mevrouw,

Aan de gemeenteraad van de gemeente Oostzaan

Datum : 23 mei 2016 Uw BSN : Uw brief van : Uw kenmerk : Ons nummer : 16-011959 Behandeld door : S. Plooijer Onderwerp

Postbus 20 1530AA WORMER

: Begroting 2017 OVER-gemeenten

Geachte heer/mevrouw, Met genoegen presenteren wij u hierbij de (meerjaren)begroting 2017-2020 van de gemeenschappelijke regeling OVER-gemeenten. De begroting is besproken en goedgekeurd door het Dagelijks Bestuur. Conform de gemeenschappelijke regeling OVER-gemeenten wordt de begroting hierbij aangeboden aan de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten voor een zienswijzeperiode van 6 weken. Na deze periode zal de begroting vastgesteld worden door het Algemeen Bestuur van OVER-gemeenten. Financieel gezien is de begroting opgesteld met een inflatiecorrectie van 1% als uitgangspunt, voor de loonkosten is van een stijging uitgegaan van 4,6%. De totale bijdrage over 2017 aan de werkorganisatie stijgt met € 492.000,--. Het aandeel van de gemeente Oostzaan bedraagt hierin 40% zijnde € 197.000,--. Van dit bedrag mag worden aangenomen dat € 100.000,-meer aan algemene uitkering zal worden ontvangen door de gemeente zelf i.v.m. loonontwikkelingen, die dienen te worden overgeheveld naar OVER-gemeenten, daar in OVERgemeenten de personele capaciteit is ondergebracht. De resterende € 97.000,-- is een gevolg van diverse beleidsontwikkelingen die aan de orde zijn. Verwezen wordt naar de tabel zoals gepresenteerd op bladzijde 37 en 38 van de begroting. Ik verzoek u, uiterlijk 6 juli 2016, uw eventuele zienswijze op deze begroting kenbaar te maken. Hoogachtend, het bestuur van OVER-gemeenten voorzitter P.C. Tange

OVER-gemeenten · Postbus 20 1530 AA Wormer · 075 - 651 21 00 www.over-gemeenten.nl · [email protected]

OVER-gemeenten Versie 19052016

BEGROTING 2017-2020

INLEIDING Voor u ligt de meerjarenbegroting 2017-2020 van OVER-gemeenten. de ambtelijke organisatie die werkzaam is voor de gemeenten Oostzaan en Wormerland. U leest in deze begroting wat onze plannen zijn in 2017, wat daarvoor nodig is en hoe we dat willen realiseren. Ongetwijfeld herkent u de gemeentelijke ambities, die de medewerkers van de organisatie voor ons helpen realiseren, want die hebben we tot leidraad gemaakt in de uitwerking van de collegeafspraken: ons (groene) erfgoed behouden en benutten, kleinschaligheid in de contacten bewaren en lokaal kwalitatief maatwerk in wonen en voorzieningen. Onze dorpen, kernen en wijken zijn een hechte sociale basis in het landschap van veenweide en polders. Dat willen we graag met elkaar, met onze inwoners, bedrijven en instellingen, vitaal houden en organiseren, in een verscheidenheid aan heel concrete opgaven. Een voorbeeld daarvan is een optimale dienstverlening die we bieden aan de inwoners bedrijven en instellingen. Deze dienstverlening blijven we verbeteren en vernieuwen. Om dit zo goed mogelijk te kunnen doen moet er een uitstekende serviceorganisatie staan, met de klemtoon op service, ook dat is niet nieuw. We werken ruim vijf jaar met alle ambtenaren samen voor bestuur en colleges in de OVER-gemeenten In die periode hebben we veel ervaring en kennis opgedaan. We weten inmiddels wat werkt, maar we hebben ook ondervonden wat nog beter kan. Een voorbeeld van dat laatste is het ambtelijk bestuurlijk samenspel. Ook van waarde om te noemen want dat is de basis van ons handelen in de OVER-gemeenten. Verderop in deze begroting leest u op welke manier we dit samenspel gaan versterken. Om goed met elkaar te kunnen samenwerken in één ambtelijke organisatie die twee colleges bedient is het belangrijk dat het fundament, de bodemplaat, stevig verankerd is. Allerlei ondersteunende processen die we uitvoeren moeten zodanig kwalitatief in elkaar geschoven worden op technisch, administratief, ICT en financieel gebied, dat onze winkel, met de binnen- en buitendiensten van ‘sociaal’ en ‘ruimte’, volop kan draaien. En dat dan het liefst in samenhang met elkaar. Als OVER kunnen we niet zonder een goede bodemplaat. Wat dat betekent voor onze bedrijfsvoeringactiviteiten leest u in deze begroting. Ons grootste kapitaal wordt gevormd door de medewerkers die het werk doen. Zonder mensen komt er niets tot stand. Door dit menselijk kapitaal zo optimaal mogelijk in te zetten kunnen we onze ambities waarmaken. Vandaar dat we expliciet willen vertellen wat onze plannen zijn om onze medewerkers en hun talenten nog beter in te zetten. Zijn we er dan? Nee, er liggen grote uitdagingen en opgaven op onze weg. We nemen u als gemeenteraden graag mee in de ontwikkelingen die we als OVER inzetten om klaar te zijn voor de komende jaren. In dit lopende jaar en in 2017 zijn er verschillende ontwikkelingen gaande die in elkaar grijpen en steeds meer betekenis gaan krijgen voor onze serviceorganisatie en de beide gemeenten Oostzaan en Wormerland. Beide gemeenten willen hun bestuurskracht vergroten en tegelijkertijd de bestuurlijke zelfstandigheid behouden. Deze opgave kunnen we realiseren door andere, vergelijkbare gemeente nadrukkelijk de hand te reiken. Inmiddels hebben we een uitnodiging 2

aangenomen van de gemeente Landsmeer, die zich eind 2015 heeft uitgesproken voor ambtelijke samenwerking met Waterland, Oostzaan en Wormerland. We weten dat we veel overeenkomsten met elkaar hebben in het waterrijke, groene landschap van veenweide en polders. De gesprekken die we hebben worden intensiever; op zowel het niveau van de kleinere gemeenten in de regio tussen wat we maar voor het gemak tussen ‘Zaan en IJsselmeer’ noemen, als het niveau van alle 8 gemeenten in de regio. We benoemen vanuit die overeenkomsten thema’s die we gezamenlijk kunnen oppakken en voorzien die van acties. Ook Waterland oriënteert zich in deze lijn op haar toekomst. Op meerdere terreinen trekken we al met elkaar op. Het zou heel waardevol zijn als we ons zodanig met elkaar kunnen verbinden in ambtelijke samenwerking als buitengebiedgemeenten, dat we ons (groene) erfgoed behouden en benutten, we kleinschaligheid in onze contacten weten te bewaren en lokaal kwalitatief maatwerk in wonen en voorzieningen kunnen blijven leveren. Terwijl ondertussen gemeenten aan de lat staat voor de invoering van nieuwe complexe gedecentraliseerde taken. Onze unieke ligging in dat veenweide- en poldergebied, op steenworp afstand van de grote steden, is een groene buffer, die willen we behouden. Niet alleen voor onze eigen inwoners maar voor iedereen die er van wil genieten. Dat betekent met verschillende partijen en belanghebbenden in gesprek gaan over hoe we van dit cultuurhistorische landschap blijvend kunnen genieten. Als laatste, OVER-gemeenten, zelf. Om alle ambities, opgaven en het reguliere werk te kunnen blijven uitvoeren, hebben we onszelf de vraag gesteld: is de structuur en werkwijze waarop de organisatie nu ‘van binnen’ is ingericht nog toereikend? Het antwoord daarop is: het kan nog slimmer. De ontwikkelingen die vanuit de samenleving op ons af komen, de eisen die de overheid aan ons stelt en onze eigen opvattingen over dienstverlening maken dat we structuur en werkwijze van onze OVER-gemeenten-afdelingen zullen gaan herijken. Alles dient in het teken te staan van samen de juiste resultaten boeken; simpel, helder georganiseerd, dwars door de hele organisatie heen. De komende jaren krijgen ook onze gemeenten blijvend te maken met de opvang en huisvesting van vluchtelingen, naast de overige woningzoekenden. De transitie vanuit de zorg, het Sociaal Domein, en de gemeentelijke regie hierop blijft de komende jaren een belangrijk onderwerp. Het streven naar een schoon, heel en veilig leefmilieu is een thema dat ons in toenemende mate bezighoudt. De transitie op het Ruimtelijke domein komt er in rap tempo aan, met de Omgevingswet. We zijn nadrukkelijk actief in de regio. Vele, vele opgaven dus. Opgaven die we het hoofd moeten bieden in een veranderde, 21e eeuwse samenleving. Dat betekent dat we onze koers daarop aanpassen en meer opgaven gestuurd gaan werken. Investeren in de vaardigheden van onze medewerkers maakt daar een belangrijk deel van uit. Kortom, er staat veel te gebeuren, nu al, maar zeker ook in 2017. Deze begroting geeft u inzicht in de activiteiten die we in het in licht van al de genoemde ontwikkelingen gaan uitvoeren. De nadruk ligt hierbij op juist die zaken die ons helpen OVER-gemeenten voldoende robuust en wendbaar onze gemeentelijke ambities te laten realiseren, voor nu en de toekomst:

3

-

flexibel in werken, binnen en bij de inwoners, bedrijven en instellingen ‘thuis’, compact gehuisvest; bij de tijd opgeleid, ook in de juiste vragen kunnen stellen en vooral bezig met waar het om moet gaan: onze opgaven, dienstverlening; faciliterend aan initiatieven uit kern, wijk en buurt; met veel kennis van wat er lokaal in onze gemeenten, maar ook bij onze buren, leeft.

Namens het Dagelijks Bestuur van OVER-gemeenten,

P.C. (Peter) Tange Voorzitter

4

INHOUD INLEIDING............................................................................................................ 2 OVER-GEMEENTEN ................................................................................................ 6 Uitgangspunten OVER-gemeenten begroting .......................................................... 6 De begroting is opgedeeld in vier resultaatsgebieden: ............................................. 6 1. optimaal bestuurlijk ambtelijk samenspel .................................................... 6 2. Een optimale dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen ............. 6 3. een stevige bodemplaat leggen in de bedrijfsmatige ondersteuning ................ 6 4. Een optimale inzet van personeel ............................................................... 6 BESTUURLIJK AMBTELIJK SAMENSPEL ..................................................................... 7 Wat willen we bereiken........................................................................................ 7 Wat gaan we doen?............................................................................................. 8 Versterken van de advies- en ondersteuningsrol richting besturen ............................ 8 Krachtige samenwerking tussen colleges en organisatie........................................... 9 Verhelderen van de afspraken met de besturen .....................................................10 OPTIMALE FACILITERING DIENSTVERLENING GEMEENTEN ........................................11 Wat willen we bereiken.......................................................................................11 Wat gaan we doen?............................................................................................12 Meer vorm en inhoud geven aan couleur locale op gebied van gemeentelijke dienstverlening..................................................................................................12 Verder digitaliseren van dienstverleningsprocessen ................................................13 Verbeteren van kwaliteit van de dienstverlening ....................................................14 Verder invulling geven aan casuscoördinatie bij complexe zaken..............................14 BODEMPLAAT LEGGEN ..........................................................................................16 Wat willen we bereiken.......................................................................................16 Wat gaan we doen?............................................................................................17 Meer in control zijn op de processen ....................................................................17 Systemen die gegevens verwerken zijn meer op elkaar afgestemd en voldoen aan wet en regelgeving ..................................................................................................19 Medewerkers worden meer in staat gesteld tijd- en plaatsonafhankelijk te werken.....21 Hogere beveiligingsgraad bereiken.......................................................................22 OPTIMALE INZET PERSONEEL ................................................................................25 Wat willen we bereiken.......................................................................................25 Wat gaan we doen?............................................................................................26 Beter in beeld krijgen wat de kernformatie is en wat de flexibele schil moet worden ..26 Beter in beeld krijgen wat de huidige kwaliteit is van medewerkers en leidinggevenden en wat de toekomst voor kwaliteiten nodig heeft ...................................................27 Optimale belastbaarheid en inzetbaarheid binnen OVER-gemeenten.........................29 Verschillenanalyse .............................................................................................40 PARAGRAFEN .......................................................................................................45 Paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing .............................................46 Paragraaf Bedrijfsvoering....................................................................................55 Paragraaf Verbonden partijen ..............................................................................55 Paragraaf Financiering ........................................................................................56 Missie, visie en kernwaarden OVER-gemeenten .....................................................57 Missie...............................................................................................................57 Visie.................................................................................................................57 Kernwaarden.....................................................................................................57

5

OVER-GEMEENTEN

Uitgangspunten OVER-gemeenten begroting De begroting is opgedeeld in vier resultaatsgebieden:

1. optimaal bestuurlijk ambtelijk samenspel

Wij willen het samenspel tussen colleges en organisatie zo optimaal mogelijk organiseren als noodzakelijke voorwaarde voor het functioneren van de serviceorganisatie voor meerdere gemeenten; de gemeente Oostzaan en Wormerland als onze opdrachtgevers;

2. Een optimale dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen

Wij willen onze dienstverlening aan de inwoners, bedrijven en instellingen van onze gemeenten zo optimaal mogelijk organiseren. We doen dat onder meer door de gemeentelijke inzet op buurt- en wijkgericht werken en voor Oostzaan het ondernemersloket te faciliteren;

3. een stevige bodemplaat leggen in de bedrijfsmatige ondersteuning

Wij willen onze bedrijfsmatige ondersteuning in de organisatie verder optimaliseren. Dit is mede noodzakelijk vanwege de nieuwe en complexe taken van gemeenten, zoals het gedecentraliseerde sociaal domein en de komende Omgevingswet, wat andere eisen stelt aan onze dienstverlening;

4. Een optimale inzet van personeel

We willen ons personeel zo optimaal mogelijk inzetten, zodanig dat we een constante kwaliteit kunnen leveren. Kwaliteit in huis waar mogelijk en op afroep beschikbaar waar nodig. Dus: kostenbewust en minder kwetsbaar. We gaan effectiever en efficiënter werken door in te door in te zetten op de opgavengestuurde werkwijze.

