milieu bij Philips

(NOVEM VERSIE)

Sustainability/milieu bij Philips Ontwikkeling Ecovision 2002- 2005 Integratie in bedrijfsvoering/strategie

Amstelveen, juli 2003

Auteurs:

Barend van Bergen (KPMG) Prof. Dr. J. Strikwerda (Nolan Norton Institute, KPMG Management Consulting)

KPMG Sustainability Burgemeester Rijnderslaan 10 1185 MC Amstelveen Tel. 020 – 656 4500 Fax 020 – 656 4510 Internet www.kpmg.nl ( zoek op: Sustainability)

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Philips Corporate Sustainability Office

KPMG Sustainability, juli 2003 PHPMZ1/BvB/me

(NOVEM VERSIE) Sustainability/milieu bij Philips KPMG Sustainability, juli 2003 PHPMZ1/BvB/me

Inhoudsopgave 1

Samenvatting

3

2

Inleiding

5

3

Bouwstenen milieustrategie Philips

7

4

Theoretisch kader implementatie milieu/sustainability

13

5

Positie van Philips

27

6

Philips versus Sony, Matsushita, STM, Nokia en Siemens

35

7

Gevolgde aanpak

39

A

Ecovision 2002 – 2005

43

B

Sustainability/milieu in de BBS van Philips

49

C

Positionering sustainability

55

D

Literatuurlijst

57

E

Drijfveren Philips per productdivisie

61

Eindrapport PHPMZ1versie Novem juli 2003.doc


1

Samenvatting Dit rapport beschrijft de resultaten van het door Philips en KPMG Sustainability uitgevoerde project, gericht op de ontwikkeling van het productgerichte milieubeleid en de positionering en integratie daarvan binnen de onderneming. Het milieubeleid van Koninklijke Philips Electronics N.V., één van de grootste electronicaconcerns ter wereld, richt zich naast milieuzorg in de productie, in toenemende mate op het verminderen van de milieubelasting van de producten en diensten. Tegelijkertijd positioneert Philips het onderwerp milieu, in lijn met internationale ontwikkelingen, nadrukkelijk als onderdeel van het bredere concept “maatschappelijk verantwoord ondernemen”, ofwel sustainability. De belangrijkste resultaten van het project bestaan enerzijds uit het nieuwe wereldwijde milieuprogramma Ecovision 2002-2005 en anderzijds uit aanbevelingen om het Ecovisionprogramma en andere milieudoelstellingen te kunnen realiseren bij Philips. De aanbevelingen zijn gebaseerd op een hiertoe ontwikkeld theoretisch kader, een interne analyse bij Philips en een externe vergelijking met enkele belangrijke concurrenten: Sony, Matsushita, STM, Nokia en Siemens. Hieronder vatten we de belangrijkste conclusies en aanbevelingen kort samen. In nauwe samenwerking met de productdivisies zijn twee, qua ambitieniveau van elkaar verschillende, varianten ontwikkeld voor het nieuwe wereldwijde, over vier jaar lopende milieuprogramma, genaamd Ecovision 2002 - 2005. De nadruk van het programma ligt op productgerelateerde doelstellingen, op het gebied van ecodesign en supplier involvement. De formulering en meting van deze doelstellingen sluit aan bij de bestaande kwaliteitssystematiek van Philips. De leiding dient het nieuwe milieuprogramma Ecovision 2002 – 2005 te koppelen aan en waar mogelijk te integreren in de bestaande doelstellingen van Philips en het programma bekend te stellen aan de organisatie. De communicatie dient beperkt van karakter te zijn en zich te concentreren op de leiding van de organisatie. Gegeven de (milieu)strategie van een onderneming, is de vraag hoe deze strategie wordt gedeployeerd in de organisatie. Het centrale systeem hiervoor is het management control system. Milieu blijkt in zeer beperkte mate te zijn geïntegreerd in het management control system van Philips. In feite is er sprake van een separaat management control system voor milieu dat, met uitzondering van het milieurapportageproces (Ecovision monitoring) gebrekkig functioneert. Mede hierdoor heeft milieu een lage prioriteit bij het management en ervaart het milieunetwerk het realiseren van milieudoelstellingen vaak als een “uphill struggle”. Belangrijke conclusie is dat het realiseren van de doelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 eerst en vooral via het reguliere management control system plaats dient te vinden. De integratie van milieudoelstellingen in bij Philips gebruikte business balanced scorecard en de hieraan gekoppelde beoordelings- en beloningssystemen is hierbij essentieel. Bedrijfsonderdelen zijn vrij om doelstellingen op het gebied van milieu of sustainability al dan niet op te nemen in hun business balanced scorecard.

PHPMZ1/BvB/me

3


Enige stimulering c.q. sturing van de bedrijfsonderdelen door de leiding van Philips is hierbij aan te bevelen. De integratie in de business balanced scorecard vormt naast een directe stimulans, de legitimatie voor bedrijfsonderdelen en (groepen van) individuen om aan het realiseren van milieudoelstellingen te werken. Daarnaast dient milieu te worden geïntegreerd in de operational audits. Het ligt voor de hand om de afdeling Interal Audit de operational environmental audits uit te laten voeren, naar de op milieu betrekking hebbende richtlijnen en corporate directives. Voorts worden bedrijfsonderdelen geconfronteerd met meerdere rapportagesystemen, op het gebied van financiën, personeel en milieu. Het verdient aanbeveling om op termijn ook hier tot een geïntegreerde aanpak te komen. Milieu blijkt in beperkte mate geïntegreerd te zijn in de productdivisie-, product/markten functionele strategieën. De productdivisies dienen bij de strategievorming, die op de verschillende niveaus in de organisatie plaats vindt, aandacht te besteden aan sustainability/milieu en indien hier voldoende aanleiding toe is, sustainability/milieu te integreren in de productdivisie-, product/marktstrategie en/of de onderliggende Technology Roadmaps. Vervolgens kan de Raad van Bestuur met het productdivisiemanagement van gedachten te wisselen over de gemaakte keuzes, bijvoorbeeld in het kader van het Strategy Review Process. Het verdient aanbeveling om in een proefproject hiermee ervaring op te doen. Aangezien milieuzaken zich in toenemende mate afspelen rondom producten, dient het Philips milieunetwerk dat momenteel sterk is gericht op manufacturing, te worden verbreed naar andere relevante disciplines, zoals R&D en purchasing. Verder dient het bestaande milieunetwerk in kwalitatief en kwantitatief opzicht te worden versterkt. Dit betekent het invullen van ontbrekende posities en het vaststellen en verbeteren van competenties van de sleutelfunctionarissen uit het milieunetwerk. Philips onderkent de huidige ontwikkeling op het gebied van sustainability en positioneert het onderwerp als onderdeel van haar general business principles. Sustainability dient de komende tijd een nadere uitwerking te krijgen. Een belangrijke stap betreft het verbreden van het huidige milieujaarverslag naar een sustainability report. Het is van belang milieu en ecodesign als onderdeel daarvan, te positioneren als onlosmakelijk en essentieel onderdeel van sustainability. Een belangrijk deel van de maatschappelijke opgave waarvoor elektronica en lichtproducenten staan, omvat immers het verbeteren van de milieuprestaties van haar producten en diensten. Het nieuwe wereldwijde milieuprogramma, Ecovision 2002-2005 is begin 2002 door de Raad van Bestuur en de Productdivisies goedgekeurd en is momenteel van kracht. De bijbehorende aanbevelingen van het project zullen, na bespreking met en goedkeuring van de leiding van Philips, de basis vormen voor de (verdere) implementatie van doelstellingen op het gebied van sustainability en milieu.

4

PHPMZ1/BvB/me


2

Inleiding Philips kent sinds de jaren ’70 een actief milieubeleid. De huidige ambitie van Philips omvat niets minder dan het worden van: “The world’s leading eco-efficiency company in the electronics and lighting industry”. Hiertoe kent men sinds 1994, wereldwijd, over vier jaar lopende milieuprogramma’s met doelstellingen op het gebied van productie en producten. Milieuzorg is in de productiefase inmiddels gemeengoed. Dat blijkt wel uit het feit dat ruim 90% van de productielocaties inmiddels beschikt over het ISO14001-certificaat en alle procesemissies, afvalproductie en water- en energieverbruik de afgelopen jaren sterk zijn gereduceerd. Inmiddels richt het milieubeleid zich in toenemende mate op het verminderen van de milieubelasting van de producten en diensten. Door het systematisch toepassen van ecodesign tracht Philips in alle fasen van de productontwikkeling rekening te houden met milieu. De Nederlandse overheid streeft met het productenbeleid hetzelfde doel na. Het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) stimuleert in dit kader met een subsidieprogramma de toepassing van het instrument productgerichte milieuzorg (PMZ). Het in dit rapport beschreven project is uitgevoerd in het kader van het subsidieprogramma PMZ. De doelstelling van het project is tweeledig, namelijk het:

ontwikkelen van inzicht in de wijze waarop PMZ (eco-efficiency/ecodesign) verder in de strategie en bedrijfsvoering van Philips kan worden geïmplementeerd;

leveren van een inhoudelijke bijdrage aan het nieuwe wereldwijde, over vier jaar lopend milieuprogramma van Philips (Ecovision program 2002 – 2005).

De resultaten en aanbevelingen van het project, zijn opgenomen in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 beschrijft het theoretisch kader dat op basis van inzichten uit de literatuur is ontwikkeld. De uitgevoerde interne en externe analyse zijn opgenomen in respectievelijk hoofdstuk 5 en hoofdstuk 6. De gevolgde aanpak is beschreven in hoofdstuk 7.

PHPMZ1/BvB/me

5


6

PHPMZ1/BvB/me


3

Bouwstenen milieustrategie Philips Dit hoofdstuk bevat, als resultaat van het project, “bouwstenen” voor de milieustrategie van Philips. De bouwstenen bestaan enerzijds uit het nieuwe wereldwijde milieuprogramma Ecovision 2002-2005 (3.1) en anderzijds uit aanbevelingen om het Ecovision-programma en andere milieudoelstellingen te kunnen realiseren bij Philips (3.2 t/m 3.5). De aanbevelingen zijn gebaseerd op het ontwikkelde theoretisch kader (H4) en de uitgevoerde interne (H5), respectievelijk externe (H6) analyse.

3.1

Ecovision 2002 – 2005, het nieuwe milieuprogramma van Philips In het kader van het project zijn in nauwe samenwerking met de productdivisies, twee varianten ontwikkeld voor het nieuwe wereldwijde, over vier jaar lopende milieuprogramma, genaamd Ecovision 2002 - 2005. Eén variant betreft een programma met doelstellingen gebaseerd op de extrapolatie van de trend van de afgelopen vier jaar, de andere variant bevat meer ambitieuze stretched doelstellingen. De Raad van Bestuur heeft in mei 2002 gekozen voor de extrapolatie variant van het Ecovision 2002 – 2005 programma, met een sterke aanbeveling aan de productdivisies om waar mogelijk te kiezen voor de stretched doelstellingen (bijlage A). De nadruk van het programma ligt op productgerelateerde doelstellingen, op het gebied van ecodesign en supplier involvement. De formulering en meting van deze doelstellingen sluit aan bij de bestaande methodieken uit het kwaliteitsprogramma van Philips (BEST/PBE) en de bijbehorende process survey tools. Daarnaast bevat Ecovision 2002 - 2005 procesgerelateerde doelstellingen voor energie, gevaarlijke stoffen, verpakking, water en afval. De procesgerelateerde doelstellingen variëren per productdivisie, afhankelijk van de specifieke omstandigheden en mogelijkheden tot verdere verbetering. Aanbevelingen Het realiseren van de doelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 dient vooral via het reguliere management control system plaats te vinden (zie 3.2). De leiding van Philips (in casu Raad van Bestuur en management productdivisies) dient het nieuwe milieuprogramma Ecovision 2002 – 2005 te koppelen aan en waar mogelijk te integreren in de bestaande doelstellingen van Philips. Voor de korte termijn dient de Raad van Bestuur het programma bekend te stellen aan de organisatie. Gezien de huidige positie van en aandacht voor milieu (H5) en inzichten uit de literatuur (H4), dient deze communicatie beperkt van karakter te zijn en zich te concentreren op de leiding van de organisatie.

