Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in hun werk verliezen. Dat is moeilijk, maar niet onmogelijk, als je ervoor zorgt dat zorgmedewerkers zich kunnen richten op hun kerntaken. In deze handleiding wordt stap voor stap uitgelegd hoe uw zorg- medewerkers meer tijd kunnen hebben voor waar het om gaat: aandacht voor de cliënten. In dit document krijgt u een antwoord op vragen als: ü Wat is er nodig om uw medewerkers te motiveren hun eigen werk te verbeteren? ü Hoe kunt u een probleem objectief vaststellen en daardoor veel vergadertijd besparen? ü Wat is er voor nodig om gegevens goed te benutten voor een verbeterproject? ü Op welke manier wordt brainstormen effectief, zodat uw medewerkers het gevoel hebben dat er echt naar hun mening geluisterd wordt? ü Hoe kunt u doelmatig verbeteren zonder een eindeloze waslijst aan acties en deadlines? ü En meer.. Verminder de overdrachtstijd zonder dat uw medewerkers het gevoel hebben dat ze informatie missen over de cliënten. Ter illustratie gebruiken we het voorbeeld van een zorgverlener in de ouderenzorg, bij wie we samen met de medewerkers op deze manier de overdrachtstijd met 80% konden verkorten.
1
Definieer
het probleem. Een goed begin is het halve werk. Met Lean Six Sigma kijk je door een feitelijke lens naar de situatie. Stap 1:
Bij de aanpak van een omvangrijk probleem – zoals het verminderen van de tijd die je medewerkers besteden aan niet-zorgtaken – is het verstandig om te beginnen met het stellen van goede vragen. Wat is het probleem? Voor wie is het een probleem? Waarom is het probleem? Door deze vragen te beantwoorden, zorg je voor een heldere afbakening van het probleem dat je gaat oplossen. In de praktijk lijkt soms alles met alles te maken te hebben, wat het moeilijk maakt om je energie op 1 probleem te richten. Maar je kunt niet alles tegelijk oplossen, dus zorg voor een duidelijke focus. “We besteden teveel tijd aan overdrachten”, lijkt een heldere probleemstelling. Deze kun je echter nog concreter maken door verschillende aspecten van het probleem te benoemen, in de vorm van meeteenheden. Zo wordt je gedwongen de feiten op een rijtje te zetten. Intuïtie, ervaring of geluiden die je oppikt in de wandelgangen kunnen je helpen problemen te herkennen. Feiten helpen je om ze op te lossen. Door dit samen met anderen te doen, bij voorkeur in een klein projectteam, creëer je een gedeeld begrip van het probleem. Dankzij de feitelijke benadering verminder je het risico op misverstanden of scheve verwachtingen. De meeteenheden helpen je om in de volgende stap de probleemsituatie nog specifieker te schetsen. “Door samen de feiten op een rijtje te zetten, creëer je een gedeeld begrip van het probleem.”
2
Meet
hoe groot het gat is tussen de gewenste prestatie en de huidige situatie. Lean Six Sigma geeft je de tools om gegevens te verzamelen, de betrouwbaarheid hiervan te toetsen en de cijfers goed te interpreteren. Stap 2:
Bij de probleemstelling dat de overdrachten teveel tijd in beslag nemen, is de logische vervolgvraag niet: ‘hoe gaan we dat oplossen?’ In de praktijk is dit vaak wel de eerste vraag die wordt beantwoord, maar zo sla je een aantal essentiële stappen over. De vraag die je wel moet stellen is: hoeveel tijd nemen de overdrachten dan in beslag? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, heb je in de vorige stap al een aantal meeteenheden vastgesteld. Die gebruik je in de tweede stap om te meten hoe groot je probleem daadwerkelijk is. De drie meeteenheden voor dit probleem zijn: aantal overdrachten, duur per overdracht en het aantal mensen aanwezig bij de overdracht. Door deze in kaart te brengen kun je onderstaand overzicht maken.
Dit overzicht laat de situatie zien waarin er per dag 7 overdrachtsmomenten zijn, die gemiddeld 13 minuten duren en waarbij in totaal 21 mensen aanwezig zijn. In totaal zijn er dus 21 overdrachten per 24 uur en gaan er (2*10 + 4*20 + 2*15 + 3*15 + 4*20 + 2*10 =) 274 minuten (4,5 uur) per dag aan op. Nu heb je de gegevens om je geconcretiseerde probleemstelling te definiëren: “We besteden per dag 4,5 uur aan overdrachten, verdeeld 7 overdrachtsmomenten en 21 mensen.” Dus kun je ook concreet bepalen waar je naartoe wilt – hoeveel uur vind je acceptabel en noodzakelijk? De geconcretiseerde probleemstelling: “We besteden per dag 4,5 uur aan overdrachten, verdeeld over 7 overdrachtsmomenten en 21 mensen.”