6

BESTUURLIJK AMBTELIJK SAMENSPEL De gemeenten Oostzaan en Wormerland delen één ambtelijke serviceorganisatie OVERgemeenten. Een organisatie, die de advisering en ondersteuning verzorgt aan beide besturen van de gemeenten (voortaan colleges te noemen) en bestuur OVER-gemeenten. Dit vraagt om een nauw samenspel tussen colleges en organisatie. Wij vinden dit samenspel optimaal als er bij voortduring overeenstemming is over de gewenste kwaliteit van de dienstverlening aan colleges en de wijze waarop deze kwaliteit in gezamenlijkheid wordt vorm gegeven.

Wat willen we bereiken We richten het bestuurlijk ambtelijk samenspel zo in dat zowel de opdrachtgevers, colleges en bestuur OVER-gemeenten, en de opdrachtnemer, de ambtelijke serviceorganisatie, tevreden zijn. Hiertoe is de organisatie dusdanig toegerust dat we zowel de algemeen gedeelde als de bijzondere behoeften van colleges en bestuur OVERgemeenten in advisering en ondersteuning waar kunnen maken.

Hierbij zijn we als organisatie politiek-bestuurlijk sensitief (‘goed in contact met’) en daarbij goed aangesloten op de maatschappelijke opgaven die de colleges voorstaan. Verder zijn we actief in kern en wijk en netwerken van (maatschappelijke) partners op lokaal en regionaal niveau. Hierbij zijn we als colleges ook organisatie-sensitief (‘goed in contact met’) en daarbij goed aangesloten op de bedrijfsvoeringopgaven die de organisatie heeft.

We zijn zowel op de korte als (middel)lange termijn gericht op overdracht van kennis en ervaring, binnen en tussen colleges en management en met de medewerkers onderling. Hierbij zetten we zoveel mogelijk trainers, mentoren en coaches in uit eigen kring en zijn daarmee dus een permanent lerende organisatie.

In de advisering en ondersteuning van colleges maakt de organisatie met haar opdrachtgevers helder wat we structureel en wat we aanvullend aan werkzaamheden verrichten (met de urenverdeling, planning en financiële doorvertaling die daarbij hoort). We voeren daarbij beproefde concepten in of breiden bestaande concepten uit op het

7

gebied van bestuurlijke ondersteuning in procescoördinatie en zaakgericht werken (in met name Mozard).

We werken tot slot continu aan kwaliteitsverbetering van onze advisering en ondersteuning door systematische kwaliteitsbewaking van het bestuurlijke ondersteuningsproces (van conceptvoorstel tot besluit). Aan de hand van evaluaties adviseren wij de opdrachtgevers over mogelijke aanpassingen van dit proces. We werken daarmee met elkaar samen aan één vloeiend bestuurlijk proces, waarbij stukken zoveel mogelijk in een keer goed en integraal afgestemd worden voorgelegd.

Wat gaan we doen? Versterken van de advies- en ondersteuningsrol richting besturen Om de advies- en ondersteuningsrol zo optimaal mogelijk te kunnen invullen is het nodig dat de organisatie: •

goed op de hoogte is wat er speelt in en tussen de raden, in de colleges en in het bestuur OVER-gemeenten

•

goed op de hoogte is van wat er leeft en speelt in kern en wijk;

•

goed op de hoogte is van wat er leeft en speelt in de regio en bij onze (maatschappelijke) partners;

•

beschikt over actuele kennis en ervaring en goed op de hoogte is van vakmatige ontwikkelingen, zoals de aankomende Omgevingswet;

•

beschikt over de juiste vaardigheden om integraal en strategisch te kunnen adviseren.

Stimuleren dat medewerkers weten wat er op (boven)lokaal niveau speelt 1. We geven nieuwe medewerkers als onderdeel van hun introductieprogramma ook een kennismaking met het politieke besluitvormingsproces. Verder krijgen ze een kennismakingsrondleiding door de gemeenten, waarbij ze voorgesteld worden aan voor hen relevante maatschappelijke partners.

8

2. We zetten digitale platforms als tools in (zoals bijvoorbeeld mijnbuurtje.nl) om in contact te blijven met onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners; 3. We gaan specifieke capaciteit inzetten (procescoördinatie) om zowel lokaal als regionaal de portefeuillehouders te kunnen adviseren en ondersteunen; 4. We gaan specifieke capaciteit inzetten (eigen kernen wijkmakelaars) om initiatieven in kern en wijk vooruit te helpen (zie ook onder ‘optimale dienstverlening’); 5. We zijn aanwezig bij bewonersavonden in kern en wijk.

Bevorderen van de juiste competenties om integraal en strategisch te kunnen adviseren Aan dit doel is een apart hoofdstuk gewijd. Zie het hoofdstuk ‘Optimale inzet personeel’. In dit hoofdstuk gaan we uitgebreid in op het principe van ‘de juiste persoon op de juiste plek’, op het juiste moment.

Inzetten op het actief vergaren van kennis en actieve kennisuitwisseling Zie hoofdstuk ‘Optimale inzet personeel’ wat betreft de medewerkers onderling en in een ondersteuning en advisering van colleges en bestuur OVER-gemeenten. Binnen en tussen colleges en management gaan we het permanent vergaren en uitwisselen van kennis een plek geven (zoals bijvoorbeeld bij de komende Omgevingswet).

Krachtige samenwerking tussen colleges en organisatie Om de samenwerking tussen colleges en organisatie zo slagvaardig mogelijk te laten zijn, is het nodig dat organisatie, colleges en bestuur OVER-gemeenten: •

Elkaar goed kennen en begrijpen, als mens en vanuit ieders rol;

•

De verwachtingen over en weer steeds terugkerend bespreken;

•

De portefeuillehouderoverleggen het moment zijn, dat optimaal advies, ondersteuning èn heldere afspraken krachtig laat samenvallen.

9

Inzetten op het versterken van de samenwerking We gaan de samenwerking specifiek in periodieke bijeenkomsten uitdiepen, met colleges en management gezamenlijk. Een belangrijk doel daarbij is om kansen tot goede samenwerking tussen de beide gemeenten ook daadwerkelijk te pakken. Door het opzetten van procescoördinatie door strategisch sterke medewerkers willen we ook de synergie in de samenwerking binnen de organisatie vergroten.

Verhelderen van de afspraken met de besturen Werken met bestuursopdrachten

Om de afspraken tussen bestuur en organisatie zo helder mogelijk te laten zijn, is het nodig dat de colleges en organisatie: •

duidelijk vastleggen welke zaken wanneer en hoe worden worden opgepakt. Dit verloopt via bestuursopdrachten, waarin duidelijk staat beschreven wat het bestuur van de ambtelijke organisatie verwacht en vice versa; deze worden doorvertaald in activiteitenplannen en resultaatgerichte werkafspraken met medewerkers

•

met elkaar in gesprek blijven over de gegeven opdracht, over het monitoren van de voortgang en het mogelijk bijstellen van de opdracht

Inzetten op opgaven gestuurd werken 1. We introduceren de opgavengestuurde werkwijze. Deze werkwijze houdt in dat alles wat je doet is gericht op het realiseren van concrete (maatschappelijke) opgaven. Dus in plaats van te denken vanuit de organisatiestructuur nemen we de opgave als uitgangspunt. De ervaring leert dat dit de synergie en samenwerking binnen de organisatie bijna als vanzelf vergroot. Mensen zoeken elkaar op om de opgave gerealiseerd te krijgen. En dat is belangrijk omdat de opgaven waar we als gemeenten voor gesteld zijn vaak een breed terrein bestrijken. 2. Als het gaat om dezelfde producten en diensten gaan we de opgaven in samenhang ontwikkelen met de colleges

Werken met een zaaksysteem voor de bestuurlijke route van de advisering We richten een zaaktype in met gebruik van Mozard, met inbegrip van een procesroute.

10

OPTIMALE FACILITERING DIENSTVERLENING GEMEENTEN Eén van de uitgangspunten bij de totstandkoming van OVER-gemeenten was (en is) dat onze serviceorganisatie kwalitatief goede dienstverlening aan de inwoners, bedrijven en instellingen van de deelnemende gemeenten lokaal in stand houdt, blijft verbeteren en vernieuwen, met aandacht voor de ‘couleur locale’ van de desbetreffende gemeente. In dit hoofdstuk geven wij aan welke activiteiten wij vanuit OVER-gemeenten verrichten om de dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen in de deelnemende gemeenten – ofwel het primaire proces – aan te laten sluiten bij de behoefte van deze gemeenten dan wel de wettelijke taak die de gemeenten hierin hebben.

Wat willen we bereiken De gemeentelijke dienstverlening is zodanig ingericht dat zowel de opdrachtgevende gemeenten als de inwoners, bedrijven en instellingen tevreden zijn. Hiertoe is de organisatie zodanig toegerust dat we de ambities van de afzonderlijke gemeenten op het gebied van dienstverlening waar kunnen maken. Wij zijn in contact met onze inwoners, bedrijven en instellingen, waarbij wij de ‘couleur locale’ van onze dienstverlening via wijken buurgericht werken verder inkleuren en organisatorisch inbedden. De gemeentelijke dienstverlening voldoet aan landelijke en Europese weten regelgeving. Zie voor de implementatie van de Omgevingswet overigens de volgende twee hoofdstukken vanwege de bedrijfsvoering- en personeelscomponenten.

In de advisering over gemeentelijke dienstverleningsaangelegenheden maken wij voor de gemeenten inhoudelijk en financieel inzichtelijk voor welke processen standaardisering passend is en voor welke processen in het kader van ‘couleur locale’ maatwerk mogelijk is. We stellen hiervoor een dienstverleningsovereenkomst op met de standaard werkzaamheden en met focus op de gemeentelijke dienstverlening voor de deelnemende gemeenten. Wij voeren reeds bij andere gemeenten beproefde concepten op het gebied van dienstverlening in waar dit passend is voor de gemeenten. Mogelijke extra werkzaamheden per gemeente (zogeheten pluswerkzaamheden) vervatten wij in een

11

maatwerkafspraak. We kijken daarbij hoe we de ‘couleur locale’ gaan ondersteunen met aandacht voor de efficiency voor de deelnemende gemeenten. We werken voorts continu aan kwaliteitsverbetering van onze gemeentelijke dienstverlening door systematische kwaliteitsbewaking van onze dienstverleningsprocessen. Aan de hand van deze metingen adviseren wij de gemeenten over mogelijke aanpassingen van dienstverleningsprocessen ten behoeve van onze inwoners, bedrijven en instellingen. Tot slot bereiden we ons lokaal en regionaal voor op de nieuwe Omgevingswet, die als ‘vierde’ decentralisatie nadrukkelijk invloed zal hebben op de wijze waarop wij onze dienstverlening aan inwoners, instellingen en bedrijven verder vormgeven.

Wat gaan we doen? Meer vorm en inhoud geven aan couleur locale op gebied van gemeentelijke dienstverlening Een belangrijke wens van de deelnemende gemeenten is dat de gemeentelijke dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen herkenbaar is en direct te herleiden is naar de desbetreffende gemeente. Naast bijvoorbeeld het hanteren van de eigen gemeentelijke huisstijl willen wij de deelnemende gemeenten aan de hand van heldere adviezen faciliteren om lokaal maatwerk in de gemeentelijke dienstverlening mogelijk te maken, daar waar dit ondersteunend is om de lokale ambities waar te maken.

Vertalen van concept voor kernen wijkgericht werken naar de ambtelijke organisatie Per gemeente werken wij in de loop van 2016 een concept voor kernen wijkgericht werken uit (wijken buurtgericht uiteraard in de specifieke context van Oostzaan), samen met een implementatieplan. De planning is dat de implementatie in 2017 vergevorderd is, zie kader- en contourennota van respectievelijk Wormerland en Oostzaan. Hierin wordt onder meer meegenomen dat wij meer naar de inwoner en (maatschappelijk) ondernemer gaan in plaats van dat zij naar de gemeente moeten

12

gaan. Wij staan continu in verbinding met onze inwoners, lokale instellingen en bedrijven. We zorgen er organisatorisch voor dat het kernen wijkgericht werken in hart, hoofd en handen zit van de betrokken medewerkers. Hiervoor is ook opleidingbudget beschikbaar.

Voorbereiden op de invoering van de nieuwe Omgevingswet De nieuwe Omgevingswet verplicht gemeenten om een omgevingsvisie te maken, waarin rekening wordt gehouden met de verschillende belangen in een gebied. Daarnaast hoeven burgers en bedrijven bij de start van een project of activiteit straks nog maar één vergunning (digitaal) aan te vragen bij één loket voor zowel provincie als gemeente. De overheid bundelt de regels vanuit 26 bestaande wetten op het gebied van bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur

In de loop van 2016 analyseren wij welke consequenties de Omgevingswet heeft voor de wijze waarop de organisatie invulling geeft aan het ruimtelijke plannenwerk en welke bestuurlijke vraagstukken de Omgevingswet oplevert. In 2017 gaan we projectmatig aan de slag met voorbereiding van de implementatie van de Omgevingswet, die naar verwachting meerjarig in een aantal fases plaatsvindt. Hiervoor zoeken we aansluiting bij collega-gemeenten in de regio om het overzicht te houden op de kansen en mogelijkheden, maar ook uitdagingen, die de nieuwe wet biedt op beleids- en bedrijfsmatig vlak.

Afspraken maken over standaard pakket en pluswerkzaamheden Reguliere werkzaamheden, waar standaardisering passend is, leggen we vast in een dienstverleningsovereenkomst en eventuele pluswerkzaamheden in maatwerkafspraken.

Verder digitaliseren van dienstverleningsprocessen De gemeente Oostzaan en de gemeente Wormerland moeten in 2017 voldoen aan de eis van de Rijksoverheid dat inwoners, bedrijven en instellingen die digitaal zaken willen doen met de gemeente dit ook daadwerkelijk digitaal kunnen doen. Hiervoor dienen wij tijdig alle primaire dienstverleningsprocessen te hebben ontsloten via het zaaksysteem Mozard. Daar waar wij bestaande digitale dienstverlening kunnen

13

vergemakkelijken / verbeteren voor inwoners, bedrijven en instellingen voeren wij kwaliteitsverbeteringen door.