PHPMZ1/BvB/me

7


3.2

Milieu niet naast, maar in het management control system Gegeven de (milieu)strategie van een onderneming, is de vraag hoe deze strategie wordt gedeployeerd in de organisatie. Het centrale systeem hiervoor is het management control system (zie verder 4.2). Een duidelijke conclusie van de interne analyse (H5) is dat milieu in zeer beperkte mate is geïntegreerd in het management control system van Philips. In feite is er sprake van een separaat management control system voor milieu. Hierdoor heeft milieu een lage prioriteit bij het management en ervaart het milieunetwerk het realiseren van milieudoelstellingen vaak als een “uphill struggle”. De interne analyse (H5) en inzichten uit de literatuur (H4) leren ons dat integratie in het reguliere management control system essentieel is bij het realiseren van milieudoelstellingen. Dit geldt met name voor die doelstellingen waar sprake is van externalities of morele overwegingen en waarvoor een economische afweging lastig of niet te maken is, of op grond van strikt financieel-economische overwegingen negatief uitvalt. Dit is bij de productgerelateerde milieudoelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 (bijlage A/I) voor een belangrijk deel het geval. Aanbevelingen Integreer milieu(doelstellingen) in het reguliere management control system. Op grond van de interne analyse (H5) dient de integratie vooral in de hieronder aangegeven onderdelen van het management control system van Philips plaats te vinden. 1. Integratie van milieudoelstellingen in de business balanced scorecard. Philips maakt bij het realiseren van haar strategie in toenemende mate gebruik van de business balanced scorecard1. Milieudoelstellingen dienen als line item in de van toepassing zijnde balanced scorecard te worden opgenomen en aan de orde te komen in de hieraan gekoppelde beoordelings- en beloningssystemen. Deze koppeling vormt naast een directe stimulans, de legitimatie voor bedrijfsonderdelen en (groepen van) individuen om aan het realiseren van milieudoelstellingen te werken. De formulering van de milieudoelstellingen of een hieruit samengestelde KPI2 en opname hiervan in de balanced scorecard luistert nauw. In het geval dat milieudoelstellingen direct samenhangen met kostenbesparingen en/of verhoogde opbrengsten, is opname mogelijk in het causaliteitsdiagram dat ten grondslag ligt aan het economische gedeelte (financial perspective) van de scorecard. Daar waar deze causaliteit niet, of onvoldoende aantoonbaar aanwezig is, bestaat de mogelijkheid om milieudoelstellingen op te nemen in de andere onderdelen van de business

1 2

8

Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1996, 2001) Key Performance Indicator

PHPMZ1/BvB/me


balanced scorecard (customer -, process-, competence perspective). Om de gedachten te bepalen, zijn twee voor Philips hypothetische voorbeelden opgenomen in bijlage B. De Raad van Bestuur heeft ingestemd met het ontwikkelen van een KPI voor sustainability. De bedrijfsonderdelen zijn vooralsnog vrij om deze KPI al dan niet op te nemen in hun business balanced scorecard. Op grond van het hierboven gestelde is enige stimulering c.q. sturing van de bedrijfsonderdelen door de leiding van Philips aan te bevelen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door de integratie van de KPI sustainability in de business balanced scorecard tijdens het Strategy Review Process (zie 3.3) bespreekbaar te maken en/of proefprojecten uit te voeren bij enkele hiervoor geschikte bedrijfsonderdelen. Bij de ontwikkeling van KPI sustainability kan de door één van de productdivisies ontwikkelde environmental KPI, die een 30-tal milieudoelstellingen3 onder één noemer brengt, als voorbeeld dienen. 2. Integratie van milieu in de operational audits De operational auditor is de eerst aangewezene om operational environmental audits uit te voeren in de verschillende onderdelen, operationeel en bestuurlijk, van de onderneming. De operational auditor kan daar waar nodig een beroep doen op de (inhoudelijke) deskundigheid van de milieuafdeling (CEEO). Dit omdat het zuiverder is dat de afdeling die adviseert inzake de doelstellingen en richtlijnen (CEEO), niet de realisatie daarvan zou moeten auditten. Het ligt daarom voor de hand dat de afdeling Interal Audit de operational environmental audits uitvoert, naar de op milieu betrekking hebbende richtlijnen en corporate directives. 3. Integratie van rapportagesystemen Corporate Control is verantwoordelijk voor het verzamelen, aggregeren, valideren, interpreteren en rapporteren van financiële informatie. Corporate Environmental & Energy Office (CEEO) heeft dezelfde functies voor milieudata, is verantwoordelijk voor het opstellen van het externe jaarverslag en coördineert de werkzaamheden voor het opstellen van het Philips duurzaamheidsverslag. Corporate HRM dient gegevens te verzamelen op het gebied van personele aangelegenheden en hieraan gerelateerde sociale onderwerpen4. Bedrijfsonderdelen worden dientengevolge geconfronteerd met meerdere rapportagesystemen. Het ligt voor de hand om op termijn te komen tot een geïntegreerde aanpak.

3

4

De environmental KPI brengt een 30-tal milieudoelstellingen op de volgende gebieden onder één noemer (tussen haakjes aantal doelstellingen): organisation (2), compliance (4), ecodesign (11), process (1), groene producten/green flagships (1), energy consumption (2), marketing & Sales information (4) en manufacturing issues (5). Bijvoorbeeld personeelsgegevens (employee reference file), personeelssatisfactie, kinderarbeid, representativiteit personeelsbestand (bv verdeling geslacht, managementposities, % allochtonen)

PHPMZ1/BvB/me

9


3.3

Sustainability/milieu aandachtspunt maken bij strategievorming De interne analyse (H5) maakt duidelijk dat milieu niet in de ondernemingsstrategie is geïntegreerd en hier, bij een onderneming als Philips ook onvoldoende aanleiding toe is. Op ondernemingsniveau bestaat er wel een functionele milieustrategie5. Voorts blijkt milieu in beperkte mate geïntegreerd te zijn in de productdivisie-, product/markten functionele strategieën6. Het is niet duidelijk noch onderzocht, of deze integratie een gevolg is van de functionele milieustrategie of het een resultaat is van de (autonome) strategievorming bij de productdivisies c.q. de betrokken functionele disciplines. Aanbevelingen De Raad van Bestuur dient aan te geven dat Philips waarde hecht aan en belang heeft bij een goede prestaties op het gebied van sustainability/milieu. Daarbij dient zij het onderwerp zoveel mogelijk te koppelen aan de ambities van Philips, zoals bijvoorbeeld “Becoming a High Growth Technology Company”. Daarnaast dient de Raad van Bestuur op hoofdlijnen de kaders7 en richting aan te geven waarlangs Philips zich wilt ontwikkelen. Het is aan de productdivisies en bedrijfsonderdelen om binnen de gestelde kaders en specifieke context, invulling te geven sustainability/milieu en aan te geven hoe zij hiermee bijdragen aan de productiedivisie en overall ambities/ondernemingsstrategie van Philips. Hiertoe dienen de productdivisies bij de strategievorming, die op de verschillende niveaus in de organisatie plaats vindt, aandacht te besteden aan sustainability/milieu en indien hier voldoende aanleiding toe is, sustainability/milieu te integreren in de productdivisie-, product/marktstrategie en/of de onderliggende Technology Roadmaps. Het is de taak van de Raad van Bestuur om met het productdivisiemanagement van gedachten te wisselen over de gemaakte keuzes. Dit kan bijvoorbeeld door in het Strategy Review Process8 aandacht te vragen voor sustainability/milieu. Mogelijke aangrijpingspunten in dit process zijn de analyse van trends, benchmarking met concurrenten en key business drivers voor de business balanced scorecard. Het verdient aanbeveling om in een proefproject, ervaring op te doen met het incorporeren van sustainability/milieu in het Strategy Review Process.

3.4

Milieunetwerk Philips: verbreding en versterking Het Philips milieunetwerk is sterk gericht op manufacturing en veel minder op de andere, voor sustainability en productgerichte milieuzorg relevante bedrijfsdisciplines zoals Sales & Marketing, Purchasing en R&D. Dit is vanuit het verleden logisch en verklaarbaar omdat milieuzaken zich overwegend in de productieomgeving afspeelde.

5 6 7 8

10

Onder andere uitgewerkt in een policy en de Ecovision-programma’s Zoals Human Resources, Logistiek, Purchasing etc. Bijvoorbeeld het wereldwijde milieuprogramma Ecovision 2002 – 2005 De Raad van Bestuur en het productdivisiemanagement doorlopen jaarlijks het Strategy Review Process

PHPMZ1/BvB/me


Milieuzaken spelen zich in toenemende mate af rondom producten, waarbij de hierboven genoemde disciplines een sleutelrol spelen. Aanbevelingen Het bestaande milieunetwerk dient te worden verbreed, waarbij in ieder geval aanspreekpunten nodig zijn in de R&D-/ontwikkelcentra en in de purchasing organisations. Beide disciplines zijn essentieel bij het realiseren van de ecodesign en supplier involvement doelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 (bijlage A/I).

3.5

Milieu, onderdeel van sustainable entrepreneurship Sustainability9, in Nederland aangeduid als “maatschappelijk verantwoord ondernemen” (MVO), mag zich in een groeiende belangstelling verheugen. Hoewel het nog te vroeg is voor een precieze afbakening en definiëring, is duidelijk dat het onderwerp een reflectie is op de veranderende positie van bedrijven in het huidige maatschappelijke bestel. Kern van de zaak is dat de maatschappij en specifieke stakeholdergroepen10 verwachten dat ondernemingen, op transparante wijze, de financiële prestaties in balans brengen met de sociale en ecologische effecten van hun bedrijfsvoering. Hierbij vat de overtuiging post dat het vinden van een gezonde balans bijdraagt aan het succes van een bedrijf. Philips duidt de bovenstaande ontwikkelingen onder de noemer sustainable entrepreneurship en positioneert het onderwerp als onderdeel c.q. uitwerking van de general business principles (zie bijlage C). Aanbevelingen Sustainable entrepreneurship dient de komende tijd een nadere uitwerking te krijgen. Een belangrijke stap betreft het verbreden van het huidige milieujaarverslag naar een sustainability report, waarbij het van belang is dat Philips de voor haar relevante stakeholdergroepen consulteert. Aangezien het onderwerp sustainability een breed begrip is en het een gezamenlijke inspanning vergt van meerdere afdelingen, dwars door de organisatie, is het van belang dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk worden vastgesteld. Dit dient plaats te vinden op de verschillende niveaus van de onderneming, te beginnen bij het corporate center, dat de Raad van Bestuur adviseert en de productdivisies. Naast Corporate Environmental & Energy Office (CEEO) zullen andere corporate afdelingen, zoals bijvoorbeeld Human Resources, Purchasing en Legal een rol dienen te spelen. De wijze waarop deze inbedding plaats zou kunnen vinden is gezien de reikwijdte van het project niet uitgewerkt. Het ontwikkelde

9

10

International worden de begrippen gehanteerd als Corporate Social Responsibility en Corporate Citizenship, Triple P (People, Planet, Profit). Stakeholdergroepen zijn bijvoorbeeld de financiele wereld, aandeelhouders, werknemers, afnemers, leveranciers, non gouvernementele organisaties (NGO’s).

PHPMZ1/BvB/me

11


theoretische kader (H4) en de aanbevelingen (met name 3.2) zijn ons inziens echter wel behulpzaam bij dit vraagstuk. Het is van belang milieu en ecodesign als onderdeel daarvan, te positioneren als onlosmakelijk en essentieel onderdeel van sustainable entrepreneurship. Een belangrijk deel van de maatschappelijke opgave waarvoor elektronica en lichtproducenten staan, omvat immers het verbeteren van de milieuprestaties11 van haar producten en diensten. Het antwoord van Philips hierop is het ontwikkelen van milieuverantwoorde producten door het consequent toepassen van ecodesign. Het nieuwe wereldwijde, over vier jaar lopende milieuprogramma Ecovision 2002 – 2005 (3.1) voegt de daad bij het woord.

11

12

Denk hierbij aan onderwerpen als energieverbuik/CO2 (in relatie tot Kyoto-protocol), gevaarlijke stoffen (kwik, loodvrij solderen, brandvertragers etc.), recycling/terugname van producten.

PHPMZ1/BvB/me


4

Theoretisch kader implementatie milieu/sustainability Door: Prof. Dr. J. Strikwerda, Nolan Norton Instititute - KPMG Management Consulting Dit theoretisch kader is ontwikkeld om inzicht te ontwikkelen in de wijze waarop milieu/sustainability verder in de strategie en bedrijfsvoering van Philips kan worden geïmplementeerd. Hierbij staat de vraag centraal welke inzichten uit de literatuur behulpzaam kunnen zijn bij het implementeren van milieu, sustainability of andere doelstellingen gericht op good corporate citizenship in de leiding en bedrijfsvoering van een onderneming. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat implementatie betekent dat er in de bedrijfsvoering sprake is van gedrag, normen, besluitvormingsregels, taakstelling, streef- en grenswaarden (Luijk, 1993) en een daarop gerichte management control, die tezamen ertoe leiden dat de onderneming doelstellingen formuleert van good corporate citizenship en deze realiseert zonder ingrijpen van buitenaf. De bedoelde implementatie houdt in dat in de bestaande bedrijfsvoering de genoemde doelstellingen worden geïntegreerd als element van de normale bedrijfsvoering. Dat wil zeggen dat ecologische doelstellingen normaal worden gevonden, voor onbepaalde tijd in de processen en systemen zijn opgenomen en ook geaccepteerd worden door de stakeholders van de onderneming, in het bijzonder die partijen die macht over de onderneming kunnen uitoefenen, in de beoordeling en de acceptatie van de prestaties van de onderneming. De bedoelde implementatie kan dan ook worden onderscheiden op drie niveaus:

1) Het niveau van de leiding van de onderneming, daar waar de missie en identiteit van de onderneming wordt bepaald, het vennootschappelijk belang wordt gedefinieerd, doelstellingen en waarden van de onderneming worden vastgesteld, middelen worden gealloceerd en de belangrijkste risicodragende ondernemers-afwegingen worden gemaakt; 2) Het niveau van de management control van de onderneming, dat is dát deelsysteem waarmee de strategie van de onderneming wordt vertaald in (persoonlijke) doelstellingen, allocatie van middelen en dus input vormt voor de task control van individuen en groepen binnen de onderneming (Anthony & Govindarajan, 1995: 8); 3) Het niveau van beslissingen door individuen waar zij keuzes maken hoe gestelde doelen te realiseren, doelwaarden na te streven en grenswaarden te respecteren, in het licht van persoonlijke doelstellingen en beloningen.