3
Analyseer
de oorzaken van het probleem. Met de 6M oorzaakgevolg-analyse breng je de diverse inzichten van je medewerkers op een visuele manier bij elkaar en leer je samen de juiste verbanden te leggen. Stap 3:
“Eerst oorzaken, dan oplossingen”, is één van de belangrijkste principes van Lean Six Sigma. Vaak hebben we de oplossing al in ons hoofd voordat we een helder beeld hebben van het probleem dat we daarmee beogen op te lossen. Dat beeld heb je in de eerste twee stappen goed geschetst. Voordat we over oplossingen gaan praten, hebben we nog een essentiële stap te gaan: de oorzaken identificeren. Want net zoals onkruid binnen korte tijd weer terug groeit als je de wortel laat zitten, zal een probleem binnen korte tijd weer de kop op steken als je de oorzaken ervan niet aanpakt. Met de 6M oorzaak- gevolg-analyse maak je de oorzaken die verschillende mensen in hun hoofd hebben, visueel in één overzicht. Stokpaardjes en platgelopen weggetjes krijgen hun plek in het diagram. Door de categorieën komen ook nieuwe oorzaken aan het licht, waar niemand nog aan gedacht had. In het 6M diagram staan een aantal oorzaken voor teveel overdrachtstijd. Dit dient alleen als voorbeeld, want elke organisatie is anders. Niet alle oorzaken zijn even belangrijk. Stel dus opnieuw prioriteiten en baseer je oplossingen in eerste instantie alleen op de belangrijkste oorzaken.
4
Stap 4: Verbeter door oplossingen te testen en implementeren. Nu is het dan eindelijk de tijd voor oplossingen. Het is al benoemd: elke organisatie is anders. One-size-fits-all oplossingen blijken in de praktijk daarom vaak helemaal niet te passen. Oplossingen die gebaseerd zijn op de oorzaken van het probleem in jouw specifieke situatie, werken wel. Om er zeker van te zijn dat je tot de juiste conclusies bent gekomen, test je eerst of deze oplossingen wel werken. Dit doe je door ze eerst in het klein te implementeren, in een pilot. Door de heldere afbakening en vergaarde inzichten in de cijfers, ben je nu in staat om te testen of je veronderstellingen kloppen en tot aantoonbare verbeteringen leiden. Aan de hand van de meeteenheden die je in de meetfase hebt gebruikt, bepaal je of de doelstelling is bereikt. Verbeteracties In de voorbeeldsituatie in een instelling voor ouderenzorg, heeft het team op basis van de belangrijkste oorzaken de volgende acties uitgevoerd: 1. Definitie van wat er moet worden overgedragen: • Veranderingen in de afgelopen 24 uur op één of meerdere levensdomeinen van de cliënt, waarop actie noodzakelijk is • Niet-afgeronde werkzaamheden. 2. Vaststellen wanneer er overdracht moet plaatsvinden: • Medewerkers werken volgens een bepaalde route, wat betekent dat zij alleen de cliënten verzorgen die in deze route staan. Overdracht hoeft dus uitsluitend plaat te vinden over deze cliënten. 3. Nieuwe werkwijze afspreken via ECD: • Medewerkers hebben een tabel opgezet (signaleringslijst) met daarop de cliëntnaam en de route. Als er een in de afgelopen 24 uur een wijziging heeft plaatsgevonden bij een cliënt, of als er nog niet afgeronde werkzaamheden zijn, dan wordt er een vinkje gezet bij de naam van de cliënt en in de ECD wordt in de cliëntdossier hierover gerapporteerd. • De medewerker die een nieuwe dienst start, kijkt eerst of in haar route een kruis staat bij een van de cliënten. o Indien niet à start direct met werkzaamheden, zonder overdracht (er is namelijk niets om te overdragen). o Indien wel à Eerst in ECD de rapportage lezen van de betreffende cliënt, voordat met de werkzaamheden wordt gestart. Pilot Om de bovenstaande werkwijze te testen, is een pilot gedaan. Medewerkers die nog niet bij het betrokken waren, werden geïnformeerd door middel van een presentatie: • Wat was het probleem? • Wat hebben we gemeten? • Wat zijn volgens ons de belangrijkste oorzaken? • Wat gaan we daaraan doen en wat is de nieuwe werkwijze? • Hoe gaan we het testen?