Een volledig digitaal ingerichte omgeving voor de gemeentelijke dienstverlening (Digitaal 2017) Vanuit de rijksoverheid is het verplicht voor gemeenten om de burger in staat te stellen om volledig digitaal in 2017 zaken te kunnen doen, zoals aanvragen indienen, vragen stellen of bezwaar in te dienen. Hiervoor worden (eenmalig) de processen ingericht, dan wel aangepast in Mozard en / of andere systemen. Voor EU-ingezetenen wordt het mogelijk met hun eigen digitale identificatiemiddel (in Nederland is dit DigiD of eHerkenning) aanvragen te doen.

Verbeteren van kwaliteit van de dienstverlening Wij willen de kwaliteit van onze dienstverlening continu verbeteren. Op basis van suggesties, ervaringen of klachten van inwoners, bedrijven en instellingen en medewerkers onderzoeken wij in hoeverre wij deze feedback kunnen vertalen naar aanpassingen van onze processen, met als resultaat dat wij onze servicenormen ook aan kunnen scherpen.

Opstellen van een nulmeting op basis van servicenormen Voor de opzet van een systematische kwaliteitsbewaking starten we met een nulmeting van de vastgestelde servicenormen van beide gemeenten. Dit kan leiden tot aanpassingen op de servicenormen en onze processen. Vervolgens richten we in Mozard een kwaliteitsbewakingssysteem verder in.

Verder invulling geven aan casuscoördinatie bij complexe zaken Wij willen voorkomen dat mensen met complexe vragen binnen onze organisatie of bij onze netwerkpartners van het kastje naar de muur worden gestuurd. Met casuscoördinatie bedoelen wij dienstverlening op maat, vooral bedoeld voor mensen met

14

complexe vragen / vraagstukken. Inwoners met een meervoudig en complex vraagstuk hebben namelijk vaak verschillende vormen van dienstverlening en soms ook extra stimulans nodig. De casuscoördinator / regisseur biedt dat. Hierdoor ontstaat effectieve dienstverlening.

Verbreding van casuscoördinatie Deze werkwijze wordt al gehanteerd door het sociaal team en deze gaan we organisatiebreed uitrollen (o.a. voor de aankomende Omgevingswet). Hiervoor stellen wij een plan van aanpak op, dat in 2017 wordt geïmplementeerd. Uitgangspunt is dat wij expertise van personeel matchen met de vraagstukken die er op een bepaald moment zijn. Voor implementatie is scholing van de desbetreffende medewerkers beschikbaar.

15

BODEMPLAAT LEGGEN In een organisatie zijn 3 soorten processen te onderscheiden, de primaire, de secundaire en de tertiaire processen. De primaire processen zijn gericht op inwoners, bedrijven en instellingen. Secundaire processen vervullen een ondersteunende rol en tertiaire processen zijn de managementprocessen. Om optimale dienstverlening aan colleges, inwoners (bedrijven en instellingen), en collega’s te kunnen bieden is het van belang dat de secundaire processen zoals ICT, financiën en control op orde zijn en dat de continuïteit gewaarborgd is. In dit hoofdstuk geven wij aan welke activiteiten we oppakken om een stevige (kwalitatief goede) bodemplaat te leggen bij de secundaire processen.

Wat willen we bereiken Wij zorgen ervoor dat de secundaire basisprocessen op het gebied van personeel, informatie, organisatie, financiën en administratie voldoende kwaliteit hebben, voldoen aan weten regelgeving en dat de continuïteit in de uitvoering is gewaarborgd. Daarnaast streven wij ernaar om onze processen zo in te richten dat veranderende vragen van onze interne afnemers goed ondersteund kunnen worden.

Bij het verstrekken van faciliteiten zorgen we ervoor dat medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken. Hierbij voorzien wij de medewerkers van moderne ICT-faciliteiten, waarbij we er rekening mee houden dat we geen voorloper willen zijn, maar gebruik maken van beproefde concepten. Ook zorgen wij ervoor dat onze huisvesting medewerkers stimuleert en ondersteunt om hun taken goed te kunnen uitvoeren. Ons huisvestingsconcept is er ook op gericht om de ambitie om de opgavengestuurde werkwijze en projectmatige werkwijze te faciliteren.

Informatieveiligheid staat hoog op de agenda. Wij zorgen ervoor dat de veiligheid op het gebied van informatie, gegevens en privacy goed is geregeld, voldoet en blijft voldoen aan weten regelgeving.

16

Onze organisatie is op het gebied van financiën voldoende weerbaar. Wij zorgen ervoor dat de activiteiten in het kader van de Verbijzonderde Interne Controle (VIC) kwalitatief goed zijn, ook naar het oordeel van onze accountant. De managementrapportages ondersteunen het management in de aansturing van de organisatie en zorgen ervoor dat resultaten en beleidsdoelstellingen voorspelbaar zijn. Gelet op de ambitie tot uitbreiding van de samenwerking zorgen we ervoor dat wij bij de aanschaf van bedrijfsvoeringmiddelen er rekening mee houden dat deze indien nodig kunnen worden opgeschaald.

Wat gaan we doen? Meer in control zijn op de processen Voor het beoordelen of een organisatie in control is wordt in het algemeen gekeken of:

de belangrijkste processen zijn beschreven;

de belangrijkste beheersmaatregelen in de werkprocessen zijn getoetst op rechtmatigheid, efficiency, tijdigheid, juistheid en volledigheid;

de belangrijkste risico’s zijn geanalyseerd, benoemd en voorzien van beheersmaatregelen;

de functiescheiding voldoende is doorgevoerd en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn belegd;

de automatiseringsomgeving adequaat is ingericht;

de managementinformatie toereikend is en

de financiële en beleidsmatige resultaten voorspelbaar zijn.

We brengen alle financiële subadministraties onder bij de financiële administratie De financiële subadministraties zoals bijvoorbeeld de verhuuradministratie gymlokalen en personeelsadministratie, zijn nu decentraal belegd. Door de versnippering ontstaat er kwetsbaarheid en is aansluiting met de financiële administratie niet altijd eenvoudig te maken. Met het integreren van dit soort administraties verwachten wij dat de continuïteit in de uitvoering toeneemt en er meer geïnvesteerd kan worden in de kwaliteit.

17

Het aanpassen en implementeren van de budgethoudersregeling De budgethoudersregeling wordt aangepast zodat deze aansluit bij de nieuwe organisatie en de nieuw ontstane functies en verantwoordelijkheden.

Het in de lijn beleggen van interne controles van de VIC De accountant heeft in de managementletter aangegeven dat de interne controles nu nog teveel door de controller worden uitgevoerd; functiescheiding en advisering kunnen beter worden geborgd organisatiebreed. Wij gaan daarom meer controles in de lijn beleggen.

Het invoeren van de inkoopmodule in het financiële systeem en het verder uitwerken van contractbeheer en -management Wij zetten een nieuwe module in ter vervanging van de huidige module verplichtingenadministratie, die omslachtig is in het gebruik. Deze nieuwe module is een specifieke inkoopmodule die ervoor zorgt dat er bij het registeren van een bestelling dan wel contract direct een verplichting wordt opgeboekt. Ook is hierbij direct inzichtelijk wat de ruimte in het budget is. Daarnaast onderzoeken we wat er nodig is voor een verdergaand adequaat contractbeheer. De 1e aanzetten zijn gemaakt door contracten in een systeem vast te leggen. Bij evaluatie van de werkwijze met dit systeem is echter gebleken dat het actueel houden van het contractbeheer omslachtig is. Het (nieuwe) systeem moet toegankelijker en voldoende rapportagemogelijkheden bieden.

Het borgen van de maatschappelijke uitgangspunten uit het inkoop- en aanbestedingsbeleid We houden grip op het toepassen van social return en houden binnen de uitgangspunten uit het inkoop- en aanbestedingsbeleid rekening met de positie van het lokale bedrijfsleven door coördinatie van de samenhang op deze onderdelen binnen onze inkoop- en aanbestedingstrajecten.

Het in beeld brengen en actualiseren van bedrijfsmatige risico’s Bij het inrichten van de VIC zijn voor de belangrijkste financiële processen de financiële risico’s in beeld gebracht. Dit moet geactualiseerd worden en uitgebreid worden met de overige bedrijfsmatige risico’s. 18

Een continuïteitsplan maken voor de bedrijfsvoering in geval van calamiteiten Het is gewenst om een plan te hebben waarin is geregeld hoe de bedrijfsvoering voortgezet kan worden in geval zich calamiteiten voordoen.

Opstellen van kritische prestatie indicatoren bedrijfsprocessen Wij willen meer meetbaar maken hoe we presteren op het gebied van bedrijfsprocessen in vergelijking met andere gemeenten. We sluiten hiervoor aan bij ‘Vensters voor Bedrijfsvoering’. Dit is een instrument ontwikkeld op initiatief van VGS, KING, ICTU, UvW, VIAG en FAMO, waarbij elementen van bedrijfsvoering vergeleken worden met andere organisaties.

Onderzoeken nut en noodzaak van een projectenadministratie Wij gaan meer projectmatig (samen)werken, binnen opgaven. In dit kader wordt onderzocht of we dit kunnen faciliteren met een projectenadministratie waarbij over meerdere jaren de inzet op personeel en financiën gevolgd kan worden en waarbij alle relevante besluiten en voortgangsrapportages overzichtelijk benaderbaar zijn.

Onderzoeken de consequenties bij uitbreiding van de samenwerking Bij uitbreiding van de samenwerking moeten de consequenties ondermeer op het gebied van de piofach activiteiten in beeld gebracht worden. Zodra meer bekend is over proces en inhoud van een nieuwe ambtelijke samenwerking met consequenties in 2017 (met voorschrijdend inzicht vanuit 2016) wordt dit proces en inhoud voorzien van een financiële vertaling binnen de P&C-cyclus van de gemeenten Wormerland en Oostzaan en hun ambtelijke serviceorganisatie OVER-gemeenten.

Systemen die gegevens verwerken zijn meer op elkaar afgestemd en voldoen aan wet en regelgeving Door het verbreden en intensiveren van het digitale verkeer met de overheid en intern tussen systemen is het noodzakelijk om een toekomstbestendige identiteitsinfrastructuur te hebben, die klaar is voor veilige digitale communicatie en dienstverlening conform de 19

gestelde weten regelgeving. Dit betekent dat digitale systemen gegevens met elkaar kunnen uitwisselen, waarbij gegevens enkelvoudig worden aangeleverd, opgeslagen en meervoudig gebruikt.

Overzetten van de basisadministratie adressen en gebouwen (BAG) naar een andere partij In 2016 is de overzetting van de BAG naar een andere partij dan Purmerend onderzocht. Wij zijn onder meer in gesprek met Cosensus. Purmerend gaf aan deze werkzaamheden voor ons te willen beëindigen. In 2017 wordt de BAG uitgevoerd door die andere partij.

Invoering van e -identificatie op systemen (start 2017; afronding 2018) Gemeenten moeten ervoor zorgen dat burgers en bedrijven de mogelijkheid krijgen om hun nationale elektronische legitimatiesysteem (eID’s) te gebruiken om toegang te krijgen tot overheidsdiensten in alle EU landen die gebruikmaken van eID’s.

Invoering van de omgevingswet In 2018 treed naar verwacht de nieuwe omgevingswet in werking. Hiermee bundelt de overheid de regels vanuit 26 bestaande wetten op het gebied van bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en natuur. De omgevingswet verplicht gemeenten om een omgevingsvisie te maken, waarin rekening wordt gehouden met de verschillende belangen in een gebied. Daarnaast hoeven burgers en bedrijven bij de start van een project of activiteit straks nog maar één vergunning (digitaal) aan te vragen bij één loket voor zowel provincie als gemeente.

Het technisch en functioneel ontsluiten van de gegevensbronnen Gemeenten moeten ervoor zorgen dat systemen van ketenpartners gebruik kunnen maken van onze gegevens, zoals bijvoorbeeld leerlingenadministratie, belastingen, BAG. Wij sluiten aan bij landelijke initiatieven zoals mijn berichtenbox, mijn overheid.nl enz.

20

Medewerkers worden meer in staat gesteld tijd- en plaatsonafhankelijk te werken Met de hedendaagse technologie is het niet meer noodzakelijk dat een medewerker een vaste werkplek heeft. Door het faciliteren van de medewerker met mobiele toepassingen, verdergaande digitalisering van het werkproces en daarbij benodigde input kan een medewerker tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Vervanging van meubilair (bureaus, stoelen en lockers) Het huidige meubilair voldoet niet aan de eisen die gesteld worden aan flexibel werken (tijd- en plaatsonafhankelijk) en het daarbij behorende huisvestingsplan OVERgemeenten. Om te voldoen aan het besluit flexibel te gaan werken en uiteraard ook om te voldoen aan arbonormen, gaan wij voorzien in nieuw meubilair. Dit doen we door af te nemen wat we gefaseerd minimaal nodig hebben.

Inrichten digitale vergaderruimtes Door het werken vanuit verschillende locaties neemt de behoefte aan ruimtes waar digitaal vergaderd kan worden toe. Hiermee wordt het eenvoudiger om afspraken te organiseren en wordt inefficiëntie als gevolg van heen en weer rijden tussen onder meer de locaties Wormerland en Oostzaan voorkomen. Wij onderzoeken of we dat kunnen uitvoeren binnen de bestaande budgetten. Indien nodig komen wij hierop terug.

Medewerkers verder voorzien van mobiele apparatuur zoals laptops Om medewerkers optimaal te voorzien van faciliteiten die het tijd en plaatsonafhankelijk werken mogelijk maken worden de vaste bureaufaciliteiten vervangen door mobiele apparatuur.

Aanschaffen van systeem voor inzicht beschikbaarheid werkplekken en vergaderruimtes Als gevolg van het huisvestingsplan wordt het voor medewerkers, als ook voor de colleges en bestuur OVER-gemeenten, moeilijker om op het oog een beschikbare werkplek of vergaderruimte te vinden; laatstgenoemde al dan niet gereserveerd. Wij

21

schaffen een systeem aan dat inzicht geeft in de beschikbaarheid van werkplekken en of vergaderruimtes om een effectieve en efficiënte doorloop en benutting van de na reductie overgebleven vierkante meters mogelijk te maken.

Tot uitvoering brengen van het huisvestingsplan In het kader van de voorgenomen bezuinigen op de huisvesting zullen er werkruimtes aangepast moeten worden en zal er een verhuisbeweging ingezet moeten worden. De werkruimtes sluiten daarbij specifiek aan op de verhoudingswijze behoefte aan geconcentreerd, projectmatig of met meerdere medewerkers tegelijk werken en overleg. Uitvoering is afhankelijk van de daadwerkelijke verhuisbeweging en wordt gefaseerd uitgevoerd.