PHPMZ1/BvB/me

13


4.1

Het niveau van de leiding van de onderneming De vraag welke plaats milieudoelstellingen, of breder, het aspect van sustainability inneemt in de doelstelling die de leiding van de onderneming nastreeft, roept direct de vraag op wat nu precies de doelstelling van de onderneming is of moet zijn. De discussie hierover is heel handzaam samengevat door Jensen (2000). In de discussie of de leiding van de onderneming maximalisatie van shareholder value of maximalisatie van stakeholder value dient na te streven, stelt Jensen dat de juiste discussie die is of de onderneming een één-dimensionale (kwantitatief) uitgedrukte waarde moet nastreven of een complexere doelstelling, stakeholder value. Het nastreven van enkel shareholder value stuit op twee bezwaren. De eerste is dat de waarde van aandelen mede door voor de onderneming exogene factoren wordt bepaald, het beursklimaat. Het tweede bezwaar tegen het nastreven van enkel de shareholder value is dat dit veronderstelt dat de residual claim voor 100% aan de aandeelhouders toekomt. Zoals Zingales (2000) heeft uiteengezet komt die residual claim, als gevolg van persoonsgebonden tacit knowledge van in het bijzonder professionals niet meer automatisch voor 100% toe aan de aandeelhouders. Daarmee verschuift de discussie over de doelstelling van de onderneming naar de vraag of dit een complexe waarde moet of mag zijn, in het bijzonder gaat het dan om de stakeholder value, of dat in weerwil van het verwerpen van de één-dimensionaal in monetaire waarde uitgedrukte shareholder value toch vast gehouden moet worden aan een één-dimensionale kwantitatief en dus meetbaar geformuleerde doelstelling. In de context van de vraag hoe milieudoelstellingen te incorporeren in de doelstelling van de onderneming, ligt het op het eerste gezicht voor de hand te kiezen voor de stakeholder value, daarin immers worden ook de claims en belangen van de omgeving van de onderneming, waaronder het milieu, meegewogen. Het bezwaar tegen stakeholder value als doelstellingsparameter voor de onderneming is dat deze niet in een meetbaar getal is uit te drukken, daarmee is de leiding van de onderneming niet aanspreekbaar op het realiseren van zijn doelstellingen: van de beoogde accountability van de leiding komt dan juist niets terecht. Accountable to all is to be accountable to none. Omdat stakeholder value geen duidelijk meetbare doelstelling is, kan deze ook niet worden gedeployeerd binnen de onderneming, onduidelijkheid wat het beleid van de onderneming in concrete beslissingen betekent, is het gevolg. De vraag wordt dan vervolgens wat de één-dimensionale doelstelling van de onderneming dient te zijn (waarbij aangetekend wordt dat een één-dimensionale doelstelling niet betekent dat de onderneming zich slechts op één parameter concentreert, die één-dimensionale doelstelling is de resultante van vele aspecten, waaronder het milieu.) Jensen neemt als vertrekpunt het neo-klassieke denken uit de economie, waarbij hij het theorema van Coase (Fundamental Theorem of Welfare Economics (Milgrom & Roberts, 1992: 67)) als uitgangspunt neemt. Uit het theorema van Coase vloeit voort dat wanneer individuen, respectievelijk ondernemingen hun eigen waarde maximaliseren zij daarmee ook de maatschappelijke welvaart (social welfare) maximaliseren. In deze maximalisatie liggen dan besloten de zowel positieve als negatieve externe effecten (milieu, maatschappelijke stabiliteit, effecten van werkgelegenheid op misdaad) van de keuzes die ondernemingen maken.

14

PHPMZ1/BvB/me


Daarmee kiest Jensen als na te streven doelstelling voor de onderneming het maximaliseren van de waarde van de onderneming op langere termijn. De waarde van de onderneming is eenvoudig de marktwaarde op langere termijn van de stroom aan voordelen die de onderneming creëert (Jensen, 2000: 41). De gedachte hierachter is dat de (sociale) waarde van de onderneming gecreëerd wordt wanneer de onderneming outputs creëert die door zijn afnemers hoger gewaardeerd wordt dan de waarde van de inputs in het productieproces. Als zich in die outputs negatief gewaardeerde elementen bevinden (milieuvervuiling, stank, geluidsoverlast, visuele vervuiling) dan werken die negatief op de waarde van de onderneming en zal de leiding er naar streven die effecten te minimaliseren. Echter, het theorema van Coase gaat niet op in het geval van monopolies en in het geval van externalities. Van een externality wordt gesproken wanneer een producent effecten teweegbrengt, milieuvervuiling bijvoorbeeld, maar het kan ook gaan om positieve externe effecten, waarvan anderen last hebben, hun welvaart vermindert, maar de kosten daarvan worden niet gedragen door de veroorzaker van die kosten (Brickley et al., 2001: 51; Carlton & Perloff, 2000: 82). Dat die kosten niet door de veroorzaker worden gedragen heeft zijn oorzaak daarin dat er schaarse goederen zijn, schone lucht, waarop geen eigendomsrecht berust, waarmee ertussen diegene die last heeft van de vervuiling en diegene die de vervuiling veroorzaakt ook geen contractuele relatie bestaat (Williamson, 1985: 310). Hierdoor kan noch de producent, noch de consument die afweging maken die Coase in zijn theorema veronderstelt. Het belang van het bestaan van externalities is dat daardoor milieu effecten van productie en producten niet als vanzelf in de investeringsbeslissing van de leiding van de onderneming worden meegenomen. Dat is een eerste voorwaarde voor duurzame implementatie van milieudoelstellingen in het beleid van de onderneming, dat de externe kosten (en opbrengsten) van productie en producten via eigendomsrechten en contracten worden meegewogen in investeringsbeslissingen. Een voorbeeld hiervan is de maatregel van de Amerikaanse overheid in 1995 om een limiet te stellen aan de uitstoot van zwaveldioxide en die limiet via verhandelbare certificaten te verdelen onder de 110 bedrijven met de grootste uitstoot van zwaveldioxide. Dit is een voorbeeld van het gebruik van het marktmechanisme om milieuvervuiling terug te dringen (Brickley et al., 2001: 525). Nu zou hier tegenin gebracht kunnen worden dat beslissingen door de leiding van de onderneming niet uitsluitend bepaald worden door het economisch utiliteits denken. Naast het economische model ter verklaring van gedrag en beslissingen van leidinggevenden, kan ook onder andere het morele model voor behavior worden onderkend (Etzioni, 1988, Pfeffer, 1997). In het morele model van management gedrag wordt er vanuit gegaan dat in het nemen van beslissingen individuen niet alleen letten op geldelijk gewin, maar ook hun inschatting meewegen wat het effect van hun beslissing zal zijn op het commitment van anderen aan hem persoonlijk of het doel waarvoor hij staat om zich ook op langere termijn te verzekeren van hun steun voor zijn zaak. Daarnaast wordt in dit model ook verondersteld dat het individu, de manager in zijn beslissingen ook een morele plicht meeweegt, bijvoorbeeld die van goed rentmeesterschap van de mens over de natuur.

PHPMZ1/BvB/me

15


In het morele model van management gedrag speelt de monetaire kwantificering van milieueffecten geen rol, hierin wordt verondersteld dat in de besluitvorming en de communicatie daarover binnen de organisatie de leiding helder stelt dat er grenzen zijn in welke mate het milieu wordt belast, respectievelijk dat bepaalde handelingen of investeringen gewoonweg niet gedaan worden, onafhankelijk van de effecten daarvan op de resultaten van de onderneming. Een voorbeeld hiervan is het in een aantal westerse ondernemingen in hun business principles of business ethics geformuleerde beleid, om in hun streven tot kostenverlaging geen gebruik te maken van kinderarbeid of gevangenen. Een aantal Nederlandse ondernemingen heeft duidelijk geformuleerde business principles of een mission statement met daarin ook duidelijke ethische richtlijnen (Luijk, 1993: 43). Een derde mechanisme om milieusparende maatregelen te nemen is dat in een aantal gevallen milieumaatregelen eenvoudig te vertalen zijn naar standaard investeringsbeslissingen zoals energiebesparing, hergebruik van materialen, grotere materiaalproductiviteit. Er kunnen dus drie manieren worden onderscheiden waarop milieudoelstellingen geïntegreerd kunnen worden in de doelstelling van de onderneming. In oplopende graad van gecompliceerdheid:

1) Milieudoelstellingen die eenvoudig zijn te formuleren in termen van investeringsbeslissingen, respectievelijk de maximalisatie van de waarde van de onderneming (als regel via kosten besparing) binnen het bestaande financieel economisch kader van de onderneming; 2) Milieudoelstellingen die betrekking hebben op externalities waarvan de economische waarde door een simulatie van eigendomsrechten en contracten (vergunningen, boetes, wettelijke aansprakelijkheid, afbreuk van de goodwill) worden meegenomen in investeringsbeslissingen en in de maximalisatie van de waarde van de onderneming; 3) Milieudoelstellingen die voortvloeien uit morele overwegingen waarbij de opvatting over goed rentmeesterschap zich uitstrekt tot buiten de grenzen van de onderneming en met een onbepaalde tijdshorizon. De rol van de leiding van de onderneming bij de eerste categorie is om er op toe te zien dat in investeringsbeslissingen voldoende gezocht is naar mogelijkheden tot kostenbesparing, of van alle mogelijke inzichten gebruik is gemaakt en ook om onderzoek en ontwikkelingsprojecten gericht op verder inzicht te financieren (d.i. de afweging tussen de korte termijn en de lange termijn). Met betrekking tot de tweede categorie is de rol van de leiding om aan te geven hoe de onderneming omgaat met de economische waardering van externalities en de claims daaruit op de onderneming. De leiding kan zich verzetten tegen claims en via juridische procedures en lobby bij de overheid pogen zich te onttrekken of te vrijwaren tegen claims. Het beleid kan ook zijn daar ruimhartig mee om te gaan. Wat in een specifiek bedrijf het geval is, kan

16

PHPMZ1/BvB/me


blijken uit een korte schriftelijke instructie naar medewerkers hoe om te gaan met juridisch nog niet duidelijke claims, alsook instructies met betrekking tot welke posten in een investeringsbeslissing meegenomen dienen te worden. In het geval van deze tweede categorie vallen te nemen beslissingen nog steeds binnen het kader van de maximalisatie van de waarde van de onderneming op langere termijn. In het geval van de derde categorie, het nastreven van milieudoelstellingen uit morele overwegingen, lijkt er sprake te zijn van het samenvallen van morele doelstellingen met het vraagstuk van de agency costs tussen de aandeelhouders (als fictieve opdrachtgever van het bestuur) van de onderneming en het bestuur. Immers, het hanteren van milieudoelstellingen die niet zijn uitgedrukt in economische waarden kan door bijvoorbeeld aandeelhouders ook worden geïnterpreteerd als het niet maximaliseren van de waarde van de onderneming ten gunste van persoonlijke belangen en doelstellingen van het bestuur van de onderneming. Het lijkt dus dat in het geval van milieudoelstellingen op grond van morele overwegingen het bestuur moeite zal hebben daarvoor fiat te verkrijgen van de RvC en of de ava. Echter, in de internationale opvatting van corporate governance (geformuleerd door het American Law Institute) geldt dat, ook wanneer dit leidt tot strijdigheid met het maximaliseren van winst, het bestuur van de onderneming (Bradley et al., 2000): 1. is obliged to the same extent as a natural person, to act within the boundaries set by law; 2. may take into account ethical considerations that are reasonable regarded as appropriate to the responsible conduct of business; and 3. may devote a reasonable amount of resources to public welfare, humanitarian, educational, and philanthropic purposes. Dit betekent dat het bestuur van de onderneming niet alleen maatregelen mag nemen ter voorkoming van negatieve effecten van het handelen van de onderneming zelf (naar oordeel van het bestuur, ook wanneer het niet mogelijk is daaraan een economische waarde toe te kennen), ze mag daarin, tot op zekere hoogte verder gaan. Deze maatregelen zullen geen onderdeel kunnen vormen van de normale investeringsbeslissingen en zullen door de onderneming uitgedrukt moeten worden in afzonderlijke criteria, projecten en kapitaalvoteringen. Hoeveel hieraan mag worden besteed is zuiver een kwestie van subjectieve beoordeling. Horngren et al. (1997: 799) geven het voorbeeld van twee vergelijkbare ondernemingen. De ene stelt dat de economische waarde van een milieuproject gelijk is aan de vereiste investeringen om bepaalde negatieve effecten van de bedrijfsvoering op de omgeving te voorkomen. Het andere bedrijf probeert die waarde te schatten aan de hand van waardedaling van vastgoed, gezondheidskosten e.d. Het verkrijgen van toestemming voor milieuprojecten waartoe de onderneming niet langs financiële en of juridische weg gedwongen wordt, van de RvC12 en of ava wordt bepaald door de combinatie van overtuigingskracht van het bestuur en de visie en criteria van de leden van deze beide organen. Daarbij kan een rol spelen wat als missie en identiteit van de onderneming is en wat 12

RvC = Raad van Commissarissen, ava = algemene vergadering van aandeelhouders

PHPMZ1/BvB/me

17


daarin is geformuleerd over hoe de onderneming zich opstelt als corporate citizen. Naast deze actieve insteek, investeren om bepaalde negatieven gevolgen te voorkomen of te mitigeren, kan ook een passieve benadering worden onderkend waar het gaat om morele overwegingen. De meeste westerse ondernemingen zullen zich op grond van algemene maatschappelijke normen, al of niet geformuleerd in business principles of een ethics code, onthouden van het behalen van een economisch voordeel wanneer daardoor bepaalde gedragsnormen worden overschreden: roofbouw op natuurlijke resources, kinderarbeid e.d. Deze normen staan voortdurend onder druk en kunnen in het geval van een felle concurrentiestrijd, of een monomane concentratie op financieel gewin uit het oog worden verloren of terzijde worden geschoven. Ook een wijziging van eigenaarschap kan jarenlang gehandhaafde normen ineens terzijde schuiven. Korten (1995: 210) geeft het voorbeeld van Pacific Lumber Company die jaren lang bosbouw bedreef in evenwicht met de natuur. Direct nadat de corporate raider Charles Hurwitz Pacific Lumber overnam werd het aantal te kappen bomen verdubbeld waarmee het evenwicht in de natuur werd verstoord. Dit voorbeeld geeft aan dat enerzijds ondernemingen via een al of niet expliciete code voor business principles algemene maatschappelijke normen kunnen internaliseren, waarmee grenzen worden gesteld aan economische exploitatie en investeringsbeslissingen, anderzijds dat als gevolg van veranderingen in de samenleving, in het bijzonder het vervallen van het zogenaamde social capital, die normen kunnen vervagen. Internalisatie van maatschappelijke normen binnen de onderneming levert in termen van winstmaximalisatie voor de onderneming geen problemen op: de onderneming weet dat de concurrenten zich ook aan die normen houden. Maar de mondialisering van de economie en het onderwerpen van maatschappelijke normen in de zin van grenzen aan economische exploitatie, aan diezelfde economie (Rifkin, 2000), maakt veel ondernemingen onzeker of hun concurrent zich nog wel zal houden aan maatschappelijke grenzen aan economische exploitatie. De praktische betekenis hiervan zal kunnen zijn dat ondernemingen die jarenlang met een code voor business principles hebben gewerkt, zich nu voor de vraag gesteld zien die nog wel te handhaven of juist maatschappelijke actie te ondernemen dat hun code gehandhaafd kan blijven.