5
Resultaten Op basis van deze pilot en een 2e meting van de bestede tijd aan overdrachten, hebben we een positief resultaat bereikt: 1. Het aantal overdrachten is verminderd van 21 naar 7 per 24 uur. 2. De gemiddelde duur van de overdrachten is verlaagd van 13 naar 8 minuten. 3. Totale tijdsbesparing op overdrachten ((21*13 – 7*8)/60) 3,62 uur, dus 80% (10,93/4,55) minder tijd nodig voor overdrachten met behoud van kwaliteit. 4. Medewerkers en cliënten gaven na afloop van de pilot aan, dat er meer rust was op de afdeling. Er is nu meer één-op-één aandacht voor de cliënt. Let op: je moet als afdeling iets doen met deze extra tijd. Wat zijn de opties? •
• •
Heb je een vacature uitstaan? Vul deze dan niet (volledig) in. Je hebt net tijd bespaard, dus die extra uren heb je niet nodig. Hierdoor voorkom je onnodige kosten. Gebruik de vrijgekomen tijd voor kwaliteit. Zorg er wel voor dat je ook dit meetbaar maakt, anders wordt het lastig te bewijzen. Verleng tijdelijke contracten niet. Je heb net extra capaciteit gecreëerd (3,62 uur per dag), dus je hebt minder mankracht nodig. Dit wordt direct zichtbaar in je resultaat.
Borg
de behaalde resultaten, met behulp van een beheersplan en monitoring van een beperkt aantal essentiële prestatie-indicatoren. Stap 5:
Wanneer je het probleem succesvol hebt opgelost, wil je natuurlijk dat het resultaat geborgd worden en dat ook de rest van de organisatie hiervan kan profiteren. Stel daarom de nieuwe werkwijze vast. Maak een plan voor hoe je ervoor gaat zorgen dat je over een paar maanden en over een jaar nog steeds op deze manier werkt en de overdrachtstijden binnen de gestelde tijd houdt. Zet het onderwerp vast op de teamagenda voor de komende 3-4 maanden zodat eventuele verbeteringen op dit nieuwe proces snel doorgevoerd kunnen worden. Wat ook altijd helpt is visualisatie van het nieuwe werkproces. Schrijf de stappen uit in groot lettertype (bijv. 1 stap per A4 blad) en hang het op in de koffiekamer, zodat iedereen het kan zien. Spreek elkaar aan als je ziet dat je collega terugvalt in oud gedrag. Doe na een aantal maanden een eenvoudige check/audit van de feiten: de duur van de overdrachtstijden en het al dan niet volgen van de nieuwe vastgestelde werkwijzen.
6
Conclusie De bovenstaande handleiding geeft u inzicht in de stappen die u kunt doen om bij u de overdrachtstijd te verminderen. Deze stappen zijn universeel binnen de Lean Six Sigma methodiek waardoor u ook andere problemen volgens deze wijze kunt oplossen. Voorbeelden zijn verminderen van de werkdruk op een (staf-)afdeling, verhogen van de productiviteit van medewerkers, verlagen van het ziekteverzuim en beter afstemmen van de zorg op de indicatie/zorgvraag. Wilt u een deskundig advies van onze specialisten in Lean Six Sigma in de Zorg zodat u duidelijk weet hoe te handelen? Vul dan dit contactformulier op www.herku.org/contact in, dan nemen wij contact met u op voor een kosteloze afspraak.
Wie is Herku? Wij zijn specialist in continue verbetering van processen in de Zorg met behulp van de Lean Six Sigma methode. Dit is een bewezen methode om medewerkers toe te rusten met een structuur en instrumenten om zelfstanding en in teamverband kritisch te kijken naar eigen werkzaamheden. Door deze beter af te stemmen met de (interne) klant, sparen zij tijd en worden er minder fouten gemaakt. Als gevolg hiervan kunnen de activiteiten van de afdeling tegen lagere kosten uitgevoerd worden. Om de cultuur van uw organisatie te veranderen, hebben u en uw team een praktisch toepasbaar instrument nodig om elke dag uw klant/cliënt/patiënt beter van dienst te kunnen zijn. Dat is precies wat u bij Herku krijgt. Wilt u zelfstandig aan de www.herku.org/15/Green_Belt/8/
slag?
Dan
kunt
u
nu
al
hier
starten:
Wilt u snel en gegarandeerd resultaat met deskundige begeleiding? Dan kunt u beter een oriënterend gesprek aanvragen voor de mogelijkheden van in-company maatwerk op www.herku.org/13/maatwerk_+_incompany/
7