Opstellen plan van aanpak digitalisering en substitutie archief In de overgang naar volledig digitaal werken en zaakgericht werken hoort ook de digitalisering en substitutie van het archief. Substitutie houdt in dat digitale archiefstukken worden opgeslagen in door het bestuur aangewezen, te valideren en volledig gedocumenteerde bestandsformaten, die voldoen aan een open standaard. In 2017 stellen we hiervoor een plan van aanpak op.

Hogere beveiligingsgraad bereiken In 2013 hebben de burgemeesters van de gemeenten Oostzaan en Wormerland de Resolutie Informatieveiligheid van de VNG onderschreven. Hiermee geven ze aan zich te conformeren aan de BIG. BIG staat voor Baseline Informatiebeveiliging (Nederlandse) Gemeenten. De BIG vormt hét normenkader voor gemeenten op het gebied van informatiebeveiliging. De BIG bestaat uit een strategische en een tactische baseline. De strategische baseline beschrijft het organisatorisch kader en de tactische baseline beschrijft de normen en maatregelen ten behoeve van controle en risicomanagement. Aan de hand van de internationale beveiligingsnorm ISO/IEC 27002:2007 worden de controls (maatregelen) beschreven, zoals die gelden voor de gemeenten.

De scope van deze tactische baseline omvat de bedrijfsvoeringprocessen, onderliggende informatiesystemen en informatie van de gemeente in de meest brede zin van het woord.

22

De tactische baseline is van toepassing op alle ruimten van een gemeentehuis en aanverwante gebouwen alsmede op apparatuur die door gemeenteambtenaren gebruikt worden bij de uitoefening van hun taak op diverse locaties. De tactische baseline heeft betrekking op de informatie die daarbinnen verwerkt wordt. Ook als systemen niet binnen de gemeente draaien is deze baseline van toepassing.

De verplichting om te voldoen aan de BIG heeft geresulteerd in een onderzoek naar de mate waarin wij op dit voldoen aan de baseline. Dit onderzoek, de nulmeting, heeft op diverse afdelingen en locaties plaatsgevonden gedurende de periode oktober 2015 tot februari 2016. Op basis van deze nulmeting zijn informatiebeveiligingsplannen per afdeling opgesteld. De hieronder vermelde activiteiten komen voort uit deze plannen.

Invoeren van gegevens en mailencryptie We communiceren steeds meer gevoelige informatie via internet en email en dit betekent dat de risico’s ook steeds meer toenemen. E-mail is eenvoudig ‘af te luisteren’ en ook is niet altijd duidelijk of de genoemde afzender ook de daadwerkelijke afzender is. Encryptie zorgt ervoor dat e-mails beveiligd verzonden kunnen worden en is daarmee ook een verplichting geworden vanuit de BIG.

Vervangen toegangssystemen gemeentehuizen De toegang van de gemeentehuizen Oostzaan en Wormerland is onvoldoende of niet beveiligd. Hiermee ontstaat er een risico in de beveiliging van (digitale) informatie. De BIG schrijft voor dat de beveiliging in orde moet zijn.

Uitvoeren activiteiten informatiebeveiligingsplannen volgens planning Het informatiebeveiligingsbeleid is vastgesteld en vervolgens uitgewerkt in plannen per afdeling en taakveld. De activiteiten zoals vermeld in de plannen zullen ook in 2017 hun beslag krijgen.

Verhogen bewustzijn bij medewerkers over informatiebeveiliging Informatieveiligheid wordt in belangrijke mate bepaald door het handelen van medewerkers. Het gaat hier om bijvoorbeeld het niet afsluiten van een computer bij het verlaten van de werkplek, het slordig opslaan/delen van wachtwoorden en het niet goed 23

opbergen van vertrouwelijke (papieren) gegevens. In het kader van de informatiebeveiliging is het daarom essentieel dat medewerkers zich goed bewust zijn van hun handelen en de risico’s die hiermee gemoeid zijn.

Discussie starten over verhogen beveiliging bij verbonden partijen Over-gemeenten en de gemeenten Wormerland en Oostzaan werken veel samen met externe partijen. Ook voor de uitbestede werkzaamheden blijven we verantwoordelijk voor de informatieveiligheid. Wij gaan samen met onze partners bespreken wat de stand van zaken is en wat eventueel nog nodig is om de informatieveiligheid te waarborgen.

24

OPTIMALE INZET PERSONEEL Bij inzet van personeel gaat het altijd om één simpel principe: ‘de juiste persoon op de juiste plek’, op het juiste moment. Deze continue behoefte aan matching van mens en taak door de tijd heen wordt vooral bepaald door veranderingen in vraag, aanbod, trends en ontwikkelingen, intern en extern. Aangesloten zijn op deze veranderingen vraagt om een beweeglijk personeelsbestand: generalistisch, met waar nodig specialistische kennis en vaardigheden, mobiel in doorstroming, flexibel in werken en denkend in kansen en mogelijkheden.

Wat willen we bereiken De kernwaarden binnen OVER-gemeenten (zie bijlagen) als het gaat om het personeelsbeleid zijn: een mensgerichte benadering, tevreden medewerkers met aandacht voor hun talenten en plezier in het werk, taakvolwassen en goed getraind. We geven dan ook ruimte aan medewerkers in hun ontwikkeling. Een opleidingsplan dat deze ontwikkeling gericht faciliteert binnen het bestuurlijk ambtelijk samenspel en het dienstverleningsconcept zoals eerder omschreven, draagt hiertoe bij. Matching van de juiste medewerker op de juiste plek en op het juiste moment is een continu proces. Het gaat dan om het vak trainen, aandacht voor gedrag, de doorstroming van medewerkers bevorderen en kwaliteit binnenhalen en vasthouden. Verder worden ; medewerkers bewust gemaakt van onze doelgroep: onze inwoners, bedrijven en instellingen.

25

Wat gaan we doen? Beter in beeld krijgen wat de kernformatie is en wat de flexibele schil moet worden Zorgen dat de formatie, zowel kwantitatief als kwalitatief aansluit bij zowel interne als externe ontwikkelingen. Dit betekent dat er een continu en flexibel aanbod van de personele inzet nodig is. Om wat betreft de in vorige hoofdstukken beschreven resultaatsgebieden goed te kunnen presteren, implementeren we procescoördinatie door strategisch sterke medewerkers. Deze functioneren vooral op terreinen als het portefeuillehouderoverleg, kernen wijkgericht werken, dienstverlening aan bedrijven en instellingen en implementatie- en projectondersteuning op de steeds complexer wordende taakvelden Sociaal en Ruimte. Het gericht kwalitatief inbrengen van deze capaciteit verhoudt zich tot de eerdere ingezette reductie van capaciteit binnen de taakstelling van drie fte in drie jaar tijd (2016, 2017 en 2018) als twee logische bewegingen: bewust investeren in kwaliteit versus effectiever werken.

In beeld brengen van de benodigde formatie over meerdere jaren De huidige vaste formatie wordt opnieuw in beeld gebracht en ook de huidige inzet van tijdelijk personeel (zowel intern/extern). Vervolgens brengen we in beeld wat de interne/externe ontwikkelingen zijn die op onze organisatie af komen. Aan de hand daarvan maken we een strategische personeelsplanning, die we vertalen naar een meerjarig formatieplan.

Te komen tot een gewenste kernformatie en een percentage bepalen voor een flexibele schil Wij maken een activiteitenoverzicht op grond waarvan we bepalen welke taken we door vast personeel laten uitvoeren en voor welke taken we extern inhuren. Een belangrijk onderscheidend criterium daarbij is dat werkzaamheden incidenteel zijn en/of dat werkzaamheden bijzondere expertise vereisen. Dit geeft inzicht in hoeveel vaste formatie we nodig hebben en waar eventuele tijdelijke medewerkers ingezet moeten worden. We

26

komen daarbij tot een kernformatie en een vast percentage van het personeelsbudget voor een flexibele schil, met daarbij een juiste mix van jong en oud(er) talent.

Het komen tot opgave gericht organiseren en het formatieplan daar op afstemmen Wij gaan procesafspraken maken om te komen tot een integraal vacature- en formatieplan dat overeenkomt met onze manier van werken in een opgavengestuurde omgeving. We maken procesafspraken hoe we uitvoering geven aan het invullen van onze flexibele schil. De afspraken vanuit het Regioflexwerk wordt hierin meegenomen.

Beter in beeld krijgen wat de huidige kwaliteit is van medewerkers en leidinggevenden en wat de toekomst voor kwaliteiten nodig heeft Strategische Personeelsplanning een vaste plek geven in de reguliere bedrijfsvoering We zetten het instrument van strategische personeelsplanning verder door. We proberen dit op een praktische en adequate manier te doen. In 2017 vloeien daar activiteiten uit voort die tot doel hebben een aantal spades dieper te gaan als het gaat om het kennen (en daarmee kunnen benutten) van het personeelsbestand op individueel niveau. We voeren een schouw uit van welke talent we in de organisatie beschikbaar hebben, vanuit een analyse van de huidige en toekomstige vraag naar arbeid. Er wordt een plan van aanpak gemaakt voor meerdere jaren met acties die de intensivering van de inzet van medewerkers ondersteunen en borgen.

Prestatieafspraken vastleggen in individuele werkplannen Op het niveau van de medewerker leggen we binnen het opgavengestuurd werken de inzet op specifieke producten en diensten en de wijze waarop deze samen met anderen tot stand komen vast in individuele werkplannen. Dit, om naast de gewenste kwaliteit ook afspraken te maken kostenbewustzijn en doorlooptijd. Tijdschrijven kan hierbij functioneel zijn.

27

Strategische Opleidingsplan maken We actualiseren het opleidingsplan. Dit is een meerjarenplan dat aangeeft welke opleidingsbehoefte nodig is om de organisatieontwikkeling te kunnen ondersteunen. Het bestuurlijk en ambtelijk samenspel vraagt om meer, gerichte en een steeds terugkerende investering in opleiding en training van medewerkers ‘on the job’ (politiek-bestuurlijke sensitiviteit, beleid maken en –schrijven, vaktechnische opleidingen, onderhandelen gespreksvaardigheden (mediation), opgavengestuurd werkwijze en (projectmatig) plannen en organiseren. Deze opleidingen doen we het liefst incompany.

Het willen zijn van een permanent lerende organisatie ligt aan dit plan ten grondslag. Uitwerkingen hiervan zijn het ‘train de trainer principe’, de mentoren coachrol: kennis van buiten naar binnen brengen, meer interne en meer regionale samenwerking op gebied van opleidingen en dergelijke. Dit strategisch opleidingsplan is gericht op alle medewerkers in de organisatie of een specifieke doelgroep daarbinnen. De prioriteiten bepalen wanneer een opleiding in welk jaar wordt georganiseerd. Jaarlijks wordt een update gemaakt. Jaarlijks wordt eveneens een jaaropleidingsplan per afdeling gemaakt. Verder worden in de PMC-cyclus de individuele opleidingsbehoeften per medewerker geïnventariseerd en gemonitord, als onderdeel van de gestelde kwaliteitsdoelen,

Nader uitwerken van verschillende rollen. In 2017 worden de herijkte taken en rollen van leidinggevenden en procescoördinatoren verder vormgegeven, uitgediept en geëvalueerd. De praktijkervaringen leveren hierbij belangrijke input. Talentonderzoeken / workshops binnen de verschillende teams kunnen hierbij van belang zijn om de skills van een ieder op elkaar af te stemmen en aan te vullen.

Integriteit doorlopend borgen

Ook in 2017 zullen de doorlopende activiteiten in het kader van het programma integriteit door de burgemeesters vanuit hun specifieke verantwoordelijkheid worden aangestuurd.

28

Optimale belastbaarheid en inzetbaarheid binnen OVER-gemeenten Samen kunnen we zorgen voor optimale belastbaarheid en inzetbaarheid binnen OVERgemeenten. Medewerkers willen we ruimte en kansen bieden voor brede inzetbaarheid om kwaliteiten verder te ontwikkelen op basis van competenties en belastbaarheid. Door het flexwerken en benutten van kwaliteiten wordt OVER-gemeenten professioneler, flexibeler, minder kwetsbaar en neemt het werkplezier toe.

Preventieve en acute Arbo maatregelen We continueren de in 2016 ingezette lijn ook met onze ARBO leverancier op het terrein van preventie en belastbaarheid; het samen in beeld brengen van een praktisch toepasbaar overzicht van mogelijke preventieve en actieve maatregelen die we kunnen nemen op het gebied van belastbaarheid binnen OVER-gemeenten. Dit om de belastbaarheid optimaal en hanteerbaar te houden. Dit betekent ook samen zoeken en bepalen hoe we te hoge arbeidsbelasting kunnen voorkomen door het nemen van maatregelen die de weerbaarheid van onze organisatie verhogen. Hiertoe maken we gebruik van een speciaal door de ARBO leverancier ontwikkeld systeem (PIM) waarin objectivering van mogelijkheden, financiële aspecten, communicatie en voorlichting in samenhang richting geven aan het voorkomen van verzuim en snelle re-integratie bij uitval.

Bewustwording rondom Activiteitsgerichte werkruimtes en Belastbaarheid Er zal actief aandacht worden besteden aan bewustwording met betrekking tot de activiteitsgerichte werkruimten in relatie tot persoonlijke belastbaarheid. Wij zorgen ervoor met bewustwordingscampagnes, workshops en open discussies dat de aspecten en betekenis van de nieuwe werkomgeving in relatie tot belastbaarheid in beeld wordt gebracht en kennis en handige toepassingen met elkaar worden gedeeld. Zo staan we in verbinding met elkaar voor een gezonde en veilige werkomgeving.

Plan van aanpak ontwikkeling en mobiliteit We stellen een plan van aanpak op voor de ontwikkeling en mobiliteit van medewerkers met meer focus op het bieden van kansen voor ontwikkeling tot professionele

29

medewerkers. De sleutel tot succes vinden we samen door passende kansen te bieden op basis van persoonlijke wensen en behoeftes. Wij willen daarbij maatwerk bieden voor talentontwikkeling, kennis delen en ruimte bieden voor interne- en externe mobiliteit. Zo kunnen we de personele kwaliteit binnen OVER-gemeenten verder verhogen. Wederom met daarbij de juiste mix van jong en oud(er) talent.