18

PHPMZ1/BvB/me


Zeker in de opvatting van de onderneming als nexus of contracts mag er vanuit worden gegaan dat het bestuur van de onderneming, maar ook de RvC gebonden is aan de mission statement van de onderneming. In hoeverre dat het geval is met anonieme aandeelhouders die zich enkel als investeerder gedragen is onduidelijk. Maar dit argument kan worden omgedraaid. Het bestuur van de onderneming kan juist door een specifieke mission statement waarin nadrukkelijk aandacht wordt besteed aan hoe de onderneming zich opstelt tegenover het milieu, zogenaamde groene investeerders aantrekken, die zich dan gebonden zullen voelen aan de missie van de onderneming.

4.2

Milieuaspecten en management control Gegeven nu de drie categorieën voor milieubeleid op het niveau van de leiding van de onderneming is vervolgens de vraag hoe dat beleid wordt gedeployeerd in de organisaties, naar afzonderlijke divisies, business units, afdelingen, teams en individuen. Het centrale systeem hiervoor is het systeem van management control. (voor omschrijvingen hiervan zie: (Anthony et al., 1995: ; Merchant, 1998). In het proces van management control worden te realiseren doelen gecommuniceerd, middelen en beslissingsbevoegdheden gedelegeerd, resultaten en gebruik van middelen en bevoegdheden gerapporteerd, getoetst aan doelstellingen en richtlijnen, zonodig corrigerende acties opgelegd en personen beoordeeld op hun taakrealisatie, gebruik van middelen en het zich houden aan gegeven richtlijnen. Balanced scorecards, cockpits etc. zijn alle hulpmiddelen binnen het systeem van management control. Wil er sprake zijn van een effectieve deployering van de milieudoelstellingen van de onderneming naar de verschillende onderdelen van de onderneming, dan moeten die milieudoelstellingen en het toezicht op de naleving daarvan integraal onderdeel uitmaken van het systeem en proces van management control. De organisatie van de onderneming kan slechts één systeem/proces voor (management) control hanteren, zodra er meerdere control systems worden gehanteerd (dus meerdere rapportage processen) is onduidelijkheid het gevolg, in het bijzonder daar waar zaken tegen elkaar moeten worden afgewogen. Management control is overigens niet enkel een technocratisch systeem, het is de laatste jaren gebruikelijk geworden om aan management control vier dimensies te onderkennen (Simons, 1995): diagnostic control systems (budgetten, financieel-kwantitatieve rapportages), belief systems (de waarden en uitgangspunten van de onderneming); boundary systems (taakstructuren, grenswaarden aan gedrag, risico’s die vermeden dienen te worden) en interactive control systems (het persoonlijke gesprek tussen managers over de beoordeling van resultaten, interpretaties van ontwikkelingen, hoe met onzekerheden om te gaan, etc.) Hiermee is ook een raamwerk gedefinieerd dat impliceert dat de resultaten die de verschillende onderdelen moeten realiseren en de taken die individuen moeten uitvoeren, altijd gebonden zijn aan zekere waarden, grensnormen, vermijding van bepaalde risico’s en dergelijke.

PHPMZ1/BvB/me

19


Gegeven nu de drie hiervoor genoemde categorieën milieudoelstellingen van de onderneming en de four levers of control kan worden beschreven op welke leiding van de onderneming de onderscheidene categorieën kan implementeren, geïntegreerd in het totale management control system. Dit wordt in het hiernavolgende schema uitgewerkt.

20

PHPMZ1/BvB/me


Diagnostic13 control system

Categorie I (eenvoudige investeringsbeslissingen) De leiding stelt doelen (b.v. Ecovision, PD-/plantmilieuprogramma’s), bewaakt de voortgang (b.v. Ecovision monitoring) en toetst of investeringsvoorstellen en productontwerpen geoptimaliseerd zijn vanuit het oogpunt van milieu

Categorie II (externalities)

Categorie III (morele opstelling)

De leiding geeft aan hoe externalities financieel gewaardeerd moeten worden, hoe (potentiële) claims op de onderneming doorbelast worden naar afzonderlijke afdelingen, hoe afwegingen gemaakt moeten worden in investeringsbeslissingen en toetst waarderingen, doorbelastingen en afwegingen

De leiding van de onderneming geeft aan welke milieumaatregelen de onderneming neemt, onafhankelijk van de financiële waardering daarvoor, vertaalt dit in taakstellingen in budgetten en stelt daar expliciete middelen voor beschikbaar en toetst de realisatie daarvan. De leiding geeft aan wat de waarden (business principles) van de onderneming impliceren inzake milieu (waarom besteedt onderneming aandacht aan milieu) De leiding geeft bovenwettelijke grens/doelwaarden aan die de onderneming eigener beweging zal hanteren De leiding vorst in persoonlijke gesprekken wat het commitment is van individuele managers aan de door de onderneming gestelde grenswaarden.

Belief 14 system

De leiding stimuleert medewerkers te zoeken naar verdere kennis, inzichten en kostenbesparingen op het gebied van milieu

De leiding geeft aan, vanuit de waarden van de onderneming, waar de grens wordt getrokken tussen compliance, lobby, en juridisch verzet

Boundary 15 system

De leiding toetst of processen en producten voldoen aan wettelijke milieunormen en stelt grens/doelwaarden (b.v. Evovision) In persoonlijke gesprekken geeft de leiding erkenning aan medewerkers voor het optimaliseren van processen en producten inzake milieu

Zie onder belief system

Interactive control system16

13 14 15 16

De leiding bespreekt met de sleutelfiguren, waaronder de jurist van de onderneming, hoe met afzonderlijke claims wordt omgegaan, hoe gereageerd zal worden op externe ontwikkelingen en verifieert of betrokkenen zich in hun acties de uitgangspunten van de onderneming geïnternaliseerd hebben.

Dit type management control wordt binnen Philips ook wel als performance management aangeduid In deze categorie vallen bij Philips bijvoorbeeld de general business principles en de corporate values In deze categorie vallen bij Philips bijvoorbeeld de diverse corporate directives en guidelines In deze categorie valt bij Philips bijvoorbeeld het door het Productdivisiemanagement en de Raad van Bestuur jaarlijks te doorlopen strategy review process

PHPMZ1/BvB/me

21


In de categorie diagnostic control system en boundary system kunnen daarvoor beschikbare technieken voor analyse, checklists, rekenprogramma’s, operational audits, etc. gebruikt worden om na te gaan dat dat gerealiseerd en gedaan wordt, wat beoogd wordt. Het hiervoor beschreven overzicht van verschillende control maatregelen veronderstelt de gebruikelijke eisen waaraan voldaan moet worden wil er sprake zijn van een effectieve management control, in het bijzonder een goede communicatie van het waarom, wat en waartoe. Een vraag die ook gesteld dient te worden is tot op welk niveau welke beslissingen met betrekking tot milieu gedelegeerd kunnen worden. De algemene regel voor delegatie van beslissingsbevoegdheden luidt dat beslissingen gedelegeerd dienen te worden tot het laagste niveau in de organisatie dat competent is voor die beslissing; dat is dat niveau dat èn alle aspecten van een beslissing overziet en begrijpt, èn in de beoordeling van zijn beslissingen met alle uitkomsten van die beslissing wordt geconfronteerd (Dale, 1967: ; Schroeff, 1968). De uitdrukking ‘alle uitkomsten’ suggereert al dat er ook binnen de onderneming sprake kan zijn van externalities. Bijvoorbeeld: business unit A brengt een product op de markt onder dezelfde merknaam als business unit B, business unit B heeft gekozen voor ‘groene producten’, A niet, waardoor het groene imago van de producten van unit B wordt aangetast. Het is dan de taak van de leiding om de effecten van business unit A op business unit B financieel te maken en te incorporeren in de financiële resultaten van unit A. Het bezwaar hiertegen is wel dat het management van beide units deze interne externalities, zeker in het geval deze niet direct financieel gemaakt kunnen worden, kunnen gebruiken om zich te ontrekken aan een tight financial control op hun resultaten. Dit kan worden voorkomen door een algemene beleidslijn uit te vaardigen die stelt dat de positionering van producten op de dimensie ‘groen’ gelijk moet zijn voor het hele concern, een beslissing die door de leiding van de onderneming genomen moet worden. Meer in het algemeen kan gesteld worden dat milieubeslissingen in de categorie I als regel vergaand kunnen worden gedelegeerd, maar die van categorie II niet of minder en die van categorie III enkel in hun uitvoering gedelegeerd kunnen worden. Met het voorgaande is tevens gesteld dat het realiseren van milieudoelstellingen en het naleven van milieu voorschriften een verantwoordelijkheid is van lijnmanagers. Dit roept twee vragen op: 1. hoe verhouden zich milieudoelstellingen zich tot de taakstelling, de meetbare doelstelling waarover de lijnmanager verantwoordelijkheid heeft af te leggen; 2. wat is de rol van stafafdelingen op het gebied van milieu in relatie tot lijnmanagers. Milieudoelstellingen moeten als line item, bijvoorbeeld in de balanced scorecard, zorgvuldig worden geformuleerd om te voorkomen dat ze òf strijdig zijn met andere doelstellingen, òf geen aandacht krijgen. Hierbij komt het vooral aan op de wijze van formulering: wordt een milieudoelstelling als line item naast andere doelstelling geplaatst, of als randvoorwaarde (maximalisatie van de winst zolang niet meer dan zoveel ppm van die stof wordt uitgestoten) of als een element in het causaal verband van factoren die tot winst leiden.

22

PHPMZ1/BvB/me


Het formuleren van een milieudoelstelling als een ongeclausuleerde maximalisatie of minimalisatie van een parameter, naast economische parameters zal in het algemeen tot verwarring leiden, waarbij de ene als excuus zal worden gebruikt om de andere niet werkelijk na te streven. De eerste voorkeur, zie ook categorie I hiervoor, gaat uit naar het opnemen van milieudoelstellingen in het causaal model zoals dat ten grondslag ligt aan de balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996: , 2001) voor economische doelstellingen, althans waar het gaat om die milieumaatregelen die samenvallen met kostenbesparing en/of het verhogen van opbrengsten. Milieudoelstellingen die investeringen met zich meebrengen zonder duidelijke opbrengsten kunnen niet zondermeer in het causaliteitsdiagram worden opgenomen. Hier zal gekozen moeten worden voor een doelstellingsparameter in de zin van winstmaximalisatie onder hantering van een grenswaarde, bijvoorbeeld de voorwaarde dat de uitstoot van een bepaalde stof niet boven een specifiek aangegeven grens mag uitkomen, bepaalde stoffen niet mogen worden gebruikt e.d. Een ander aspect van de organisatie dat aandacht behoeft, is de plaats en rol van een speciale afdeling die zich bezighoudt met milieubeleid. In de eerste plaats is er de vraag te beantwoorden wat de bevoegdheden en taken zijn van een dergelijke afdeling. Uit het voorgaande, waar gesteld is dat het realiseren van milieudoelstellingen een lijnverantwoordelijkheid is, volgt al wel dat een milieuafdeling geen functional authority kan worden verleend over de lijnmanagers. De lijnmanagers zijn tegenover de leiding van de organisatie verantwoording verschuldigd over het naleven van instructies met betrekking tot milieu en het realiseren van milieudoelstellingen. Een kernfunctie van een milieuafdeling zal zijn als kenniscentrum te functioneren, over effecten van stoffen en processen, alternatieven, weten regelgeving, wat concurrenten doen etc. Vanuit die deskundigheid zal de milieuafdeling de leiding adviseren over te stellen doelen en op te leggen richtlijnen (door de leiding) en andere managers te adviseren hoe gestelde doelen te realiseren en gegeven richtlijnen en wetgeving na te leven. Een lastige vraag in deze context is of een milieuafdeling ook operational environmental audits moet uitvoeren in de verschillende onderdelen, operationeel en bestuurlijk, van de onderneming. Qua kennis ligt dit voor de hand, maar de vraag moet worden gesteld of een afdeling die adviseert inzake doelstellingen en richtlijnen ook zelf de realisatie daarvan kan en moet auditen, immers daarmee voert ze ook een audit uit over haar eigen werkzaamheden. Het is zuiverder de realisatie van milieudoelstellingen als onderdeel te zien van de normale management control, waarbij de controller waar nodig advies inwint van de milieuafdeling. Eveneens is het zuiverder dat de operational autditor de eerst aangewezene is om een audit uit te voeren op de naleving van richtlijnen en wetgeving, die daarvoor dan, waar nodig een beroep zal doen op de deskundigheid van de milieuafdeling, maar overigens onafhankelijk van die milieuafdeling rapporteert aan de voorzitter van het bestuur van de onderneming.

