is een risico, er zullen altijd tools moeten zijn om dat te sturen.’

Van Wijk: ‘Ik denk niet dat het heel veel anders wordt, maar ik denk wel dat één element prominenter op de agenda komt te staan, namelijk het afdekken van het langlevenrisico. Renterisico, aandelenrisico, we kunnen het allemaal redelijk modelleren en managen, maar eigenlijk heeft geen enkel pensioenfonds zich goed voorbereid op het langlevenrisico. Dat wordt essentieel en het maakt niet uit of het nominaal is of reëel wordt.’ Van Asselt: ‘Op het vlak van risk measurement zien wij vooral een verandering in de houding ten aanzien van de risico’s die we meten. Terwijl je je vroeger voornamelijk druk maakte om de relatieve risico’s ten opzichte van de benchmark, wordt tegenwoordig veel meer tijd besteed aan het absolute risico. Het analyseren van risico’s die versleuteld zitten in de benchmarks van deze vermogenscategorieën zelf.’ Roelofs: ‘Ik zit vaak in het buitenland en kan vaststellen dat onze kennis van risicomanagement ten opzichte van andere landen vrij goed is.’

CONCLUSIE Risicomanagement is onontbeerlijk voor het zo effectief mogelijk aansturen van de verschillende beleggingsportefeuilles. Het gaat echter verder, want het biedt een raamwerk en een gestructureerde manier om met klanten in gesprek te komen en te horen wat hun wensen zijn. Goed risicomanagement moet ook actiebereidheid inhouden, dat wil zeggen dat er risicomanagers moeten zijn die zeggen dat er juist te weinig risico wordt genomen. De financiële crisis heeft het bewustzijn ten aanzien van risicomanagement vergroot en daarom is het van groot belang dat risicomanagement in de gehele organisatie wordt doorgevoerd, dat er een echte risicocultuur ontstaat. Daarbij zou minder nadruk moeten worden gelegd op regels en standaarden en meer op een blijvende dialoog over kosten en risico’s. Risicomanagement is een primaire taak waarvoor de verantwoordelijkheid nooit bui-

32


NUMMER 5 / 2013

ten de organisatie kan worden geplaatst, maar de werkzaamheden die bij risicomanagement horen, kan je voor een deel wel degelijk uitbesteden. Je kunt veel kwaliteit binnenhalen door onderdelen te outsourcen. Bijna alle discussiedeelnemers vonden dat portefeuillediversificatie te veel is doorgeschoten. Met name kleinere pensioenfondsen moeten niet over heel veel sub-assetclasses diversificeren, maar de afweging moet wel gemaakt worden. Elke belegging is te ontleden in basisrisicofactoren en veel van de diversificatie in de portefeuilles valt weg doordat het uiteindelijk tot blootstelling aan diezelfde basisfactoren leidt, al is dat op het eerste gezicht niet zo. Gaan naar een reëel kader betekent niet dat de doelstellingen van een pensioenfonds opeens substantieel veranderen. Het afdekken van het langlevenrisico zal prominenter op de agenda komen te staan. Dat wordt essentieel.

MINDER VERRASSINGEN DOOR RISICOMANAGEMENT

Recommend Documents