Doorontwikkeling Regioflexwerk Met Regioflexwerk, een regionaal digitaal matchingssysteem voor mobiliteit in overheidsland, bieden we eigen medewerkers een platform voor tijdelijk werk en nieuwe uitdagingen (elders in de regio) en uiteraard medewerkers van elders uit de regio een platform voor tijdelijk werk en nieuwe uitdagingen binnen OVER-gemeenten. Zo kunnen we binnen de regio en binnen OVER-gemeenten tijdelijke klussen gedaan krijgen. Regioflexwerk loopt vanaf 2014. In 2017 hebben we behoefte aan verdere ontwikkeling van het platform Regioflexwerk. We willen de in- en externe mobiliteit bevorderen door ook het delen en plaatsen van vacatures binnen de regio en het creëren van een marktplaats. Met dit laatste kunnen we beter vraag en aanbod rondom mobiliteit bij elkaar brengen. Wij willen daarbij gebruikers faciliteren en stimuleren bij het beter benutten van de nieuwe mogelijkheden binnen Regioflexwerk om zo de mobiliteit verder te vergroten.

30

BELEIDSONTWIKKELINGEN 2017 EN DAAROP VOLGENDE JAREN; SAMENGEVAT PER RESULTAATSGEBIED EN TOEGELICHT OP DE GEVOLGEN RESULTAATGEBIED OPTIMAAL BESTUURLIJK AMBTELIJK SAMENSPEL Samenvatting hoofdstuk 1 Om het bestuurlijk ambtelijk samenspel te optimaliseren gaan we stimuleren dat medewerkers weten wat er zowel lokaal als bovenlokaal speelt, bevorderen we de juiste competenties om integraal en strategisch te werken, ook op beide niveaus en zetten we actief in op het vergaren en uitwisselen van kennis, zoals op de nieuwe Omgevingswet. Dit laatste gebeurt ook tussen colleges en management. Afspraken tussen colleges en management leggen we helder vast door in te zetten op opgaven gestuurd werken, werken met bestuursopdrachten en een zaaksysteem voor de bestuurlijke route van de advisering. In periodieke bijeenkomsten diepen we de samenwerking tussen colleges en management uit. PERSONELE GEVOLGEN: Inleiding op balans reductie / uitbreiding personeel OVER-gemeenten levert in drie jaar tijd, in 2016, 2017 en 2018 jaarlijks een fte in à totaal 180.000 Euro. Hierbij is afgesproken dat deze effectiviteitslag verbonden wordt aan een kwaliteitsimpuls. In deze begroting wordt deze kwaliteitsimpuls gezocht in die onderdelen die voor het bestuurlijk ambtelijk samenspel essentieel zijn: capaciteit proces- en projectcoördinatie en trainingen gericht op dat samenspel, capaciteit implementatie Omgevingswet en kernen wijkmakelaar; de laatstgenoemde bij vaststelling van de kader- en contourennota. 1

Uitbreiding personeel procescoördinatie bestuurlijk ambtelijk samenspel (boven) lokaal We zetten specifiek capaciteit in op de rol van strategisch adviseur in de portefeuillehouderoverleggen (Oostzaan, Wormerland en regionaal) tevens regisseur van grotere werkprocessen in de organisatie. We noemen deze rol ‘procescoördinator’. Aangezien we deze spilfunctie deels uit de eigen organisatie halen door onder meer de in hoofdstuk 4 genoemde opleiding en training is uitbreiding van de capaciteit nodig ter compensatie van de uren die in deze spilfunctie gaat zitten. Dit komt neer op circa 1 fte aanvullende capaciteit, die verdeeld wordt over meerdere medewerkers over meerdere afdelingen. Deze spilfunctie speelt tevens een rol bij de invoering van opgaven gestuurd werken.

2

Uitbreiding personeel projectcoördinatie sociaal en ruimte; werken binnen opgaven Onderdeel van opgaven gestuurd werken is het consistent begeleiden van de doorloop en effectiviteit van met name sociale en ruimtelijke projecten. Om de samenhang tussen de projecten die onder elke opgave hangen te borgen, zetten we specifiek capaciteit in op projectcoördinatie sociaal en ruimte. Hierbij is de competentie plannen en organiseren essentieel. Aangezien we deze belangrijke projectassistent-rol deels uit de eigen organisatie halen door onder meer de in hoofdstuk 4 genoemde opleiding en training is uitbreiding van de capaciteit nodig ter compensatie van de uren die in deze assistent-rol gaat zitten. Dit komt neer op circa 1,25 fte aanvullende capaciteit, die verdeeld wordt over meerdere medewerkers over meerdere afdelingen.

31

3

Opvoeren frequentie verdiepingen themasessies colleges - management Om goed de vinger aan de pols te houden in het samenspel intensiveren we het samenspel in sessies die het samenspel zelf betreffen en/of onderwerpen betreffen waarbij het op samenspel aankomt. De begeleiding hiervan wordt gedaan door een derde; een gespecialiseerde procesbegeleider voor circa vier aanvullende dagen verspreidt over het jaar.

5

Organiseren van trainingen die essentieel zijn voor het bestuurlijk ambtelijk samenspel Om op een hoogwaardig niveau te kunnen luisteren, samenvatten en doorvragen ,te kunnen schrijven en spreken en te kunnen onderhandelen, om voldoende politiek-bestuurlijk sensitief te kunnen zijn en handigheid te hebben in het werken binnen opgaven en projecten zetten we in op relevante trainingen (zoveel mogelijk incompany); dit in de wetenschap dat het opleidingenbudget van de voorgaande jaren beduidend lager ligt dan het gemeentelijk gemiddelde en met name gelabeld is voor specifieke vaktrainingen en CAO-budget. Op basis van tussentijdse evaluaties nemen we hier zo nodig meerjarig een incidentele investering voor op.

11

Uitbreiding gedeeld kwartiermaken Omgevingswet (met collega-gemeenten in de regio) inclusief gedeeld bedrijfsmatig ontwikkelingbudget voor supervisie, begeleiding en ondersteuning voor een integrale aanpak op de implementatie van de nieuwe Omgevingswet als ‘vierde’ decentralisatie. GEVOLGEN AUTOMATISERING: De bestuurlijke route van de advisering wordt als zaaktype meegenomen in Mozard. Zie hoofdstuk ‘Bodemplaat’ leggen; binnen bestaand budget. GEVOLGEN HUISVESTING / TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK WERKEN: Reeds meegenomen in huisvesting- en organisatieplan; zie onder resultaatgebied Bodemplaat leggen voor de wettelijk noodzakelijke investeringen in meubilair en zie kader- en contourennota voor wettelijk noodzakelijke en wenselijke aanpassingen door verhuurder aan gebouwen GEVOLGEN NIEUWE WETGEVING (OMGEVINGSWET): Kosten voorbereiding implementatie Omgevingswet als nieuwe taak Zie onder resultaatgebied Optimale facilitering dienstverlening gemeenten. GEVOLGEN NIEUW BELEID WORMERLAND EN OOSTZAAN UIT KADER- EN CONTOURENNOTA: Uitbreiding personeel kern-, wijken buurtgericht werken Zie onder resultaatgebied Optimale facilitering dienstverlening gemeenten

RESULTAATGEBIED OPTIMALE FACILITERING DIENSTVERLENING GEMEENTEN Samenvatting hoofdstuk 2 Om de dienstverlening aan de gemeenten optimaal te kunnen faciliteren, gaan we met hen afspraken maken over wat zij als reguliere werkzaamheden zien en als

32

zogeheten pluswerkzaamheden waarvoor maatwerkafspraken nodig zijn. Dit binnen het eerder door het Rijk ingezette traject van het volledig digitaal kunnen aanbieden van een gemeentelijke dienstverleningsomgeving. Voor mensen met complexe vragen verbreden we onze zogeheten casuscoördinatie, met training van de betrokken medewerkers. Verder zetten we als genoemd onder resultaatgebied Optimaal bestuurlijk ambtelijk samenspel specifiek capaciteit in om initiatieven van inwoners los te maken en te faciliteren, in de rol van kernen wijkmakelaar als onze ‘ogen en oren’ in kern, wijk en buurt en om de ‘vierde’ decentralisatie vorm te geven in de implementatie van de nieuwe Omgevingswet. PERSONELE GEVOLGEN: Inleiding op balans reductie / uitbreiding personeel OVER-gemeenten levert in drie jaar tijd, in 2016, 2017 en 2018 jaarlijks een fte in à totaal 180.000 Euro. Hierbij is afgesproken dat deze effectiviteitslag verbonden wordt aan een kwaliteitsimpuls. In deze begroting wordt deze kwaliteitsimpuls gezocht in die onderdelen die voor het bestuurlijk ambtelijk samenspel essentieel zijn: capaciteit proces- en projectcoördinatie en trainingen gericht op dat samenspel, capaciteit implementatie Omgevingswet en kernen wijkmakelaar; de laatstgenoemde bij vaststelling van de kader- en contourennota.

6

GEVOLGEN AUTOMATISERING: We investeren in de wettelijk verplichte e-identificatieplicht zodat binnen het zogeheten eID-stelsel diverse publieke en private identificatiemiddelen naast elkaar bestaan. De investering bedraagt 30.000 Euro (met jaarlast 10.000 Euro). We richten processen (eenmalig) in of passen ze aan in Mozard (en/of andere systemen); binnen bestaand budget. GEVOLGEN HUISVESTING / TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK WERKEN: Reeds meegenomen in huisvesting- en organisatieplan; zie onder resultaatgebied Bodemplaat leggen voor de wettelijk noodzakelijke investeringen in meubilair en de wettelijk noodzakelijke en wenselijke aanpassingen door verhuurder (gemeente) aan het gemeentehuis (in de kader- en contourennota).

4

GEVOLGEN NIEUWE WETGEVING (OMGEVINGSWET): Kosten voorbereiding implementatie Omgevingswet als nieuwe taak Om de nieuwe Omgevingswet tijdig en op het juiste kwaliteitsniveau te kunnen implementeren zetten we specifiek capaciteit in voor het meerjarig projectmatig oppakken van nieuwe eisen die de wet stelt aan ruimtelijke werkwijzen, producten, automatisering en procedures. Onderdeel hiervan maakt ook uit het trainen van bestuur en medewerkers. Dit komt neer op circa 0,5 fte aanvullende capaciteit. Op basis van tussentijdse evaluaties nemen we hier zo nodig meerjarig een incidentele investering voor op.

GEVOLGEN NIEUW BELEID WORMERLAND EN OOSTZAAN UIT KADER- EN CONTOURENNOTA: Uitbreiding personeel kern-, wijken buurtgericht werken We zetten specifiek capaciteit in om initiatieven van inwoners los te maken en te faciliteren, in de rol van kernen wijkmakelaar als onze ‘ogen en oren’ in kern, wijk en buurt. Onderdeel van deze rol maakt ook uit het enthousiasmeren en trainen (bewust maken) van medewerkers in de organisatie, het informeren van het 33

bestuur, in de verbinding tussen gemeenten, inwoners, instellingen en bedrijven. De kernen wijk makelaar speelt verder een rol in het helpen benoemen van probleemsituaties en deze van oplossingsrichtingen te voorzien. Dit komt neer op circa 1 fte aanvullende capaciteit, zie de kader- en contourennota voor de wenselijke invulling van deze rol.

12

OVERIG Hoger porti verbruik in verband met werkzaamheden sociaal domein We verzenden meer poststukken

RESULTAATGEBIED BODEMPLAAT LEGGEN Samenvatting hoofdstuk 3 Om de bodemplaat te kunnen zijn van de uitvoering van de primaire processen gaan we systemen die gegevens verwerken op elkaar afstemmen, meer in control zijn op administratieve processen en medewerkers meer in staat stellen tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Dit betreft een samenspel in clustering van financiële administraties, onderzoeken inzet projectadministraties voor opgaven gestuurd werken, het opstellen van kritische prestatie-indicatoren voor de meetbaarheid van bedrijfsmatige prestaties, het overzetten van de basisadministratie adressen en gebouwen BAG naar een andere partij dan die in 2016, ontsluiting van gegevensbronnen in relatie tot zogeheten ketenpartners en ICT-uitvoering op e-identificatie en Omgevingswetvoorbereiding. PERSONELE GEVOLGEN: Geen personele gevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk. De wettelijke functie van Chief Information Security Officer (CISO) wordt gedekt binnen bestaand budget. GEVOLGEN AUTOMATISERING: Voor wat betreft het investeren in de wettelijk verplichte e-identificatieplicht zie onder resultaatgebied Optimale facilitering dienstverlening gemeenten. Geen verdere automatiseringsgevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk.

7

GEVOLGEN HUISVESTING / TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK WERKEN: Om te voldoen aan de wettelijke eisen op het gebied van Arbonormen investeren we in de vervanging van essentieel meubilair; betreft activering noodzakelijke vervangingskosten waar eerder geen activering heeft plaatsgehad. Deze noodzakelijke vervanging maakt verder deel uit van implementatie van eerdere besluitvorming tijd- en plaatsonafhankelijk te gaan werken en het huisvesting- en organisatieplan in het kader van reductie kantoorruimte OVERgemeenten. Vervanging vindt plaats door gefaseerd minimaal af te nemen wat nodig is. Zie voorts de kader- en contourennota van respectievelijk Wormerland en Oostzaan voor wettelijk noodzakelijke en wenselijke aanpassingen door verhuurder (gemeente) aan het gemeentehuis.

8

In het kader van de implementatie van eerdere besluitvorming tijd- en plaatsonafhankelijk te gaan werken voorzien we medewerkers van mobiele apparatuur. Een groot deel van het budget is overigens al voorzien binnen het bestaande ICT-budget van 440.000 Euro. De lasten voor het voorzien van mobiele apparatuur bedragen 97.250 Euro waarvan 80.000 Euro is meegenomen in het ICT34

budget. 9

Investeren in essentieel systeem (digitaal bord) dat snel en helder inzichtelijk maakt welke vergaderruimtes en werkplekken beschikbaar zijn. Dit om efficiënt en effectief gebruik te maken van de ingedikte werkomgeving.