PHPMZ1/BvB/me

23


4.3

Het niveau van individueel gedrag In weerwil van geformuleerde waarden, gestelde doelen, uitgevaardigde richtlijnen en beschikbare kennis, komt de realisatie van het milieubeleid van een onderneming toch aan op het gedrag van individuen en groepen. De leiding kan niet alles in detail voorschrijven, niet alle nieuwe situaties vallen te voorzien, voorschriften en doelstellingen laten, bewust, ruimte voor initiatief, deskundigheid, interpretatie en verantwoordelijkheid van individuen en teams. De vraag is dan welke factoren ertoe bijdragen of individuen dat doen wat er, expliciet en impliciet van hen verwacht wordt. Uiteraard is het een veelheid van factoren dat het gedrag van individuen in concrete situaties bepaalt, zodat er gemakkelijk de neiging is er in te berusten en te hopen dat individuen dat doen wat goed zou zijn voor de (milieu)zaak. Toch is het wel mogelijk een aantal operationele factoren te benoemen, die ook hanteerbaar zijn door leiding en management, die er toe bijdragen dat individuen en teams dat doen wat er van hen verwacht wordt. Sluitend is dit uiteraard niet, want zoals Von Clausewitz hierover al opmerkte, er is altijd wel een soldaat die een (goed geformuleerde) marsorder verkeerd interpreteert. Vandaar dat er altijd management control nodig blijft. Er bestaan verschillende theorieën en modellen over gedrag van individuen in de context van organisaties. Van al die theorieën is de expectancy theory van Vroom (Greenberg & Baron, 2000: 150) de meest volledige, operationele en praktische maar ook één die al over langere periode zijn validiteit bewezen heeft (zie fig 1).

Effort Effort Performance Performance Rewards Rewards

} }

Skills Skills and and abilities abilities

Expectancy Expectancy

X Instrumentality Instrumentality

Job Job performance performance

Motivation Motivation

X Valence Valence of of rewards rewards

Role Role perceptions perceptions and and opportunities opportunities

Values Social climate Leadership Culture

Fig. 1. Het expectancy model van Vroom.

24

PHPMZ1/BvB/me


Samengevat stelt dit model dat individuen die acties zullen uitvoeren (of nalaten) waarvan ze òf de ervaring hebben òf de perceptie dat die acties hen opbrengsten levert (of sancties voorkomt) waaraan zij waarde hechten (afhankelijk van persoonlijkheid, leeftijd, cultuur, kan het gaan om financiële beloning, status, erkenning e.d.), mits het individu beschikt over de middelen, bevoegdheden, kennis en vaardigheid om die acties uit te voeren en mits het individu percipieert dat zijn omgeving die acties ook accepteert of apprecieert. De praktische betekenis van dit model is dat het van belang is dat individuen en/of teams weten welke resultaten hun beslissingen en acties teweeg brengen: er moet in de organisatie een systeem zijn voor feedback control. Ten tweede moeten individuen en of teams weten en ervaren welke beloning of straf gekoppeld is aan resultaten. Ofwel: het is van belang dat direct of indirect beslissingen met betrekking tot milieu effect hebben op de beloning en waardering van individuen en/of teams. Direct wil zeggen dat een milieudoelstelling en of een overschrijding van een milieunorm een line item is in de jaarlijkse beoordeling. Indirect wil zeggen dat individuen weten welke acties met betrekking tot milieu op welke wijze bijdragen aan bijvoorbeeld het financiële resultaat waarop hun bonus is gebaseerd. De twee restrictieve voorwaarden in het model van Vroom impliceren dat de leiding (1) heeft te zorgen voor de benodigde kennis, middelen, bevoegdheden, vaardigheden; (2) heeft te zorgen dat door voorbeeldgedrag, het openlijk waarderen, bijvoorbeeld via een milieuprijs, initiatieven en/of bijzondere beslissingen van individuen met betrekking tot milieumaatregelen in sociale zin worden gewaardeerd.

4.4

Change management/organisatieverandering Wanneer het erom gaat om in een onderneming te komen tot een positieve en geaccepteerde wijze van omgaan met milieuaspecten van productieprocessen en producten, dan impliceert het voorgaande ook dat (a) het zinvol kan zijn dat de leiding van de onderneming hier apart aandacht voor vraagt, bijvoorbeeld door middel van een communicatieprogramma, toespraken, bijeenkomsten; maar dat (b) dergelijke acties beperkt van karakter moeten zijn en dat meer tijd en aandacht moet worden besteed aan het integreren van milieudoelstellingen, normen en waarden etc. in het reguliere systeem en managementproces van de onderneming. Wanneer het gaat om een mentaliteitsombuiging in de organisatie dan is het van belang zich te realiseren dat die mentaliteitsombuiging moet concentreren op de leiding van de organisatie. Die moeten de hiervoor beschreven essentiële beslissingen nemen. Het zijn deels financieel-economische -, deels sociale factoren die bestuurders van ondernemingen bewegen tot verandering over te gaan (Strikwerda, 2002). Het is een gegeven uit het vakgebied van management of change dat het overgrote deel van de medewerkers van de onderneming zich voegt naar wat het systeem en hun peergroup als norm stelt (Beer et al., 1990). Vandaar ook dat de beoogde veranderingen in onderneming ten gunste van een goed milieubeleid vooral via de normale managementsystemen gerealiseerd moeten worden.

PHPMZ1/BvB/me

25


26

PHPMZ1/BvB/me


5

Positie van Philips Waarom een interne analyse? Om te kunnen bepalen wat de mogelijkheden zijn om milieudoelstellingen, onder meer op het gebied van ecodesign, te kunnen realiseren bij Philips, dienen we een duidelijk beeld te hebben van de huidige situatie binnen Philips. Hierbij zijn de volgende vragen aan de orde. -

Wie is Philips en hoe is zij anno 2002 georganiseerd?

-

Wat is het milieubeleid van Philips?

-

Hoe is milieu georganiseerd binnen Philips?

-

Hoe relevant is milieu voor (de productdivisies van) Philips?

-

In hoeverre is milieu geïntegreerd in de strategie en bedrijfsvoering?

Om een antwoord te kunnen geven op deze vragen is een interne analyse uitgevoerd.

Hoe is interne analyse uitgevoerd? De interne analyse is uitgevoerd door het bestuderen van relevante Philips-documentatie, zoals het Philips milieujaarverslag, het Philips intranetsysteem en een aantal door Philips ontwikkelde publicaties17. In aanvulling hierop zijn interviews gehouden met Philipsfunctionarissen en workshops18 gehouden met alle PD-milieucoördinatoren, die op hun beurt vragen in hun productdivisies hebben uitgezet en teruggekoppeld. Voorts zijn alle bedrijfsonderdelen bevraagd19 over de stand van zaken rondom ecodesign. De bevindingen van de interne analyse zijn in dit hoofdstuk opgenomen.

Wie is Philips? Koninklijke Philips Electronics N.V. behoort tot de grootste elektronicaconcerns ter wereld en neemt op het gebied van de research en ontwikkeling, de fabricage en marketing van elektronica en lichtproducten een vooraanstaande positie in. Het concern levert producten, systemen en diensten op het gebied van verlichting, consumentenelektronica, huishoudelijke apparaten en producten voor de persoonlijke verzorging, halfgeleiders en medische systemen.

17

18 19

“Greening your business”, “Point of no return, “Philips EcoDesign guidelines” en de “The Environmental Opportunity”. Workshops hebben plaats gevonden in augustus en november 2001 en februari 2002. Ecovision monitoring is een wereldwijde applicatie waarmee Philips via intranet haar milieucijfers verzamelt en consolideert.

PHPMZ1/BvB/me

27


Philips heeft ruim 160 productievestigingen verspreid over meer dan 25 landen en verkoopen serviceorganisaties in zo’n 150 landen. De activiteiten van Philips zijn ondergebracht in de volgende productdivisies: -

Philips Lighting;

-

Philips Consumer Electronics;

-

Philips Domestic Appliances and Personal Care;

-

Philips Semiconductors;

-

Philips Medical Systems;

Hoe is Philips anno 2002 georganiseerd? De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het bestuur van Philips. De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor het toezicht op het beleid van de raad van bestuur en de algemene gang van zaken van de Philips groep. Daarnaast adviseren zij de raad van bestuur. De groepsraad bestaat uit de leden van de raad van bestuur, directievoorzitters van de productdivisies en enkele andere topfunctionarissen. De groepsraad is het hoogste overlegorgaan van Philips en ziet erop toe dat onderwerpen en regels in het hele concern worden gedragen en uitgevoerd. De verschillende productdivisies zijn in hoge mate verantwoordelijk voor het mondiale beleid. De landenorganisaties vertegenwoordigen Philips in de landen waar het actief is. Een aantal onderdelen binnen Philips levert diensten en ondersteunen hiermee de productdivisies en andere delen van de organisaties. Het gaat bijvoorbeeld om Philips Design, Philips Research en Philips Center for Industrial Technology. De concernstaf ondersteunt de raad van bestuur bij haar werkzaamheden.

Wat het milieubeleid van Philips? Philips kent sinds de jaren ’70 een actief milieubeleid en is bij het uitbrengen van het rapport “Grenzen aan groei” lid van de Club van Rome. Frits Philips brengt het onderwerp reeds in die tijd onder de aandacht van de organisatie en op concernniveau wordt een milieuafdeling opgericht. Sindsdien heeft het milieubeleid en de –organisatie zich verder ontwikkeld. Het huidige wereldwijde milieubeleid richt zich naast milieuzorg in de productie in toenemende mate op het verminderen van de milieubelasting van de producten en diensten. Het wereldwijde milieuprogramma van Philips, genaamd Ecovision bevat procesgerelateerde doelstellingen op het gebied van (gevaarlijk) afval, water, energie en emissies van gevaarlijke stoffen en milieuzorg (ISO 14001). Daarnaast zijn productgerelateerde doelstellingen opgenomen op het gebied van verpakkingen, groene marketing en Ecodesign. In het, door een externe partij, geverifieerde milieujaarverslag legt Philips verantwoording af over de door haar bereikte resultaten.

28

PHPMZ1/BvB/me


Sinds 1993 is Philips lid van de World Bussiness Council for Sustainable Development (WBCSD), een groep van circa 150 multinationale bedrijven die gezamenlijk werken aan duurzame ontwikkeling. De laatste jaren richt het milieubeleid zich in toenemende mate op het verminderen van de milieubelasting van de producten en diensten. Door het systematisch toepassen van ecodesign tracht Philips in alle fasen van de productontwikkeling rekening te houden met milieu. Ecodesign heeft invloed op marktontwikkeling, productontwikkeling, productieontwikkeling en vraagt om een actieve betrokkenheid van toeleveranciers.

Hoe is milieu georganiseerd binnen Philips? Milieu is op alle niveaus een verantwoordelijkheid van de lijn, daarin ondersteund door een milieustaf. Op het hoogste niveau is de groepsraad (GMC) verantwoordelijk voor het millieubeleid van Philips, ondersteund door het bureau Corporate Energy & Environmental Office (CEEO). Bij de productdivisies (PD’s) zijn de directievoorzitters (PD CEO’s) verantwoordelijk, ondersteund door de PD-environmental officer. Op business unit-niveau en manufacturing unit-niveau worden de betreffende lijnmanagers ondersteund door een business unit respectievelijk een manufacturing unit environmental officer.

Line management

Staff

GMC

CEEO

PD CEO

PD environmental officer

Business Unit Manager

Business Unit Environmental officer

Manufacturing Unit Manager

Manufacturing Unit Environmental officer

Op nationaal - of regionaal niveau zijn de landenmanagers (country/regional-CEO’s) verantwoordelijk voor milieuzaken en behartigen zij de aanvullende nationale aangelegenheden. Zij worden in de meeste landen ondersteund door een environmental officer. De lijn en stafmedewerkers kunnen een beroep doen op gespecialiseerde diensten van Philips Design (bijvoorbeeld t.a.v. milieucommunicatie), Philips Research (bijvoorbeeld bij ontwikkeling van milieutechnologie) en bij Philips Center for Industrial Technology (bijvoorbeeld bij het toepassen van ecodesign). Uit de interne analyse blijkt het hierboven geschetste milieunetwerk op een aantal punten verbeterd dient te worden. Vanuit de staffuncties wordt aangegeven dat het lijnmanagement en andere disciplines over het algemeen nauwelijks betrokken zijn. Tevens geeft men aan dat zowel de kwantiteit als de kwaliteit in veel gevallen tekort schiet.

PHPMZ1/BvB/me

29


Verder valt op dat het milieunetwerk sterk gericht is op manufacturing en veel minder of niet op de andere voor productgerichte milieuzorg (PMZ) relevante bedrijfsdisciplines sales & marketing, purchasing en R&D (research & development). Dit is vanuit het verleden logisch en verklaarbaar omdat milieuzaken zich overwegend in de productieomgeving afspeelde. Maar de vraag doet zich voor of deze structuur van het milieunetwerk in deze tijd nog adequaat is. Milieuzaken spelen zich in toenemende mate af rondom producten, waarbij de hierboven genoemde disciplines een sleutelrol spelen.

Hoe relevant is milieu voor (de productdivisies van) Philips? Naast overeenkomsten, verschillen de productdivisies en hun onderliggende groepen en units op tal van punten van elkaar. Zo kunnen omvang, marktcondities, producten en ontwikkelingen sterk uiteenlopen. Het is van belang deze verschillen te beschouwen bij het beantwoorden van de vraag in hoeverre milieu relevant is voor de productdivisies van Philips. In het kader van de interne analyse is een inventarisatie uitgevoerd naar de drijfveren van de productdivisies om aandacht te besteden aan het onderwerp milieu (bijlage F). Tevens is de visie van Corporate Environmental & Energy Office (CEEO) weergegeven. Productdivisies (vooralsnog) weinig expliciete markt-/klantvraag naar groene producten. Dit geldt zowel voor productdivisies die eindproducten maken voor de consumentenmarkt als de productdivisies voor halffabrikaten (business to business). Dit verklaart volgens de PDvertegenwoordigers ook het ontbreken van interesse van de afdelingen marketing & sales. Door het ontbreken van voldoende vraag, blijft het aanbod groene producten beperkt en vice versa. Drijfveren van productdivisies om aandacht te besteden aan milieu liggen meer op het vlak van “wetgeving”, “druk van concurrenten” en “reputatie(management)”. Uit de analyse blijkt dat de drijfveren van productdivisies om aandacht te besteden aan milieu en de daarmee samenhangende (gepercipieerde) relevantie van het onderwerp milieu, over het algemeen beperkt zijn en sterk verschillen per productdivisie.

30

PHPMZ1/BvB/me


In hoeverre is milieu geïntegreerd in de strategie van Philips? In hoeverre is milieu geïntegreerd in de strategie van Philips? Bij het beantwoorden van deze vraag is het vertrekpunt, dat integratie geen doel in zichzelf is. Integratie kan wel een middel zijn bij het bereiken van door de onderneming nagestreefde doelen. Voorts is het van belang om onderscheid te maken tussen verschillende soorten van strategie. Zonder volledigheid te pretenderen, onderscheiden we in dit verband de ondernemingsstrategie, productdivisie-, product/marktstrategieën en de verschillende functionele strategieën. De ondernemingsstrategie beperkt zich tot een kernachtige formulering van de richting en prioriteiten van de onderneming c.q. het bedrijfsonderdeel, waarvan milieu en andere functionele onderwerpen veelal geen onderdeel uitmaken. Alleen indien de omstandigheden hier duidelijk aanleiding toe geven, zullen ondernemingen milieu in hun ondernemingsstrategie integreren, bijvoorbeeld onder externe druk (bv Shell), of omdat men expliciete marktmogelijkheden ziet of ideologisch gedreven is (bv Bodyshop). Bij Philips is dit niet het geval en maakt milieu geen expliciet onderdeel uit van de ondernemings- of productdivisiestrategieën. De product/marktstrategie beschrijft de belangrijkste ontwikkelingen en plannen ten aanzien van een bepaald product of markt. Net als bij de ondernemingsstrategie dienen er duidelijke redenen aanwezig te zijn om milieu te integreren in een product/marktstrategie. Uit de analyse blijkt dat twee productdivisies milieudoelstellingen hebben geïntegreerd, in de bij hun product/marktstrategie behorende “Technology roadmaps”. Bij een andere productdivisie blijkt de productstrategie juist te conflicteren met milieudoelstellingen, aangezien de markt steeds krachtigere producten (uitgedrukt in vermogen) wenst. Over het algemeen is er bij de bedrijfsonderdelen van Philips geen sprake van integratie van milieu in de product/marktstrategie. Ondernemingen kennen verschillende “functionele” strategieën, bijvoorbeeld op het gebied van logistiek, inkoop, productontwikkeling, human resources en zoals eerder in dit hoofdstuk beschreven, milieu. In de regel zijn functionele strategieën een afgeleide van de algemene ondernemingsstrategie. Functionele strategieën beïnvloeden elkaar over en weer. Philips kent een wereldwijde (functionele) milieustrategie, die door enkele productdivisies verder is vertaald en aangevuld. De doorwerking van de milieustrategie in andere, functionele strategieën vindt in beperkte mate plaats. Een voorbeeld hiervan is de invloed van de milieustrategie op de purchasing strategie. De milieustrategie om risico’s in de productketen te beheersen (zie doelstelling supplier involvement van Ecovision 2002 – 2005) heeft invloed op de purchasing strategie van Philips. De interne analyse maakt duidelijk dat milieu niet in de ondernemingsstrategie is geïntegreerd en hier bij een onderneming als Philips ook onvoldoende aanleiding toe is. Op ondernemingsniveau bestaat er wel een functionele milieustrategie (o.a. uitgewerkt in een policy en Ecovision). Milieu blijkt in beperkte mate geïntegreerd en uitgewerkt te zijn in de productdivisie-, product/markten andere functionele strategieën. Het is niet duidelijk noch onderzocht, of deze integratie een gevolg is van de functionele milieustrategie of het resultaat is van de autonome strategievorming bij de productdivisies c.q. bij de betrokken functionele disciplines.

PHPMZ1/BvB/me

31


In hoeverre is milieu geïntegreerd in de management control systemen? Gegeven de strategie van de onderneming is de vraag hoe deze strategie wordt vertaald en geëffectueerd in de organisatie. Het centrale systeem hiervoor is het management control system (zie 4.2). In de interne analyse is gekeken in hoeverre milieu is geïntegreerd in de verschillende onderdelen van het management control systeem. Hierbij beschouwen we de vier dimensies van een management control systeem: diagnostic control systems, belief systems, boundary systems, interactive control systems (zie 4.2). Ook hier geldt dat integratie geen doel in zichzelf is, maar een middel kan zijn bij het bereiken van door de onderneming nagestreefde doelen.

Diagnostic control systems Onder de diagnostic control systems (zie 4.2) vallen bijvoorbeeld budgetten en financieelkwalitatieve rapportages. Zonder ze allemaal te hebben bestudeerd, wijst de interne analyse uit dat milieu in veel budgetten niet als separate post is benoemd. Veelgenoemd argument hiervoor is dat de milieukosten marginaal zijn of dat ze in hoge mate procesgeïntegreerd en moeilijk te verbijzonderen zijn. Bij het opstellen van het nieuwe milieuprogramma Ecovision blijkt dat het ramen van milieukosten/-investeringen, door het ontbreken van eenduidige definities, bijzonder lastig is. Bij de plants bestaat over het algemeen een redelijk inzicht in de milieukosten die daar onderdeel van de exploitatie vormen (bijvoorbeeld afval-, energie/water- en lozingskosten). Bij andere organisatieonderdelen is dat veel minder het geval. Verder blijkt dat milieu niet of nauwelijks voorkomt in de reguliere financieel-kwalitatieve rapportages. Voor het wereldwijd verzamelen, aggregeren van milieudata en opstellen van rapportages heeft Corporate Environmental & Energy Office (CEEO) een separaat systeem ontwikkeld, genaamd Ecovision monitoring.

Belief systems Met de belief systems (zie 4.2) bedoelen we de waarden en uitgangspunten van de onderneming. In de afgelopen jaren hebben met name westers georiënteerde bedrijven, waaronder Philips, veel aandacht besteed aan de maximalisatie van de shareholder value. Dat deze ontwikkeling niet per definitie gunstig uitpakt voor het milieu en belangen van de overige stakeholders blijkt uit het in hoofdstuk 4 beschreven theoretische kader. De shareholder benadering is anno 2002 een belangrijk uitgangspunt voor Philips. De General Business Principles zijn te beschouwen als een gedragscode waarin Philips de condities en voornemens beschrijft waaronder zij wil opereren. Naast sociale uitgangspunten, maakt milieu expliciet onderdeel uit van de General Business Principles. Zoals eerder aangegeven kent Philips sinds de jaren ’70 een milieubeleid en is milieuzorg in de productiefase inmiddels gemeengoed.

32

PHPMZ1/BvB/me


Dat milieu integraal onderdeel zou moeten zijn in alle fasen van de productontwikkeling, is nog lang niet bij iedereen doorgedrongen en mag niet tot een vaste waarde van de onderneming worden gerekend.

Boundary systems Met boundary systems (zie 4.2) bedoelen we onder meer taakstructuren, grenswaarden aan gedrag en te vermijden risico’s. Doelstellingen op het gebied van productie en producten liggen vast in een wereldwijd, over vier jaar lopend milieuprogramma, Ecovision. Het betreft een separaat programma dat in principe los staat van de (reguliere) bedrijfsdoelstellingen en afspraken en niet is gekoppeld aan de bij Philips gebruikte balanced business scorecard. Zeker waar er een spanningsveld bestaat met de (reguliere) bedrijfsdoelstellingen en er dientengevolge nauwelijks sprake is van (top down) sturing. Hetzelfde fenomeen doet zich voor bij de milieuprogramma’s op productdivisie- en plantniveau. Corporate internal audit noch Corporate Environmental & Energy Office voeren operationele milieuaudits uit.

Interactive control systems Met de interactive control systems (zie 4.2) bedoelen we onder meer de persoonlijke gesprekken tussen managers over de beoordeling van resultaten, interpretaties van ontwikkelingen en omgang met onzekerheden . De interne analyse maakt duidelijk dat milieu niet of nauwelijks aan de orde komt in gesprekken tussen managers en niet is geïntegreerd in hun beoordelings- en beloningssystemen. Bij enkele concurrenten van Philips, zoals Sony en STM, is dit laatste wel het geval. Eén van de productdivisies heeft voor haar bedrijfsonderdelen en voor de communicatie met het management een environmental Key Performance Indicator(E-KPI) ontwikkeld. De EKPI aggregeert een 30-tal milieudoelstellingen20 en brengt hiermee de milieuprestatie van een bedrijfsonderdeel onder één noemer. De E-KPI is niet opgenomen in de business balanced scorecard. De interne analyse maakt duidelijk dat milieu in zeer beperkte mate is geïntegreerd in het management control system van Philips.

20

De environmental KPI brengt een 30-tal milieudoelstellingen op de volgende gebieden onder één noemer (tussen haakjes aantal doelstellingen): organisation (2), compliance (4), ecodesign (11), process (1), groene producten/green flagships (1), energy consumption (2), Marketing & Sales information (4) en Manufacturing issues (5).

PHPMZ1/BvB/me

33


In feite is er sprake van een separaat management control system voor milieu dat gebrekkig functioneert. Het verklaart voor een belangrijk deel de lage prioriteit van het onderwerp milieu bij de leiding en vormt een belangrijke barrière bij het realiseren van milieudoelstellingen. De interne analyse en inzichten uit de literatuur (H4) leren ons dat integratie in het reguliere management control system essentieel is bij het realiseren van milieudoelstellingen. Dit geldt met name voor die milieudoelstellingen waar sprake is van externalities of morele overwegingen (bijvoorbeeld invulling van corporate citizenship) en waarvoor een economische afweging lastig of niet te maken is, of op grond van strikt financieeleconomische overwegingen negatief uitvalt. De voorgaande redenering geldt met name voor de productgerelateerde milieudoelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 (bijlage A/I) die bovendien, in tegenstelling tot veel procesgerichte milieudoelstellingen, consequenties hebben voor meerdere onderdelen van de organisatie. Integratie dient vooral plaats te vinden in de boundary systems en interactive control systems van het management control system. Een nadere uitwerking is opgenomen in hoofdstuk 3.

34

PHPMZ1/BvB/me


6

Philips versus Sony, Matsushita, STM, Nokia en Siemens Waarom een externe analyse? “Strategie is het maken van een actieplan dat in hoge mate is gebaseerd op een inschatting van het gedrag van anderen.”21 Bedrijven houden bij het bepalen van de strategie nadrukkelijk rekening met hun omgeving. De nadruk ligt daarbij op partijen in de directe omgeving, zoals (potentiële) afnemers, concurrenten, leveranciers, aandeelhouders, financiële analisten en banken. Voor partijen, die op wat grotere afstand staan, zoals overheden en NGO’s22, is over het algemeen minder aandacht. Om de positie van Philips ten opzichte van haar omgeving te bepalen is in de eerste helft van 2001 een externe analyse uitgevoerd. De resultaten zijn gebruikt om enerzijds de mogelijkheden voor (verdere) implementatie van milieu in de strategie en bedrijfsvoering van Philips te bepalen en anderzijds het nieuwe wereldwijde milieuprogramma Ecovision 2002 – 2005 op te stellen.

Hoe is de externe analyse aangepakt? Begin 2001 is een benchmark uitgevoerd naar de stand van zaken op het gebied van ecoefficiency/ecodesign bij de belangrijkste concurrenten van Philips. Het betreft Sony, Matsushita, STM, Nokia en Siemens. De corporate milieumanagers van deze bedrijven hebben hun medewerking verleend en de resultaten van de benchmark in geanonimiseerde vorm ontvangen. In de benchmark zijn de bedrijven op een achttiental verschillende punten met elkaar vergeleken. De (gedetailleerde) resultaten zijn opgenomen in bijlage D. Informatieleverancier Innovest23 heeft de opdracht van Philips gekregen om een sectoranalyse van aan de Benchmark deelnemende bedrijven uit te voeren. De resultaten zijn bestudeerd en vergeleken met de Benchmark. Verder zijn binnen Philips diverse afdelingen en bronnen geraadpleegd die beschikken over relevante informatie. Deze informatie is in kaart gebracht door het houden van interviews en het bestuderen van de beschikbaar gestelde bronnen en rapporten.

21

“Op weg naar Duurzaam Ondernemen, Milieu hóórt in de ondernemingsstrategie”, VROM 000531/b/04-01 20617/201, Hoofdstuk 2 Inschatten van andere spelers.

22 23

Non Gouvernementele Organisaties zoals bijvoorbeeld milieubeweging en mensenrechtenorganisaties. Innovest Strategic Value Advisors is een research provider en heeft in maart 2001 in opdracht van Philips CEEO een sectoranalyse uitgevoerd (“Intersector Analysis (EcoValue ’21 Compared Across Sectors”).