10

Investeren in verplaatsing archief inclusief wegwerken achterstanden. Dit om efficiënt en effectief gebruik te maken van de ingedikte werkomgeving (op de eerste verdieping locatie Wormerland). GEVOLGEN NIEUWE WETGEVING (OMGEVINGSWET): Zie onder resultaatgebied Optimale facilitering dienstverlening gemeenten; met uitzondering van automatiseringsvraagstukken niet van toepassing onder resultaatgebied Bodemplaat leggen. GEVOLGEN NIEUW BELEID WORMERLAND EN OOSTZAAN UIT KADER- EN CONTOURENNOTA: Zie onder resultaatgebied Optimale facilitering dienstverlening gemeenten; niet van toepassing onder resultaatgebied Bodemplaat leggen.

RESULTAATGEBIED OPTIMALE INZET PERSONEEL Samenvatting hoofdstuk 4 Om ons personeel optimaal te kunnen inzetten doen we aan strategische personeelsplanning. Het zoveel mogelijk matchen van de ‘juiste persoon op de juiste plek’, op het juiste moment, bereiken we door een samenspel van training, uitwerking van rollen, (regionale) mobiliteit, doorontwikkeling, preventieve en acute Arbomaatregelen en bewustwording ten aanzien van belastbaarheid en gebruik van de mobiele werkplek. Door te anticiperen op trends en ontwikkelingen in overheid en samenleving op (boven)lokaal niveau komen we tot de gewenste kernformatie en flexibele schil. PERSONELE GEVOLGEN: Organiseren van trainingen die essentieel zijn voor het bestuurlijk ambtelijk samenspel Zie onder resultaatgebied Optimaal bestuurlijk ambtelijk samenspel Geen personele gevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk anders dan genoemd onder de resultaatgebieden Optimaal bestuurlijk ambtelijk samenspel en Optimale facilitering dienstverlening gemeenten. Verder dus binnen bestaand budget. GEVOLGEN AUTOMATISERING: Geen automatiseringsgevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk. Zie onder resultaatgebied Bodemplaat leggen. GEVOLGEN HUISVESTING / TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK WERKEN: Geen huisvestingsgevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk. Zie onder resultaatgebied Bodemplaat leggen. GEVOLGEN NIEUWE WETGEVING (OMGEVINGSWET): Geen personele gevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk anders dan genoemd onder de resultaatgebieden Optimaal bestuurlijk ambtelijk samenspel en Optimale 35

facilitering dienstverlening gemeenten. GEVOLGEN NIEUW BELEID WORMERLAND EN OOSTZAAN UIT KADER- EN CONTOURENNOTA: Geen personele gevolgen, althans niet als dekkingsvraagstuk anders dan genoemd onder de resultaatgebieden Optimale facilitering dienstverlening gemeenten

36

BELEIDSONTWIKKELINGEN 2017 EN DAAROP VOLGENDE JAREN

Omschrijving Bestuurlijk ambtelijk samenspel Cao/ABP ontwikkelingen (autonoom) Balansreductie 1. Uitbreiding personeel procescoördinatie bestuurlijk en ambtelijk samenspel (boven) lokaal 2. Uitbreiding personeel projectcoördinatie sociaal en ruimte werken; binnen opgaven 3. Opvoeren frequentie verdiepingen themasessies colleges management 5. Organiseren van trainingen die essentieel zijn voor het bestuurlijk ambtelijk samenspel 11. Uitbreiding gedeeld kwartiermaken Omgevingswet Subtotaal Personeel

OnontNoodzake- Wensekoomba- lijke lijke Totaal aan lasten re lasten lasten lasten

150.000

100.000

S

-60.000

-60.000

36.000-

24.000-

S

30.000

20.000

S

50.000

50.000 30.000

20.000

S

6.000

6.000 3.600

2.400

I

50.000

50.000

50.000

50.000

30.000

20.000

I

30.000

30.000

18.000

12.000

I

376.000

190.000

10.000

10.000

Subtotaal automatisering

10.000

10.000

130.000

56.000 225.600

0

29.750

17.250

13.000

6.000

29.750

17.250

13.000

150.400

Verdeling WL

Verdeling OZ

Structureel/ Incidenteel

6.000

4.000

S

0 6.000

4.000

OnontNoodzake- WenseTotaal koomba- lijke lijke lasten aan lasten re lasten lasten

10. Investeren in verplaatsing archief inclusief wegwerken achterstanden


250.000

6. Investering omdat e-identificatie wettelijk verplicht wordt gesteld binnen het eID-stelsel

9. Investering in essentieel systeem (digitaal bord) dat snel en helder inzichtelijk maakt welke vergaderruimtes en werkplekken beschikbaar zijn

Verdeling OZ

250.000

OnontNoodzake- WenseTotaal koomba- lijke lijke aan lasten re lasten lasten lasten

7. Om te voldoen aan de wettelijke eisen op het gebied van Arbonormen investeren we in de vervanging van essentieel meubilair 8. In het kader van implementatie van eerdere besluitvorming tijd- en plaatsonafhankelijk te gaan werken voorzien we medewerkers van mobiele apparatuur.

Verdeling WL

Verdeling WL

Verdeling OZ


11.900

S

10.350

6.900

S

7.800

5.200

S

6.000 3.600

2.400

S

0 17.850

37

Subtotaal huisvesting

Omgevingswet 4. Kosten voorbereiding implementatie Omgevingswet als nieuwe taak Subtotaal Omgevingswet

Overige aandachtspunten

66.000

17.250

42.750

OnontNoodzake- WenseTotaal koomba- lijke lijke aan lasten re lasten lasten lasten

30.000 30.000

0

0

10.000

10.000

Subtotaal overige aandachtspunten

10.000

10.000

0

492.000

227.250

172.750

Effectief uitgaande van de compensatie loonkostenstijging CAO en ABP ontwikkelingen (autonoom) via de algemene uitkering in de P&C gemeenten

250.000-

Netto hogere bijdrage

242.000

Verdeling WL

26.400

Verdeling OZ


30.000 18.000

12.000

I

30.000 18.000

12.000

OnontNoodzake- Wensekoomba- lijke lijke Totaal aan lasten re lasten lasten lasten

12. Hoger porti verbruik i.v.m. de werkzaamheden sociaal domein

Totaal

6.000 39.600

Verdeling WL

Verdeling OZ


6.000

4.000

S

0 6.000

4.000

92.000 295.200

196.800

150.000- 100.000-

227.250

172.750 92.000

145.200

96.800

38

WAT KOST HET?

Rekening 2015 Lasten Personeelslasten Beleidsontwik. Personeelsl. Automatisering Beleidsontwik. Automatiser. Algemene kosten Huisvestingslasten Beleidsontw. Huisvesting Beleidsontwik Omgevingswet Kantoorkosten Beleidsontwik. Kantoorkosten Communicatie uit eerder bel.matige keuzes Saldo lasten Baten Personeelslasten Automatisering Algemene kosten Huisvesting Werkorganisatie Saldo baten Saldo programma (bedragen in euro's)

Begroting 2016 **

8.790.014

8.792.418

855.200

906.100

882.400

3.500 835.587

166.369

148.820

4.499

10.500

10.698.482

10.696.925

200.970 24.363 0 0 10.559.464

33.100 0 0 0 10.663.825

10.784.797 86.315

Begroting 2017

Begroting 2018

Begroting 2019

Begroting 2020

8.804.653 376.000 964.100 10.000 3.500 635.587 66.000 30.000 148.020 10.000 10.850 0 11.058.710

8.897.165 383.520 904.100 10.000 3.500 535.587 66.000

9.052.730 391.190 904.100 10.000 3.500 535.587 66.000

9.211.426 399.000 904.000 10.000 3.500 535.587 66.000

148.020 10.000 14.850 0 10.972.742

148.020 10.000 14.850 0 11.135.977

148.020 10.000 14.850 0 11.302.383

33.100 0

33.100 0

33.100 0

33.100 0

11.025.610

10.939.642

11.102.877

11.269.283

10.696.925

11.058.710

10.972.742

11.135.977

11.302.383

0

0

0

0

0

** inclusief begrotingswijziging sociaal domein eind 2015 in gemeenten aangenomen.

39

Verschillenanalyse Op de begrotingscijfers van 2017 is in algemene zin een inflatiecorrectie van 1% toegepast. Hieronder lichten wij de overige verschillen ten opzichte van de begroting 2017 toe.

Personeelslasten Autonome loonkostenstijging In de berekening van de personeelslasten zijn wij uitgegaan van een extra autonome loonkostenstijging van 1,5% vanuit 2016 plus, 0,4 % voor de periode 1/1/2017 t/m 1/5/2017. Daarnaast zijn wij ervan uitgegaan dat per 1/5/2017 een loonsverhoging aan de orde zal zijn van 2%. Met voornoemd percentage hebben wij ook voor de jaren 2018 t/m 2020 rekening gehouden. Tevens hebben wij met de stijging van de pensioenpremie netto circa 0,7% over de jaren 2017 t/m 2020 rekening gehouden.

Specificatie totale loonkosten stijging De toename van de personeelskosten totaal bedraagt € 388.000,-op basis van de aangepaste begroting 2017 incl. het sociaal domein. Voor een correcte analyse, dient een bedrag van € 261.418,-- te worden opgeteld bij de toename van € 388.000,--, zodat het uiteindelijke resultaat uitkomt op € 649.000,--.

Dit bedrag is opgebouwd uit: Stijging loonkosten circa 4,6% 2017 t.o.v. 2016

€ 250.000,-

Formatieaspecten: Uitbreiding personeel voor diverse functies Inclusief sociaal domein

- 302.000,-

40

Taakstelling reductie 1 fte

(2017)

-

60.000,-

242.000,-

€

492.000,-

Overige personeelskosten: Opleidingen

€

Inhuur

- 104.000,-

Salarisadministratie

-/-

56.000,-

-

3.000,--

Totaal extra personeelslasten

-

157.000,-

€

649.000,--

Taakstelling personeel In verband met de taakstelling in het kader van op weg naar 2020 is afgesproken vanaf 2016 gedurende drie jaar elk jaar 1 fte te reduceren. Inmiddels zijn 2 fte gereduceerd op basis van de begroting 2016 en 2017.

Specificatie Personeelslasten

Specificatie personeelslasten

Salarsissen conform staat B Inhuur derden Opleidingen Werving Ambtsjubilea Greenwheels en electrische auto Identiteitspasjes Personeelsfeest Kerstpakketten Representatie Arbo Driessen Jur kosten ext adv. Verzekeringen Ondernemingsraad Bedrijfshulpverlening Bijdrage PV Teambuilding Gedifferent. Beloning Stichting Rijk inkoopondersteuning Accountantskosten Verz. Portefeuille Opleidingen directie en management onvoorzien Totaal

2017

2016

8.437.597 146.056 189.000 30.000 10.000 7.500 750 15.000 5.000 4.500 35.000 50.000 10.000 6.000 15.000 14.000 3.500 20.000 2.500 110.250 25.000 20.000 15.000 9.000 9.180.653

8.206.000 42.000 133.000 30.000 10.000 7.500 1.000 15.000 5.000 4.500 35.000 52.950 6.000 4.000 15.000 14.000 3.500 20.000 2.550 114.500 24.000 22.500 15.000 9.000 8.792.000

41

De begrote kosten voor opleidingen bedragen in 2017 € 204.000,--, zijnde 2,4 % van de bruto loonkosten. Dit percentage ligt onder het landelijk gemiddeld van 3 á 4%. De vacaturegelden zijn verlaagd met € 104.000 en inhuur derden met datzelfde bedrag verhoogd. Eén van de afdelingsmanagers wordt tijdelijk ingehuurd.

Beleidindicatoren Op grond van de nieuwe regels in het Besluit Begroting en Verantwoording dienen gemeenten met ingang van 1.1.2017 beleidsindicatoren op te nemen in zowel de begroting als de jaarrekening. Onderstaand worden deze beleidsindicatoren aangegeven.

Formatie-indicator Deze indicator geeft inzicht in de toegestane formatie in fte van het ambtelijk apparaat zelf per 1 januari 2017 per 1000 inwoners. Deze indicator bedraagt 5.

Bezetting De indicator bezetting geeft aan het werkelijk aantal fte dat werkzaam is per 1 januari 2017 per 1000 inwoners. De indicator bedraagt 4,36. Dit betreft dus de formatie die werkelijk actief is.

Externe Inhuur Deze indicator geeft aan de kosten inhuur externen als % van de totale loonsom plus kosten inhuur externen. De indicator bedraagt 1,7%; zie staat specificatie personeelslasten inhuur derden.

Overhead Overhead is gedefinieerd zijnde alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces, uitgerekend als een percentage van de totale lasten. Dit percentage bedraagt 51%.

Automatiseringskosten De automatiseringskosten stijgen met circa € 68.000,-- ivm hogere lasten in het kader van de ontwikkeling van het Datacenter € 47.000,-- en deze kosten worden gedekt door verlaging van de personeelskosten conform het ICT-beleidsplan. Daarin is aangegeven dat een aantal reguliere fte’s die vrijkomen als gevolg van pensionering niet worden ingevuld. Daarnaast is er een verplichting ontstaan om over te gaan tot e-identificatie.

42

Dit heeft tot gevolg dat € 10.000,-- meer aan lasten zullen ontstaan. Het resterende verschil betreft kleine aanpassingen in diverse kapitaallasten.

Verloop automatiseringsbudgetten van 2016 naar 2017 ICT lasten

2016

2017

Internet, dataverbindingen Software Onderhoud Mozard (zaaksysteem) Hardware Uitwijk Printerpark Telefonkosten Data Center Ontwikkeling digitale p&c Ontwikkeling beveiliging Diversen e-identificatie Kapitaallasten

85.900 48.200 131.200 75.800 30.300 19.200 45.500 100.000 170.800 18.600 36.500 1.100 143.000

85.900 48.200 131.200 75.800 30.300 19.200 45.500 100.000 217.800 18.600 36.500 1.100 10.000 154.000

Totale lasten automatisering

906.100

974.100

Kantoorkosten De kantoorkosten stijgen met circa € 10.000,-- ivm met hogere portikosten voor verzending van poststukken voor het sociaal domein.