PHPMZ1/BvB/me

35


Wat zijn de belangrijkste bevindingen? De belangrijkste bevindingen zijn hieronder weergegeven. 1. Philips en concurrenten besteden serieus aandacht aan milieu Alle in de benchmark opgenomen bedrijven besteden serieus aandacht aan de factor milieu in de bedrijfsvoering. Dit blijkt onder andere uit het feit dat zij allen een aantal milieuvriendelijke c.q. groene producten voeren, een formeel milieubeleid hebben vastgesteld, wereldwijde milieuprogramma’s kennen en externe milieujaarverslagen uitbrengen. 2. Concurrenten kennen ambitieuze milieudoelstellingen Uit bestudering van de wereldwijde milieuprogramma’s blijkt dat de concurrenten van Philips ambitieuze doelstellingen kennen. Met name Sony en STM presenteren zeer ambitieuze doelstellingen voor de middenlange termijn. Sony wil haar Eco-Efficiency verdubbelen voor 2010 and STM wil in 2010 CO2-neutraal opereren. 3. Philips zet de trend met verificatie van het milieujaarverslag Philips en sinds kort ook Sony, zijn de enige twee bedrijven uit de benchmark die hun milieujaarverslag extern laten verifiëren. Hiermee bieden zij hun stakeholders inzicht in de volledigheid en betrouwbaarheid van het verslag. Een door Philips geïnitieerde vergelijking laat zien dat STM, Sony en Siemens de beste milieujaarverslagen uitbrengen. 4. Omvang corporate milieustaf Philips is beperkt In vergelijking met in de benchmark opgenomen bedrijven, is de omvang van de corporate milieustaf beperkt van omvang (2 FTE). Sony en Siemens geven aan dat hun corporate milieustaf bestaat uit 70 respectievelijk 28 FTE’s. 5. Concurrenten integreren onderwerpen “Milieu” en “Health & Safety” Sony, STM en Siemens integreren hun milieumanagement met Health & Safety management. Het gaat daarbij om de integratie van managementsystemen, programma’s en audits. STM en Siemens integreren hun milieu- en H&S-management verder in de kwaliteitsprogramma’s (Total Quality Management).

36

PHPMZ1/BvB/me


Verder is opvallend dat, in tegenstelling tot alle anderen bedrijven uit de benchmark, Health & Safety bij Philips niet op corporate niveau is belegd. 6. Milieu wordt in breder perspectief geplaatst (Sustainability) Concurrenten van Philips positioneren zich in toenemende mate op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) oftewel Sustainability. Naast een beleid voor Health & Safety ontwikkelen Sony, Nokia, Matushita een extern sociaal beleid. Siemens lijkt hierbij het verst gevorderd te zijn en publiceert een separaat extern “social report”. 7. Concurrenten Philips scoren hoger het gebied van Sustainability De benchmark maakt duidelijk dat informatieleveranciers concurrenten van Philips beter beoordelen op het gebied van Sustainability. Zo plaats de Amerikaanse informatieleverancier Innovest, Sony op nummer 2 en Philips op nummer 3 positie. Het Duitse Okom plaatst Philips op positie 20, ten opzichte van Sony op 4 en Siemens op 6. Informatieleverancier SAM beschouwt Siemens en STM als leiders op het gebied van Sustainability. Hoewel het maken van een directe vergelijking lastig is, er duidelijke verschillen tussen informatieleveranciers bestaan en het beoordelen van bedrijven door informatieleveranciers in de kinderschoenen staan, is het duidelijk dat informatieleveranciers de concurrenten van Philips hoger scoren op het gebied van Sustainability. 8. Corporate Purchasing en R&D belangrijke spelers Alle aan de benchmark deelnemende bedrijven antwoorden op de vraag, welke andere corporate afdelingen geïnvolveerd zijn rondom het onderwerp Sustainability, Purchasing (green procurment) en Research & Development (ecodesign/design for environment). Andere veelgenoemde corporate afdelingen zijn internal audit (Environmental auditing) en Communications/Public Relations/Investor Relations. 9. Ecodesign/LCA-tools, awards en labels wijdverspreid Alle aan de benchmark deelnemende bedrijven stellen verschillende ondersteunende tools beschikbaar binnen het bedrijf. De meest genoemde tools zijn Ecodesign/LCAtools, Environmental awards/competitions en interne eco-labels/logo’s. 9. ISO 14001 voornamelijk gericht op manufacturing Met uitzondering van Siemens zijn alle manufacturing sites van de aan de benchmark deelnemende bedrijven ISO14001-gecertificeerd. Bij Matsushita en Nokia dienen ook de non-manufacturing onderdelen van de organisatie een ISO14001-milieuzorgsysteem op te zetten, maar hoeven deze niet gecertificeerd te worden. Sony kiest als enige voor het certificeren van alle organisatieonderdelen (boven de 50 medewerkers), zowel manufacturing als non-manufacturing. De aan de benchmark deelnemende bedrijven passen de milieuzorgnorm ISO14001 vooralsnog voornamelijk toe op de manufacturingonderdelen van hun organisatie.

PHPMZ1/BvB/me

37


38

PHPMZ1/BvB/me


7

Gevolgde aanpak Het project is onder leiding van Philips CEEO24 uitgevoerd in nauwe samenwerking met de milieucoördinatoren van de productdivisies en heeft bestaan uit de volgende twee fasen:

Fase 1 Analyse huidige stand van zaken PMZ (eco-efficiency/ecodesign);

Fase 2 Onderzoek mogelijkheden (verdere) implementatie van PMZ (eco-efficiency/ecodesign).

Aangezien de subsidie op een later tijdstip is verleend (december 2001) dan door Philips voorzien, zijn fase 1 en 2 parallel uitgevoerd. Reden hiervoor is dat het nieuwe 4-jarige milieuprogramma Ecovision 2002 - 2005 in het najaar van 2001 moest verschijnen. Hieronder volgt een toelichting op de aanpak van fase 1 en 2. Fase 1. Analyse huidige stand van zaken PMZ (eco-efficiency/ecodesign) Het project is gestart met een interne analyse van de huidige stand van zaken op het gebied van PMZ (eco-efficiency/ecodesign) bij de Product divisies. Hierbij is nagegaan hoe de productdivisies PMZ (eco-efficiency/ecodesign) hebben vorm gegeven en ingevoerd. Daarnaast is een externe analyse uitgevoerd naar de belangrijkste concurrenten van Philips. Interne analyse De interne analyse is uitgevoerd door het bestuderen van relevante Philips-documentatie, het bevragen van Philips-functionarissen en het houden van workshops25 met PDmilieucoördinatoren. Daarnaast zijn alle bedrijfsonderdelen in het kader van het Ecovision monitoringsprogramma bevraagd over over de stand van zaken rondom PMZ (ecoefficiency/ecodesign). Externe analyse Begin 2001 is een benchmark uitgevoerd naar de stand van zaken op het gebied ecoefficiency/ecodesign bij belangrijkste concurrenten van Philips, te weten Sony, Matsushita, ST, Nokia en Siemens. Deze bedrijven waren bereid hun medewerking te verlenen aan de benchmark, waarbij de resultaten in geanonimiseerde vorm zijn teruggekoppeld. Verder heeft Innovest26 in opdracht van Philips CEEO een sectoranalyse uitgevoerd.

24 25 26

Corporate Environmental & Energy Office (CEEO). Workshops hebben plaats gevonden in augustus en november 2001 en februari 2002. Innovest Strategic Value Advisors is een research provider en heeft in maart 2001 in opdracht van Philips CEEO een sectoranalyse uitgevoerd (“Intersector Analysis (EcoValue ’21 Compared Across Sectors”).

PHPMZ1/BvB/me

39


De resultaten van zowel de interne als de externe analyse zijn op corporate niveau aan de Raad van Bestuur en enkele andere Philips-sleutelfunctionarissen gepresenteerd. De PDmilieucoördinatoren hebben de resultaten gecommuniceerd binnen hun eigen productdivisie. De resultaten van de interne en externe analyse zijn beschreven in hoofdstuk 5 respectievelijk hoofdstuk 6. Fase 2 Onderzoek efficiency/ecodesign

mogelijkheden

(verdere)

implementatie

van

PMZ

eco-

Fase 2 heeft enerzijds bestaan uit het onderzoeken van de mogelijkheden voor (verdere) implementatie van PMZ (eco-efficiency/ecodesign) en anderzijds uit het leveren van een inhoudelijke bijdrage aan het nieuwe wereldwijde, over vier jaar lopende milieuprogramma van Philips (EcoVision program 2002 – 2005). Onderzoek mogelijkheden zijn voor (verdere) implementatie van PMZ Op basis van de resultaten van fase 1 is in samenwerking met een aantal experts27 onderzocht wat de mogelijkheden zijn voor (verdere) implementatie van PMZ (ecoefficiency/ecodesign). Daarbij lag het in de lijn der verwachting om aan te sluiten bij bestaande governance en management control systemen van Philips. De meest kansrijke mogelijkheden voor (verdere) implementatie van PMZ (eco-efficiency/ecodesign) zijn vervolgens verder uitgewerkt. Het onderzoek is uitgevoerd door het bestuderen van relevante Philips-documentatie, het uitvoeren van interviews en workshops met PD-milieucoördinatoren en het raadplegen van de hierboven genoemde experts. De resultaten van fase 2 zijn gepresenteerd aan de Raad van Bestuur en enkele andere Philips-sleutelfunctionarissen. De PD-milieucoördinatoren hebben de resultaten afgestemd en gecommuniceerd in hun eigen productdivisie.

27

40

Het projectteam heeft diverse experts binnen Philips geraadpleegd, waaronder het verantwoordelijk lid van de Raad van Bestuur, enkele Chief Financial Officer (CFO’s) van de productdivisies en de corporate afdelingen Human Resources, Quality, Control, Internal Audit, Investor Relations. Daarnaast heeft de heer Strikwerda het projectteam geadviseerd. De heer Strikwerda is expert corporate governance/strategie van KPMG Nolan Norton en verbonden als hoogleraar organisatieleer en organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en daarnaast betrokken bij diverse strategische projecten binnen Philips.

PHPMZ1/BvB/me


Bijdrage EcoVision program 2002 – 2005 Daarnaast zijn de resultaten van het project gebruikt bij het opstellen van het het wereldwijde 4-jarige milieuprogramma van Philips, EcoVision program 2002 – 2005. Hierbij zijn twee scenario’s ontwikkeld, een scenario met geëxtrapoleerde doelstellingen en een scenario met ambitieuze doelstellingen. De resultaten zijn na bespreking en goedkeuring van het productdivisiemanagement, voorgelegd aan de Raad van Bestuur. Resultaat is dat het EcoVision program 2002 – 2005 nadrukkelijk doelstellingen bevat op het gebied van PMZ (eco-efficiency/ecodesign). De resultaten van het project vormen de basis voor de (verdere) implementatie van PMZ (eco-efficiency/ecodesign) in de komende jaren. De daadwerkelijke implementatie van de resultaten c.q. het introduceren van Ecovision 2002- 2005 vallen buiten de scope van het project.

PHPMZ1/BvB/me

41


42

PHPMZ1/BvB/me


A

Ecovision 2002 – 2005 In het kader van het project zijn in nauwe samenwerking met de productdivisies, twee varianten ontwikkeld voor het nieuwe wereldwijde, over vier jaar lopende milieuprogramma, genaamd Ecovision 2002 - 2005. Eén variant betreft een programma met “business as usual” doelstellingen, de andere variant bevat meer ambitieuze “stretched”doelstellingen. Zoals hiervoor aangegeven heeft de Raad van Bestuur in mei 2002 gekozen voor de extrapolatie variant van het Ecovision 2002 – 2005, met een sterke aanbeveling aan de productdivisies om waar mogelijk te kiezen voor de stretched doelstellingen. Het programma bestaat uit productgerelateerde en procesgerelateerde doelstellingen, die we hieronder kort toelichten. I. Productgerelateerde doelstellingen In de onderstaande tabel zijn de productgerelateerde doelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 weergegeven.

1.

Topic

Extrapolation scenario

Recommended target scenario

Ecodesign Level

Level 6 Maturity Grid


(Part of PBE approach

(Part of PBE approach

2.

Green Flagships

One GF per PD/year

One GF per BU/year

3.

CO2 Introduction

CO2- Index

CO2- Index plus

4.

Purchasing and supply management



(Part of PBE approach)

(Part of PBE approach)

compensation

Ad. 1) Elke R&D- en ontwikkelorganisatie dient in 2005 het niveau van haar ecodesign proces op niveau 8 te hebben gebracht, gemeten op een hiervoor ontwikkelde maturity grid “Ecodesign in PCP” Ad. 2) Elke Business Unit (BU) dient minimaal één Green Flagship te ontwikkelen en uit te brengen per jaar. Ad. 3) Er wordt een CO2-index geïntroduceerd en een nader te bepalen vorm van compensatie. Ad. 4) Elke purchasing organisation dient in 2005 het niveau van haar purchasing and supply management proces op niveau 6 en bij voorkeur op niveau 8 te hebben gebracht, gemeten op een hiervoor ontwikkelde maturity grid “Purchasing and supply management”

PHPMZ1/BvB/me

43


II. Procesgerelateerde doelstellingen In de onderstaande tabel zijn de procesgerelateerde doelstellingen uit Ecovision 2002 – 2005 weergegeven. Topic

Extrapolation scenario

Stretched target scenario

1.

Packaging

0%

10%

2.

Category I

70%

90%

3.

Category II

30%

50%

4.

Category III

15%

30%

5.

Waste

20%

30%

6.

Water

15%

20%

7.

Energy

10%

20%

8.

ISO 14001

All manufacturing sites

All manufacturing sites

Ad. 1 t/m 7) De aangegeven percentages betreffen de gewogen samengestelde reductiedoelstellingen voor de Philips-groep die in 2005 behaald dienen te zijn. Basisjaar is dit geval 2001 en de productiewijzigingen worden gecorrigeerd voor added value. Elke productdivisie heeft afhankelijk van de wensen en omstandigheden waarin ze opereert haar eigen reductiedoelstellingen. Ad. 8) Alle manufacturing sites dienen te beschikken over een ISO 14001-gecertificeerd milieuzorgsysteem.

44

PHPMZ1/BvB/me


Maturity grid Purchasing and supply management 0 1 2 3 4

5 6

7

8

9

10

No or little evidence of any requirements for environmental issues in purchasing procedures. Some evidence exists, e.g. the purchasing and/or supply chain management policy addresses some of the environmental aspects. Guidelines and requirements on hazardous substances exist in purchasing and/or supply management procedures. Procedures for checking the requirements on hazardous substances are in place and used. All suppliers comply with the hazardous substances requirements. Suppliers guarantee that incoming materials are free of banned substances. A system of categories of suppliers exists (key suppliers and codevelopers are defined). 10% of key suppliers are ISO 14001 certified. Environmental requirements (i.e. focal areas) exist for finished products and parts. In case of co-development Ecodesign arrangements exist between Philips and co-developer. 25% of key suppliers are ISO 14001 certified. Procedures for checking the environmental requirements (i.e. focal areas) for finished products and parts are in place and used. The existing Ecodesign arrangements between Philips and co-developer are checked. 50% of key suppliers are ISO 14001 certified. In all purchasing contracts with key suppliers on finished products and parts environmental requirements (i.e. focal areas) are included. In all purchasing contracts on co-development Ecodesign arrangements are included. 75% of key suppliers are ISO 14001 certified. The organisation is the benchmark (top 5) for environmental issues in purchasing procedures. The top 5 is confirmed by external reports, activities, prizes obtained etc. The organization knows what steps have to be taken to reach the top position among competitors. Plans are ready and in place to reach that. 85% of key suppliers are ISO 14001 certified. The organisation is considered the benchmark for comparable organisations. Recognition by others for best practices. Self-learning organization focused on sustained business excellence, fully integrated with partners.

PHPMZ1/BvB/me

45


Maturity grid Ecodesign in PCP

0

The development department delivers products without attention to their environmental consequences; no programs or tools exist to address this issue. Environmental issues are taken into account only incidentally and mainly driven by individual initiatives. Environmental risks to the business are not identified or assessed. There are first signs of methods and tools; remedial features are introduced to correct unwanted environmental effects. A procedure how to deal with EcoDesign in PCP is available in the Development Center. Principles to respect to the environment has been learned that are adopted, for all new products at least a description of environmental impact is drawn up. There is some evidence of environmental risks taken into account in projects. Tools used value environment in isolated cases. The ITM development process deals with environmental responsibilities, requirements, assesses [potential] risks, makes checklists and sets initial targets in individual projects. Current [and relevant] environmental norms [internal and external] are known and available. Environmental effects in the own process and in manufacturing are identified and addressed in isolated cases. Though the structure is in place, it does not yet cover all projects. The targets set are typically not yet met fully. An EcoDesign procedure is available and in use in the Development Center. Environmental targets are integrated in a roadmap or other long-term plan. The environmental issues and requirements are fully integrated in the specification, design and execution processes. Some employee has been given the role of a local environmental coordinator. Risks assessed are handled with appropriate tools. Deviations from procedures are corrected. Employees are trained to comply. The known owner of technology platforms release platforms with well-documented specifications and environmental preconditions for downstream usage of the platform. Attention is paid to environmental issues in a structured way in all normal aspects of the ITM process. Performance indicators monitor progress. Environmental successes in the output of the innovation process are communicated widely and made fit for reuse.

1

2

3

4

5

46

PHPMZ1/BvB/me


6

7

8

9

10

A mandatory EcoDesign procedure is in place in the Development Center. A management system like ISO 9001/14001/14 062 is in place (not necessarily certified). The environmental targets from the road map [or other long-term plan] are used as input for the PCP. The ITM process is monitored [by performance indicators], improved and kept up to date continually on environmental issues so as to: 1) integrate forthcoming rules and standards proactively in new designs, 2) check the activities against [changing] society requirements, 3) handle the interfaces between the building blocks/functions of the platforms developed. Environmental responsibilities and authorities are well distributed among [all] employees [including e.g. platform architects] and is no longer the responsibility of a single coordinator. The environmental know-how/experience created is integrally collected on business unit level. Products 'eco' specifications are aimed at brand image. Key suppliers and key customers are actively involved as partners in environmental issues. Annual reviews on environmental aspects [integrated in the regular annual reviews] are followed-up structurally and immediately. The added value of EcoDesign is recognized by Corporate Management, even in a case the project is canceled [for other reasons]. Environmental know-how and design contents are regularly benchmarked internally. The Development Center has ISO 9001/14001/14062 with a mandatory EcoDesign procedure integrated. The environmental targets from the road map [or other long term plan] are updated in the ISO 9001/14001/14062. Definition of products and other parts specification is a cross-functional responsibility. Environmental protection is guaranteed for each product's entire lifecycle. Key products are benchmarked with competition on environmental success. Environmental know-how and design content are benchmarked externally whenever possible. A ranking among the top five companies is achieved. The position in the top 5 is confirmed by external reports, activities, prizes obtained etc. The organization knows what steps have to be taken to reach the top position among competitors. Plans are ready and in place to reach that position. Recognition by competitors and others for best practices. Self learning organization focused on sustained business excellence, fully integrated with partners.

PHPMZ1/BvB/me

47


48

PHPMZ1/BvB/me


B

Sustainability/milieu in de BBS van Philips Toelichting Philips maakt bij het realiseren van haar strategie in toenemende mate gebruik van de business balanced scorecard (BBS). De BBS wordt op verschillende niveaus in de organisatie toegepast (zie hieronder). Om de gedachten te bepalen, zijn in deze bijlage twee voor Philips hypothetische voorbeelden opgenomen. In voorbeeld 1. is milieu geïntegreerd in het causaliteitsdiagram dat ten grondslag ligt aan het economische gedeelte (financial perspective) van de BBS. In voorbeeld 2 is sustainability/milieu geïntegreerd in het niet-financiële gedeelte van de BBS (customer - en process perspective).

Business Vision

Corporate

Product Division Business Group Business Unit Financial Perspective

Process Perspective

Customer Perspective

Learning Perspective

PHPMZ1/BvB/me

49


50

PHPMZ1/BvB/me


Voorbeeld 1. Integratie in het financiële gedeelte van de BBS In het geval dat duidelijk is dat milieudoelstellingen direct samenhangen met kostenbesparingen (I.) en/of verhoogde opbrengsten (II.) is opname mogelijk in het causaliteitsdiagram dat ten grondslag ligt aan het economische gedeelte (financial perspective) van de Business Balanced Scorecard. In dit voorbeeld is duidelijk dat milieudoelstellingen in het proces leiden tot directe besparingen (I.) en dat Ecodesigned products (II.) tot betere producten leiden. Market Share

+

-

+ +

Market Prices

+ +

-

+

Costs

-

+

New Products

PHPMZ1/BvB/me

Logistic Performance

Economies of Scale

Improved Products

II. Ecodesigned products

+

Profit

+ +

+ Investments

I. Environmental cost savings

+

-

+

+

Productivity Improvement

+ Added Capacity

51


52

PHPMZ1/BvB/me


Voorbeeld 2 Integratie sustainability /milieu in het niet-financiele gedeelte BBS Business Balanced Scorecard

Competence

Processes

Customers

Financial

Perspective

Critical Success Factor Econom ic Profit Realized Total Sales Income from Operations Order Intake Equipm ent Gross Margin Order Intake Equipment W orking Capital Productivity Cash Flow before Financing Activities Market Value Sub-total KPI's Market Share CSA Penetration Customer Satisfaction I. Brand Image (incl sustainability) Sub-total KPI's BEST Information Technology Process BEST HRM Process BEST Finance Process Supplier Perform ance Seasonal Business Control Sustainability Perform ance Sub-total KPI's Organization Capability People Performance Leadership People Com petence QIC Participation Sub-total KPI's

I. Sustainability part of "Brand Image"

PHPMZ1/BvB/me

Code

Key Perform ance Indicator

Definition Owner MC Owner*

EPR in M-Euro Sales in M-Euro IFO as % of Sales Order Intake Equipment in M-Euro Gross Margin as % of Order Intake Equipm ent Turnover Speed Added Value over W age Bill Cash Flow before Financing Activities in M-Euro Market Value Gap % Market Share Equipm ent CSA as a % of Installed Base % Custom er Retention Brand Index PST Score 'Inform ation Technology' PST Score 'Human Resources Management' PST Score 'Finance' % Green Suppliers % Quarterly Spread of Equipm ent Sales Sustainability KPI (to be developed/BoM-request)

II.

PBE Score in Points % Quality Performance Appraisal % Top-Managers PLC Compliant % Target Groups Training Completed % of Employees Participating

II. Measuring Sustainability Performance Possible Sustainability KPI's for the time being: % Ecovision 2002 - 2005 targets compliant Environm ental KPI (developed by CE) Sub-PST Score "Ecodesign in PCP" Sub-PST Score "Purchasing and supply management"

53


54

PHPMZ1/BvB/me


C

Positionering sustainability

PHPMZ1/BvB/me

55


56

PHPMZ1/BvB/me


D

Literatuurlijst Anthony, R. N., & Govindarajan, V. 1995. Management Control Systems (8th ed.). Chicago: Irwin. Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. 1990. The Critical Path to Corporate Renewal. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Bradley, M., Schipani, C. A., Sundaram, A. K., & Walsh, J. P. 2000. The Purposes and Accountability of the Corporation in Contemporary Society: Corporate Governance at a Crossroads. www.ssrn.com. Accessed: September, Brickley, J. A., Smith, C. W., & Zimmerman, J. L. 2001. Managerial Economics and Organizational Architecture (second ed.). Boston: McGraw-Hill. Carlton, D. W., & Perloff, J. M. 2000. Modern Industrial Organization. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Dale, E. 1967. Organization. New York: American Management Association. Etzioni, A. 1988. The Moral Dimension: Towards A New Economics. New York: The Free Press. Greenberg, J., & Baron, R. A. 2000. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work (seventh ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Horngren, C. T., Foster, G., & Datar, S. M. 1997. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (ninth ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Jensen, M. C. 2000. "Value Maximalization and the Corporate Objective Function". In M. Beer, & N. Nohria (Eds.), Breaking the Code of Change: 37-57. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

PHPMZ1/BvB/me

57


Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 2001. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Korten, D. C. 1995. When Corporations Rule the World. London: Earthscan Publications Limited. Luijk, H. v. 1993. Om redelijk gewin: Oefeningen in bedrijfsethiek. Amsterdam: Boom. Merchant, K. A. 1998. Modern Management Control Systems. Upper Saddle River NJ: Prentice Hall. Milgrom, P., & Roberts, J. 1992. Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Pfeffer, J. 1997. New Directions for Organization Theory. New York: Oxford University Press. Rifkin, J. 2000. The Age of Access: The new culture of hypercapitalism where all of life is a paid-for experience. New York: Penguin Putnam. Schroeff, H. J. v. d. 1968. Leiding en organisatie van het bedrijf (second ed.). Amsterdam: Kosmos. Simons, R. 1995. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Strikwerda, J. 2002. "Nieuwe grenzen aan beheerste organisatieverandering". Holland Management Review, 19(84): 32-43. Williamson, O. E. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press. Zingales, L. 2000. In Search of new Foundations, Working Paper no 515, The Centre of Research in Security Prices. University of Chicago.

58

PHPMZ1/BvB/me


PHPMZ1/BvB/me

59


E

Drijfveren Philips per productdivisie Naast overeenkomsten, verschillen de productdivisies en hun onderliggende groepen en units op tal van punten van elkaar. Zo kunnen omvang, marktcondities, producten en ontwikkelingen sterk uiteenlopen. De drijfveren en de daarmee samenhangende (gepercipieerde) relevantie van het onderwerp milieu verschilt eveneens. Hieronder is een indicatief overzicht opgenomen van de drijfveren per productdivisie om aandacht te besteden aan het onderwerp milieu. In de meest rechtse kolom is de visie van Corporate Energy & Environmental Office (CEEO) weergegeven. DRIJFVEER Vraag vanuit de markt/klant Kostenbesparingen Druk van concurrenten die zich profileren Wetgeving (bv WEEE, producentenverantwoordelijkheid) World Class-benadering (in alles beste willen zijn) Nieuwe markten/kansen (Philips producten bieden oplossingen voor de toekomst, enhancing quality of life) Reputatie/brand Philips (divisie) (impliciete) verwachtingen maatschappij: maatschappelijk verantwoord ondernemen Beoordeling non-financial performance/rating systems financiële wereld (DJSI, F4G), shareholder value Risicobeheersing “Schone” bedrijfsvoering (manufacturing,ISO14001,etc)

LIGHT -/+ -/+ -/+ + + -/+

CE -/+ -/+ + + + -/+

DAP -/+ -/+ -/+ -/+

SC + -/+ + + + +

PMS + -/+ -/+ + +

CEEO -/+ + ++ + + -/+

-/+

-/+

+

+

+

++

-/+

-/+

-

-/+

-/+

++

-/+

-/+

-/+ +

-/+

-

++

- geen drijfveer voor PD, -/+ vormt een beperkte drijfveer voor PD, + drijfveer is van belang voor PD, ++ vormt een belangrijke drijfveer voor de PD

Light = Lighting, CE = Consumer Electronics, DAP = Domestic Appliances and Personal Care; SC = Semiconductors, PMS = Philips Medical Systems, CEEO = Corporate Energy & Environmental Office

PHPMZ1/BvB/me

61

milieu bij Philips

Recommend Documents