Huisvestingslasten OVER-gemeenten betaalt een vergoeding voor de huisvestingslasten aan beide gemeenten voor het gebruik voor haar ambtelijke organisatie. Uit het onderzoek naar reductie kantoorruimte OVER-gemeenten uit 2015 en het in 2016 opgestelde huisvesting- en organisatieplan is gebleken dat reductie van het aantal m2 tot de mogelijkheden behoort, indien ook het huisvesting- en organisatieplan van dekking wordt voorzien. Hiertoe is een investeringsbegroting voorgelegd. Op grond van het onderzoek uit 2015 is bij deze begroting de bezuinigingstaakstelling inzake de reductie overgenomen. De taakstelling voor OVER-gemeenten in 2017 betreft een besparing van € 200.000,- bij verhuur van de gereduceerde m2. Voor de jaren 2018 t/m 2020 is er sprake van een vermindering van de huurprijs van € 300.000,--.

43

Extra lasten aanpassing huisvesting

In het kader van het onderzoek naar een reductie van het aantal m2 gebruik door OVERgemeenten dienen een aantal investeringen binnen OVER-gemeenten plaats te vinden om dit te realiseren.

Het gaat hierbij om de navolgende investeringen met de daarbij behorende lasten: Inrichting ICT van de werkplekken met de daarbij Lasten ICT systemen incl. accessoires

€ 440.000,--

€ 97.250,--

Reeds meegenomen lasten in automatisering

-

80.000,--

Totaal

€ 17.250,--

Aanschaf van een ruimte reserveringssysteem

€ 27.500,--

€ 13.000,--

Aanschaf nieuw meubilair

€ 233.000,--

€ 29.750,--

Jaarlijkse opslagkosten archieven

€

6.000,--

Totaal aan jaarlijkse extra lasten

€ 66.000,--

Naast deze lasten zullen beide gemeenten ook nog noodzakelijke investeringen dienen te plegen om tot aanpassingen van hun gebouwen te realiseren om een optimale huisvestingssituatie te creëren.

Beleidsindicator apparaatskosten Het betreft hier de indicator voor de apparaatskosten, zijnde de noodzakelijke financiële middelen voor het inzetten van personeel, organisatie-, huisvestings-, materieel-, automatiseringskosten e.d. voor de uitvoering van de organisatorische taken. Deze indicator wordt als eenheid per inwoner uitgedrukt en bedraagt € 225,--.

Bijdrage aan werkorganisatie Bij de primitieve begroting 2016 werd geraamd dat de totale werkorganisatie een bijdrage voor 2017 diende te ontvangen van

€ 10.272.192,-

In november 2015 hebben gemeenten besloten het sociaal domein uit te breiden met

-

261.418,-

De nieuwe bijdrage wordt dan

€ 10.533.610,-

De bijdrage 2017 wordt

- 11.025.610,-

De stijging bedraagt voor 2017

€

492.000,-

44

Gelet op de financiële ontwikkeling is hierbij sprake van een stijging van € 492.000,--. Deze stijging kan als volgt worden verklaard: Structureel Autonome stijging personeelskosten ivm CAO/ABP ontwikkelingen *

€ 250.000,--

Stijging personeelskosten

-

126.000,--

Stijging kosten automatisering

-

10.000,--

Stijging kantoorkosten

-

10.000,--

Stijging lasten ivm nieuwe omgevingswet

-

30.000,--

Extra lasten aanpassing huisvesting

-

66.000,--

Totale stijging van de bijdrage

€

492.000,--

,

*Autonome ontwikkeling personeelskosten Deze ontwikkeling wordt vergoed aan gemeenten via de Algemene Uitkering. Op grond hiervan is het reëel ervan uit te gaan dat dit bedrag aan OVER-gemeenten zal worden doorgesluisd.

Efficiencytabel OVER-gemeenten 2011 t/m 2015 A Inflatie%

Kalenderjaren

B loonstijg.%

C netto lasten rekening x € 1.000

D gecorrigeerde netto lasten rekening x € 1.000

E gecorrigeerde netto lasten rekening incl. inflatie en loonst. x € 1.000

F effeiciency x € 1.000

G cumulatie efficiency x € 1.000

H cumulatie efficiency %

2011

2,34

0

9.992

9.708

9.708

0

0

0,0

2012

2,47

2

10.009

9.720

9.756

36

36

0,3

2013

2,53

2

10.018

9.793

9.923

130

166

1,7

2014

0,98

2,25

10.031

10.031

9.998

-33

133

1,3

2015

0,64

2,5

10.473

10.040

10.226

186

319

3,0

opmerkingen A. bij inflatie is uitgegaan van cbs cijfers B. bij loonstijging is uitgegaan van cijfers in het kader van CAO akkoorden C. netto lasten rekening betreft de rekeningen zoals deze zijn vastgesteld exclusief reservemutaties (exclusief jaar 2015) D. gecorrigeerde netto lasten rekening heeft te maken dat de navolgende correcties zijn uitgevoerd om een correcte vergelijking uit te voeren tussen de rekening jaren. In 2013 bouw en woningtoezicht overgeheveld op grond hiervan. 2011 en 2012 geschoond In 2014 ontstaat veiligheidsregio op grond hiervan 2011, 2012 en 2013 geschoond In 2015 ontstaat Sociaal Domein op grond hiervan 2015 geschoond van lasten Sociaal Domein E. In deze kolom de inflate en loonstijging verwerkt op de rekeningcijfers van de diverse jaren F. Efficiency per jaar G. Gecumuleerde efficiency oevr 2011 t/m 2015

45

PARAGRAFEN

Paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing Het weerstandvermogen bestaat uit de relatie tussen de weerstandcapaciteit en alle risico’s waarvoor geen maatregelen getroffen zijn en die van materiële betekenis kunnen zijn voor de financiële positie van OVER-gemeenten. Onder weerstandscapaciteit verstaan we de middelen en mogelijkheden waarover beschikt kan worden om onvoorziene tegenvallers in de bedrijfsvoering op te kunnen vangen.

Het huidige weerstandsvermogen bestaat uit : Het egalisatiefonds met als stand per 1-1-2016 De bestemmingsreserve sociaal personeelsbeleid per 1-1-2016

€ 154.257,100.000,-

De bestemmingsreserve onderzoek samenwerking per 1-1-2016

14.515,-

De bestemmingsreserve ict per 1-1-2016

71.800.-

Totaal

€ 340.572,-

De maximaal gewenste hoogte van het weerstandsvermogen van OVER-gemeenten bedraagt 2,5% van de lasten en is in 2015 bereikt. Dit is geregeld in de gemeenschappelijke regeling OVER-gemeenten. Dit egalisatiefonds dient om eventuele exploitatieschommelingen op te kunnen vangen.

Kengetallen Op grond van de voorschriften zijn in de begroting ook kengetallen opgenomen.

46

Netto schuldquote Netto schuldquote Bedragen x € 1.000,-

31-12-2015 jaarrekening

31-12-2016 begroting

A Vaste schulden B Netto vlottende schuld C Overlopende passiva

nvt 957

nvt

1.000

40

nvt

40

D Financiele Activa (excl verstr. leningen E Uitzettingen < 1 jaar F Liquide middelen G Overlopende activa H Totale baten excl. Mutaties reserves

Netto schuldquote (A+B+C-D-E-FG)/H*100%


nvt 1.080

nvt

1.064

148

nvt

40

66

nvt

60

10.785

nvt

11.059

-3%

nvt

0%

Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen Netto schuldquote gecorrigeerd Bedragen x € 1.000,-


A Vaste schulden B Netto vlottende schuld C Overlopende passiva

F Liquide middelen G Overlopende activa H Totale baten excl. Mutaties reserves Netto schuldquote (A+B+C-D-E-FG)/H*100%

31-12-2017 begroting nvt

957

nvt

1.000

40

nvt

40

D Financiele Activa (incl verstr. leningen E Uitzettingen < 1 jaar


nvt 1.080

nvt

148

nvt

1064 40

66

nvt

60

10.785

nvt

11.059

-3%

nvt

0%

47

Solvabiliteitsratio Solvabiliteitsratio Bedragen x € 1.000,-


A Eigen vermogen

341

31-12-2017 begroting nvt

170

1.338

nvt

1310

25,00%

nvt

13%

B Balanstotaal Solvabiliteit (A/B) x 100%


Grondexploitatie Over-gemeenten kent geen grondexploitaties en op grond daarvan wordt geen kengetal hiervoor weergegeven.

Structurele exploitatieruimte Structurele exploitatieruimte Bedragen x € 1.000,-




A Totale structurele lasten

10.538

10.696

11.058

B Totale structurele baten

10.629

10.696

11.058

C Totale str. Toevoegingen aan reserves

nvt

D Totale str. Onttrekkingen aan reserves

nvt

E Totale baten excl. Mut reserves

10.784

10.696

11.058

0,85%

0,00%

0,00%

Str. Exploitatieruimte ((B-A)+(D-C))/E x 100%

Belastingcapaciteit Over-gemeenten heft geen belastingen en op grond daarvan wordt geen kengetal hiervoor weergegeven.

►

Risico’s met beheersmaatregelen

Het Dagelijks Bestuur onderkent de noodzaak van risicomanagement als instrument om risico’s beheersbaar te maken en waar mogelijk te reduceren. Er wordt steeds meer risico’s bij de uitvoering van taken gelopen. Onder risico’s wordt verstaan het gevaar voor schade of verlies als gevolg van interne en externe omstandigheden. Het betreft risico’s waarvoor geen voorziening kan worden gevormd omdat de omvang niet bekend is.

48

Overheveling taken en invoering nieuwe basisregistraties De drie Decentralisaties en de invoering van nieuwe basisregistraties zoals de BGT en de BRP brengen extra werkzaamheden voor OVER-gemeenten met zich mee, zowel in de voorbereiding als bij de feitelijke uitvoering van deze nieuwe taken. Het risico bestaat dat deze taken niet volledig uitgevoerd kunnen worden met de beschikbare capaciteit. Door voor deze taken slim samen te werken met gemeenten en andere partijen, en daarnaast actief campagne te voeren voor aansluiting van meerdere gemeenten bij de gemeenschappelijke regeling OVER-gemeenten, kan dit risico worden beperkt.

Ontwikkeling Mozard In verband met de verdere ontwikkeling van het Mozard systeem en het niet meer ondersteunen van de berichtenadministratie door Gemeenteoplossingen wordt de berichtenadministratie ontmanteld. De lasten van deze ontmanteling lopen parallel op met de uitrol van het Mozard systeem. Het risico is dat het parallel oplopen bij uitval van de berichtenserver niet gerealiseerd kan worden zodat extra kosten ontstaan.

In deze paragraaf geven we inzicht in de belangrijkste risico’s bij Over-gemeenten en de daarbij behorende beheersmaatregelen. De hier geformuleerde risico’s en beheersmaatregelen bij inkoop en personeel zijn betrokken bij de Verbijzonderde Interne Controle (VIC). Voor ICT worden jaarlijks controles uitgevoerd in het kader van DigiD en……. In het overzicht geven we een beeld van de inschatting die we maken op de kans die we lopen op het daadwerkelijk ontstaan van dit risico.

Sectie 1.01 Onderwerp Beveiliging sofware

Risicotabel Omschrijving

Beheersmaatregel

Risico dat software

Gebruik van een

uitvalt als gevolg

antivirus programma.

Risicoka

Risicobedr

ns

ag

Laag

van virussen. Beveiliging software

Risico dat niet

Werken met rechten

ongeautoriseerde

AD/Powerfuse

Laag

collega’s gebruik maken van de software. Beveiliging hardware

Risico op

Instellen gebruik

Ruim 49

Onderwerp

Omschrijving

Beheersmaatregel

ongeautoriseerd

loginnaam en

gebruik en diefstal.

wachtwoord.

Risicoka

Risicobedr

ns

ag

Installeren van tweewegauthentic atie.

Fysieke beveiliging van ruimtes.

Mobile Device Management installeren.

Datalekken

Risico dat

Werken vanuit 4

persoonsgegevens

ogen principe.

op straat komen te

Geen mailings

liggen en dat de

en/of brieven

betreffende

verzenden zonder

personen hier

extra check.

schade van

ondervinden.

Ruim

Periodieke voorlichting voor medewerkers over regelgeving en veilig ICT gebruik.

Afsluiten bewerkerovereenk omsten.

Gebruik maken van encryptie.

Datalekken

Risico dat

datalekken niet tijdig gemeld

Inrichten

Laag

crisisteam.

820.000 (max)

Opstellen en

worden bij de

centraal

Autoriteit

beschikbaar

Persoonsgegevens.

stellen procedure datalekken.

Periodieke voorlichting over procedures.

Contractmanagement

Risico dat

Registeren in

contracten niet

TopDesk waarin

Laag

50

Onderwerp

Stroomuitval

Omschrijving

Beheersmaatregel

tijdig verlengd of

termijnen bewaakt

opgezegd worden.

worden.

Risico dat door

Plaatsing van een

stroomuitval de

noodgenerator.

organisatie niet

Afspraken met extern

meer bereikbaar is

datacenter over back-

en de primaire

up en

processen niet

uitvalprocedures.

Risicoka

Risicobedr

ns

ag

Laag

uitgevoerd kunnen worden omdat ICT faciliteiten niet beschikbaar zijn. Doorlooptijd nieuwe

Risico dat projecten

Waar nodig wordt

ict projecten

niet tijdig afgerond

gewerkt met een

worden door

projectstructuur.

Ruim

afhankelijkheden externe partijen en daardoor problemen ontstaan in de uitvoering. Nieuwe regelgeving

Risico dat we niet

Nieuwe regelgeving

tijdig kunnen

projectmatig

anticiperen op

oppakken.

Middel

regelgeving van het rijk. Kennis ICT landschap

Risico dat het ICT

Het in kaart brengen

landschap steeds

van de ICT

onoverzichtelijker

infrastructuur.

Laag

wordt door vergaande integratie van applicaties. Nieuwe

Risico dat een

Het in kaart brengen

samenwerkingsverba

nieuw

van systemen en

nden

samenwerkingsverb

infrastructuur.

and leidt tot andere

Terughoudend

systemen en/of

opereren in de

infrastructuur.

aanschaf van

Ruim

51

Onderwerp

Omschrijving

Beheersmaatregel

Risicoka

Risicobedr

ns

ag

systemen. Uitval systemen

Risico dat we niet

Bijgewerkte en

voldoen aan de

uitgevoerde

wettelijke termijnen

beheersprotocolle

om binnen een

n.

bepaalde tijd weer

in bedrijf te zijn.

Laag

Uitwijkregeling met leverancier GBA.

Kennis over systemen

Risico dat door

bij gebruikers

overgang naar andere systemen,

Aanbieden

Middel

opleidingen

Begeleiding

gebruikers

organiseren in de

onvoldoende

1e weken van de

kennis hebben over

overgang.

de functionaliteiten. Inkopen

Risico dat uitgaven

De budgetbeheerders

zijn verantwoord

controleren of

terwijl de

gefactureerde

ingekochte

goederen en diensten

goederen of

daadwerkelijk zijn

diensten niet of

geleverd en coderen

niet volledig zijn

de factuur. De

geleverd.

budgethouder

Laag

accordeert vervolgens de factuur. Inkopen

Risico op onjuiste

De budgethouder

boeking van

controleert de

uitgaven (onjuiste

juistheid van de door

boekingscombinati

de budgetbeheerder

e)

aangegeven codering

Laag

van facturen en accordeert deze. Inkopen

Risico dat

Een medewerker

betalingen worden

controleert

verricht aan een

maandelijks

niet

steekproefsgewijs de

rechthebbende, bv.

gemuteerde

Laag

52

Onderwerp

Omschrijving

Beheersmaatregel

door ten onrechte

crediteuren-

(niet) wijzigen van

stamgegevens op

crediteuren-

juistheid aan de hand

stamgegevens.

van de achterliggende

Risicoka

Risicobedr

ns

ag

factuur. Aanbestedingen

Risico dat

Europese

aanbestedingen

aanbestedingen

niet conform wet-

worden begeleid

en regelgeving

door een

lopen.

medewerker van

Laag

Stichting Rijk.

Bij de start van het jaar worden de voorgenomen inkopen besproken met een medewerker van Stichting Rijk en wordt de ondersteuningsbe hoefte bepaald.

Er is een toolkit beschikbaar ter ondersteuning van medewerkers.

Personeel

Risico dat lonen,

De afdelingsmanagers

salarissen en

autoriseren per

sociale lasten niet

kwartaal de

juist zijn,

bezettingsoverzichten

bijvoorbeeld

per organisatorische

doordat er lonen

eenheid en

wordt uitbetaald

controleren hiermee

aan niet (meer) in

of er medewerkers

dienst zijnde

onterecht of onjuist

medewerkers.

op staan ten opzichte

Laag

van de begroting en/of de werkelijkheid. Personeel

Risico dat lonen,

Jaarlijks wordt een

53

Onderwerp

Omschrijving

Beheersmaatregel

salarissen, sociale

controleverklaring

lasten niet juist

ISAE3402 type 2

en/of volgens de

gevraagd van de

geldende wet en

salarisverwerker.

Risicoka

Risicobedr

ns

ag

regelgeving worden berekend. Personeel

Risico dat door

Alle mutaties die door

OVER-gemeenten

de salarisverwerker

aangeleverde

zijn verwerkt worden

mutaties niet juist,

gecontroleerd vanuit

niet volledig en/of

aangeleverde

niet rechtmatig zijn

mutaties.

Laag

verwerkt. Personeel

Risico dat mutaties

Jaarlijks wordt een

in afdracht-

controleverklaring

/belastingpercenta

ISAE3402 type 2

ges, franchise, etc.

gevraagd van de

niet juist en of niet

salarisverwerker.

Laag

rechtmatig zijn.

54

Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Verbonden partijen Het “besluit begroting en verantwoording gemeenten” verstaat onder een verbonden partij een privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie waarin de gemeenschappelijke regeling een bestuurlijk en een financieel belang heeft. Financieel belang: Een aan de verbonden partij ter beschikking gesteld bedrag dat niet verhaalbaar is, indien de verbonden partij failliet gaat onderscheidenlijk het bedrag waarvoor aansprakelijkheid bestaat, indien de verbonden partij haar verplichtingen niet nakomt. Bestuurlijk belang zeggenschap, hetzij uit hoofde van vertegenwoordiging in het bestuur, hetzij uit hoofd van stemrecht. Naam verbonden partij vanuit GR in bestuur : St. Regionaal Inkoopbureau IJmond en Kennemerland vertegenwoordigd door:

Directeur OVER-gemeenten

Doel/openbaar belang

Het creëren van voordelen op zowel financieel, kwalitatief als procesmatig gebied voor gemeenten, onder andere door het faciliteren van een regionaal inkoopbureau

Ontwikkelingen

Onderzoek naar uitbreiding deelnemende gemeenten en onderzoeken de mogelijkheden inzake een uitbreiding van de dienstverlening aan derden

Balansgegevens

Eigen Vermogen: € 393.049,Vreemd vermogen: € 252.708,Gegevens jaarrekening 2014

Bijdrage aan de stichting

2015: € 110.500,-

Rekeningresultaat

Rekening resultaat 2014: € 23.314,-

Mogelijke Risico’s voor de GR

Door het eventueel opheffen van de stichting zou OVER-gemeenten kunnen worden aangesproken voor een bijdrage in het nadelig liquidatieresultaat. Het risico hiervan wordt echter klein geacht.

55

Paragraaf Financiering In 2010 is door het Algemeen bestuur van OVER-gemeenten een treasurystatuut vastgesteld. Dit statuut voldoet aan de Wet Financiering Decentrale Overheden (Wet Fido) en schept een duidelijk kader voor de treasuryfunctie. Ook is in 2010 een overeenkomst gesloten met de Bank voor Nederlandse Gemeenten (BNG) waarin het bancaire verkeer geregeld is, zoals het aantrekken van kortlopende en eventueel langlopende middelen. OVER-gemeenten verkrijgt zijn financiële middelen door de maandelijkse bijdragen van de deelnemende gemeenten. Deze dekken over het algemeen de reguliere exploitatie-uitgaven af. Eveneens is OVER-gemeenten verplicht het schatkistbankieren uit te voeren om zo bij te dragen aan een lager tekort van de totale Overheid. Tot nu toe heeft OVER-gemeenten geen kortlopende dan wel langlopende middelen aan hoeven trekken. Dit kan in de toekomst wel het geval zijn, wanneer OVER-gemeenten steeds meer investeringen gaat doen, die de individuele gemeenten hadden moeten doen in het geval er geen gemeenschappelijke regeling zou zijn geweest. Door het werken met één ondersteunende gemeenschappelijke regeling zijn deze investeringen per saldo lager dan wanneer de individuele gemeenten ieder hun eigen investeringen hadden moeten doen.

Renteberekening Externe rentelasten over de korte en lange financiering Externe rentebaten

€ 20.000,-/-

-

,

Totaal door te rekenen externe rente

€ 20.000,-

Rente over eigen vermogen

-

0

Rente over voorzieningen

-

0,

De aan taakvelden toe te rekenen rente

€ 20.000,-

De werkelijk aan taakvelden toegerekende rente

-

Renteresultaat op het taakveld treasury

€

20.000,-, 0,

56

BIJLAGEN

Missie, visie en kernwaarden OVER-gemeenten Missie "Wij ondersteunen gemeentebesturen om innovatief en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en producten te leveren aan inwoners, bedrijven en instellingen. Gemeenten zijn op deze manier in staat hun doelen te verwezenlijken."

Visie In 2020 zijn wij: •

Een vraaggestuurde dienstverlener

•

Een toegangspoort tot de overheid

•

Een aantrekkelijke werkgever

•

Een innovatieve, ‘anders' denkende organisatie

•

Een aantrekkelijke partner

Kernwaarden •

Plezierig en passievol werkgeverschap

•

Innovatie en flexibiliteit

•

Praktisch en pragmatisch (KISS = niet moeilijker maken dan het is)

•

Betrouwbaar, (een partner waarop je kunt bouwen)

•

Samen

57

58

BIJLAGE 2

BIJLAGE 3

Bijlage 4

Informatie beveiligingbeleid beleid Binnen OVER-gemeenten wordt onder informatiebeveiliging verstaan:het treffen en onderhouden van een samenhangend pakket van maatregelen ter waarborging van de betrouwbaarheid van het informatie voorzieningsproces. Betrouwbaarheid is de overkoepelende term voor beschikbaarheid (continuïteit, responstijd), integriteit (juistheid, volledigheid, tijdigheid, geoorloofdheid) en vertrouwelijkheid (exclusiviteit). Hiermee wordt aangegeven in welke mate de organisatie zich kan verlaten op een informatiesysteem voor haar informatievoorziening en de uitvoering van haar taken. Dit betreft zowel de technische, de organisatorische, als de menselijke aspecten. Hierbij kijken we dus naar het informatiesysteem in ruime zin en wordt tot het systeem gerekend het geheel van de data en de technieken en faciliteiten om data te ordenen en te interpreteren en óók de ermee verbonden organisatie, personen en procedures. Informatiebeveiliging bevind zich binnen een context van enerzijds wet en regelgeving, richtlijnen, bestpratices en (zelf-)regulering Door de gemeenten Oostzaan en Wormerland is de Resolutie Informatieveiligheid1 onderschreven. Hiermee hebben de gemeenten zich geconformeerd aan het belang van Informatiebeveiliging en hebben de gemeenten aangegeven hierop te willen en zullen investeren. Door de IBD is voor gemeenten de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten (BIG) ontwikkeld op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR) het Voorschrift Informatiebeveiliging rijksoverheid (VIR). De BIG bestaat uit twee delen een Strategische- en een Tactische Baseline2. Bestuur en management hebben met deze baseline een instrument in handen waarmee zij in staat zijn om te meten of de organisatie ‘in control’ is op het gebied van informatiebeveiliging. Strategische BIG De Strategische BIG geldt voor alle Nederlandse gemeenten en de daaronder vallende diensten, bedrijven en instellingen. De Strategische BIG omvat de bedrijfsvoeringsprocessen, onderliggende informatiesystemen en informatie van de gemeente in de meest brede zin van het woord. De Strategische BIG is van toepassing op alle ruimten van een gemeentehuis en aanverwante gebouwen, alsmede op de apparatuur die door de ambtenaren binnen een gemeente gebruikt wordt bij de uitoefening van hun taak op diverse locaties. De Strategische BIG heeft bovendien betrekking op alle informatie die daarbinnen verwerkt wordt. Als informatiesystemen niet fysiek binnen de gemeente draaien, is deze Strategische BIG ook van toepassing. De BIG strekt dus verder dan de gemeentelijke (ICT-)voorzieningen. Tactische BIG De Tactische BIG is het normenkader dat de beschikbaarheid, integriteit en exclusiviteit van gemeentelijke informatie(systemen) bevordert. De Tactische BIG is een richtlijn die een totaalpakket aan informatiebeveiligingscontrols en -maatregelen omvat die voor iedere gemeente noodzakelijk zijn om te implementeren. Deze Tactische BIG is opgezet rondom bestaande normen; de NEN/ISO 27002:2007 en de BIR. Voor specifieke maatregelen is in de Tactische BIG ook gebruik gemaakt van de Wet bescherming persoonsgegevens (WBP), Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (de SUWI-wet), Gemeentelijke Basisadministratie (GBA en de opvolger BRP), Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) en de Wet Paspoortuitvoeringsregeling (PUN).

1

De resolutie informatieveiligheid is onderschreven door de leden van de VNG in de BALV bijeen op 29 november 2013 te Utrecht (zie bijlage).

2 De Strategische BIG is ontwikkeld voor alle werknemers binnen de gemeente, maar met name; College burgemeester en wethouders en gemeentesecretarissen. De Tactische BIG is ontwikkeld voor alle werknemers binnen de gemeente, maar met name; IB functionarissen, lijnmanagers, beleidsmakers, personeelszaken, fysieke beveiliging, ICT-diensten en –infrastructuren, applicatie- en systeemeigenaren, informatiebeveiligingsadviseurs en ICT-auditors en externe leveranciers..

Wet- en regelgeving (WBP, BRP SuWi, BAG, PUN)

Standaarden en Normen (NEN/ISO 27001:2007)

Baseline Informatie beveiliging Rijksdienst (BIR)

Voorschrift Informatiebeveiliging Rijksoverheid VIR

e

Gemeentelijk beleid

Strategische Baseline Gemeenten

Gemeentelijke beveiligingsbeleid

Baseline Gap Analyse

Tactische Baseline Gemeenten Aanvullend gemeentelijk beveiligingsbeleid

Impactanalyse Beveiligingsstandaarden

Informatie Beveiliging patronen

Aanvullend OVERgemeenten beveiligingsbeleid

Informatie beveiligingsplan OVER-gemeenten beleid

IT-specifieke beveiligings procedures

Beveiligings procedures Implementeren maatregelen

Do-check-plan cyclus

Bewaken en verantwoorden

IBD operationeel OVER-gemeenten maakt voor gebruik van de door het IBD ontwikkelde producten voor de implementatie van de BIG. OVER-gemeenten heeft in dat kader voor de gemeenten Oostzaan en Wormerland de Gap-analyse en Impactanalyse gemaakt. Vanuit deze Gap en Impactanalyse zijn de implicaties voor de uitvoering van de BIG en de (noodzakelijke en gewenste) veranderingen inde informatiebeveiliging inzichtelijk gemaakt. Belangrijk is om steeds in gedachten te houden dat de implementatie van de BIG en de veranderingen in de informatiebeveiliging de gehele gemeente en OVER-gemeenten organisatie betreft. De invoering van de BIG is niet vrijblijvend, een harde deadline is echter (nog) niet gesteld. Als richtlijn wordt 2017 gezien op basis van de “Visiebrief digitale overheid 2017 d.d. 23 mei 2013”. Het informatiebeveiligingsbeleid en de implicaties uit de BIG worden door middel van informatiebeveiligingsplan(nen) en/of informatiebeveiligingsparagrafen in het afdelingsplan concreet en geoperationaliseerd. In de informatiebeveiligingsplannen wordt beschreven welke maatregelen ingevoerd zijn danwel ingevoerd gaan worden. In de planning wordt voor maatregelen die nog niet zijn ingevoerd aangegeven op welke manier, door wie en binnen welk tijdsbestek uitvoering wordt gegeven aan de invoering. De invoering van de BIG kent ook een financieel aspect doordat er veel nieuwe richtlijnen en eisen worden gesteld die investeringen noodzakelijk maken.

mevrouw,

Recommend Documents